Aporte de Alfred Chandler a la estrategia

Alfred Chandler Jr. se le atribuye en 1962 la introduccin y desarrollo de la nocin de estrategia en el campo de investigacin de la historia econmica de las empresas adems de iniciar con una serie de investigaciones dedicadas a sealar la importancia de las grandes corporaciones gerenciales en el crecimiento y desarrollo econmico de los Estados Unidos de Norteamrica, Gran Bretaa y Alemania. Las primeras aportaciones de Alfred Chandler Jr. se llevaron a cabo antes de que aparecieran las primeras firmas consultoras en direccin estratgica. A comienzos de la dcada de 1960, fue fundada la Boston Consulting Group, cuando Bruce Herderson dej Arthur D. Little, Inc, y la McKinsey & Co, solo eran una firma consultora, que se dedicada a la reestructuracin de las organizaciones, en esos aos no existan el inters por desarrollar una disciplina del conocimiento en la administracin, que delimitara como objeto de estudio a las estrategias de direccin, como un campo de accin posible para las intervencin de firmas consultoras. En esos aos Chandler fue el primer historiador econmico de las empresas en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo de la gerencia y el xito de las corporaciones. Alfred D. Chandler, fue el primero en argumentar y probar que es indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga un resultado exitoso, l fue uno de los padres de la planeacin estratgica, despus de hacer un estudio entre grandes corporaciones americanas como Du Pont, General Motors y Sears Roebuck entre 1850 y 1920, escribi su libro Strategy and Structure, publicado en 1967, donde defini que haba cuatro estrategias bsicas de crecimiento que normalmente son utilizadas en forma secuencial por las organizaciones para asegurar su supervivencia y sugiri la estructura apropiada para cada etapa de desarrollo y por tanto, sugiri tambin, que es la estructura la que sigue a la estrategia y no al contrario.

Las cuatro estrategias de Chandler son: 1) Expansin en Volumen. 2) Dispersin Geogrfica. 3) Integracin Vertical. 4) Diversificacin de productos/servicios.

El Dr. Chandler tiene un buen punto, por ejemplo, en la milicia, si tengo una estrategia terrestre ofensiva, la estructura de ataque probablemente sera los tanques adelante, despus la artillera y al final la infantera. Por el contrario, si voy a defender militarmente, probablemente lo lgico sea que tenga los tanques atrs, la infantera y la artillera enfrente. Tiene cierta lgica, que la estrategia preceda a la estructura, si lo pensamos, cmo puede definirse una estructura si no se ha definido la estrategia? En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los lmites del combate.

En esta era de la nueva economa ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin parcial. En ste caso si las cosas salen bien ser por una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy da puede ser favorable, pero maana puede ser un peligro.

La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en da y lo seguir siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay

que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rpida contramaniobra. Sin embargo, la respuesta no es tan simple como parece, porque la estrategia y la estructura, estn ntimamente ligadas y no es posible separarlas en la realidad, como en la academia Primero estrategia, se luego hace: estructura.

Un consultor externo tpico, analiza los factores de manera simplificada y es comn que llegue a una conclusin lgica causal. Si la estrategia actual no es la correcta, debemos de cambiar hacia esta nueva direccin estratgica, Preparen, apunten, Fuego. La corporacin toma la determinacin de que cambiar su estrategia y se reorganiza, al ver que su organizacin no est haciendo lo necesario para alcanzar la nueva estrategia, llega a la conclusin de que no es funcional y se deshace de las personas que bloquean la nueva estrategia y contrata nuevo personal, esto es un dao colateral de ver el problema linealmente, primero estrategia y despus estructura, termina en una ciruga mayor que es altamente costosa para la organizacin. Lo que sucede es que el consultor externo tradicional, no est inmerso en la organizacin y no sufrir el proceso de cambio, por lo que no prev que esta frmula es extremadamente desgastante y costosa. Si se lleva a cabo, la organizacin puede tardar aos en volver a integrarse, o bien, optar por otra opcin, que es la de felicitar al consultor. Bravo, qu gran idea y poner la propuesta elegantemente en un cajn y que no se implemente.

La consultora tradicional normalmente genera ideas extraordinarias y muy inteligentes. Es como alguien que te ofrece las mejores semillas, enriquecidas y mejoradas, listas para plantarse y obtener los mejores frutos. Pero finalmente, si la tierra est congelada, o no preparada para las semillas, stas sern infrtiles.

La metodologa no empieza por las semillas, que son muy importantes, pero no es la primera etapa del cambio. Primero es necesario preparar la tierra, ararla, ponerle fertilizante, oxigenarla, echarle agua y despus, podemos sembrar las semillas que queramos y la probabilidad de xito es mucho mayor. Que quiero decir con esto, que la

estructura no puede olvidarse y dejarse para despus de la estrategia, la estructura debe de considerarse desde el inicio de la concepcin de la estrategia e irse preparando para que la implementacin sea exitosa, su diseo es prcticamente simultneo. Para mayor claridad, podemos decir que la estrategia es el Como, y la misin no es estrategia, porque trata del Qu y el Porqu; en que negocio estamos y que queremos ser y porqu; es una idea general de lo que queremos lograr, pero esta informacin nos da las bases para una estructura genrica e iniciar el proceso interactivo. Es un proceso donde se ve la forma y el contenido. Estos dos factores son interdependientes. Hay organizaciones que no cambian su estructura por aos, y cuando por fin lo hacen, hacen un gran cambio estructural y el trastorno es tremendo. Creemos que en un mundo cambiante y dinmico, cualquier organizacin exitosa debe de estar tambin cambiando continuamente y ver el cambio como algo natural y positivo.

Las organizaciones, normalmente deben de estar modificando la estrategia de acuerdo a su Misin, metas, objetivos y al entorno cambiante, atendiendo a las oportunidadesamenazas, por tanto, tambin deben de estar modificando su estructura constantemente, cada tres o seis meses. A esto se le llama sistema de buceo organizacional; en la superficie podemos hacer algo y luego nada; pero abajo del agua, cuando buceamos, llevamos peso extra, que necesitamos compensar haciendo pequeos movimientos constantes de las aletas para mantenernos en una posicin. Si nos quedamos estticos, nos iremos al fondo. Esto es lo que las organizaciones necesitan, mantenerse continuamente en movimiento, constantemente adaptndose y cambiando hacia donde quieren ir.

Las organizaciones deben de acostumbrarse al cambio como una forma de vida. Un excelente ejemplo son los rboles, si queremos trasplantar un rbol crecido o una palmera grande a otro lugar, la probabilidad de que muera es alta. Pero hay quienes quieren una palmera grande para ponerla en el centro de un restaurant o para su jardn. Entonces a alguien se le ocurri una idea brillante, un vivero de rboles crecidos, sembr un rbol y

cada ao lo cambiaba de lugar. El rbol se acostumbra al cambio y despus de 10 o 15 aos, tiene un rbol crecido que puede trasplantar a donde quiera, ya est acostumbrado al cambio. Es algo natural que lo trasplanten.

En una organizacin se debe hacer lo mismo, hacer los cambios sin crear conmocin, que sean vistos como algo bueno y natural, pero esto no es algo fcil, porque cada quien en la organizacin tiene intereses y expectativas que tenemos que considerar. Cmo lo hacemos? La solucin est en un juego de nios, todos conocemos el juego de las sillas musicales, los nios dan vueltas alrededor de unas sillas y cada vez que se para la msica, cada quien tiene que sentarse en una silla y quien no tenga silla, est fuera del juego. Cada ronda se quita una silla y saben que hay probabilidad de quedar fuera, por lo que se empujan, jalan la silla, se avientan, o lo que sea necesario para competir por la silla y no quedar fuera. El ganador es quien logra estar sentado en la ltima silla al parar la msica. En hacemos lo opuesto, al iniciar el juego, en vez de quitar sillas, aumentamos sillas, siempre hay potencialmente ms cosas que hacer de lo que podemos hacer hoy, por lo que debera de haber un lugar para todos. Si esto es claro para todos, no hay problema en que cambien sus funciones, saben que tendrn siempre una silla, puede que no les sea tan confortable para ellos como la anterior, pero si saben que es por el bien de la organizacin y al final, esto les beneficia, adelante.

A esto le llamamos el Sndrome del pastel creciente, mientras sepa que el pastel ser ms grande, no me importa cambiarme de silla, porque al final me tocar un pedazo ms grande de pastel. Pero si creo que el pastel se va a achicar, entonces si voy a pelear, porque no me quiero quedar sin pastel, ste es el efecto del juego de las sillas musicales. Por tanto, la estrategia no precede realmente a la estructura, lo que se tiene que hacer es definir primero la misin con un enfoque ms amplio, ya que siempre habr ms oportunidades que las que podemos aprovechar, relativamente podemos vernos pequeos con lo que podemos lograr y al hacer esto, se produce el Sndrome del Pastel creciente, el cual nos dar

una mayor flexibilidad y todos estarn contentos de reubicarse cuando sea necesario, por el bien de la organizacin.

Con la nueva misin, definimos una nueva estructura genrica, la cual tendr oportunidad de explicar en otro escrito posterior, la gente con nueva misin y nueva estructura, estar ms abierta a disear la nueva estrategia e implementarla, porque hemos creado un nuevo ambiente positivo, como si en un acuario aumentamos ms rocas, plantas y colores y los reubicamos, ahora ya tenemos el ambiente necesario para nuevos peces. Es ms fcil planear el futuro y que diseemos los detalles del Como implementaremos la nueva misin, o sea, iniciar la estrategia, al hacer un ambiente de mayor apertura. Entonces, empezamos en Qu queremos hacer y Porqu- la misin, luego el Quien lo hace la estructura genrica y despus vamos al Como, los detalles de la estrategia. La siguiente etapa ser la asignacin de recursos, despus la definicin y diseo de los flujos de informacin y finalmente el sistema de incentivos, as finalizamos con la nueva estructura que refleja la nueva misin y la nueva estrategia.

Concluyendo: la estructura debe estar diseada de tal manera que facilite el empeo estratgico de una empresa y, por tanto, sigue a la estrategia. Sin una estrategia o razn de ser (misin) la estructura carece de importancia.