6 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var.

2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
t o avoi d subj ect s l i ke process re-desi gn, process-cent ered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas Jar./Var. 2000
RESUMO
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de signifi-
cados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de
processo empresarial.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
3ao Pau|o, v. 10 r. 1 p. -19
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 7
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
@2000, 4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas / EAE3P / F0v, 3ao Pau|o, 8ras||.
O QUE SO OS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
Iaz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). No existe um produto ou um servio oIereci-
do por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma Iorma, no Iaz sentido existir um proces-
so empresarial que no oIerea um produto ou um
servio.
Na concepo mais Ireqente, processo e qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e Iornece um output a um
cliente especiIico. Os processos utilizam os recursos
da organizao para oIerecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais Iormalmente,
um processo e um grupo de atividades realizadas
numa seqncia logica com o objetivo de produzir
um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especiIico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa ideia de processo como um Iluxo de trabalho
com inputs e outputs claramente deIinidos e tareIas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem
umas das outras numa sucesso clara vem da tradi-
o da engenharia (que tambem deu origem a ideia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
equipamentos e outros bens tangiveis , mas tambem
podem ser inIormaes e conhecimento. Nessa viso,
os processos tambem tm inicio e Iinal bem determi-
nados. Essa abordagem, caracteristica dos adeptos do
aperIeioamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocinio da engenharia industrial.
No entanto, o Iluxo de trabalho e apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades so mais interdependentes e realizadas
numa seqncia especiIica. Essa deIinio estrita dei-
xa de Iora processos que no tm inicio e Iim claros
ou cujo Iluxo no e bem deIinido. As vezes, alguns
desses processos tm impacto maior que os demais
na propria viabilidade da empresa, como aqueles li-
gados a sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e a avaliao do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos basicos de processos empresa-
riais Iormam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no Iluxo de ma-
teriais, ate o modelo mais abstrato, que se Iundamen-
ta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais caracteristicas desses modelos e
oIerece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais so
Iormados de atividades claramente delineadas em ter-
mos de conteudo, durao e consumo de recursos deIi-
Caractersticas
Quadro 1 - Espectro dos principais modeIos de processos
FIuxo de materiaI
FIuxo de trabaIho
Processo como ExempIo
inputs e outputs cIaros
atividades discretas
fIuxo observveI
desenvoIvimento Iinear
seqncia de atividades
incio e finaI cIaros
atividades discretas
seqncia de atividades
Processos de fabricao
industriaI
DesenvoIvimento de produto
Recrutamento e contratao de
pessoaI
Srie de etapas caminhos aIternativos para o resuItado
nenhum fIuxo perceptveI
conexo entre atividades
Modernizao do parque
industriaI da empresa
Redesenho de um processo
Aquisio de outra empresa
Atividades
coordenadas
sem seqncia obrigatria
nenhum fIuxo perceptveI
DesenvoIvimento gerenciaI
Negociao saIariaI
Mudana de estados evoIuo perceptveI por meio de indcios
fraca conexo entre atividades
duraes apenas previstas
baixo nveI de controIe possveI
Diversificao de negcios
Mudana cuIturaI da empresa
8 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, e mais interes-
sante organizar os processos por etapas. E o caso,
por exemplo, dos processos de modernizao empre-
sarial ou de diversiIicao de negocios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-
dade, entendem que as atividades de diversos pro-
cessos empresariais so apenas inter-relacionadas e
que a essncia dos processos e a coordenao das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). E o caso de
processos de sucesso empresarial, desenvolvimen-
to de tecnologia e negociao salarial.
Observamos, tambem, que os passos de certos pro-
cessos organizacionais no precisam ser cuidadosa-
mente deIinidos nem consistentes ou realizados numa
seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-
po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernizao da in-
dustria bancaria ou o processo de estruturao de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial tambem pode ser deIinido
como qualquer trabalho que seja recorrente, aIete al-
gum aspecto da capacitao da empresa (organi:ational
capability), possa ser realizado de varias maneiras dis-
tintas com resultados diIerentes em termos da contri-
buio que pode gerar com relao a custo, valor, ser-
vio ou qualidade e envolva a coordenao de esIor-
os para a sua realizao (Keen, 1997).
Em Iuno da interdisciplinaridade caracteristica
da Administrao de Empresas, e importante reconhe-
cer o emprego da palavra 'processo em outras areas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-
pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Politica, sempre com
acepes semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diIerentes.
OS PROCESSOS NO FABRIS NAS
EMPRESAS
A intensa utilizao do conceito de processo na
modernizao das empresas provavelmente tem ori-
gem na tentativa de aplicao no ambiente de escri-
torio das tecnicas de aperIeioamento do trabalho que
Ioram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-
alves, 1990).
Os processos na area Iabril so Iaceis de se
observar, tanto nos periodos de bom Iuncionamento
como na ocorrncia de problemas. O desperdicio e o
retrabalho so claramente identiIicaveis, e o Iluxo
do material e to importante que os equipa-
mentos e equipes de trabalho so dispostos
ao longo dele. Toda uma cincia de aperIei-
oamento dos processos industriais Ioi de-
senvolvida ao longo de decadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situaes de tra-
balho nos escritorios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-
critorios segue um Iluxo conduzido pelos ca-
bos da rede inIormatizada, e o deslocamento
do trabalho no e to Iacilmente observavel.
Muitas vezes, o Iuncionamento das empre-
sas exige a organizao de processos provi-
sorios, de durao limitada. Geralmente, es-
ses processos provisorios so horizontais, embora al-
guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-
pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-
dos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos
negocios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresa-
riais so atividades coordenadas que envolvem pes-
soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-
cessos em geral, e em particular, de negocio repre-
sentam uma nova abordagem a coordenao de ativi-
dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenao em vez de
Iluxos de trabalho ou Iluxos Iisicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenhari a e no TQM (1ot al Qual i t y
Management) (Keen, 1997), e importante para poder
identiIicar e tratar processos no industriais como
importantes ativos de negocio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um deter-
minado conjunto de tareIas, sob o ponto de vista dos
especialistas em analise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa Iorma, a deIinio inclui no ape-
nas as tareIas a serem executadas mas tambem o nu-
mero de operadores, a distribuio do trabalho entre
Todo trabalho importante realizado
nas empresas faz parte de algum
processo. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 9
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eIi-
cincia e os resultados esperados. Liga-se tambem a
noo de metodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
'a Iorma pela qual as coisas so Ieitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-
te de deIinir processo empresarial e 'como produzir
alguma coisa (Malone et al., 1997).
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-
ciais (aquelas atividades que so criticas para que se-
jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-
madas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos niveis organizacio-
nais e praticas gerenciais. Assim, elas so os proces-
sos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos seIecionados
Quadro 2 - ExempIos de processos empresariais seIecionados
FamIia de processos
Administrao geraI Definio de viso
DesenvoIvimento de Iideranas
Gerncia de contas
Comunicaes internas
Projees econmicas e setoriais
Manufatura Gesto da quaIidade
PIanejamento da capacidade
PIanejamento da produo
ControIe de estoques
Suprimentos
Distribuio
Marketing Definio de preos
Gesto de canaI
Introduo de produtos
Pesquisa de marketing
PIanejamento de propaganda
Educacionais DesenvoIvimento de habiIidades
Educao do consumidor
DesenvoIvimento gerenciaI
DesenvoIvimento de
tecnoIogia
Pesquisa e desenho
AvaIiao de tecnoIogia
SeIeo de novos produtos
Definio de padres
Gesto de projetos
Teste de prottipos
Financeiros Gesto de oramento empresariaI
PIanejamento de investimentos
Acompanhamento do desempenho
Gesto de crdito de cIientes
Gesto de caixa
DesmobiIizao de ativos
Organizacionais PIanejamento de recursos humanos
Programa de demisso voIuntria
Recrutamento e seIeo
AvaIiao de desempenho
Promoo
Legais ReguIamentao Registro e controIe de patentes
De aIiana Gesto de parcerias Joint ventures
Comerciais Incentivos e recompensas para fora
de vendas
Marketing direto
Gesto de fiIiais
Gerenciamento de
Iinha de produto
Gesto de produto especfico
ConsuItoria
Outsourcing
De suporte ao cIiente Suporte tcnico
Gesto de instaIaes
Garantia
Reparo
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
10 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
uma coleo abrangente de sistemas empresariais se-
lecionados. E notavel a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A deIinio de processo pela descrio da transIor-
mao de inputs em outputs de valor no e suIiciente
para especiIicar o assunto que interessa. Um processo
tipico tambem envolve endpoints, transIormaes,
feedback e repetibilidade. As transIormaes ocorri-
das num processo podem ser Iisicas, de localizao e
transacionais (transIormao de itens no tangiveis).
O emprego de todos esses atributos na deIinio do
processo permite garantir condies mais adequadas
para a sua analise e gesto.
As caracteristicas basicas dos processos ajudam a
ilustrar as diIerenas entre os processos de manuIatu-
ra e os de servios, conIorme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padro de interao entre os in-
dividuos da organizao leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente deIinido de regras e comporta-
mentos, que e essencial para a estabilizao do Iuncio-
namento de determinados individuos e grupos nas or-
ganizaes.

O pessoal de Organizao chama esses

padres de interao de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
As vezes, e interessante separar os processos de pro-
duo dos bens e servios oIerecidos dos demais pro-
cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-
nados com a gesto da empresa e os de apoio aos pro-
cessos produtivos (Harrington, 1991).
Existem trs categorias basicas de pro-
cessos empresariais:

os processos de ne-
gocio (ou de cliente) so aqueles que ca-
racterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que e re-
cebido por um cliente externo; os proces-
sos organizacionais ou de integrao or-
ganizacional so centralizados na organi-
zao e viabilizam o Iuncionamento coor-
denado dos varios subsistemas da organi-
zao em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negocio; e os
processos gerenciais so Iocalizados nos gerentes e
nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classiIicao geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais caracteristicas e exem-
plos, e apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em Iuno da sua capacidade de gerar
valor, do Iluxo basico, da atuao e da orientao ba-
Manufatura
Quadro 3 - Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura
Caracterstica Servio
Propriedade (quem o
responsveI)
Definio geraImente cIara Tende a ser ambgua ou o processo
tem vrios donos
Fronteiras (pontos iniciaI e finaI) CIaramente definidas Pouco ntidas, difusas
Pontos de controIe (reguIam
quaIidade e do feedback)
EstabeIecidos de forma cIara e formaI Freqentemente no existem
Medies (base estatstica do
funcionamento)
Fceis de definir e de gerenciar Difceis de definir, geraImente no
existem
Aes corretivas (correo de
variaes)
Muito freqentes as aes preventivas GeraImente ocorrem de forma reativa
Fonte: Baseado em LowenthaI (1994).
O futuro vai pertencer s empresas que
conseguirem explorar o potencial da
centralizao das prioridades, as aes
e os recursos nos seus processos.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 11
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
sica com relao a estrutura organizacional. Essas ca-
racteristicas so discutidas a seguir.
Os processos de negocio so ligados a essncia do
Iuncionamento da organizao (DreyIuss, 1996). Eles
so tipicos da empresa em que operam e so muito
diIerentes de uma organizao para outra. Eles tm o
suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao
longo de decadas de desaIios e aperIeioamento.
Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-
cesso de negocio e o da emisso da apolice, que se
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da apolice e sua remessa
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-
sos caracteristicos de algumas industrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produ-
zem resultados imperceptiveis para os clientes exter-
nos, mas so essenciais para a gesto eIetiva do ne-
gocio. O suprimento de material e um processo orga-
nizacional nas empresas no Iabris. Os processos ge-
renciais incluem as aes que os gerentes devem rea-
lizar para dar suporte aos demais processos de nego-
cio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pe-
didos dos clientes e um processo gerencial tipico em
diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so pro-
cessos de inIormao e deciso. Eles podem ser ver-
ticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se reIerem ao planejamento e ao oramento empresa-
rial e se relacionam com a alocao de recursos es-
cassos (Iundos e talentos). Os processos horizontais
so desenhados tendo como base o Iluxo do trabalho.
!
O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-
zado de diversas maneiras, gerando trs tipos de pro-
cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Capacidade
de gerao de
vaIor (b)
Quadro 4 - CIassificao geraI dos processos empresariais
Processos Tipo
(a)
Fonte: Adaptado de (a) RummIer e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay GaIbraith (1995).
Orientao
(d)
FIuxo bsico Atuao
(c)
ExempIo
De negcio (de
cliente)
Primrios De produo
fsica
Fsico Transformao Horizontal Fabricao de
bicicletas
Primrios De servio Lgico Transformao Horizontal Atendimento de
pedidos de
clientes
Organizacionais
(apoio aos
processos
produtivos)
De suporte Burocrticos Lgico lntegrao
horizontal
Horizontal Contas a pagar
De suporte Comportamentais Lgico No se aplica No definida lntegrao
gerencial
De suporte De mudana Lgico No se aplica No definida Estruturao de
uma nova
gerncia
Gerenciais De suporte De
direcionamento
De informao lntegrao
horizontal
Vertical Definio de
metas da
empresa
De suporte De negociao De informao lntegrao
horizontal
Vertical Definio de
preos com
fornecedor
De suporte De monitorizao De informao Medio de
desempenho
Vertical Acompanhamento
do planejamento
e oramento
12 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
tarios (ocorrem por meio do contato voluntario entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
Iormais (deIinidos previamente por meio de documen-
tos Iormais) e coordenados (que exigem times de or-
ganizao mais complexa e Iormal).
Independentemente do tipo de estrutura organiza-
cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-
portantes exigiro coordenao entre os departamen-
tos. Os processos horizontais so processos de inIor-
mao e deciso criados para a coordenao das ativi-
dades que se espalham por varias unidades organiza-
cionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a
coordenao lateral necessaria para a execuo ade-
quada dessas atividades.
Com relao a capacidade de gerao de valor para
o cliente, os processos podem ser primarios, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente,
ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessario ao Iuncionamento adequa-
do dos processos primarios (Martin, 1996). E impor-
tante notar que os processos primarios so os proces-
sos de negocio e que os processos organizacionais e os
gerenciais, de acordo com essa deIinio, so pro-
cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos
de processos empresariais genericos, organizados nas
trs categorias Iundamentais aqui deIinidas.
CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
De maneira geral, os processos nas empresas po-
dem ser internos (quando tm inicio, so executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os pro-
cessos podem, tambem, ser
inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
empresas diIerentes para a sua
realizao). Como ja Ioi men-
cionado, os processos empre-
sariais podem tambem ser ho-
rizontais e verticais, depen-
dendo da sua orientao basi-
ca com relao a estrutura or-
ganizacional da empresa.
A primeira caracteristica importante dos processos
e a interIuncionalidade. Embora alguns processos se-
jam inteiramente realizados dentro de uma unidade Iun-
cional, a maioria dos processos importantes das em-
presas (especialmente os processos de negocio) atra-
vessa as Ironteiras das areas Iuncionais. Por isso mes-
mo, so conhecidos como processos transversais, transor-
ganizacionais (cross-organi:ational), interIuncionais ou
interdepartamentais. Tambem so conhecidos como
processos 'horizontais, ja que se desenvolvem orto-
gonalmente a estrutura 'vertical tipica das organiza-
es estruturadas Iuncionalmente. Enquanto os times
verticais correspondem aos componentes Iuncionais,
geograIicos e de produto da empresa, como e o caso da
equipe de vendas, os times horizontais correspondem
as pessoas que trabalham nos processos transor-
ganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda caracteristica importante dos proces-
sos de negocio e o Iato de que eles tm clientes
Quadro 5 - ExempIos de processos caractersticos de aIgumas indstrias
Processamento de pedido de emprstimo
Atendimento de sinistro
AIocao de verbas oramentrias
Retorno de mercadoria
Preparao de refeies
Manejo de bagagem
Servio de teIefonista
Servio de reservas
Processo genrico Indstria
Bancos
Seguros
Governo
Varejo
Restaurantes
Linha area
TeIecomunicaes
Hotis
Fonte: Adaptado de RummIer e Brache (1990).
As empresas do futuro deixaro de enxergar
processo apenas na rea industrial, sero
organizadas em torno de seus processos no fabris
essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 13
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo
empresarial associa-se a ideia de cadeia de valor
"
, com
a deIinio de Iluxos de valor
#
: uma coleo de ativi-
dades que envolvem a empresa de ponta a ponta com
o proposito de entregar um resultado a um cliente ou
usuario Iinal. Nesses termos, as value streams no
correspondem ao conceito de cadeia de valor propos-
to por Porter, visto que ela se reIere a empresa como
um todo, ja que elas ocorrem dentro da organizao.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo a organizao. Nesse sen-
tido, a empresa e uma coleo dos Iluxos de valor
voltados a satisIao das expectativas de um deter-
minado grupo de clientes. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oIerecer resultados ob-
jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A deIinio dos processos na empresa e essencial-
mente dinmica, mudando com o tempo. Novos com-
ponentes vo sendo adicionados e outros so adapta-
dos a medida que o ambiente muda, a empresa cresce e
o conhecimento especializado se desenvolve. O Iunci-
onamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de
modo que possa se adequar a nova situao.
POR QUE OS PROCESSOS SO
IMPORTANTES
O Iuturo vai pertencer as empresas que consegui-
rem explorar o potencial da centralizao das prio-
ridades, as aes e os recursos nos seus processos.
As empresas do Iuturo deixaro de enxergar proces-
so apenas na area industrial, sero organizadas em
torno de seus processos no Iabris essenciais e
centraro seus esIoros em seus clientes (Gonalves,
1997). Os processos industriais, especialmente os de
manuIatura, sempre tiveram seu desempenho acom-
panhado de perto pelas legies de engenheiros de
produo e tecnicos da area industrial. Os processos
tipicos da area no Iabril e das empresas que no
tm area Iabril, no entanto, passaram despercebidos
por decadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
ram com relao as suas concorrentes americanas nas
decadas de 80 e 90 decorreu do Iato de terem as em-
presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,
1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-
derem a que o assunto se reIeria. O papel de desta-
que dado ao gerenciamento de processos na cultura
corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-
sies, muitas empresas daquele pais tenham desen-
volvido processos rapidos e eIicientes em areas-chave
como desenvolvimento de produtos, logistica, vendas
e comercializao.
A utilizao do conceito de processos nos Iornece
um conveniente nivel de analise, menos detalhado que
o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
que o modelo da 'caixa preta (Garvin, 1998). Alem
disso, permite-nos ter uma viso melhor do compor-
tamento gerencial, mais integrada e abrangente. E in-
dispensavel tambem para possibilitar a analise ade-
quada dos processos administrativos e gerenciais, to
importantes para o Iuncionamento dos processos essen-
ciais da organizao.
Gerenciais
Quadro 6 - As trs categorias de processos empresariais
Ligados ao cIiente ou de negcios Organizacionais ou de integrao
So Iigados essncia
do funcionamento da
organizao
So suportados por outros
processos internos
ResuItam no produto ou
servio que recebido peIo cIiente
So centrados nos gerentes e nas suas
reIaes
IncIuem aes de medio e ajuste do
desenvoIvimento da organizao
IncIuem as aes de suporte que os
gerentes devem reaIizar
So centrados na organizao
ViabiIizam o funcionamento
coordenado dos vrios subsistemas
da organizao
Garantem o suporte adequado aos
processos de negcio
Vendas
DesenvoIvimento de produtos
Distribuio
Cobrana
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia
Fixao de metas
AvaIiao do resuItado da empresa
Gesto das interfaces
AIocao de recursos
PIanejamento estratgico
Oramento empresariaI
Recrutamento e seIeo
Compras
Treinamento operacionaI
Processos primrios Processos de suporte
14 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
A deIinio dos processos basicos e essencial para
algumas estrategias de aperIeioamento do Iunciona-
mento das empresas, ja que grupos sero alocados a
eles, tanto para execuo como para gesto. Os times
horizontais, por exemplo, so criados a partir de uni-
dades que naturalmente se aproximam para completar
uma parte do trabalho a ser Ieito ou um processo den-
tro da empresa (Graham, 1994).
IdentiIicar o processo como a maneira tipica de re-
alizar o trabalho e importante para deIinir a Iorma ba-
sica de organizao das pessoas e demais recursos da
empresa (DreyIuss, 1996). O processo e um conceito
Iundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
servios aos seus clientes. Alem disso, muitos dos pro-
cessos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu
conjunto, a maioria das pessoas da organizao.
Os processos so a Ionte das competncias 'especi-
Iicas da empresa que Iazem a diIerena em termos de
concorrncia, alem da inIluncia que podem ter a es-
trategia, os produtos, a estrutura e a industria (Keen,
1997). Os processos no criam apenas as eIicincias
de hoje, mas tambem garantem o Iuturo por meio de
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A ra-
pida inovao dos processos pode resultar em
capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter,
1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-
dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. E conhe-
cido o caso das empresas industriais japonesas, que
investiram 70 dos seus Iundos de P&D em inovao
de processos, ao contrario das americanas, que inves-
tiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento
de produtos. Os resultados muito superiores da indus-
tria japonesa durante o periodo considerado provavel-
mente reIletem as conseqncias dessa deciso.
Nas empresas de servios, por exemplo, o concei-
to de processo e de Iundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre e visivel,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-
des. Para o pessoal de servios, os processos so se-
qncias de atividades que so necessarias para rea-
lizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy,
1996). A importncia dos processos de trabalho au-
menta a medida que as empresas Iicam com conteudo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteu-
do puramente intelectual (Quinn, 1992), aIastando-se
do modelo Iabril.
Uma das mais importantes
aplicaes da ideia de proces-
sos e a simulao do Iunciona-
mento de novas Iormas opera-
cionais de obteno dos resul-
tados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em proje-
tos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho e o teste do proto-
tipo do processo que esta sen-
do redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicao
importante ocorre na implementao das mudanas pre-
vistas para a operacionalizao de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
Iundamentalmente da sua operacionalizao, e o dese-
nho do processo e o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
PROCESSOS
A organizao orientada para processos esta sur-
gindo como a Iorma organizacional dominante para o
seculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
tura por Iunes, que Ioi a Iorma organizacional pre-
dominante nas empresas do seculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e Iluxos ao longo de
seus processos basicos de operao. Sua propria logi-
ca de Iuncionamento esta passando a acompanhar a
logica desses processos, e no mais o raciocinio com-
partimentado da abordagem Iuncional.
Faz sentido deIinir uma estrutura organizacional em
torno de um processo como Iluxo de trabalho. Tentar
enxergar o Iuncionamento das empresas do ponto de vista
dos processos e a mais eIicaz maneira de escapar da
'abordagem das chamines
$
. De acordo com essa ideia,
as empresas se organizam geralmente como conjuntos
de unidades Iuncionais verticais isoladas umas das ou-
tras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nes-
se modelo, os processos precisam atravessar as Irontei-
ras entre as 'chamines Iuncionais, com sensivel perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Abandonando a estrutura por funes, que
foi a forma organizacional predominante nas
empresas do sculo XX, as empresas esto
organizando seus recursos e fluxos ao longo
de seus processos bsicos de operao.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 15
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
A centralizao das empresas nos seus processos
levara a desenhos organizacionais muito diIerentes dos
que conhecemos atualmente. O primeiro estagio, no
apenas previsivel, mas que ja esta sendo adotado em
muitas empresas, e o de redistribuir os recursos huma-
nos e tecnicos das empresas ao longo dos processos de
negocios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes
de empresas esto surgindo como um segundo estagio
desse movimento de reIorma conceitual; dessa Iorma,
nem todos os recursos essenciais
para a operao da empresa se en-
contram dentro da empresa ou per-
tencem a ela. E de se prever, no en-
tanto, que essa renovao organiza-
cional venha a prosseguir, inclusive
por caminhos ainda mais radicais. O
Iim das relaes duraveis entre em-
presa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adap-
tao aos desaIios internos e exter-
nos e a redeIinio do modelo de dis-
tribuio de responsabilidades e po-
deres nas organizaes levaro a mo-
delos organizacionais que, nesse mo-
mento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989).
A implementao do ponto de vista do cliente na
gesto das empresas praticamente exige que se Iaa o
redesenho de seus processos de negocios. AIinal, as
empresas convencionais sempre Ioram voltadas para
si mesmas, projetadas em Iuno de uma viso que pri-
vilegiava a sua propria realidade interna. A adoo de
uma estrutura baseada nos processos signiIica, em ge-
ral, dar menos nIase a estrutura Iuncional do negocio
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi-
zacionais e de negocios (Gonalves, 1998).
O raciocinio baseado em processos e essencial para
o 'tombamento
%
das organizaes: os membros da equi-
pe do inicio ao trabalho e se asseguram de que o seu
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres
para a avaliao da performance da equipe e de seus
membros e do apoio, encorajam e reconhecem as con-
tribuies dos colegas de equipe. Essa Iorma de racioci-
nio da maior nIase ao processo que ao seu conteudo.
Mudar a estrutura Iuncional da empresa para uma
estrutura por processos implica deIinir a responsabili-
dade pelo andamento do processo, minimizar as trans-
Ierncias (para reduzir esperas, erros e Ironteiras),
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o
gasto de energia (reunir as partes da empresa em me-
nor numero de locais ou empregar maciamente os re-
cursos de tecnologia de inIormao para diminuir gas-
tos com transporte, armazenagem e deslocamento).
O emprego do conceito de processos na estrutura-
o das empresas tambem leva ao desenvolvimento da
Iuno do 'dono do processo
&
, cujas atribuies es-
senciais so: garantir o andamento adequado ao Iluxo
do processo (pumping), a Iacilitao do relacionamen-
to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
avaliao do Iuncionamento da empresa da perspecti-
va do processo e o aperIeioamento do Iuncionamento
do processo.
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades Iuncionais so ortogonais, em muitas situaes,
as pessoas so membros de equipes Iuncionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo. Essa Iorma ate-
nuada de estrutura matricial apresenta varias das diIi-
culdades caracteristicas daquele tipo de estrutura, es-
pecialmente a duplicidade de comando e o conIlito no
emprego dos recursos da organizao.
Outra conseqncia da adoo da estrutura organi-
zacional por processos e que no ha sentido em se Ia-
lar em centralizao ou descentralizao administrati-
va, uma vez que as decises so tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que so neces-
sarias. Como unidade central no desenho de organiza-
es modernas, os processos enIrentam a crescente con-
corrncia do conceito de network
'
.
GESTO DO PONTO DE VISTA DO
PROCESSO
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-
cessos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a
conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-
to industrial generico pode custar cerca de 10 do va-
lor do produto e, durante decadas, esse processo tem
sido o Ioco do esIoro de otimizao de resultados e
reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
Mudar a estrutura funcional da empresa para
uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do
processo, minimizar as transferncias,
maximizar o agrupamento de atividades
e diminuir o gasto de energia.
16 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
outro lado, os processos que do suporte aos processos
produtivos so responsaveis por mais de 50 do custo
dos produtos e somente nos ultimos 10 ou 12 anos pas-
saram a receber maior ateno. Alem disso, somente
agora os processos ligados a prestao de servios co-
meam a ser estudados de Iorma mais sistematica.
Entender como Iuncionam os processos e quais so
os tipos existentes e importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obteno do maxi-
mo resultado. AIinal, cada tipo de processo tem carac-
teristicas especiIicas e deve ser gerenciado de maneira
especiIica. Os processos devem ter capacidade de res-
posta aos estimulos semelhante a demonstrada pelas
criaturas vivas (Martin, 1996).
A viso horizontal das empresas e uma maneira de
identiIicar e aperIeioar as interIaces Iuncionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que esta sendo rea-
lizado e transIerido de uma unidade organizacional para
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas trans-
Ierncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-
ponsaveis pela maior parte da diIerena entre o tempo
de ciclo e o tempo de processamento nos processos
empresariais.
A gesto por processos organizacionais diIere da
gesto por Iunes tradicional em pelo menos trs pon-
tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-
cursos so agrupados para produzir um trabalho com-
pleto; e a inIormao segue diretamente para onde e
necessaria, sem o Iiltro da hierarquia (Stewart, 1992).
O sucesso da gesto por processos esta ligado ao
esIoro de minimizar a subdiviso dos processos
empresariais.
Durante muito tempo, as empresas Ioram dirigidas
por meio de metas estabelecidas para as areas Iuncio-
nais, mas hoje as metas so deIinidas para os proces-
sos essenciais, que constituem um nivel Iundamental
de avaliao de desempenho da organizao (Rummler
e Brache, 1990). AIinal, so esses processos os gera-
dores dos produtos que apresentam valor para os cli-
entes da empresa. A gesto por processos se baseia,
portanto, nos elementos basicos dos processos
(Lipnack, 1997): tareIas executadas, reunies realiza-
das, decises tomadas, metas alcanadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-
cessos parece ser um dos grandes desaIios da gesto
eIicaz de recursos humanos nas empresas nas proxi-
mas decadas.

A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das em-
presas desenvolve e salienta a impor-
tncia dos papeis ligados a processos

,
que incluem a liderana do grupo, a li-
gao entre as pessoas, a Iacilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimen-
to de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o su-
porte ao Iuncionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treina-
mento e desenvolvimento das habilida-
des basicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamen-
to interIuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planeja-
mento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desaIios
ineditos em termos de complexidade, ja que e, por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tareIa, mas e muito mais diIicil tornar explicita a
liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alem
disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados so um conceito antigo e
comearam a ser estudados de maneira sistematica nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e no mais nas areas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
to dessas pessoas deve seguir modelos muito diIe-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portncia das pessoas na implementao de estrutu-
ras por processos e na gesto de organizaes estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
Durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as reas funcionais, mas hoje as metas
so definidas para os processos essenciais,
que constituem um nvel fundamental de
avaliao de desempenho da organizao.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 17
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
A abordagem de processos adota o conceito de hie-
rarquia de processos e do detalhamento em niveis su-
cessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nivel de detalhe que importa e
aquele mais adequado para a analise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperIeioamento das empresas adota trs niveis de ana-
lise, sendo que um deles e exatamen-
te o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
mesma importncia para as empre-
sas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recur-
sos envolvidos. AIinal, quais so os
processos mais importantes na em-
presa? Aqueles de maior budget, os
que tm maior impacto no Iunciona-
mento da empresa ou aqueles que
so responsaveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importn-
cia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA

pode ser utilizado para priorizar os processos que me-

recem ateno concentrada por parte das empresas
!
.
Uma vantagem especiIica pode ser obtida e explo-
rada pelas empresas que decidem investir no aperIei-
oamento de processos cuidadosamente escolhidos
"
.
A experincia tem mostrado que o aperIeioamento de
processos errados pode levar ao paradoxo dos proces-
sos: as empresas podem ter mau desempenho e ate
mesmo Ialir ao mesmo tempo que esIoros de melho-
ria de processos esto sendo Ieitos para melhorar dra-
maticamente a eIicincia por meio da economia de tem-
po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o
servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dra-
maticos em termos de processos individuais, mas os re-
sultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993).
O aperIeioamento de processos tem importncia
Iundamental na vantagem competitiva sustentada da
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos
quatro razes para ver o aperIeioamento de processos
de negocio como uma chave para a vantagem competi-
tiva na economia de hoje:
aumenta a plasticidade organizacional: a mudana
organizacional era a exceo, as empresas precisam
ser Ilexiveis e capazes de se ajustar permanente-
mente;
mudaram a economia e a natureza das mudanas e
o que era possivel conseguir com ajustes incremen-
tais passou a exigir transIormaes radicais;
aperIeioa as possibilidades dinmicas da empresa,
rotinas organizacionais que aIetam a coordenao
das atividades;
reduz os custos de coordenao e transao no Iun-
cionamento da empresa.
TECNOLOGIA E PROCESSOS
A tecnologia tem um papel Iundamental no estudo
dos processos empresariais. Ela inIluencia tanto a Ior-
ma de realizar o trabalho como a maneira de gerencia-
lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia
estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-
teristica ou pela propria logica do trabalho. A Iabrica-
o de produtos como bicicletas, camisas e livros se
da por meio de processos industriais cujas atividades
devem ser realizadas em seqncia estrita. O Iluxo de
atividades do processo pode ser linear ou no, depen-
dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-
cuo. Nos Iluxos no-lineares as atividades podem ser
realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma
seqncia predeterminada.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho
abrange desde alteraes na Iorma de realizao do tra-
balho individual ate a maneira pela qual as empresas
trabalham juntas em processos interorganizacionais,
passando pela redeIinio da maneira pela qual os gru-
pos de pessoas realizam suas tareIas grupais (Gonal-
ves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modiIicaes e Iacilita a ocorrncia de outras. O em-
prego de sistemas integrados de gesto empresarial,
por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-
O impacto da tecnologia na realizao do
trabalho abrange desde alteraes na forma de
realizao do trabalho individual at a maneira
pela qual as empresas trabalham juntas em
processos interorganizacionais, passando pela
redefinio da maneira pela qual os grupos de
pessoas realizam suas tarefas grupais.
18 4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
tar suas tareIas de acordo com as rotinas e os proce-
dimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diIerena com relao aos padres anteri-
ores. Por outro lado, a utilizao de Ierramentas de
comunicao modernas, como o correio eletrnico e
a teleconIerncia, viabiliza a montagem e o Iuncio-
namento de novos modelos de trabalho grupal, como
os grupos interIuncionais remotos. Por causa disso,
a tecnologia e considerada a Ierramenta do redese-
nho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a).
A preocupao com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas 'discipli-
nas de processo
#
. Quando utilizadas de Iorma con-
sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-
mam mais responsabilidades, adotem mecanismos
mais eIicazes de participao na realizao do traba-
lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de
comunicao e produo.
Depois de decadas de ostracismo, entender e es-
tudar os processos nas empresas resgata a importn-
cia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonal-
ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a Iorma
pela qual ele e realizado e os recursos que so ne-
cessarios para a sua execuo. Procura entender a lo-
gica da Iorma como os resultados so obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a
otimizar o emprego dos recursos e a eIicincia geral
dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-
sas, a tecnologia de inIormao (TI) tem importncia
especial para a abordagem de processos. Alem da sua
utilizao na automatizao de tareIas e na propria
execuo dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gesto desses proces-
sos: na visualizao do processo, na automatizao
do que e interessante automatizar na execuo e na
gesto do processo, na sincronizao das atividades,
na coordenao dos esIoros, na comunicao dos
dados, na monitorao automatica do desempenho,
etc. As empresas tm investido na aplicao de TI
aos seus processos mais importantes, de negocio ou
no, exatamente para poderem aperIeioar o seu de-
sempenho.
A utilizao adequada da tecnologia pressupe a
deIinio da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritarios o esIoro necessario de Iorma
a garantir um resultado realmente
importante para o negocio da em-
presa. Depende, tambem, da cui-
dadosa seleo dos processos a se-
rem tratados. Aparentemente, par-
te da decepo com os parcos re-
sultados obtidos com macios in-
vest i ment os em t ecnol ogi a na
automao de processos nas em-
presas se deve ao Iato de que mui-
to daquele investimento Ioi Ieito
em processos de retaguarda (back
office) e em Iunes administrati-
vas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que Ioi
possivel obter desse investimento no chega a ser
percebido pelo cliente externo.
$
CONCLUSO
Muitas empresas ja Iizeram esIoros para melho-
rar seus processos, o que no signiIica que se tenham
t ornado cent radas nos seus processos (process
centered) nem que estejam Iazendo as coisas da me-
lhor maneira possivel. Tambem no quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possivel nem que
estejam centrando seus recursos e esIoros no seu
cliente Iinal.
A Ialta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicao apenas pontual desse con-
ceito na administrao das empresas podem explicar
parte dessa limitao na obteno de resultados pelas
nossas empresas. Ainda ha muito o que Iazer na apli-
cao do conceito de processo empresarial as empre-
sas. O entendimento do Iuncionamento das organiza-
es tem sido to limitado, que ainda resta muito a
ser Ieito para aperIeioa-lo.
A importncia do emprego do conceito de proces-
so aumenta a medida que as empresas trabalham com
conteudo cada vez mais intelectual, oIerecendo pro-
dutos cada vez mais ricos em valores intangiveis.
E maior ainda nas empresas de conteudo puramente
intelectual.
As tecnicas e praticas de gesto empresarial de-
vero se adequar as organizaes que esto se estru-
turando por processos. Hoje, ha uma tendncia em
A importncia do emprego do conceito de
processo aumenta medida que as empresas
trabalham com contedo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos cada vez
mais ricos em valores intangveis.
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 19
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
BEhhS, warren, MSChE, Michael. T|c ?1
st
cranizaticn.
San 0iego: Feier, 1995.
CAMER0h, Kim el al. 0ownsi/ing and redesigning
organi/alions. n: huBER, 0eorge, 0LCK, william (Eds.).
Uranizaticna| c|anc anJ rcJcsin. hew York: 0xord,
1995.
0AvEhF0RT, Thomas. Fccncn|aria Jc prcccsscs. Rio de
Janeiro: Camus, 1994.
0AvEhF0RT, Thomas, Sh0RT, J. E. The new induslrial
engineering: inormalion lechnology and business rocess
redesign. 5|can Manacmcnt Fcvicw, v. 81, n. 4, Summer
199O.
0REYFuSS, Cassio. As rcJcs c a cstc Jas cranizaccs.
Rio de Janeiro: 0uide, 199G.
0ALBRATh, Jay. Lcsinin cranizaticns. San Francisco:
JosseyBass, 1995.
0ARvh, 0avid. The rocesses o organi/alion and managemenl.
5|can Manacmcnt Fcvicw, v. 89, n. 4, Summer 1998.
00hALvES, Jose Erneslo Lima. 0aractcristicas Jc tra|a||c
nc am|icntc Jc cscritcric. Trabalho aresenlado no
Exomicro, SJo Faulo, julho de 199O.
00hALvES, Jose Erneslo Lima. Fccncn|aria Jas
cmprcsas. assando a limo. SJo Faulo: Allas, 1995a.
.11O117: 0 ael lransormador da lecnologia.
00hALvES, Jose Erneslo Lima. um novo 0&M ara
recuerar o lemo erdido. FA Fcvista Jc AJministrac
Jc mprcsas, v. 85, n. 8, maio/jun. 1995b.
REFERhCAS BBL00RAFCAS
00hALvES, Jose Erneslo Lima. 0s novos desaios da
emresa do uluro. FA Fcvista Jc AJministrac Jc
mprcsas, v. 87, n. 8, jul./sel. 1997.
00hALvES, Jose Erneslo Lima. A necessidade de
reinvenlar as emresas. FA Fcvista Jc AJministrac
Jc mprcsas, v. 88, n. 2, abr./jun. 1998.
00hALvES, Jose Erneslo Lima, 00MES, Cecilia de
Almeida. A lecnologia e a reali/aJo do lrabalho. FA
Fcvista Jc AJministrac Jc mprcsas, v. 88, n. 1, jan./
ev. 1998.
0RAhAM, Morris, LEBAR0h, Melvin. T|c |crizcnta|
rcvc|uticn. San Francisco: JosseyBass, 1994.
hALL, 0ene el al. how lo make reengineering really work.
|5F, hov./0ec. 1998.
hAMMER, Michael. TcwarJs t|c twcnty-first ccntury
cntcrprisc. Boslon: hammer & Co., 199G. (Folhelo).
hAMMER, Michael. A emresa vollada ara rocessos.
Manacmcnt, jul./ago. 1998. (Enlrevisla).
hAMMER, Michael, ChAMFY, James. Fccninccrin t|c
ccrpcraticn. hew York: harerBusiness, 1994.
hAh0Y, Charles. T|c ac cf unrcascn. Cambridge: harvard
Business School Fress, 1989.
hARRh0T0h, h. James. 5usincss prcccss imprcvcmcnt.
hew York: Mc0raw hill, 1991.
KAhTER, Rosebelh Moss. |rcnticrs cf manacmcnt.
Cambridge: harvard Business School Fress, 1997.
0 lilulo desle arligo oi insirado no lrabalho de James Marlin,
denominado 0y|crccrp (hew York: Amacom, 199G).
um exlralo desle arligo oi aresenlado no Simoi, reali/ado
em oulubro de 1999.
1. Baseado em 0AFT, Richard el al. Imp|icaticns cf tcp
manacrs'ccmmunicaticn c|ciccs fcr stratcic Jccisicns.
n: huBER, 0eorge, 0LCK, william (Eds.). Uranizaticna|
c|anc anJ rcJcsin. hew York: 0xord, 1995.
2. Baseado em M0hRMAh, Susan el al. Lcsinin tcam-
|ascJ cranizaticns. San Francisco: JosseyBass, 1995;
RuMMLER, 0eary, BRAChE, Alan. Imprcvin pcrfcrmancc.
San Francisco: JosseyBass, 199O; 0ARvh, 0avid. The
rocesses o organi/alion and managemenl, 5|can
Manacmcnt Fcvicw, v. 89, n. 4, Summer 1998.
8. 0s rocessos hori/onlais lambem sJo conhecidos na
lileralura como lalerais, como ode ser vislo em obras de
0ALBRATh, Jay. 0cmpctin wit| f|cxi||c |atcra|
cranizaticns. Reading: Addisonwesley, 1994 e Lcsinin
cranizaticns. San Francisco: JosseyBass, 1995.
4. Fodemos ver essa associaJo em 0REYFuSS, Cassio. As
rcJcs c a cstc Jas cranizaccs. Rio de Janeiro: 0uide,
199G e em Rummler e Brache (199O).
h0TAS
5. 0einidos como va|uc strcams or MARTh, James.
0y|crccrp. hew York: Amacom, 199G.
G. Esse stcvcpipc apprcac| e mencionado or inmeros
aulores como uma das mais liicas caraclerislicas das
eslruluras organi/acionais convencionais, e o nome oi
adolado ela semelhana graica dos organogramas
caraclerislicos desse lio de emresas com as chamines das
abricas.
7. "Tombamenlo" ou "ti|tin" da organi/aJo corresonde
ao movimenlo igurado de "virar" o organograma da emresa,
conorme rooslo or 0RAhAM, Morris, LEBAR0h, Melvin.
T|c |crizcnta| rcvc|uticn. San Francisco: JosseyBass, 1994.
8. Equivale a exressJo prcccss cwncr.
9. ver, or exemlo, LFhACK, Jessica, STAMFS, Jerey.
T|c tcamnct factcr. Essex Junclion: 0liver wighl, 1998 e
BRChALL, 0avid, LY0hS, Laurence. 0rcatin tcmcrrcw's
cranizaticns. London: Filman, 1995.
1O. A bibliograia a reseilo e exlensa e muilo rica. ver, or
exemlo, 00hALvES, Jose Erneslo Lima. 0s novos desaios
da emresa do uluro, FA Fcvista Jc AJministrac Jc
mprcsas, v. 87, n. 8, jul./sel. 1997 e FL000, Falrick el al.
Manain wit|cut traJiticna| mct|cJs. hew York: Addison
wesley, 199G.
11. Chamados de prcccss rc|cs or Linack e Slams
(1997).
12. EvA (cccncmic va|uc aJJcJ) mede a caacidade de
o emreendimenlo gerar rique/a acima e alem das
execlalivas dos acionislas. Conronla os ganhos oblidos
com o cuslo e o risco do cailal envolvido.
18. imorlanle salienlar a dislinJo enlre beneicios e valor
gerados or um rocesso, como ode ser vislo em Keen
(1997).
14. Feler Keen chama essa vanlagem de "t|c prcccss cJc":
a vanlagem elo rocesso.
15. 0iscilinas, nesse senlido, sJo abordagens comarlilhadas
or diversas essoas envolvidas em resolver os mesmos
roblemas em dierenles oorlunidades.
1G. um dos mais amosos esquisadores desse assunlo,
Faul Slrassmann, ublicou diversos livros e arligos a
reseilo desla desroorcionalidade enlre inveslimenlos
e resullados da lecnologia de inormaJo.
KEEh, Feler 0. T|c prcccss cJc. Cambridge: harvard
Business School Fress, 1997.
LFhACK, Jessica, STAMFS, Jerey. Virtua| tcams. hew
York: wiley, 1997.
L0wEhThAL, Jerey h. Fccninccrin t|c cranizaticn.
Milwakee: AS0C 0ualily Fress, 1994.
MALh0RTA, Yogesh. 5usincss prcccss rcJcsin. an
cvcrvicw. s.l.: Brinl Research nslilule, 1998.
MAL0hE, Thomas el al. Tcc|s fcr invcntin cranizaticns:
loward a handbook o organi/alional rocesses. Boslon:
MT, 1997.
MARTh, James. 0y|crccrp. hew York: Amacom, 199G.
M0hRMAh, Susan el al . Lcsinin tcam-|ascJ
cranizaticns. San Francisco: JosseyBass, 1995.
M0RRS, 0ani el , BRAh00h, Joel . Fccncn|aria:
reeslrulurando sua emresa. SJo Faulo: Makron, 1994.
0uhh, James Brian. Intc||icnt cntcrpriscs. hew York:
Free Fress, 1992.
RAMASwAMY, Rohil. Lcsin anJ manacmcnt cf scrvicc
prcccsscs. Reading: Addisonwesley, 199G.
RuMMLER, 0eary, BRAChE, Alan. Imprcvin pcrfcrmancc.
San Francisco: JosseyBass, 199O.
STEwART, Thomas. The search or lhe organi/alion o
lomorrow. |crtunc, May 1992.
se Iocalizar nas atividades e habilidades individu-
ais, com a conseqente perda da viso de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
o do desempenho das empresas devero ser rede-
senhados para que possam ser uteis na gesto dessas
empresas.