Aula 03

CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 3 Administrao Senado

Ol Pessoal! Reprogramei a aula 3 em virtude do tamanho do contedo. Administrao de operaes e gesto da qualidade ficou para a aula 4, e funes e habilidades do administrador; empreendedorismo, cultura e ambiente organizacional para a aula 5. Na aula de hoje abordaremos os seguinte assuntos
Aula 03 16/03 mudana e inovao; controle de processos ; administrao de projetos
Sumrio
1. Criatividade e Inovao . ......................................................................................................... 3 2. Gesto da Mudana Organizacional . . . ................................................................................ 11 2.1 Crescimento e Declnio Organizacional . . . ........................................................................ 14 2.2 Processo de Mudana. . . ..................................................................................................... 16 2.3 Papel dos Agentes de Mudanas . . . .................................................................................... 17 2.4 Resistncia Mudana. . . ................................................................................................... 19 2.5 Estratgias para superar a resistncia . . . ............................................................................. 20 2.6 Tipologia de Mudanas . . . .................................................................................................. 23 2.7 Pesquisa-ao como modelo de processo de mudana . . . .................................................. 24 2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional . . . ...................... 25 1. Gesto por Processos . . . ....................................................................................................... 28 1.1 Categorias de Processos . . . ................................................................................................. 33 1.2 Hierarquia do Processo . . . .................................................................................................. 34 1.3. Mapeamento de processos . . . ............................................................................................ 38 1.4 Fluxograma . . . .................................................................................................................... 39 1.5. Anlise e melhoria de processos . . . ................................................................................... 42 2. Gesto de Projetos . . . ........................................................................................................... 44 2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes . . . ........................ 46 2.2 O que gesto de projetos? . . . ........................................................................................... 49 2.3 O PMI e o PMBOK . . . ....................................................................................................... 51 2.4. Ciclo de vida dos projetos. . . . ........................................................................................... 52 2.5. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos . . . ................................................ 56 1
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2.6. Processos do gerenciamento de projetos. . . ....................................................................... 60 2.7. Escritrios de projeto. . . . ................................................................................................... 65 2.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. . .......................................................... 68 4. Lista de Questes . . . ............................................................................................................. 70 5. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 80 6. Questes Comentadas . . . ...................................................................................................... 81 7. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 97
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Criatividade e Inovao Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis (2004), definem a inovao como um processo de produo, de criao de novos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econmicos para as empresas. Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007), conceituam inovao como sendo o resultado cientfico, que incorporados aos bens e servios, so teis sociedade. O manual de Oslo, elaborado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), terceira edio, define inovao como: Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. Segundo o manual de Inovao do Movimento Brasil Competitivo (MBC), a inovao pode ser (2008, p. 12): Vejam esta questo da FGV
ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INOVAO) DE GESTO DE SADE/GESTO DA
No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema. Bem, vimos que de acordo com a definio apresentada no manual de OSLO, inovao algo que resulte implementado, seja servio, produto ou processo. Enquanto no for concretizado na prtica no inovao. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
Inovao incremental quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento do modo de fazer o produto, processo ou servio, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais prticos produtos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores.
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Inovao radical quando as novas ideias resultam em produtos ou processos totalmente novos, que antes no existiam no mercado. Esta classificao feita pelo MBC corresponde classificao realizada por Richard Daft em seu livro Organizaes: teoria e projetos. Importante enfatizar que Daft usa no lugar da expresso inovao a expresso mudana. As inovaes radicais impactam fortemente a sociedade e geralmente so oriundas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), que Barbieri (2004) as define como o trabalho sistemtico com o objetivo de ampliar o conhecimento e utiliz-lo em novas aplicaes. Embora as inovaes incrementais sejam pequenas modificaes ou melhorias incorporadas, agregam valor ao produto, processo ou servio. Essa melhoria um conceito simples e de pouco investimento, uma forma sistemtica e eficiente para resoluo de problemas, cujo processo estruturado em etapas que identificam as causas dos problemas, planejam e padronizam a soluo. Veja o quadro comparativo que Daft apresenta sobre as duas forma de inovao:
Mudana Incremental Avano Contnuo Afeta Parte da Organizao Por meio da estrutura normal e dos processos gerenciais Mudana Radical Surto de Ruptura de Paradigmas Transforma a organizao como um todo Cria Nova estrutura e Administrao
Melhorias na Tecnologia Melhorias no Produto
Tecnologia Inovadora Novos produtos criam novos mercados
Agora vejamos uma questo da FGV

ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que no pode ser uma caracterstica de inovao incremental. (A) Avano contnuo. (B) Criao de novos mercados. (C) Inovaes criadas por meio das estruturas e decises organizacionais normais. (D) Melhorias tecnolgicas. (E) Melhorias em produtos. Ficou fcil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questo. Segundo o quadro acima, criao de novos mercados no uma caracterstica da inovao incremental, mas sim da inovao radical. Portanto o gabarito a alternativa B.
Vamos outra questo da FGV sobre este assunto

No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nvel de incertezas envolvido. (B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas. (D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica.
Bem, j vimos acima que a inovao radical que introduz processos ou produtos totalmente novos, que no existiam anteriormente. Tambm vimos que, em geral, so resultado de aes de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito s caractersticas da inovao incremental.
Outra questo no mesmo sentido:

Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir: I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor.

III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Analisemos as afirmativas: I. Perfeito! Inovao incremental relaciona melhoria de algo j existente. II. Tambm correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais frente, a melhoria deve ser realizada de forma contnua. III. ERRADO! As inovaes que derivam de atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) so as radicais. Portanto, o gabarito a alternativa C.
Os diversos tipos de inovao so classificados segundo o manual de Inovao do MBC, (2008, p.11), em: Inovao em Produtos quando h introduo de um novo produto ou servio, h melhoramento na especificao tcnica, nos componentes ou materiais j existentes, atendendo melhor s necessidades do mercado. Inovao em Processos quando h implementao de novas formas de fabricao ou de distribuio de bens e novos meios de prestao de servios. Inovao Organizacional quando so adotados ou desenvolvidos novos mtodos organizacionais nas prticas de negcio empresarial, seja no local de trabalho ou nas relaes com o mercado, fornecedores e distribuidores. Inovao em Marketing ou Modelos de Negcio quando so adotados ou desenvolvidos novos mtodos de marketing e comercializao, com mudanas significativas na concepo do produto ou na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoo ou na fixao de preos. J Daft faz outra classificao para os tipos estratgicos de Mudana ou Inovao. Segundo este autor so quatro os tipos de inovaes para obter vantagem estratgica:
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Mudanas na Tecnologia: so modificaes no processo de produo da organizao, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades, que capacitam a competncia distintiva. Incluem mtodos de trabalho, equipamentos e fluxo de trabalho. 2. Mudanas nos Produtos ou Servios: referem-se aos resultados em produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas inteiramente novas de produtos. 3. Mudanas na Estratgia e Estrutura: referem-se ao domnio administrativo da organizao, que envolve a superviso e a administrao da organizao. Incluem modificaes na estrutura da organizao, na administrao estratgica, nas polticas, nos sistemas de recompensas, nas relaes trabalhistas, nos dispositivos de coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e nos sistemas de contabilidade e oramento. As mudanas de estrutura so geralmente realizadas de cima para baixo (determinadas pela alta direo), enquanto as mudanas de produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de baixo para cima. 4. Mudanas na cultura:referem-se a modificaes nos valores, atitudes, expectativas, crenas, aptides e comportamento dos funcionrios. Consistem em mudanas na forma como os funcionrios pensam. Os quatro tipos de mudanas so interdependentes. Uma alterao em um deles geralmente implica mudana em outro. importante enfatizar as estratgias utilizadas em cada um destes elementos. Na Mudana de Tecnologia Daft traz tona a discusso entre organizaes mecansticas e orgnicas e defende que, s vezes, uma estrutura orgnica gera idias inovadoras, mas no a melhor estrutura para utilizao destas idias, sendo mais produtivo a estrutura mecnica. A esta combinao de estruturas orgnicas para gerar idias e mecnicas para implementao, Daft chama de abordagem ambidestra. Na mudana nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexes Horizontais, composto pela especializao departamental, amplitude
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO de fronteiras e conexes horizontais. Para Daft os principais departamento na inovao so P&D, Marketing e Produo. O elemento Amplitude de fronteiras implica em que o departamentos especializados tenham , necessariamente, excelentes ligaes com setores importantes do ambiente externo. E as conexes horizontais implicam em que os departamentos especializados compartilhem idias e informaes.
Para as estratgias de mudana na estrutura Daft sugere a abordagem de ncleo dual, que consiste na comparao entre modificaes administrativas e tcnicas. Para as mudanas administrativas a estrutura mecanstica a mais adequada para produzir mudanas. Aqui as decises so tomadas de cima para baixo. J nas inovaes tcnicas a estrutura orgnica a mais adequada mudanas tcnicas, pois em geral so realizadas de baixo para cima. J para as estratgias de mudana cultural, Daft menciona tendncias utilizadas nos ltimos anos para estas transformaes, como a Reengenharia, Gesto da Qualidade Total, Organizaes de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional. Reengenharia repensar a empresa ou organizao a partir do zero e reestrutur-la em torno dos processos. Esta foi uma idia muito criticada por acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que reestruturando processos haver uma reduo de pessoal. Consistia em implantar nova cultura, com mudana de valores, exigncia de maior qualificao do pessoal, maior valorizao das atividades que agregam valor ao produto ou servio. H grande impacto sobre o pessoal em virtude das demisses em funo da reestruturao, diminuindo a lealdade e aumentando o clima de incerteza entre os empregados. Outra tcnica parecida com a Reengenharia o Downsizing. Aqui o objetivo no a reestruturao de processos, mas o corte de pessoal para diminuir nveis hierrquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de pessoas s necessidades ou possibilidades da empresa. A experincia demonstrou que as empresas que a adotaram at criaram algumas vantagens de curto prazo, mas que se revelaram inspidas e pouco eficazes no longo prazo.
CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Qualidade Total um sistema de administrao que visa obter qualidade em todas as reas de atuao. A qualidade comea com o projeto, incluindo todas as especificaes do produto ou servio, passa pelas etapas de produo ou operao, e abrange o atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. Como o foco o cliente, a organizao est voltada para o mercado. O objetivo no so mudanas radicais, mas incrementais para aperfeioar progressivamente os processos e mtodos de trabalho. Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto ou no de boa qualidade o cliente. Da afirmao acima, podemos entender Qualidade Total como um sistema de gesto centrado na qualidade, baseado na participao de todos na organizao, visando o sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente. Na gesto pela Qualidade Total todas as pessoas so responsveis pela qualidade, e por isto aumenta a participao e o comprometimento de todos com a organizao. Um dos aspectos mais importantes deste sistema a educao e treinamento das pessoas. Uma Organizao de Aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. Nas organizaes de aprendizagem as pessoas no so treinadas para exercer suas funes, mas sim educadas a desempenhar com satisfao suas atividades, desenvolvendo o esprito de equipe e a criatividade A expresso Organizaes em Aprendizagem (do ingls "Learning Organization") um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma organizao em constante aprendizagem e que se desenvolve medida que os seus colaboradores vo ganhando novos conhecimentos. Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do seu best-seller A Quinta Disciplina. Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produo) ou sistema de valores (cultura) de uma organizao. As mudanas decorrem da necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO necessrio que a mudana interfira no ambiente, no processo ou no comportamento das pessoas.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Ao dissertar sobre os elementos da mudana interessante a distino trazida por Daft para Mudana Organizacional e Inovao Organizacional. Por Mudana Organizacional o autor diz que a literatura considera que a adoo de uma nova idia ou comportamento por uma organizao ao passo que Inovao Organizacional, ao contrrio, a adoo de uma idia ou comportamento que so novos para o ramo de atividade, mercado ou o ambiente geral da organizao. Exemplifica os dois conceitos mencionando que a primeira organizao a lanar um conceito ou produto inovadora, e as que copiam so as que realizam mudanas. No entanto, defendendo o emprego do termo mudana no lugar de inovao em seu livro, Daft diz que os termos so intercambiveis porque o processo de mudana nas organizaes tende a ser idntico quer uma modificao seja feita cedo quer tarde em relao a outras organizaes no ambiente. Os elementos da mudana bem explicitados no quadro abaixo. sucedida, segundo Daft, esto
AMBIENTE
Criatividade Internae Invenes
ORGANIZAO
Fornecedores Associaes Profissionais Consultores Literatura de Pesquisa
1. Idias
3. Adoo 2. Necessidades 5. Recursos Clientes Competio Legislao Regulamentao Fora de Trabalho
4. Implementao
Problemas ou Oportunidades Percebidas
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Para Daft uma idia uma nova maneira de fazer coisas. A mudana a expresso exterior destas idias. J as necessidades so a percepo de mudana, a urgncia de se levar a srio as idias apresentadas. Geralmente est associada crises e presses do ambiente. A adoo ocorre quando os tomadores de deciso decidem seguir adiante com uma idia proposta. A implementao ocorre quando os membros da organizao utilizam uma nova idia. Os recursos dizem respeito energia e atividade humana necessrios implementao, uma vez que as mudanas no acontecem por si mas apenas em decorrncia da aplicao de tempo e recursos. No h primazia cronolgica entre idias e necessidades. Qualquer uma destas podem ocorrer primeiro.
2. Gesto da Mudana Organizacional O edital fala tambm em gesto da mudana organizacional. Neste sentido, esta uma perspectiva diferente da Mudana, enquanto inovao, mas em como as transformaes podem ser geridas. Esta a perspectiva conceitual que abordaremos abaixo. Mudana a alterao de um estado de coisas para outro. Segundo Chiavenato a transio de uma situao para outra situao diferente.. Representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Todos ns passamos por situaes de mudana. Algumas pequenas e com pouco impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com o fechamento de uma rua para trnsito de veculos e pedestres ou sermos impactados pelas transformaes advindas de crises financeiras. Tambm podemos ser impactados com mudanas felizes, como o casamento e o nascimento de filhos. O que importa que toda mudana traz conseqncias e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilbrio e provoca um estado de tenso, de desconforto, de incmodo. Em especial as organizaes de trabalho so impactadas cotidianamente pelas mudanas. Do lado de fora ou externo
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO organizao ela impactada pelas mudanas de hbitos e preferncias dos consumidores, pela alterao de caractersticas dos produtos e matrias-primas dos fornecedores, concorrentes mudam suas estratgias, etc. Do lado de entro ou interno, para fazer face s necessidades de adaptao externa e s suas prprias estratgias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos, etc. Vejam que no s a tecnologia causa impactos internos e externos, mas tambm outros fatores dissociados da tecnologia, como a evoluo do sistema social, muitas vezes exigindo formas de produo ecologicamente aceitveis ou aderentes outros princpios. O quadro abaixo demonstra o repertrio de mudanas que podem estar envolvidos em uma organizao. Podemos consider-las como fontes de mudanas organizacionais.
Fonte: Chiavenato (2005)
Mudana no um fenmeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os tempos atuais de outras pocas a velocidade da mudana. Antes, o passado representava uma fonte aceitvel para se prever o futuro. Uma srie histrica de dados era suficiente para planejar o futuro na Era Industrial. Na Era da Informao isto no mais possvel. As constantes crises econmicas e financeiras mundiais,
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO associadas maior dependncia global tornaram impossvel prever o futuro com segurana. Este cenrio se configurou assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por Chiavenato, as foras de mudana que agem sobre as organizaes na atualidade.
FORAS PARA A MUDANA TECNOLOGIA
FORA DE TRABALHO
COMPETIO
CHOQUES ECONMICOS
POLTICA INTERNACIONAL
EXEMPLOS Computadores mais rpidos e mais baratos Redes abrangentes de informao Softwares de relacionamento com clientes e fornecedores Maior diversidade Necessidade de mais competncias pessoais Mais exigncias sobre as pessoas Concorrncia Globalizada Crescimento do comrcio eletrnico Fuses e consolidao de empresas Desvalorizao da moeda Mudanas nos preos do petrleo Recesso nos Estados Unidos, Europa e Japo Colapso da Unio Sovitica Abertura dos mercados na China Fim do Apartheid na frica do Sul
Uma caracterstica essencial s organizaes nos tempos modernos sua agilidade e flexibilidade para agir frente s mudanas que se apresentam e desafiam as organizaes. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O desenvolvimento organizacional.
de
tecnologias
de
trabalho
constitui
fonte
de
mudana
A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
Vejam esta outra questo:

ITEM 6. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS)
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo.
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A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e outras so externas.
2.1 Crescimento e Declnio Organizacional Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanas ns organizaes durante o seu crescimento, desde sua criao. So cinco as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criao da organizao. A nfase est na criao de seus produtos ou sadas para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle feito pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento so deixados de lado e em dado momento, quando a organizao comea a cresce e o nmero de funcionrios aumenta, isto gera uma crise de liderana, solucionada por se atrair gerentes profissionais para a organizao. Crescimento por meio de direo: o estgio seguinte, aps a crise de liderana. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais, e ocorre maior burocratizao, com mais departamentos e conseqente especializao de funes. A maior especializao pode provocar desejo de autonomizao e de autodireo. Ocorre uma crise com os gerentes graduados (maior nvel hierrquico) ao no delegarem poder de deciso para baixo. Esta crise solucionada com a delegao de poder de tomada de decises para os nveis hierarquicamente inferiores. Crescimento por meio de delegao: o estgio que vem logo aps a crise de autonomia. Neste momento o alto escalo concentra-se no planejamento de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegao dada aos nveis inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direes diferentes. Ocorre a crise de controle, que contornada pela implantao de um sistema de coordenao. Crescimento por meio de coordenao: resolvida a crise de controle segue-se o estgio onde impera a coordenao. Para isto so criados grupos de projetos para criar vnculos entre membros de diferentes equipes e melhorar a comunicao. Tambm podem ser contratados
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO consultores para ajudar na tarefa de consolidar a coordenao. Isto pode provocar uma crise burocrtica, com emprego de mais tempo e esforo no controle do que na produo. Esta pode ser contornada com a simplificao de programas e sistemas. Crescimento por meio de colaborao: Para superar a crise burocrtica incentiva-se a simpificao,e adoo de sistemas scias colaborativos e autocontrolveis. Os gerentes passam a incentivar a colaborao e o trabalho em equipe. Neste momento as organizaes passam por perodos de declnio temporrios, quando necessrio revitaliz-las.
Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estgios conforme o quadro abaixo.
Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizaes o de Adizes, que apresenta trs estgios: 1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organizao, meninice, infncia, adolescncia e plenitude. 2. Maturidade: a fase que se alcana a estabilidade
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3. Envelhecimento: o momento que a organizao se torna burocrtica (disfuno da burocracia) e tende morte.
2.2 Processo de Mudana Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo de mudana em trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. 1. Descongelamento: As velhas idias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por outras que sero aprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade de mudana e a aceitam. 2. Mudana: Ocorre com a adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. As novas idias e prticas so aprendidas e executadas pelas pessoas. 3. Recongelamento: Um novo padro incorporado e se torna a nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado prtica atual.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Este um ciclo contnuo que se desenvolve no embate entre foras individuais que atuam pr ou contra a mudana. A mudana o resultado da competio entre estas foras. Quando o equilbrio do sistema rompido pela tentativa de introduzir uma mudana estas foras comeam a agir ou positivamente (apoio e suporte) ou negativamente (oposio e resistncia). Veja no quadro de Chiavenato o esquema do campo de foras de Kurt Lewin.
Olhem como a CESPE cobrou este assunto

O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana. A afirmativa est CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alterao das prticas da organizao, includa a alterao de estruturas organizacionais e processos.
2.3 Papel dos Agentes de Mudanas Os responsveis pelas atividades de mudanas dentro da organizao so chamados agentes de mudanas. So pessoas que atuam como catalisadores neste processo. Podem ser gerentes, funcionrios, consultores internos ou externos.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Um agente de mudana a pessoa que conduz este processo. Em geral, os altos executivos so vistos como agentes de mudanas. s vezes estes executivos recorrem consultores externos. Uma vantagem da utilizao de consultores externos que oferecem habilidades especializadas e no ficam absorvidos com atividades cotidianas. Podem ter mais influncia e prestgio do que um elemento interno. Por outro lado, no conhecem os procedimentos operacionais, compreendem pouco a histria, a cultura e as pessoas da organizao. Embora os agentes tenham papel importante como instrumento da mudana, so aqueles que realizam as tarefas dirias, do cotidiano os grandes responsveis pela mudana. Convenc-los da necessidade da mudana e ganhar o apoio para as aes traadas fator de sucesso para mudana. Vamos dar uma olhada em uma questo da Esaf
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s alternativas: Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana. Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar suas aes. Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da organizao,localizadas na cultura daquela organizao. Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana plenamente. Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias. Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de
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deciso (agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma reviso da estratgia da empresa, etc.
2.4 Resistncia Mudana Mudar uma realidade organizacional no uma tarefa simples. Crenas arraigadas podem provocar resistncia e impedir a transformao desejada. Lembram do campo de foras de Kurt Lewin? Pois , mudanas, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurana. A resistncia mudana pode ser conseqncia de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos, conforme o quadro abaixo.
TIPOS DE RESISTNCIAS ASPECTOS LGICOS (Objees racionais e lgicas)
ASPECTOS PSICOLGICOS (Atitudes emocionais e psicolgicas)
ASPECTOS SOCIOLGICOS
CARACTERSTICAS Interesses pessoais: desejo de no perder posies conquistadas Tempo requerido para ajustarse s mudanas Esforo extra requerido para reaprender as coisas Custos econmicos da mudana Questionamento da viabilidade tcnica da mudana Medo do desconhecido Dificuldade em compreender a mudana Baixa tolerncia pessoal mudana Antipatia quanto ao agente de mudana Falta de confiana nas outras pessoas Necessidade de segurana ntima Desejo de manter o status quo Coalises polticas Valores sociais opostos Viso estreita e paroquial Interesses afetados Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questo da CESPE

A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional. A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas h muito tempo oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na manuteno da estrutura.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.5 Estratgias para superar a resistncia No processo de realizao de mudana a resistncia no deve ser menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratgias para vencer a resistncia mudana. Estas estratgias esto sintetizadas no quadro abaixo:
ABORDAGEM
Comunicao e Educao
CONTEDO Explicao da necessidade e da lgica da mudana s pessoas, aos grupos e organizao Solicitao s pessoas que ajudem a desenhar e implementar a mudana Oferta de treinamento, apoio emocional e de compreenso s pessoas afetadas pela mudana Negociao e barganha com os resistentes e aceitando sugestes Dando s pessoas-chave um papel importante no desenho e na implementao da mudana
QUANDO UTILIZAR A mudana eminentemente tcnica As pessoas precisam de informao para compreender a mudana As informaes sobre a mudana so ambguas e inexatas As pessoas precisam sentir-se envolvidas na mudana A mudana requer informao a partir das pessoas A mudana envolve vrios departamentos A mudana requer realocao de recursos As pessoas resistem devido a problemas psicolgicos, emocionais e de ajustamento pessoal O grupo tem poder e fora sobre a implementao O grupo pode perder algo com a mudana As pessoas tem poder e fora para resistir mudana As outras estratgias de mudana no funcionam bem A s outras estratgias de mudana tem um custo elevado Quando a rapidez essencial para enfrentar a crise Os iniciadores da mudana tm poder sobre as pessoas Outras tticas de mudana no deram resultado
Participao e Envolvimento
Facilitao e Apoio
Negociao e Acordo
Manipulao e Cooptao
Coero
Ameaa com perda do cargo ou do emprego, ou transferncia ou ainda, perda de promoes
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Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no aument-la.
Vejam esta outra questo da CESPE:

ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo. A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua prpria natureza autoritria.
As estratgias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplic-las exige sensibilidade para avaliar a situao e os resultados esperados. A utilizao destas estratgias deve ser consideradas em funo do tipo e da velocidade da mudanas. Abaixo reproduzo um quadro do professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudana. No lado direito est as estratgias que foram as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organizao. A s estratgias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organizao. Abaixo esto quatro variveis situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratgias:
1. Volume e tipo de resistncia previsto. Quanto maior a resistncia,
maior ser a dificuldade para super-la e tanto mais lenta ser a mudana. Em relao ao quadro seguinte (continuum da mudana), nesta situao os patrocinadores da mudana precisam se deslocar para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais adequada de reduzir a resistncia.
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2. Posio do iniciador diante dos resistentes. Quanto menor o poder
do iniciador ou patrocinador da mudana em relao outras pessoas, mais ele dever se deslocar para a esquerda do continuum. Se for mais forte dever se deslocar para a direita.
3. Posse dos dados para projetar a mudana e da energia para
implement-la. Quanto mais precisar de informaes de outras pessoas, tanto mais dever se deslocar para a esquerda. Do contrrio dever se deslocar para a direita.
4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivncia da
organizao caso a situao no seja mudada, tanto mais o patrocinador dever se deslocar para a direita. Se os riscos forem pequenos e pressionarem pouco dever se deslocar para a esquerda.
Continuum da Mudana
Mudana Lenta As pessoas tm tempo suficiente para mudar Muito envolvimento das pessoas Tentativa de reduzir qualquer resistncia
Mudana Rpida As pessoas tm pouco tempo para mudar Mudana claramente planejada Pequeno envolvimento das pessoas Tentativa de superar qualquer resistncia
Vamos olhar uma questo da CESPE?

Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana.
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A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
2.6 Tipologia de Mudanas Existem algumas tipologias de mudanas feitas por diversos autores. Lima e Bressan (2003) apresentam uma sntese destas tipologias, que reproduzo abaixo.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Veremos que importante enfatizarmos as tipologias que dividem as mudanas em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste sentido, a definio de Robbins, que um autor muito cobrado. Mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organizao. Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Vejam como a CESPE cobrou este assunto:
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo. A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas organizacionais.
2.7 Pesquisaao como modelo de processo de mudana Constitui-se como uma coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de uma ao de mudana com base no que indicam as anlises. So cinco etapas: diagnstico, anlise, retroao, ao e avaliao. 1. Diagnstico. a etapa de levantamento de dados, atravs de entrevistas, exame de documentos e das preocupaes de todos na organizao, para descobrir o que aflige a organizao. 2. Anlise. a fase de sntese e anlise das informaes para listar problemas e possveis aes. 3. Retroao. a fase de compartilhamento das descobertas com as pessoas na organizao e de envolv-las no processo de mudana.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Ao. o momento de colocar em prtica as aes planejadas para provocar a mudana e/ou corrigir os problemas identificados. 5. Avaliao. a fase em que se comparam os dados coletados no diagnstico com as mudanas realizadas. A principal vantagem deste modelo o foco no problema e no na soluo. Os problemas que vo determinar o curso de ao da mudana.
Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:

ITEM 14. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.
2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional O mundo desde a dcada de 1970 sofre de forma acelerada transformaes advindas das novas tecnologias, principalmente da tecnologia da informao, isto , convergncia entre computador, televiso e telecomunicaes. A internet mudou a forma como as organizaes se estruturam para funcionar. Trs inovaes tecnolgicas aprofundaram o fenmeno da globalizao: A digitalizao do som e da imagem, o desenvolvimento da microeletrnica e as tecnologias de transmisso pelas ondas de rdios de alta freqncia e pelas modernas redes de informao. Com estas inovaes a velocidade de circulao da informao aumentou exponencialmente. A internet tem se consolidado como um smbolo destas transformaes. Algumas das tendncias da Internet so: 1. As organizaes se vem obrigadas pela Internet a se transformarem. Cada dia se fortalece o comrcio eletrnico dando maior importncia s redes eletrnicas de clientes, fornecedores e parceiros.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. A rede de intermediao dos canais de distribuio de produtos est sendo desbaratado pela internet que aproxima produtores de consumidores. medida que as organizaes se aproximam dos clientes, evitando os usuais distribuidores, melhora-se a relao com os usurios finais, os servios e reduz-se os custos. 3. O cliente est se tornando cada vez mais poderoso, em conseqncia da disponibilidade de informaes na Internet. A exigncia crescente dos consumidores por melhores produtos pressiona as organizaes. 4. As organizaes utilizam a Internet para se tornarem mais inovadoras e eficientes e isto muda o cenrio de competio. 5. A velocidade dos negcios muda drasticamente com a Internet. Os horizontes de planejamento ficam cada vez menores, em funo do imediatismo da Internet e das expectativas de clientes e fornecedores. 6. A fronteira das organizaes se amplia atravs da Internet. As extranets esto possibilitando a cooperao com fornecedores para ter acesso aos planos e processos operacionais. 7. A acelerao tecnolgica provocou a valorizao do conhecimento como ativo das empresas e como vantagem competitiva. O maior valor das empresa so seus ativos intangveis. Vamos uma questo da ESAF
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.
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Alternativa A est ERRADA. Todos os tipos de organizaes precisam se adequar aos novos tempos e utilizar maciamente as novas tecnologias. O agronegcio brasileiro est repleto de exemplos de organizaes que utilizam intensamente as tecnologias modernas, inclusive robtica. Alternativa B est ERRADA. Pelo contrrio, as relaes de trabalho tem sido fortemente afetadas pelas tecnologias. A implantao de novos processos baseados em utilizao intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancrio: a notria eficincia do auto-atendimento em equipamentos bancrios e pela internet, enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancrios precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C est ERRADA. Empregabilidade um conceito que abrange o domnio de competncias amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se estar empregado em qualquer circunstncia e a qualquer momento. Domnio tecnolgico apenas uma destas competncias. Sozinha no garante a empregabilidade. Alternativa D est CERTA. Fcil, Fcil! Ora organizaes virtuais so aquelas que utilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento, de forma assncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros podem ser feitos de forma sncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores para uma conferncia. Alternativa E est ERRADA. Nem sempre a incorporao de uma nova tecnologia garantia de sucesso. Existem outras variveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia versus o benefcio para a produo, muitas vezes a escala em que se produz no justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que continua a ser executada de forma errnea com a implantao da nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado. Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
E para finalizar este tpico, vamos ver uma questo da CESPE.

ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS) A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais de gesto de pessoas. A afirmativa est CERTA! Exato! As novas tecnologias da informao alteraram a forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forou a horizontalizao das organizaes, enfim provocou transformaes
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Gesto por Processos Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:
Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes Caractersticas.
Organizao
Departamentos
A 1
2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS
Conceitos de Processo de Trabalho Vejamos como alguns autores conceituam processo: Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. - Graham e LeBaron; Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes - Harrington;
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes - Hammer e Cgampy. Agora vejamos como algumas organizaes e organizadoras de concursos definem processo de trabalho.
INSTITUIO
ISO 9000 Guia de Simplificao de Processos do Gespblica Esaf
DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.
Cespe
FCC
Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. Vamos agora analisar uma questo da FCC
ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total. No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula.
Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO) DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
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(A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A
importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.
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Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos,os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.
Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-nos pela redundncia, mas simples assim); - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfao do cliente. melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios. Vejam como a ESAF cobrou isto:
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ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito.
Vejam esta outra questo da ESAF.

ITEM 21. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos.
1.1 Categorias de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; 2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; 3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal). Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais e organizacionais na prxima aula, pois h uma indicao em separado no edital. 1.2 Hierarquia do Processo Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas : Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro
Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.
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Organizao
Macroprocessos:
Cliente: Necessidades Expectativa
Desenvolvimento do Produto/Servio
Gerao do Pedido
Processamento do Pedido
Atendimen to ao Cliente
Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.
Cliente: Satisfao Prazer
MacroProcessos de Apoio
1 Nvel
Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente
Entrada do Pedido
Fabrica o
Expedi o
2 Nvel
Subprocessos Fabricao
Fornecedor: Entrega do Pedido
Cliente: Expedio
Cortar Usinar Soldar Monta r
3 Nvel
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejamos esta questo

22. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ITEM ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As palavras sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos. Portanto o gabarito a alternativa A.
Analisemos agora a questo abaixo

ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III. A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos.
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A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo. A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em agir sobre os processos crticos da concorrncia. Desta forma o gabarito a alternativa A.
1.3. Mapeamento de processos Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.
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(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa. A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo. A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico. A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
1.4 Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. As principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja
facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta fluxograma.
Agora vejamos esta questo da FCC

ITEM 25. (FCC/ ADMINISTRATIVA) TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas.
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(C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade. A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
Vejamos mais uma questo da FCC

(FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ITEM 26. ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto. Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma. O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos. O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto vermos na seo sobre qualidade nesta aula. Desta forma o gabarito a alternativa D.
Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos como o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que veremos na seo sobre qualidade.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.5. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 27. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vamos outra questo da ESAF

ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A anica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C.Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E.
Vejam esta outra questo da ESAF

ITEM 29. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Para finalizar vejamos esta questo da FGV:
ITEM 30. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
2. Gesto de Projetos De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). O guia do PMBOK (publicao oficial da Instituto Internacional que define as regras de gerenciamento de Projetos , o PMI Project Management Institute) d uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Outras definies: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 31. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. A afirmativa est ERRADA! Como vimos, caracterstica inerente aos projetos terem incio e fim definidos (prazo determinado de durao). Seno constituiria um processo, no um projeto.
As diversas definies trazem, em sntese, as mesmas idias sobre projeto. Vejamos ento as principais caractersticas de um projeto 1.FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. 2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real. 3.SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos. 4.LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. 5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. 6.ELABORAO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. 7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramento, entre outras.
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Esse contexto tem como conseqncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido. O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos e as atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes). Projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros prdefinidos, como vimos anteriormente. Atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.
Assim podemos afirmar que Projeto um instrumento de programao utilizado para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao organizacional
Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 32. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos A afirmativa est CERTA! Carteira de Projetos tambm chamada de Gesto de Portflio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos uma reunio de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorizao, autorizao e gerenciamento de todo o trabalho, incluindo trabalho em andamento, concludo e aprovado para execuo. O foco no o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e agregam para o negcio.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.2 O que gesto de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. importante sabermos que os termos gesto de projetos, administrao de projetos, gerenciamento de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Vejam o conceito apresentado pela ESAF:
ITEM 33. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado est CERTO. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto).
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Legal para trabalharmos com definies que so abordadas pela ESAF. A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais. Principais benefcios do gerenciamento de projetos: minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefcios de uma metodologia-padro de gesto de projetos, as alternativas a seguir esto relacionadas aos benefcios em curto prazo, exceo de uma. Assinale-a. (A) Diminuio do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Reduo global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicao quanto ao qu se espera dos grupos e quando. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas.
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Pessoal, comparando os benefcios vistos em aula com os listados na questo fcil repararmos que a gesto por projetos melhora o planejamento e a comunicao, possvel gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, e otimiza recursos, tempo e custos financeiros. A nica alternativa em desacordo a letra B. Embora se aumente o controle e seja possvel antecipar situaes desfavorveis, no possvel realizar reduo global de riscos, principalmente no curto prazo.
2.3 O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos. Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Segundo Maximiano, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos.
2.4. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. A elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano destaca que A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase.
Vejam como a ESAF cobrou isto
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ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vejam que so os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula.
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui. As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto. Estruturao (Planejamento): essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. a fase em que o gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos. Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto. Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente. Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. Vejam esta questo da CESPE
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ITEM 36. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes. A afirmativa est ERRADA! A diviso de um projeto em fases ajuda na viso holstica pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase do projeto. Tambm permite visualizar e controlar a evoluo do desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. So as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepo, 2Planejamento, 3-Execuo e Controle e 4-Concluso
Agora vejamos uma questo da FCC

ITEM 37. (FCC / 2002/ TRE-CE/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: a) b) c) d) e) introduo, concepo, escolha e saturao. introduo, crescimento, maturidade e declnio. planejamento, execuo, verificao e correo. concepo, planejamento, execuo e concluso. introduo, publicao, seleo e contratao.
O gabarito a alternativa D. Recapitulando: So as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Execuo e 4-Concluso.
Outra questo da FCC

ITEM 38. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Fcil, no ! O gabarito a alternativa C
Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.
ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INSTITUCIONAL) DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO
So cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gesto de projetos: a embrionria, a de aceitao pela gerncia executiva, a de aceitao pelos gerentes da rea, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir esto relacionadas fase de aceitao pelos gerentes da rea, exceo de uma. Assinale-a. (A) Obteno de apoio dos gerentes.
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(B) Disposio para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos.
Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimento dos mesmos ncionar e disposio para liberar funcionrios para treinamento so aes desenvolvidas na fase de Preparao ou aceitao, como foi chamado pela FGV. nesta fase que o projeto conhecido e so preparados planos iniciais. A disposio para mudar as maneira de conduzir o projeto uma caracterstica da fase de controle, que o momento em que se avalia o projeto e se verifica se h necessidade de mudana de rumo. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
2.5. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. 1. Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos. 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Sobre isto vejamos esta questo da CESPE
ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado para o produto. A afirmativa est CERTA! O PRINCPIO CENTRAL DA QUALIDADE o foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.
O quadro abaixo demonstra estas nove reas e suas caractersticas
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Vejamos uma questo da FCC

ITEM 41. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.
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Vamos analisar as afirmativas Escopo do produto - aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Determina quais ferramentas sero utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto de acordo com a os aspectos e a funo especificada. Envolve a administrao da execuo do projeto. PLANO As afirmativas I e II esto CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e composto por 5 processos: INICIAO - reconhecimento formal do incio do projeto e que devem ser alocados recursos para sua execuo. Considera a descrio do produto, plano estratgico da empresa, critrios de seleo do projeto e informaes histricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto; DEFINIO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instncia, constituiro o plano do projeto. A afirmativa III est ERRADA! A iniciao base para o planejamento do Escopo. VERIFICAO DO ESCOPO - verificao atravs de tcnicas de mensurao CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO - controle das modificaes A afirmativa IV est ERRADA! A descrio detalhada feita na etapa do Planejamento. A afirmativa V est CORRETA, como vimos acima! O gabarito ento a alternativa C!
Vejam como a ESAF cobrou este assunto.

ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Vejam que somente a alternativa B apresenta reas de conhecimento do PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove reas. O gabarito ento a alternativa B.
Agora, uma questo da CESPE

ITEM 43. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
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A afirmativa est CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.
ITEM 44. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Entende-se a definio do escopo de um projeto como o processo de escolher, sucintamente, os componentes bsicos do produto. A afirmativa est ERRADA! A definio do escopo o processo de escolha dos componentes bsicos do projeto, e no do produto. A definio do escopo o processo necessrio para desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto como base para futuras decises do projeto.
Pessoal, ateno! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas no deixem de conhecer todas as nove reas para a prova.
2.6. Processos do gerenciamento de projetos Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Cada processo constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido Cobrado pela ESAF. Vejam s:
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ITEM 45. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Fcil, n? A alternativa certa a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento
Agora vejam que quem estudou a prova de 2005 matou esta outra outra questo da prova de 2008.
ITEM 46. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O gabarito alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que vimos acima.
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Neste grupo h apenas dois processos, como podemos ver na figura abaixo.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto.
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L Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
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Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:
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Observaes importantes
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, importante gravar os cinco grupos e as nove fases!
2.7. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes. As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes: Assessoria alta administrao Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao sobre o andamento dos projetos Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados Participar das avaliaes de desempenho do projeto Participar do encerramento do projeto Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento de projetos
Auditoria
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc) Padronizao Padronizar procedimentos, mtodos e documentos relativos gesto de projetos Escolher ferramentas e softwares Treinamento Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa. Garantia da qualidade do projeto Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado. Registro das melhores prticas e das lies aprendidas Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao Gerncia vista Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio) Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 47. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos analisar as alternativas A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa errada. A certificao PMP emitida pelo PMI. O Gabarito a alternativa E
2.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos. Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio. Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano nos apresenta esses papis: Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto.
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao. Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao. Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo. Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias. Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas).
Bem, chegamos ao final de nossa terceira aula! Lembro a todos que estou disponvel no comentrios e sugestes. At a prxima semana!
frum
para
dvidas,
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Lista de Questes
ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INOVAO)
DE
GESTO
DE
SADE/GESTO
DA
No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema.
ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que no pode ser uma caracterstica de inovao incremental. (A) Avano contnuo. (B) Criao de novos mercados. (C) Inovaes criadas por meio das estruturas e decises organizacionais normais. (D) Melhorias tecnolgicas. (E) Melhorias em produtos.
DE
GESTO
DE
SADE/GESTO
DA
DE
GESTO
DE
SADE/GESTO
DA
Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir: I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale:
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(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
de
tecnologias
de
trabalho
constitui
fonte
de
mudana
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo.
O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana.
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.
Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia.
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo.
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Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana.
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo.
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS) A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais de gesto de pessoas.
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.
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ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO)
DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS/
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.
ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.
ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
ITEM 21. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
ITEM 22. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica
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(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ITEM 23. ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
25. (FCC/ ITEM ADMINISTRATIVA)
TRF_1a
REGIO/2006/ANALISTA
JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
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(B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
ITEM 26. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
ITEM 27. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.
ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias.
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b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
ITEM 30. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao.
ITEM 31. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
ITEM 32. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos
ITEM 33. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada.
ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefcios de uma metodologia-padro de gesto de projetos, as alternativas a seguir esto relacionadas aos benefcios em curto prazo, exceo de uma. Assinale-a. (A) Diminuio do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Reduo global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicao quanto ao qu se espera dos grupos e quando. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas.
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ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
ITEM 36. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes. ITEM 37. (FCC / 2002/ TRE-CE/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: f) g) h) i) j) introduo, concepo, escolha e saturao. introduo, crescimento, maturidade e declnio. planejamento, execuo, verificao e correo. concepo, planejamento, execuo e concluso. introduo, publicao, seleo e contratao.
ITEM 38. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio.
ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INSTITUCIONAL)
DE
GESTO
DE
SADE/DESENVOLVIMENTO
So cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gesto de projetos: a embrionria, a de aceitao pela gerncia executiva, a de aceitao pelos gerentes da rea, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir esto relacionadas fase de aceitao pelos gerentes da rea, exceo de uma. Assinale-a. (A) Obteno de apoio dos gerentes. (B) Disposio para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos.
ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado para o produto.
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ITEM 41. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
ITEM 43. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
ITEM 44. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Entende-se a definio do escopo de um projeto como o processo de escolher, sucintamente, os componentes bsicos do produto.
ITEM 45. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
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B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
ITEM 46. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 5. Gabarito
1 B 11 ERRADO 21 A 31 ERRADO 41 C
2 B 12 CERTO 22 A 32 CERTO 42 B
3 E 13 CERTO 23 A 33 CERTO 43 CERTO
4 C 14 CERTO 24 A 34 B 44 ERRADO
5 ERRADO 15 D 25 E 35 CERTO 45 A
6 ERRADO 16 CERTO 26 D 36 ERRADO 46 E
7 CERTO 17 C 27 D 37 D 47 E
8 E 18 A 28 C 38 C
9 CERTO 19 CERTO 29 E 39 B
10 ERRADO 20 E 30 C 40 CERTO
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CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 6. Questes Comentadas

No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema. Bem, vimos que de acordo com a definio apresentada no manual de OSLO, inovao algo que resulte implementado, seja servio, produto ou processo. Enquanto no for concretizado na prtica no inovao. Desta forma, o gabarito a alternativa B. ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que no pode ser uma caracterstica de inovao incremental. (A) Avano contnuo. (B) Criao de novos mercados. (C) Inovaes criadas por meio das estruturas e decises organizacionais normais. (D) Melhorias tecnolgicas. (E) Melhorias em produtos. Ficou fcil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questo. Segundo o quadro acima, criao de novos mercados no uma caracterstica da inovao incremental, mas sim da inovao radical. Portanto o gabarito a alternativa B.
DE
GESTO
DE
SADE/GESTO
DA
Bem, j vimos acima que a inovao radical que introduz processos ou produtos totalmente novos, que no existiam anteriormente. Tambm vimos que, em geral, so resultado de aes de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito
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a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito s caractersticas da inovao incremental.
DE
GESTO
DE
SADE/GESTO
DA
Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir: I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Analisemos as afirmativas: I. Perfeito! Inovao incremental relaciona melhoria de algo j existente. II. Tambm correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais frente, a melhoria deve ser realizada de forma contnua. III. ERRADO! As inovaes que derivam de atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) so as radicais. Portanto, o gabarito a alternativa C.
de
tecnologias
de
trabalho
constitui
fonte
de
mudana
A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo. A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e outras so externas.
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O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana. A afirmativa est CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alterao das prticas da organizao, includa a alterao de estruturas organizacionais e processos.
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s alternativas: Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana. Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar suas aes. Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da organizao,localizadas na cultura daquela organizao. Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana plenamente. Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias. Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de deciso (agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma reviso da estratgia da empresa, etc.
A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional. A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas h muito tempo oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na manuteno da estrutura.
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Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no aument-la.
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo. A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua prpria natureza autoritria.
Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana. A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo. A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas organizacionais.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.
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Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta. Alternativa A est ERRADA. Todos os tipos de organizaes precisam se adequar aos novos tempos e utilizar maciamente as novas tecnologias. O agronegcio brasileiro est repleto de exemplos de organizaes que utilizam intensamente as tecnologias modernas, inclusive robtica. Alternativa B est ERRADA. Pelo contrrio, as relaes de trabalho tem sido fortemente afetadas pelas tecnologias. A implantao de novos processos baseados em utilizao intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancrio: a notria eficincia do auto-atendimento em equipamentos bancrios e pela internet, enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancrios precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C est ERRADA. Empregabilidade um conceito que abrange o domnio de competncias amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se estar empregado em qualquer circunstncia e a qualquer momento. Domnio tecnolgico apenas uma destas competncias. Sozinha no garante a empregabilidade. Alternativa D est CERTA. Fcil, Fcil! Ora organizaes virtuais so aquelas que utilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento, de forma assncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros podem ser feitos de forma sncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores para uma conferncia. Alternativa E est ERRADA. Nem sempre a incorporao de uma nova tecnologia garantia de sucesso. Existem outras variveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia versus o benefcio para a produo, muitas vezes a escala em que se produz no justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que continua a ser executada de forma errnea com a implantao da nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado. Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS) A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais de gesto de pessoas.
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A afirmativa est CERTA! Exato! As novas tecnologias da informao alteraram a forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forou a horizontalizao das organizaes, enfim provocou transformaes
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total. No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula.
ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO)
DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS/
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A
ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos,os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
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b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito. ITEM 21. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos. ITEM 22. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As palavras sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos. Portanto o gabarito a alternativa A.
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ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III. A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos. A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo. A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em agir sobre os processos crticos da concorrncia. Desta forma o gabarito a alternativa A. ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
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(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa. A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo. A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico. A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
25. (FCC/ ITEM ADMINISTRATIVA) TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade. A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir.
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A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
ITEM 26. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto. Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma. O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos. O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto vermos na seo sobre qualidade nesta aula. Desta forma o gabarito a alternativa D. ITEM 27. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D.
ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A anica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C.Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E.
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a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos.
ITEM 30. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto
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de processos possibilita a viso de toda a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
ITEM 31. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. A afirmativa est ERRADA! Como vimos, caracterstica inerente aos projetos terem incio e fim definidos (prazo determinado de durao). Seno constituiria um processo, no um projeto. ITEM 32. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos A afirmativa est CERTA! Carteira de Projetos tambm chamada de Gesto de Portflio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos uma reunio de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorizao, autorizao e gerenciamento de todo o trabalho, incluindo trabalho em andamento, concludo e aprovado para execuo. O foco no o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e agregam para o negcio. ITEM 33. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado est CERTO. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefcios de uma metodologia-padro de gesto de projetos, as alternativas a seguir esto relacionadas aos benefcios em curto prazo, exceo de uma. Assinale-a. (A) Diminuio do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Reduo global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicao quanto ao qu se espera dos grupos e quando. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas.
Pessoal, comparando os benefcios vistos em aula com os listados na questo fcil repararmos que a gesto por projetos melhora o planejamento e a comunicao, possvel gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, e otimiza recursos, tempo e custos financeiros. A nica alternativa em desacordo a letra B. Embora se aumente o controle e seja possvel antecipar situaes desfavorveis, no possvel realizar reduo global de riscos, principalmente no curto prazo.
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ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vejam que so os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula. ITEM 36. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes. A afirmativa est ERRADA! A diviso de um projeto em fases ajuda na viso holstica pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase do projeto. Tambm permite visualizar e controlar a evoluo do desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. So as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepo, 2Planejamento, 3-Execuo e Controle e 4-Concluso
ITEM 37. (FCC / 2002/ TRE-CE/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas: k) l) m) n) o) introduo, concepo, escolha e saturao. introduo, crescimento, maturidade e declnio. planejamento, execuo, verificao e correo. concepo, planejamento, execuo e concluso. introduo, publicao, seleo e contratao.
O gabarito a alternativa D. Recapitulando: So as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Execuo e 4-Concluso.
ITEM 38. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Fcil, no ! O gabarito a alternativa C
Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.
ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INSTITUCIONAL) DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO
So cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gesto de projetos: a embrionria, a de aceitao pela gerncia executiva, a de aceitao pelos gerentes da rea, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir esto relacionadas fase de aceitao pelos gerentes da rea, exceo de uma.
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Assinale-a. (A) Obteno de apoio dos gerentes. (B) Disposio para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos.
Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimento dos mesmos ncionar e disposio para liberar funcionrios para treinamento so aes desenvolvidas na fase de Preparao ou aceitao, como foi chamado pela FGV. nesta fase que o projeto conhecido e so preparados planos iniciais. A disposio para mudar as maneira de conduzir o projeto uma caracterstica da fase de controle, que o momento em que se avalia o projeto e se verifica se h necessidade de mudana de rumo. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B. ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado para o produto. A afirmativa est CERTA! O PRINCPIO CENTRAL DA QUALIDADE o foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. ITEM 41. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V. Vamos analisar as afirmativas
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Escopo do produto - aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Determina quais ferramentas sero utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto de acordo com a os aspectos e a funo especificada. Envolve a administrao da execuo do projeto. PLANO As afirmativas I e II esto CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e composto por 5 processos: INICIAO - reconhecimento formal do incio do projeto e que devem ser alocados recursos para sua execuo. Considera a descrio do produto, plano estratgico da empresa, critrios de seleo do projeto e informaes histricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto; DEFINIO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instncia, constituiro o plano do projeto. A afirmativa III est ERRADA! A iniciao base para o planejamento do Escopo. VERIFICAO DO ESCOPO - verificao atravs de tcnicas de mensurao CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO - controle das modificaes A afirmativa IV est ERRADA! A descrio detalhada feita na etapa do Planejamento. A afirmativa V est CORRETA, como vimos acima! O gabarito ento a alternativa C!
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Vejam que somente a alternativa B apresenta reas de conhecimento do PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove reas. O gabarito ento a alternativa B.
ITEM 43. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. A afirmativa est CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo do
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projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.
ITEM 44. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administrao) Entende-se a definio do escopo de um projeto como o processo de escolher, sucintamente, os componentes bsicos do produto. A afirmativa est ERRADA! A definio do escopo o processo de escolha dos componentes bsicos do projeto, e no do produto. A definio do escopo o processo necessrio para desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto como base para futuras decises do projeto.
ITEM 45. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Fcil, n? A alternativa certa a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento
ITEM 46. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O gabarito alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que vimos acima.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos analisar as alternativas A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa errada. A certificao PMP emitida pelo PMI. O Gabarito a alternativa E
7. Bibliografia
1.
Organizacional;a dinmica do sucesso Comportamento organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin,
das Ricky
2.
3.
Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. Lacombe, Francisco.So Paulo: Saraiva, 2005 Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
4.
5.
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6. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Carbone e colaboradores. Rio de Janeiro: Editora FGV,2006 Gesto por Competncias. Dutra, Joel.So Paulo.Editora Gente, 2001. Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo: Makron Books, 1999. Manual de Inovao do MBC, disponvel em: http://www.inovacao.usp.br/images/pdf/Manual%20de%20Inovacao%20%20MBC%20-%202008.pdf 10. Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning,
7. 8.
9.
11. . Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 12. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos O processo nosso de cada dia
13.
98

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Melhorias na Tecnologia Melhorias no Produto

Tecnologia Inovadora Novos produtos criam novos mercados

Agora vejamos uma questo da FGV

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Vamos outra questo da FGV sobre este assunto

Outra questo no mesmo sentido:

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Criatividade Internae Invenes

Fornecedores Associaes Profissionais Consultores Literatura de Pesquisa

3. Adoo 2. Necessidades 5. Recursos Clientes Competio Legislao Regulamentao Fora de Trabalho

Problemas ou Oportunidades Percebidas

Fonte: Chiavenato (2005)

FORAS PARA A MUDANA TECNOLOGIA

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam esta outra questo:

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Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estgios conforme o quadro abaixo.

Olhem como a CESPE cobrou este assunto

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TIPOS DE RESISTNCIAS ASPECTOS LGICOS (Objees racionais e lgicas)

ASPECTOS PSICOLGICOS (Atitudes emocionais e psicolgicas)

Vamos a outra questo da CESPE

Ameaa com perda do cargo ou do emprego, ou transferncia ou ainda, perda de promoes

Fonte: Chiavenato (2005)

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Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

Vejam esta outra questo da CESPE:

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Fonte: Chiavenato (2005)

Vamos olhar uma questo da CESPE?

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Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:

ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009)

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E para finalizar este tpico, vamos ver uma questo da CESPE.

DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

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Vejam esta outra questo da ESAF.

Representao da estrutura hierrquica dos processos

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

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Cliente: Necessidades Expectativa

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.

Cliente: Satisfao Prazer

Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente

Fornecedor: Entrega do Pedido

Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejamos esta questo

Analisemos agora a questo abaixo

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Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta fluxograma.

Agora vejamos esta questo da FCC

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Vejamos mais uma questo da FCC

CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vamos outra questo da ESAF

Vejam esta outra questo da ESAF

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