Logistica Total

Disciplina
Operaes e Logstica
Coordenador da Disciplina
Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

Edio 2013.2
Copyright 2010. Todos os direitos reservados desta edio ao Instituto UFC Virtual. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, dos autores. Crditos desta disciplina Coordenao Coordenador UAB Prof. Mauro Pequeno Coordenador Adjunto UAB Prof. Henrique Pequeno Coordenador do Curso Prof. Criseida Alves Lima Coordenador de Tutoria Prof. Paulo Francisco Barbosa Souza. Coordenador da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho. Contedo Autor da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho. Setor TecnologiasDigitais - STD Coordenador do Setor Prof. Henrique Sergio Lima Pequeno Centro de Produo I - (Material Didtico) Gerente: Ndia Maria Barone Subgerente: Paulo Andr Lima / Jos Andr Loureiro Transio Didtica Dayse Martins Pereira Elen Cristina S. Bezerra Eliclia Lima Gomes Ftima Silva e Souza Jos Adriano de Oliveira Karla Colares Kamille de Oliveira Formatao Camilo Cavalcante Elilia Rocha Emerson Mendes Oliveira Francisco Ribeiro Givanildo Pereira Sued de Deus Stephan Capistrano Programao Andrei Bosco Damis Iuri Garcia Publicao Joo Ciro Saraiva Design, Impresso e 3D Andr Lima Vieira Eduardo Ferreira Fred Lima Gleilson dos Santos Iranilson Pereira Luiz Fernando Soares Marllon Lima Onofre Paiva
Gerentes Audiovisual: Andra Pinheiro Desenvolvimento: Wellington Wagner Sarmento Suporte: Paulo de Tarso Cavalcante
Sumrio
Aula 01: Operaes e Logstica ................................................................................................................ 01 Tpico 01: Introduo a Administrao de Operaes e Logstica ....................................................... 01 Tpico 02: Por que Projeto do Produto e de Processos? ........................................................................ 07 Tpico 03: Projeto para Manufatura ...................................................................................................... 16 Tpico 04: Matriz Produto-Processo em Operaes Fabris ................................................................... 26 Tpico 05: Matriz Produto-Processo em Operaes de Servio ............................................................ 32 Tpico 06: Gesto de Projetos ............................................................................................................... 40 Aula 02: Tempos e Movimentos, Leiaute e Localizao ........................................................................ 52 Tpico 01: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (da Especializao Ergonomia) ..................... 52 Tpico 02: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Ergonomia e Mtodo de Trabalho) .................. 64 Tpico 03: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Padres e Medio do Trabalho) ..................... 72 Tpico 04: Localizao .......................................................................................................................... 82 Tpico 05: Leiaute (Arranjo Fsico de Operaes) ................................................................................ 92 Tpico 06: Questes para Discusso e Exerccios da Aula 2 ................................................................ 106 Aula 03: Planejamento e Controle da Produo .................................................................................... 114 Tpico 01: Introduo ao Planejamento e Controle da Produo ......................................................... 114 Tpico 02: Carregamento e Sequenciamento do Pcp............................................................................. 119 Tpico 03: Programao e Controle de Operaes ................................................................................ 125 Tpico 04: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 03.......................................................... 131 Aula 04: Sistemas de Gerenciamento da Produo ............................................................................... 134 Tpico 01: MRP (Material Requirements Planning) Planejamento de Necessidade de Materiais ........ 134 Tpico 02: "Rodando" um MRP ............................................................................................................ 143 Tpico 03: Expandindo o Sistema MRP ................................................................................................ 147 Tpico 04: Sistema Toyota de Produo ou Just in Time (JIT) ............................................................. 152 Tpico 05: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 4............................................................ 163 Aula 05: Gesto de Estoque ..................................................................................................................... 165 Tpico 01: Introduo a Gesto de Estoque........................................................................................... 165 Tpico 02: Deciso sobre quanto pedir: Lotes Econmico de Compra (LEC) ...................................... 173 Tpico 03: Deciso sobre quando colocar um pedido ........................................................................... 179 Tpico 04: Sistemas de Controle e Anlise de Estoque ......................................................................... 184 Tpico 05: Exerccios sobre Estoque ..................................................................................................... 190 Aula 06: Gesto da Cadeia de Suprimentos: Logstica Integrada e Transporte ................................ 192 Tpico 01: Logstica e Cadeia de Suprimento: Histrico e Conceitos ................................................. 192 Tpico 02: Logstica Empresarial e Competitividade ............................................................................ 197 Tpico 03: Logstica Integrada: Integrao de Atividades e Integrao na Rede .................................. 201 Tpico 04: Canais de Distribuio ......................................................................................................... 204 Tpico 05: Transporte na Logstica ....................................................................................................... 210 Tpico 06: Questes sobre a Aula 6....................................................................................................... 218 Aula 07: Logstica Tecnologia da Informao e E-Business ................................................................ 229 Tpico 01: Tecnologia da Informao na Logstica e em SCM ........................................................... 229 Tpico 02: e-business na Logstica e SCM ............................................................................................ 232
OPERAES E LOGSTICA
AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
TPICO 01: INTRODUO A ADMINISTRAO DE OPERAES E LOGSTICA
MULTIMDIA
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1.1
ADMINISTRAO
DA
PRODUO
DE
SUPRIMENTOS(APS):
UMA
RESPONSABILIDADE CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
Se voc tiver algum interesse em se tornar um excelente administrador, os temas deste disciplina so importantes para voc atingir esse objetivo. Quer a economia esteja no auge, quer esteja em uma fase de recesso, fornecer os produtos e servios de uma empresa com eficincia mxima crtico para a sobrevivncia dessa empresa. E se voc acha que o contedo desta disciplina versa apenas sobre produo e que relevante apenas para as pessoas que trabalham em uma fbrica, voc se surpreender com essa fascinante rea de atuao. No nvel mais bsico, a administrao da produo e de suprimentos tem a ver com finalizar o trabalho de modo rpido, eficiente, sem erros e a um custo baixo. No contexto deste livro, os termos "operao" e "suprimento" tm uma acepo especial.
VERSO TEXTUAL
Operaes : Est relacionado aos processos utilizados para transformar os recursos empregados por uma empresa em produtos e servios necessrios aos clientes. Suprimento : Refere-se ao modo como os materiais e servios so deslocados para e dos processos de transformao da empresa.
EXEMPLO
Imagine uma simples fbrica de bolas de golfe. A fbrica usa borracha, cortia e outros materiais dos fornecedores e, atravs de uma sequncia de processos de transformao, fabrica as bolas de golfe. Essas bolas so vendidas para os clientes aps passar por um sistema de distribuio criado para abastecer os pontos de varejo com bolas de golfe. Sendo assim, quando o termo "administrao da produo e de suprimentos" for utilizado, estar relacionado a esse sistema integrado que, por um lado, coordena a compra de material dos fornecedores, e, por
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outro, fornece bolas de golfe aos pontos de varejo onde podem ser adquiridas pelos clientes. Todos os administradores precisam conhecer os temas desta disciplina, considerados fundamentais ou "bsicos". Muitos outros temas poderiam ser includos, mas esses so os mais importantes. Todos os administradores devem saber os princpios bsicos que norteiam a elaborao dos processos de transformao. Isso inclui: O conhecimento sobre o modo como os diversos tipos de processos so organizados Como determinar a capacidade de um processo Calcular o tempo necessrio para que um processo fabrique uma unidade Como monitorar a qualidade de um processo.
As refinarias de petrleo, as fbricas de automveis, os fabricantes de computadores e os produtos alimentcios usam tipos diferentes de processos de fabricao. De modo semelhante, servios como os oferecidos por seguradoras, restaurantes de fast food e centrais de informaes so organizados de modo nico. Alm de entender como so organizados os processos dessas operaes, outro grupo importante de temas abrange o modo como as operaes so supridas. Peas e outras matrias-primas devem ser includas e retiradas dessas operaes. Sob o prisma da entrada, necessria a coordenao dos fornecedores para que as quantidades adequadas de material e outros itens sejam disponibilizados. Alm disso, pelo prisma da sada ou do cliente, os produtos finais so geralmente distribudos atravs de uma complexa rede de centros de distribuio e varejistas. Os tpicos sobre suprimento englobam onde localizar as instalaes, fornecimento e terceirizao estratgicos de materiais e servios, e gerenciamento dos estoques de suprimentos.
REFLEXO
As empresas j descobriram que a administrao da produo e de suprimentos fundamental para o seu sucesso. Economizar um dlar ou um euro no modo como um produto fabricado ou distribudo resulta em imediatamente um dlar ou um euro a mais de lucro. Que outra rea de atuao pode reivindicar esse aspecto? ...Se o marketing vende um dlar ou um euro a mais de um produto, o lucro apenas uma pequena porcentagem disso.
....Se a rea de finanas detectar um modo de obter 0,5% a mais sobre um investimento, pouco restar da apurao do lucro adicional no momento em que o custo extra de adquirir o investimento, gerenciar a transao e contabilizar o investimento for includo nos clculos. A administrao da produo e de suprimentos est voltada para as aes de fornecer servios e produtos. Fazer isso a um custo baixo e a um nvel de atendimento que atenda s expectativas dos clientes fundamental para o sucesso comercial.
1.1.1 EFICINCIA, EFICCIA E VALOR
Em relao maioria dos outros mtodos pelos quais os administradores tentam estimular o crescimento - investimentos em tecnologia, aquisies e grandes campanhas de marketing, por exemplo - as inovaes nas operaes so relativamente confiveis e de baixo custo. Como um estudante de administrao de empresas, voc est no lugar certo para sugerir ideias inovadoras relacionadas s operaes. Voc conhece o cenrio de todos os processos que geram os custos e respaldam o fluxo de caixa fundamental para a viabilidade de longo prazo da empresa. Atravs desta disciplina, voc conhecer os conceitos e as ferramentas atualmente utilizados pelas empresas no mundo inteiro, ao elaborarem operaes eficientes e eficazes.
VERSO TEXTUAL
Eficincia: Significa fazer algo ao custo mais baixo possvel. Mais adiante neste livro, definiremos esse termo com mais detalhes, mas, de modo geral, o objetivo do processo eficiente gerar ou fornecer um bom servio com o mnimo de recursos possvel. Eficcia: Significa fazer a coisa certa para agregar o mximo de valor empresa.
Frequentemente, maximizar a eficcia e a eficincia simultaneamente gera conflitos entre os dois objetivos. Por exemplo: Ns nos deparamos com essa contrapartida em todos os dias de nossas vidas. No balco de atendimento ao cliente de uma loja ou banco local .... ... ser eficiente significa usar o mnimo de pessoas possvel no balco. ... ser eficaz, contudo, significa minimizar o tempo de espera dos clientes na fila. Relacionado eficincia e eficcia encontra-se o conceito de valor, que pode ser definido em termos metafricos como a qualidade dividida pelo preo. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor, sem alterar o preo, o valor sobe. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor a um preo menor, o valor dispara.
Um dos objetivos desta aula demonstrar como o gerenciamento inteligente pode alcanar altos nveis de valor. Alm de sua importncia para a competitividade corporativa, h outros motivos para estudar a Administrao da Produo e de Suprimentos (APS), a saber:
VERSO TEXTUAL
A formao empresarial estar incompleta sem o conhecimento das abordagens modernas para o gerenciamento de operaes. Toda organizao produz algum produto ou servio, de modo que os estudantes podem ser expostos a propostas modernas para fazer isso de modo eficiente. Alm disso, as organizaes de recrutamento e contratao j esperam que os formados em administrao de empresas defendam de modo abalizado vrios assuntos nessa rea de atuao. Embora esse aspecto tenha se concretizado por muito tempo na produo, est se tornando igualmente importante nos servios pblicos e privados. A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) um mtodo sistemtico de vislumbrar os processos organizacionais. A APS usa o raciocnio analtico para lidar com os problemas do mundo real. Ela agua nosso conhecimento sobre o mundo ao nosso redor, quer conversemos sobre a expanso global ou sobre quantas filas devem existir no guich de um caixa bancrio. A Administrao da Produo e de Suprimentos apresenta
oportunidades de carreira interessantes. Essas oportunidades podem surgir na superviso direta de operaes ou em posies administrativas em especialidades da APS, como gesto da cadeia de suprimentos, compras e da qualidade assegurada. Alm disso, as empresas de consultoria recrutam periodicamente profissionais com fortes capacidades de APS para trabalhar em reas como reengenharia de processos e sistemas de planejamento de recursos empresariais. Os conceitos e as ferramentas da APS so amplamente aplicados no gerenciamento de outras funes de uma empresa. Todos os administradores devem planejar o trabalho, controlar a qualidade e garantir a produtividade dos profissionais sob sua superviso. Os outros empregados devem conhecer como funcionam as operaes, para desempenhar suas funes de modo eficaz.
1.2 O QUE A ADMINISTRAO DA PRODUO DE SUPRIMENTOS?
A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) definida como a elaborao, a operao e o aprimoramento dos sistemas que geram e distribuem os principais produtos e servios da empresa. Como o marketing e finanas, a APS um campo funcional da empresa, com responsabilidades bem definidas de gerenciamento hierrquico. Esse aspecto importante porque a administrao da produo e de suprimentos frequentemente
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confundida com a Pesquisa Operacional e Cincia de Administrao (Operational Research OR/ Managemente Science MS) e com a Engenharia Industrial (Indutrsial Engineering IE). A diferena bsica que a APS um campo de gerenciamento, enquanto a OR/MS a aplicao de mtodos quantitativos para a tomada de decises em todos os campos, e a IE uma disciplina da engenharia. Portanto, enquanto os administradores da produo e de suprimentos usam as ferramentas de tomada de decises da OR/MS (como a programao de caminhos crticos) e se preocupam com vrias questes da IE (como a automatizao das fbricas), a funo administrativa da APS a distingue dessas outras disciplinas. Como demonstra a Figura 1a, a APS abrange o sistema inteiro que produz uma mercadoria ou entrega um produto. Para se fabricar um produto (como um celular) ou fornecer um servio (como uma conta de celular), necessria uma sequncia complexa de processos de transformao. A Figura-1 uma rede de abastecimento de um fabricante de equipamentos originais (OEM), como a Nokia, fabricante finlands de celulares. Para efetivamente produzir os aparelhos telefnicos e distribu-los ao consumidor, muitas transformaes devem ocorrer.
EXEMPLO
Os fornecedores compram as matrias-primas e fabricam as peas do telefone. A fbrica da Nokia usa essas peas e monta os diversos modelos de celulares populares. So recebidos pela Internet os pedidos de telefones de todos os sites de distribuidores, revendas e depsitos, no mundo inteiro. Os varejistas locais trabalham diretamente com os clientes na configurao e no gerenciamento das contas dos celulares. A APS se encarrega do gerenciamento de todos esses processos individuais da forma mais eficiente possvel.

Figura 1.Cadeia de suprimentos de um fabricante de equipamentos originais
Como esse esquema indica, uma cadeia de valor no uma simples sequncia linear de conexes. Geralmente, ela abrange uma sequncia
complexa de interaes e configuraes de canais. A Web uma tecnologia importante para permitir a comunicao eficiente ao longo de toda a cadeia.
REFERNCIAS
JACOBS, F.R.; CHASE, R.B. Administrao da Produo e de Operaes. O Essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009 (cap.1)
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.adobe.com/products/flashplayer/ 2. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: POR QUE PROJETO DO PRODUTO E DE PROCESSOS?
Num ambiente como o atual, que turbulento, global, de concorrncia crescentemente intensificada na maioria dos mercados e dinmico, o desenvolvimento de novos produtos e processos um ponto crescentemente importante na obteno de vantagens competitivas. Empresas que conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente que os da concorrncia, que atendem ou superam as expectativas dos clientes visados, conseguem alavancar sua condio competitiva. Em ambientes dinmicos, desenvolver bem produtos e processos inovadores e eficientes tem-se tornado quase que uma condio de permanncia, mas aquelas empresas que atingem excelncia na gesto deste desenvolvimento so as que de fato obtero as vantagens competitivas mais sustentveis. As empresas que ficam estagnadas esto fadadas a ver seu desempenho operacional ficar aqum do dos concorrentes mais geis e, por conseguinte, esto fadadas a ver seus resultados financeiros piorarem. Segundo Wheelwright e Clark (1992 apud CORREA;CORREA, 2006), as principais foras que levam a esta importncia crescente do desenvolvimento e projeto de novos produtos e processos no esto ligadas exclusivamente a novos desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos de ponta, mas a fatores mais amplos:
1 - COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA 2 - MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES 3 - TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS 4 - INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DO
PRODUTO
1. COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA
Com os mercados globalizados, mesmo para uma empresa ser competitiva nos seus mercados domsticos, hoje ela tem de ter um desempenho comparvel aos desempenhos de classe mundial, pois os melhores concorrentes mundiais esto presentes em virtualmente todos os mercados locais. Antes da globalizao, por exemplo, uma videolocadora de bairro no Brasil tinha de ser boa localmente. Hoje, para sobreviver, tem de ter padro de desempenho comparvel da uma rede de locadoras que est na esquina seguinte;
2. MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES
Clientes tm-se tornado, como conseqncia do item acima, mais sofisticados e exigentes. Desempenhos anteriormente considerveis inatingveis so hoje tidos como exigncias bsicas. Isso significa que o cliente est mais atento a nuances e detalhes sobre os produtos que lhe so oferecidos, exigindo que atendam cada vez mais a suas particulares necessidades. Observe uma gndola de supermercado e conte as diferentes variedades de xampu que podem ser encontradas. Compare-as com as de 20 anos atrs, por exemplo;
3. TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS
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O crescimento das taxas no s de desenvolvimento, como tambm de difuso tecnolgica tem superado em muito at a capacidade das pessoas e das empresas de us-las para seu benefcio. Isso significa que as empresas que conseguem mais eficientemente fazer uso adequado dos desenvolvimentos tecnolgicos disponveis, incorporando-os nos seus produtos e processos para que estes de fato melhor atendam s expectativas dos clientes visados, sairo na frente da concorrncia;
4. INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DO
PRODUTO
Grande parte dos custos de produo de produtos definida na fase de projeto: um projeto de produto que seja simples de manufaturar pode economizar tempo e recursos de produo; um projeto bem elaborado pode ter contemplado uma maior facilidade de uso e manuteno do produto, que tem um papel crescentemente importante na deciso de compra do clien te. Um projeto bem elaborado pode incluir aspectos como "dispositivos prova de falhas", que impeam falhas na produo e no uso do produto.
2.1 EVOLUO DO PENSAMENTO SOBRE PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO
Fonte [1]
Antigamente, o desenvolvimento e o projeto do produto e do processo eram tratados como fases estanques e independentes entre si. Projetava-se o produto e, na sequncia, projetava-se o processo que o produziria. Os projetistas de pra produto tinham sua preocupao exclusivamente voltada para o produto, ignorando, muitas vezes, as implicaes de suas decises na maior ou menor facilidade, tanto de produo, como de uso, como de manuteno do produto projetado. Hoje, as coisas evoluram e so muito diferentes. Os projetos do produto e do processo que o produzir so vistos cada vez mais como atividades interrelacionadas que devem ser tratadas paralelamente, mais do que de forma sequencial. Os processos muitas vezes restringem as possibilidades dos projetistas de produto da mesma forma que pequenas alteraes de projeto nos produtos podem repercutir. Em substanciais alteraes nos processos que os produzem.
2.2 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO
Embora as potenciais vantagens de um bom processo de desenvolvimento de produtos sejam encorajadoras, faz-las acontecer , por outro lado, desafiador. Como tal, no se pode esperar que as ideia s para novos produtos apaream acabadas e definidas. Na verdade, o processo de definio de qual/quais projetos perseguir um dos sucessivos testes de
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ideia s e conceitos que partem de numerosas opes de projeto que vo sendo gradualmente filtradas at que se defina um coneito geral a perseguir. A Figura abaixo (baseada em Slack, 2002) ilustra a ideia .
Figura 1.2.Processo sucessivo de filtragem de ideias para novos produtos (baseado em Slack, 2002).
Definido o projeto de desenvolvimento como resultado do processo de sucessivas filtragens, na verdade o processo contnuo de verificao de viabilidade do projeto continua em sucessivas etapas de avaliao do tipo go - no go (prossegue no prossegue). O desenvolvimento de produtos e processos envolve uma grande quantidade de atividades inter-relacionadas, muitas delas com plexas, que cruzam barreiras organizacionais nas empresas.
VEJA A ILUSTRAO DESTE PROCESSO REPRESENTADO PELA FIGURA A SEGUIR.
Figura 1.2 Fases tpicas do desenvolvimento de um produto complexo (WHEELWRIGHT; CLARK, 1993).
Desenvolvimento do Conceito e Planejamento do Produto Nas primeiras duas fases, desenvolvimento do conceito e planejamento do produto, informaes sobre oportunidades de mercado, movimentos competitivos, possibilidades tcnicas e requisitos de produo
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devem ser combinados para definir a arquitetura do novo produto. Isso inclui seu projeto conceitual, os mercados-alvo a serem visados, nvel desejvel de desempenho, necessidades de investimento e impacto financeiro sempre que possvel quantificado. Antes que um programa formal de desenvolvimento e lanamento de produto seja finalmente aprovado, as empresas em geral tentam testar o conceito proposta em escala pequena, atravs da construo de modelos e frequentemente discutindo sobre eles com potenciais clientes. Engenharia detalhada Uma vez aprovado, o projeto de um novo produto passa fase da engenharia detalhada. Primeira etapa desta fase o projeto e a construo de modelos de trabalho e o desenvolvimento dos meios de produo, ferramental (moldes, sistemas de suporte, entre outros) e equipamentos que sero usados na produo comercial. No corao do projeto detalhado do produto e do processo est o ciclo projeto-construo-teste. Ambos, produto e processo, so definidos conceitualmente, passados para um modelo que possa ser trabalhado (este modelo pode ser um modelo de simulao em computador ou um modelo fsico do tamanho real ou aumentado, tambm chamado mock-up) e, ento extensivamente testado em termos de sua produo e uso. Se o modelo falha em apresentar o desempenho esperado, a equipe de engenharia busca alternativas de mudana nas especificaes do projeto corrente que buscaro fechar a lacuna entre o desempenho esperado e o desempenho efetivamente alcanado. O ciclo projeto-construo-teste ento repetido. A concluso da fase de engenharia detalhada marcada pela "liberao final da engenharia", o que significa que os projetos finalmente atendem aos requisitos solicitados. Neste momento, a empresa tipicamente passa o projeto para a fase de produo-piloto, durante a qual os componentes individuais, construdos e montados ; em ferramental e equipamentos, j de produo, so testados como um sistema, na unidade produtiva. Produo piloto Durante a fase de produo-piloto, j uma quantidade considervel do produto produzida e a habilidade do processo produtivo de executar produo em nveis comerciais testada. Neste estgio, todo o ferramental e outros meios de produo necessrios j devem estar instalados e prontos, e todos os fornecedores de itens e componentes que se decidiu por adquirir em vez de produzir internamente devem estar prontos para produo em escala comercial. Este o ponto do processo de desenvolvimento em que o sistema total - projeto, engenharia detalhada, ferramentaltal, outros meios de produo, fornecedores, roteiros produtivos, peas e componentes, trabalhadores, supervisores, gerentes - testado no seu conjunto. A fase final do processo de desenvolvimento o crescimento de produo. O processo foi sucessivamente aperfeioado e refinado, mas ainda tem de provar ser capaz de manter nveis elevados de produo, com simultneos nveis desejados de produtividade e desempenho em outros
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aspectos (confiabilidade, qualidade, velocidade, flexibilidade). Na fase de crescimento de produo (tambm chamada ramp-up), a empresa comea a produo comercial em nveis relativamente baixos; na medida em que desenvolve mais altos nveis de confiana na sua habilidade e na habilidade de seus fornecedores de manter nveis desejveis de volume e de desempenho ao mesmo tempo em que cresce a confiana na habilidade dos setores comerciais em ,de fato, comercializar volumes mais altos do novo produto, os volumes aumentam. Na concluso da fase de crescimento de produo, ela atinge seus nveis mais altos, e se tiver tido sucesso, ter chegado a seus mais altos nveis de desempenho operacional. Um obstculo no atingimento de um desenvolvimento gil e de sucesso o alto nvel de complexidade e de incerteza com o qual se confrontam os envolvidos neste processo. Quando se trata de produtos com complexidade alta, como um novo carro, um avio, um eletrodomstico, uma nova atrao num parque temtico, o processo de desenvolvimento e de projeto de um novo produto pode levar muitos meses, ou seja, as decises tomadas durante as fases s tero efeito num futuro distante, portanto estando sujeitas a uma grande incerteza. Os problemas trazidos pela incerteza (validade das hipteses assumidas, novas circunstncias no previstas de um mundo dinmico) s potencializam as questes referentes complexidade: mesmo um produto relativamente simples, como uma nova impressora, tem centenas de componentes que trabalham juntos e requerem alto grau de preciso. Mesmo um produto aparentemente muito mais simples, como um aparelho com a lmina de barbear Mach3 da Gillette (observe, por exemplo, que suas trs lminas so mveis de vrias formas), pela sua exigncia de grande desempenho, sai de processos extremamente complexos. Para que o desenvolvimento e o projeto de produtos funcionem eficazmente, necessrio que uma grande quantidade de habilidades e perspectivas (do cliente, da tecnologia, financeira, entre outras) sejam integradas num todo coerente:
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A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA OS DIFERENTES PAPIS QUE OS VRIOS SETORES DA

ORGANIZAO TM DURANTE AS FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS.
2.3 VOZ DO CLIENTE E QFD (DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE)
Quando se consideram os ambientes competitivos atuais e do futuro, com concorrncia acirrada, de importncia fundamental que os produtos sejam desenvolvidos de forma a atender o mais proximamente possvel s necessidades e aos desejos dos mercados visados. Em outras palavras, crucial que a voz do cliente no s se faa ouvir, como tambm que ela seja refletida no processo de desenvolvimento e projeto do produto. Uma abordagem para que a voz do cliente seja refletida da no projeto do produto o chamado "desdobramento da qualidade" ou, na terminologia original em lngua inglesa, Quality Function Deployment (mais conhecida pela sua sigla QFD). Credita-se esta abordagem, que utiliza times multifuncionais de marketing, engenharia de projeto, engenharia de processo e manufatura, usada pela Toyota nos anos 70 e 80, a drstica melhoria de desempenho da empresa em termos de desenvolvimento de seus produtos.
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O processo QFD comea com o estudo detalhado e com a pesquisa sobre necessidades e desejos dos clientes (ouvir a voz do cliente), para determinar as caractersticas que faro um produto superior no mercado visado. Atravs de pesquisas de mercado, so definidos os chamados requisitos do cliente.
EXEMPLO
Um exemplo um fabricante de automveis que dispara uma iniciativa de melhorar o projeto da porta de um de seus veculos. Atravs de pesquisas com clientes e entrevistas, determina que dois importantes requisitos dos seus clientes quanto porta do veculo so: "que permanea aberta mesmo numa rampa inclinada" e que seja "fcil de fechar do lado de fora".

Depois destes requisitos do cliente definidos, eles tm seu peso relativo avaliado, aos olhos do cliente (por exemplo, numa escala de zero a dez). Em seguida, o cliente solicitado a comparar e a avaliar o desempenho do produto da empresa com aqueles dos concorrentes, quanto aos requisitos identificados. Desta forma, a empresa tem uma noo clara do ponto de vista do cliente sobre o que ele considera importante e como est o desempenho do produto da empresa comparativamente ao desempenho das ofertas concorrentes. O resultado uma focalizao melhor nos requisitos que realmente requerem melhora mento. A casa da qualidade na verdade uma matriz que busca correlacionar aspectos relevantes do processo de desenvolvimento de produtos e processos.
A casa da qualidade (conceitual)
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OS REQUISITOS DO CLIENTE FORMAM A BASE DO QUE NA ABORDAGEM QFD

CHAMADO "A CASA DA QUALIDADE".
"A casa da qualidade"
HAUSER, J. R.; CLAUSING, D. The house of quality. Harvard Business Review, May/June 1988 (apud CORREA;CORREA, 2006). Figura 1.4 Ilustrao de um exemplo aplicado da" casa da qualidade do QFD"
Um primeiro relacionamento aquele entre os requisitos identificados e ranqueados (as linhas da matriz principal no exemplo da Figura 1.5) com um conjunto de especificaes tcnicas do produto (as colunas da matriz principal). As clulas da matriz principal trazem os relacionamentos, variando numa faixa de correlao "fortemente positiva" a correlao "fortemente negativa". A ideia aqui identificar como a voz do cliente deveria de fato refletir-se nas especificaes tcnicas do produto em anlise. Estas especificaes tcnicas so ento ranqueadas, com base na sua importncia vis--vis aos requisitos dos clientes: A partir disso, podem-se definir valores-meta para as especificaes tcnicas e focalizar aquelas alteraes que efetivamente vo ter um impacto na percepo do cliente.
OBSERVAO
O processo de formular e discutir os vrios aspectos da matriz da casa da qualidade em grupos multifuncionais, com participao de pessoas das reas de marketing, engenharia de produto, de processo, produo e outras, permite uma soluo consensada de melhor qualidade e em menos tempo.
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Note que as matrizes da casa da qualidade relacionam "o que" (no caso, os requisitos do cliente) com "como" (no caso, as especificaes tcnicas a serem alteradas para que se cumpram os requisitos). Se a ideia for expandida, ento pode-se pensar, agora, numa nova casa da qualidade que relacione "o que" (as alteraes de especificaes dos produtos) com "como" (possivelmente aspectos do processo que eventualmente deveriam ser alterados para que as novas especificaes pudessem ser executadas imagine, por exemplo, que a alterao de uma especificao tcnica requeresse que uma mquina fosse alterada). Desta forma, as matrizes da casa da qualidade facilitama reflexo da voz do cliente nas especificaes do produto e que estas, por sua vez, sejam refletidas nas especificaes de processo e assim por diante. A Figura 1.5 ilustra a ideia de encadeamento das "casas de qualidade".
Figura 1.5 Ilustrao do possvel encadeamento de "casas da qualidade".
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.tecmes.com.br/img/tecnologia_plm_enovia_vplm_01.jpg
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: PROJETO PARA MANUFATURA
Quando se pensa em projeto de produto, evidentemente a primeira coisa que vem cabea satisfazer s necessidades e aos desejos do cliente. Entretanto, tambm crucial que nas consideraes de projeto estejam presentes as preocupaes com projetar um produto que seja fcil de produzir. A lgica de "projeto para manufatura" baseada em dois princpios bsicos:(clique nos botes para ver as definies)
1) Significa reduzir o nmero de partes e componentes do produto sempre que possvel. Um produto mais simples mais barato de produzir e mais simples de ter sua qualidade assegurada pelo processo que o produz;
2) Refere-se ao uso comum de peas e conjuntos intercambiveis entre diferentes produtos. Peas e conjuntos de uso comum permitem maior economia de escala em sua produo, maior rapidez no desenvolvimento, manuteno. menores estoques e maior facilidade para
Uma das ferramentas importantes no projeto para manufatura, bem como para analisar se as necessidades e os desejos do cliente esto refletidos no projeto do produto, a engenharia de valor.
3.1 ANLISE E ENGENHARIA DE VALOR

Usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um produto aos olhos do cliente final. Usa-se anlise de valor quando o produto j existe e se pretende reavaliar o valor de seus componentes. Tambm usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um produto aos olhos do cliente final. Usa-se engenharia de valor quando se pretende analisar o valor
dos componentes do produto que ainda est na fase de projeto. O propsito bsico da engenharia e anlise de valor simplificar produtos e processos. O objetivo atingir desempenho equivalente ou melhorado do produto com custos menores. O mtodo basicamente consiste
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em uma anlise rigorosa de todos os componentes e conjuntos do produto, definindo sua funo essencial, usando um verbo e um substantivo.
EXEMPLO
A funo essencial de um tanque de combustvel "conter combustvel". A partir da, o time de projeto define um valor a cada funo essencial e determina o custo de prover aquela funo. Com estas informaes, uma razo entre o valor da funo e seu custo pode ser estabelecida. O time ento procura aumentar a razo de valor sobre custo, aumentando o valor ou reduzindo o custo.

No se pode esquecer aqui que valor e custos devem ser considerados de forma social e ambientalmente responsvel. A substituio, por exemplo, de um material por outro mais barato, mas que posteriormente causa mais danos ao meio ambiente, pode parecer, numa primeira anlise, vantajosa, se considera miopemente o custo estrito do componente. A substituio do componente pode, numa segunda anlise, entretanto, considerando-se agora o custo ambiental, mostrar-se desvantajosa. Para isso, entra-se no detalhe de analisar os materiais e as operaes necessrias para produzir o componente em anlise com objetivo de eliminar e simplificar atividades e componentes sempre que possvel. Cada material, componente, conjunto e atividade ficam sujeitos a questionamentos do tipo: pode ser eliminado? ele faz mais do que deveria? ele custa mais do que vale? sua manuteno fcil? algo diferente pode fazer melhor? pode ser feito por um mtodo melhor? pode ser feito de outro material mais barato? pode ser feito melhor ou mais barato por outra operao? pode ser reutilizado/reciclado? sua disposio final ambientalmente sustentvel?
3.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Depois de o produto ser introduzido no mercado, em geral, se tiver sucesso, suas vendas devero permanecer num patamar alto por determinado tempo, para depois gradualmente decli narem at que seja retirado do mercado. Estas diferentes fases que incluem as referentes ao desenvolvimento do produto, mas no se resumem a elas, definem o que a literatura conceitua como o "ciclo de vida do produto".
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Segundo Kotler (1991), o ciclo de vida do produto representa estgios distintos na histria das vendas do produto correspondentes a estes estgios esto diferentes oportunidades e problemas com respeito a vrias estratgias mercadolgicas, operacionais e financeiras. Estas fases so quatro: introduo no mercado, crescimento de volume, maturidade e declnio. Clique nos botes para ver as definies.
INTRODUO NO MERCADO
Um perodo de vendas baixas, na medida em que o produto est sendo introduzido no mercado. Lucros so praticamente no existentes neste estgio porque altos investimentos foram feitos durante o estgio de desenvolvimento do produto. Esta uma fase em que o projeto do produto est sofrendo sucessivas reavaliaes e o projeto de engenharia est sendo modificado rapidamente com base na realimentao das informaes dos primeiros clientes que compraro o produto e na informao dos nveis de sucesso e caractersticas de projeto das ofertas concorrentes;
DECLNIO
Estgio durante o qual as vendas comeam a diminuir e a lucratividade tende a piorar, com volumes diminudos e a necessidade de alteraes no projeto do produto e oferta de eventuais acessrios e extras na tentativa de prolongar os perodos de vendas em volumes altos.
CRESCIMENTO DE VOLUME
Um perodo de rpido crescimento de vendas (caso o produto tenha tido sucesso e aceitao no mercado) e de crescimento de lucratividade;
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MATURIDADE
Um perodo de desacelerao das taxas de crescimento de vendas porque o produto atingiu aceitao pela maioria de seus clientes potenciais. Lucros estabilizam-se ou comeam a declinar porque redues em preo em geral tm de ser feitas para proteger o produto da concorrncia, que a esta altura j ter sido capaz de aproximar o projeto do seu produto ao projeto de sucesso do produto da empresa em anlise. Os produtos concorrentes, portanto, tornam-se mais semelhantes entre si; Estes estgios, quando plotados numa escala temporal, definem uma curva em forma de S (volumes de vendas versus tempo) conforme mostra a Figura 1.6.
Figura 1.6 Ilustrao do ciclo de vida do produto.
Assim como os produtos e os mercados passam por vrios estgios ao longo de sua vida, os processos que os produzem tambm devem, correspondentemente, variar. Percorrendo as fases do ciclo de vida do produto no processo de introduo no mercado, os volumes produzidos so pequenos, as mudanas no projeto so frequentes e, consequentemente, o processo produtivo a cargo de produzir os produtos nesta fase necessita ser mais flexvel, capaz de adaptar-se rapidamente aos refinamentos de projeto. Em geral, os critrios que ganham pedidos nesta fase so: flexibilidade de projeto e, aspectos de qualidade do projeto e das especificaes do produto. Um processo produtivo assim flexvel em geral sofre ( -- (h um tradeoff, ou um conflito)) com nveis de eficincia mais baixos - no h, por exemplo, os ganhos de escala de linhas de produo dedicadas, porque os volumes ainda no justificam isso. Observe: Na medida em que o produto percorre a fase de crescimento de volume, o projeto do produto comea a estabilizar-se, os volumes comeam a aumentar rapidamente e neste ponto importante que o processo mostre flexibilidade de volume, conseguindo aumentar nos limites de tempo necessrios os nveis de produo, sem deixar que o produto falte no mercado.
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Em geral, nestes perodos de crescimento definem-se as fatias de mercado que cada um dos possveis concorrentes pelo mercado deste novo produto ter. Os critrios ganhadores de pedidos aqui podem ser a flexibilidade de volume e a disponibilidade do produto. No ponto em que a fase de maturidade atingida, o projeto do produto estabilizou-se, alguns concorrentes permaneceram, seus produtos agora so similares e os volumes so altos. Pela semelhana dos produtos, a concorrncia agora passa a ser muito mais baseada no preo. Isso quer dizer que o processo produtivo deve correspondentemente mudar gradualmente ao longo das fases, de um que prov flexibilidade. Quando o ciclo de vida do produto inicia sua fase de declnio, os volumes caem, e, em geral, as empresas reiniciam o processo de mudanas de projeto e incluso de acessrios e outros "extras" no produto para tornlo mais atraente novamente e, assim, prolongar sua vida. Correspondentemente, os processos produtivos que produzem produtos nesta fase deveriam acompanhar estas mudanas de forma a prover nveis mais altos de flexibilidade para que seja possvel acomodar estas mudanas nas exigncias do projeto do produto e das necessidades mercadolgicas. Estas consideraes sinalizam para uma correlao entre caractersticas encontradas nos produtos e mercados servidos ao longo do ciclo de vida do produto e caractersticas do processo a cargo de fazer os produtos ao longo das fases de ciclo. Esta correlao foi proposta por Hayes e Wheelwright (1984). De l para c o conceito evoluiu - fato que em determinadas situaes em que os produtos percorrem os ciclos de vida de livros-texto, com suas fases bem definidas, processos produtivos devem correspondentemente variar, nas suas caractersticas, para acomodar as mudanas e as diferentes fases do ciclo. Mas fato tambm que nem todos os produtos chegam a ser feitos em volumes altos, atingindo a fase de maturidade.
OBSERVAO
Alguns produtos so produzidos em volumes muito pequenos, at unitrios, no tendo propriamente um "ciclo de vida". As empresas que os produzem, muitas vezes, esto no negcio de produzir uma alta variedade de produtos sob encomenda, ou seja, nenhum de seus produtos atinge a chamada "maturidade", no sentido tradicional, de passar a ser produzido em altos volumes.

Para estas, os processos produtivos devem permanecer sempre flexveis, pois estas so as caractersticas que a atuao da empresa no mercado exige. Hoje consideramos que h uma correlao no necessariamente entre as fases do ciclo de vida do produto e diferentes tipos de processo que os produzem, mas entre os nveis de volume e variedade dos produtos
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produzidos e os tipos de processo que os produzem. Na medida em que o projeto do produto evolui e se estimam os volume e a variedade dos produtos que uma operao pretende produzir, necessrio que se selecionem processos adequados para produzi-los com os nveis esperados de desempenho.
3.3 TIPOS DE PROCESSO PRODUTIVO
Fonte [1]
muito interessante visitar unidades produtivas, entre outros motivos pela variedade que elas tm. Entre numa fbrica petroqumica, por exemplo. Voc ver uma grande quantidade de equipamentos de grande porte, ligados entre si por tubulaes, e provavelmente ver poucas pessoas na planta fabril. Entre agora numa fbrica de alto-falantes. Voc ver linhas de montagem manuais, com muitas pessoas lado a lado montando produtos utilizando ferramentas de pequeno porte (parafusadeiras, ferro de solda). Da mesma forma, quando se consideram unidades produtivas de servios, acham-se vrios tipos de processo produtivo:
EXEMPLO
No metr de So Paulo, o cliente v equipamentos e instalaes de grande porte, mas quase no v pessoas (as linhas mais novas do metr de Paris nem tm condutores nos trens). J em um call center, por exemplo, altamente intensivo em mo-de-obra, voc ver centenas de pessoas em seus postos de atendimento atendendo suas chamadas usando equipamento relativamente simples.
Fonte [2]
Numa tentativa de identificar padres na grande variedade de processos produtivos que so encontrados, podemos enumerar alguns aspectos nos quais as unidades produtivas diferem umas das outras e definir contnuos destas variaes:
SELETOR VERTICAL
VOLUME DE FLUXO PROCESSADO VARIEDADE DE FLUXO PROCESSADO RECURSO DOMINANTE INCREMENTOS DE CAPACIDADE
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VOLUME DE FLUXO PROCESSADO:
Variedade de fluxo processado: H processos que executam um s tipo de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem variedade (uma usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento militar, fbricas de vidro plano) e h processos que lidam com uma variedade de diferentes fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia de etapas diferentes de processo produtivo (uma fbrica de moldes especiais, um personal trainer, um restaurante de luxo, um massagista teraputico);
RECURSO DOMINANTE :
H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo, ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato, servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos, software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica de papel jornal);
CRITRIO COMPETITIVO DE VOCAO:
H processos que tm eminentemente vocao para ser mais eficientes, com um correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do tipo bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia (restaurante de luxo, consultoria especializada, alfaiate sob encomenda, psicoterapia).
INCREMENTOS DE CAPACIDADE :
H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo, ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato, servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos, software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica de papel jornal);
VERSO TEXTUAL
Volume de fluxo processado: H processos produtivos que processam altos volumes de fluxo (transporte pblico, fbricas de cimento, parques temticos, usinas de lcool) e processos que lidam com baixos volumes de fluxo (costureiro de alta costura, fabricante de mquinas especiais, consultrio odontolgico, fabricante de satlites); Variedade de fluxo processado: H processos que executam um s tipo de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem variedade (uma usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento militar, fbricas de vidro plano) e h processos que lidam com uma variedade de diferentes fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia de etapas diferentes de processo produtivo (uma fbrica de moldes especiais, um personal trainer, um restaurante de luxo, um massagista teraputico); Recurso dominante : H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo, ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato, servios mdicos,
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fabricao de equipamentos sob encomenda) e h processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos, software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica de papel jornal); Incrementos de capacidade : H processos que s conseguem incrementar a capacidade produtiva em grandes degraus de cada vez, j que as unidades de seus recursos so de grande porte e no permitem incrementos graduais (companhias areas, tratamento de gua, planta petroqumica), enquanto outros processos produtivos permitem que a capacidade seja incrementada de forma gradual (escritrio de advocacia, alfaiataria, fabricao de mveis especiais, salo de beleza); Critrio competitivo de vocao: H processos que tm eminentemente vocao para ser mais eficientes, com um correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do tipo bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia (restaurante de luxo, consultoria especializada, alfaiate sob encomenda, psicoterapia). Embora os exemplos sejam de extremos, os aspectos mencionados podem variar continuamente entre estes extremos. A Figura 1.7 ilustra alguns aspectos que diferenciam os processos produtivos e contnuos de variao destes aspectos.
Figura 1.7 Ilustrao de aspectos segundo os quais os processos produtivos diferem.
Interessante tambm notar que as variaes encontradas nos processos em relao aos aspectos mostrados na Figura 1.7 no so independentes. Na verdade, muito frequente quando se visita, por exemplo, uma planta petroqumica, encontrar simultaneamente alto volume processado e baixa variedade de fluxo, em que os recursos dominantes so os equipamentos, com incrementos possveis de capacidade apenas em grandes degraus, o que, de certa forma, resulta em uma vocao maior por ter melhor desempenho em eficincia com correspondente pior desempenho em flexibilidade. Note que estas condies correspondem extremidade direita dos contnuos de variao dos aspectos ilustrados na Figura 1.7.
EXEMPLO
Da mesma forma, tambm h outros processos produtivos, como, por exemplo, num escritrio de consultoria, que processa baixo volume de um fluxo bastante variado, cujo recurso dominante o humano, os
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incrementos de capacidade podem ser graduais (at em homens-hora) e, embora no seja um processo que vise eficincia, , capaz de uma flexibilidade altssima para acomodar diferentes necessidades de clientes.

Note que a descrio deste processo produtivo corresponde extremidade esquerda dos contnuos de variao da Figura 1.7. Para facilitar a comunicao, nomeemos alguns estgios deste contnuo, conforme a Figura 1.8: a extremidade esquerda dos contnuos representa os processos "por tarefa", a extremidade da direita dos contnuos representa processos "em fluxo contnuo". H estgios intermedirios que no nomearemos por enquanto, exatamente por tratar-se de contnuos.
Figura 1.8 Definio de estgios do contnuo de variao de processos produtivos.
Retomando a consequentemente de correlao entre caractersticas de produtos (encontradas inclusive em diferentes estgios do ciclo de vida do produto) e caractersticas de processo, podemos agora definir, baseados na ideia original de Hayes e Wheelwright (1984), a matriz de correlao produto -processo. A Figura 1.9 ilustra a matriz produto-processo.
Figura 1.9. Matriz produto-processo, baseada em Hayes e Wheelwright (1984).
Segundo a ideia da matriz produto-processo, haveria uma correlao entre os tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as caractersticas de volume e variedade dos produtos produzidos por eles. Esta correlao, na matriz da Figura 1.9, ilustrada pela diagonal de alinhamento.
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Processos que teriam alinhamento entre sua vocao e as caractersticas de volume e variedade produzidas estariam colocados sobre esta diagonal. Fora desta diagonal, ou trata-se de impossibilidade (imagine, por exemplo, um processo totalmente dedicado em fluxo contnuo processando um produto sob encomenda) ou inviabilidade (por exemplo, um processo altamente flexvel - e, portanto, no muito eficiente - fazendo um produto s em altos volumes. Competir em preo seria provavelmente invivel).
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.masterfew.com.br/img/processo.jpg 2. http://valentimloureiro.blogs.sapo.pt/arquivo/metro.jpg
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 04: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES FABRIS
Embora j tenhamos estabelecido anteriormente que no consideramos a dicotomia produto-servio uma boa classificao para operaes, a literatura, em geral, ainda faz fortemente esta distino, nomeando diferentemente os tipos de processo sobre a diagonal principal da matriz conceitual produto-processo para operaes fabris e para servio. Para operaes fabris, a matriz ficaria conforme a Figura 1.10.
Figura 1.10 Matriz produto-processo para operaes fabris.
1 - PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP) 2 - PROCESSO EM LOTES (BATCH) 3 - PROCESSO EM LINHA 4 - PROCESSO EM FLUXO CONTNUO
1. PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP)
Produo de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com variados roteiros de fabricao (seqncia de etapas do processo pro dutivo), em geral associados com arranjos fsico funcionais (ou por processo) nos quais os equipamentos so agrupados por funo, para permitir que os fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventualmente necess rio; no h conexo entre os centros produtivos Em geral, os grupos de trabalho ou os trabalhado res ficam a cargo de produzir o produto todo, ne cessitando para isso ser polivalentes. Os equipamentos so, em geral, universais e muito flexveis. Lembram os aspectos essenciais do pro cesso artesanal. Exemplos so as ferramentaria (o mais experiente dos ferramenteiros s vezes chamado "mestre", numa aluso s corporaes de ofcio), as fbricas de mveis de cozinha por encomenda, as fbricas de mquinas especiais entre outras.
2. PROCESSO EM LOTES (BATCH)
Essencialmente, um processo similar ao processo por tarefa no sentido de que seu arranjo fsico deve ser funcional pelo alto grau de flexibilidade ainda requerida, mas j h especializao e dedicao de funcionrios aos equipamentos (no h o aspecto de um grupo ou funcionrio ficar responsvel por todas as etapas do processo, como no job shop) e h ainda a
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ocorrncia de economias de escala, como, por exemplo, na preparao de equipamentos. Uma vez feita a preparao do equipamento, uma "batelada" (ou lote, ou ainda um batch) de produtos feita e ento enviada para a prxima etapa do processo produtivo. usada quando a empresa tem uma linha de produtos relativamente estabilizada de variedade alta. Exemplos so as indstrias de embalagem, as indstrias qumicas de especialidades, indstrias de alimentos, estamparias de montadoras de veculos, entre outros.
3. PROCESSO EM LINHA
Produo de peas discretas (em unidades) fluindo de estao de trabalho a estao de trabalho (conexas, portanto, umas s outras) numa taxa preestabelecida. As estaes de trabalho so arranjadas de forma a respeitar a seqncia de etapas do processo produtivo do produto (isso, evidentemente, s tem sentido quando os produ tos so feitos em altos volumes). Exemplos so as linhas de montagem de veculos, as linhas de montagem de "impressoras, as linhas de montagem de brinquedos, de eletrodomsticos, entre outros.
4. PROCESSO EM FLUXO CONTNUO
Processamento de material em fluxo (no discreto) contnuo. Semelhante produo em linha, tem seus equipamentos arranjados conforme a seqncia de etapas do processo produtivo que um especfico produto requer. Os equipamentos so conexos uns aos outros, em geral por tubulao ou correias transportadoras, resultando em baixos nveis de estoques em processo. Estas es truturas fabris em geral so automatizadas, constituindo-se quase de uma nica "mquina", traba lhando em geral ininterruptamente, de forma coerente com suas exigncias de competitividade no mercado. Processos hbridos - os quatro tipos de processo acima so os chamados processos clssicos. H vrios tipos de processo chamados hbridos, que buscam beneficiar-se dos pontos fortes de mais de um tipo clssico de processo. Um tipo bastante importante de processo hbrido o processo celular. A manufatura celular um hbrido, um cruzamento de processo em lotes com processo em linha, no qual se procura, a partir de um processo em lotes, por exemplo, para determinadas famlias de peas ou produtos que utilizem processos (sequncias de atividades) semelhantes, estabelecer uma pequena fbrica dentro da fbrica dedicada produo da famlia escolhida. De certa forma faz-se uma linearizao do processo em lotes para uma ou algumas famlias de peas ou produtos. Com isso, simplifica-se muito o fluxo produtivo e d-se a um grupo de funcionrios a responsabilidade pela produo completa de uma famlia de peas, uma famlia de conjuntos ou uma famlia de produtos, com vantagens em tempo e qualidade.
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4.1 TECNOLOGIAS DE PROCESSOS FABRIS
Fonte [1]
A tecnologia tem alterado substancialmente os processos produtivos fabris, tanto no sentido de permitir mais automao, com evidente impacto na produtividade e na consistncia e confiabilidade da produo, quanto no desafio do tradicional trade-off entre eficincia e flexibilidade de processos (ilustrado pela diagonal da Figura 1.10). Quanto ao ltimo objetivo, de desafiar o trade-off eficincia-flexibilidade, o que as tecnologias esto tornando possvel o "achatamento/horizontalizao da diagonal" na matriz produto processo, ou seja, o que se busca aumentar a variedade, reduzindo os volumes por produto, mas fazendo isso atingindo simultaneamente nveis de eficincia similares aos tradicionais processos em linha e em fluxo contnuo. A tecnologia tem afetado os processos produtivos tanto no aspecto mquinas e equipamentos (hardware) como no aspecto sistemas de gesto (software).
4.1.1 TECNOLOGIA HARDWARE EM PROCESSOS FABRIS
Tipicamente, so mquinas usadas para furar, tornear fresar (ou outro processo) diferentes tipos de pea e um computador que controla e determina a sequncia de movimentos e operaes que mquina deve fazer. Mquinas mais modernas c controle numrico so capazes de continuamente monitorar a posio da ferramenta e da pea e proceder a correes quando necessrio. Com mquinas de controle
Fonte [2]
numrico as atividades de preparao do equipamento podem ser substancialmente reduzidas contribuindo para o aumento de flexibilidade. Representam um passo adiante no uso de tecnologia para automao de processos. Os machining centers no s controlam automaticamente a mquina e seus movimentos, eles tambm carregam vrias ferramentas que po dem ser automaticamente trocadas, permitindo assim, que no s uma operao, mas uma srie de operaes seja executada sem que a pea tenha de ser descarregada de uma mquina e carregada na outra. Algumas mquinas mais sofistica das permitem inclusive que as peas sejam carregadas e descarregadas automaticamente permitindo longos perodos de produo flexvel sem interferncia de operador. Os tempos de preparao, desnecessrio dizer,
Fonte [3]
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so substancialmen te reduzidos, com consequncias favorveis para a flexibilidade dos processos. So usados como substitutos de pessoas em atividades repetitivas, perigo sas ou executadas em ambiente agressivo. O rob programvel e pode executar uma grande quantidade de tarefas e sequncias de tarefas em trs dimenses, como montar partes grandes em veculos (como os bancos), carregar e descarregar peas em mquinas, pintar equipamentos, soldar grandes peas com grande preciso, entre outra Robs mais modernos trazem
Fonte [4]
recursos como sistemas de reconhecimento de padres visuais (para identificar, por exemplo, em que posio est uma pea que deve ser colhida de uma este ra transportadora), tteis, entre outros. Uma FMS , em geral, composto de vrios machining centers circundando um rob industrial. O rob industrial executa atividades pr-programadas de carga e descarga de peas nos vrios machining centers numa sequncia determinada em seu programa. Com isso, esta clula altamente automatizada praticamente autnoma para trabalhar numa grande sequncia de diferentes peas sem interferncia humana. Melhoram eficincias no transporte e movimentao de materiais entre centros produtivos. Trata-se de robs programveis e reprogramados em determinados pontos do processo, guiados por faixas magnticas no cho da planta fabril. As instrues definem os trajetos que os AGVs devem percorrer, automatizando a movimentao de materiais entre centros produtivos e estaes de trabalho.
fonte
Fonte
4.1.2 TECNOLOGIA SOFTWARE EM PROCESSOS FABRIS
Computer-aided design. (projeto apoiado por computador) ou CAD uma tecnologia para o projeto de produtos e processos que se utiliza de computador para vrias atividades de projeto. Utiliza sistemas grficos para auxiliar no projeto em si do produto e sistemas mais sofisticados de elementos finitos para simular inclusive caractersticas fsicas como resistncia e projetos alternativos de componentes, por exemplo, antes que sejam fisicamente construdos. Computer-aided process planning. H recursos de CAD hoje, inclusive, para simular e desenhar os processos produtivos que faro os produtos projetados gerando automaticamente as instrues para as mquinas de controle numrico e
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machining centers. Este recurso chamado computer-aided process planning, ou planejamento de processo apoiado por computador (CAPP). Automated manufacturing planning and controi systems. ou planejamento e controle de manufatura automatizados, so sistemas de gesto automatizados que definem o planejamento, a programao e o seqenciamento das atividades de uma planta fabril, monitorando continuamente o status das ordens de produo, das mquinas, das ferramentas e outros recursos e usando estas informaes para continuamente reprogramar as atividades quando algo novo ocorre. O conjunto de todas estas partes de tecnologia que trabalham de forma integrada forma o que alguns denominam computer-integrated manufacturing (CIM).
4.2 AVALIANDO INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
Em geral, as tecnologias avanadas discutidas h pouco, representam enormes somas a investir, para uma empresa que se decida por adot-las. Por isso, a empresa deve analisar cuidadosamente os benefcios financeiros, operacionais e estratgia , que adviro destas tecnologias antes de resolver adot-las, principalmente num pas como o Brasil. Embora este seja um ponto bastante polmico, ainda considerado por alguns analistas um pas que. tem custos de mo-de-obra relativa mente baixos, comparados com alguns concorrentes internacionais. A avaliao desse tipo de investimento difcil porque alguns custos e alguns benefcios so de difcil mensurao (por exemplo, como avaliar o impacto de uma maior consistncia de qualidade, ou um menor lead time oferecido aos clientes, ou ainda de uma maior flexibilidade?). A rapidez da "evoluo tecnolgica" tambm faz a questo mais complicada, pois pode tornar um equipamento extremamente caro obsoleto rapidamente. Slack (2002) sugere que trs dimenses sejam levadas em conta numa anlise de viabilidade para uma nova tecnologia de processo: 1. avaliao do impacto que a tecnologia ter sobre os principais critrios de desempenha operacional da empresa (custo, qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade frente s necessidades estratgicas da operao; 2. avaliao das restries e capacitaes que a nova tecnologia trar, inclusive no aspecto de aprendizagem para a operao; 3. avaliao financeira que envolve as tcnicas tradicionais de valor presente lquido, retorno sobre investimento e tcnicas anlogas.
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

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1. http://www.exkola.com.br/site/files/carreira/carreira-153.jpg 2. http://www.intersat-uk.com/images/photos/home/cnc.jpg 3. http://www.hurco.com/SiteCollectionDocuments/Hurco/Products/Mach ining%20Centers/HTX%20Series/HTX500_WinMax.jpg 4. http://fulltime.ind.br/img/servi/01.jpg

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 05: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES DE SERVIO
Conceitualmente, no h diferenas significativas quando se gerenciam operaes fabris ou de servio (em relao aos aspectos discutidos sobre seleo de processos produtivos. Entretanto, convencionou-se, na literatura, dar nomes ligeiramente diferentes para os diversos tipos de processo quando as operaes so predominantemente de processamento, de fluxos de pessoas e informaes (servios). A Figura 1.11 ilustra os nomes dos diversos tipos de processo produtivo em servios.
Figura 1.11 Ilustrao de matriz produto-processo em operaes de servio.
SERVIOS DE MASSA
So servios que esto no extremo inferior da diagonal, em que grande nmero de clientes atendido por dia numa unidade tpica, de forma padronizada, visando a ganhos de escala: os transportes de massa, por exemplo, como o metr e os nibus suburbanos, tm roteiros absolutamente fixos; no se pode customizar praticamente nada. O contacto que se tem praticamente s mm a tecnologia, com as instalaes. At mesmo o condutor est sendo eliminado das linhas mais modernas de metr. A grande nfase est nas atividades de controle, feitas em back office. Outros exemplos so as chamadas "utilidades", como fornecimento de energia eltrica, gua e gs; no mercado de entretenimento, os estdios de futebol, os grandes shows de rock; em alimentao, o grandes refeitrios industriais, do tipo bandejo em servios financeiros, os grandes bancos de varejo com seu atendimento automatizado por Internet, entre outros exemplos.
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SERVIOS PROFISSIONAIS
So servios no extremo superior da diagonal, prestados de forma completamente customizada, personalizando o atendimento e o pacote de servio s necessidades e aos desejos de cada cliente em particular, sendo para isso forados a atender a um nmero limitado de clientes por dia. So exemplos a medicina e as cirurgias especializadas, os servios pessoais, como sales sofisticados de beleza, consultoria especializada, servios jurdicos especiais, quiropraxia, alguns hotis de altssimo grau de sofisticao, entre outros. Entre os dois extremos, encontram-se, literalmente, infinitas posies. Entretanto, vale a pena identificar trs estgios intermedirios, para efeito didtico:
SERVIOS DE MASSA CUSTOMIZADOS

Servios que se encontram numa posio prxima posio de volume correspondente dos servios de massa, mas que, ao fazer uso de tecnologias, principalmente das mais avanadas tecnologias de informao, criam no cliente, de forma automatizada, uma sensao de servio customizado. Um exemplo a maior livraria virtual do mundo, a www.amazon.com (ou a verses nacionais como www.submarino.com.br ou a www. saraiva.com.br) . Uma vez que algum se torna um cliente, o sistema da empresa, baseado em seu endereo eletrnico (e-mail), j o sada de forma personalizada. Oferece, ento, sugestes ao cliente, de livros que possam interess-lo. Como faz isso? Simples, com base nas compras pregressas do cliente, a amazon.com consulta on line sua enorme base de informaes para identificar outros, dentre seus clientes, que tambm compraram os livros que o cliente visitante comprou. Identifica, a partir disso, quais so outros livros que os outros clientes compraram e que o cliente visitante no comprou: a est a lista de sugestes, com considervel probabilidade de algum acerto. Tudo automatizado, centenas de milhares de clientes so atendidos por dia, criando-se neles a sensao de que esto sendo tratados de forma personalizada. A tecnologia da informao em muitas situaes est representando, na verdade, um "achatamento" da diagonal, expandindo suas possibilidades verticalmente.
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SERVIOS PROFISSIONAIS
Correspondentemente ao anterior, h uma regio do contnuo de volumes, prxima regio de servios profissionais, que, embora tratando de servios que, por sua prpria natureza, reque rem personalizao, procura aumentar seus ganhos de escala no sentido de atender a um nmero maior de clientes por dia em suas unidades de operao. Um exemplo um hospital canadense chamado Shouldice Hospital (www.shouldice.com), altamente especializado no tratamento de hrnias inguinais (e s!) para pacientes de quadro geral saudvel. Controlando o insumo "pacientes" (um tipo s de problema e boa sade geral), reduz tremendamente a variabilidade de suas operaes, podendo com isso padronizar suas operaes, conseguindo ndices de produtividade altssimos de seus recursos.
LOJA DE SERVIOS
A regio intermediria entre os extremos longa e bastante variada. onde se encontra, talvez, a maioria das operaes de servios. So operaes que tratam de um volume intermedirio de clientes por dia em suas unidades de operao tpicas, esto a meio caminho quanto s variveis customizao, front office versus back office, nfase em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato. So as lojas de varejo, a maioria dos hotis, dos restaurantes, dos hospitais, dos laboratrios de anlise, entre numerosos outros exemplos. No se esquea, entretanto, de que se trata de uma classificao ainda mltipla, ou seja, que permite nuances quanto s variveis tratadas, mesmo dentro do que estamos chamando "loja de servios". Por exemplo, em varejo, existem supermercados como o WalMart (BOMPREO) e supermercados mais sofisticados que so quase delicatessen, como o Santa Luzia, em So Paulo. Evidentemente no porque classificamos ambos como "loja de servio" que sugerimos que sejam gerenciados de forma similar, muito ao contrrio. Em outras palavras, os "tipos" de servios normalmente auxiliam na comunicao, mas so insuficientes para definirmos modelos mais adequados de gesto. Para isso temos que analisar caractersticas mais detalhadamente, e, para isso, tratar a diagonal como um contnuo parece ser uma abordagem mais indicada.
5.1 ENGENHARIA SIMULTNEA EM TRS DIMENSES
J foram comentadas as vantagens de se paralelizarem atividades de desenvolvimento de produto, tanto em tempo de desenvolvimento quanto na qualidade da soluo desenvolvida. Este paralelismo (tambm denominado engenharia simultnea), j hoje geralmente aceito, envolve basicamente atividades de desenvolvimento de produto e desenvolvimento de processo.
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De acordo com Fine (1998), entretanto, a engenharia simultnea em apenas estas duas dimenses (produto e processo) no seria mais suficiente. Teria de haver tambm paralelismo, no s nas atividades de desenvolvimento de produtos e de processos, mas tambm no desenvolvimento da rede de suprimentos. Ou seja, seria necessrio que, em paralelo s decises de projeto de produto (quais caractersticas e especificaes) e de processo (qual tipo de processo), as decises de comprar ou fazer , ou seja, quanto ao que terceirizar e quanto a que manter em produo interna e as decises de onde realizar as atividades na cadeia de suprimento deveriam tambm ser tomadas. A isso Fine (1998) denomina Engenharia Simultnea em trs dimenses: produtos, processos e cadeias de suprimento.
EXEMPLO
De fato, um exemplo pode ilustrar esta ideia. Tradicionalmente, os fabricantes de tinta para construo civil usavam um processo de produzir cores master (em torno de 10), produzir a base branca e, posteriormente, no processo fabril de suas unidades, misturar estas cores master em propores diferentes para produzir as tintas do seu catlogo de produtos em torno de 70. A partir da, os produtos de prateleira percorriam os canais de distribuio nesta va riedade de 70 cores, passando em geral por distribuidores, varejistas, at chegarem ao consumidor final. O resultado era que o cliente final tinha apenas um catlogo de 70 cores para escolher (os arquitetos sempre acham esta quantidade insuficiente para atender a sua criatividade), o que muitas vezes levava a insatisfao, e, ao mesmo tempo, os nveis de estoques no canal de distribuio eram altos, por causa da variedade. A partir do final dos anos 80, os fabricantes, a rigor, no alteraram o produto e nem o processo bsico (produo de cores master e posterior mistura), mas passaram a equipar as lojas do varejo com misturadores com controles eletrnicos. Isso faz com que o cliente agora possa pedir (e receber em apenas alguns minutos) a cor que deseja de um catlogo em torno de 2.600 cores diferentes, ficando com isso mais satisfeito. Alm disso, agora os processos fabris das unidades produtivas das fbricas reduziram drasticamente a variedade em seus processos, visto que podem produzir apenas o branco em altos volumes e as 10 cores master ao invs das 70 originais, com aumento de eficincia de produo.

O canal de distribuio todo tambm se beneficia, dado que a menor variedade de produtos fluindo leva a menores estoques. O que aconteceu foi que, embora o processo bsico seja o mesmo, a atividade de mistura foi "postergada" ao longo da rede de operaes agregadoras de valor, at depois da entrada do pedido do cliente - para isso alterou-se o local, na rede onde executam as atividades. Esta ideia de postergar atividades que criam variedade at o ponto mais tarde possvel chamada postponement e, dadas as vantagens que pode trazer, deve de fato ser considerada j durante os estgios de desenvolvimento de produto e processo, reforando a ideia de
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Fine de que vale a pena pensar a engenharia simultnea em 3 e no apenas 2 dimenses. A Figura 1.12 ilustra a ideia.
Figura 1.12. Postponement ou postergamento de atividades que geram variedade, um dos resultados possveis da engenharia simultnea em trs dimenses.
5.2 ANLISE DE PROCESSOS
Anlise de fluxo de processos uma ferramenta para avaliar uma operao em termos da sequncia de passos desde os recursos de entrada no sistema at as sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto. Uma das mais importantes ferramentas para anlise de processos o fluxograma de processo. usado como uma representao visual do fluxo do processo envolvido em produzir o produto. til para se ter uma noo do todo do processo, do papel das partes neste todo, de potenciais problemas e oportunidades de melhoria e simplificao. No h uma s forma padronizada de se representar um fluxograma de processo. Pode ser simplificado ou bastante detalhado. A Figura 1.13 mostra um fluxograma de processo de uma pizzaria de bairro, em que se compra a pizza para levar. Este fluxograma poderia ser muito mais de talhado, incluindo informaes sobre percentuais de ocorrncias de desistncias dos clientes em cada ponto etc. Os gestores da operao, ento podem monitorar os passos do processo para procurar melhor-lo.
FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA PIZZARIA (FIGURA 1.13)
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Figura 1.13 Fluxograma simplificado de uma pizzaria.
5.3 REENGENHARIA DE PROCESSOS
J ficou claro que processos so projetados para acomodar novas unidades produtivas, novos produtos, novas tecnologias, novos mercados, novos clientes e suas eventuais novas expectativas Estes processos, entretanto, devem ser continuamente melhorados. Quando os esforos de meIhoria contnua no estilo Kaizen se exaurem, ou passam a apresentar resultados pouco expressivos e as necessidades de desempe nho no esto sendo atendidas, hora de redesenhar totalmente ou, nos termos correntes, hora de fazer uma reengenharia no processo.
METAS E OBJETIVOS
O primeiro passo para uma reengenharia de processos o estabelecimento explcito dos objetivos e das metas de desempenho para o novo processo. Dados de desempenho (tempos de atravessamento, nveis de satisfao, entre outros) do processo corrente so usados para servir como base de comparao (benchmarking, com os requisitos do mercado, boas prticas, ou nveis desejados de desempenho. A anlise de lacunas (diferenas) entre o desempenho do processo corrente e os desempenhos com os quais foi comparado pode servir de ponto de partida para os esforos de melhoramento. Se concluirmos que um esforo de reengenharia do processo em anlise compensador, uma equipe de projeto de reengenharia em geral formada e a ela apresentado o conjunto de dados coletados at ento sobre o processo atual e as metas e objetivos. importante que no incio do processo a equipe no se veja restrita por preespecificaes ou restries fictcias ancoradas nas prticas vigentes, sob pena de se prejudicar o processo criativo do grupo.
MAPA DE PROCESSO DE ALTO NVEL
sempre um bom comeo o uso da ferramenta "mapa de processo de alto nvel". O mapa de alto nvel traz apenas os principais blocos agregados de atividades do processo. Princpios de projeto, como paralelizar atividades, eliminar e simplificar sempre que possvel, devem sempre ser levados em conta nas anlises. A seguir, encontram-se mais princpios de projeto de reengenharia, teis nas anlises para melhoramento de processos (Hammer, 1990):
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organize em torno de sadas, no de tarefas. A sada mais desejvel a que satisfaz a uma necessidade de cliente; capture informaes na fonte. Elimine troca desnecessria de informaes, redigitaes e redundncias. Junte a informao relevante que necessita; no mais; centralize recursos dispersos geograficamente usando tecnologia da informao. Elimine pontos de contacto mltiplos externos. Compartilhe informao; conecte subprocessos paralelos em vez de integrar seus resultados num passo separado. Construa mecanismos eficazes de realimentao para eliminar pontos de controle; projete processos de forma que o trabalho seja feito certo da primeira vez. Elimine checagens, retrabalhos e outros subprocessos que no agreguem valor; remova a complexidade, excees, autorizaes e casos especiais. Ponha pontos de tomada de deciso onde o trabalho feito; identifique alavancas de tecnologia de informao. Use tecnologia para automatizar processos existentes e habilitar novos. A Figura 1.14a ilustra um mapa de processo de alto nvel e a Figura 1.14b ilustra o processo geral de reengenharia.
Figura 1.14a Mapa de processo de alto nvel (RUSSELL; TAYLOR, 1998).
Reengenharia diz respeito a redesenhar completamente processos a partir de uma folha de papel em branco, mas isso no quer dizer ignorar as informaes teis que o processo atual pode trazer.
MAPA DETALHADO DO PROCESSO
Depois que o conceito geral foi definido e reengenheirado usando o mapa de processo de alto nvel, um mapa detalhado preparado para cada um dos subprocessos, ou blocos do mapa de alto nvel. Os mesmos princpios de projeto usados na anlise do mapa de alto nvel devem ser usados aqui. A prpria existncia de cada bloco ou atividade dentro dos subprocessos deve ser questionada. Uma anlise detalhada de valor de cada atividade deve ser feita. Para garantir que o mapa detalhado de processo produza os resultados esperados, medidas de desempenho
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apropriadas devem ser definidas. O processo tambm tem de ser validado por simulao.
ESTUDO PILOTO DO NOVO PROCESSO
Permite a equipe de reengenharia testar e melhorar em escala pequena os novos processos antes da implantao completa: Implantao - Depois de o estudo piloto ter mostrado que o novo processo , em princpio, capaz de atingir os objetivos, a implantao em escala pode comear. Como reengenharia envolve alteraes radicais, o perodo desde a primeira adoo dos novos processos at que eles tenham de fato entrado "no sangue" da organizao podeser longo e difcil. Em geral, muitas das pessoas envolvidas resistiro mudana, j que alteraes de processo mudam o modo como as pessoas trabalham, tomam decises, alm de alterar quem detm informao e, portanto, o balano de poder dentro da organizao. Uma especial ateno tem de ser dada ao aspecto humano da implantao. O projeto de reengenharia est completo quando o novo processo conseguiu, em escala, atingir os objetivos propostos.
Figura 1.14b Mapa processo geral de reengenharia (RUSSELL; TAYLOR, 1998).
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 06: GESTO DE PROJETOS
Conforme a abordagem Harvard Business School a gesto de projeto se divide em trs grandes etapas (com retroalimentao e integrao constante):
GRAFICAMENTE PODEMOS ENTENDER ESTAS ETAPAS ATRAVS DE UM QUADRO

DE REFERNCIA
Estas 3 etapas se dividem em outras subetapas conforme as figuras que seguem:

VERSO TEXTUAL
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Embora todas as etapas sejam importantes, nesta disciplina focaremos a parte de gesto do projeto relacionada o desenvolvimento (e controle) do Cronograma, aps a o desevolvimento da Estrutura Analtica de Trabalho, ou WBS (work breakdown structure)
6.1 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Uma pergunta central para a maior parte dos projetos : "Quando as coisas sero feitas?" Ela aparece sempre aps a definio da estrutura analtica do projeto e a "alma" do projeto, definindo tempo e custo, baseado na definio das atividades. A etapa de Desenvolvimento do Cronograma emprega um processo sistemtico para gerar um cronograma de projeto que seja previsvel e crvel. Ela promove a gesto eficaz ao deixar claras questes especficas e tticas sobre tarefas, sequenciamento e tempo necessrio para atender aos objetivos do projeto. Questes-chaves para a etapa Desenvolvimento do Cronograma todas as "dependncias" entre tarefas foram identificadas? alguma nova tarefa foi identificada e adicionada ao plano? foi criado um diagrama de rede (tipo CPM ou PERT)? foram atribudas duraes para as tarefas de nvel mais baixo? as estimativas para as tarefas mais longas ou ambguas foram revistas pela equipe? foi criado um grfico Gantt (representao do cronograma)?
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Um cronograma 1criado a partir de dois elementos: relacionamentos lgicos entre tarefas ((por exemplo, relaes de dependncia)) e estimativas de tempo para cada tarefa. Quando colocadas em uma linha de tempo, estas duas informaes transformam-se em um cronograma de projeto. Relacionamentos lgicos descrevem a sequencia ou fluxo do trabalho de um projeto. Eles so geralmente dispostos em um diagrama de dependncia (Figura 9.9).
EXEMPLO
Um exemplo clssico de um relacionamento lgico colocar as meias antes dos sapatos. Existe um fluxo lgico ao esforo meias antes de sapatos ( claro que fisicamente possvel colocar os sapatos antes das meias, mas h um risco de embarao pblico - aparecer com as meias sobre os sapatos. As decises de trade-offs que incorram em risco envolvem alterar um relacionamento lgico).

O sequenciamento de tarefas de nvel mais baixo um passo-chave para a elaborao de um cronograma de projeto.Quando revela o trabalho omitido o sequenciamento de tarefas ir causar uma interao de volta ao passo Desenvolva a Estrutura Analtica do Trabalho.
Ilustrao de alguns tipos de relaes de dependncia entre atividades.
Dentre os muitos tipos de relacionamentos lgicos entre tarefas encontramos as quatro mais comuns e utilizadas:
VERSO TEXTUAL
fim-incio; (FI): Um relacionamento lgico mais comum e fcil de usar o Fim-Incio (FI). Em um relacionamento FI, uma tarefa dependente ou sucessora (Tarefa B) no pode iniciar at que uma tarefa anterior ou antecessora (Tarefa A) seja concluda. Para os estudantes existe um relacionamento Fim-Incio entre receber a solicitao do professor (uma tarefa antecessora) e iniciar o trabalho de um exerccio (uma tarefa sucessora). Um relacionamento FI fcil de gerenciar porque ele linear: Mas nem todos os trabalhos so
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simplesmente lineares, necessitando de outros relacionamentos lgicos. fim-fim; (FF): Atividades que podem ocorrer em paralelo, com um relacionamento entre seu incio, so as do tipo Incio-Incio (II). Em um relacionamento II, o trabalho de uma tarefa no pode iniciar at que o trabalho de outra comece. Uma vez iniciadas, ambas as tarefas devem ocorrer em paralelo. incio-incio; (II): Uma variao do relacionamento II o relacionamento II com espera. Este acomoda tipicamente um atraso entre os incios de tarefas (outros tipos de intervalos so possveis mas no comumente utilizados). Embora o relacionamento Incio-Incio com intervalo possua a vantagem de acomodar tanto o trabalho em paralelo, como atrasos, possui a desvantagem de ser ambguo a respeito de quando a tarefa sucessora comea. , portanto, geralmente melhor converter o relacionamento II c/espera para relacionamentos FI a quebrar as maiores tarefas em paralelo em tarefas menores que possam ser modeladas como relacionamentos FI. incio-incio com espera.(II c/espera): O relacionamento Fim-Fim (FF) aquele em que os finais devem ocorrer no mesmo momento. Um diagrama de dependncias que reflita relacionamentos lgicos (Figura 1.16) criado ao solicitar equipe que mova os papis adesivos para as tarefas de nvel mais baixo na estrutura analtica do trabalho at que elas estejam alinhadas na sequncia desejada. de se esperar que os papis sejam movimentados vrias vezes at que a equipe concorde com o fluxo.
EXEMPLO
DIAGRAMAS DE DEPENDNCIA Uma equipe de projeto de uma empresa distribuidora estava elaborando o seqenciamento em sua Estrutura Analtica do Trabalho quando descobriu que uma poro-chave do projeto era dependente do trabalho feito por um vendedor (no meio do seu diagrama de dependncia existiam tarefas com o ttulo "vendedor faz coisas"). Uma vez que a equipe no havia anteriormente reconhecido extenso de sua dependncia do trabalho do vendedor, a contribuio do vendedor havia sido percebida como minima. Quando foi feita a descoberta, a equipe contactou o vendedor e perguntou sobre suas expectativas e progressos. Acabou descobrindo que o vendedor no tinha nenhuma inteno de desempenhar as tarefas identificadas no plano. A equipe foi capaz de reestruturar o projeto, eliminando as tarefas do vendedor antes que se transformassem em um problema.
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O diagrama de dependncia trouxe tona um risco significativo, anteriormente escondido, ao plano de projeto.
VISUALIZAR O DIAGRAMA
Diagrama PERT resultante
Figura 9.10 Ilustrao de parte de um diagrama de precedncias (Pert) para preparao de caf da manh.
O conceito de milestone (marcos importantes) estreitamente relacionado com o conceito dos relacionamentos lgicos. Um milestone um evento significativo em um projeto para onde a ateno de gesto atrada
EXEMPLO
"Completar o Teste Piloto" um milestone comum para muitas empresas de manufatura, "completar o Primeiro Rascunho de Relatrio" um milestone comum para muitas empresa de consultoria.

Milestones so importantes porque geralmente significam a culminao de muitos relacionamentos dependentes e, assim, marcam o progresso de um projeto. Um exemplo de milestone pode incluir:
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O incio e o final de um projeto;
A finalizao de muitos produtos finais; Revises formais; Eventos-chaves, tais como apresentaes em feiras comerciais; Dependncias ou produtos finais de organizaes externas ambiente de projeto.
Estimar a durao de uma tarefa o ponto focal de muita crtica, geralmente veemente, durante um projeto, muito embora a pesquisa (e a experincia) indique que a omisso de tarefas seja, um problema bem maior. A estimativa eficaz de tarefas envolve: completar a Estrutura Analtica do Trabalho, rapidamente fazer as aproximaes de durao de tarefas de nvel mais baixo Tecnicamente, a durao o nmero de perodos de trabalho (horas, dias, semanas, e assim por diante) necessrios para a finalizao de uma tarefa. Uma boa estrutura analtica do trabalho incorpora informao preliminar suficiente sobre a durao da tarefa para embasar uma estimativa "rpida" sobre esta durao, que seja adequada para a maior parte das necessidades de projeto. Os proprietrios das tarefas deveriam escrever suas melhores estimativas de durao nos papis adesivos relativos a tarefas: Um cronograma crvel deveria ser quase um produto final trivial da etapa Planejamento do Projeto. As entradas-chaves para isto so um diagrama de dependncia cuidadosamente elaborado e estimativas de durao de tarefas derivadas de uma estrutura analtica do trabalho bem definida (veja a do diagrama PERT exibida anteriormente para um exemplo simples). Se, no entanto, algum passo for omitido, a confiabiIidade e previsibilidade do cronograma diminuem drasticamente. Um cronograma obtido ao sobrepor o diagrama de dependncia e as estimativas de durao de tarefas a um calendrio ou a uma linha de tempo. A maneira mais comum de se fazer isto criar um grfico de Gantt (Figura 9.13) que aloca as tarefas no tempo. Estes grficos so populares porque so fceis de fazer e podem ser intuitivamente lidos e compreendidos. O grfico de Gantt pode ser feito a mo, desenhando-se as tarefas em sequncia com duraes definidas e linhas indicando as dependncias numa linha de tempo, ou pode ainda ser gerado utilizando-se pacotes de software de gesto de projeto. Os grficos de Gantt so ferramentas bem aceitas, mas o fato de os resultados do planejamento sistemtico tipicamente acarretarem um cronograma mais longo do que o esperado menos bem recebido. "Isto est muito longo" quase a reao universal (apelidada de choque do cronograma) para um cronograma sistematicamente construdo. Quando um cronograma bem construdo, no entanto, a oposio s datas de finalizao
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do projeto logo abandonada em favor de se tomar as decises de trade-off de uma forma mais bem focalizada.
6.2 MTODOS CPM E PERT
Na programao de redes PERT de atividades; um mtodo til de anlise o mtodo CPM (critical path method) ou mtodo do caminho crtico. O mtodo CPM visa definir qual a durao mnima do projeto, levando em conta as relaes de dependncia e a durao de cada uma das atividades. Funciona assim:
VERSO TEXTUAL
Pgina 01: Considere a rede de atividades da Figura 1.16. A partir do ponto Incio (momento inicial, ou "zero"), calculam-se, para as atividades que se iniciam no ponto "Incio" (atividades 1; 4 e 6), quais as "datas mais cedo de incio" em que cada uma destas atividades pode comear (no caso, como a atividade Incio representa o momento "zero", a data mais cedo possvel para cada uma das atividades: 1, 4 e 6 zero). Coloca-se este valor na parte superior esquerda do crculo correspondente atividade (a Figura 1.17 ilustra a nova representao do diagrama de dependncias para clculo CPM - nela, cada um dos crculos que representam uma atividade dividido em 4 e informaes adicionais so acrescidas). Pgina 02:
Figura 1.17: Umas das representaes das atividades para um digrama de dependncia Depois disso, calcula-se, para cada atividade, quais so as suas "datas mais cedo de trmino", simplesmente somando as suas duraes s "datas mais cedo de incio". Pgina 03: Acompanhe na Figura 1.18. Faa isso para todas as atividades.
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Figura 1.18 Ilustrao de clculos de "data mais cedo de incio e trmino" da tcnica CPM. Pgina 04: No se esquea de que a "data mais cedo de incio" da atividade sempre a "data mais cedo de trmino" da atividade que a antecede. Se duas ou mais forem as antecessoras, a "data mais cedo de incio" da atividade sucessora o mximo das "datas mais cedo de trmino" das antecessoras. Observe que na atividade 5 foi calculada a "data mais cedo de incio" como sendo 1,5, que o mximo entre os valores de "data mais cedo de trmino" das duas atividades - 1 e 4 -, que a antecedem. Observe que depois de todos os clculos de "datas mais cedo" serem feitos, obtm-se, para a atividade fictcia "Fim", a data mais cedo possvel em que pode terminar: 8 minutos. Isso significa que 8 minutos a durao mnima do projeto de preparar caf da manh ilustrado na Figura 1.18. Pgina 05: Neste ponto, o mtodo CPM busca determinar no as "datas mais cedo de incio e trmino" para as atividades, mas determinar as "datas mais tarde" de incio das atividades.
Figura 1.19. representao completa das atividades
O procedimento inicia-se da atividade "Fim". A partir da data mais cedo de trmino da atividade 8, define-se a data mais tarde de trmino da atividade 8 sem que se incorra em atraso no projeto: 8 tambm. Pgina 06: A "data mais tarde de trmino desta atividade colocada na parte inferior direita do crculo que representa a atividade. Subtrai-se, ento, da data mais tarde de trmino a sua durao (no caso da atividade fictcia "Fim", a durao zero) e define-se assim a
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data mais tarde possvel para se iniciar esta atividade sem que se incorra em atrasos, ou seja, 8 mesmo. Coloca-se este valor, da data mais tarde de incio da atividade, na parte inferior esquerda de cada cr culo que representa uma atividade. Definidas todas as datas: mais cedo e mais tarde, de incio e fim, da atividade fictcia "Fim", o procedimento agora no sentido da direita para a esquerda no diagrama da Figura 1.20 A atividade "Fim" depende de quatro atividades: 2, 3, 5 e 9. Todas tm de ter sido terminadas para que a atividade "Fim" comece. Pgina 07: A data mais tarde que a atividade "Fim" pode comear 8 e foi calculada no passo anterior. Isso quer dizer que, para no haver atraso no projeto, a data mais tarde para trmino de todas as atividades das quais a atividade "Fim" depende 8. Este o valor que deve aparecer nas partes inferiores direitas de todas as atividades das quais a atividade "Fim" depende. Observe na Figura 1.20 que as atividades 2, 3, 5 e 9 de fato tm todas o nmero 8 nas suas partes inferiores direitas. A partir disso, definem-se as "datas mais tarde de incio" das atividades subtraindo-se sua "data mais tarde de trmino", a sua durao. Fazendo isso at a atividade Inicio, o resultado fica como na Figura 1.20. Pgina 08:
Figura 1.20.Ilustrao do passo de clculo das datas mais tarde na tcnica CPM.
Pgina 09: Quando h duas ou mais sucessoras de uma atividade, a "data mais tarde de trmino" desta ser a data mnima, entre as "datas mais tarde de incio" das sucessoras. No caso, por exemplo, da atividade 1, que tem trs sucessoras, a sua data mais tarde de trmino sem que haja atraso no projeto, a menor data, entre as datas mais tarde de incio das atividades 2 (data mais tarde de incio 5), 3 (data mais tarde de incio 6) e 5 (data mais tarde de incio 7,5), ou seja, 5.
Observe que, para uma sequncia de atividades, as datas mais cedo e mais tarde coincidem. Esta sequncia aparece com os contornos mais grossos na Figura 1.20 e o caminho definido pela sequncia chama-se caminho crtico. Isso quer dizer que, para estas atividades, a data mais cedo possvel para iniciar a atividade coincide com a data mais tarde possvel para
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inici-la sem comprometer o prazo do projeto. Em outras palavras, no h "folga" ( -- (folga entende-se pelo tempo de 'colcho' que a atividade tem desde o momento em que possvel inici-la e o momento limite, mximo, para inici-la)) . Qualquer atraso nas atividades do caminho crtico, portanto, acarretar atraso para o projeto, e a durao do caminho crtico define o tempo mnimo de durao do projeto. A partir da possvel gerar um cronograma para o projeto (num grfico de Gannt), que pode ser visto na Figura 1.21.
Figura 1.22 Cronograma (tambm conhecido como grfico de Gannt) correspondente ao projeto de servir caf da manh.
6.3 MTODO PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
O mtodo PERT (os diagramas de precedncia tambm so chamados diagramas PERT) similar no mtodo CPM na medida em que tambm parte de diagramas de precedncia. Diferem, entretanto, na atribuio de tempos de durao das tarefas Enquanto no mtodo CPM os tempos so definidos como variveis determinsticas (um valor definido), no mtodo PERT os tempos so consideados variveis probabilsticas. Os gestores so solicitados a estimar: um tempo mais provvel, um tempo otimista e um tempo pessimista. A partir da estes valores so usados para estimar uma distribuio probabilistica de tempos de durao (em geral, a distribuio Beta) de cada uma das atividades. A partir da, as perguntas s quais o mtodo PERT visa responder tambm so probabilsticas: qual a probabilidade de o projeto durar mais do que X dias? qual a probabilidade de que o projeto termine no prazo? E assim por diante.
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ATIVIDADE DE PORTFLIO
(Responda as questes conforme o ltimo nmero(final) de sua matrcula na UFC-Virtual) Final mpar, -Questes 1,3,5 e 7 - Exerccios 1, 3 e 5; Final par; - Questes 2,4, 6 e 7 - Execcios 2, 4 e 5.
EXERCITANDO
Clique aqui (Visite a aula online para realizar download deste arquivo.) para baixar os exerccios desse tpico.
FRUM
Frum de discusso: dvidas sobre aula.

REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 9) Bibliografia citada (apud) por CORREA E CORREA (2006 ANUPINDAI, R. et al. Managing business process flows. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999. CLARK, K.; FUJIMOTO, T. Product development performance. Boston: Harvard Business School Press, 1991. CORRA, H. L.; CAON, M. Gesto de servios. So Paulo: Atlas, 2002. FINE, C. Clockspeed. Cambridge: Perseus Books, 1998. GRAY, A.; LEONARD, J. Process fundamentals. Harvard Business School Press, 9-696-023. HAMMER, M. Reengineering work: don't automate, obliterata. Harvard Business Review. Cambridge, MA, July/Aug. 1990. HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. Restoring our competi tive edge. New York: Free Press, 1984.
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HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S.; CLARK, K. Dynamic manufacturing. New York: The Free Press, 1988. HEIZER, J.; RENDER, B. Operations management. 5, ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999. KOTLER, P. Marketing management. Londres: Prentia Hall International, 1991. , PISANO, G. The development factory. Boston: Harvud Business School Press, 1997. RUSSELL, R.; TAYLOR III. Operations management. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998. SLACK, N.; JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. WHEELWRIGHT, S. T.; CLARK, K. B. Revolutionizing product development. New York: Free Press, 1993,
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
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OPERAES E LOGSTICA
AULA 02: TEMPOS E MOVIMENTOS, LEIAUTE E LOCALIZAO
TPICO 01: PROJETO DE TRABALHO: PRINCIPAIS ASPECTOS (DA ESPECIALIZAO ERGONOMIA)
1.1 PROJETO DO TRABALHO
Entre as responsabilidades do gestor de operaes estar a de lidar com as pessoas que realizam o pacote de valor a ser entregue. A diversidade cultural e educacional dos recursos humanos e seus variados anseios, associados s frequentes mudanas impostas s organizaes imersas num ambiente competitivo, requerem hoje, mais do que em qualquer poca do passado, a habilidade no gerenciamento de pessoas. O gerenciamento dos recursos humanos, que por muito tempo teve como objetivo obter das pessoas a maior produtividade possvel, tem hoje o desafio de transformar a habilidade, o talento individual e a sinergia desses talentos e habilidades, interagindo em grupo em vantagem competitiva para a operao. O trabalho, entendido como o conjunto das atividades realizadas pelos recursos humanos para a entrega do pacote de valor, tem que ser projetado. As tarefas que constituem o trabalho de indivduos ou grupos devem ser especificadas de forma a atender aos critrios de desempenho priorizados pela operao, mas proporcionando o desenvolvimento, atendendo s necessidades e respeitando as limitaes das pessoas que as realizam. O projeto do trabalho, como qualquer projeto, envolver o gestor em uma srie de decises, normalmente relacionadas a questes do tipo:(clique nos bales) .
VERSO TEXTUAL
O qu?: Qual a tarefa a ser executada em cada fase da operao Quem?: Que caractersticas fsicas e psicolgicas so necessrias para a execuo da tarefa? Que habilidades so necessrias? Que treinamento necessrio?
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Quando: Quando a tarefa dever ser executada? Onde?: Onde ser executada a tarefa? Por qu: Por que a tarefa deve ser executada? Qual o seu objetivo? Como?: Qual o mtodo a ser utilizado na realizao da tarefa?
Fonte [2]
A qualidade das decises depender de consideraes convenientes sobre os vrios aspectos do projeto do trabalho, principalmente os relacionados a: 1. especializao do trabalho; 2. componentes psicolgicos; 3. expanso do trabalho; 4. motivao; 5. ergonomia; 6. mtodo do trabalho; 7. padres e medio do trabalho.
As sees que seguem procuram discutir em linhas bsicas cada um dos aspectos, introduzindo o leitor nos conceitos envolvidos e orientando-o na anlise para a tomada das decises.
1.2 ESPECIALIZAO DO TRABALHO
Dentre os aspectos mencionados, o da especializao o que est mais diretamente ligado forma de a operao competir, ou seja, sua estratgia. O grau de especializao do trabalho determina a flexibilidade da operao, define sua habilidade de enfrentar mudanas (tanto no mix, quanto no volume) do pacote de valor oferecido ao mercado ou demandado por ele. O grau de especializao determina tambm, em certa medida, a eficincia em custos. Ainda, dependendo do seu grau de especializao do trabalho, a operao ter maior ou menor capacidade de suportar programas de apoio qualidade e sistemas de gesto que contribuiriam com a velocidade e a confiabilidade das entregas. Para entendermos melhor o conceito de especializao do trabalho e introduzirmos a discusso sobre o seu papel e das suas alternativas (expanso do trabalho) na forma da operao competir, faamos uma breve retrospectiva histrica...
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Perspectiva Histrica: Revoluo Industrial O primeiro motor a vapor, vendido por James Watt (1736-1819) na Inglaterra em 1776, disparou a chamada Primeira Revoluo Industrial, marcando uma poca que modificou completamente a face da indstria, mecanizando tarefas que antes eram executadas manualmente.
Fonte [3]
Avanos tecnolgicos importantes (principalmente na fiao e tecelagem) conduziram progressiva substituio da mo-de-obra por capital, permitiram o desenvolvimento de economias d escala e abriram caminho para o estabelecimento de unidades fabris. No mesmo ano de 1776, economista escocs Adam Smith (1723-1790: em seu livro A riqueza das naes, apontava os benefcios.da diviso do trabalho. A esses avanos somaram-se contribuies como as de E: Whitney (no incio do sculo seguinte). Whitney colocou em prtica o uso de peas intercambiveis na fabricao de mosquetes (as mquinas tinham que trabalhar dentro de limites de tolerncia) e organizou a produo em estaes de trabalho Cada estao contava com um nmero certo de componentes, mquinas, ferramentas e pessoa (diviso do trabalho), capazes de garantir um fluxo sem interrupes. A partir disso, o padro de desenvolvimento americano em termos de prticas de produo (estrutura de fora de trabalho, que se cristalizou ao longo de meados dos anos 1800, criou um modelo sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos complexos com base tecnolgica. Esse modelo ficou conhecido como "Sistema Americano de Manufatura" (American System of Manufacturing - ASM). Importantes nomes do modelo ASM Frederick Taylor foi um pioneiro no estudo das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno era claramente ligada eficincia: fazer mais produtos com menos recursos. Isso em parte se justificava pelas condicionantes
Fonte [4]
histricas da poca: mercados afluentes como o norteamericano requeriam quantidades crescentes de produtos que fossem acessveis a uma grande de crescente quantidade de pessoas. Taylor estabeleceu princpios que passaram e mais tarde a ser conhecidos como princpios da administrao cientfica. Embora talvez o termo cientfico seja inadequado para descrever a abordagem taylorista, dada a escassa base cientfica de suas
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anlises, Taylor sistematizou tcnicas e princpios que, em seu conjunto, contriburam para um aumento substancial dos nveis de eficincia da indstria americana do incio do sculo XX. Frank Gilbreth (1868-1924), junto com sua esposa e parceira, Llian Gilbreth, estendeu os estudos de tempo de Taylor para o que chamou de movimentos, a respeito dos quais fez extensivos estudos na rea de construo civil, buscando procedimentos mais eficientes. Em publicaes de 1924 identificava em seus estudos (que utilizaram, j nessa poca, cmeras filmadoras) uma srie de movimentos humanos elementares realizados na execuo de tarefas, aos quais denominou therbligs (Gilbreth aproximadamente escrito ao contrrio). Os therbligs, hoje em nmero de 18, podem ser usados na anlise (diviso) de tarefas complexas como nas Cartas de Operaes. Henry Ford (1863-1947) trouxe, em escala nunca antes tentada, para o ambiente industrial os princpios da administrao cientfica e acrescentou a estes a idia de padronizao dos produtos e de fazer produtos moverem-se enquanto estaes de trabalho ficavam estticas, com
Fonte [5]
Fonte
grande aumento de produtividade.
No que tange ao projeto do trabalho, esse sistema de produo, do qual Ford talvez seja cone, conduziu especializao e ao desenvolvimento de estruturas organizacionais verticais oriundas da diviso do trabalho na busca da eficincia (fazer mais com menos recursos). Para e entendermos, consideremos que um trabalhe qualquer poderia composto por trs fatores: o planejamento, a execuo
ser
propriamente dita e o controle do que foi ou est sendo realizado. O esquema da Figura 2.1 ilustra o conceito:
Figura 2.1 Componentes do Trabalho
Considerando que os vrios componentes dos trabalhos requerem normalmente competncias diferentes, o princpio da diviso do trabalho preconizava que fossem ento realizados por pessoas diferentes. Indo mais alm e estendendo o princpio, a prpria execuo poderia ser dividida por vrias pessoas, ficando cada uma delas responsvel pela execuo de uma
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pequena parte do todo, requerendo, portanto, poucas habilidades, baixa competncia e, conseqentemente, menor remunerao. Por outro lado, o contingente responsvel pelo planejamento e pelo controle (com maior remunerao), no tendo a atribuio da execuo, seria muito menor. So, portanto, duas as dimenses da diviso do trabalho: a primeira, resultante da separao das atividades de planejamento e/controle e a segunda, da prpria diviso das tarefas de execuo. A Figura 2.2 ilustra isso:
Figura 2.2 Dimenses da diviso do Trabalho
A eficincia em custos desse tipo de organizao do trabalho advm de trs fatores: 1. menor tempo de treinamento necessrio por trabalhador, porque os mtodos e os procedimentos so imitados; 2. maior ritmo de trabalho, levando a maiores produes em menor tempo; e 3. menor remunerao paga, porque os requisitos de educao e de habilidades so menores. A convenincia da especializao no ASM prevaleceu at o perodo psguerra, enquanto Japo e Europa cuidavam de sua reconstruo. A partir dos anos 60, o acirramento na competio pelos mercados mostrou claramente que estratgias competitivas baseadas exclusivamente em custos (eficincia) no seriam suficientes para manter vivas as organizaes. Os mercados agora consideravam outros critrios alm do custo e: suas decises de compra. Dentre eles, talvez as novas exigncias por flexibilidade (tanto de volume quanto de mix) tenham sido as que ma evidentemente confrontaram a especializao. As estruturas organizacionais verticais e especializadas, embora fossem extremamente eficientes em custos, eram lentas demais para lidar com mudanas de qualquer ordem. Evidentemente, em condies em que competio se d somente em termos de custe as caractersticas positivas da especializao podem superar as negativas e a sua aplicao ser julgada conveniente, como o foi em pocas passadas. O que deve, no entanto, ser entendido que em condies outras que no a da competio exclusiva em custos, em que outros critrios de competio assumem relevncia, o modelo da diviso do trabalho e da consequente especializao deve ser questionado e alternativas de
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organizao do trabalho, que melhor se ajustem estratgia da operao, devem ser buscadas.
1.3 COMPONENTES PSICOLGICOS
Fonte [6]
As pessoas que trabalhavam nas fbricas americanas da poca do incio dos trabalhos de Taylor, egressas do campo ou imigrantes, tinham, normalmente, uma perspectiva de que o trabalho nas fbricas das cidades lhes permitiria ganhar uma quantidade de dinheiro que lhes desse alguma autonomia e a possibilidade de voltar para o campo numa situao financeira mais favorvel ou se estabelecer no novo pas. Entretanto, nem todos retomaram terra natal. Muitos acabaram por ficar nas cidades, tiveram filhos, estes filhos cresceram e ingressaram tambm no mercado de trabalho. Numa segunda e terceira geraes, a perspectiva dos trabalhadores, (muitos j nascidos na cidade) de fazer sua vida futura na prpria cidade. Muitos, portanto, no se sujeitariam mais a condies de trabalho to intenso, pois no se trataria, em sua perspectiva, de um perodo restrito, mas de toda a sua vida futura. Comea a se observar nas organizaes um aumento desproporcional do absentesmo e problemas at mais srios, como o alcoolismo. Nota-se, ento, que a abordagem exclusivamente tcnica dada por Taylor e seu estudo do trabalho talvez fosse apenas parcial. Alguma ateno deveria ser dada para os aspectos sociais do trabalho. Estudos como o liderado por Elton Mayo (1880-1949) (da Harvard Business School) na Western Electric deram importantes contribuies para a psicologia do trabalho. Os trabalhos de Mayo ficaram conhecidos como os estudos de Hawthorne, numa referncia ao bairro da cidade de Chicago onde se encontrava a fbrica da Western Electric.
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Fonte [7] Fbrica da Western Electric.
OLHANDO DE PERTO ESTUDOS DE HAWTHORNE
Os estudos Hawthorne foram conduzidos em 1930 e o interesse era estudar os efeitos do ambiente de trabalho sobre os trabalhadores daquela planta. Foi motivado por um fenmeno comum poca, mas que se apresentava de forma severa aquela fbrica em particular: conflitos entre os trabalhadores e a gesto, apatia com o trabalho absentesmo, alcoolismo etc. Os pesquisa s de Harvard estavam interessados particularmente nas razes pelas quais uma organizao operava da forma que devia. Durante este estudo, experimentos com variaes nos nveis de iluminao ambiente foram feitos. Para surpresa dos pesquisadores, independentemente das alteraes que se processavam no ambiente (iluminao), as sadas (a produo) cresciam durante o experimento. Testaram diferentes graus crescentes de luminosidade e as produtividades mostram-se crescentes com a luminosidade. Quando luminosidade comeou a ser reduzida (at o nvel de "luar"), a produtividade continuou a crescer! Descobriram atravs de entrevistas que os funcionrios apreciavam a ateno que estavam tendo sobretudo, sua participao nesses experimentos. Isso estava sendo um fator de motivao! Mais tarde, Elton Mayo modificou sua viso a partir desta concluso original, argumentando que o trabalho essencialmente uma atividade de grupo, e que os trabalhadores buscam uma sensao de pertencimento e no apenas ganhos financeiros, em seus trabalhos. Enfatizando a necessidades de ouvir e aconselhar para aumentar o nvel de comprometimento da fora de trabalho, o movimento de psicologia industrial mudou a nfase na gesto de mera "eficincia tcnica", o foco principal do taylorismo, para uma orientao mais rica e complexa de relaes humanas.

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Desde os estudos Hawthorne, realizaram-se pesquisas substanciais sobre os componentes psicolgicos do projeto do trabalho. Muito desse trabalho foi incorporado por Hackman e Oldhan (1980) em cinco caractersticas desejveis para um projeto de trabalho para operaes :
VERSO TEXTUAL
1 variedade de habilidades: : solicitar do trabalhador o uso de uma variedade de habilidades e talentos; 2 identidade do trabalho: : permitir que o trabalhador perceba o trabalho como um todo e nele reconhea um incio e um fim; 3 significncia do trabalho: : prover um sentimento de que o trabalho tenha impacto sobre organizao e sobre a sociedade; 4 autonomia: oferecer liberdade, independncia; 5 retorno (feedback): prover informaes claras e adequadas sobre o desempenho.
Projetos de trabalho com definies estreitas, com tarefas de pouco contedo, com pouca ou nenhuma mobilidade dos trabalhadores, que no lhes exijam ou no lhes dem oportunidades de exercerem planejamento ou controle sobre pelo menos parte de suas atividades, evidentemente tero poucas chances de sucesso. Alternativas de expanso, que contornam as enfadonhas e repetitivas tarefas especializadas e ainda promovem o potencial competitivo incluem o alargamento do trabalho, a rotao do trabalho e o enriquecimento do trabalho. Esses conceitos sero comentados a seguir:
1.4 EXPANSO DO TRABALHO
o aumento da quantidade de tarefas de mesmo nvel que um trabalhador passa a executar. Ou seja, o trabalhador passa a completar uma proporo maior do todo que compe o pacote de valor. O "alargamento" requer que o trabalhador possua uma gama maior de habilidades, deve ser suportado por programas de treinamento e, em geral, acompanhado por progresso salarial correspondente. Alm de reduzir o fastdio das tarefas repetitivas, o alargamento promove o aumento da satisfao do trabalhador pela sensao de maior responsabilidade e reconhecimento. Um exemplo de trabalho alargado o de atendentes de restaurantes fast food que acolhem a ordem, separam o pedido e recebem o pagamento. Com o alargamento do trabalho, a loja capaz de atender s variaes sazonais da demanda durante o dia (maior demanda na hora do almoo, por exemplo) pela alocao conveniente do nmero de funcionrios. No ambiente de produo um exemplo o de funcionrios que trabalham em clulas com arranjo "U". Nessas clulas os operadores possuem habilidades para operar todos os postos, permitindo alto grau de flexibilidade em volume. Em situaes de demanda extremamente baixa,
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um s funcionrio poderia operar a clula e executar todas as operaes. Por outro lado, e altas demandas cada posto operado por um funcionrio, assemelhando-se ao arranjo linear. uma verso complementar do alargamento do trabalho em que os trabalhadores trocam tarefas (ou conjunto de tarefas) periodicamente. Consideremos, para exemplo, o restaurante fast food citado
anteriormente: geralmente, um grupo de trabalhadores est na linha de frente, em contacto direto com o cliente e outro grupo se encarrega das operaes de retaguarda (preparao dos sanduches, tortas etc.). Cada um dos grupos tem normalmente o trabalho alargado. A rotao do trabalho, neste caso se daria pela peridica troca de funcionrios entre linha de frente e retarguarda. Com a rotao do trabalho, os funcionrios aprendem muitos aspectos do todo da execuo do trabalho e conseqentemente h u aumento na gama de habilidades da fora de trabalho, aumentando, com isso, a flexibilidade disposio da gesto. No exemplo dado das clulas "U", a rotao se daria pela migrao de operadores periodicamente entre as vrias clulas de produo. Ainda, o conhecimento das vrias fases do processo d aos trabalhadores uma apreciao melhor dos problemas enfrentados por outras reas na operao e do valor de bem atender se clientes internos (e externos). O enriquecimento do trabalho se d quando trabalhador assume maior responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do seu prprio trabalho. Sistemas como Just in Time, autocontrole TQM (Total Quality Management - Gerenciamento Total da Qualidade), TPM (Total Productive Main-tenance - Manuteno Produtiva Total) e outros que nasceram como respostas a necessidades estratgicas das operaes, somente so suportados pela abordagem do enriquecimento do trabalho em que os trabalhadores assumem responsabilidades por processos inteiros e no somente por tarefas, operaes ou habilidades especficas. O enriquecimento geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade. A abordagem do enriquecimento suporta ainda o desenvolvimento do empowerment e dos grupos semi-autnomos, cujos conceitos sero comentados a seguir: Empowerment ("empoderamento") uma extenso do conceito de enriquecimento do trabalho. Nessa prtica, a organizao permite e incentiva que os funcionrios, alm de assumirem responsabilidades de planejamento e controle de seu prprio trabalho (enriquecimento), tambm assumam a responsabilidade por decises que normalmente estariam associadas s funes de gerncia.
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EXEMPLO
Fonte [9]
A rede Ritz Carlton, por exemplo, faculta a qualquer funcionrio de linha de frente gastar at US$ 2 mil para recuperar bons clientes que tenham, por algum motivo ficado insatisfeitos com o servio. Evidentemente o grau de autonomia e empowerment ser dependente da natureza do trabalho.

Semi-Autonomia (O exemplo do "Volvismo") Essa abordagem consistente com o enriquecimento do trabalho, porm com foco maior nas interaes entre a tecnologia e os grupos de trabalho. Tenta projetar o trabalho de forma que ajuste as necessidades do processo produtivo em termos tecnolgicos com as necessidades dos trabalhadores ou dos grupos de trabalho. Exemplos marcantes foram dados por fbricas suecas nas, dcadas de 70 e 80: os funcionrios suecos, com alto nvel educacional e conscincia social elevada, comearam a se revoltar contra as condies, de trabalho repetitivo das linhas de produo caractersticas da produo do estilo fordista. Passaram ento a ausentar-se do trabalho, os gastos sociais com seguro-desemprego comearam a ficar pesados demais para os governos e as linhas de montagem passaram a ser operadas predominamente por imigrantes, em grande parte vindos da Turquia. O Grupo Volvo (da Volvismo) teve papel essencial na iniciativa, ento disparada para melhorar as condies de trabalho (chamada a poca "sistemas de produo antropocntricos") e atrair bons trabalhadores de volta s fbricas de produtos de massa. O desenvolvimento deste novo modelo de sistema de produo pode ser ilustrado pelas novas fbricas desenvolvidas no final dos anos 70 e nos anos 80, de Kalmar (inaugurada em 1974) e Uddevalla (inaugurada em 1985). Uddevalla maior grande interesse mundial, pois se tratava de uma unidade produtiva cujo projeto, pela primeira vez, contara com representantes dos funcionrios durante toda a etapa de desenvolvimento. Nesta planta, pequenos grupos (chamados de grupos "semi-autnomos") eram responsveis pela montagem de um veculo completo (em posies ergonomicamente corretas). em ciclos de produo que duravam vrias horas (em oposio aos segundos de uma linha de montagem tradicional).
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Fonte [10]
Embora a globalizao tenha de certa forma forado estas iniciativas a serem remodeladas nos anos 90 (na direo de modelos mais tradicionais de linhas de montagem, mais eficientes), a escola escandinava influenciou bastante a forma de pensar e organizar a produo principalmente em conjunto com o movimento de celularizao (criao de clulas de produo capazes de executar um produto ou uma semimontagem completa) dos anos 70, levando a uma organizao, se no to radicalmente revolucionria como aquela proposta pelas fbricas da Volvo dos anos 80, bem mais voltada autonomia de pequenos grupos que nas fbricas tradicionais (Berggren, 1992).
A Figura 2.3 mostra o contnuo da expanso do trabalho a partir da especializao.
1.5 MOTIVAO
Conforme discutido na seo de "componentes psicolgicos", o desempenho de pessoas ou grupos dentro das organizaes afetado positivamente por outros fatores alm do pagamento pelo trabalho realizado. O Modelo proposto por Taylor para motivar desempenho exclusivamente por percentuais extras de remunerao, portanto, era por demais simplista. A partir da dcada de 50, o estudo dos fatores motivacionais do trabalho ganhou fora e vrias teorias foram publicadas. Entre as principais linhas iniciais de discusso esto: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow; Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor; Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Frederick Herzberg.
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Nesta disciplina no discutiremos a motivao sendo ela contedo especficos de outras disciplinas do curso.
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.adobe.com/go/getflashplayer 2. http://baixaki.com.br/imagens/materias/qualasuaduvida.jpg 3. http://1.bp.blogspot.com/zQZpKN8XClI/TbGfUbkQYmI/AAAAAAAABqU/AGb8sLdNifk/s400/trem %2Bde%2Bferro.jpg 4. http://www.erkutergenc.com/wp-content/uploads/2009/12/fredericktaylor.jpg 5. http://www.erkutergenc.com/wp-content/uploads/2009/12/fredericktaylor.jpg 6. http://www.nps.gov/edis/edisonia/graphics/29410116.jpg 7. http://chicagopc.info/Chicago%20postcards/factories/western% 20electric%20s%20from%2022nd%20st.JPG 8. http://www.adobe.com/go/getflashplayer 9. http://www.hoteliernews.com.br/ftpUm41n/wpcontent/UpLoads1/Imagens/2010/0714/0d016804-39fe-48ee-bf85d8027ee1f0fa/Logo%20The%20Ritz%20Carlton.JPG 10. http://exame0.abrilm.com.br/assets/images/2013/3/152580/size_590 _volvo.jpg?1364419756
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: PROJETO DE TRABALHO: PRINCIPAIS ASPECTOS (ERGONOMIA E MTODO DE TRABALHO)
Seja qual for o trabalho, sempre implicar pessoas interagindo com recursos fsicos. A forma como ocorrem essas interaes pode tornar o trabalho simples ou impossvel de realizar. Pode trazer consequente imediatas para a sade e bem-estar dos indivduos que executam o trabalho ou suas consequente podem manifestar-se ao longo do tempo, restringindolhes as capacidades ou mesmo o tempo de vida. As interaes entre o indivduo e o ambiente fsico na realizao do trabalho devero merecer ateno especial (se no fundamental) do projeto do trabalho. Disso trata a ergonomia. De acordo com a Associao Brasileira de Ergonomia (ABERGO), a ergonomia definida como:
"uma disciplina cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e os outros elementos ou sistemas, e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho global do sistema".
Particularmente, no que concerne ao projeto do trabalho, a ergonomia busca a aplicao dos conhecimentos cientficos, concebendo os dispositivos, o equipamento e o ambiente de forma a obter o uso mais produtivo das capacidades dos indivduos, mantendo-lhes a sade e o bem-estar. O trabalho dever ajustar-se pessoa em todos os aspectos, respeitando suas caractersticas e limitaes relativas anatomia, fisiologia e psicologia. Do ponto de vista do projeto do trabalho, a anatomia diz respeito adaptao das coisas s pessoas que as usam no trabalho. As mquinas, o equipamento, os dispositivos e mesmo uma simples ferramenta manual devero ser projetados, levando em conta as dimenses do corpo humano, garantindo que as posturas, os movimentos e as foras exigidas durante a operao respeitem as limitaes do indivduo.
Fonte [1]
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A tarefa de adaptao anatmica no deve ser subestimada - no simples, considerando a grande variedade de tamanho dos seres humanos existente na populao. A cincia da antropometria fornece dados sobre as dimenses do corpo humano, em vrias posturas. A biomecnica considera a operao dos msculos e membros e garante que as posturas do trabalho so benficas e que foras excessivas sejam evitadas.
OLHANDO DE PERTO EXEMPLO DE QUESTES DA ANATOMIA NO PROJETO DE TRABALHO
Para entender o mbito da anatomia no projeto do trabalho, considere um posto de trabalho para digitao (entrada de dados num computador): Qual seria a melhor posio para o trabalho, em p ou sentado? Qual deveria ser a altura da mesa? E da cadeira? E do teclado? A cadeira deveria ter altura ajustvel? Deveria haver apoio para os ps? Como deveria ser a conformao do assento? E do encosto? A inclinao do monitor deveria ser ajustvel? A que distncia deveria estar do digitador? O teclado deveria ser ajustvel?
Essas so algumas das perguntas que devem ser respondidas, com apoio da anatomia, para a execuo do projeto. O leitor pode imaginar outros postos de trabalho, talvez mais complexos, e as decises relativas anatomia neles envolvidas. A fisiologia, por sua vez, trata das exigncias de energia requeridas por um trabalho e o estabelecimento de padres aceitveis para as cargas (esforos do corpo ou membros), cadncias aceitveis (velocidades de execuo) e perodos de repouso necessrios (peridicos, entre tarefas).
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Fonte [2]
Trata ainda dos impactos das condies fsicas ambientais do trabalho sobre a segurana, a sade, o conforto e o bem-estar - temperatura ambiente, umidade, rudos, vibraes e iluminao so fatores que devero ser considerados no projeto.
OLHANDO DE PERTO EXEMPLO DE QUESTES DA FISIOLOGIA NO PROJETO DE TRABALHO
Vejamos algumas das questes referentes fisiologia que deveriam ser respondidas para o projeto do posto de trabalho de digitao anteriormente comentado: Quantos toques (pressionamento de teclas) poderiam ser esperados do digitador por hora? Deveriam ser previstos perodos de descanso? A cada quantas horas? Quanto tempo de descanso? Qual deveria ser a jornada diria? Que nvel de iluminao deveria ter o ambiente? A iluminao deveria ser geral, ou direta sobre o posto de trabalho? Qual deveria ser o ngulo da iluminao em relao ao monitor? Qual deveria ser a temperatura ambiente? E a umidade? E o nvel de rudo?
O leitor pode imaginar outros postos, com outros tipos de trabalho, que requeiram esforos de levantamento e transporte de carga, mesmo que leves, e propor questes que deveriam ser respondidas para a elaborao do projeto.
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Considere agora que trabalhos diferentes requerem nveis diferentes de ateno, de processamento de informao e de tomada de deciso.
EXEMPLO
O trabalho poder, por exemplo, exigir do operador o fornecimento de informaes ao equipamento, como o ajuste da temperatura para fritar batatinhas no McDonald's, a entrada dos parmetros num centro de usinagem CNC ou do plano de vo no computador de uma aeronave. O equipamento, por sua vez, pode tambm fornecer informaes para o operador como, por exemplo, uma lmpada de advertncia acesa, indicando a um motorista de nibus o superaquecimento do motor, um alarme sonoro, indicando que as batatinhas j esto no ponto, ou uma mensagem no monitor indicando os dados do cliente num calI-center.

So interaes entre mquinas e pessoas que envolvem fatores psicolgicos relacionados capacidade do ser humano em sentir e processar informaes, e, a partir delas, tomar decises. Alguns autores tm relacionado essas interaes no termo ergonomia cognitiva.
OLHANDO DE PERTO EXEMPLO DE QUESTES DAS INTERAES COGNITIVAS NO PROJETO DE
TRABALHO
No projeto do trabalho as decises sobre essas interaes cognitivas devero ser tomadas a partir de respostas a questes do tipo: Que informaes o operador dever fornecer? Como devero ser fornecidas? Em que seqncia? O operador ter a capacidade de memorizar as informaes ou estas devero estar disponveis em listas acessveis? Que informaes o operador obter do equipamento? Como essas informaes sero obtidas? Instrumento digital? Uma mensagem na tela? Uma lmpada acesa? Um sinal sonoro? Qual ,melhor posio para o ponteiro no medidor? Qual o tamanho da lmpada? Onde ela deve ser colocada? Qual a intensidade do sinal sonoro? Quantas informaes o operador dever obter? Ele ter capacidade de memoriz-las? De process-las? Qual a reao esperada do operador?
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Em que condies a reao poder ser diferente da esperada?
Normalmente, os parmetros mnimos da ergonomia dos ambientes de trabalho so regidos por legislao apoiada em normas tcnicas e sujeitos fiscalizao dos rgos do trabalho. No Brasil, a Norma Regulamentadora NR17 do Ministrio do Trabalho e Emprego estabelece esses parmetros (vide http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_17.pdf [3] (Visite a aula online para realizar download deste arquivo.)) Evidentemente, os padres estabelecidos pela legislao devero ser sempre atendidos. O gestor de operao dever ter em mente, no entanto, que o atendimento ao mnimo exigido no garantia de um bom projeto ergonmico.
DICAS
A literatura sobre o tema farta e, as entidades que se dedicam ergonomia so vrias em todo o mundo. No Brasil, a Sociedade Brasileira de Ergonomia (Abergo) pode ser consultada em seu site. [4] Outros exemplos so: Ergonomics Society: www.ergonomic.org.uk [5] The International Ergonomic Association: www.iea.cc [6] Human Factors and Ergonomics Society: www.hfes.org [7]
2.2 MTODO DE TRABALHO
O mtodo de trabalho focaliza como um trabalho realizado. Seja uma operao de torneamento, o atendimento num call-center, o check-in num hotel ou a montagem numa extensa linha, os mtodos escolhidos para a realizao das vrias atividades tero impactos sobre o desempenho (qualidade, velocidade e outros) e a segurana. Algumas ferramentas de anlise, alm dos conhecimentos de ergonomia, ajudaro os profissionais da rea na definio do melhor mtodo. Numa abordagem taylorista, o melhor mtodo seria aquele em que a tarefa fosse realizada com a maior eficincia de custos. Preferimos a abordagem estratgica, em que o melhor mtodo seria aquele que melhor compatibilizasse os trade-offs entre os vrios critrios de desempenho, privilegiando aqueles priorizados pela anlise estratgica . Algumas das ferramentas de anlise utilizadas so:
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So diagramas utilizados para o estudo do movimento de pessoas e de materiais. So utilizados para a descrio dos fluxos e para a anlise de melhoramentos. A Figura 2.4 mostra os diagramas de fluxo em duas situaes; antes e depois dos melhoramentos adotados.
So cartas que descrevem os processos por smbolos indicativos das atividades realizadas, como num fluxograma. A indicao das distncias percorridas entre as atividades e os tempos de demora entre elas ajudam a anlise e completam as informaes dos diagramas de fluxo. A Figura 2.5 mostra a carta de processo para o diagrama de fluxo da Figura 2.4 (b).
So cartas usadas para o estudo e o melhoramento da Utilizao de operador e recursos, combinaes de operadores (equipe) e combinaes. de equipes e recursos. A Figura 2.6 mostra uma carta de atividades inicialmente proposta para o trabalho de coletar e servir um pedido um restaurante fast food. As vrias etapas ou tarefas so descritas ao lado de escalas de tempo para facilitar a anlise. Note que, aqui, parte do trabalho realizada pelo cliente em escolher entre as vrias opes, fazer o pedido, preencher o cheque etc. Note ainda que, em vrias etapas, ou o cliente espera, ou quem espera o atendente, resultando num aproveitamento do tempo do cliente em 39% e do atendente em 61 %, com um tempo total de atendimento de 90 segundos. Evidentemente que nem todos os trabalhos mereceriam anlises desse tipo. Caber ao gestor decidir qual o nvel do detalhamento. Normalmente, trabalhos repetitivos, Como um caixa de banco ou operaes de linha de montagem, por exemplo, devero ter seus mtodos bem estuda dos para uma otimizao dos trade-offs envolvidos. Mas deve o aluno ter muita ateno: o resgate do corpo de bombeiros, os procedimentos cirrgicos,
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por exemplo, envolvem equipe, equipamentos e no so exatamente repetitivos. No entanto, pela sua relevncia, mereciam estudos detalhados dos mtodos.
So cartas utilizadas principalmente em postos fixos de trabalho para uma anlise quantitativa crtica dos movimentos das mos. A figura 2.7 mostra um exemplo de carta de operaes para as duas mos num trabalho de montagem em bancada. Na descrio das atividades das mos, podem ser usados os antes mencionados therbligs de Gilbreth.
FORM
Reflexo para discusso em frum O que o aluno sugere para melhorar o aproveitamento do atendente (resultando num tempo menor de atendimento total), se fosse o responsvel pelos mtodos? As percepes do cliente poderiam ser afetadas pelo mtodo adotado? Que critrios de desempenho voc considera que deveriam ser includos na anlise? Somente a eficincia de custos para a operao
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Pesquise sobre o que seriam estes "Therbligs" e comente sua insero na anlise do mtodo de trabalho
REFERNCIAS
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo: Atlas. 2 Edio.2006 (Capitulo 11)
FONTES DAS IMAGENS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. http://www.ebah.com.br http://www.hightoptreinamentos.com.br/img/j0422746.jpg http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_17.pdf http://www.abergo.org.br/ http://www.ergonomic.org.uk http://www.iea.cc http://www.hfes.org
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: PROJETO DE TRABALHO: PRINCIPAIS ASPECTOS (PADRES E MEDIO DO TRABALHO)
3.1 PADRES E MEDIO DO TRABALHO
Vrias decises na gesto das operaes defendero da existncia de padres para o trabalho a ser realizado, ou seja, conhecer o quanto de trabalho uma equipe ou indivduo tem capacidade de realizar. Os padres de trabalho auxiliaro administrador em: programao do trabalho e alocao da capacidade; custos para a definio da quantidade de mo-de-obra contida no pacote de valor entregue ou orado; prover benchmarking para melhoramentos; estabelecer padres de medio para planos de incentivo.
Os padres de trabalho so obtidos basicamente de quatro formas, atravs de: dados histricos; estudos de tempos; padres predeterminados; amostragem do trabalho.
Analisemos ento estas quatro formas.

3.1.1 DADOS HISTRICOS
Os registros histricos das quantidades produzidas e das quantidades de horas-homem empregadas numa tarefa podem fornecer uma estimativa sobre a capacidade de realizao de trabalho. Os padres histricos tm a vantagem de ser obtidos de forma simples atravs dos registros mantidos. O
Fonte [1]
gestor dever, no entanto, considerar que padres histricos normalmente so pouco objetivos e detalhados, no fornecendo informaes sobre se o ritmo de trabalho passado pode ou no ser considerado aceitvel. Ainda, condies especiais, favorveis ou no, podem ter estado presentes e no convenientemente relatadas nos registros. Quando a anlise exigir maior grau de preciso, outras formas de obteno dos padres de trabalho devero ser preferidas.
3.1.2 ESTUDOS DE TEMPOS
um mtodo para obteno dos padres de trabalho atravs da utilizao de cronometragem sobre o trabalho de indivduos treinados e em condies normais. O mtodo consta basicamente dos cinco passos descritos a seguir e o objetivo determinar um tempo-padro para as diversas tarefas ou ciclos de tarefas componentes do trabalho.
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1 - DEFINIR A TAREFA A SER ESTUDADA 2 - DIVIDIR A TAREFA EM ELEMENTOS 3 - CRONOMETRAR OS ELEMENTOS 4 - DETERMINAR O TAMANHO DA AMOSTRA 5 - ESTABELECIMENTO DOS PADRES
1. DEFINIR A TAREFA A SER ESTUDADA
Uma tarefa uma parte do trabalho a ser realizado. Para o estudo de tempos, uma tarefa pode ser, por exemplo, uma montagem como a do conjunto do diafragma da Figura 2.7, o registro das compras no caixa de um supermercado, o recebimento de uma conta num caixa de banco etc. O importante que a tarefa seja perfeitamente identificada em seu incio e fim;
2. DIVIDIR A TAREFA EM ELEMENTOS
Os elementos das tarefas devero ter tambm pontos de incio e fim bem determinados, para que a cronometragem seja possvel, e devero corresponder a atividades que ocorrem nas condies normais de realizao da tarefa. Exemplos de elementos so as atividades da Figura 2.7;
3. CRONOMETRAR OS ELEMENTOS
Sobre os elementos selecionados, o analista de tempos far a cronometragem de um trabalhador treinado no mtodo de trabalho considerado. Um conjunto preliminar de valores de tempos ento obtido e a mdia tmed e a disperso so calculadas (preliminarmente) para cada elemento. A mdia tmed e a disperso sero utilizadas na determinao do tamanho da amostra (ver adiante). Durante as cronometragens, qualquer evento especial (falha do equipamento, quebra de ferramenta etc.) dever ser desconsiderado nos clculos de tmed;
4. DETERMINAR O TAMANHO DA AMOSTRA
O objetivo de um estudo de tempos obter um valor de tempo para cada elemento, que corresponda ao valor verdadeiro da mdia dos tempos para os valores possveis na maior parte das vezes. Considerando que os tempos obtidos na cronometragem preliminar somente estejam sujeitos a variaes normais (eliminadas as causas especiais de variao), a Expresso 2.1 fornecer o, tamanho necessrio da amostra para a cronometragem:
(Expresso 2.1) Onde: n = tamanho necessrio da amostra p = preciso requerida para o tempo estimado como proporo do valor verdadeiro t = tmed = mdia dos tempos para o elemento(preliminar) = desvio-padro dos tempos representativos do elemento (preliminar) z =
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quantidade de desvios-padro necessrios para o nvel de confiana desejado (veja a Figura 2.8)
5. ESTABELECIMENTO DOS PADRES
Com base na determinao dos tamanhos de amostra necessrios, o trabalho de cronometragem pode ser completado, estabelecendo o tempo padro (TP). Os valores obtidos, no entanto, estaro sujeitos a variaes de ritmo do operador que est sendo cronometrado.
EXEMPLO CONFIRA UM EXEMPLO DE COMO DETERMINAR O TAMANHO DA AMOSTRA.
Consideremos, como exemplo, os 3 elementos representados pelas 3 ltimas atividades realizadas com a mo direita no ciclo da Figura 2.7 (Tpico 2, Item 2.2, Menu "cartas de atividade"). Suponha que os tempos e as disperses obtidos numa cronometragem preliminar (10 medidas para cada elemento) sejam os dados na Figura 2.9. Determine o tamanho necessrio da amostra para garantir que o tempo a ser obtido no estudo de tempos tenha uma preciso dentro de 5% do valor mdio verdadeiro com uma confiana de 95%.
Figura 2.9 Valores obtidos da cronometragem preliminar.
Soluo: Como o nvel de preciso desejado de 5%, o valor de p ser 0,05. O valor de z, obtido da Figura 2.8 ser 1,96 (para 95% de confiana). Os valores de n para os 3 elementos estudados sero dados por:
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O analista de tempos dever estimar o quanto acima ou abaixo de um ritmo de trabalho considerado do normal o operador estava trabalhando durante a cronometragem. A correo feita atravs de um fator de ritmo julgado pelo analista. Evidentemente, o fator de ritmo traz consigo uma carga grande de subjetividade (controvrsias) e, portanto, os valores obtidos de um estudo de tempos dependero em grande monta da experincia do analista.
EXEMPLO
Suponhamos agora que a cronometragem da figura 2.9 tenha sido completada para os tamanhos de amostra calculados e que os valores finais das mdias de tempos obtidos para os trs elementos considerados sejam os mostrados na Figura 2.10. Mdia dos Fator de
Nmero
Elemento Acionar parafusadeira Transportar parafusadeira Transp. montado Conj.
tempos (Minutos) ritmo 0,29 1,05
0,09
0,90
0,11
0,90
Figura 2.10 Valores mdios de tempos e fatores de ritmo para 3 elementos.
O fator de ritmo de 1,05 do primeiro elemento indica que, no julgamento do analista, o trabalhador estava na cronometragem, nesse elemento, trabalhando num ritmo 5% acima do considerado normal. Seu tempo dever, portanto, ser acrescido de 5%. ( a atividade dura mais num ritmo normal!) Para os outros dois elementos, o ritmo cronometragem foi considerado 10% abaixo do normal. durante a
Devero, portanto, ser reduzidos desses montantes, pois num ritmo normal o tempo dever ser mais rpido. Os tempos normais TN, para os 3 elementos, sero ento dados por:
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TN1 = 0,29 x 1,05 = 0,30 min TN2 = 0,09 x 0,90 = 0,08 min TN3 = 0,11 x 0,90 = 0,10 min

Quando considerados todos os elementos componentes do ciclo da tarefa, o tempo ciclo TC ser obtido por
Onde: TNi so cada um dos n tempos normais componentes do ciclo. Devemos ainda considerar que uma srie de eventos ocorre durante o dia de trabalho que fazem com que a produo final obtida seja efetivamente menor do que a que seria calculada com esse tempo. Pausas para descanso, necessidades fisiolgicas etc. esto entre esses eventos. Esses tempos consumidos, que no podem ser atribudos de forma direta aos elementos, mas sim rateados durante o dia, devem ser acrescidos ao tempo ciclo, como mostra a Expresso 11.2, resultando no tempo-padro TP.
(Expresso 11.2)
Onde: A (fator de tolerncia) uma proporo do tempo ciclo que engloba os consumos de tempo dos eventos diversos. Onde: A (fator de tolerncia) uma proporo do tempo ciclo que engloba os consumos de tempo dos eventos diversos.
EXEMPLO
Suponhamos que, depois de completada a cronometragem para todos os elementos (incluindo outros elementos do ciclo), seguindo os procedimentos mostrados, o tempo ciclo para a tarefa tenha resultado em 1,35 minuto (todas as atividades mostradas na Figura 2.7 ). Esse tempo, no entanto, no poderia ser utilizado para a determinao da produo diria mdia, por exemplo. Supondo, no exemplo que o valor de A fosse 0,10, ou seja, que um tempo correspondente a 10% do tempo ciclo fosse consumido com eventos no diretamente atribuveis aos elementos, o tempo-padro para a tarefa seria dado por: TP = 1,35 x (1 + 0,10) = 1,49 min O valor do tempo-padro TP assim calculado o padro de tempo para a tarefa.

Uma operao pode requerer uma quantidade extremamente grande de padres de trabalho de forma a cobrir todas as tarefas relevantes, podendo
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fazer com que os custos desses levantamentos cronometrados tornem-se proibitivos. Considerando, no entanto, que muitas tarefas, embora no idnticas, so constitudas por vrios elementos comuns, a necessidade de cronometragem pode ser substancialmente reduzida, mantendo-se um banco de dados com os tempos desses elementos comuns. Essa a chamada abordagem elementar para a determinao dos tempos-padro. Alm da reduo nas atividades de cronometragem, a abordagem elementar possibilita a determinao de padres para tarefas que ainda no esto sendo executadas, como necessrio nas atividades de planejamento.
3.1.3 PADRES PREDETERMINADOS
A abordagem elementar, conforme foi dito, reduz a necessidade de estudos de tempos para o estabelecimento de padres, mas no os elimina. O uso de padres de tempo predeterminados busca a eliminao da necessidade dos estudos de tempos, atravs da utilizao de padres previamente definidos e constantes de bancos de dados de sistemas chamados genericamente Predetermined Motion Time Systems (PMTS) (Sistemas de Tempos e Movimentos Predeterminados). Esses sistemas baseiam-se em micromovimentos bsicos semelhantes aos therbligs, com a utilizao de fatores de correo para as variaes nas condies do trabalho (distncias, pesos etc.). Um dos maiores sistemas PMTS o Methods-Times Measurement (MTM) (veja em Fonte. [2]) , que atualmente uma famlia de sistemas operando em diferentes nveis e aplicveis a diferentes tipos de trabalho. Dentre os componentes dessa famlia de sistemas est o MTM-A1. Esse sistema determina o tempo necessrio para a realizao de uma dada operao pela anlise dos movimentos manuais necessrios, atribuindo um valor de tempo para cada movimento - aplicado a ambientes de altos volumes de produo. Outros componentes da famlia MTM so: MTM-UAS - para ambientes com produo em lotes (batches); MTM-HC - especfico para atividades nas reas de sade; MTM-C para as atividades de escritrio etc.
3.1.4 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
A amostragem do trabalho, como o nome indica, uma tcnica baseada na observao de partes ou amostras das atividades nos trabalhos.
Com base nas observaes dessas amostras, concluses sobre os padres de trabalho podem ser tiradas. Para um entendimento do escopo da amostragem, consideremos o trabalho no posto de montagem .do conjunto do diafragma da Figura 2.8. Sabemos, como foi dito, que o tempo ciclo TC de 1,35 min obtido no poderia ser usado como padro pois nele no estariam inclusos os tempos consumidos por eventos no diretamente ligados ao ciclo da tarefa.
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Esses tempos foram rastreados pelos tempos ciclo, atravs de um fator A, que a proporo entre o tempo total a ser rateado (no-atividade) e o tempo ciclo total (atividade). Para a determinao de A, utilizemos a tcnica da amostragem do trabalho. Para tanto, faremos 100 observaes sobre a tarefa, a intervalos de tempo distribudos aleatoriamente, verificando tosomente se, no momento da observao, o operador est "em atividade", ou "em no-atividade". Suponhamos que os resultados das observaes sejam os mostrados na tabela a seguir: Quantidade observaes Atividade Noatividade 10 90 de
Portanto, em 90% das observaes o operador estava em. atividade e, nos restantes 10%, no estava. Se o tamanho da amostra for conveniente, haver uma grande confiana desse ser um padro representativo do trabalho e, portanto, A poder ser calculado por:
A mesma tcnica de amostragem do trabalho poder ser aplicada aos elementos de tarefas determinando as razes (ou porcentagens) das participaes de cada elemento no tempo total das tarefas. Nesses casos, haver, como no caso do estudo de tempos, a necessidade de um analista experiente pois, da mesma forma, existir uma avaliao do ritmo Na amostragem do trabalho, tanto quanto em outras tcnicas estatsticas (como nos estudos de tempos), a determinao do tamanho da amostra depender dos nveis desejados de confiana e preciso. O tamanho das amostras para a amostragem do trabalho ser dado por:
Onde: n = tamanho necessrio para a amostra z= quantidade de desvios-padro necessrios para o nvel de confiana desejado (ver Fig.2.9) p = valor estimado da proporo da amostra (proporo do tempo) em que o
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trabalhador objeto da amostragem est em atividade ou fora de atividade h = preciso desejada na amostragem
Um exemplo esclarecer a aplicao:

EXEMPLO
Uma reparadora de autoveculos concluiu que uma das causas da alta percepo de risco dos clientes vinha do fato de no ser permitido a eles um contacto direto com o mecnico que executava as reparaes. Ainda, muitas causas de falhas nos servios estavam associadas transmisso das informaes entre os assistentes tcnicos (que tinham contato com o cliente) e os mecnicos (que executavam os servios). Visando a uma reduo na percepo de risco e a uma melhora na qualidade dos servios, a gerncia de operaes implantou recentemente um sistema em que os prprios mecnicos atendem os clientes. Uma parcela do tempo dos mecnicos agora consumida no atendimento. Novos padres de trabalho devero ento ser estabelecidos e a gerncia optou por iniciar os estudos determinando que parcela do tempo dos mecnicos agora consumida com o atendimento aos clientes, atravs de uma amostragem do trabalho.
INICIEMOS PELO PLANEJAMENTO DO ESTUDO:
A primeira etapa a definio do tamanho da amostra n. Para tanto, os nveis desejados de confiana e preciso precisam ser definidos. Assumimos como razovel que o nvel de confiana seja de 95% e que a preciso esteja dentro de limites de 4%. Em outras palavras, queremos estar 95% confiantes que o nosso estudo estar dentro de um erro absoluto de 4%. Assumidos esses valores como desejveis, podemos determinar os valores de z e h da Expresso 2.2: z = 1,96, obtido da Figura 2.9 para uma confiana desejada de 95%, e h = 0,04, pois o nvel de preciso desejado de 4% A determinao do valor de p da Expresso 2.2 requer que faamos uma estimativa para a proporo de tempo que os mecnicos estaro envolvidos com o atendimento ao cliente. Uma avaliao preliminar deve ento ser conduzida. Suponhamos, para prosseguimento, que observaes preliminares feitas nos primeiros dias de atuao do novo sistema de atendimento mostraram-nos que em aproximadamente 15% do tempo os mecnicos estavam atendendo clientes. Uma observao aqui importante: a avaliao preliminar no , evidentemente, precisa. Depois de definido o tamanho da amostra com base nessa estimativa, a amostragem ter
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incio. Durante o desenrolar da amostragem, o analista dever, de tempos em tempos, recalcular o tamanho da amostra e, se este resultar maior que o previamente calculado, bastar acrescentar mais observaes no estudo. Por ora, usemos o valor de 15% obtido das observaes preliminares, resultando em p=0,15. Calculemos agora o tamanho da amostra pela Expresso 2.2:
O histrico dessa reparadora mostra que existe uma sazonalidade dentro da semana, havendo mais entradas de veculos na segunda-feira e mais sadas na sexta-feira. O gerente de operaes considera tambm que, nos eventos de entradas (recepo dos veculos) e sadas (entrega dos veculos), a demanda pelo contato direto do mecnico com o cliente maior. Portanto, para que um valor mdio seja obtido, as observaes devero contemplar todos os dias da semana. Para termos nmeros redondos, planejemos ento a nossa amostragem para 8 observaes por hora, 8 horas por dia e 5 dias por semana, resultando em: 8 x 8 x 5 = 320 observaes A boa prtica de amostragem (para evitar tendncias) requer ainda que as observaes sejam distribudas aleatoriamente dentro dos perodos (uma tabela de nmeros aleatrios ou um gerador de nmeros aleatrios de uma planilha eletrnica devem ser usados). Ainda para evitar tendncias, as observaes devero ser distribudas tambm aleatoriamente entre os vrios mecnicos (alguns podem ter a tendncia de conversar mais que os outros) um mtodo de sorteio com reposio poder ser utilizado. As 320 observaes, j distribudas conforme o exposto, constituiro o plano de amostragem do trabalho. Para cada observao (no tempo planejado e sobre o mecnico planejado), o observador anotar to somente se o encontrou atendendo um cliente ou no. Note que cada observao no consumidos mais que uma frao de segundo. Digamos que, aps o segundo dia (128 observaes), o analista obtenha uma proporo 17% (ou seja, 17% das observaes mostraram mecnicos em atividades de atendimento a clientes) Um reclculo do tamanho de amostra indicar:
Uma quantidade adicional de 19 observaes dever ento ser distribuda pelos 3 dias restantes resultando, em nmeros redondos, em uma observao adicional por hora.
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REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.rhfoz.com/imagens/servico/5ddbd5776bebc39ed10bf25e66c 4c96d4b000fda074be.jpg 2. http://www.mtmdobrasil.com
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 04: LOCALIZAO
4.1 POR QUE ANLISE DE LOCALIZAO?
A localizao de uma operao afeta tanto sua capacidade de competir quanto outros aspectos, internos e externos. Em empresas manufatureiras, a localizao afeta tanto custos diretos, como: o custo de transporte (das matrias-primas e componentes para a operao e dos produtos acabados da operao para os clientes), o custo da mo-de-obra (diferentes locais tm diferentes nveis salariais e at legislaes diferentes no que diz respeito a custos indiretos), o custo e disponibilidade de energia (pense, por exemplo, num fabricante de alumnio, que utiliza enormes quantidades de energia para a reduo da pasta de alumina - um produto intermedirio do beneficiamento da bauxita - no alumnio), gua e outros. Em operaes de servios, a localizao pode afetar a convenincia do cliente, o volume de trfego resultante em tomo da operao, a visibilidade da operao, entre outras coisas. Decises erradas de localizao so no s caras do ponto de vista das conseqncias, mas tambm so difceis e caras de serem revertidas, sendo seus efeitos bastante duradouros - em outras palavras, uma vez que a deciso de localizao tomou efeito, a operao ter de conviver com ela por um longo tempo. Efeitos da deciso de localizao so srios e justamente porque no se trata de algo que est sempre saltando aos olhos do gerente... Sao decisoes que devem sempre ser avaliadas cuidadosamente e periodicamente reavaliadas
EXEMPLO
Para operaes como minerao, por exemplo, a localizao evidentemente deve ser prxima fonte de matrias-primas. Em algumas operaes de beneficiamento dessas matrias-primas bsicas, em que ocorre grande reduo volumtrica, tambm faz sentido, at mesmo intuitivo, que as operaes localizem-se prximas s fontes de matrias-primas. Pense na fabricao de cimento, por exemplo, em que os volumes de entrada de ca1crio so substancialmente reduzidos no processo de produo ou na produo de cortes de carne a partir do gado "de p". Uma localizao mais prxima da fonte de matrias-primas, nesse caso, faz com que os custos logsticos fiquem menores, pois o gado de p, por exemplo, tem uma "densidade de valor" (valor por volume) muito menor que os cortes beneficiados.
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J para operaes nas quais, em vez de redues, ocorrem expanses volumtricas, faz muito mais sentido que a operao de transformao localize-se mais prxima do ponto de uso do produto. Imagine, por exemplo, um fabricante de embalagens plsticas (PET) para refrigerantes. Faz sentido que a operao de "sopro", que transforma, expandindo as chamadas pr-formas (pequenos tubos da matria-prima) em garrafas volumosas, fique localizada, se possvel, dentro da operao de envase de refrigerantes.. Caso contrrio, os custos logsticos de transportar as garrafas volumosas e vazias seriam proibitivos. Isso porque a "densidade de valor" de garrafas plsticas vazias, por exemplo, muito baixa.

As anlises de localizao vo de simples anlises superficiais at longos estudos, levando em conta numerosas variveis. Um empreendedor pode decidir por certa localizao, por exemplo, porque teve uma boa oportunidade de compra de um terreno por bom preo, ou porque lhe foi oferecido certo incentivo fiscal para optar por aquele local. Numa multinacional, determinada localizao pode ter sido decidida porque um parceiro mundial sugeriu (ou imps), ou porque a subsidiria local sugeriu, ou porque a presena naquela determinada regio era importante para brecar o crescimento de um concorrente importante na regio ou, ainda, porque havia importante oportunidade a ser explorada. Se determinado estudo preliminar de viabilidade ou algum outro ponto de partida sinalizou que h de fato uma oportunidade ou convenincia a perseguir, uma equipe de seleo de localizao provavelmente ser estabelecida.
OBSERVAO
Quando decidindo sobre localizao, uma abordagem sistmica deve ser a adotada. O problema pode envolver uma grande quantidade de fatores inter-relacionados, alguns mais quantitativos e outros mais qualitativos em natureza. A equipe estabelecida deve sempre procurar garantir que os principais fatores estejam sendo levados em conta em suas anlises. No se pode esquecer, por exemplo, de que a operao sempre parte de uma rede de operaes - uma rede de suprimentos.

Empresas manufatureiras dependem de fornecimento de matriasprimas e componentes, cujos fornecedores esto localizados em determinadas localidades, assim como devem tambm considerar que o produto de sua operao dever atender e chegar a clientes que, por sua vez, esto localizados em determinadas localidades. As localizaes e natureza das fontes de suprimento e as localizaes e natureza dos produtos e clientes, portanto, devero ter papel essencial na definio de localizao industrial, de forma que a eficincia e a eficcia global da rede sejam maximizadas.
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Empresas em cujos produtos predominem os servios tambm fazem parte de redes de operaes com suas fontes de insumos e servios fornecidos e seus clientes sendo atendidos. essencial para elas considerarem as fontes de insumos e a localizao de sua demanda em suas decises de localizao. A localizao da demanda especialmente importante em operaes que requerem a presena do cliente para ocorrerem.
4.2 FATORES QUE AFETAM A LOCALIZAO DE UNIDADES DE OPERAO
Muitos fatores podem afetar a deciso de localizao: a natureza do negcio em que a operao atua definir quais fatores deveriam ser determinantes. Se nos produtos da operao predominarem produtos fsicos estocveis ou no estocveis, o foco ser diferente, por exemplo. importante identificar fatores que tenham impacto nos objetivos estratgicos do negcio. A seguir, so listados alguns fatores que podem ser potencialmente relevantes para anlises de localizao.
PROXIMIDADES DE FONTES QUALIFICADAS DE SUPRIMENTO (MATERIAL)
Muitas empresas necessitam privilegiar localizaes prximas de fontes de suprimentos. Isso pode ocorrer por vrias razes. Como j mencionado, no caso de operaes de extrativismo, pesca ou minerao, por exemplo, por motivos bvios, a operao deve localizar-se prxima s fontes de suprimento principal (a jazida ou mar, por exemplo). Em outros casos, ainda a necessidade da proximidade das fontes de suprimento deve-se perecibilidade do insumo. Plantas de produtos laticnios e outras plantas de processamento de alguns alimentos (como produtos de tomate e sucos de fruta, por exemplo) localizam-se prximas s regies produtoras, pois necessrio processar a matria-prima em apenas algumas horas, sob pena de deteriorao. Outra razo para que operaes privilegiem o critrio proximidade de fontes de suprimento em suas decises de localizao so os custos de transporte. Por exemplo, isso ocorre quando as matrias-primas so muito mais volumosas, caras ou difceis de transportar que os produtos. Alm dos exemplos dados anteriormente, encaixam-se, nesse caso, as fbricas de papel ( muito mais caro transportar toras de madeira que transportar papel), alm de numerosas outras.
PROXIMIDADE DE FONTES DE INSUMO (MO-DE-OBRA)
Proximidade de fontes amplas de mo-de-obra qualificada ou de preo mais baixo, s vezes, um aspecto importante para a deciso de localizao de negcios que so intensivos em mo-de-obra ou em conhecimento. A empresa tem, ento de analisar as quantidades e as habilidades de diferentes categorias de mo-de-obra que so necessrias para sua operao. A Embraer, por exemplo, mantm suas operaes altamente intensivas em mo-de-obra de montagem de aeronaves no Brasil, apesar de a maioria de suas fontes de insumos (componentes aeronuticos) e a maioria de seus clientes localizarem-se nos Estados Unidos e na Europa. Isso porque a empresa conta, em sua estratgia competitiva, com uma vantagem importante em custo na operao de montagem de suas aeronaves, garantida por um custo global com mo-de-obra que ainda
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menor no Brasil do que nos Estados Unidos e na Europa. Outras empresas j necessitam de mo-de-obra qualificada em determinado conjunto de habilidades, como informtica, por exemplo, e procuraro localizar suas operaes onde esse tipo de habilidade mais abundante. Outros fatores relevantes a serem considerados quanto mo-de-obra, na deciso de localizao, so o nvel geral salarial, a atitude da mo-de-obra (pontualidade, absentesmo, rotatividade), a presena de sindicatos mais ou menos combativos ou resistentes a mudanas. Observe a tendncia de as novas fbricas das montadoras de veculos terem -se localizado em regies outras que a do ABC paulista, tradicional bero da indstria automobilstica brasileira. Evidentemente no foi o nico, mas certamente um aspecto considerado nas decises de localizao das empresas foi a grande tradio de combatividade do sindicato dos metalrgicos do ABC, que ganhou muita fora nos anos 80. Em operaes em que servios podem ser prestados de forma remota, s vezes a localizao decidida quase exclusivamente com base na disponibilidade ou no custo de mo-de-obra. Por exemplo, muitas empresas americanas tm terceirizado seus servios de call center para empresas na ndia - nesse caso, a localizao fsica dos call centers foi mais influenciada pela disponibilidade de mo-de-obra barata, qualificada e proficiente em ingls.
PROXIMIDADE DOS CLIENTES
A localizao das operaes prximas aos mercados aos quais serve essencial para grande quantidade de negcios. Uma situao em que isso ocorre aquela em que o transporte do produto mais volumoso, caro ou difcil que o transporte dos insumos da operao. Demos anteriormente o exemplo de operaes que produzem embalagens plsticas para, por exemplo, refrigerantes. Encaixam-se tambm nessa categoria outros tipos de embalagens (latas metlicas, frascos de vidro e outros), lmpadas incandescentes e outros produtos que tenham baixa "densidade de valor". Outra razo para operaes localizarem-se prximas dos clientes a possvel perecibilidade dos produtos que comercializa. Um exemplo so as floriculturas. Para operaes que necessitem da presena do cliente para executarem suas atividades de agregao de valor, particularmente, localizao prxima do cliente pode ser essencial. Para algumas, essencial que estejam fisicamente acessveis aos clientes para que possam capturar sua fatia de mercado. Por isso, procuram-se localizar em regies altamente densas, com acesso conveniente a populaes que sejam seu pblico-alvo visado. Exemplos so supermercados, lojas de convenincia, sales de beleza, postos de combustvel, lavanderias, farmcias, restaurantes, entre outros.
CONSIDERAES REFERENTES AO AMBIENTE FSICO E DE NEGCIOS
Consideraes
incluem
aspectos
como
preo,
qualidade
disponibilidade de espao fsico (inclusive considerando necessidades futuras de expanso), utilidades (gua, energia eltrica, telecomunicaes,
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servios pblicos, como coleta de lixo, segurana etc.), incentivos fiscais possivelmente oferecidos (federais, estaduais e municipais), zonas livres de comrcio, como a Zona Franca de Manaus, legislao (como restries de zoneamento, referentes a tratamento de efluentes, entre outros), impactos ambientais, condies de solo, condies climticas, acesso infraestrutura de transporte (rodovirio, ferrovirio, fluvial, martimo, areo), que com maior ou menor peso devero ser considerados por empresas que esto decidindo localizao.
CONSIDERAES REFERENTES QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES
Outra considerao crescentemente importante, num ambiente em que cada vez mais o capital humano visto como um fator crucial na obteno de vantagens competitivas, a referente operao tomar-se atraente aos olhos dos funcionrios que a empresa pretende atrair. Em certas situaes, crucial levar em conta como um dos fatores influentes na deciso de localizao a presena ou ausncia, na regio considerada, de infra-estrutura de segurana, lazer, educao (boas escolas para os cnjuges e filhos dos funcionrios e para os prprios funcionrios garantirem educao continuada), moradia, transporte pblico, clima, estilo de vida, shopping centers, entre outros.
CONSIDERAES REFERENTES COMUNIDADE
At certo ponto, o sucesso de qualquer negcio limitado por quanto ele aceito ou no pela comunidade onde se insere. Muitas comunidades recebem bem novos negcios, visto que trazem empregos, impostos e outros benefcios; entretanto, as comunidades tambm podem colocar restries importantes, conforme o negcio em anlise. Negcios que so vistos como poluidores (nos vrios aspectos de poluio visual, sonora, do ar, da gua etc.), por exemplo, em geral podem ser considerados inaceitveis por determinadas comunidades. clssica a luta da comunidade que vive em volta do aeroporto de Dallas, onde se concentra um megacentro de distribuio de entregas expressas da Federal Express. A FedEx, como conhecida, opera seus avies a noite toda neste hub, causando certo desconforto sonoro aos moradores da regio que resistem o quanto podem a sua operao da forma atual
CONSIDERAES REFERENTES COMUNIDADE
Com a tendncia geral de globalizao de mercados e negcios, cada vez mais freqente que empresas tenham que tomar decises de localizao no apenas em seus pases de origem, mas tambm no exterior, para onde pretendem expandir suas atividades, ou para explorar novos mercados, ou para se aproveitar de vantagens referentes a algum insumo (mo-de-obra mais barata, matria-prima mais abundante, legislao menos restritiva, entre outras). Entretanto, h vrios fatores a considerar quando uma empresa comea a considerar questes de localizao globalmente. Uma questo importante a cultural. Cada cultura tem seu prprio conjunto de valores, normas, princpios ticos, padres, regras e leis (como leis protecionistas). Isso pode significar todo um conjunto diferente, tanto de restries como de oportunidades a explorar. importante que nas
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decises de localizao seja feita uma cuidadosa identificao das particularidades de cada regio considerada para evitar erros caros e difceis de reverter. Outra questo importante referente a decises de localizao globalizada o risco poltico. H determinadas regies em que risco de descontinuidade poltica e de no cumprimento de contratos podem no compensar os benefcios da regio.
4.3 MTODOS PARA LOCALIZAO DE UNIDADES DE OPERAES
Geralmente, as decises de localizao so tomadas de forma hierrquica, do mais geral para o mais particular.
OLHANDO DE PERTO FATORES DE LOCALIZAO CONFORME A HIERARQUIA DE DECISO
Figura 2.11. Hierarquia das decise de localizao
s vezes, decises polticas ("o chefe quer Campinas e pronto !") sobrepujam as anlises mais racionais sobre localizao. Entretanto, sempre que as condies polticas no so extremas, mtodos mais analticos deveriam ser usados na tomada de deciso de localizao. Os trs nveis
hierrquicos superiores so chamados decises de macrolocalizao. A deciso quanto ao local especfico chamada deciso de microlocalizao.
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As anlises para a deciso de macrolocalizao podem ser apoiadas por tcnicas de ponderao de fatores ou pelo mtodo do centro de gravidade. Esses dois mtodos so descritos aqui. H outros mtodos tambm, baseados em programao matemtica, que no sero discutidos neste texto.
4.3. 1 MTODO DE PONDERAO DE FATORES LOCACIONAIS
Fonte [1]
Talvez este seja o mais popular de todos. Constitui-se em um mtodo racional de confrontar e avaliar alternativas de macrolocalizao, que pondera vrios fatores locacionais. Imagine que h trs macrolocais (pensemos num exemplo de trs diferentes cidades) sendo considerados. Imagine tambm que foram identificados oito fatores locacionais relevantes a serem considerados com diferentes pesos de ponderao. Notas de zero a dez (dez significando a avaliao mais favorvel possvel e zero significando a pior) so, ento, dadas s diferentes cidades, levando em conta cada um dos oito fatores locacionais. A Figura 2.12 ilustra o mtodo de ponderao de fatores locacionais.
Fig. 2.12 Ilustrao do mtodo de ponderao de fatores locacionais.
Observe que as notas ponderadas so obtidas multiplicando cada uma das notas de cada um dos fatores, para cada cidade, pelo fator (peso) de ponderao. A pontuao total das cidades obtida somando as notas ponderadas. No exemplo da Figura 2.12, a Cidade 3 obteve pontuao ponderada mxima de 286 pontos.
4.3.2 MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
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O mtodo do centro de gravidade ou do "centride" uma tcnica para localizao de uma unidade operacional, dadas as localizaes existentes de suas principais fontes de insumos e clientes, alm dos volumes a serem transportados entre estes locais. Essa tcnica muitas vezes utilizada para localizar armazns intermedirios ou de distribuio, dadas as localizaes, por exemplo, das fbricas e dos clientes. Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), so iguais e proporcionais s quantidades transportadas (no considera custos fixos por trecho transportado ou custos adicionais para despachos com cargas parciais). O mtodo comea localizando num grid (mapa sobre escalas x e y) simplificado as unidades j existentes (fontes de insumos e clientes). O propsito disso estabelecer as distncias entre os locais. A Figura 2.13 ilustra um grid. E a seqncia de desenvolvimento do exemplo segue nos quadros seguintes.
VERSO TEXTUAL
QUADRO 01: No grid da Figura 2.13, h cinco unidades j existentes que devem ser levadas em conta em nosso exemplo hipottico de fabricao e distribuio de um produto petroqumico. Nosso problema de localizao "onde localizar um armazm intermedirio entre a fbrica e os distribuidores independentes para que os custos de transporte sejam mnimos". Uma fbrica, localizada em:
So Paulo - posio aproximada (x=630,y=330).
Quatro distribuidores, localizados em:

Presidente Venceslau - posio aproximada (120,510); Bauru - posio aproximada (410,470); Franca - posio aproximada (590,650); So Jos dos Campos - posio aproximada (720,350).
QUADRO 02: As quantidades despachadas do produto fabricado em So Paulo para os distribuidores so as achadas na Figura 2.14.
QUADRO 03: A resoluo desse problema pelo mtodo do centro de gravidade seria conforme a seguir.
89
O mtodo procura encontrar o centro de gravidade dos pontos que representam os locais existentes, levando em conta os "pesos", os volumes transportados, ou a partir do ponto considerado ou para o ponto considerado (quando nesse mtodo h um local que despacha material para outros locais e recebe material de outros locais, as quantidades de e para o local aparecem somadas). O mtodo do centro de gravidade calcula as coordenadas do centro de gravidade da seguinte forma:0
QUADRO 04:
Isso d ao analista as coordenadas x e y (560,403) do grid como um ponto de partida para a deciso de macrolocalizao do armazm intermedirio. Voltando ao mapa da figura 2.13 isso leva a uma localizao das proximidades de Piracicaba
4.4 LOCALIZAO DE UNIDADES DE SERVIO
A localizao de unidades de servio segue os mesmos princpios gerais discutidos at agora, ou seja, a lgica a de encontrar uma localizao que maximize determinado benefcio (ou maximize receitas por se localizar num local visvel, conveniente e de alto trfego do pblico-alvo, ou minimize custos pela proximidade de algum insumo relevante). No caso de operaes que no podem prescindir da presena do cliente, ou seja, para as quais o cliente, alm de cliente, um insumo, pode ser relevante minimizar no os custos com o transporte de insumos fsicos, mas minimizar o transporte de insumos-clientes.
OBSERVAO
Isso implica que em vez de se considerarem locais pontuais dos quais partem insumos fsicos, como no caso da Figura 2.13, ser necessrio considerar, nas decises de macrolocalizao, sub-regies e suas
90
densidades populacionais, considerando o "centro de gravidade" destas sub-regies como o ponto no grid a considerar e o tamanho da populaoalvo presente na sub-regio como o "peso" a ser considerado, por exemplo, na frmula discutida anteriormente (mtodo do centro de gravidade) para localizao de uma unidade operacional.

Evidentemente, existem mtodos matemticos mais sofisticados que permitem localizao de vrias unidades operacionais simultaneamente (inclusive para permitir as consideraes de quantas unidades operacionais so adequadas para determinada regio, pesando os custos de transporte contra os custos de construir e manter uma unidade adicional), mas que como fogem ao escopo desta aula no sero aqui tratados. Para um apanhado dessas tcnicas, consulte Ballou (1999). Atualmente, com a facilidade de aplicao de sistemas computadorizados, existem numerosas solues tecnolgicas (simuladores ofertados por diferentes empresas) que tm sido desenvolvidas para apoiar a deciso de localizao de operaes quando estas esto sujeitas a numerosas variveis e restries e que, muitas, incorporam o estado da arte em termos de modelagem matemtica e tratamento de variveis intervenientes quantificveis. Um desenvolvimento da anlise de localizao, depois de decidido qual o endereo que a operao dever ocupar, a deciso, ainda quanto localizao, mas em seu nvel mais detalhado: como sero os departamentos, os equipamentos e outros recursos arranjados fisicamente dentro da instalao?
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.masternewmedia.org/images/planning-choice-amongmultipleroads_id267012_size350.jpg
91
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 05: LEIAUTE (ARRANJO FSICO DE OPERAES)
5.1 O QUE ARRANJO FSICO?
O arranjo fsico de uma operao a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espao dentro da instalao de uma operao. Esses recursos podem incluir uma escrivaninha, um centro de trabalho, um escritrio, uma pessoa, uma mquina, um departamento ou outros. Decises sobre arranjo fsico (tambm chamado layout na literatura de lngua inglesa, ou leiaute no neologismo em portugus) no so tomadas exclusivamente quando se projeta uma nova instalao, mas dadas as implicaes que o arranjo fsico pode ter no prprio desempenho da operao, as decises devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas sempre que: Um novo recurso "consumidor de espao" acrescentado ou retirado ou se decide pela modificao de sua localizao; H uma expanso ou reduo de rea da instalao; Ocorre uma mudana relevante de procedimento ou de fluxos fsicos; Oocorre uma mudana substancial dos mix relativos de produtos que afetem substancialmente os fluxos; ou Ocorre uma mudana substancial na estratgia competitiva da operao (por exemplo, a operao enfatizando menos a produo de produtos com custo baixo, passando a enfatizar customizao) .
O objetivo primordial das decises sobre arranjo fsico , acima de tudo, apoiar a estratgia competitiva da operao, significando isso que deve haver um alinhamento entre as caractersticas do arranjo fsico escolhido e as prioridades competitivas da organizao. A exemplo de outras reas de deciso em operaes, no h um tipo de arranjo fsico que permita a operao ter excelente desempenho em todos os critrios de desempenho simultaneamente. Uma coisa, entretanto, fato: a deciso de arranjo fsico capaz de afetar os nveis de eficincia e eficcia das operaes.
OLHANDO DE PERTO AGREGANDO VALOR ATRAVS DO ARRANJO FSICO
Pode-se dizer que, dentro dos limites estabelecidos pela estratgia competitiva da operao, um bom projeto de arranjo fsico pode visar tanto eliminar atividades que no agreguem valor, como enfatizar atividades que agreguem:
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No restante desta aula, sero discutidos os motivos pelos quais a deciso sobre arranjo fsico importante operacional e estrategicamente e sero descritas as principais opes de arranjo fsico, suas implicaes para o desempenho da operao e os mtodos para se chegar a um arranjo fsico adequado. Por que a anlise de Arranjo Fsico? A deciso de arranjo fsico uma parte importante da estratgia da operao. Um projeto bem elaborado de arranjo fsico ser capaz de refletir e alavancar desempenhos competitivos desejveis. H, por exemplo, tipos de arranjo fsico que favorecem a flexibilidade das operaes, os fluxos mltiplos, a customizao; j h outros que favorecem a eficincia dos fluxos e do uso dos recursos. Como muitas das decises em operaes, em determinadas situaes pode haver trade-offs (conflitos) entre a obteno de flexibilidade e eficincia, por exemplo, utilizando um projeto s de arranjo fsico. Da resulta a necessidade de subordinar a deciso de arranjo fsico estratgia competitiva da operao.
5.2 TIPOS DE ARRANJO FSICO
H, basicamente, trs tipos bsicos de arranjo fsico que tm caractersticas bastante especficas e apresentam diferentes potenciais de contriburem e at alavancarem diferentes desempenhos em distintos critrios de desempenho. H certo conflito de caractersticas entre eles e so os chamados arranjos clssicos:
por processo; por produto; posicional.
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H tambm outros tipos de arranjo fsico, ditos hbridos ou mistos, que procuram, de certa forma, aliar caractersticas de dois ou mais arranjos bsicos. O mais usual deles o arranjo:celular. Estes quatro tipos de arranjo fsico so agora discutidos.
5.2.1 ARRANJO FSICO POR PROCESSO (TAMBM CHAMADO DE FUNCIONAL)
A lgica desse tipo de arranjo a de agrupar recursos com funo ou processo similar.
EXEMPLO
. numa planta fabril com arranjo funcional, os tornos ficam todos agrupados na "tornearia", as furadeiras ficam agrupadas no "setor de furao", e assim por diante; . numa loja de departamentos com arranjo por processo, a organizao de seus departamentos feita em "roupas femininas", "roupas masculinas", "sapatos" etc.; . num supermercado com arranjo por processo, os produtos so tambm, em geral, agrupados de acordo com sua funo: "material de limpeza", "congelados", "alimentos" etc.; . num hospital com arranjo funcional, os setores so organizados pela especialidade ou funo: "setor de radiologia", "setor de ortopedia", "setor de anlises clnicas" etc.

Veja a Figura 2.15 para uma ilustrao de arranjos fsicos funcionais para acomodar (a) fluxos de materiais e (b) fluxos de clientes. O arranjo fsico funcional , em geral, usado quando os fluxos que passam pelos setores so muito variados e ocorre intermitentemente. Observe que, embora na Figura 2.15 apenas dois fluxos possveis estejam representados, fica claro que as possibilidades de este tipo de arranjo fsico lidar com diferentes roteiros para os fluxos so enormes.
Isso o que faz esse tipo de arranjo fsico ser considerado bastante flexvel. Por outro lado, tambm fcil imaginar que esse tipo de arranjo, quando os fluxos comeam a ficar intensos, faz com que os fluxos se cruzem,
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acarretando piora na eficincia e aumento no tempo de atravessamento de fluxos. Esse um trade-off presente nesse tipo de arranjo: privilegia a flexibilidade dos fluxos (permite, por exemplo, que independentemente da preferncia ou necessidade do cliente de percorrer diferentes trajetos, mais longos ou mais curtos, todos possam ser acomodados) custa da eficincia: observe as distncias percorridas como tendem a ser longas, com movimentaes, a rigor, desnecessrias, entre diferentes mquinas na ferramentaria (Figura 2.15, letra a) e entre diferentes gndolas no supermercado (Figura 2.15, letra b).
OBSERVAO
O desafio nas decises sobre arranjo fsico funcional, ou por processo, procurar arranjar a posio relativa e as reas de cada setor, de forma a aproximar setores que tenham fluxo intenso entre si, para evitar deslocamentos desnecessrios, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as reas resultantes na rea total disponvel, respeitando uma srie de restries que possa haver, de proximidade ou distncia entre setores, devido a motivos tecnolgicos ou outros. Voc logo nota que a resoluo do problema de definir um arranjo fsico funcional pode tornar -se bastante complexa, com mltiplos objetivos a atingir, sujeita a muitas restries.

Mais adiante nesta aula, so descritos algumas tcnicas e um processo ilustrativo para definir um arranjo fsico funcional. Arranjos fsicos funcionais so bastante comuns de ser encontrados e, de acordo com as caractersticas listadas, adaptam-se melhor a operaes que lidam com grande variedade de produtos, com os resultantes mltiplos roteiros que os fluxos processados podem percorrer. As fases do processo de agregao de valor so desconexas entre si. Saindo de um processo, o fluxo pode, numa situao de arranjo funcional puro, ir a qualquer outro.
5.2.2 MTODO SLP (SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING) PARA ARRANJO POR
PROCESSO
Nos anos 50, R. Muther (1961) props um mtodo sistemtico de anlise e projeto de arranjo fsico funcional que se tornou bastante popular, chamado mtodo SLP. Embora o mtodo no contemple tendncias modernas como o arranjo fsico celular, pode ser til em determinadas situaes, principalmente quando se desenha o arranjo fsico de operaes que processam clientes. O SLP desenvolve-se em etapas (Schonberger e Knodd Jr., 1994):
Fig. 2.16 Passos de planejamento de arranjo fsico funcional (SLP).
Aplicando o SLP
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Os passos da Figura 2.16 sero usados para ilustrar um exemplo de definio de arranjo fsico funcional de um centro de distribuio, no qual cinco atividades devem ser alocadas em determinado espao, cada uma das cinco atividades tem os requisitos de espao conforme a Figura 2.17.
Fig. 2.17 reas de trabalho principais do centro de
VERSO TEXTUAL QUADRO 01
SLP, Passo 1, Anlise de fluxos: Os fluxos de materiais de e para os vrios departamentos so ento explicitados e analisados num diagrama de-para (Figura 2.18a). Os totais de fluxos entre setores somando-se os fluxos em ambas direes -, so os calculados e aparecem na Figura 2.18b. A partir de ento, com base nos fluxos, estabelecem-se as prioridades para proximidade entre setores (ltima coluna da Figura 2.18b), levando em conta os critrios de Muther (1961), que relacionam as prioridades com valores a serem usados nas etapas subseqentes a seguir: Critrios de Muther (1961) para definio de prioridade de proximidade: A - Proximidade absolutamente necessria, valor 4; E - Proximidade especialmente necessria, valor 3; I - Proximidade importante, valor 2; O - Proximidade regular, valor 1; U - Proximidade no importante, valor 0; X - Proximidade indesejvel, valor -1.
QUADRO 02
SLP, Passo 2, Anlise e incluso de fatores qualitativos: Levando em conta uma avaliao de prioridades para proximidade entre setores. Faz-se isso utilizando um diagrama de relacionamento de atividades (que inclui os fatores quantificados de fluxo tratados acima e outros). A Figura 2.19 ilustra um diagrama de relacionamento para o centro de distribuio analisado.
96
QUADRO 03
SLP, Passo 3, Avaliao dos dados e arranjo das reas de trabalho: Com base nos resultados do Passo 2, elaborado um diagrama de arranjo de atividades, conforme mostra a Figura 2.20a. Graficamente, representa-se a relao entre os setores com uma linha de ligao para representar o valor 1 (critrios de Muther), duas linhas de ligao para representar o valor 2, e assim por diante. Sugere-se que primeiro os setores que tenham em suas relaes outros setores o maior valor somado sejam os primeiros a serem desenhados, no centro do diagrama. No caso de nosso centro de distribuio, os setores 1 programao de materiais - e 4 - recebimento e despacho - so aqueles cujo valor total (13) mximo. Evidentemente, a idia deixar os setores com maior nmero de linhas de ligao mais prximos entre si.
QUADRO 04
SLP, Passo 4, Determinao de um plano de arranjo de espaos : Este passo similar ao anterior, com a diferena de que as reas, agora so levadas em conta na representao, com retngulos proporcionais s reas requeridas representando cada setor. A Figura 2.20b ilustra o diagrama de relaes de espaos.
QUADRO 05
SLP, Passo 5, Ajuste do arranjo no espao disponvel: Neste ponto do mtodo SLP, tenta-se, a partir das anlises anteriores, acomodar da melhor forma possvel os setores, respeitando suas reas e as prioridades de proximidade, na rea disponvel. A Figura 2.21 mostra o que poderia ser um resultado do passo 5, para nosso centro de distribuio.
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5.2.3 ARRANJO FSICO POR PRODUTO (OU EM LINHA)
O segundo tipo de arranjo fsico tratado aqui o arranjo por produto ou em linha. Chama-se "por produto", porque a lgica usada para arranjar a posio relativa dos recursos a sequncia de etapas do processo de agregao de valor. Evidentemente, s valer a pena arranjar os recursos segundo a sequncia de etapas de um processo se ela percorrida por um grande volume de fluxo. Ou seja, o arranjo fsico por produto mais adequado a operaes que processam grandes volumes de fluxo que percorrem uma sequncia muito similar: empresas que produzem um ou poucos produtos em altos volumes, ou que atendam a grandes volumes de clientes que passam por uma sequncia comum de etapas no processo de atendimento. Exemplos tambm so abundantes: linhas de montagem de veculos, aparelhos eletrnicos, como VCRs, impressoras, televisores, indstrias de processo, como as indstrias qumicas e petroqumicas, de papel, de ao, entre numerosas outras. comum que operaes que produzam altos volumes de um ou poucos produtos estejam na verdade produzindo matrias-primas, muitas vezes produtos sem diferenciao de marca (ao, alumnio, papel, vidro plano, entre outros). Produtos sem diferenciao so s vezes chamados commodities e pela no-diferenciao de especificao ou marca encontram no preo seu principal fator de concorrncia, o que faz com que os nveis de custos internos operacionais tenham de ser baixos para que os nveis desejados de margens aconteam. Isso, de certa forma, coerente com os arranjos fsicos em linha (ou por produto), porque esse o arranjo cujo fluxo ocorre com eficincia mxima.
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EXEMPLO
Numa linha de montagem, as unidades montadas passam, de uma em uma (isso se chama one-piece-flow na literatura de lngua inglesa), de uma etapa do processo a outra (as etapas, em geral, encontram-se lado a lado), num ritmo preestabelecido, de forma que sempre haja algum agregando valor ao produto. Isso no ocorre, por exemplo, no arranjo fsico funcional, em que, alm do tempo de no-agregao de valor gasto no transporte do produto entre etapas,
Fonte [1]
frequente que um bom tempo seja gasto pelos produtos que aguardam processamento em filas.
O que est sendo descrito aqui que nos arranjos fsicos por produto ou em linha h certo nvel de conexo entre as diferentes etapas de um processo agregador de valor. Essa conexo alta em linhas de montagem, mas chega a seu mximo em operaes que trabalham com processo em fluxo contnuo. Pense numa planta petroqumica: o fluxo, mais do que conexo, entre etapas, flui por tubulaes que o levam continuamente de etapa a etapa partindo da matria-prima original e chegando ao produto. A eficincia desse tipo de fluxo mxima, entretanto, qualquer alterao de roteiro produtivo impossvel ou muito difcil de ser feita. Chegamos ao trade-off envolvido nesse tipo de arranjo fsico: ele certamente privilegia a eficincia, sendo conseqentemente menos flexvel.
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OLHANDO DE PERTO ARRANJOS FSICOS POR PRODUTO OU EM LINHA
A Figura 2.22 ilustra exemplos de arranjo fsico por produto ou em linha.
Estes dois primeiros tipos de arranjos fsicos seriam os tipos clssicos (extremos de um contnuo)
OLHANDO DE PERTO COMPARATIVO ENTRE ARRANJOS FSICOS POR PROCESSO OU POR PRODUTO
A Figura 2.23 traz um quadro comparativo entre dois tipos de arranjo fsico discutidos.
100
Figura 2.23
Figura 2.23 Comparao entre arranjos f(sicos por processo e por produto.
fcil notar que h pontos fortes e fracos de ambos os tipos de arranjo fsico analisados at agora. Em geral, as foras de um so as fraquezas do outro. Uma tentativa de conciliar as foras dos dois o arranjo fsico celular, por muitos, por isso mesmo, considerado um tipo hbrido, que se encontra numa posio intermediria, buscando capitalizar as foras dos arranjos fsicos por produto e por processo.
5.2.4 ARRANJO FSICO CELULAR
O arranjo fsico celular tenta aumentar as eficincias do geralmente ineficiente arranjo fsico funcional, tentando, entretanto, no perder muito de sua desejvel flexibilidade. Baseado num conceito s vezes chamado de tecnologia de grupo, recursos no similares so agrupados de forma que com suficincia consigam processar, um grupo de itens que requeiram similares etapas de processamento. 1. identificar famlias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados deve-se estar preparado para que "sobrem" determinados itens de grande variedade que no conseguem ser colocados em nenhuma clula -, estes continuaro, em geral, a ser processados num setor com arranjo funcional; 2. identificar e agrupar recursos (mquinas, pessoas) de forma que consigam, com suficincia, processar as famlias de itens identificadas, definindo clulas; 3. para cada clula, arranjar os recursos, usando os princpios gerais do arranjo por produto, estabelecendo uma pequena operao dentro da operao, de forma que a movimentao e os fluxos daquelas famlias identificadas em 1 sejam mais ordeiros, simples e geis; 4. localizar mquinas grandes ou que no possam ser divididas para fazerem parte de clulas especficas para prximo das clulas. * no se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua sendo processado; * ganham-se velocidade e eficincia de fluxo, pois os recursos da particular clula esto prximos numa "pequena operao"; * as distncias percorridas pelos fluxos dentro das clulas so muito menores;
101
* simplificam-se os fluxos no restante da operao, que fica "aliviada" das famlias de itens que conseguem ser processadas pelas clulas estabelecidas; * tempos de preparao dos equipamentos nas clulas tendem a ser menores, j que processam itens de forma e dimenses similares; * melhora-se a qualidade, j que o grupo de funcionrios a cargo de gerenciar e operar os recursos das clulas tende a desenvolver mais a sensao de "propriedade" e responsabilidade por uma famlia inteira de itens e no apenas por uma etapa produtiva; * melhor controle de produo, pois cada clula focalizada num relativamente pequeno grupo de itens. Normalmente, iniciativas de formao de semi-autonomia dos grupos de funcionrios responsveis pela clula acompanham as iniciativas de celularizao. A Figura 2.24 ilustra o processo de "celularizar" os arranjos fsicos funcionais originais.
OLHANDO DE PERTO CRIANDO CLULAS DE PRODUO" (CELULARIZAO - FIG.2.24)
Na Figura 2.24, por exemplo, foi identificada uma famlia de itens, Y, que composta de vrios itens que tm formato, porte e processo produtivo similar. Todos necessitam sofrer processamento nos setores de furao, fresagem, retfica e tratamento trmico. Os volumes foram checados e constatou-se que a utilizao desses equipamentos seria aceitvel se processassem s os itens da famlia Y.
102
Foram ento agrupados equipamentos necessrios a processar a famlia de itens Y e foi estabelecida a Clula Y, com os equipamentos arranjados de forma a favorecer o fluxo, no s para favorecer tanto a comunicao entre os membros da clula, como tambm para eventualmente permitir que um funcionrio possa operar mais que uma mquina, aumentando eficincias. Observe o fluxo resultante, muito mais ordeiro e curto. O mesmo conceito aplica-se quando se trata de processar informaes, num escritrio, em que um processo, por exemplo de aprovao de crdito num banco, originalmente dividido entre vrias etapas de responsabilidade de funcionrios dedicados em departamentos separados (Cadastro, Anlise financeira de balanos, Verificao cartorial, Anlise do projeto, Aprovao), passa a ser organizado em clulas (veja a Figura 2.24b) que contm funcionrios trabalhando juntos, organizados com base nas etapas necessrias aprovao de crdito, a cargo de todas as etapas ,da aprovao, encurtando tremendamente os tempos de atendimento, por exemplo: clula pequenos negcios, clula pessoa fsica, clula grandes contas.
Fonte [2]
A mesma lgica tambm poderia ser aplicada para nosso exemplo numa loja de departamentos. Originalmente funcional (roupa masculina, roupa feminina, calados etc.), uma loja de departamentos pode optar, por exemplo, por estabelecer uma clula de material esportivo, visando melhor e mais rapidamente atender a pessoas que estejam interessadas em artigos de esporte. A clula, ento, contar com roupa masculina esportiva, roupa feminina esportiva, calados esportivos etc. Os fluxos do grupo de clientes interessados em esporte sero muito mais rpidos e ordeiros.
5.2.5 ARRANJO FSICO POSICIONAL
Fonte [3]
103
O arranjo fsico posicional caracteriza-se pelo material ou pessoa processado pela operao (ficar estacionrio por impossibilidade, ou por inviabilidade ou por inconvenincia de faz-lo mover-se entre as etapas do processo de agregao de valor). Como o objeto da operao fica estacionado, so os recursos que se deslocam at ele.
EXEMPLO
. a construo civil - , em geral, impossvel fazer um edifcio moverse entre etapas de um processo produtivo; . estaleiros; . avies de grande porte; . restaurantes convencionais - o cliente fica sentado e os recursos vo a ele; . unidades de terapia intensiva; . private banking.

Trata-se, em geral, de um tipo de arranjo fsico cuja eficincia baixa (da ser crescentemente comum que as operaes que necessitam operar com arranjos posicionais terceirizem grande parte das etapas do processo de agregao de valor a empresas especializadas que podem, ento, utilizar seus recursos em uma maior quantidade de operaes). Permite, entretanto, grau mximo de customizao: as produes que se utilizam de arranjos posicionais, geralmente, dedicam-se a produtos nicos ou em muito pequenas quantidades. Num restaurante convencional, por exemplo, os custos de servir so muito maiores que num restaurante do tipo bandejo.
5.2.6 ARRANJOS FSICOS FLEXVEIS
cada vez mais frequente que empresas dediquem-se por se manter flexveis em termos de alterar seus arranjos fsicos. Como comum o aumento da taxa de introduo de novos produtos, algumas empresas tentam aumentar a facilidade com que configuram e reconfiguram novos
104
setores produtivos, novas clulas de produo, entre outros. Para isso, optam, quando possvel, por tecnologias e equipamentos de menor porte (para facilitar sua movimentao para novas configuraes), s vezes sobre rodas (veja a Figura 2.25), com demarcaes no cho definindo setores ou clulas feitas, no com tinta, mas com fitas adesivas. Ferramental tecnolgico para o projeto de arranjo As abordagens discutidas nesta aula do uma boa ideia de como se abordam problemas de arranjo fsico do ponto de vista conceitual. Entretanto, quando se consideram problemas maiores, mais complexos, pode tornar-se impossvel um equacionamento adequado do problema da deciso sobre arranjo fsico sem o apoio de ferramenta tecnolgico. H muitos pacotes de software disponveis no mercado para apoiar na escolha e projeto de arranjo fsico. Talvez o mais visvel seja o CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique). O CRAFT (Buffa et aI., 1964) utiliza como dados de entrada um diagrama resumido de cargas movimentadas (de - para) e um diagrama de blocos inicial e faz um procedimento de busca, alterando a localizao dos blocos, dois a dois, at que a funo objetivo estabelecida seja maximizada (por exemplo, reduo de custos de movimentao). O resultado um diagrama de blocos modificado, para uma rea retangular, que pode ou no ser a soluo tima, pois o sistema muito sensvel ao diagrama de blocos "semente" (o que representa a entrada para o sistema partir). muitas vezes til na tentativa de melhorar arranjos fsicos existentes. Assim como esse, h vrias outras solues tecnolgicas, embutidas em sistemas computacionais comerciais que podem ser teis na soluo de problemas complexos de arranjo fsico.
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://cro.i.uol.com.br/carros/2011/04/26/industria-chinesa1303858255431_560x400.jpg 2. http://www.digitalsignagebrasil.com/wpcontent/uploads/2007/10/dalmomjr_02_mdigitalpdve.jpg 3. http://2.bp.blogspot.com/Hf8DvdH_Qpg/UUdLQ5tssII/AAAAAAAAAbc/8ifaYiyykeI/s1600/construc ao-civil.jpg
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 06: QUESTES PARA DISCUSSO E EXERCCIOS DA AULA 2
Resolva as questes para a discusso e exerccios conforme seu nmero de matricula: Nmero de matrcula com final par: questes pares mais a questo 35 Nmero de matrcula com final mpar: questes mpar mais a questo 10
PARADA OBRIGATRIA
Ateno! O no cumprimento desta regra dde definio de questoes anula a tarefa completamente (nota = 0) I - Questes para discusso. Seja original em suas respostas! (respostas iguais desconsideras ) em questes de discusso sero todas
Fonte [1]
1. Quais as principais decises envolvidas no projeto do trabalho de:

a) Um call center. b)Uma linha de montagem de automvel.
2. Quais as principais decises envolvidas no projeto do trabalho de:

c) Uma ala de atendimento de emergncia de um hospital. d) Uma aeromoa.
3. Quais as diferenas entre alargamento, rotao e enriquecimento do trabalho? D exemplos dos trs aplicados ao trabalho em:
a) Um banco. b) Uma montadora de veculos.
4. Quais as diferenas entre alargamento, rotao e enriquecimento do trabalho? D exemplos dos trs aplicados ao trabalho em:
c) Uma cozinha de restaurante. d) uma loja de departamentos
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5. Quais as diferenas entre empowerment e semi-autonomia no trabalho? Voc considera que estas abordagens so sempre adequadas ou desejveis? Por qu? 6. O que ergonomia em sentido amplo (incluindo a ergonomia cognitiva) e qual a sua importncia para o desenho do trabalho em:
a) Uma operao de coleta de detritos urbanos. b) Uma operao de atendimento ao pblico numa repartio do governo. c) Um projetista numa estao de trabalho de CAD.
7. O que ergonomia em sentido amplo (incluindo a ergonomia cognitiva) e qual a sua importncia para o desenho do trabalho em:
d) Um call center para tratar reclamaes de clientes de um banco. e) Uma torre de controle de aeroporto (como o de Congonhas, por exemplo).
8. Para que servem as seguintes ferramentas de descrio de processos de trabalho:

a) Diagramas de fluxo; b) Cartas de processo.
9. Para que servem as seguintes ferramentas de descrio de processos de trabalho:

a) Cartas de atividades; b) Cartas de operao.
10. "O estudo de tempos est ultrapassado, coisa do taylorismo." Discuta isto no forum e coloque sua posio pessoal. 11. Por que a deciso de localizao de operaes, em geral, tem impactos estratgicos importantes? Pense numa operao que voc conhece que tenha uma localizao nitidamente ineficaz - justifique sua opinio. 12. Quais os fatores mais relevantes a serem levados em conta numa deciso de localizao? 13. Explique o funcionamento do mtodo do "centro de gravidade" para deciso de localizao de operaes e discuta seu potencial e suas limitaes. 14. Voc usaria o mtodo do "centro de gravidade" para localizao de um call center? Por qu? Voc sabia que uma grande quantidade de empresas americanas est terceirizando seus call centers para empresas localizadas na ndia? Discuta. 15. Quais os impactos estratgicos da deciso de arranjo fsico? Esses impactos so igualmentesrios para qualquer tipo de operao? Justifique sua resposta com exemplos 16. Quais os tipos bsicos de arranjo fsico principais caractersticas de cada um? Pense em exemplos no citados no livro. 17 Discuta o mtodo SLP de definio de arranjo fsico por processo e discuta seu pote e suas limitaes. 18. Quais as vantagens e as desvantagens do de arranjo fsico celular?
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19. O que se entende por arranjos fsicos flexveis e qual seu potencial de uso, vantagens e limitaes? 20. Analise restaurante onde normalmente almoa. Descreva os as do projeto de arranjo fsico e critique-os. Desenvolva uma lista de sugestes de melhorias e, usando o ferramental discutido no nesta aula, proponha um novo arranjo fsico, mais eficaz.
II - EXERCCIOS
Fonte
21. O tempo ciclo para se executar determinada tarefa foi cronometrado e de 10 minutos. O ritmo do trabalhador foi estimado em 110%. prtica comum neste departamento uma tolerncia por hora de 5 minutos para necessidades pessoais e 3 minutos para descanso (fadiga). Alm disso, estimado que deva existir um fator de tolerncia extra de 2 minutos por hora.
a) Ache o tempo normal para esta operao. b) Compute o fator de tolerncia A e o tempo-padro para a tarefa.
22. O tempo ciclo para se executar determinada tarefa foi cronometrado e de 12 minutos. O ritmo do trabalhador foi estimado em 105%. prtica comum neste departamento uma tolerncia por hora de 6 minutos para necessidades pessoais e 3 minutos para descanso (fadiga). Alm disso, estimado que deva existir um fator de tolerncia extra de 3 minutos por hora.
a) Ache o tempo normal para esta operao. b) Compute o fator de tolerncia A e o tempo-padro para a tarefa.
23. Os dados da tabela abaixo representam a observao para o tempo ciclo de um processo de montagem. Quantas observaes devem ser necessrias para que, com 99% de confiana, a mdia de tempo ciclo amostral tenha uma variao (nivel de preciso) de 5% em relao ao valor verdadeiro?
24. Os dados da tabela abaixo representam a observao para o tempo ciclo de um processo de montagem. Quantas observaes devem ser necessrias para que, com 98% de confiana, a mdia de tempo ciclo amostral tenha uma variao (nivel de preciso) de 3% em relao ao valor verdadeiro?
108
25. Um estudo do tempo de um trabalhador fabril revelou uma mdia do tempo ciclo de 3,20 minutos, com um desvio-padro de 1,28 minuto. Estes fatos foram baseados em uma amostra de 45 observaes de ciclo. Este tamanho de amostra adequado para a empresa ter 99% de confiana de que o tempo-padro estimado ter uma variao de 5% em relao ao valor verdadeiro? Se no, qual deve ser o nmero de observaes? 26. Um estudo do tempo de um trabalhador fabril revelou uma mdia do tempo ciclo de 3,20 minutos, com um desvio-padro de 1,28 minuto. Estes fatos foram baseados em uma amostra de 30 observaes de ciclo. Este tamanho de amostra adequado para a empresa ter 98% de confiana de que o tempo-padro estimado ter uma variao de 5% em relao ao valor verdadeiro? Se no, qual deve ser o nmero de observaes? 27. Um trabalhador foi cronometrado realizando trs tarefas. Os resultados so mostrados na tabela a seguir. O fator de tolerncia A para o setor de 15%. Ate
a) Ache o tempo normal. b) Ache o tempo-padro. Ateno com o terceiro passo do mtodo! 28. Um trabalhador foi cronometrado realizando trs tarefas. Os resultados so mostrados na tabela a seguir. O fator de tolerncia A para o setor de 12 %.
a) Ache o tempo normal. b) Ache o tempo-padro. Ateno com o terceiro passo do mtodo! 29. Produza um diagrama de fluxo (ao redor de seu carro) ilustrando processo de troca de um pneu de veculo desde de o momento em que voc nota o furo. 30. Faa uma Carta de atividades para o atendimento de um passageiro no check in de um aeroporto ou para um lava-rpido. 3l. O Estado de Santa Clara tem suas cidades principais espalhadas em seu territrio, conforme o mapa da Figura 2.X1. Dr. ngelo capital e cidade mais populosa. As populaes so descritas pela tabela qu segue
109
Figura 2.X1 Estado de Santa Clara.
Populaes:
Voc est apoiando a deciso de localizao de um parque temtico no Estado de Santa Clara. Use o mtodo do "centro de gravidade" para ara sugerir uma localizao para o parque, com as informaes disponveis. 32. Calcule a questo 31 considerando no mais os dados populacionais brutos mas o pblico alvo levantado aps o novo censo (Populao entre de 12 a 25 anos)
Voc est apoiando a deciso de localizao de um parque temtico no Estado de Santa Clara. Use o mtodo do "centro de gravidade" para ara sugerir uma localizao para o parque, com as informaes disponveis. 33 Uma pequena empresa manufatureira est sendo planejada para alimentar trs grandes fabricantes com peas. As localizaes das trs grandes plantas clientes so dadas pelas coordenadas da Figura 2.X2, na qual tambm so informados os volumes de peas a serem transportadas Use o mapa da Figura 2.13 do Tpico 4.
110
Figura 2.X2 Informaes sobre localizao e volumes.
35. A empresa Controle Ltda. est construindo uma nova fbrica. Oito departamentos esto envolvidos. Parte da anlise de arranjo fsico (layout), diagramas de relacionamento e necessidades de rea para cada departamento foram levantados e encontram-se na Figura 2.X3.
Figura 2.X3 Diagrama de relacionamentos e outras informaes sobre as necessidades da Controle Ltda.
a) Desenvolva um diagrama de arranjo de atividades com base nos dados do diagrama de relacionamentos da Figura 2.X3. b) Desenvolva um diagrama de relaes de espaos para os oito departamentos.
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c) Encaixe os departamentos num edifcio de 10 por 80 metros, to prximo do timo quanto possvel. Inclua corredores entre os departamentos.
LEITURA COMPLEMENTAR
(citadas no texto da aula apud CORREA;CORREA, 2006) ALBERNATHY, W. J.; CORCORAN, J. E. Relearnig from the old masters: lessons of the american system of manufacturing. Journal of Operations Management v. 3, n= 4, p. 155-167, Aug. 1983. BERGGREN, C. The Volvo experience: alternatives for lean production. Londres: Macmillan, 1992. BLACK, J. T. The design of the factory with a future. New York: McGraw-Hill, 1991. BOLLINGER, S. Fundamentals of plant layout. Society of Manufacturing Engineers in Association with Rich Muther and Associates, 1998. BUFFA, E. S.; ARMOUR, G. S.; VOLLMAN, T. E. Alloccating facilities with CRAFT. Harvard Business Review " 42(2):136-140, 1964. CHASE, R.; JACOBS, R.; AQUILANO, N. Operations management for competitive advantage. New York: McGraw Hill, 2003. CORRA, H. L. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2003. CORRA, H. L.; CAON, M. Gesto de servios. So Paulo: 2002. DAVIS, M. M.; HEINEKE, J. N. Managing services using technology to create value. New York: Graw-Hill, 2003. DREZNER, Z.; HAMACHER, H. Location: applications and theory. Berlim: Springer Verlag, 2002. FRANCIS, R. L.; WHITE, J. A. Facility layout and location an analytical approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992. GHOSN, C.; RIES, P. Cidado do mundo. So Paulo: A Girafa, 2003. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Work redesign. Readding, Massachusetts: Addison-Wesley, 1980. MEYRES, F. E. Manufacturing facilities design and material handng. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2000 MUTHER, R. Systematic layout planning. Boston. : Industrial Education Institute, 1961. RUSSELL, R.; TAYLOR III, B. W. Operations management Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1998. SCHONBERGER, R. J.; KNODD, E. M. Operations Management. 5. ed. Chicago: Irwin, 1994.
112
SULE, D. R. Manufacturing facilities: location, planning and design. Boston: PWS Publishing, 1994.
FONTES DAS IMAGENS

1. http://haqqaton.files.wordpress.com/2008/11/conversafacilitada_03.jpg
113
OPERAES E LOGSTICA
AULA 03: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
TPICO 01: INTRODUO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Toda operao produtiva ou de servio requer planos e controle, esta aula introduz alguns dos princpios e mtodos de planejamento e controle. Que seria planejamento e controle? O objetivo do planejamento e controle garantir que os processos da produo produzam (eficaz e eficientemente) produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores.
1.1 SINCRONIZAO DO SUPRIMENTO COM A DEMANDA

Temos de um lado os recursos da operao (seja de servio ou de produo) que tm a capacidade de suprir ao consumidor, sem a informao de como fazer isso, de outro lado temos a demanda dos consumidores. As atividades de planejamento e controle de operaes proporcionam a conciliao dessas duas "entidades". Planejamento e controle, como atividade conciliadora entre suprimento e demanda (e seus diferentes aspectos), o que veremos nesta parte da disciplina.
EXEMPLO
O exemplo mais fcil de trabalharmos uma operao que fica no limite entre operao de produo e de servio, um restaturante, podemos pensar como um fast food (McSiar), um servio a la carte (Carcars) ou um "self service" (Tia Tonhas). Todos eles gereciam suas operaes (preapra comida) para que o produzido atinja a demanda (clientes para o almoo, entre 11h30min e 13h30min). Para isto devem comprar mantimentos num determinado tempo, prepara a comida e servir neste horrio.
1.2 DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Conforme autores da rea da Gesto de Operaes como Slack et al. (2002) podemos distinguir claramente Planejamento (Planos) de Controle.
Um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Os planos, contudo, so baseados em expectativas, e expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro. (SLACK et al, 2002)
114
Nem sempre planos saem como esperado, tanto questes operacionais (na execuo do servio ou da produo) podem apresenar problemas, quanto a demanda (os "clientes") podem se alterar com o tempo. A atividade de Controle um processo para tratar essas variaes. O Controle fonece informaes sobre o andamento do plano e possiblita que o plano seje reajustado para atingir o objetivo original, ou que o objetivo seja repensado. A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo, e com ela o nvel de agregao da demanda.
LONGO PRAZO
No longo prazo a gerncia de produo deve se preocupar com recursos de uma forma agregada (isto considera-se a soma de tudo ...). Por exemplo, num restaurante de sanduiches Fast Food, McSiar, quantos clientes se espera (que demadar conjuntos de diferentes tipos de sanduiches) por semana. Aqui se planeja visadno metas financeiras, de retorno d eum investimento, com isto podemos definir quantos mesas, quantas caixas, qual o tamanho da loja a ser alugada. Usualmente pensamos em anos ou meses (semestral) seria o Planejamento e Controle de longo prazo, usando dados de previso de demanda agregada, definindo recursos de forma agregada, atravs de objetivos geralmente em termos financeiros, isto , retorno, viabilidade, etc.
MDIO PRAZO
No mdio prazo mais detalhes entram, sendo a demanda global vista de forma parcialmente desagregada. Ao definirmos diferentes produtos comeamos a definir questes de mdio prazo desagragando processo diferentes com diferentes recursos. Quantos produtos sero "fritos" quantos assados .... quantas pessoas precisamos para isto, para operar os equipamentos. Certamente, planos contingenciais tero que ser pensados permitindo leves desvios dos planos. Essas contingncias seriam recursos de "reserva" para facilitar o planejamento e controle de curto prazo. Consideramos mdio prazo usualmente meses (pense na possibilidade variao do recurso "mo de obra"), mas em caso de operaes especficas podemos ter uma flexibilidade de semanas. Para este nvel de planejamento j devemos usar previses de demanda desagregada, tendo uma maior determinao dos recursos e da situao. Estabelecemos neste caso objetivos tanto financeiros,quanto operacionais.
115
CURTO PRAZO
A curto prazo devemos desagregar totalmente as demandas. No planejamento e no controle a curto prazo teremos definidos recursos especficos (qual a carne exata esperado, hamburguer, frango, carne de sol...). Mudanas em grande escala so difceis . No entanto, ao perceber desvios dos planos a curto prazo medidas com resultado imediato so possveis. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Por exemplo, ao perceber uma baixa aceitao de um prato no self service o gerente do Tia Toinhas pode redirecionar a prodio na cozinha. A curto prazo temos a media de tempo em dias ou horas, trabalhando-se com demandas especficas (isto totalmente desagregada ou real), as metas so operacionais, caso a caso, programa a programa, pedido a pedido. Problemas com o planejamento podem ser imediatamente corrigidos.
1.3 PLANEJAMENTO OU CONTROLE

Figura 3.1 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em importncia, conforme a proximidade da data do evento.
Figura 3.1 Equilbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, mdio e curto prazos
1.4 NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA

A gesto da interface entre a demanda e o suprimento de um operao vai depender do grau de incerteza tanto da demanda quanto do suprimento. Isto vai depender da relao entre a informao desejada e outras informaes. Operaes regidas por algum tipo de contrato so altamente previsveis quanto mais formal o contrato, mais previsvel. Estabelecido a plano de um curso, devemos contar que nas datas estabelecidas sero fornecidas tais aulas. No estabelecendo que horas sero realizados chats, haver uma grande incerteza se isto ocorrer. Por outro lado a demanda tambm pode ser previsvel ou inprevisvel. Dado um nmero de alunos matriculados, podemos definir qual a sala, qual os equipamentos, quais os livros que devem estar na biblioteca. Isto previsvel. Em outras operaes, a demanda mais incerta. No caso do Mc Siar, ao se estabelecer no Shopping Iguatemi, na concorrida praa de
116
alimentao. Apesar de termos dados sobre o consumo usual do fortalezense, no podemos definir a curto prazo qual vai ser a demanda de cada sanduiche num horrio de almoo de sbado.
1.5 DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE

Partindo-se ento da compreenso das diferentes naturezas da demanda e do suprimento podemos agrupar a demanda em dois tipos, conforme o tipo de informao da qual ela parte.
VERSO TEXTUAL
Demanda Dependente : , portanto, a demanda que relativamente previsvel devido a sua dependncia de alguns fatores conhecidos. H um encadeamento da informao da demanda. Outras operaes atuaro na forma de demanda dependente devido natureza dos servios ou produtos que eles fornecem. Demanda Independente : , portanto, a demanda que no depende de outra demanda, menos previsvel devido a incerteza dos dados que estrutura a sua previso. Os dados so aleatrios, devem ser baseados em pesquisas de histricos e tendncias (de mercado).
Podemos caracterizar a demanda dependente como relacionada a operaes de processos intermedirios a entrega de um produto final a um consumidor. O que chamaremos de MRP (material requirements planning Planejamento das Necessidades de Materiais) uma abordagem de demanda dependente. Por exemplo, se o Tia Tonha combinou com um escritrio a entrega de 20 quentinhas dias, a preparao de quantidades de guarnies e do prato relacionados as quentinhas, isto dependente da receita de 20 quentinhas devem comear todos os dias pela manh. J a demanda do produto pelos consumidores impossvel de ser 100% certa. Por exemplo, o Carcars no vai comear a preparar uma muqueca moda da casa para um cliente que eventualmente venha a chegar e pedir. Isto se repete para qualquer estabelecimento do que chamamos varejo.
[ RESPOSTA DEMANDA
Os conceitos de Demanda Dependente e Demanda Independente podem ser relacionados a uma escolha bsica da "estratgia operacional": como "reponder a demanda"
RECURSOS CONTRA PEDIDO
Quando temos claro uma condio de demanda dependente, podemos optar por s comear o processo de produo de bens (e a requisio de materiais) ou de servios de um operao quando "for necessrio". Comprar material e comear operaes de alto valor agregado e risco no um atitude de planejamento sensato. Nesses caso responde-se a
117
demanda somente quandos e tem um "pedido". A construo de um prdio segue perfeitamente este conceito.
FAZER-CONTRA-PEDIDO
Em operaes que h uma certa confiana na repetividade de pedidos (mesmo que seja de forma agregada - o que baixa o risco) custuma-se manter um estoque de materias e responder a demanda "fazendo-se" de acordo com os pedidos .
FAZER-PARA-ESTOQUE
Grande parte do que consumimos segue uma lgica de ajuste da sincronia entre produo e demanda usando um planejamento e controle que responde a demanda atravs de estoques. Um restaurante de self-service trabalha desta maneira. Todas as cadeias produtivas que entregam produtos em um supermecado trabalho com este tipo de planejamento e controle.
RAZO DOS TEMPOS DE PROCESSO E DEMANDA (P:D)
Alguns autores da rea de operaes, como Slack et al. (2002), interpretam a resposta da demanda atravs da comparao do tempo total de espera do cliente final (demanda) , desde pedir o produto ou servio e receber esse (tempo de demanda D) e o tempo total do processo do pedido (P). Aos interessados em aprofundar o entendimento sobre a resposta a demanda e otimizar seus processo recomenda-se a leitura de textos com esta temtica (vejam na bibliografia da disciplina).
REFERNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 10)
FONTES DAS IMAGENS

118
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: CARREGAMENTO E SEQUENCIAMENTO DO PCP
2.1 ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Como vimos no tpico 1 desta aula o objetivo do Planejamento e Controle sincronizar suprimento (ou produo) com a demanda. Isto envolve trs variveis: tempo, quantidade (volume) e qualidade. Neste aula como um todo iremos focar nas varveis tempo e quantidades (volume), deixando a questo do cumprimento do valor esperado (qualidade) para estudos complementares. A sincronizao entre volume (quantidades) e tempo envolve quatro atividades:
Carregamento Sequenciamento Programao Controle
Elas esto ligadas a perguntas bsicas do Planejamento e Controle: Quanto fazer (do que)? (qual a demanda?) Carregamento Em que ordem fazer (como a demanda)? Sequenciamento Quando fazer (o que temos de recursos)? Programao As atividades esto conforme o plano? Monitoramento e Controle Vale a pena tentar entender estas atividades.
CARREGAMENTO
Quantificada a demanda devemos decidir como passar isto para nossas operaes. O carregamento a quantidade(volume) de trabalho alocado ("carregado") para um centro de trabalho ou mquina. Este quantidade est realcionada a disponibilidade real, levando e conta questes de como a alterao da programao (set up) e questes ligadas a paradas obrigatrias de feriados e para manunteno.
EXEMPLO
Unidades fabris que operam 24 h por 7 dias tem, teoricamente, 168 horas disponveis por semana em suas mquinas e centros de trabalho. No entanto impossvel alocar (carregar) 168h de trabalho nestas mquinas. Outras unidades trabalham somente em dois turnos de 8,8h por dia, o que soma 88 por semana Algumas unidades de servio trabalham 40h por semana, outras 44hs.
119
Independente disto todos devem considerar que esta seria o "tempo planejado disponvel". Dele devemos considerar "paradas planejadas" para chegarmos ao tempo disponvel "para carga" . A Figura 3.2. mostra o que reduz esse tempo de disponibilidade de carga .
Ineficiencia de carregamento Figura 3.2 Reduo do tempo disponvel para carga de trabalho em uma mquina.
OLHANDO DE PERTO CARREGARMOS AS MQUINAS: CARREGAMENTO FINITO E INFINITO
No carregamento finito aloca-se trabalho a um "centro de trabalho" at o limite definido, que deve ser a capacidade estimada do centro (tempo planejado de operao). Qualquer trabalho acima dessa capacidade no aceito. A Figura 3.3 carregamentos de trabalho limitados pela capacidade (finito). Isto se d em operaes onde: possvel limitar a carga. Por exemplo em agendas para consultas mdicas; necessrio limitar a carga. Por exemplo, em cargas de transporte (onde pode a haver a limitao volumtrica ou de peso); o custo de servio da limitao da carga no proibitivo ou o custo de exceder a um limite proibitivo . Por exemplo, em produo de bens de alto valor agregado o valor da mo de obra pode fazermos considera este um recurso escasso, limitado .
Figura 3.3 Carregamento finito. (SLACK et al. 2002, p.324)
Ao considerarmos a possibilidade de carregamento infinito buscamos adaptar a capacidade a demanda de carregamento

120
A Figura 3.4 ilustra tal situao onde mesmo havendo uma capacidade calculada o planejamento da produo no limita-se a este cabendo a gesto de operaes tomar providncias para responder a demanda. Isto ocorre me operaes onde: no h possibilidade de limitar o carregamento. Como por exemplo em um setor de emergncia de um hospital ; no h necessidade de limitar o carregamento ou o custo de se limitar o carregamento excessivo. Como situaes de servio onde se gerencia a sobre-capacidade como um valor de servio, buscando a eficincia e eficcia de custos (gesto de filas), baseado em dados estatsticos de chegada e atendimentos;
Figura 3.4 Carregamento infinito. (SLACK et al. 2002, p.324)
SEQUENCIAMENTO
O sequenciamento a varivel de Planejamento e Controle onde se decide sobre a ordem em que as tarefas sero executadas. Para definirmos a ordem dos trabalhos devemos definir alguma regra de prioridade, indo desde as mais simples (no definir regra alguma j uma regra...) as mais complexas regras. Alguns autores da rea separam em sete as regras mais usadas, sendo uma mais focada para servios e outras seis realcionadas a definio do planejamento de trabalhos de produo.
REGRAS SOBRE A DEFINIO DAS PRIORIDADES DADAS A UM "TRABALHO"

PRIORIDADE CONFORME PERFIL DO CONSUMIDOR PRIORIDADE CONFORME RESTRIES FSICAS NO PROCESSO DATA DE ENTREGA (PROMETIDA)
PRIORIDADE CONFORME PERFIL DO CONSUMIDOR
Caixa de atendimento prioritrio de idosos, ou embarque em voos domticos no Brasil onde se prioriza pessoa grvidas ou crianas um exemplo. Prioridade conforme perfil de exclusividade ("carto vermelho" da TAM, por exemplo) tamb se caracteriza como este tipo de sequanciamento.
121
O sistema de triagem em hospitais ou em tragdias catastrficas (como por exemplo no terremoto do Haiti) opera de forma semelhante.
PRIORIDADE CONFORME RESTRIES FSICAS NO PROCESSO
Tipos de materiais e equipamentos podem definir a ordem. Processos com cura trmica pode ser um exemplo. Havendo restries de capacidade deve-se criar uma sequencia de produo conforme a temperatura a ser usada em um forno (a fim de otimzar set ups). Pintura e corte de tecidos tambm so exemplo a considerar.
DATA DE ENTREGA (PROMETIDA)
Na prestao de servios de maior durao, que envolvem programao de produo uma opo para definir a data de entrega prometida como inofrmao que define a prioridade no planejamento. Isto significa que mesmo que um trabalho tenha sido o utlimo a ser planejado, se ele o que deve ser entregue primeiro este deve ser planejado para ser trabalhado prioritariamente. Isto exige flexibilidade do planejador!FIFO (OU FCFS): FIRST IN FIRST OUT (FIFO) (PRIMEIRO A ENTRAR, PRIMEIRO A SAIR) o mtodo mais usual quando se busca um bom desempenho, pois otimiza os estoques intermedirios nos processo. Essa regra algumas vezes denominada "PRIMEIRA A ENTRAR, PRIMEIRA A SER SERVIDA" (FCFS).Em servios podemos entender claramente este sequenciamento como uma fila nica por ordem de chegada. LIFO: Last In First Out (Lifo) ou "ltimo a Entrar, Primeiro a Sair" um mtodo de sequenciamento usualmente escolhido por razes prticas. uma no equitativa (e resulta em baixo desempenho geralmente) , no entato em caso rarssimos til como num elevador, ou no carregamento de cargas. OPERAO MAIS LONGA/TEMPO TOTAL MAIS LONGO DA TAREFA PRIMEIRO: Visando otimizar o planejamento de produo busca-se comear a sequencia com a atividade mas longa o que permitir flexibilidade futura ao mesmo tempo que pode otimizar a eficincia em alguns centros de trabalho..OPERAO MAIS CURTA/TEMPO TOTAL MAIS CURTO DA TAREFA PRIMEIRO: Seguindo a lgica inversa da definio de prioridade anterior, este tipo de sequenciamento pode melhorar o fluxo de caixa ao futurar mais rapidemnte pedidos mais curtos.
VERSO TEXTUAL REGRAS SOBRE A DEFINIO DAS PRIORIDADES DADAS A UM "TRABALHO"
Prioridade conforme perfil do consumidor: Caixa de atendimento prioritrio de idosos, ou embarque em voos domticos no Brasil onde se prioriza pessoa grvidas ou crianas um exemplo. Prioridade conforme perfil de exclusividade ("carto vermelho" da TAM, por exemplo) tamb se caracteriza como este tipo de sequanciamento. O sistema de triagem em hospitais ou em tragdias catastrficas (como por exemplo no terremoto do Haiti) opera de forma semelhante. Prioridade conforme restries fsicas no processo: Tipos de materiais e equipamentos podem definir a ordem. Processos com cura trmica pode ser um exemplo. Havendo restries de capacidade
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deve-se criar uma sequencia de produo conforme a temperatura a ser usada em um forno (a fim de otimzar set ups). Pintura e corte de tecidos tambm so exemplo a considerar. Data de Entrega (prometida): Na prestao de servios de maior durao, que envolvem programao de produo uma opo para definir a data de entrega prometida como inofrmao que define a prioridade no planejamento. Isto significa que mesmo que um trabalho tenha sido o utlimo a ser planejado, se ele o que deve ser entregue primeiro este deve ser planejado para ser trabalhado prioritariamente. Isto exige flexibilidade do planejador! FIFO (ou FCFS): First In First Out (Fifo) (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) o mtodo mais usual quando se busca um bom desempenho, pois otimiza os estoques intermedirios nos processo. Essa regra algumas vezes denominada "primeira a entrar, primeira a ser servida" (FCFS). Em servios podemos entender claramente este sequenciamento como uma fila nica por ordem de chegada. LIFO: Last In First Out (Lifo) ou "ltimo a Entrar, Primeiro a Sair" um mtodo de sequenciamento usualmente escolhido por razes prticas. uma no equitativa (e resulta em baixo desempenho geralmente) , no entato em caso rarssimos til como num elevador, ou no carregamento de cargas. Operao mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro: Visando otimizar o planejamento de produo busca-se comear a sequencia com a atividade mas longa o que permitir flexibilidade futura ao mesmo tempo que pode otimizar a eficincia em alguns centros de trabalho.. Operao mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro: Seguindo a lgica inversa da definio de prioridade anterior, este tipo de sequenciamento pode melhorar o fluxo de caixa ao futurar mais rapidemnte pedidos mais curtos.
ANALISANDO DESEMPENHO DAS REGRA DE PRIORIDADE
Sempre quando possvel devemos simular as diferentes regras de priorirzao possveis analisando indicadores de desempenho realacionados a: Confiabilidade trasmitida (Isto o atendimento data prometida ao cliente) Rapidez minimizando o "tempo de fluxo" isto o tempo que o trabalho gasta no processo Custo de estoque; Custo de Ociosidade ( custo a mais)
TEMA PARA PESQUISA: "REGRA DE S.M. JOHNSON"
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Quando buscamos sequenciar n trabalhos em dois centros de trabalhos em dois estgios seguidos para otimizarmos os trabalhos devemos simplesmente seguir uma regra proposta por SM Johnson em 1954. 1.Identifique o menor tempo de processamento. Se esse tempo est associado ao primeiro estgio, programe esse trabalho primeiro, ou o mais perto possvel do primeiro lugar. 2.Se o prximo dos menores tempos est associado ao segundo estgio, programe esse trabalho por ltimo, ou o mais perto possvel do ltimo. 3.Assim que um trabalho tiver sido programado, elimine-o da lista. 4.Continue alocando trabalhos at que a lista esteja completa.
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

124
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: PROGRAMAO E CONTROLE DE OPERAES
3.1 PROGRAMAO DE OPERAES
Aps vermos o carregamento e o sequencimentos da planejemento da produo veremos agora a programao. Programao a definio dos momentos onde os trabalhos devem comear e onde devem acabar, um cronograma detalhado de todos os trabalhos. O objeto da programao o programa. Programas so definies de uso quantidade de trabalho e tempo comuns a demanda e ao suprimento.
EXEMPLO
O quadro de horrio (ou programa) das linhas de nibus define que mais nibus devem ser colocados nas linhas nas horas de pico. Dado que sabemos a durao do percurso da linha, este quadro de horrios pode mostrar tambm o horrio em que cada nibus deve chegar a cada ponto da linha Toda a demanda de cliente a ser atendida (como da de usurio de onibus, ou consumidores de produtos...) precisa de um planejamento, para isso devemos usar esses programas de trabalho
3.1.1 PROGRAMANDO TRABALHOS E SUA COMPLEXIDADE
A atividade de programao requer considerar uma diversidade de fatores o que aumenta sua complexidade. Tem-se que lidar com diversos tipos de recursos simultaneamente. Recursos como mquinas tero diferentes capacidades de operao; Recursos pessoais incluem a questo de diferentes habilidades. O nmero de programas possveis cresce rapidamente medida que o nmero de atividades e de processos aumenta. Lembrando que isto dependente do "mix"(portflio) de produtos ofertados e demandados. Por exemplo, suponhamos que uma mquina tenha quatro diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos quatro trabalhos pode ser processado em primeiro lugar (no havendo regras de sequenciamento) e pode ser seguido por qualquer dos trs trabalhos remanescentes, e assim por diante. Termos ento: 4 x 3 x 2 = 24 programaes diferentes possveis.
125
Isso , n trabalhos h n! (n fatorial) diferentes possibilidades de programao dos trabalhos no que seria um processo simples (lembrando, no havendo regras de prioridade de sequenciamento) Se tivermos duas mquinas iguais, com possibilidades de porgramaes diferentes: 24 x 24 = 576 programaes possveis de duas mquinas e quatro trabalhos 24 x 24 = 576 programaes possveis de duas mquinas e quatro trabalhos
OBSERVAO
Nmero de programaes possveis = (n!) . m onde n o nmero de trabalhos (n!= fatorial de n) m o nmero de mquinas Em unidades fabris podemos ter uma diversidade de trabalhos (desenhos diferentes de produtos) e diversidade de centros de trabalho (ou mquina, ou linhas). Por exemplo, em uma fbrica de calados, podemos montar diferentes tipos de sandlias, de diferentes cores, usando diferentes linhas. Note na foto, na frente duas linhas de dois produtos diferentes, isto com duas programaes, mais atrs outra linha, porvavelmente com outra programao.
Fonte Foto de uma fbrica de [1] sandlias no Cariri.
Devido a complexidade possvel devemos logo definir quais so as possibilidades aceitveis, visto a necessidade de sequenciamento e os "roteiros de produo" de cada produto, eliminado as no viveis. Este um processo dinmico a ser reavaliado sempre a curto prazo, ao termos novas inoformaes de demanda e ao percebermos limitaes nos processos.
3.1.2 COMO PROGRAMAR: "PARA FRENTE" OU "PARA TRS"
A programao para frente envolve iniciar os trabalhos do tempo atual e ir programando trabalhos para "frente", na sequencia cronolgica de tempo.
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A programao para trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele sofra atraso. Por exemplo, imaginemos que leva seis horas para prepara um bolo de casamento, pois temos que preparar a massa, assar esta e porfim "confeitar". Recebemos este pedido e devemos prepar-lo para estar pronto as 18h (para o casamento as 19hs). Podemos optar por program-lo "para frente", inicinado as atividades as 8h da manh, ou podemos program-lo "para trs" para estar pronto (fresco) as 18h. A tabela 3.2. abaixo mostra esta duas opes. Tabela 3.2 Efeitos da programao para frente e para trs na preparao de um bolo de casamento
Em tal situao podemos pensar em escolher qual a melhor situao. Quando temos uma lista de trabalhos devemos assumir genericamente uma das duas posies Segundo Slack et al (2002) temos vantagens e desvantagens em cada abordagem:
VERSO TEXTUAL
Vantagens da programao para frente: Alta utilizao do pessoal os trabalhadores sempre comeam a trabalhar para manterse ocupados Flexvel as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho inesperado seja programado Vantagens da programao para trs: Custos mais baixos com materiais os materiais no so usados at que eles o tenham que ser, retardando assim o agregar valor at o ltimo momento Menos exposto ao risco no caso da mudana de programao pelo consumidor Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor
Teoricamente tanto o sistema MRP (material requirements planning, planejamento de necessidade de materiais) , quanto o JIT (just in time) usam programao para trs, de maneira um pouco diferente. Na prtica usurios do MRP aps checar as dependncias em uma programao para trs, busca otimizar a utilizao da capacidade "empurrando" programas para comearem mais cedo, o que resulta me uma programao para frente
3.1.3 UMA FERRAMENTE DE PROGRAMAO: O "GRFICO DE GANTT"
O Grfico de Gannt mtodo de visualizao de programao de trabalhos mais usual. Ele representa o tempo dos recursos em barras horizontais a serem preenchidas com trabalhos.
127
Hoje em dia quase todos os aplicativos de gesto de produo ( e de projetos) tem um mdulo onde ilustra-se com o grfico de Gannt o andamento da programao (ou do projeto)
DICAS
Pesquisa na internet ou na bibliografia sobre o tema. Note que aqui estamos pensando nesta ferramenta como auxiliar de programao de trabalhos, e no de projetos.
3.1.4 PROGRAMANDO PADRES DE TRABALHO
Algumas operaes o recurso principal a mo de obra, sendo assim devemos focar a nossa definio de cronogramas frente a demandas previstas, prevendo a variao de pessoas dedicadas ao trabalho. Especificamente em operaes de servio isto importante, ainda mais em servios onde temos diferentes demandas durante perodos de tempo. Como deveremos programar o servios de garons frente ao horrio de funcionamento de um servio a la carte? Como devemos programar o trabalho de atendentes de um "call center"? Dado uma definio legal de horas a trabalhar, a tarefa de programao nestes casos definir os tempos de incio e fim para o pessoal visando : A capacidade atender demanda; Que o tamanho de cada turno seja adequado a legislao e nunca seja longo nem excessivamente curto;
3.2 CONTROLE DE OPERAES

3.2.1 MONITORANDO E CONTROLANDO A OPERAO
O ato de planejamento e controle de operaes no est completo se no nos certificamos que o planejado esteja ocorrendo. O monitoramento e controle serve para dar dinamismo ao processo. Usando a percepo clssica de uma atividade como uma operao com estrada e sada, o monitoramento e controle serve para criar o "loop" de retroalimentao do processo.
Figura 3.6 Um modelo simples de controle.(SLACK et al. 2002,p334)
128
Toda a informao sobre o que ocorre/ocorreu no centro de trabalho (sada) deve ser monitorada e comparada com o planejado. Desvios devem ser corrigidos com replanejamento e interveno.
3.2.2 CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
As duas informao mais importantes de controle de programao so sobre o incio e o final de cada programa de trabalho. Elas geram intervenes de controle, que conforme a abordagem de planejamento assumida podem empurrar ou puxar o sistema de programao. Em um sistema de empurrado, usualmente o MRP, as atividades de trabalho so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em considerao se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo, com isto o sistema acaba respondendo a demanda da atividade seguinte com estoques intermedirios, devido a diferena entre suprimento e demanda em cada estgio de operao. Em um sistema puxado, o controle feito pelo estagio subsequente da operao, assuminod este como o "cliente", controla-se a necessidade deste sendo assim ele "puxa" o trabalho da estao de trabalho antecedente (fornecedor). O controle feito atravs das requisies dos estgios, conforme suas necessidades reais de planejamento naquele momento, estas passadas "para trs" e esta demanda informada no momento certo para cada etapa antecedente. Temos que entender que cada um deste tipos de sistemas tem um efeito sobre o estoque. Autores como Slack et al (2002) e Correa e Correa (2006) gostam de usar a analogia da gravidade como mostra a figura 3.7. Sistema "empurrado" (para baixo com a gravidade) acabam por gerar estoque no momento em que h alguma assincronia entre a demanda de um estgio e o fornecimento do estagio anterior. No sistema "puxado", exige-se que a atividade precedente solicite um trabalho a anterior, isto , analogamente, as partes no podem naturalmente fluir para cima, de modo que somente podem progredir se o estgio seguinte deliberadamente as puxar. Sob essas circunstncias, estoque no se acumula to facilmente.
Figura 3.7 Empurrada versus puxada: a analogia da gravidade (figura de SLACK et al, 2002, p335)
129
3.3 VOLUME E VARIEDADE COMO VARIVEIS BSICA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Duas variveis so fundamentais para analisarmos e definirmos o Planejamento e Controle das operaes: o volume de produo (quantidade) e a variedade de produtos (o "mix" de oferta de produtos). Normalmente elas so inversamente proporcionais, isto na medida que temos um maior volume em uma operao, teremos uma menor variedade. Podemos relacionar a escolha de operaes neste "duplo" contnuo, como uma deciso estratgica das operaes. Definido a nossa posio (relativa a demanda global do mercado) devemos esperar diferentes necessidades em nossas operaes, e por consequncia no nosso planejamento. A figura 3.8 ilustra como variam neste duplo continuum (a esquerda na figura) questes de resposta ao consumidor, horizonte de planejamento, o detalhamento das decises, robustez do planejamento e o foco das grandes decises.
VERSO TEXTUAL
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://diariodonordeste.globo.com/imagem.asp?Imagem=425914 2. http://www.adobe.com/go/getflashplayer
130
OPERAES E LOGSTICA
AULA 03 : PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
TPICO 04: CASOS DE ESTUDOS, QUESTES E EXERCCIOS DA AULA 03
Fonte [1]
4.1 CASO DE ESTUDO 1: OPERAES DE CONTROLE NA GOL
As dificuldades associadas ao planejamento dos programas de vo, que envolvem os recursos de uma linha area importante como a Gol, em termos mundiais, e a necessidade de garantia de pontualidade dos voos faz com essa operao seja uma tarefa de planejamento e controle das mais complexas. Vinte planejadores de vo trabalham em turnos, cobrindo as 24 horas no escritrio de planejamento de vo da Gol no aeroporto de Brasilia. Seu trabalho estabelecer as rotas timas de vo, antecipar quaisquer problemas, como mudanas climticas, e minimizar o consumo de combustvel. Os objetivos gerais da atividade de planejamento de vo so, antes de tudo, a segurana, seguida por conforto e economia para o passageiro. Programas de computador cada vez mais sofisticados processam a montanha de informaes necessria para planejar os voos, mas, no final, as decises ainda se baseiam em julgamentos humanos. At os mais sofisticados sistemas especialistas somente servem de apoio para os planejadores de vo. Para os voos dentro e entre as 6 zonas geogrficas da Gol, os planejadores constroem um plano de vo que formar a base para o vo real horas mais tarde. Todos os documentos de planejamento necessitam estar prontos para a tripulao de vo, que chega ao aeroporto duas horas antes do horrio previsto para a decolagem. Por ser responsvel pela segurana e conforto dos passageiros, o comandante de bordo sempre possui a palavra final e, quando satisfeito, assina o plano de vo com o planejador de vo. Questes: 1. Quais fatores na natureza da demanda sao mais provveis de afetar as atividades de planejamento e controle da Gol a curto, mdio e longo prazo? 2. Como o suprimento dos recursos transformados e em transformao podero afetar o planejamento e controle?
131
Atividades de Portflio (Responda as questes conforme o ltimo nmero de sua matrcula na UFC-Virtual) Final mpar, - Questes 1,3,5, e 6 Final par; -Questes 1, 2,4, 6. QUESTES PARA DISCUSSO 1. Qual a diferena entre demanda dependente e independente? 2. Em que extenso a demanda dependente ou independente em uma uma companhia especializada em alimentao industrial (catering) 3. Em que extenso a demanda dependente ou independente em um manufatura especializada em embalagem, que fornece para uma empresa da aguaradente. 4. Um pintor de obras de arte foi contratado para pintar e emoldurar cinco diferentes pinturas para a inauguarao de um escritrio de turismo. Cada pintura requer uma moldura diferente, mas que orne. O pintor deseja executar seu trabalho o mais rpido possvel e tem estimados os tempos de pintura e emoldurao, como segue:
O pintor empregou um especialista emoldurador para ajud-lo no empreendimento. Em que ordem o par deveria atacar as pinturas? 5. Visite (ou relembre) um centro local de servios automotivos (mecnica) que faa assistncia tcnica e conserto de carros e descubra o seguinte: (a) Qual a abordagem dele para priorizar seus trabalhos? (b) Qual o nvel de utilizao tpico de alguns de seus equipamentos? (c) Como eles fazem quando um trabalho leva mais tempo do que o esperado? 6. Qual a principal diferena entre planejar e controlar um hospital onde a maioria dos procedimentos cirrgicos so operaes de rotina, e
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planejar e controlar um hospital que tem alto nvel de trabalho de acidentes e emergncia
REFERNCIAS
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON Administrao Produo. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2002 (Capitulo 10)
de
FONTES DAS IMAGENS

1. http://litubino.pbworks.com/f/estudo%20de%20caso.gif
133
OPERAES E LOGSTICA
AULA 04: SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DA PRODUO
TPICO 01: MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE NECESSIDADE DE MATERIAIS
4.1 MRP E SEU HISTRICO

O MRP original foi criado na dcada e 1960 , sendo o acrnimo de materials requirements planning (planejamento das necessidades de materiais) O MRP um sistema que foca o clculo de materiais necessrios para cada trabalho planejado. Dado uma demanda de um produto final o MRP checa os materiais necessrios para atender tal demanda planejando o fornecimento se disponibilizao de materiais para todos os trabalhos envolvidos.
VERSO TEXTUAL
Criado na dcada de 1960, inicialmente os procedimentos do MRP eram feitos manualmente (como posteriormente para fixar o conceito!). poderemos exercitar
Com o uso crescente dos computadores nas empresas desde a dcada de 1980, durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Na dcada de 1990, algumas empresas passaram a usar uma verso ampliada do MRP, que coincidentemente tem o mesmo acrnimo, MRP (Manufacturing Resource Planning, Planejamento dos Recursos de Manufatura), que passo a ser chamado de MRP II. Este considerava dados mais amplos da empresa como questes financeiras e de engenharia. Hoje em dia se usa um outro conceito de gesto e planejamento, mais amplo que o MRPII, o ERP (enterprise resource planning), com mais variveis ainda. Em aplicativos de sistemas de ERP o MRP acaba sendo um "mdulo".
Mas independente da empresa ter um ERP, quase toda empresa mdia ou grande tem um sistema de MRP bsico para o planejamento de suas operaes aplicativos para todo o tipo de empresa de micro a grande empresas esto disponvel no mercado.
1.2 QUAIS OS ELEMENTOS DE UM MRP?

Independente de termos ou no um aplicativo computacional, o sistema segue um algoritmo que precisa de informaes.
134
A Figura 4.1 mostra as informaes necessrias para processar o MRP I, assim como alguns de seus resultados.
Figura 4.1 Informaes para um sistema de MRP
Para montarmos um programa mestre de produo (PMP ou MPS, Master Production Schedule) precisamos informaes sobre a demanda, pedidos registrados na carteira (pedidos registrados, firmados) e a previso de venda (estimativa). O MRP calcula usando esses dois elementos de demanda futura. A partir deste momento devemos calcular todas as demandas, dependentes dessas informaes. Isto explica melhor porque definimos anteriormente o MRP como um sistema de demanda dependente.
1.3 GESTO DA DEMANDA

O conjunto da gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas chamado de denominada gesto da demanda, veja o destaque na figura 4.2. Geralmente ligada aos setores de Vendas ou Marketing, a gesto da demanda a interface da empresa com seu cliente, tentando criar alguma informao para o que seria a demanda independente do mercado. Estes setores trabalham com processos ligados a demanda externa, ou seja os clientes, processo que incluem cadastramento de pedidos (com todas as informaes possveis, como a promessa de entrega), desenvolvimento de previses de vendas, o servio ao cliente e a distribuio fsica. Para um sistema de MRP importante diferenciarmos a "certeza da informao" em uma carteira de pedidos e em uma previso de vendas.
Figura 4.2 Gesto da Demanda e Fluxo de Informaes para um sistema de MRP
Em um sistema de fazer contra pedido ter pedidos registrados em uma "carteira" fundamental. Um pedido uma solicitao de um cliente, com dados exatos sobre quantidades e prazos de entrega. Nem sempre os pedidos so contratos "fechados" e sim intenes de compra, sempre havendo algum risco de ser alterado at o momento da
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entrega e faturamento. Em indstrias mais estveis, em cadeias de suprimentos mais comprometidas isto mais raro (at porque aumenta os custos de produo). No geral um pedido o melhor tipo de comprometimento para uma programao de produo. Como de se esperar uma "previso" sempre inclui um grau de incerteza. Em certos mercados pode-se chagar a alguma confiabilidade partindo-se de dados histricos e informaes de variveis relacionadas. Devido ao tempo total de processamento de alguns produtos trabalhar com dados de previso e "produzir para estoque" (para uma demanda prevista) garante um valor de poder responder a pedidos a curto prazo. A melhor alternativa para muitas empresas acaba sendo combinar pedidos colocados e pedidos previstos utilizada para representar a demanda em muitas empresas. Conforme as premissas de planejamento quanto maior o prazo, menor a certeza da informao. Na perspectiva dos clientes isto tambm vlido, a certeza de seu desejo, a colocao do pedido, tende a ocorrer somente perto do limite necessrio. Assim o aumento do prazo aumenta o a contribuio da previso. Conforme Slack et al. 2002, diferentes tipos de empresa tm diferentes perfis em termos do mix de pedidos firmes (j em carteira) e previso de pedidos. Uma empresa que trabalhe fabricando contra pedido ( make-toorder), como uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo que empresas que produzem para estoque ( make-to-stock), como um fabricante de bens de consumo no durveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda ( purchaseto-order) no compram a maioria de suas matrias-primas at que recebam um pedido firme do cliente.
1.4 O PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO (PMP OU USUALMENTE MPS)

Dada as informaes de gesto de demanda o desenvolvimento de um programa-mestre de produo (MPS - Master Production Schedule) a fase determinante para o MRP de uma empresa, a entrada da demanda que deve ser sincronizada com o suprimento.
Figura 4.3 Programa-Mestre de Produo (MPS) no processo MRP
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Tanto em processos fabris (de manufatura) quanto em operaes de srvio o MPS importante. Em operaes de produo o MPS informa a quantidade e o momento em que os produtos finais devem ser produzidos; sendo a base para o planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos, definindo tambm o fornecimento material prima e alocao de capital. Em operaes de servio o MPS tambm informa sobre os materiais para os processos, definindo tambm o pessoal a ser alocado.
1. OUTRAS DEMANDAS E INFORMAO PARA O MPS
As informaes de demanda de produtos ou servios conforme a carteira de pedidos e as previses so apenas a parte mais dinmica do MPS. Alm dessas h uma gama de informaes tcnicas sobe o processo que devem ser consideradas. Entre elas podemos citar as informaes sobre: - restries de capacidade; - nveis de estoque; - necessidade de estoques de segurana; E outras demandas paralelas s demandas usuais da gesto de demanda, como: - demanda por peas de reposio; - demanda de empresas coligadas; - demanda do departamento de pesquisa de desenvolvimento; - demanda interna para divulgao (exposies, mostras, amostras)
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2. REGISTRO" DO MPS
O MPS constitudo de registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando essas informaes, um "estoque disponvel" projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do MPS. A Tabela 4.1 um exemplo simplificado de parte de um MPS de um item.
A linha "demanda" a soma dos pedidos em carteira e as previses. "Disponvel" (ou Estoque Disponvel) aparece neste caso como a a segunda linha, mostrando quanto estoque se calcula ter disponvel desse item ao final de cada perodo semanal. O registro de estoque inicial, "Em mos", mostrado separadamente na parte de baixo do registro (pode ser colocado por alguns autores como uma coluna no item "Disponvel". Neste caso identifica-se 100 unidades desse item atualmente em estoque na semana atual, como teremos uma demanda de 100 e temos um MPS de 125, essas peas so o estoque que temos ao final desta semana 1. A terceira linha (neste caso) o MPS; ele mostra quantos itens devem ser programados de modo a satisfazer demanda e otimizar os lotes de produo.
3. NIVELAR A PRODUO OU ACOMPANHAR A DEMANDA COMO O MPS
No exemplo da tabela 4.1. o MPS tem uma programao constante, isto nivela a produo a um valor constante, otimizando os recursos de produo. Nivelar a produo envolve produo, na mdia, da quantidade requerida para um perodo, de modo a suavizar "picos" e "vales" de produo. Note na tabela 4.1 que assim temos um estoque disponvel quase sempre (com seus custos). Um MPS alternativo seria programar a produo conforme a demanda do perodo, partindo-se do estoque inicial buscando-se no extremo zerar o estoque. A tabela 4.2 mostra um MPS acompanhando a demanda. Tabela 4.2 Exemplo de MPS acompanhando a demanda
No exemplo da Tabela 4.2, o MPS aumenta medida que a demanda aumenta, procurando manter o estoque disponvel em 0. O MPS est "acompanhando" a demanda. A estratgia de acompanhar a demanda envolve ajuste na proviso de recursos, os quais nem sempre so desejveis.
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4. UMA VARIVEL PARA A PROGRAMAO: DISPONVEL PARA PROMESSA (ATP AVAILABLE TO PROMISE)
Como temos um estoque disponvel e temos programaes alm de pedidos confirmado uma informao importante do MPS para o setor de vendas a de quanto pode (ainda) ser "prometido" para os clientes e para quando. A funo de vendas pode carregar a carteira de pedidos no MPS e acompanhar o que est disponvel para promessa (veja a Tabela 4.3, seguindo a nomenclatura em ingls, ATP).
A linha do ATP no Registro de MPS mostra a quantidade mxima que "ainda est disponvel" em qualquer semana, para satisfazer a novos pedidos de clientes. Se o setor de Venda prometer alm dessa quantidade, saber que no ser capaz de manter sua promessa e a empresa poder ser considerada, por seus clientes, no confivel. A soluo para tais situaes onde h pedidos de clientes que excedem a quantidade do ATP, a negociao o os responsveis pela produo para verificar se possvel ajustar o MPS para satisfazer tais pedidos.
1.5 LISTA DE MATERIAL

O MPS direciona o restante do processo MRP. Tendo estabelecido esse nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, sub-montagens e materiais, de modo a atender ao programa.
Figura 4.4 Lista de Materiais no processo MRP
Passa-se e ter uma questo central ... Quais materiais?

EXEMPLO
O exemplo mais simplificado possvel de MRP pode ser o de uma "fbrica de montagem de mesas". Podemos pensar que cada mesa composta por um tampo de madeira e quatro ps de ao, que soldados a um "fixador" so aparafusados por 4 parafusos ao tampo. Sua lista de materiais seria: 1 uma placa de MDF 180 x 90 (tampo) 4 Barras de ao 80x0,5 (ps)
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4 fixadores de ao 16 parafusos Usualmente se fala sobre "exploso de materiais" nesta abertura de informaes sobre o desenho do produto, pois deixamos de ver a mesa como uma parte inteira e sim como "partes explodidas". Estrutura Escalonada? da Lista de Materiais: De Nvel nico ou
A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que, por sua vez, podem formar terceiros. Divide-se cada "formao" como um nvel. No exemplo da mesa, consideramos a mesa como nvel 0 formada por dois conjuntos, no nvel 1: Conjunto de ps e Tampo. Em um nvel 2 ficam as partes que montaro os conjuntos do nvel 2. Estes nveis pode se estruturar de forma de listas para cada nvel (nvel nico) ou como uma lista onde aparece todos os nveis (lista escalonada). Os sistemas MRP lidam com isso, utilizando listas de materiais escalonadas.A maioria dos sistemas MRP registra os relacionamentos entre os componentes de determinada montagem dessa forma, mas eles tambm podem apresentar os mesmos dados na forma de uma lista de materiais escalonada, de modo a mostrar vrios nveis ao mesmo tempo. Caractersticas importantes da MRP H vrias caractersticas dessa estrutura de produto e do MRP em geral, que devem ser notadas neste momento: - Quantidades mltiplas de alguns itens so necessrias; isso significa que o MRP deve conhecer a quantidade adequada de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades. - Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto. - A estrutura de produto pra quando chega aos itens que no so fabricados pela empresa;
Por exemplo, outra empresa fabrica e fornece os tampos de MDF e as barras de ao. Esse fornecedor precisa conhecer a estrutura de produto para as barras de ferro (qual o padro a ser cortado no tamanho pedido) e do tampo (para cortar de chapas maiores de MDF), mas o sistema MRP do montador de mesa trata estes itens conforme o desenho especificado e fornecido. As estruturas de produto desses itens no so relevantes para seu sistema MRP, com exceo do que concerne s implicaes sobre o lead time (tempo de suprimento) necessrio para obt-los.
1.6 REGISTRO DE ESTOQUES

Tendo-se a informao da Lista de Materiais sobre o produto a ser produzido devemos checar os estoque destes, para isto devemos buscar as
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informaes de Registro de Estoque para executarmos o MRP. Note nas tabelas 4.2. e 4.3 a importncia da linha "Disponvel" (veja a Figura 4.5).
Figura 4.5 Registro de Estoque no processo MRP
O estoque total pode ser identificado de trs formas bsicas: produtos finais, estoque em processo ou matrias-primas. A checagem de estoque deve ser desenvolvida usando-se os nveis da estrutura, desde o nvel 0, produto montado, subindo-se nvel a nvel at a matria prima "mais" bsica dos processos da empresa. Tendo-se estes valores e as necessidades do MPS chegamos ao que chamado de "necessidade lquida" - a quantidade que somada ao estoque deve atender demanda. Podemos identificar trs tipos de arquivos de informaes bsica no sistema MRP para a gesto dos estoques: - arquivo de itens (componentes, materiais; produtos) - arquivo de transaes; - arquivo de locais. Os registros de estoque usam como unidade bsica os diferentes itens (materiais, produtos intermedirios e produtos finais), todos identificados atravs de um cdigo do item. Padres alfanumricos so normalmente usados por sistemas de informao para a identificao de cada item. Dentro de um sistema ligado ao cdigo pode ser armazenado uma diversidade de informao sobre o item: descrio, caractersticas fsicas, unidades de medidas, custo-padro, e mesmo dados sobre o fornecedor e sobre os prazos de entrega) Tabela 4.4 exemplo de cdigo de itens
Outra informao importante sobre a quantidade em estoque. Para isto o arquivo de transaes registra a situao de cada item, entradas do estoque, sadas do estoque, alm do balano a cada movimentao. Os MRP atuais podem atualizar estas informaes em tempo real, basta que em cada posio (de produo ou armazenagem) esta informao seja colocada no sistema. Muitas empresa j agilizam este processo usando
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leitores de cdigo de barras (que informa o cdigo alfanumrico do item ) em cada incio e final de operao, seja de produo ou de armazenagem. A informao complementar para o registro de estoque aquela que informa a localizao do produto. Cada ponto de estocagem deve ser gerenciado (para isto sugere-se a leitura de livros de Administrao de Materiais ou de Logstica), assim a informao sobre a localizao dos itens pode otimizar os procedimentos de armazenagem e transporte de cada item. Preciso e Confiabilidade nos Registros de Estoque Para uma gesto adequada de um MRP necessrio que os Registros de Estoque estejam precisos e atualizados. Inventrios peridicos so fundamentais, mas alm deles controles rotativos de inventrio (CRI) so executados em muitas empresas. Esses consistem em verificaes aleatrias sobre a localizao e o nvel fsico de estoque de determinado item, checando se as informaes coincidem com o registro no computador. A impreciso nos registros de estoque podem geram tanto faltas de materiais, que levam a reprogramaes da produo, quanto a falta de produtos intermedirios e finais. Qualquer dessas situaes pode levar a falhas na satisfao de um pedido de cliente. Prontos para o MRP Dadas as informaes necessrias "podemos" rodar o MRP, que nos fornecer informaes sobre como "ajustar" a demanda ao fornecimento.
Figura 4.6 O MRP disparando "ordens"
No prximo tpico explicaremos como so os clculos desenvolvidos por um sistema MRP. Deles resultam os planos de (disponibilizao e direcionamento ) de materiais, as liberaes de ordens de trabalho (para execuo das tarefas que usando os materiais atendero da demanda) e ordens de compra (para materiais necessrios, no disponveis em estoque).
REFERNCIAS
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON Administrao de Produo. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2002 (Capitulo 14)
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: "RODANDO" UM MRP
VERSO TEXTUAL
No tpico anterior vimos o que precisamos para desenvolver um MRP, agora veremos as aes de execuo de um MRP, lembrando que apesar de hoje em dia a maioria dos MRP j sejam comprados como aplicativos importante sabermos o que estamos executando para sabermos como otimizarmos a nossa gesto. Em um caso extremo de uma micro-empresa podemos tentar executar o MRP manualmente ou com algumas funes de uma planilha eletrnica (Excel ou Calc)
1.1 CALCULANDO NECESSIDADES LQUIDAS

Revendo a figura 4.6, ao demandarmos algum produto via MPS, a partir da informao sobre o estoque deste produto o MRP gera a necessidade de produo destes produtos e de que materiais ele precisa (para disponibilizao ou compra). A diferena entre o que temos em estoque e o que necessitamos o que chamamos de "necessidade lquida". Calculada a necessidade lquida de produtos "acabados", o sistema determina "ordens de trabalho" para a produo desta. Partindo da informao da lista de materiais do produto (usualmente se fala sobre "exploso de materiais" nesta abertura de informaes sobre o desenho do produto) se calcula a partir dos estoques dos materiais qual a necessidade lquidas desses materiais.
Figura 4.6 Informando o MRP
Como foi comentado no tpico anterior, a melhor maneira de organizar a informao sobre os materiais de um produto em nveis. Um dos motivos bsicos para o melhor gerenciamento do MRP. Autores como Slack et al. (2002) ilustram o desenrolar do clculo destas necessidades lquidas em mltiplos nveis com a figura 4.7.
143
SLACK et al, 2002, p.466
1.2 MRP E PROGRAMAO "PARA TRS"

Conforme j foi comentado um dos conceitos bsicos do MRP programar "para trs", isto , no s se define a quantidade de materiais necessrios, mas tambm quando cada um desses componentes necessrio, definindo "para trs" os momentos iniciar a produo ou compra dos materiais. Para isto uma informao importante o lead time (tempo de entrega e/ou de produo) de cada item em cada nvel de montagem. Podemos pensar neste conceito usando o nosso exemplo da fbrica de mesas, comeando o MRP com a lista de materiais, que deve conter este informao na Tabela A abaixo: Tabela A Lead time dos itens de uma mesa.
Podemos exemplificar como so as atividades colocando-as em um Grfico de Gannt, simulando entregar tal produto no dia 53 (Figura 4.8. Note que usamos dias e no consideramos sbado e domingo).
Figura 4.8 Grfico de Gantt da produo de uma mesa
Dados os lead times da Tabela A devemos checar os registros de estoques em de todos os itens (Tabela B). Tabela B Estoques itens da mesa Plat.
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Dado estes dados podemos, frente a qualquer demanda a ser colocada pelo MPS, rodar o MRP e as demanda iro ser repassadas nvel a nvel . Aproveitando a cronograma do grfico de Gantt, podemos considerar que estamos no dia 40 e h o setor de vendas colocou um pedido de 10 mesas para o dia 54. Com isto desenvolveramos o Registro de MRP (Figura 4.9). Aqui inicialmente desconsideraremos a questo de pedidos em lotes, mas consideraremos o fornecimento em lotes.
OLHANDO DE PERTO PARA VISUALIZAR A FIGURA 4.9
Figura 4.9 Registro de MRP para pedidos da Mesa Plat semana 54, sem restries de lote
Na figura 4.9 os registros em tom de amarelo so as ordem de compra liberadas para os fornecedores. Conforme colocado, muitos pedidos tem restries de lotes. Na figura 4.10 colocamos o MRP com estas restries (para barras fixadores e parafusos isto altera o estoque aps o pedido). Nela tambm fica claro o momento em que o pedido recebe o material, neste a diferena entre o desejado nas necessidades lquidas e o lote comprado vai para estoque disponvel.
OLHANDO DE PERTO PARA VISUALIZAR A FIGURA 4.10
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Figura 4.10 Registro de MRP para pedidos da Mesa Plat semana 54, fornecimento em lote
Estes clculos hipotticos sobre um pedido, manualmente j implicam em alguma complexidade. Devemos pensar que pedidos de diferentes produtos podem estar entrando diariamente. H possibilidade de que alguns destes itens estejam em mais de um produto. Ao crescer esta complexidade fica latente o uso de uma ferramenta computacional. Devemos tambm ter em conta que a nomenclatura das informaes do Registro de MRP podem variar ("recibos" = "recebimentos agendados"), assim como o registro pode ter mais dados, como o "ATP" ou mesmo um alinha para as "exigncias lquidas". Como leitura especfica sobre o tema recomenda-se o livro de Arnold (1999).
REFERNCIAS
ARNOLD, J.R.T. Administrao de Materiais. Uma Introduo. So Paulo: Atlas. 1999 CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A.. Administrao de Produo e Operaes Manufaturas e servios: uma abordagem estratgica. . 2 edio. So Paulo: Atlas, 2009 SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON Administrao de Produo. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2002 (Capitulo 14)
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: EXPANDINDO O SISTEMA MRP
VERSO TEXTUAL
Com a o passar do tempo, avano tecnolgico e evoluo do Sistema novos usos foram pensando para o conceito original do MRP. Ou se utilizando dele em uma forma mais dinmica e colaborativa (como o MRP de Ciclo fechado), com uma abordagem conceitualmente diferente (como no caso do OPT), ou simplesmente ampliando-se o escopo de planejamento (como na caso do MRP II e do ERP). Neste tpico cabe especificar dois sistemas em ascenso de uso nos ltimo anos: o OPT e o ERP.
1.1 OPT - A TECNOLOGIA DE PRODUO OTIMIZADA E A TEORIA DAS RESTRIES

A Teoria das Restries (Theory of Constrains, ToC, como conhecida mundialmente) iniciou suas aplicaes em empresas de forma sigilosa, como vantagem competitiva. Seu idealizador foi Eliyahu M. Goldratt. Atravs do raciocnio da tcnica do comportamento de um tomo, Goldratt criou um software de gerenciamento chamado de OPT( optimized production technology) vendido para vrias empresas, e durante o processo de implantao nessas, observou-se que o sistema estava sobe a base de princpios especficos, os quais eram lgicos e bvios, contudo o modelo tradicional de gerenciamento das empresas os ofuscavam.
OBSERVAO
Segundo a teoria das restries em todo processo produtivo sempre haver uma restrio (gargalo!), ou melhor, sempre haver recursos restritivos crticos (RRC), que iro controlar o fluxo do processo, controlando os recursos no-restritivos e tambm controlaro o estoque.
Assim, no OPT quem dita o ritmo de produo, isto fundamenta a programao num todo o gargalo (ou RRC) . Goldratt uso o termo "tambor"(dita o "ritmo") para o RRC ao construir uma analogia de gesto para o sistema. Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder do RRC, alguns itens estaro sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no RRC , todo o sistema subutilizado. Alm do tambor, o OPT utiliza mais dois anologias, "corda" e "pulmo" (ou tampo, buffer) para explicar sua abordagem de programao. O RRC torna-se o "tambor", dando o ritmo para o restante da fbrica. Esse ritmo determina a programao de setores no gargalo, puxando o trabalho (a "corda") de acordo com a capacidade RRC, e no de acordo com a capacidade do prprio centro de trabalho. Como toda a produo "depende" do RRC deve-se evitar que ele pare, assim, estoques de proteo ("pulmo")
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deveriam ser colocados antes do RRCo, de modo a garantir que ele nunca pare por falta de trabalho. De acordo com a lgica do OPT o incio do processo de programao inicia-se no RRC, quando o OPT carrega totalmente o RRC conforme a demanda de trabalho para atingir o fluxo mximo de sua capacidade, e em seguida o RRC dever ser protegido contra possveis incertezas que possam provocar variaes negativas com relao a sua capacidade produtiva, atravs de solues para cada situao prevista, essas protees so consideradas os pulmes, ou estoque protetor, no sistema produtivo. Enfatiza que o RRC o referencial para programar e controlar dos recursos no-gargalos. Na prtica Cox III e Spencer (2002) colocam que podemos dividir a abordagem da ToC em cinco etapas:
VERSO TEXTUAL
Etapa 1 : Identificao a restrio do sistema: nesta etapa o objetivo identificar a restrio que limita o ganho. Etapa 2: Deciso de como explorar a restrio do sistema: uma vez identifica a restrio no processo, a etapa seguinte como explor-la ao mximo, ou seja, como utilizar ao mximo a restrio com o intuito de maximizar o resultado. Etapa 3: Subordine tudo a mais restrio do sistema: o objetivo desta etapa subordinar todas as outras etapas do processo a restrio do sistema, porque tudo que for produzido a mais em qualquer etapa que ultrapasse a necessidade da etapa com restrio, transforma-se em desperdcio. Esta etapa de difcil implementao, porque h alguns indicadores de desempenho que controlariam a lgica da teoria das restries, dentre estes indicadores, temos, por exemplo, a contabilidade de custos, as medidas de produtividade usadas na engenharia de produo e o sistema de relaes humanas. Etapa 4: Eleve a restrio do sistema: nesta etapa a lgica aumentar a capacidade do elemento restritivo, e concomitantemente aumentar a capacidade de produo, aumento assim o ganho. Etapa 5: Se na etapa 4 a restrio quebrada, volte etapa 1: o objetivo desta etapa evitar que a inrcia acabe como processo de melhoria continua
Estas etapas s podem ser seguidas tivermos em mente o que Goldratt define como os NOVE princpios bsicos da tcnica OPT. 1.Balancear o fluxo, no a capacidade. 2.O nvel de utilizao de um recurso no gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade. 3.Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.
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4.Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida para sempre em todo o sistema. 5.Uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem. 6.Os gargalos governam tanto o fluxo de produo como os estoques do sistema. 7.O lote de transferncia pode no ser, e muitas vezes no deveria ser, igual ao lote de processamento. 8.O lote de processamento deveria ser varivel, no fixo. 9.Os lead times so resultados da programao e no podem ser determinados a priori. 10. Os programas devem ser estabelecidos, olhando todas as restries simultaneamente.
1.2 OPT VS. MRP ?

Os princpios do OPT e a ToC no devem ser visto como uma "alternativa" ao MRP, pois no impossvel aplic-lo em um MRP dinmico. No entanto, a base filosfica do OPT conflita com a maneira como empresas usam seus sistemas MRP na prtica. Enquanto o MRP, como conceito, no prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade, utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de manufatura apresentam todos variaes no planejadas numa base dinmica, os gargalos tambm so dinmicos, modificando sua localizao e sua severidade. Por essa razo, os lead times raramente so constantes ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a programao, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fbrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um gargalo ou no. Alguns argumentos em prol da utilizao do OPT em ambientes MRP so de que ele auxilia a focalizao nas restries crticas, alm de reduzir a necessidade de planejamento muito detalhado nos setores no gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.
1.3 ERP - PLANEJAMENTO (INTEGRADO) DE RECURSOS DA EMPRESA (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP)
Os Sistemas de Planejamento de Recurso da Empresa (Enterprise resource planning, ERP), ou "Sistemas de Gesto Empresarial integrada" so o mais explcito desenvolvimento da filosofia de MRP bsica. A grosso modo o ERP seria uma ampliao de escopo do MRP. Grandes empresas globais cresceram quase exclusivamente com base no fornecimento de sistemas ERP incluem SAP, Peoplesoft, Oracle e Baan.
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Os sistemas de ERP permitem que as decises e a base de dados de todas as partes da organizao sejam integradas, de modo que as conseqncias das decises de uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organizao. A Figura 4.11 ilustra a diversidade de informao gerenciada pelo ERP.
Figura 4.11: ERP Sistema de Gesto Integrada de Empresa
De fato, embora a integrao de vrias basesde dados em uma central seja a essncia do ERP, ela difcil de ser alcanada na prtica. Isso explica por que a implantao de um ERP pode ser muito cara. Tentar fazer novos sistemas e bases de dados dialogarem com antigos sistemas ("legados") pode ser muito problemtico e custoso. Usualmente as empresas optam por substituir, parcial ou completamente, seus sistemas existentes por novos. Novos sistemas compartilhados e bases de dados relacionais ajudam a assegurar um bom fluxo de dados entre diferentes partes da organizao. Os ERP podem ter ainda outras vantagens alm da simples integrao: So baseados em uma arquitetura cliente/servidor, isto , o acesso aos sistemas de informao aberto a qualquer usurio cujo computador esteja ligado aos servidores (computadores centrais). Permitem a incluso de ferramentas de apoio deciso, assim aqueles que participam do processo decisrio sobre a produo podem considerar informaes atualizadas. Permitem sistemas de intercmbio eletrnico de dados (EDI) ligados a parceiros da cadeia de suprimentos da empresa. Possuem possibilidades de interfaces com aplicativos usuais da gerncia, como as planilhas de clculos etc. Geralmente, os sistemas ERP so capazes de operar em plataformas bastante comuns, como Windows, Unix ou mesmo Linux.
1.4 MERCADO NACIONAL DE ERP

Historicamente a SAP (empresa alem) domina o mercado global de ERP. No Brasil ela domina o mercado de grandes empresas (Petrobrs,
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Gerdau so exemplo de empresa que h anos introduziram o ERP da SAP). Este mercado de empresas grandes (grandes corporaes) foi o primeiro a se preocupar com a integrao de informao. Nos ltimos 10 anos, cada vez mais empresas "somente" grande e mdias empresa comearam a usar sistemas de ERP. Neste mercado apareceram concorrentes locais, mais geis no desenvolvimento de produtos com as especificidades de cada empresa. Conforme pesquisa realizada anualmente pelo Centro de Tecnologia de Informao Aplicada (GVcia) desde 2009 a lder mundial de ERP, a alem SAP, no mais a lder do mercado nacional, perdendo para a TOTVS, aps esta adquirir a Datasul (vide figura 4.12).
Fonte [2] Figura 4.12:Participao no mercadobrasileiro de ERP
REFERNCIAS
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A.. Administrao de Produo e Operaes Manufaturas e servios: uma abordagem estratgica. . 2 edio. So Paulo: Atlas, 2009 COX III, James F; SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restries; trad. Fernanda Kohmann Dietrich. Porto Alegre: Bookman, 2002. 280 p. SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON Administrao de Produo. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2002 (Capitulo 14)
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.adobe.com/go/getflashplayer 2. http://www.fgv.br/cia/pesquisa
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 04: SISTEMA TOYOTA DE PRODUO OU JUST IN TIME (JIT)
O Sistema de Gerenciamento da Produo comumente denominado Just in Time (JIT) surgiu no Japo na dcada de 1970, sendo seu a sua principal desenvolvedora a unidade automobilstica da Toyota.
Fonte [1]
Um dos princpios bsico do JIT e o de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades e no momento necessrios. Para isto o sistema usa cartes para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Este sistema de puxar por "cartes", ficou conhecido no Ocidente como sistema kanban(cartes em japons). Simplificar o JIT ao uso do kanban costuma ser um erro daqueles que vem o sistema mecanicamente. O JIT mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, como seus criadores salientam JIT uma filosofia que inclui aspectos de administrao de materiais, projeto do produto, gesto da qualidade, arranjo fsico, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos, entre outros. Embora possamos identificar uma ligao entre a cultura japonesa e o sucesso do sistema de administrao JIT (por exemplo na questo de evitar desperdcios!) possvel aplicar gerencialmente tanto as prticas quanto alinhar a filosofia do JIT com uma filosofia de trabalho em qualquer empresa do mundo. Isto fica claro ao identificarmos alguns aspectos da filosofia JIT: produo sem estoques; produo enxuta (muitas vezes conhecida como, lean production); eliminao de desperdcios; manufatura de fluxo contnuo; esforo contnuo na resoluo de problemas.
1.1 OBJETIVOS DO JUST IN TIME

O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. A busca desses dois objetivos d-se de maneira integrada. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos
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quanto ao processo produtivo, tm um efeito secundrio sobre a eficincia, a velocidade e a confiabilidade do processo. Para tais objetivos o JIT coloca duas metas de gesto: A melhoria continua e a indenitficao e eliminao de qualquer aos desperdicios Assim a busca desses objetivos d-se, principalmente, atravs da reduo dos estoques, os quais tendem a esconder os problemas do processo produtivo. Usualmente os estoques so utilizados para evitar paradas no processo produtivo devido a problemas de produo. Conforme Correa e Correa (2006) podemos ver trs grandes grupos de problemas que geram estas paradas:
- PROBLEMAS DE QUALIDADE
quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes estgios e os posteriores, permite que esses ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo.
- PROBLEMAS DE QUEBRA DE MQUINA
quando uma mquina passa por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por ela teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nessa situao, o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo;
- PROBLEMAS DE PREPARAO DE MQUINA
quando uma mquina processa operaes- em mais de um componente ou item, necessrio prepar-la a cada mudana de item a ser processado. Essa preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mode-obra requerida na operao de preparao, perda de material no incio da operao, entre outros. Quanto maiores esses custos, maior tender a ser o lote a ser executado, para que eles sejam "diludos" por uma quantidade razovel de peas, reduzindo, por conseqncia, o custo mdio das unidades produzidas. Lotes grandes de produo geram estoques de ciclo, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subsequentes. Ao reduzirmos estoques, objetivo da filosofia JIT, os problemas ficam visveis e podem ser eliminados, pois focam-se esforos neles. A Figura 4.13 de um barco navegando uma analogia tradicional na abordagem JIT (todos o autor de produo usam): o estoque e o investimento que ele representa podem ser simbolizados pela gua de um rio
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(mar ou lago) que encobre as pedras no fundo. Essas pedras representam diversos problemas do processo produtivo. Desse modo, a produo, o barco, consegue fluir ininterruptamente s custas de altos estoques. Reduzir os estoques seria como baixar o nvel da gua, tornando visveis os problemas. Assim esses podem ser atacados e eliminados, permitindo um fluxo da produo, mesmo com menos necessidade de estoques. Como a ideia no afundar o barco, este processo deve ser gradativo: Reduz-se os estoques gradativamente, tornam-se visveis primeiro os problemas mais crticos da produo, possibilitando um ataque priorizado. medida que esses problemas vo sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, buscando-se continuamente novos problemas escondidos. Isto o que chamamos antes de "melhoria contnua".
Fonte Figura 4.13 . Reduzindo os estoques para expor os problemas do processo.
Assim, na prtica, ao desenvolvermos um sistema JIT alcanaremos ainda melhores ndices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior flexibilidade, principalmente atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas. Isto permite a produo de lotes menores e mais adequados demanda do mercado.
1.2 FILOSOFIA E PRESSUPOSTOS DO JIT: COMPARANDO COM OS SISTEMAS

USUAIS
O sistema JIT apresenta diversas diferenas de abordagem em relao aos sistemas tradicionais de produo. As principais seriam: ser um sistema "puxado", melhoria contnua e fim de desperdcios, redefinio do papel do estoque e do tamanho do lote, abordagem sobre os erros, papel da mo de obra direta e indireta e uma viso sobre organizao e limpeza no ambiente produtivo. Estas caracterstica diferenciadas esto integradas entre si. Neste tpico enfatizaremos as duas questes que ao meu ver so centrais e podem ser identificadas integradas nas demais. O sistema puxado e a melhoria contnua.
1.2.3 SISTEMA "PUXADO"
Talvez a principal diferena do JIT da prtica dos outros sistema seja sua caracterstica de "puxar" a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda.
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Nesse sistema "puxado", o material somente processa em uma operao se ele requerido pela operao subseqente do processo, que, quando necessita, envia um sinal (que funciona como a "ordem de produo") operao fornecedora para q esta dispare a produo e a abastea. Se um sinal no enviado, a operao no disparada. Como vimos anteriormente sistemas como o MRP "empurra" a produo, partindo o processo da compra de matrias-primas e componentes at os estoques de produtos acabados. A figura 4.14 ilustra novamente os dois sistemas e as suas condies.
adaptado de CORREA;CORREA, 2006ep.601 Figura 4.14 Diferena entre sistemas puxados empurrados
Alguns autores salientam que podemos considerar o sistema JIT como um sistema ativo, frente ao que seria a passividade dos sistemas usuais. A passividade da abordagem tradicional de sistemas de gesto da produo est na aceitao de uma srie de caractersticas do processo produtivo como informaes "dadas". Parte-se de nveis de qualidade geralmente obtidos, tempos de preparao de equipamentos para troca de produtos, frequncia de quebras de mquinas e outras, sugerindo aes "passivas" frente as custos envolvidos. Age-se respondendo com ordens de produo maiores (em funo do ndice esperado de peas defeituosas); produo de lotes maiores (que distribuam os custos fixos de preparao de mquina a uma quantidade razovel de itens processados); e excesso de capacidade (para dar conta das paradas de mquina por problemas de manuteno). O sistema JIT mais "ativo" em relao a questes do processo produtivo que no agregam valor produo. Desse modo, os problemas do processo no so aceitos passivamente; ao contrrio, a eliminao desses problemas, os quais so geralmente encobertos pelos estoques gerados (lembrando da analogia do barco e o nvel do rio), constitui um pressuposto para a utilizao do sistema JIT. O objetivo de reduo dos estoques, presente na filosofia JIT, atingido, principalmente, pela eliminao das causas geradoras da necessidade de se manterem estoques. Pode-se dizer que os estoques so mantidos por duas causas principais: a dificuldade de coordenao entre a demanda de determinado item e o
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processo de obteno (suprimento); e . pelas incertezas associadas demanda dos itens a serem fabricados, em termos de quantidade e momentos, e ao processo de obteno ou produo dos itens. Enquanto sistemas do tipo MRP focam o problema da coordenao entre demanda e suprimento, aceitando passivamente as incertezas, o sistema JIT ataca ambas.
1.3 MELHORIA CONTNUA E O FIM DOS DESPERDCIOS

Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota no Japo e um dos especialista mundiais em JIT props dividir os desperdcios (atividades que no agregam valor a produo) em sete categorias, que passaram a ser a base conceitual do JIT para a busca da melhoria contnua.
DESPERDCIO DE SUPERPRODUO DESPERDCIO DO TEMPO ESPERA DESPERDCIO DE TRANSPORTE DESPERDCIO DE MOVIMENTO DESPERDCIO DE PRODUZIR PRODUTOS DEFEITUOSOS DESPERDCIO DE ESTOQUES
DESPERDCIO DE SUPERPRODUO:
A filosofia do JIT considera um desperdcio produzir antecipadamente demanda, para requisies futuras. A produo antecipada, isto , maior do que a necessria no momento, provm, em geral, de problemas e restries do processo produtivo. Desse modo, a filosofia JIT sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para isso, que se reduzam os tempos de set-up (preparao do equipamento para mudana de atividade), que se sincronize a produo com a demanda, que se compacte o layout da fbrica e assim por diante;
DESPERDCIO DO TEMPO ESPERA:
Refere-se ao material e produtos intermedirios que espera para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A filosofia JIT coloca a nfase no fluxo de materiais (assim como a OPT) e no nas taxas de utilizao dos equipamentos (eficincia da mquina) , os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contribuem para a eliminao desse tipo de desperdcio;
DESPERDCIO DE TRANSPORTE:
Transportar e movimentar material no agrega valor ao produto produzido e necessria devido a restries do processo e das instalaes, que podem impor distncias desnecessrias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. Vistas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser reduzidas ao mximo com um arranjo fsico adequado;
DESPERDCIO DE PROCESSAMENTO:
O processo produtivo pode eliminados.. Nesse sentido, metodologias de engenharia simplificao ou reduo do
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estar causando desperdcios que podem ser torna-se importante a aplicao das e anlise de valor, que consistem na nmero de componentes ou operaes
necessrios para produzir determinado produto. Deve-se procurar elementos que adicionem custo e no valor ao produto para elimin-los.
DESPERDCIO DE MOVIMENTO:
Este tipo de desperdcio um dos pontos essencial da gesto da produo em qualquer abordagem, pois esto presentes nas mais variadas operaes de um organizao. A filosofia JIT comea com a adoo de tcnicas de estudo de mtodos e do trabalho, visando alcanar economia e consistncia nos movimentos. A economia dos movimentos aumenta a
produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. A consistncia contribui para o aumento da qualidade. A importncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos justificada, pois o JIT um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em solues
relativamente simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao. Ainda que se decida pela automao, devem-se aprimorar os movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar; caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio;
DESPERDCIO DE PRODUZIR PRODUTOS DEFEITUOSOS:
A produo de baixa qualidade, permitindo o erro e por conseqncia produtos defeituosos (s verificado em uma inspeo final) significa desperdiar recursos, isto , materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem destes, inspeo de produtos, entre outros. O JIT prope desenvolver e repensar o processo produtivo constantemente para prevenir a ocorrncia de defeitos, para que se possam eliminar as inspees. Uma das tcnicas para evitar erro utilizada por fbricas que adotam o JIT a utilizao de dispositivos prova de falhas, os poka yoke, como so chamados em japons, so encontrados nas mais diversas formas e nas vrias etapas do processo produtivo. Geralmente so dispositivos fsicos (de encaixe mecnico por exemplo) que impedem um erro de procedimento.
DESPERDCIO DE ESTOQUES :
Os estoques usualmente ocultam outros tipos de desperdcio mas tambm geram desperdcios de investimento e espao. A sua reduo deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de se manterem estoques. Reduzindo-se todos os outros, reduz-se, por conseqncia, os desperdcios de estoque. Isso pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas, reduzindo os lead times de produo, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuaes de demanda, tornando as mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos.
VERSO TEXTUAL OS DESPERDCIOS PODEM SEM CATEGORIZADO EM:
desperdcio de superproduo: A filosofia do JIT considera um desperdcio produzir antecipadamente demanda, para requisies futuras. A produo antecipada, isto , maior do que a necessria no momento, provm, em geral, de problemas e restries do processo produtivo. Desse modo, a filosofia JIT sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para isso, que se
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reduzam os tempos de set-up (preparao do equipamento para mudana de atividade), que se sincronize a produo com a demanda, que se compacte o layout da fbrica e assim por diante; desperdcio do tempo espera: Refere-se ao material e produtos intermedirios que espera para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A filosofia JIT coloca a nfase no fluxo de materiais (assim como a OPT) e no nas taxas de utilizao dos equipamentos (eficincia da mquina) , os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contribuem para a eliminao desse tipo de desperdcio; desperdcio de transporte: Transportar e movimentar material no agrega valor ao produto produzido e necessria devido a restries do processo e das instalaes, que podem impor distncias desnecessrias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. Vistas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser reduzidas ao mximo com um arranjo fsico adequado; desperdcio de processamento: O processo produtivo pode estar causando desperdcios que podem ser eliminados.. Nesse sentido, torna-se importante a aplicao das metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem na simplificao ou reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir determinado produto. Deve-se procurar elementos que adicionem custo e no valor ao produto para elimin-los. desperdcio de movimento: Este tipo de desperdcio um dos pontos essencial da gesto da produo em qualquer abordagem, pois esto presentes nas mais variadas operaes de um organizao. A filosofia JIT comea com a adoo de tcnicas de estudo de mtodos e do trabalho, visando alcanar economia e consistncia nos movimentos. A economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. A consistncia contribui para o aumento da qualidade. A importncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos justificada, pois o JIT um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em solues relativamente simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao. Ainda que se decida pela automao, devem-se aprimorar os movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar; caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio; desperdcio de produzir produtos defeituosos: A produo de baixa qualidade, permitindo o erro e por conseqncia produtos defeituosos (s verificado em uma inspeo final) significa desperdiar recursos, isto , materiais, disponibilidade de mo-deobra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem destes, inspeo de produtos, entre outros. O JIT prope desenvolver e repensar o processo produtivo
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constantemente para prevenir a ocorrncia de defeitos, para que se possam eliminar as inspees. Uma das tcnicas para evitar erro utilizada por fbricas que adotam o JIT a utilizao de dispositivos prova de falhas, os poka yoke, como so chamados em japons, so encontrados nas mais diversas formas e nas vrias etapas do processo produtivo. Geralmente so dispositivos fsicos (de encaixe mecnico por exemplo) que impedem um erro de procedimento. desperdcio de estoques : Os estoques usualmente ocultam outros tipos de desperdcio mas tambm geram desperdcios de investimento e espao. A sua reduo deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de se manterem estoques. Reduzindo-se todos os outros, reduz-se, por conseqncia, os desperdcios de estoque. Isso pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas, reduzindo os lead times de produo, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuaes de demanda, tornando as mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos.
1.4 METAS CONCEITUAIS DO JIT PARA A MELHORIA CONTNUA

A busca constante pela filosofia JIT da eliminao de desperdcios est baseada em uma sria de metas conceituais dinmicas. Mesmo sendo muitas vezes inatingveis na prtica tais metas estabelecem uma direo para as operaes como um todo, a excelncia como essncia. Assim a adoo do JIT comea ao difundir-se as seguintes metas da organizao: estoques zero; tempo de preparao (setup) zero; movimentao zero; quebras zero zero defeito; lead time zero; lote unitrio (uma pea). Como podemos perceber, na prtica impossvel obtermos todas as metas simultaneamente ( impossvel termo lotes unitrios com preparao zero, por exemplo). Mas conceitualmente frente cada situao real deve ser buscada todas as metas, garantindo o processo de esforo para melhoria contnua e no-aceitao da situao atual. Neste ponto que podemos refletir sobre uma maior facilidade de empresas com cultura oriental de desenvolver o JIT.
1.5 SISTEMA KANBAN: PUXANDO O FLUXO DE MATERIAIS

Como comentado o elemento chave no sistema JIT funcionar como um sistema "puxado" o uso de cartes de informao, com apelo visual, nas reas de produo. Kanban significa carto em japons.
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Estes cartes agem como disparadores (programadores) da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. Como se trata de um sistema com apelo visual, usa-se cores diferentes para estes diferentes tipos de cartes ( que j seria um exemplo de um dispositivo poke yoke). Existe mais de um "sistema de cartes", no entanto o kanban mais usual utiliza dois cartes, conforme o proposio inicial da Toyota. Nesse sistema utiliza-se dois cartes: um kanban de produo, e um segundo, o kanban de transporte. O kanban de produo dispara a produo de um lote (geralmente, pequeno e prximo unidade) de peas de determinado tipo, em um centro de produo da fbrica. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero (cdigo) da pea, descrio dela, tamanho do lote a ser produzido e colocado em continer padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem. A Figura 4.15 mostra um exemplo de kanban de produo. Nenhuma operao de produo de lotes executada, sem que haja um kanban de produo autorizando.
Figura 4.15 Kanban de produo.
O kanban de transporte "autoriza" (libera) a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que determinado componente fabrica para o centro de produo que usar este material. Ele indica que um lote est pronto para ser enviado para o prximo estgio. Esse carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero/codigo da pea, descrio dela, tamanho do lote de movimentao (igual ao lote do kanban de produo), centro de produo de origem e centro de produo de destino. A Figura 4.16 mostra um exemplo de kanban de transporte. Nenhuma atividade de movimentao executada sem que haja um kanban de produo autorizando.
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Figura 4.16 Kanban de transporte
EXEMPLO
Clique aqui (Visite a aula online para realizar download deste arquivo.) para conferir o funcionamento do Sistema Kanban. Com a diversidade de produtos os centros de produo podem processar peas para mais do que apenas um centro subsequente. Para isso haver em seu posto de armazenagem contineres diferentes tipos de peas e componentes. Vrios kanbans de transporte podem ser trazidos e levando diversos tipos de peas no mesmo momento. Assim vrios kanbans de produo sero colocados no painel de produo do centro, indicando que vrios lotes de diferentes peas devero ser executados (como no exemplo, peas A, B,C, D e E). O operador dar prioridade ao material que tiver relativamente o maior nmero de kanbans no painel, pois isso indica que existe menos estoque entre seu centro de produo e o seguinte. O nmero de cartes kanban entre dois centros de produo determina o estoque de material entre esses dois centros, pois a cada um corresponde um continer padronizado de peas. Uma maneira de estabelecer um limite de estoque definir que o nmero de cartes kanban de transporte igual ao nmero de cartes kanban de produo, distribuindo o estoque entre os postos de armazenagem dos dois centros. Se for desejada uma reduo gradual do estoque, pode-se simplesmente retirar -se cartes kanban do sistema. Sem kanban de produo, o centro de trabalho no acionado; sem kanban de transporte, o material no movimentado. Gesto de estoque ento definida pelo numero de total de Kanbans. Este numero pode ser dimensionado pela seguinte frmula:
Onde temos: X = nmero total de kanbans; D = demanda do centro consumidor por unidade de tempo; Te = tempo de espera do lote no centro produtor; Tp = tempo de processamento do lote no centro produtor; C = tamanho do lote ou capacidade do continer (peas por kanban); F = fator de segurana. Dentro da filosofia JIT, deveramos buscar F=0 atingindo o nmero mnimo de cartes kanban.
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Isto depende de desevolvermos o processo at que todas as incertezas do processo sejam eliminadas, o que signficaria estoques de segurana igual a zero. Dentro da perspectiva ativa do JIT podemos retirar cartes do sistema, vulnerabilizando o processo, torando problemas ("rochas") mais visveis e pasveis de ao. Para finalizarmos o tema vale a pena a lembrana de que o tema no se completa com esta aula, alm do aprofundamento nas outras questes bsicas do JIT ( clculo de estoques, lotes, erros, mo de obra, organizao), questes tticas e estratgicas podem ser estudadas, como o desenvolvimento de uma cadeia de suprimento com JIT, ou como projetar o sistema de produo (definio do leiaute) para que ele esteja mais adequado ao sistema. Todos estes temas so comentados pela bibliografia sugerida da disciplina, mas material mais especifico pode ser encontrado no site do Lean Institute Brasil (http://www.lean.org.br/referencias.aspx [2])
REFERNCIAS
FONTES DAS IMAGENS

1. http://4.bp.blogspot.com/_TLMIiB0oAto/Sd_2IDlG6GI/AAAAAAAAAA k/982dhIRa1R0/s1600/STP.jpg 2. http://www.lean.org.br/referencias.aspx
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 05: CASOS DE ESTUDOS, QUESTES E EXERCCIOS DA AULA 4
(Responda as questes conforme o ltimo nmero de sua matrcula na UFC-Virtual) Questes para Discusso e Exerccios 1. Qual o processo envolvido no planejamento e controle MRP? 2. Quais so os principais elementos de um sistema MRP? 3. Quais os principais aspectos da filosofia JIT? 4 Uma empresa de espelhos tem em seu portflio dois tipos produto. O espelho PREMIUM contm uma moldura dourada, enquanto o espelho BASIC tem uma moldura preta lisa. Ambos os espelhos so do mesmo tamanho. Alm da moldura, so tambm necessrios uma pea de espelho-padro e uma base. Estes dois ltimos itens so os mesmos para os dois produtos.
O lead time de fabricao dos dois produtos de duas semanas, enquanto os lead times para o material da moldura de uma semana, para o corte do espelho (em uma pea de espelho padro) so de trs semanas e para o corte das bases so de duas semanas. Cada espelho requer dois metros e meio do material da moldura. No h pedidos at a semana 10 para nenhum dos produtos, quando sero ento necessrias 200 unidades de cada tipo. Na semana 11, mais 100 unidades do espelho BASIC sero necessrias e, na semana 12, 300 unidades do espelho PREMIUM. O prximo pedido ser na semana 14, de 200 unidades de cada tipo. Atualmente, no h estoque de nenhum dos materiais. Utilizando os procedimentos do MRP, monte um registro de MRP e gere uma programao para atender demanda
5. Uma manufatura produz um produto A que formado por uma unidade de B e meia unidade de C. Cada unidade de B formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer meia unidade de G e trs unidades de H. Os lead times de fabricao dos componentes so os seguintes: A 2 semanas E 3 semanas B 1 semana F 1 semana C 2 semanas G 2 semanas D 2 semanas H 1 semana
H 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. So necessrias 100 unidades de A para a entrega em sete semanas. (a) Elabore um plano de necessidades brutas para o fabricante do produto.
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(b) Elabore um plano de necessidades lquidas para o fabricante do produto.
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
AULA 05: GESTO DE ESTOQUE
TPICO 01: INTRODUO A GESTO DE ESTOQUE
1.1 O QUE ESTOQUE?

Dentro da perspectiva da produo estoque definido como: A acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Genericamente pode-se definir qualquer recurso armazenado como estoque. Cada atividade tem recursos de operao diferentes assim estoques diferentes. Podemos assim pensar em estoques de materiais, estoques de informaes e mesmo algumas atividades de servios podem considerar estoques de consumidores (filas). No entanto, o foco desta aula ser a gesto de materiais de produo, pois todas as operaes mantm algum tipo de estoque fsico de material.
POR QUE EXISTE ESTOQUE.
Conforme j comentou-se ao justificar o planejamento de operaes, praticamente impossvel uma sincronia possvel entre demanda e produo. Sempre existir uma diferena de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento (produo) e demanda. Os processos de otimizao econmica que justificam a produo industrial criam um assincronia de lugar e quantidades dos bens gerados com a demanda. Estoques servem para regular o fluxo destes bens e materiais para a demanda.
OBSERVAO
Se o fornecedor de qualquer item ocorresse examente quando fosse demandado, o item nunca necessetaria ser estocado. Uma analogia comum a do tanque de gua, mostrado na Figura 5.1. Se, no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se se pretende que o consumidor seja atendido sem interrupo. (Mais genericamente, usamos os smbolos dos grficos de processo, que tambm mostrado na Figura 5.2.) Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. O ponto bvio a ressaltar que, se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque. Esse ponto importante a base da abordagem "just in time" para estoque.
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Figura 5.1: Caixa d'gua: estoque como diferena entre entradas e sadas. Sobre a perspectivas de processos, usando uma de suas simbologias grficas (onde estoque um tringulo e cada processo um crculo) teramos a seguinte representao.
Figura 5.2: Estoque representado em um processo.

EXEMPLO
Um exemplo simples seria uma "bodega" na regio rural. Suas prateleiras e depsitos so um estoque entre o processo de compra de produtos dos produtores e o processo de venda aos consumidores. A produo de produtos agrcolas se d em safras, no entanto a demanda por alimentos se d constantemente durante o ano. Isto significa que o estoque serve como armazenamento intermedirio entre: Oferta e demanda; (genericamente) Demandas dos clientes e produtos acabados; Disponibilidade de componentes e produtos acabados; Exigncias de uma operao de manufatura e a taxa de produo da operao anterior; Fornecedores de materiais bsicos e peas e materiais necessrios ao incio da produo;
Sob a perspectiva da empresa podemos identificar na figura 5.3 algumas razes porque surgem os estoques:
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Figura 5.3: Razes do surgimento de estoque nas organizaes. (CORREA;CORREA, 2006 p519) Estes quatro grupos de situaes (Dificuldades de Coordenao, Incerteza de Previso, Preenchimento de Canal de Distribuio, Especulao) so maneiras mais detalhadas de vermos porque a demanda e o fornecimento quase sempre no esto sincronizados. Todas podem ser vistas como oportunidades de agregao de valor ou de gerao de custo.
1.2 EXEMPLOS DE ESTOQUE EM DIFERENTES OPERAES

O Quadro 5.1 apresenta exemplos de estoques em diferentes operaes:
OPERAO
Loja de Varejo Atacadistas Fbrica de Geladeira Restaurante Empresa de Limpeza
EXEMPLOS DE ESTOQUES
Produtos diversos a serem vendidas (nos depsitos e nas prateleiras), materiais de embalagem. Produtos em lotes a serem distribudos Placas de metal, partes a serem trabalhadas, parte a serem montadas, produto final. Alimentos a serem processados em um perodo; temperos, leo; resduos, material de limpeza. vassouras, sabes, desinfetantes
Quadro 5.1 Exemplos de estoques conforme operaes Duas questes podem emergir de uma anlise a tal lista:
VERSO TEXTUAL DO FLASH
Questo 01: a primeira que elas parecem simplificadas, ou seja, faltam itens auxiliares para o processo de transformao. Todas essas operaes tm atividade de escritrio, que envolve materiais de escritrio, assim como algumas, caso no terceirizem seus processos auxiliares, devem se preocupar em gerenciar, por exemplo, materiais de limpeza;
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Questo 02: a segunda se relaciona com o perodo de tempo, freqncia, dos estoques. No exemplo de um restaurante fica claro que diferentes produtos tem diferente tempos de permanncia em estoque. Existem produtos mais perecveis que outros que tero de ter um estoque baseado num tempo mais curto.
1.3 VALOR DE ESTOQUES

Outra questo a ser analisada no Quadro 5.1 a diferena de valor entre produtos em estoque. Em algumas operaes, o valor dos estoques relativamente pequeno comparado com os custos totais da operao. Em outras, ele ser muito mais alto, especialmente onde armazenagem o principal propsito da operao. Atacadistas e Varejistas tem como sua agregao principal de valor o servio de regulagem de demanda, isto terem estoques, assim estoque faz parte de sua funo essencial e sero seus custos principais. Nesse caso, o valor dos bens mantidos no armazm provavelmente muito alto comparado com seus gastos do dia-a-dia em coisas como custos de mode-obra, de locao e operacionais. Algumas vezes, o valor dos estoques pode ser to alto que no nem mesmo includo nos demonstrativos financeiros gerais da organizao; isso seria verdade, por exemplo, em refinarias de metais preciosos (A razo estoque/vendas um bom indicador do valor dos estoques em diferentes negcios).
1.4 TIPOLOGIAS PARA O ESTOQUE

H diversas formas diferentes de classificar estoques. Podemos dividir em pelo menos dois grandes grupos, tipologia quanto a funo e tipologia quanto a posio (ou produto).
TIPOS DE ESTOQUE QUANTO A FUNO:
A. ESTOQUE DE PROTEO, ISOLADOR, DE SEGURANA OU DE FLUTUAO. B. ESTOQUE DE CICLO OU DE TAMANHO DO LOTE C. ESTOQUE DE ANTECIPAOS D. ESTOQUES NO CANAL DE DISTRIBUIO OU DE TRANSPORTE
A. Estoque de proteo, isolador, de segurana ou de flutuao.: Este estoque tem a funo de compensar as incertezas, flutuaes, inerentes a fornecimento e demanda. B. Estoque de ciclo ou de tamanho do lote: O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. C. Estoque de antecipao: O estoque de antecipao criado para antecipao de demanda futura altamente previsvel. Est relacionado a sazonalidade da produo (safras agrcolas) ou da demanda (chocolate na pscoa, Natal) D. Estoques no canal de distribuio ou de transporte:
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Estoques no canal de distribuio existem porque material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Todo o material em trnsito estoque no canal, seja ele em um caminho, navio (contineres), trem ou em tubulaes. E. Estoque "hedge" ou de proteo de flutuao de preos: Existe estoques puramente especulativos. Commodities como cereais e minerais so comercializados num mercado mundial (na Bolsa de Futuros) so comprados e vendidos conforme seu valor no momento e a possibilidade de ganho e perdas (flutuao de preo)
1.5 POSIO DO ESTOQUE E SUA TIPOLOGIA

No somente h diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda, mas tambm pode haver pontos nos quais esse desequilbrio existe entre diferentes estgios na produo. Usualmente h diferentes nveis de complexidade de relacionamentos de estoque dentro de uma operao ou de uma rede de operaes. Quanto a sua posio no processo podemos classificar os estoques como: - Estoque de matria-prima e componentes para processamento - Estoque de material em processo (Work in Process WIP) - Estoque de produtos acabados; - Estoque de materiais para manuteno, reparo e operao (MRO)
Graficamente podemos ver como pode funcionar diferentes tipos de estoque, quanto sua funo, dentro de fluxos, desde o mais simples aos mais complexos. Talvez o nvel mais simples seja o sistema de estoque de estgio simples, como na loja de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar (seriam apenas estoque de produtos acabados).
Figura 5.4 Processos e Estoque em uma loja de varejo
A operao de distribuio de remdios (uma rede de farmcias) ter um depsito central e vrios pontos de distribuio locais, que tambm contm estoques, sempre com produtos acabados.
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Figura 5.5 Processos e Estoque em uma distribuidora (de remdios por exemplo
Aumentando a complexidade dos processos de suprimentos podemos ver uma empresa de manufaturas ou montagem de itens padronizados, como uma "fbrica" de geladeiras. Neste tipo de processo podemos ver mais claramente h trs tipos de estoque coforme sua posio: os estoques de componentes e matrias-primas (algumas vezes chamados de estoques de insumos) recebem bens dos fornecedores da operao; as matrias-primas e os componentes percorrem seu caminho ao longo dos vrios estgios do processo de produo, mas passam tempo considervel como material em processo (Work In Process - WIP) antes de finalmente atingirem o estoque de produtos acabados.
Figura 5.5 Processos e Estoque em uma Manufatura ou Montagem (de Geladeiras por exemplo)
1.6 ESTOQUES NA PERSPECTIVA DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Ampliando nosso foco ("zoom out") podemos ver os estoques em toda uma cadeia de suprimento, desde os fornecedores de matria prima (ao para linha de eletrodomsticos por exemplo, ou soja para a indstria alimentcia). Esta a percepo de um sistema de estoque multi-escalonado. Na figura 5.6) h cinco conjuntos interconectados de sistemas de estoque. Partindo da empresa focal no centro da figura, vemos os estoques do fornecedor da segunda camada (produtores de matria prima) alimentaro os estoques dos fornecedores da primeira camada (produtores de peas), que vo, por seu turno, fornecer para a operao principal (empresa "focal"). Os produtos so enviados para atacadistas, distribudos para armazns locais, varejistas onde so vendidos a o consumidor final.
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Figura 5.6 Processos e Estoque em uma perspectiva ampla (focada numa empresa de Montagem de produtos)
1.7 DECISES NA GESTO DE ESTOQUE

Na gesto de estoque esto envolvidos em trs principais tipos de decises:
Seta 01 Quanto pedir: Muitas vezes chamada de deciso de volume (quantidade) de ressuprimento. Cada pedido de reabastecimento deve ter um tamanho (quantidade) especfico. Seta 02 Quando pedir: O que se costuma chamar de deciso de momento define "em que momento" (tempo), ou em que nvel de estoque (quantidade), o pedido de reabastecimento deveria ser colocado. Lembrando que devemos ter a informao de demanda (quantidade por tempo), assim qualquer das variveis pode ser usada. Seta 03 Como controlar o sistema: Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?
As figuras 5.7. ilustra frente a um grfico do nvel de estoque (quantidade de produtos no estoque) frente ao tempo (demanda) as duas questes iniciais.
Figura 5.7 Modelo genrico da curva de nvel de estoque (CORREA,CORREA, 2006. p.524) A figura 5.8, sobre o modelo de "ponto de reposio" deixa claro que a deciso de quando pedir, o ponto de ressuprimento pode ter como base tanto a informao de tempo como de quantidade. E, mesmo sabendo que a taxa de demanda flutua (podemos ter dados estatsticos sobre esta flutuao) como mostram as figuras 5.7 e 5.8, para tomarmos decises assume-se um modelo em que ela seja linear (figura 5.9) para os clculos de tomada de deciso que veremos nos prximos tpicos.
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OLHANDO DE PERTO FIGURAS 5.8 E 5.9
Figura 5.8 Modelo do ponto de reposio (CORREA,CORREA, 2006. p.525)
Figura 5.9 Modelagem simplificada da demanda para determinao de parmetros (CORREA,CORREA, 2006. p.525)
REFERNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 12) CORREA;CORREA. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo: Atlas. 2006 (cap.17) ARNOLD. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas. 1999. (Cap.9)
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: DECISO SOBRE QUANTO PEDIR: LOTES ECONMICO DE COMPRA (LEC)
No gerenciamento desse estoque, implicitamente tomamos decises de quantidade a pedir, isto , quanto comprar em cada momento. Esta uma deciso que se toma frente s escolhas concorrentes (trade off) que podem ser simplificadas como uma otimizao entre dois grupos de custos: Os custos do processo de compra Os custos associados com a manuteno dos estoques. Ao avanarmos nos estudos sobre gesto de estoque podemos especificar mais ainda os custos envolvidos.
2.1 CUSTOS DE ESTOQUE

Na tomada de deciso de quanto comprar, devemos considerar dois grupos de custos associados com estoques em dois grupos.
Custos Fixos de Pedido Cf ou Cp:: So custos relacionados colocao de cada pedido, so custos que usualmente decrescem medida que o tamanho do pedido (Q, tambm chamado de Lote, L) aumentado. Simplificando, seriam os "custos de pedir". Custos de estoque (unitrio anual) Ce:: As outras categorias de custos usualmente crescem medida que o tamanho do pedido (Q ou L) aumentado. Estes seriam os "custos de estocar" ou de "manuteno de estoque" e podem ser calculado diretamente proporcional a cada unidade pedida, podendo ser padronizado no perodo de um ano.
Custos de colocao do pedido . Cada vez que um pedido colocado para reabastecer estoque, so necessrias algumas aes que representam custos para a empresa: tarefas de escritrio de preparo do pedido; a documentao; negociao sobre a entrega alm dos custos de manter informao sobre o pedido. Custos no ter descontos de preos . Em alguns casos os fornecedores oferecem descontos sobre o preo normal de compra para grandes quantidades; em casos especficos eles podem impor custos extras para pedidos pequenos, fora do padro. Custos de falta de estoque . Se errarmos a deciso de quantidade de pedido e ficarmos sem estoque, haver custos incorridos por ns, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, podero trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, ineficincias e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos. Custos de capital de giro . Logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os fornecedores vo demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para nossos prprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, haver provavelmente um lapso de tempo
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entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para manter os estoques. Isso chamado capital de giro, que precisamos para fazer "girar" o estoque. Os custos associados a ele so os juros, que pagamos ao banco por emprstimos, ou os custos de oportunidade, de no investirmos em outros lugares. Custos de armazenagem . Esses so os custos associados armazenagem fsica dos bens. Locao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caros, especialmente quando so requeridas condies especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurana. Custos de obsolescncia . Se escolhemos uma poltica de pedidos que envolve pedidos de quantidades muito grandes, que significar que os itens estocados permanecero longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudana na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo). Custos de ineficincia de produo . De acordo com as filosofias do just in time, altos nveis de estoque impedem-nos de ver a completa extenso de problemas dentro da produo.
A figura 5.10 apresenta a relao entre os dois tipos de custos, sendo que o objetivo da gesto de estoque ser atingir um custo total mnimo, na quantidade Q.
Figura 5.10 Custos totais de estoque como soma dos dois custos
2.2 "PERFIS" DE NVEL DE ESTOQUE

Um perfil de estoque uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo. As figuras genricas apresentadas no final do tpico anterior so perfis de estoque A Figura 5.11 mostra um perfil de estoque tambm simplificado, mas nele identificaremos alguns parmetros importantes para trabalharmos com estoque. Sempre que um pedido colocado, Q itens so pedidos (ou um lote L conforme preferem alguns autores). Quando chegamos ao estoque zero Q=0 temos um pedido de ressuprimento que teoricamente chegaria instantaneamente, gerando um grfico em forma de "dentes de serra". A demanda do item fixa (linear), tambm teoricamente usando o modelo da figura 5.9 (tpico anterior), perfeitamente previsvel taxa de D unidades por um perodo de tempo fixo.
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Quando a demanda acabou com o estoque de itens, outro pedido de Q itens (um lote L) chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstncias:
Figura 5.11. Perfil de estoque conforme modelo "dente de serra" Desta representao podemos tirar que: O estoque mdio = Q/2 O intervalo de tempo entre entregas = Q/D A frequncia de entregas = recproca ao intervalo de tempo = D/Q
2.3 FRMULA DO LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC)

A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, o Q, quando o estoque precisa de reabastecimento, chamada abordagem do Lote Econmico de Compra (LEC). Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque. Ou seja, entre ou dois grupos de custos de estoque, um que sobe conforme a quantidade (ou lote) outros que descem. Podemos usar definir esses a partir de dados fornecidos ou calculados e deles calcular a quantidade (Q) tima de ressuprimento (vide figura 5.11), que ser o Lote Econmico de Compra (LEC). Para isto precisamos do custo total de manuteno de uma unidade em estoque por um perodo de tempo (por exemplo, por ano, CA) e os custos totais de colocao de um pedido (Cp) ou custos de fixos de pedido (Cf) Podemos agora calcular os custos totais de manuteno e os custos de pedido para qualquer plano de pedido particular, como segue.
PARADA OBRIGATRIA
Custos de armazenagem = CA =Custo de manuteno por unidade x estoque mdio = Ce x Q/2 Custos de pedido = Custo de pedido x nmero de pedidos por perodo = Cf x DA/Q Assim, Custo total, Ct Ct = (Ce X Q/2) + (Cp x DA/Q)
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Sendo DA= demanda anual O LEC ser a situao onde Ct mnimo. Podemos ach-lo calculando atravs de tentativas, a partir de dados sobre diferentes possibilidades de Lotes. Na tabela 5.1 podemos ver um exemplo da busca do LEC frente a dados necessrios. Tabela. 5.1 Exemplo hipottico de um clculo de LEC
Aps o clculo do custo total frente as possibilidade de lotes de entrega (mltiplos de 40), chegaramos, frente aos dados de Demanda e Custo de pedido e Manuteno ao LEC de 160 peas
2.3.1 COMO ACHAR O LEC MATEMATICAMENTE

Um mtodo mais elegante de encontrar LEC derivar sua expresso geral. Isso pode ser feito usando clculo diferencial simples, como segue.
PARADA OBRIGATRIA
De antes: Custo total = Custo de manuteno + custo de pedido

Ct = (Ce x Q/2) + (Cf x DA/Q)
A taxa de mudana dos custos totais dada pela primeira derivada de Ct com relao a Q:
dCt/dQ = (Ce/2) (Cf x DA/Q2)
O ponto de custo mais baixo ocorrer quando dCt/dQ=0, isto :

0 = (Ce/2) (Cf x DA)/(Q2)
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onde Qo = lote econmico de compra. Rearranjando essa expresso, vem:
Qo= LEC =
Por esta frmula teramos no caso anterior LEC = 154,9 (em lote de 40 usaramos certamente o de 160. Podemos ainda determinar a freuncia de pedidos = D/LEC por perodo
2.4 CRTICA DA ABORDAGEM DO LEC

A abordagem LEC costuma ser criticada. Essas crticas podem ser separadas em trs grandes grupos que focam: Nos pressupostos includos nos modelos; Nos custos reais de estoque em operaes; No uso dos modelos como instrumentos prescritivos. Crticas aos pressupostos dos modelos O modelo LEC assume que: H estabilidade de demanda, Existe um custo de pedido fixo e identificvel, Existe um custo de manuteno de estoque, que pode ser expresso por uma funo linear, Podemos identificar os custos de falta Embora nenhum desses pressupostos seja real, a maioria deles pode aproximar-se da realidade. Soma-se a isto a forma da curva de custo total tem o ponto mnimo timo numa regio relativamente horizontal, o que significa que pequenos erros no vo afetar significativamente o custo total de uma quantidade de pedidos perto da tima. Mas certamente muitas vezes tais pressupostos limitam o modelo.
Aba 01: Inicialmente, o pressuposto de demanda constante (ou mesmo demanda que esteja conforme algumas distribuies de probabilidade conhecidas) no verdade para uma grande gama de problemas de estoque em operaes. Mercados incertos como, por exemplo, o de livros, CDs ou DVDs h flutuaes na demanda, relacionadas ao gosto e aceitao do produto, que comprometem o modelo. Aba 02: O pressuposto feito sobre a natureza dos custos relacionados a pedidos tambm tem suas limitaes, nem sempre ele constante.
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Por exemplo, colocar um pedido com um fornecedor parceiros como parte de um pedido regular e multi-item pode ser relativamente barato, enquanto pedir uma entrega especial, de um fornecedor no usual, de um item poder ser muito mais caro. Aba 03: Por outro lado nas consideraes sobre os custos de manuteno de estoque, nem sempre os custos so diretamente proporcionais a quantidade (unidades de produto, SKU). Muitas vezes os custos marginais de aumentar os nveis de manuteno de estoque podem ser meramente o custo do capital de giro envolvido. Ainda, se considerarmos os custos de armazenagem podemos estar passando de um limite pode necessitar de novas instalaes (construo ou aluguel), o que vai quebrar a linearidade.
Estas questes ficam de alerta para que ao usar uma abordagem do tipo LEC checarmos se se aplicam os pressupostos de custos da abordagem. Talvez, a mais fundamental crtica da abordagem LEC venha da filosofia Just in Time (JIT). O LEC busca determinar custos representativos de pedidos e de manuteno de estoque e, ento, otimizar decises baseado nestas informaes. Assim os custos so tomados como dados, sendo o LEC essencialmente uma abordagem reativa, descritiva. Ela no deveria ser usada prescritivamente.
REFLEXO
Seguindo uma filosofia mais pro ativa, em vez de fazermos a pergunta usual do LEC "Qual a quantidade de pedido tima?", deveramos perguntar "Como posso mudar a operao de modo a reduzir o nvel total de estoques que necessrio manter?"
REFERNCIAS
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 12) CORREA;CORREA. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo; Atlas. 2006. Cap 17.
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: DECISO SOBRE QUANDO COLOCAR UM PEDIDO
3.1 ABORDAGEM DE REVISES CONTNUAS

A abordagem mais usual de definio de quando colocar um pedido aquela na qual os gestores precisam continuamente acompanhar os nveis de estoque de cada item e ento colocar um pedido quando o nvel de estoque atinge o nvel de ressuprimento, ela chamada de abordagem de reviso contnua. A virtude dessa abordagem que, apesar de o ritmo de pedidos poder ser irregular (dependendo da variao na taxa de demanda), o tamanho do pedido (Q)ou lote (L) constante e pode ser estabelecido na determinao do lote econmico de compra. Nos modelos at aqui assumimos que os pedidos chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido seria colocado logo que o nvel de estoque atingisse zero. Magicamente seramos reabastecidos em um tempo 0. Na vida real no podemos assumir esta ponto de estoque como ponto para colocarmos um pedido. Duas questes chaves devem ser consideradas:
- a demanda no constante, no mximo seguimos alguma informao (previso) que nos fornecem probabilidade da demanda em curto prazo; - e um ressuprimento demanda tempo (este tempo poder ser chamada de lead time - como analogia a um processo de produo -, tempo de ressuprimento, ou tempo de fornecimento), tanto para o transporte quanto para a preparao e emisso do pedido antes disto.
A demanda no constante nos leva a definirmos um estoque de segurana (ES) ou estoque mnimo (EM) que est relacionado com a probabilidade da variao da demanda e o nvel de servio esperado (aceitabilidade que falte estoque frente a dados sobre a possibilidade de falta). A figura 5.12 mostra a representao deste estoque mnimo de segurana, caso considerssemos ressuprimento instantneo de uma demanda constante, ilustrado com um estoque de mnimo de 20 unidades.
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Figura 5.12. Estoque Mnimo ou Estoque de Segurana Partindo desta informao passamos a definir resposta de quando colocar o pedido considerando que reabastecimento no chega instantaneamente, mas h um "lapso' entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque, podemos calcular o momento de pedido de reabastecimento como mostrado na Figura 5.13.
Figura 5.13. Definio do Ponto de Pedido (PP) dado o tempo de ressuprinemto (TR) O "lapso" ou tempo de ressuprimento (TR) (tambm chamado lead time) para um pedido chegar, nesse caso, de duas "unidades de tempo"; assim, o ponto de ressuprimento o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nvel que o estoque ter atingido quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado. Nesse caso, isso ocorre no nvel de ressuprimento identificado no eixo vertical da quantidade de itens. Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento colocado, mais alto ser o nvel esperado de estoque de segurana(s) quando o pedido de reabastecimento chega. Todavia, devido variabilidade tanto do tempo de ressuprimento de pedido (TR) como da taxa de demanda (D), algumas vezes haver um estoque de segurana mais alto que a mdia e algumas vezes haver um mais baixo.
3.2 ESTOQUE DE SEGURANA OU ESTOQUE MNIMO PARA UM NVEL DE

SERVIO DEFINIDO
A principal considerao no estabelecimento de estoque de segurana no tanto o nvel mdio de estoque quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque no vai faltar antes de chegar o pedido de reabastecimento.
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A "estatstica-chave" no clculo de quanto estoque mnimo de segurana permitir a distribuio de probabilidade que mostra o uso no lead time. A distribuio do uso no lead time uma combinao de distribuies que descreve a variao do lead time e a taxa de demanda durante o lead time. Se o estoque de segurana estabelecido abaixo do menor limite dessa distribuio, haver faltas a cada ciclo de reabastecimento. Usualmente, o estoque de segurana estabelecido para dar probabilidade predeterminada de que a falta de estoque no ocorrer, ou aceitvel no nvel de servio estabelecido.
3.3 ABORDAGEM DE REVISES PERIDICAS

Uma crtica da abordagem anterior que checar continuamente os nveis de estoque pode consumir tempo, especialmente quando h muitas retiradas de estoque comparadas com o nvel mdio de estoque. Uma abordagem alternativa mais simples, mas que sacrifica o uso de uma quantidade de pedido fixa (e, portanto, possivelmente tima), chamada abordagem de revises peridicas. Em vez de pedir quando um nvel de estoques predeterminado atingido, a abordagem peridica sugere pedir em intervalos de tempo regulares e fixos. Assim, o nvel de estoque de um item poderia ser checado, por exemplo, no final de cada ms (ou semana), e um pedido de reabastecimento, colocado para elevar o nvel de estoque at um nvel predeterminado, sendo assim a quantidade do pedido no constante. O tamanho do lote, ento, calculado para cobrir a demanda entre a colocao do pedido de reabastecimento e a chegada do pedido seguinte de reabastecimento. No momento R1na Figura 5.14, o gerente de estoque examinaria o nvel de estoque e pediria o suficiente para elev-lo at um nvel de estoque mximo E Max , que seria com a quantidade L1
Figura 5.14 Modelo de perfis de nveis de estoque na abordagem da reviso peridica
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Todavia, o pedido de L1 itens no chegar at que um tempo posterior LT tenha passado, durante o qual a demanda continua a consumir os estoques. Novamente, tanto a demanda como o lead time so incertos. Os L1itens vo chegar e elevar o nvel de estoque at algum nvel menor do que Emax(a menos que no tenha havido demanda em LT). A demanda ento continua at R2, quando novamente um pedido L2 colocado, que a diferena entre o estoque atual em R2e Emax. Esse pedido chega aps LT, tempo no qual a demanda consumiu mais os estoques.
3.4 PARMETROS PARA SISTEMAS DE REVISO PERIDICA

Neste sistema temos uma srie de parmetros O intervalo entre colocaes de pedidos, P, usualmente calculado de maneira determinstica, e derivada do LEC. P= LEC/DA Pode parecer paradoxal calcular o intervalo de tempo pressupondo a demanda constante quando a demanda , de fato, incerta. Todavia, incertezas tanto de demanda como de lead time podem ser permitidas pelo estabelecimento do Emax que permita a probabilidade desejada de falta de estoque, com base na prtica durante o perodo " P + LT" . Q = M (Emax + QP) Onde: Q = quantidade da resssuprir Emax = estoque mximo E = estoque presente QP = eventual quantidade pendente (j pedida) Se notarmos que Emax = D x (P + LT) + ES Onde: Emax= nvel mximo de estoques (atingido quando um recebimento feito) D = taxa de demanda P = perodo de reviso LT = tempo de ressuprimento (lead time) ES = estoque de segurana mnimo Ento temos Q = D x (P + LT) + ES (E + QP) Com estes dados podemos executar a gesto de estoque baseada na reviso peridica.
182
REFERNCIAS
ARNOLD. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas. 1999. (Cap.9) CORREA;CORREA. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo: Atlas. 2006 (cap.17) DIAS, Marco Aurlio P. (2006) Administrao de Materiais. Princpios, Conceitos e Gesto. So Paulo: Atlas. (5. Ed.) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 12)
183
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 04: SISTEMAS DE CONTROLE E ANLISE DE ESTOQUE
Nos tpicos anteriores focamos o processo de clculo de quantidades de estoques, geralmente de "um item". Saindo do processo de clculo de quantidade devemos passar a execuo do controle de estoque e depois da anlise da execuo do controle do estoque.
4.1 SISTEMAS DE "DUAS GAVETAS" OU "DUAS CAIXAS"

Controle dos nveis de estoque muito importante em abordagem de reviso contnua para ressuprimentos. A identificao simples e rpida do ponto de ressuprimento pode ser feita atravs de um "poka yoke", o "sistema de duas gavetas" ou caixas. Este sistema baseia-se estocar a quantidade do ponto de ressuprimento mais a quantidade do estoque de segurana em uma segunda gaveta (caixa ou local) diferente de onde se estoca os produtos (que seria na primeira gaveta) Quando a primeira gaveta esvazia, o sinal para pedir a prxima quantidade de ressuprimento. Algumas vezes, o estoque de segurana estocado em uma terceira gaveta (sistema de trs gavetas), de modo que fica claro quando a demanda est excedendo o que era esperado. Esse tipo de sistema no necessariamente opera com vrias gavetas fsicas, por exemplo, uma prtica comum em operaes de varejo estocar a "quantidade da segunda gaveta" de cabea para baixo ou embaixo da quantidade da primeira gaveta. Pedidos so ento feitos quando os itens de cabea para baixo so alcanados. O conceito de "reserva" nos tanques de combustvel de carros uma segunda gaveta virtual. Nas motos, este chega a ser uma posio "fsica" clara.
4.2 PRIORIDADES DE ESTOQUE - O SISTEMA ABC

Lidar com uma grande variedade de itens estocados, fornecidos por muitos fornecedores, e direcionados a diferentes clientes torna a tarefa de gesto de estoque mais complexa do que foi apresentada at aqui.
OBSERVAO
Para controlar tal complexidade, duas aes so necessrias: - discriminar os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importncia; - desenvolver um sistema de informao que possa tratar lidar com particulares circunstanciais de controle de estoque.
184
A importncia de cada item de estoque varia em cada empresa conforme diferentes variveis como por exemplo taxa de uso ou valor econmico. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque fazer uma lista deles, de acordo com suas "movimentaes de valor" (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual): Os itens com "movimentao de valor" particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas "movimentaes de valor" no precisam ser controlados to rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporo do valor total em estoque. Esse fenmeno conhecido como lei de Pareto, ou regra 80/20. Derivado de uma interpretao econmica ampla (porposta por Pareto) a regra prope que cerca de 80% do valor do estoque de uma operao esto vinculados a cerca somente 20% de todos os tipos de itens estocados. Partindo desta premissa e que, frente a complexidade de uma alta diversidade de itens, devemos priorizar nossos recursos gerenciais de que usamos esta regra para classificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque por sua movimentao de valor e priorizar esforos de controle nos itens mais significativos do estoque, cria-se assim grupos diferentes de itens, de "classes" diferentes:
Para identificar estes itens parte-se e um diagrama de Pareto, onde se coloca os itens de maiores valor como barras a esquerda em ordem decrescente. Constri-se um grfico acumulativo como o da figura 5.15
Figura 5.15 Grafico ABC acumulativo
185
Pelo formato desse grfico acumulativo podemos definir, por exemplo, o grau de concentrao do mix de itens/produtos de ume estoque, como podemos ver na figura 5.16
Figura 5.16. Concentrao do valor do estoque em numero de itens Apesar de o uso anual e do valor serem os dois critrios mais comumente usados para determinar um sistema de classificao de estoque, outros critrios pode tambm contribuir para classificar cada item:
Consequncia da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam mais seriamente ou interromperiam outras operaes se faltassem no estoque. Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais ateno se seu fornecimento incerto. Alta obsolescncia ou risco de deteriorao. Os itens que perdem seu valor por obsolescncia ou deteriorao podem merecer ateno e monitorao extra.
Alguns sistemas de classificao de estoque mais complexos podem incluir esses critrios para classificar itens em A, B ou C. Alguns autores propem colocar estas questes como uma varivel , " a criticidade" dos itens. Essa poderia classificar os itens por exemple em 3 nveis (como no quadro 5.17): X Material imprescindvel. Falta acarreta parada da fase operativa. Substituio por equivalente impossvel Material no imprescindvel Falta afeta fase operativa Substituio possvel Material no imprescindvel Falta est ligada aos rgos de apoio e no afeta fase operativa
Quadro 5.17 ndices de Criticidade
Assim pode-se gerar um quadro (como o quadro 5.18)de anlise mais complexo:
186
ndice de Valor
ndice de Criticidade
Resultado: Grau de importncia
A B C A B C A B C
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Quadro 5.18 Grau de Importncia
Por fim , ao definirmos os itens classe ou importncia a devemos estabelecer aes focadas nestes itens, como: Alta frequncia na anlise do comportamento da demanda e do tempo de ressuprimento Clculo rigoroso do estoque de segurana Elevado coeficiente de rotao Intervalo de ressuprimento reduzido Alta frequncia de inventrios peridicos Implementao de compras programadas
4.3 MEDINDO ESTOQUE

Em classificaes ABC usamos o valor monetrio do uso anual de cada item como medida de uso de estoque, seguindo a facilidade do alinhamento de informaes de inventrios contbeis. O valor monetrio tambm pode ser usado para medir o nvel absoluto de estoque em qualquer instante. Isso envolveria considerar a quantidade de cada item em estoque, multiplic-la por seu valor (usualmente, o custo de aquisio do item) e ento somar o valor de todos os itens individuais armazenados. Essa uma medida til do investimento que uma operao faz em estoques, mas no d nenhuma indicao de quo grande esse investimento relativo ao fluxo total da operao. Para fazer isso, precisamos comparar o nmero total de itens em estoque contra sua taxa de uso. H duas formas de fazer isso:
187
Ou, calculando o tempo que o estoque duraria sem reabastecimento, com demanda normal, o que chamamos perodo de cobertura no tempo (do nmero de semanas, em dias, meses, anos etc.) do estoque. Ou calculando a freqncia com que o estoque completamente usado em um perodo. Isso chamado giro de estoque, e o inverso do perodo de cobertura no tempo.
4.4 SISTEMAS DE INFORMAO DE ESTOQUE

A maioria dos estoques com um tamanho significativo gerenciada por sistemas de informao computadorizados, devido ao grande nmero de clculos relativamente rotineiros envolvidos no controle. Otimizao da coleta dessas informaes teve ajuda nos ltimos tempos com o avano de tecnologias como o sistema cdigo de barras com leitoras em qualquer parte da cadeia e a interligao de dados na cadeia at o pontos-devenda com registro das transaes.
AS PRINCIPAIS FUNES DE TAIS SISTEMAS:
ATUALIZAO DE REGISTROS DE ESTOQUE GERAO DE PEDIDOS GERAO DE REGISTROS DE ESTOQUE PREVISO

ATUALIZAO DE REGISTROS DE ESTOQUE
Cada vez que uma transao acontece (como a venda de um item ou o movimento de um item do armazm para um caminho, ou a entrega de um item no armazm), a posio, o status e possivelmente o valor do estoque tero sido mudados. Essa informao precisa de registro, de modo que os gerentes de produo possam determinar o status (posio) do estoque em qualquer momento.
GERAO DE PEDIDOS
As duas principais decises de estoque, quanto pedir e quando pedir, podem ambas ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque. Em sistema de reviso contnua a primeira deciso, estabelecer quanto pedir (Q) pouco se altera com o tempo, ou pelo menos no sistematicamente. O sistema possui informaes que vo na frmula da quantidade econmica de pedido. Recomenda-se que periodicamente deve-se checar os parmetros, para ver se a demanda ou o lead time de pedido, ou qualquer outro, mudou significativamente e recalcular Q de acordo. A deciso de quando pedir faz parte da rotina dos sistemas de computador seja reviso contnua, seja reviso peridica. Os sistemas podem ainda automaticamente gerar documentao, ou mesmo transmitir as informaes de ressuprimentos eletronicamente por meio de um sistema eletrnico de intercmbio de dados (Electronic Data Interchange - EDI).
GERAO DE REGISTROS DE ESTOQUE
188
Tais sistemas geram relatrios regulares de valor de estoque para os diferentes itens armazenados, ajudando a gesto sobre o desempenho do controle de estoque. Adicionalmente a esses relatrios informaes sobre o servio ao consumidor, como o nmero de falta de estoque (stock out), ou o nmero de pedidos incompletos.
PREVISO
Tendo a informao histrica sobre a demanda do estoque, aplicativos de controle podem gerar dados de previso ou fornecer dados em formatos compatveis com aplicativos gerenciais usuais.
REFERNCIAS
ARNOLD. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas. 1999. (Cap.9) CORREA;CORREA. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo: Atlas. 2006 (cap.17) DIAS, Marco Aurlio P. (2006) Administrao de Materiais. Princpios, Conceitos e Gesto. So Paulo: Atlas. (5. Ed.) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao de Produo. So Paulo: Atlas. 2 Edio. 2002 (Capitulo 12)
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 05: EXERCCIOS SOBRE ESTOQUE
Neste tpico apresentamos questes para discusso e atividades de portflio para os alunos.
OPCIONALMENTE OS ALUNOS INDIVIDUALMENTE, PODEM FAZER AS QUESTES "AVANADAS" 5 E 6

1) A Compania Eltrica de Picos usa 3.000 metros de fio todos os meses. O custo de colocao de um pedido de fio foi calculado em R$ 40, e o custo de estocagem de fio 5 centavos por metro por ano. Em que quantidades a empresa deveria pedir fio? Se ela adotar a abordagem LEC (lote econmico de compra) para pedido, qual seria seu custo anual de estoque? 2) O departamento de impresso de uma universidade usa papel taxa de 86 pacotes por dia. Um pacote de papel custa R$ 8, e o custo anual de manuteno de estoque calculado a 10% do custo do papel. Se custa R$ 100 cada vez que um pedido colocado e o departamento trabalha 250 dias por ano, qual o LEC para o papel? Se leva trs dias entre a colocao de um pedido e o recebimento dele, qual o ponto de ressuprimento no qual um pedido deveria ser colocado? 3) Uma empresa que tem usado a frmula LEC para determinar suas quantidades de pedidos descobriu agora que a demanda cresceu 50% desde o ltimo clculo da quantidade de pedido tima. Que ajustes tero de ser feitos em sua quantidade de pedido? Que ajuste mais ter que ser feito em sua quantidade de pedido se seus custos de manuteno de estoque crescerem 50%? 4) Um programa de ps graduao de uma universidade mantm camisas plo em estoque para seus estudantes com o logotipo da universidade na frente. Em mdia, ela vende 200 desses camisa plo por ano. Existe uma taxa fixa de embalagem e correio de R$ 5 cada vez que ela coloca um pedido. O custo da camisa plo R$ 15, e o estoque cobrado pela universidade a 30% por ano. Quantas camisas plo a universidade deveria pedir de cada vez? O novo diretor de programa respondeu a reclamaes dos estudantes no ltimo ano, oferecendo-se para pagar R$ 20 ao fundo de entretenimento dos estudantes cada vez que houver falta de estoque. Como isso, afetaria o lote econmico de compra?
QUESTES AVANADAS
5) Um vendedor de sorvetes solicitado a adquirir os sorvetes que so mantidos em isopores no incio do dia. Ele paga R$ 0,2 por sorvete. Os sorvetes so vendidos a R$ 0,5 cada, mas qualquer sorvete que sobre no final do dia no pode ser retornado e se perde. O vendedor de sorvetes classifica a demanda como baixa, mdia ou alta. Demanda baixa entre 40 e 80 sorvetes, demanda mdia entre 80 e 120 sorvetes e demanda alta entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade de a demanda ser baixa 0,2, a probabilidade de a demanda ser mdia 0,5 e a probabilidade de a demanda ser alta 0,3. Quantos sorvetes aproximadamente voc aconselharia que o
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vendedor de sorvetes comprasse em cada manh? Se a concorrncia forar para baixo o preo que o vendedor cobra, para R$ 0,4, isso afetar a deciso? 6 ) Uma loja de mveis vende mesas que compra de uma fbrica de mveis local. Cada vez que ela coloca um pedido para a fbrica, existe taxa de entrega e custo geral de transao de R$ 60 por pedido. O custo de manuteno de estoque estimado em R$ 10 por mesa por ano. Tanto a demanda como o lead time variam de acordo com a distribuio da Tabela 5.10. Idealize uma poltica de nvel de ressuprimento para a loja de mveis para que ela tenha menos de 5% de probabilidade de ficar sem estoque a cada ciclo de pedidos. Tabela 5.10 Uso no lead time de tabelas. Uso no lead time 600-650 650-700 700-750 750-800 800-850 850-900 Probabilidade 0,2 0,2 0,3 0,2 0,05 0,05
Faam as questes de 1 a 4 em grupos de dois alunos (dupla) e depositem em ambos os portflios (com os nomes dos dois componentes nas duas verses)
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OPERAES E LOGSTICA
AULA 06: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: LOGSTICA INTEGRADA E TRANSPORTE
TPICO 01: LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTO: HISTRICO E CONCEITOS
1.1 HISTRICO DA LOGSTICA

A origem do termo logstica vem do grego logistik, estando associada lgica, sendo a denominao dada na Grcia Antiga parte da aritmtica e da lgebra relativa s quatro operaes fundamentais. Porm, a definio que mais se aproxima do conceito utilizado atualmente nas reas de Administrao e Engenharia de Produo uma derivao desta como termo militar, que aparece na lngua francesa, logistique. Esta define a logstica como a aplicao prtica da arte de mover exrcitos, compreendendo os meios e arranjos que permitem aplicar os planos militares estratgicos e tticos. Assim relaciona-se com o planejamento e realizao de atividades como alocao de tropas, matrias e transporte, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados ao apoio de uma operao militar. Apesar da questo de transporte de materiais e de produtos finais j serem uma questo que as organizaes tratam h sculos, s num passado recente que as organizaes empresariais reconheceram os benefcios e as vantagens da logstica.
VERSO TEXTUAL CRONOLOGIA
Quadro 01: A antes da dcada de 1950, as empresas exerciam as atividades de logstica de maneira funcional no existindo nenhum conceito ou teoria sobre o tema. Analisando o incio do sculo passado, cuja economia era predominantemente agrria, a grande preocupao era com o transporte, para escoamento da produo agrcola. Quadro 02: Na dcada de 1950, a logstica apresentava-se de forma fragmentada e descoordenada, sendo que as atividades de transporte, armazenagem e distribuio pertenciam a diferentes reas como finanas e marketing. Quadro 03: Ao analisar a evoluo da Logstica Empresarial, tem-se que iniciar esse estudo a partir de 1950, ou seja, nos ltimos 60 anos. Apesar de muitos considerarem essa atividade antiga, somente a partir da Segunda Guerra Mundial houve um progresso considervel do conceito moderno do sistema logstico. Quadro 04: Na dcada de 1970, aps a exploso do marketing, o ambiente passou a exigir maior reorganizao das responsabilidades dentro da empresa pois criou-se necessidade de melhoria da distribuio de produtos no mercado, devido ao aumento da competio nos mais variados setores. No setor de produo alimentcia, por exemplo, contatou-se que a capacidade de
192
abastecimento dos mercados no estava adequada capacidade de produo. Quadro 05: Desde ento o conceito de logstica passou a ser intensamente utilizado e despertou interesse nas empresas e instituies em uma profuso de estudos e pesquisas, nesta atividade, como base de sucesso para o mercado dado a sua importncia como fora competitiva para alcanar diferencial estratgico. Quadro 06: Atualmente ela uma das reas mais desafiadoras da administrao, tanto no setor pblico como no privado. Ao mesmo tempo em que um paradoxo, pois ela existe desde a civilizao, mas poucas reas de operaes envolvem a complexidade e/ou abrangncia caractersticas da logstica (BOWERSOX, CLOSS 2004).
1.2 CONCEITOS DE LOGSTICA

Evoluo histrica teve sua contrapartida conceitual, a partir de 1962 foi criada uma organizao profissional de gestores de logstica e professores, denominada Conselho de Administrao Logstica (CLM Council Logistic Management, hoje chamada de CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals, www.cscmp.org [1]). Esta estabeleceu um conceito claro de Logstica (sempre atualizado):
"Logstica parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsvel pelo planejamento, implementao e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e servios) e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes".
(conforme CSCMP)
Autores referenciais de Logstica, Ronald H. Ballou, tambm tem seu conceito
"logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes" .
(BALLOU 2006, p. 27)
Nesta definio fica claro que a logstica deve estar focada no cliente para dispor bens e servios onde, quando e quanto ele quiser. Para outros autores como Bowersox e Closs (2004, p. 76), o valor fundamental da logstica atender s necessidades do cliente numa base de eficincia de custos. O "servio ao cliente" representa o papel da logstica no cumprimento do conceito do marketing visando identificar e priorizar todas
193
as atividades exigidas para satisfazer as exigncias logsticas de clientes, to bem, ou melhor, que os seus competidores. Isto garante que a organizao seja capaz de oferecer os "sete" direitos "certos" de seus clientes: a quantidade certa, do produto certo, no tempo certo , no lugar certo , na condio certa, no preo certo, com a informao certa.
PARADA OBRIGATRIA
Importante! Estes conceitos na so concorrentes, so na realidade muito similares, deles pode se extrair em comum que logstica trata de fluxos de materiais e informaes entre diferentes "entidades". Devemos estar atentos questo que logstica no est resumida a ao de transporte de distribuio. Esta uma abordagem simplista para uma rea extremamente complexa.
1.3 CONCEITO DE GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM)

A evoluo da Logstica faz evoluir as abordagens criando novos conceitos. A Figura 6.1 mostra esta evoluo:
VERSO TEXTUAL
Boto 01: Era do "Campo ao Mercado" Economia agrria inicio do sculo at os anos 40 Boto 02: Era da especializao nfase nos desempenhos funcionais dos anos 40 at inicio dos anos 60 Boto 03: Era da integrao interna Funes Dos anos 60 at inicio dos anos 70 Boto 04: Era do foco do cliente Busca por eficincia Dos anos 70 at meados dos anos 80 Boto 05: Era do supply chain Logstica como diferenciao dos anos 80 at hoje
Figura 6.1: Evoluo do pensamento logstico. Adaptado de Fleury (2000, p. 51)
194
Assim, Supply Chain Management (SCM), Gesto da Cadeia de Suprimentos, um conceito "diferente" de Logstica. Segundo o CSCMP,
"SCM envolve o Planejamento e a Gesto de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logsticas, incluindo a coordenao e a colaborao entre os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes.(...) Em essncia, SCM integra a gesto da demanda e do suprimento dentro e atravs das empresas"
Enquanto a logstica integrada (que veremos noutro Tpico) representa uma integrao interna, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, incluindo uma srie de processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. Essa interligao foi possvel por meio da tecnologia da informao, permitindo aos participantes da cadeia de abastecimento a busca de reduo de estoques, maior qualidade do servio logstico e prazos mais curtos no ciclo de pedidos. Consequentemente proporciona uma melhor gesto da cadeia, cria oportunidades para aumentar a produtividade e como consequncia pode contribuir significativamente na reduo de custos, assim como contribuir na identificao de formas de agregar valor aos produtos. O objetivo principal est na reduo dos estoques, na obteno de compras mais vantajosas, na racionalizao dos transportes e na eliminao de desperdcios (FLEURY, 2000). Uma outra representao da evoluo histrica do conceito pode ser vista na Figura 6.2
Figura 6.2 Integrao das Atividades e evoluo dos Conceitos (BALLOU, 2006 p.30)
Na figura 6.2 vemos o diferencial conceitual e pragmtico no s entre Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica, mas tambm como esta mais ampla que a Distribuio Fsica.
195
REFERNCIAS
BALLOU,
Ronald
H.
(2006)
Gerenciamento
da
Cadeia
de
Suprimentos/ Logstica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, (5. Ed.). BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. COOPER (2007) Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica. Rio de janeiro: Campus BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. (2004) Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (1. Ed.) CHOPRA, S.; MEINDL, P. (2003) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pearson; CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. DIAS, Marco Aurlio P. (2006) Administrao de Materiais. Princpios, Conceitos e Gesto. So Paulo: Atlas. (5. Ed.) FIGUEIREDO, Kleber F.: FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter, (Org.s) (2006) Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao). FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.cscmp.org/
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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 02: LOGSTICA EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE
O CSCMP define dois grupos de atividades relacionados Logstica: Atividades-chave da e atividades de suporte:
Focando nossos estudos nas atividades-chave, podemos pensar o servio ao cliente como uma resultante das outras atividades-chave. Destacam-se ento: um dos componentes de maior impacto nos custos da logstica (e como elemento de maior impacto o trataremos em um tpico a parte) e consequentemente influencia o preo final, a disponibilidade, o tempo de reposio e a condio do produto a ser adquirido pelo consumidor final. Os valores percebidos pelos clientes, sua satisfao e o impacto no resultado do negcio relacionam-se com as decises de transportes atravs de cinco variveis: Velocidade o intervalo de tempo para um dado deslocamento, sabendo-se o meio de transporte em si (o modal), eventuais paradas procedimentos que podem alterar significativamente a velocidade efetiva; Confiana a confiabilidade da programao do tempo de transporte que envolve aspectos como risco de descumprimento de prazos e possibilidade de perda, roubo e comprometimento da condio do produto; Capacidade a condio de transporte do produto em termos de volume, peso e geometria; Disponibilidade refere-se s possibilidades de acessos a diferentes pontos geogrficos; Custo a varivel mais percebida e mensurvel, devido seu "peso" sobre o custo do produtos, em muitos casos, deve ser analisada integrada ao resultado da organizao e a satisfao do cliente. importante para assegurar a disponibilidade de produtos acabados para a venda e o abastecimento. Deve-se analisar com cuidado quanto e onde armazenar, pois um maior volume de estoque pode implicar em tempos menores de atendimento ao cliente, porm um maior custo. A
197
utilizao da tecnologia, por exemplo, softwares de deciso e identificao de reas de estocagem, cdigo de barras e leitoras pticas, tm aumentado significativamente a eficincia, a confiabilidade e a velocidade das operaes de armazenagem de produtos, reduzindo seu custo unitrio, a necessidade de mo de obra e os tempos ociosos. A gesto do estoque deve ser planejada (conforme vimos no tpico 5 desta aula). Se por um lado volumes de estocagem superiores ao demandado representam capital de giro desnecessrio, antecipao de gastos com produtividade e maior custo de estocagem; por outro lado volumes de estocagem inferiores ao "adequado" podem resultar insatisfao dos clientes ou perda do negcio e de receita, alm de custos de operao devido a mudanas de programao de produo. a realizao do registro e documentao das operaes relacionadas com o pedido. Envolve no s a colocao do pedido no sistema mas tambm processos internos e externo relacionados a este como alteraes de especificao de produtos, prazos ou condies de entrega ou pagamento. Envolve diversos aspectos operacionais e estratgicos como a priorizao de clientes especiais, alterando programaes em curso, cancelamento de pedidos durante o processo de produo, avarias de equipamento, falta de insumos por questes de entrega, produo parcial do pedido por solicitao de cliente ou existncia de parte em estoque.
2.1 LOGSTICA, VALOR E COMPETITIVIDADE

importante ressaltar a importncia da logstica caracterizando seus processos, destacando suas principais caractersticas e a utilizao como ferramenta de valor para as empresas. As empresas tendem a obter uma vantagem competitiva perante seus concorrentes por intermdio de processos eficazes logsticos.
A evoluo dos mercados que amadureceram e os consumidores mais conscientes de suas necessidades, mais exigentes e sensveis aos servios oferecidos e no apenas ao preo, que optam por produtos disponveis na prateleira antes de se preocupar com a marca (commodities), a logstica passou a ser enxergada como arma estratgica na criao de valor, por permitir que produtos antes sem diferenciao pudessem destacar-se pelo servio logstico (ARBACHE et al., 2006). O preo baixo ainda um fator de atratividade e a logstica um fator decisivo na sua definio, pois pode apoiar apia a estratgia de menor custo operacional por meio da otimizao integrada de suas atividades. Uma capacitao interna em logstica possibilita a prestao de um servio ao cliente de qualidade superior, o que influencia de forma positiva a gesto do relacionamento com os clientes. Se este perceber tal servio como um valor agregado pela empresa ter interesse em continuar o
198
"relacionamento", o que afetar positivamente tanto as taxas de reteno de clientes quanto rentabilidade no longo prazo, ver figura 6.3.
Figura 6. 3: Estratgia para a rentabilidade a longo prazo pela capacitao em logstica (ARBACHE et al 2006.)
As atividades do processo logstico so capazes de gerar uma diferenciao do produto aos olhos do cliente, conferindo-lhe uma vantagem em valor e em produtividade, ver figura 6.4.
Figura 6.4: Perfis de diferenciao e obteno de vantagem competitiva. (ARBACHE et al, 2006.)
Para conseguir atender as necessidades dos clientes com o melhor custo e disponibilizar o produto na quantidade certa, no tempo certo, no lugar certo, na condio certa, no preo certo, com a informao certa necessrio gerenciar com eficincia e eficcia os processos logsticos. Para atingir tal meta pode-se buscar o que foi conceitualmente definido como "Excelncia Logstica", que, conforme Fleury (2000) possui as seguintes dimenses: Sucesso do cliente Integrao interna Gesto das atividades e trade offs; integrao externa Relacionamento ECR;Cadeia ;SCM Processos baseados do tempo Mensurao abrengente Bechmarking
199
REFERNCIAS
ARBACHE,
Fernando
S.
SANTOS,
Almir
G.
MONTENEGRO,Christophe (2006) Gesto de Distribuio ,Trade Marketing . So Paulo: Ed. FGV
Logstica,
BALLOU, Ronald H. (2006) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logstica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, (5. Ed.). CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FIGUEIREDO, Kleber F.: FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter, (Org.s) (2006) Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

200
OPERAES E LOGSTICA
TPICO 03: LOGSTICA INTEGRADA: INTEGRAO DE ATIVIDADES E INTEGRAO NA REDE
O conceito de logstica integrada est no entendimento que, a logstica deve ser vista como uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de servios prestados. A lgica da logstica integrada a da otimizao do custo total frente a escolhas conflitantes, visando um servio ao cliente definido e esse "servio ao cliente" o ponto de interface da logstica com o marketing (com seus 4 Ps). A figura 6.5 representa esta integrao das atividades da logstica
Figura 6.5: Modelo conceitual de logstica integrada. (FLEURY, 2000)
Ainda com uma abordagem interna de integrao Bowersox e Closs (2004) identificam como logstica integrada a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes fluem pela empresa na forma de atividades de vendas e de pedidos, e so filtrados em planos especficos de compras e de produo. Como se pode verificar na Figura 6.6, no suficiente garantir o desempenho interno de fluxo dos materiais e informaes para ser totalmente competitivo e eficaz, a empresa deve expandir de forma integrada incorporando clientes e fornecedores.
201
Figura 6.6: A integrao logstica. (Bowersox e Closs, 2001)
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados trabalhando de forma coordenada para o atendimento das metas e atingir um nico objetivo comum. Esta abordagem de integrao dever ser expandida pela empresa aos seus clientes e fornecedores, para alcanar as metas de desempenho. Se em um primeiro plano o relacionamento interno fundamental, a integrao com os clientes e fornecedores ser imprescindvel, para que isto ocorra necessria uma estrutura organizacional dos processos que a integrem na direo ao desempenho estratgico de suas atividades logsticas em direo competitividade. Pode-se destacar dois modelos de estrutura nas organizaes: o primeiro, rene as atividades em um nico setor com o objetivo de agregar competncias, e o segundo, em que as atividades logsticas so interdepartamentais, isto , as atividades logsticas so distribudas em vrios departamentos. Algumas empresas adotam um sistema hbrido de acordo com as suas necessidades e cultura. Tratando-se de estrutura e funes da logstica integrada, destacam-se trs grandes nveis das atividades que a logstica deve integrar as decises da organizao:
VERSO TEXTUAL
Seta 01: Estratgico que se relaciona s decises e gesto em que a funo logstica participa dessas decises. Seta 02: Ttico que se relaciona ao desdobramento de metas e estratgias do planejamento logstico. Seta 03: Operacional que trata das atividades do dia-a-dia para a manuteno e soluo de problemas do sistema.
202
Christopher (2009) enfatiza que, o importante que este processo comece no topo da pirmide, isto , o presidente-executivo deve iniciar este processo de estratgia. A figura 6.7 mostra
Figura 6.7: Funes Essenciais da Estrutura de Logstica Integrada (CHRISTOPHER,2009).
Duas questes so fundamentais para determinar o perfil da logstica integrada: primeiro, a identificao do ambiente competitivo (identificar e estabelecer comparaes e direcionar aes de melhores clientes e fornecedores); e segundo, a determinao dos custos e valores da cadeia (determinar os custos e valores de cada atividade e de orientao das aes de otimizao). A logstica busca, portanto, o equilbrio entre as reas de processos e de atividades, de modo que os objetivos essenciais da funo logstica sejam equilibrar demanda e oferta, na busca das metas estratgicas da empresa e da otimizao dos seus sistemas.
REFERNCIAS
BOWERSOX
Donald J.;
CLOSS
David J. (2004) Logstica
Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (1. Ed.) CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 04: CANAIS DE DISTRIBUIO
Conforme a American Marketing Association canal de distribuio pode ser conceituado como: "a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora da empresa, atacadistas, varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou servio so comercializados" Essas unidades organizacionais teriam funes que podem ser simplificadas em: Compra Venda Armazenagem Classificao Assumir risco de mercado Fornecer informaes de mercado
4.1 FUNES DO CANAL DE DISTRIBUIO

Mais detalhadamente podemos agrupar as funes acima, tanto no ponto de vista operacional quanto estratgico, em trs grupos de funes: atividades associadas compra e venda, envolvendo risco na operao, por propriedade, transporte, armazenagem e administrao. Varejistas (intermedirios que vendem para os consumidores finais para uso pessoal) adquirem o produto de um atacadista ou distribuidor e o revendem, o que significa investir na compra com a expectativa de venda, que pode no ocorrer ou acontecer em prazo superior previsto ou como resultado de descontos.
atividades de concentrao (disponibilizao de variedade de produtos para venda em um dado local ou ponto de venda), armazenamento (manuteno e preservao de estoques), organizao e customizao (composio de estoques em termos de produtos e quantidades, orientadas para o consumidor), sortimento e distribuio fsica (movimentao fsica de bens da produo ao consumo) e a administrao desses processos de forma integrada e eficiente.
Atividades de estmulo e favorecimento dos processos de compra e venda, da produo ao consumo, como:
financiamento de transaes (para compra, armazenagem ou produo), classificao de produtos (simplificao de escolhas e decises orientadas para produtores ou compradores) e
204
troca ou fornecimento de informaes de mercado (movimentos da concorrncia, comportamento dos consumidores, nvel esperado de vendas etc.).
4.2 TIPOLOGIA QUANTO AO ACESSO AO CLIENTE

O interior do canal de distribuio que a estratgia logstica efetuada para atender s necessidades dos clientes e, portanto essencial para os gestores logsticos. Podemos identificar dois tipos de canais "bsicos"
A figura 6.8 apresenta uma representao genrica dos canais de distribuio possveis.
Figura 6.8: Canais de Distribuio Genricos (BOWERSOX;CLOSS, 2001)
A possvel estruturao livre por empresas verticalizadas depende do mercado alvo e do produto
4.3 TIPOLOGIA QUANTO AOS FLUXOS

Conforme Novaes (2001), os canais de distribuio podem ser classificados como vertical, hbrido e mltiplo, como descrito a seguir:
VERSO TEXTUAL
Aba 01: Canais Verticais A responsabilidade de um produto repassada de um intermdio para o prximo, ao transferir o produto. O varejista, geralmente, o ultimo da cadeia e o nico que tem contato direto com o consumidor final. As tendncias de demanda so, ento, geradas pelos varejistas, que muitas vezes as estimam em vez de determin-las, por causa do alto
205
custo de implementao. E por desconhecer as demandas, esse canal trabalha eminentemente com estoque empurrado, gerando estoque em cada intermedirio que funciona como pulmo, permitindo um bom nvel de servio, porm com custo alto. Aba 02: Canais hbridos As distribuies podem ser feitas por mais de um parceiro e pode-se separar o processo de vantagem o contato informaes estratgicas tendncias de demanda. venda do da distribuio. Sua principal direto com o consumidor final, obtendo que possibilitam ao fabricante determinar as A desvantagem a possibilidade de um dos
distribuidores trabalhar para empresas concorrentes sendo o principal responsvel de realizar a venda e o contato com o consumidor final e garantir uma maior margem de lucro de quem oferecer as melhores condies na entrega. Aba 03: Canais mltiplos a otimizao do desempenho da cadeia de suprimentos utilizando mais de um canal de distribuio. Sua principal vantagem atingir consumidores que no tenham acesso s lojas fsicas, por morarem em localidades distantes, por exemplo, o call center que atingi nichos especficos de pessoas bem como prospectando novos clientes. Sua principal desvantagem a possibilidade de concorrncia entre os dois canais reduzindo a rentabilidade de um deles e inviabilizando sua operao.
As figuras 6.9 e 6.10 apresentadas por Bowersox e Closs (2004) mostram a complexidade de canais de distribuio de empresas do ramo alimentcio.
VISUALIZE AS FIGURAS 6.9 E 6.10.
206
Figura 6.9 Canais de distribuio de alimentos (BOWERSOX; CLOSS, 2004)
Figura 6.10 Canais de distribuio de uma empresa alimentcia (BOWERSOX; CLOSS, 2004)
4.4 JUSTIFICANDO OS INTERMEDIRIOS

A existncia de intermedirios justificada pelas seguintes razes: Os intermedirios melhoram a existncia a eficincia do processo de distribuio, pois centralizam as negociaes entre os produtores e os consumidores finais, reduzindo significativamente o nmero de transaes necessrias para se realizar o mesmo volume de vendas. Os intermedirios agrupam os diferentes produtos dos diferentes fabricantes, de tal modo que os consumidores finais tenham uma ampla variedade de produtos a escolher. O processo de busca do consumidor facilitado pela variedade de produtos que podem ser oferecidos pelo canal de distribuio.
4.5 OBJETIVOS DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

Dimensionar o canal de distribuio corretamente pode minimizar problemas como perda de vendas por falta do produto, ou o excesso de estoque por erro no modelo de distribuio e previso da demanda. Um canal de distribuio visa: Garantir disponibilidade dos produtos nos locais onde de fato sero consumidos; para isso, primordial identificar quais os consumidores certos para cada tipo de produto de uma manufatura com o objetivo de reduzir erros de demanda; Maximizar o potencial de vendas do produto trabalhando-o nos pontos de vendas, determinando a posio mais adequada do produto nas lojas; Desenvolver uma cadeia de suprimentos integrada e participativa, trocando informaes precisas que melhorem a visibilidade de todos
207
sobre as demandas reais; isso permite aos participantes da cadeia estruturarem-se, prevendo os recursos necessrios
4.6 QUESTES RELEVANTES SOBRE O DESENHO DO CANAL DE

DISTRIBUIO
Os processos de tornar os produtos disponveis ao consumidor, de facilitar a negociao e de estimular a compra, que so realizados pelo canal, envolvem uma srie de questes como:
PROPRIEDADE E POSSE FSICA DOS PRODUTOS:

a troca efetiva de propriedade e posse entre os membros do canal de distribuio por meio de processos de compra, venda e transferncia fsica das mercadorias atravs da promoo: onde os membros do canal negociam os preos, condies de pagamento, prazos de entrega e volumes; e atravs da negociao onde os membros do canal estabelecem aes no ponto de venda, em conjunto ou separadamente, com o intuito de gerar uma maior visitao deste local, maior compra em geral, ou de um produto especifico, e uma divulgao do ponto de venda, produto ou marca.
RISCOS FINANCEIROS:
Os riscos assumidos esto relacionados obsolescncia dos produtos, com alto estoque, com a reduo da demanda, com a m aceitao de um produto ou marca especficos e com o financiamento das vendas.
ESTOQUES E ABASTECIMENTO:
O nvel de disponibilidade do produto est ligado ao volume de estoques e freqncia em que so realizados os pedidos. Esse estoque pode ser conseqncia de uma relao direta com o consumidor final, de uma interpretao dos desejos do consumidor pelo vendedor ou de especulaes financeiras.
PAGAMENTO:
O fluxo financeiro de pagamentos tem como ponto de partida o momento da compra realizada pelos membros do canal, e no o momento da venda desses produtos ao consumidor final.
REFERNCIAS
BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. (2004) Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (1. Ed.) CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
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FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 05: TRANSPORTE NA LOGSTICA
VERSO TEXTUAL
Transporte significa o movimento do produto de um local para outro, partindo do incio da cadeia de suprimento e chegando at o consumidor final.
O transporte exerce um papel crucial em toda cadeia de suprimento porque os produtos raramente so fabricados e consumidos no mesmo local. A funcionalidade do transporte se subdivide em duas: a principal, movimentao e uma eventual, a armazenagem de produtos. O transporte movimenta produtos para frente e para trs na cadeia de agregao de valores. Nesse sentido utiliza recursos temporais, financeiros e ambientais. A segunda funcionalidade a estocagem de produtos. Apesar dos veculos serem um local de estocagem bastante caro, quando o espao do depsito limitado, a utilizao dos veculos torna-se uma opo varivel.
5.1 PRINCPIOS ECONMICOS DO TRANSPORTE

Existem dois princpios fundamentais que norteiam as operaes e o gerenciamento do transporte:
VERSO TEXTUAL
Boto 01: Economia de Escala - a economia obtida com a diminuio do custo de transporte por unidade de peso com cargas maiores. Boto 02: Economia de Distncia - trata sobre a diminuio do custo de transporte por unidade de distncia medida que a distncia aumenta.
Com esses dois princpios, o tamanho da carga e a distncia de deslocamento podem ser aumentados, ao mesmo tempo que as expectativas de servio ao cliente.
5.2 PARTICIPANTES DO TRANSPORTE

Para entender as decises sobre transporte necessrio conhecer o meio ambiente e as partes envolvidas nessa deciso. Essas transaes so influenciadas por cinco componentes:
210
Nesse grupo de participantes h conflitos de interesses, que devem ser gerenciados visando um ganho para todos os envolvidos. Os embarcadores e destinatrio tm com objetivo a movimentao de mercadorias com o melhor servio ao menor custo possvel. A transportadora est interessada em aumentar sua receita e minimizar seus custos totais. Outro participante com um grande empenho nas transaes de transporte o governo, porque essencial para a existncia de um ambiente de transporte estvel e eficiente para o crescimento econmico e a disponibilidade de todas as mercadorias no pas. Alm disto e da sua funo de gesto e desenvolvimento da infra-estrutura viria (estradas),o governo tambm pode incluir regulamentaes, incentivos ou ttulos de propriedade. O quinto participante o publico, que alm de sua funo de consumidor tambm tem um grande interesse na economia crescente, que oferece maior disponibilidade e com padres ligados a meio ambiente e segurana.
5.3 ADMINISTRAO DO TRANSPORTE

O transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos numa empresa. Para reduzir tais custos, muitas empresas utilizam diversos modais de transporte (ou seja, modos de executar o transporte) e prestadores de servios logsticos integrados. As principais funes do transporte esto ligadas basicamente s dimenses de tempo e utilidade de lugar. O transporte fundamental para que seja atingido o objetivo lgistico , que o produto certo,na quantidade certa , na hora certa , no lugar certo ao menor custo possivel . Muitas empresas brasileiras buscam nas operaes logsticas um diferencial competitivo. Entre as iniciativas esto os investimentos em tecnologia de informao e solues intermodais. Na Logstica Integrada o transporte visto em vrias estratgias na rede logstica, necessitando de solues que possibilitem flexibilidade, velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo possvel, gerando assim maior competitividade para a empresa. Entre os principais trade-offs que afetam a funo transporte, destacam -se os relacionados ao Estoque e ao Servio ao Cliente.
5.4 GESTO ESTRATGICA DE TRANSPORTE

O transporte o principal componente do sistema logstico das empresas. Representa, em mdia, 64% dos custos com logstica, 4,3% do faturamento e mais que o dobro do lucro (em alguns casos), variando esses valores de setor para setor. Quanto menor o valor agregado, maior a participao das despesas de transporte no faturamento da empresa.
211
A administrao de transportes tem dois nveis de decises:

VERSO TEXTUAL
Seta 01: Decises Operacionais de curto prazo, se referem s tarefas dirias dos responsveis pelo transporte. So elas: planejamento dos embarques, programao de veculos, roteirizao, auditoria de fretes e, gerenciamento de avarias. Seta 02: Decises Estratgicas impactos de longo prazo e se refere basicamente a aspectos estruturais. So elas: escolha de modais, decises sobre propriedade da frota, seleo e negociao com transportadores e, poltica de consolidao de cargas.
Essas decises esto relacionadas com diferentes fatores e esses interferem na deciso de diferentes participantes do Transporte. O objetivo do transportador tomar decises de investimento e determinar polticas operacionais que maximizem o retorno sobre seus ativos. Transportadoras tais como empresas de transporte areo, por trem ou caminho, devem levar em considerao os seguintes custos ao investirem em ativos ou ao determinarem polticas de preo e de operaes: 1. Custo relacionado ao veculo. o custo contrado pelo transportador pela compra ou aluguel do veculo usado para transportar as mercadorias. Ele contabilizado, seja o veculo utilizado ou no, e considerado fixo para decises operacionais de curto prazo tomadas pelo transportador. 2. Custo operacional fixo.Inclui todo custo associado a terminais, portes de embarque e mo-de-obra, sejam os veculos utilizados ou no. Alguns exemplos incluem o custo fixo de um terminal de caminhes ou espao no aeroporto, que contratado independentemente do nmero de caminhes que circulam no terminal ou o nmero de avies que pousam no aeroporto. 3. Custo relacionado viagem.S contabilizado quando um veculo inicia uma viagem e inclui o preo de mo-de-obra e combustvel. O custo relacionado viagem depende de sua distncia e durao, mas no depende da quantidade transportada. Esse custo considerado varivel. 4. Custo relacionado quantidade. Esta categoria inclui os custos de carregamento/descarregamento e uma parte do custo do combustvel que varia de acordo com a quantidade que est sendo transportada. Esses custos so geralmente variveis em todas as decises de transporte, a menos que a mo-de-obra utilizada para carregamento e descarregamento seja fixa.
212
5. Custo indireto. Inclui o custo de planejamento e elaborao de cronograma de uma rede de transporte, bem como um eventual investimento em tecnologia da informao. Quando uma empresa de transporte com caminhes investe em um software de criao de rotas que permite que o gerente planeje boas rotas de entregas, o investimento no software e sua operao so includos no custo indireto. Empresas de transporte areo incluem no custo indireto o custo de equipes que elaboram os cronogramas e rotas dos avies e o custo da tripulao. As decises do embarcador incluem o projeto da rede de transporte, a escolha dos meios de transporte e a designao do meio de transporte especfico para cada remessa ao cliente. O objetivo do embarcador minimizar o custo total de atendimento do pedido do cliente e alcanar o nvel de servio ao cliente prometida. O embarcador considera seguintes custos ao tomar suas decises sobre transporte:
Custo de transporte. a quantia paga a diversos transportadores para o envio de produtos aos clientes, considerando que ele no seja o dono de transportadora. Custo de estoque. o custo da manuteno de estoque contrado pela rede da cadeia de suprimento do embarcador. Os custos de estoque so considerados fixos para decises sobre transporte de curto prazo que designam cada remessa do cliente a uma determinada transportadora. Os custos de estoque so considerados variveis quando o embarcador est projetando a rede de transporte ou planejando polticas operacionais. Custo de instalaes. o custo das instalaes que integram a rede da cadeia de suprimento do embarcador. So considerados variveis quando os gerentes da cadeia de suprimento tomam decises estratgicas de projeto, mas so considerados fixos para todas as outras decises relacionadas a transporte. Custo de processamento. o custo do carregamento/descarregamento dos pedidos bem como outros custos de processamento associado ao transporte. So considerados variveis para todas as decises de transporte. Custo do nvel de servio. o custo contrado pela incapacidade em atender aos compromissos de entrega. Em alguns casos, pode ser claramente especificado como parte de um contrato e, em outros, reflete-se na satisfao do cliente. Esse custo deve ser considerado em decises de estratgia e operaes.
5. 5 ESCOLHA DOS MODAIS

No que se refere escolha de modais, h cinco modais de transporte de carga: rodovirio, ferrovirio, hidrovirio, dutovirio (por dutos, tubos) e areo. A escolha do modal mais adequado para cada situao de origemdestino e tipo de produto deve considerar os custos e as caractersticas dos servios de cada um dos modais. Vale ressaltar que o grau de utilizao de cada modal varia de acordo com as caractersticas de cada pas. No Brasil, o modal areo o mais caro, seguido do rodovirio, ferrovirio, dutovirio e hidrovirio. Mesmo sendo o segundo mais caro, o modal mais utilizado o rodovirio (61% do mercado de transportes). H diversas razes para isto, destacando-se o baixo preo (concorrncia predatria) e as limitaes que os outros modais enfrentam no pas.
5.6 CARACTERIZANDO OS MODAIS E SUA SITUAO NO BRASIL

1 - FERROVIRIO
213
2 - RODOVIRIO 3 - HIDROVIRIO 4 - AEROVIRIO 5 - DUTOS

1. FERROVIRIO
No Brasil, o transporte ferrovirio utilizado principalmente no deslocamento de grandes tonelagens de produtos homogneos, ao longo de distncias relativamente longas. Como exemplo destes produtos esto os minrios (de ferro, de mangans), carves minerais, derivados de petrleo e cereais em gro, que so transportados a granel. Com relao aos custos, o modo ferrovirio apresenta altos custos fixos em equipamentos, terminais e vias frreas entre outros. Porm, seu custo varivel baixo. Embora o custo do transporte ferrovirio seja inferior ao rodovirio, este ainda no amplamente utilizado no Brasil, como o modo de transporte rodovirio. Isto se deve a problemas de infra-estrutura e a falta de investimentos nas ferrovias. Uma dica de pesquisa sobre este tipo de modal olhar o site da Amrica Latina Logstica (ALL), www.all-logistica.com onde podemos encontrar um mapa interativo com mais de 20.000 de linhas frreas.
2. RODOVIRIO
o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo praticamente todos os pontos do territrio nacional com exceo da regio amaznica. Isto se d devido a desde a dcada de 1950, quando houve uma opo estratgica pelo desenvolvimento baseado neste modal, com a implantao da indstria automobilstica e a pavimentao das rodovias. Difere do ferrovirio, pois se destina principalmente ao transporte de curtas distncias de produtos acabados e semi-acabados. Por via de regra, apresenta preos de frete mais elevados do que os modais ferrovirio e hidrovirio, portanto sendo recomendado para mercadorias de alto valor ou perecveis. No recomendado para produtos agrcolas a granel, cujo custo muito baixo para este modal, no entanto a expanso da fronteira agrcola acaba por utiliza-lo intensamente. O transporte rodovirio apresenta custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construdas com fundos pblicos), porm seu custo varivel (combustvel, manuteno, etc.) mdio. As vantagens deste modal esto na possibilidade de transporte integrado porta a porta e de adequao aos tempos pedidos, assim como freqncia e disponibilidade dos servios. Apresenta como desvantagem a possibilidade de transportar somente pequenas cargas. Um bom site com informaes sobre este modal o da Agncia Nacional de Transporte Terrestre (ANTT), www.antt.gov.br
3. HIDROVIRIO
O transporte hidrovirio utilizado para o transporte de granis lquidos, produtos qumicos, areia, carvo, cereais e bens de alto valor (operadores internacionais) em contineres. Os servios hidrovirios existem em todas as formas legais citadas anteriormente. Como exemplos de meios de transporte hidrovirio, pode-se citar os navios dedicados, navios containers e navios bidirecionais para veculos. Este tipo de transporte pode ser dividido em trs formas de navegao, so
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elas: 1. a cabotagem que navegao realizada entre portos ou pontos do territrio brasileiro, utilizando a via martima ou entre esta e as vias navegveis interiores (at, aproximadamente, 12 milhas da costa); 2. a navegao interior que realizada em hidrovias interiores, em percurso nacional ou internacional e por fim, 3. a navegao de longo curso, realizada entre portos brasileiros e estrangeiros. Em relao aos custos, o transporte hidrovirio apresenta custo fixo mdio (navios e equipamentos) e custo varivel baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem). o modal que apresenta o mais baixo custo. Este modal apresenta como vantagens a capacidade de transportar mercadoria volumosa e pesada e o fato dos custos de perdas e danos serem considerados baixos comparados com outros modais. Suas principais desvantagens so a existncia de problemas de transporte no porto; a lentido, uma vez que o transporte hidrovirio , em mdia, mais lento que a ferrovia e a forte influncia do tempo. Sua disponibilidade e confiabilidade so afetadas pelas condies meteorolgicas.
4. AEROVIRIO
O transporte aerovirio tem tido uma demanda crescente de usurios, embora o seu frete seja significativamente mais elevado que o correspondente rodovirio. Este tipo de transporte utilizado principalmente nos transportes de cargas de alto valor unitrio (artigos eletrnicos, relgios, alta moda, etc) e perecveis (flores, frutas nobres, medicamentos, etc). Como exemplos deste meio de transporte esto os avies dedicados e avies de linha. O transporte aerovirio o que tem custo mais elevado em relao aos outros modais. Seu custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga), bem como seu custo varivel, apresenta alto custo de combustvel, mo-de-obra, manuteno, etc. As vantagens deste modo de transporte so a velocidade elevada, distncia alcanada, segurana (roubos, danos e extravios), reduo de custo com estoque. Suas principais desvantagens so o custo de frete, tempos de coleta e entrega, manuseio no solo e dimenses fsicas dos pores de transporte dos avies.
5. DUTOS
Na perspectiva usual, industrial, a utilizao do transporte dutovirio ainda muito limitada. Destina-se principalmente ao transporte de lquidos e gases em grandes volumes e materiais que podem ficar suspensos (petrleo bruto e derivados, minrios). Usualmente na abordagem logstica esquece-se de comentar que a logstica dutoviria conceitualmente inclui o fornecimento de gua e a rede de esgoto (logstica reversa dutoviria). Nesta perspectiva podemos ver este modal como de alto uso. A movimentao via dutos bastante lenta, sendo contrabalanada pelo fato de que o transporte opera 24 horas por dia e sete dias por semana. Os direitos de acesso, construo, requisitos para controle das estaes e capacidade de bombeamento fazem com que o transporte dutovirio
215
apresente o custo fixo mais elevado. Em contrapartida, o seu custo varivel o mais baixo, nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia. portanto, o segundo modal com mais baixo custo, ficando atrs apenas do modo de transporte hidrovirio. Como vantagens, o transporte dutovirio se apresenta como mais confivel de todos, pois existem poucas interrupes para causar variabilidade nos tempos e os fatores meteorolgicos no so significativos. Alm disso, os danos e perdas de produtos so baixos. Como desvantagem est a lentido na movimentao dos produtos, o que inviabiliza seu uso para o transporte de perecveis. A principal empresa de transporte dutovirio no Brasil a Petros (www.petros.com.br) que seria um dos braos logsticos da Petrobrs
5.7 COMPARAO ENTRE AS CARACTERSTICAS OPERACIONAIS DOS

DIVERSOS MODAIS
A qualidade dos servios oferecidos pelos modais analisada atravs de cinco dimenses: velocidade (tempo gasto no porta-a-porta, ou seja, entre a sada do produto da empresa e sua chegada ao destino final), consistncia (capacidade de cumprir os prazos previstos), capacidade (capacidade do modal de trabalhar com diferentes volumes e variedades de produtos), disponibilidade (nmero de localidades onde o modal est presente, aonde consegue chegar), frequncia (nmero de vezes que o modal pode ser utilizado em determinado perodo de tempo).
A classificao dos modais quanto qualidade de servio apresentada a seguir, de acordo com cada dimenso de servio e em ordem crescente.
Velocidade Dutovirio < Hidrovirio < Ferrovirio < Rodovirio < Areo. Consistncia Areo < Hidro. < Ferro. < Rodo. < Duto. Capacitao Duto. < Areo < Rodo. < Ferro. < Hidro. Disponibilidade Duto. < Hidro. < Areo < Ferro. < Rodo. Frequncia Hidro. < Areo < Ferro. < Rodo. < Duto.
5.8 DECISO SOBRE A PROPRIEDADE DA FROTA

A deciso sobre propriedade da frota de transporte, seja prpria ou de terceiros, a segunda deciso estratgica mais importante. Deve considerar custo, qualidade do servio e rentabilidade financeira das alternativas. A maioria das empresas busca reduzir os investimentos dos acionistas atravs da utilizao de ativos de terceiros para aumentar a rentabilidade. Outros fatores que devem ser levados em considerao so as caractersticas da operao e do setor. So elas: tamanho da operao, capacitao interna, competncia do setor, cargas de retorno, modal utilizado. No Brasil, a grande maioria das empresas utiliza servios de terceiros. Cerca de 83% das 500 maiores empresas privadas no possuem frota
216
prpria. Cerca de 90% das empresas que possuem frota prpria tambm utiliza frota de terceiros para completar sua capacidade. Essa tendncia provocada pelos baixos preos cobrados pelos transportadores autnomos, tornando muito baixa a atratividade para investimentos em frota prpria. Para seleo e negociao dos prestadores de servios de transporte so oito os principais critrios utilizados: 1 confiabilidade e (capacidade de cumpri o que foi planejado) 2 preo (depois que se obteve a confiana. aquele com o menor preo tente a ser selecionado), 3 flexibilidade (para adaptar a operao e renegociar preos e contatos), 4 qualidade do pessoal operacioal(educao formal, capacitao tcnica e habilidade comportamental), 6 disponibilizar as informaes (a fim de que a empresa contratante no perca o contato com seu desenpenho de campo) 7 processo de negociao (aprimoramento permanente, voltado para reduo custo e de qualidade dos servios) ea 8 consoidao daas cargas (tabalhar com grandes volumes, utilizando os maiores possiveis, a plena capacidade).
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. (2006) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logstica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, (5. Ed.). BOWERSOX Donald J.; CLOSS David J. (2004) Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Atlas (1. Ed.) CHOPRA, S.; MEINDL, P. (2003) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pearson; CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
TPICO 06: QUESTES SOBRE A AULA 6
Neste tpico apresentamos questes para discusso e atividades de portflio para os alunos.
Faam as questes de 1 a 4 em grupos de dois alunos (dupla) e depositem em ambos os portflios (com os nomes dos dois componentes nas duas verses). 1. Cite um dos conceitos de logstica e um de Gesto da Cadeia de Suprimentos e comente a diferena entre eles 2. Quais as atividades-chave da logstica. Quais so as dimenses da "excelncia logstica". Comente o que voc entendeu de duas delas e qual a mais incompreensvel. 3. Qual a lgica do conceitos de logstica integrada? 4. Quais as funes logsticas do canal de distribuio? 5. Comente sobre os riscos financeiros como questo relevante do canal de distribuio (tente exemplifica o que voc entendeu exemplificando em uma situao local) 6. Quais so o modais de transporte utilizados para o abastecimento do varejo de sua cidade? 7. Proponha uma rota, destacando seus modais, pela qual os seguintes produtos chegam no varejo de sua cidade, desde sua origem (montagem ou produo). Para isto, ou olhe nos rtulos do produto, ou proponha genericamente a origem. a) um quilo de tomate; b) uma lata de leo de soja c) um rdio de pilha (montado na China) d) uma televiso (montada em Manaus) e) uma caneta "bic" f) uma resma de papel A4 g) uma bandeja de iogurte. Discuta a questo 7 com os colegas no frum tais caminhos e modais;
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FONTES DAS IMAGENS

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OPERAES E LOGSTICA
AULA 07: LOGSTICA TECNOLOGIA DA INFORMAO E E-BUSINESS
TPICO 01: TECNOLOGIA DA INFORMAO NA LOGSTICA E EM SCM
Como vimos na definio de Logstica e Gesto da Cadeia de Suprimento (SCM), esta rea estuda fluxos de materiais e informao. A informao crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia precisam para tomar suas decises. Sem informao o gerente no sabe o que os clientes querem, quanto estoque est armazenado e qual o momento de produzir ou embarcar mais produtos. Com informao, as empresas possuem a visibilidade necessria para a tomada de decises que melhorem o desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informao o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nvel de desempenho. Os gerentes devem compreender como a informao agrupada e analisada, o que fundamental para o sucesso da cadeia de suprimento. ento que a tecnologia da informao entra em cena. A tecnologia da informao (TI) consiste em hardware e software utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as informaes.
1.1 A IMPORTNCIA DA INFORMAO PARA LOGSTICA E PARA A SCM
A informao a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque permite que a gerncia tome decises sobre um amplo escopo que abrange funes e empresas. Para o sucesso da Logistica ou da SCM devemos procurara a integrao entre os diferentes estgios de processo do produto desejado pelo consumidor. Para isso precisamos de diferentes tipo de informaes fluindo entre os estgios:
VERSO TEXTUAL
Boto 01: Informaes do fornecedor de materiais Que produtos podem ser comprados, a que preo, com que lead time e onde podem ser entregues, ou ainda qual a situao do pedido, quais as modificaes possveis e os modos de pagamento. Boto 02: Informaes sobre o processo de fabricao Que produtos podem ser fabricados, montados, em que quantidade, em quais instalaes, com qual lead time, fazendo quais trade-offs, a que custo e em lotes de que tamanho.
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Boto 03: Informaes sobre a distribuio e varejo O que deve ser transportado de que lugar, em que quantidade, por qual meio, a que preo, quanto deve ser armazenado em cada localidade e qual o lead time. Boto 04: Informaes sobre demanda Quem est comprando o que, a que preo, onde e em que quantidade. As informaes sobre demanda incluem ainda informaes sobre previso e distribuio de demanda.
Todas estas informaes esto de certa forma, interligadas no processo decisrio: por exemplo, para determinar os nveis de estoque so necessrias informaes sobre demanda, informaes de fornecedores sobre disponibilidade e informaes sobre os nveis atuais de estoque, custos e margens. Ou, a determinao das polticas de transporte requer informaes sobre clientes, fornecedores, rotas, custos, tempos e quantidades a serem transportadas. Para o processo decisrio as informaes devem ter algumas caractersticas bsicas:
OBSERVAO
Preciso As informaes devem ser precisas, oferecendo a imagem mais prxima possvel do verdadeiro quadro do estado da cadeia de suprimento. Acessabilidade no tempo real As informaes devem estar acessveis no tempo certo. Utilidade As informaes devem ser teis, em um formato gerencivel. Muitas vezes as empresas possuem enormes quantidades de dados que no colaboram para a tomada de decises.
INFORMAO E O PROCESSO DE DECISO
Na Logistica e em SCM, a informao utilizada para decises sobre gesto deestoques, transporte e definio de instalaes:
221
1.2 TI E SISTEMAS DE INFORMAO APLICADOS NA LOGSTICA E EM SCM
Os sistemas de tecnologia da informao (TI) so muito importantes em todo estgio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes. Os sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estgios da cadeia de suprimento nos quais se concentram e com a fase de decises da cadeia de suprimento para as quais sero utilizados. Essas duas segmentaes podem ser usadas para criar uma matriz para que qualquer sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Berquist, Kahl e Kumar ( ) propem uma matriz (figura 7.1) que nos ajuda a entender esta dualidade entre estgio da cadeia e nvel de deciso que caracterizam a aplicao de diferentes sistemas usados em uma cadeia de fornecimento.
Nesta matriz da Figura 7.1 o eixo horizontal corresponde aos estgios na cadeia de suprimento (genrico) e o eixo vertical corresponde ao nvel de deciso (organizacional, com respectiva perspectiva de longo, mdio e curto prazo) dos sistemas. As trs fases de deciso e nveis de sistemas de TI so essenciais para cada estgio de uma cadeia de suprimento. Cada estgio precisa ter: uma estratgia slida, isto saber aonde quer chegar. um bom plano ttico (gerencial), isto , como chegar l; e boas operaes: como executar o plano para chegar aonde quer.
1.3 EVOLUO DAS APLICAES DE TI NA LOGSTICA E EM SCM
O incio: sistemas "legados" Como toda gesto de informao das organizaes a implementao de sistemas de informao na logstica comeou com o que hoje chamamos de sistemas legados (conceito provavelmente visto na disciplina de Sistemas de Informao, caso no se lembre pesquise sobre o tema). Se j se comentou sobre se as vantagens e desvantagens dos sistemas legados dentro de uma organizao, podemos expandir sobretudo seus problemas de limitao para a gesto de uma cadeia de suprimento com diferentes estgios. Ao observar os vrios estgios de uma cadeia de suprimento, sabe-se que esta pode ter at centenas de sistemas legados independentes que manuseiam o produto. Olhando na perspectiva da Matriz proposta na figura
222
7.1, poderemos ver na figura 7.2 a abrangncia de um sistema legado da rea operacional de um distribuidor dentro da rea de tudo que deve (ou pode) ser gerenciado em uma cadeia de cinco estgios.
Dentro da perspectiva terica inicial o MRP visto na aula 4 pode ser visto como um sistema legado. A evoluo tecnolgica deste sistema faz com que eles tenham ampliado a sua amplitude, na perspectiva da matriz, algumas vezes horizontalmente algumas vezes verticalmente. O segundo passo: o planejamento dos recursos da empresa (ERP) Como visto na aula 4, os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning - ERP) so sistemas operacionais de TI que renem informaes de todas as funes da empresa, proporcionando um escopo mais amplo. Os sistemas ERP monitoram a matria-prima, os pedidos, os cronogramas, os estoques de produtos acabados e outras informaes de toda a organizao. A principal vantagem dos sistemas ERP em relao aos sistemas legados o escopo nitidamente maior que oferecem para a tomada de melhores decises na cadeia de suprimento. Podemos representar o ERP na matriz anterior conforme a figura 7.3
Os sistemas ERP tem capacidade de acompanhar os pedidos em toda a empresa e ter uma boa visibilidade, em geral, tornou-se mais importante medida que as cadeias de suprimento tornam-se mais globais e complexas. Os sistemas ERP possuem diversos mdulos sendo que cada um cobre funes diferentes dentro da empresa. Esses mdulos so conectados entre si para que os usurios de cada funo possam enxergar o que acontece em outras reas da empresa. Usualmente os mdulos so: Finanas, Logstica, Fabricao, Atendimento de Pedido, Recusos Humanos e Gerenciamento do fornecedor.
OBSERVAO
Como notado, alm da fabricao existem 3 mdulos especificamente logsticos:

223
Logstica (genrico). Este mdulo muitas vezes desmembrado em diversos submdulos que lidam com funes diferentes de logstica como transporte e gerenciamento de estoques e depsito. Atendimento do pedido. Este mdulo monitora o ciclo de atendimento de pedido inteiro, acompanhando o progresso feito pela empresa na satisfao da demanda. Gerenciamento do fornecedor. Este mdulo monitora o desempenho do fornecedor e rastreia as entregas de seus produtos.
Os sistemas ERP e sua operacionalidade em mdulos destacam-se pelo amplo escopo que proporcionam em tempo real. Assim, os sistemas ERP so timos para informar a empresa sobre o que est acontecendo na cadeia de suprimento porque concentram-se no operacional, mas so insuficientes para ajudar a empresa a determinar o que dever acontecer na cadeia de suprimento porque sua capacidade analtica limitada. Colocao de sistemas ERP no mapa de tecnologia da informao da cadeia de suprimento Os sistemas ERP foram desenvolvidos para oferecer uma viso integrada das informaes de todas as funes da empresa e entre empresas de diferentes estgios da cadeia. A potencialidade e integrao externa uma das potencialidade dos ERP (conforme figura 7.3).
Assim o ERP pode informar sobre fornecedores para a gesto da produo, de que a demanda ser atendida e de que os materiais necessrios chegaro em tempo. Vendedores podem visualizar cronogramas de produo e nveis de estoque reais e sua localizao na cadeia para determinar quando um produto dever ser entregue ao cliente. Os sistemas ERP tambm podem criar a oportunidade de compartilhar dados entre as empresas para que os gerentes tenham visibilidade de toda cadeia de suprimento, embora poucas empresas tenham atingido esse estgio de implementao. Em relao ao eixo vertical, aos nveis de planejamento organizacional, as primeiras geraes de sistemas ERP ainda costumam se concentrar no nvel operacional e ttico e no possuem muita capacidade analtica para ajudar nas decises nas fases de planejamento e estratgia, com limitae analticas. A evoluo: aplicativos analticos para Logstica e SCM
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Enquanto a principal vantagem dos sistemas ERP o escopo amplo que oferecem, a vantagem dos aplicativos analticos est no fato de que podem ser utilizados tanto para decises de planejamento como de estratgia. Os sistemas analticos no se concentram no nvel operacional, mas sim nas decises de planejamento e estratgia. Tais sistemas analisam as informaes fornecidas por ERP (ou mesmo sistemas legados) para ajudarem nas decises de Logistica e SCM. Baseados em informaes dos sistemas ERP como histrico de demanda, nveis de estoque e lead times do fornecedor, aplicativos analticos podem determinar qual deve ser o nvel de estoque ideal para maximizar a lucratividade.
OBSERVAO
Os aplicativos analticos contam com algoritmos sofisticados incluindo programao linear, programao mista e inteira, algoritmos genticos, teoria das restries e muitos tipos de heursticas. Esses algoritmos so quase sempre marca registrada da empresa de software e grande parte de P&D dedica-se a seu desenvolvimento. Devido ao nvel de sofisticao, essa tecnologia relativamente difcil de ser desenvolvida se a empresa no tiver muita experincia na rea. Os aplicativos analticos geralmente no so to amplos como os de ERP em seu escopo horizontal, concentrando-se em uma funo especfica de um estgio da cadeia de suprimento. Na matriz proposta os aplicativos analticos so vistos mais acima no eixo vertical. Existem muitos tipos diferentes de aplicativos analticos que se concentram em diversos estgios e nichos verticais da cadeia de suprimento. Chopra e Meindl classificam os sistemas aplicativos analticos em dois grupos, de acordo com suas capacidades analticas: Sistemas focados em capacidades de planejamento e Sistemas mais focados no nvel operacional
1.4 SISTEMAS E APLICATIVOS COM CAPACIDADES DE PLANEJAMENTO
COMPRAS E CATALOGAO PROGRAMAO: ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS) GESTO DE TRANSPORTE: SISTEMAS DE CONTEDO E PLANEJAMENTO (TMS) DEMANDA E RECEITA: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA (DFS) E
GERENCIAMENTO DA RECEITA
RELAO COM O CLIENTE (CRM) E AUTOMAO DA FORA DE VENDAS (SFA)

COMPRAS E CATALOGAO:
Os aplicativos de compras e catalogao concentram-se no relacionamento entre um fabricante e seus fornecedores e os processos de aquisio que ocorrem entre eles. Os sistemas de gerenciamento do fornecedor permitem comparaes analticas entre fornecedores e peas para ajudar os compradores a tomarem decises sobre de quem e o que comprar. A Ariba e a Commerce One so as principais fornecedoras de software de
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compras; A Aspect Development, integrante da i2 Technologies, a fornecedora lder de software de catalogao de contedo.
PROGRAMAO: ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS):
O planejamento avanado e programao (ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING, APS) tem sido uma das reas de crescimento mais rpido nos aplicativos analticos. Os sistemas APS criam programaes do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando em considerao, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matria-prima, a capacidade da fbrica e outros itens. O APS tambm pode abranger as funes de planejamento estratgico da cadeia de suprimento, planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas so altamente analticos e utilizam algoritmos sofisticados tais como programao linear e algoritmos genticos. Os sistemas APS podem ser usados para desenvolver cronogramas de produo detalhados nas fbricas, planejamento de fabricao e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabricao, distribuio e transporte no atendimento demanda. Os sistemas APS requerem dados de nvel transacional de ERPs e mesmo sistemas legados. O fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 Technologies o lder em sistemas APS.
GESTO DE TRANSPORTE: SISTEMAS DE CONTEDO E PLANEJAMENTO (TMS):
Os sistemas de contedo e planejamento de transporte fazem anlises para determinar como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Comparaes entre diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as anlises e os fornecedores de contedo oferecem os dados necessrios para realizar as anlises, tais como milhagens e tarifas.
DEMANDA E RECEITA: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA (DFS) E GERENCIAMENTO DA RECEITA:
O aplicativo de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as empresas a preverem a demanda utilizando ferramentas analticas. Esses sistemas recebem dados histricos e quaisquer informaes a respeito da demanda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura (considerando por exemplo tendncias, sazonalidade, promoes). O gerenciamento da receita lida com a diferenciao de preos para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos. Essa idia foi extensamente aplicada na indstria de companhias areas e vem sendo recentemente adotada pelas indstrias hoteleira e de locao de carros. A i2 a principal fornecedora de solues de planejamento de demanda e a Talus a lider em solues de gerenciamento de receita.
RELAO COM O CLIENTE (CRM) E AUTOMAO DA FORA DE VENDAS (SFA):
Os aplicativos de gesto do relacionamento com o cliente (CUSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT,
CRM) e a automao da fora de vendas (SALES FORCE AUTOMATION, SFA) automatizam as relaes entre vendedores e compradores oferecendo informaes sobre produto e preo. Tambm permitem que informaes detalhadas sobre cliente e produto
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estejam disponveis em tempo real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes possam configurar seus prprios pedidos.
VERSO TEXTUAL
Compras e Catalogao: Os aplicativos de compras e catalogao concentram-se no relacionamento entre um fabricante e seus fornecedores e os processos de aquisio que ocorrem entre eles. Os sistemas de gerenciamento do fornecedor permitem comparaes analticas entre fornecedores e peas para ajudar os compradores a tomarem decises sobre de quem e o que comprar. A Ariba e a Commerce One so as principais fornecedoras de software de compras; A Aspect Development, integrante da i2 Technologies, a fornecedora lder de software de catalogao de contedo. Programao: advanced planning and scheduling (APS): O planejamento avanado e programao (advanced planning and scheduling, APS) tem sido uma das reas de crescimento mais rpido nos aplicativos analticos. Os sistemas APS criam programaes do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando em considerao, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matriaprima, a capacidade da fbrica e outros itens. O APS tambm pode abranger as funes de planejamento estratgico da cadeia de suprimento, planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas so altamente analticos e utilizam algoritmos sofisticados tais como programao linear e algoritmos genticos. Os sistemas APS podem ser usados para desenvolver cronogramas de produo detalhados nas fbricas, planejamento de fabricao e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabricao, distribuio e transporte no atendimento demanda. Os sistemas APS requerem dados de nvel transacional de ERPs e mesmo sistemas legados. O fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 Technologies o lder em sistemas APS. Gesto de Transporte: sistemas de contedo e planejamento (TMS): Os sistemas de contedo e planejamento de transporte fazem anlises para determinar como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Comparaes entre diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as anlises e os fornecedores de contedo oferecem os dados necessrios para realizar as anlises, tais como milhagens e tarifas. Demanda e Receita: Sistemas de planejamento da demanda (DFS) e gerenciamento da receita: O aplicativo de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as empresas a preverem a demanda utilizando ferramentas analticas.
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Esses sistemas recebem dados histricos e quaisquer informaes a respeito da demanda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura (considerando por exemplo tendncias, sazonalidade, promoes). O gerenciamento da receita lida com a diferenciao de preos para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos. Essa idia foi extensamente aplicada na indstria de companhias areas e vem sendo recentemente adotada pelas indstrias hoteleira e de locao de carros. A i2 a principal fornecedora de solues de planejamento de demanda e a Talus a lider em solues de gerenciamento de receita. Relao com o cliente (CRM) e automao da fora de vendas (SFA): Os aplicativos de gesto do relacionamento com o cliente (customer relationship management, CRM) e a automao da fora de vendas (sales force automation, SFA) automatizam as relaes entre vendedores e compradores oferecendo informaes sobre produto e preo. Tambm permitem que informaes detalhadas sobre cliente e produto estejam disponveis em tempo real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes possam configurar seus prprios pedidos.
1.5 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM)
Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM) so uma combinao de muitos dos aplicativos anteriores e so utilizados para abranger os estgios da cadeia de suprimento. So entregues como um conjunto de diferentes aplicativos de cadeia de suprimento estreitamente integrados. Os sistemas de SCM possibilitam um escopo mais global porque conseguem abranger muitos estgios da cadeia de suprimento com seus diferentes mdulos. Embora normalmente no consigam abranger todos os estgios da cadeia de suprimento e dependam de ERPs para receber as informaes necessrias para fazer as anlises, os sistemas SCM oferecem o nvel mais alto de funcionalidade no eixo vertical do mapa de TI. Os sistemas SCM so os nicos a atingirem o nvel estratgico de funcionalidade. Mundialmente alm dos mdulos especficos da SAP e Oracle, a i2 Technologies (www.i2.com) e a Manugistics (www.manugistics.com [1]) tm se destacado como fornecedoras de sistemas de SCM. Sistemas e aplicativos analticos operacionais para Logstica e SCM Existem um grupos de sistemas analticos operacionais para as diversas ativiades da Logstica e de SCM.
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VERSO RETRATIL
Seta 01: Estoque Sistemas para gesto de estoque observam padres de demanda, recebem dados sobre previses, custos. margens e nveis de servio e ento executam a poltica recomendada para estocagem. So mais utilizados para conseguir um equilbrio timo entre custos de estoque e custos de esgotamento de estoque. Seta 02: Produo (MES) Os sistemas integrados de controle da produo (manufacturing execution system, MES) so menos analticos que um sistema APS e so semelhantes ao sistema ERP, mais focado na operao, exceto pelo fato de que se concentra apenas na produo na instalao fabril. O MES geralmente gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas capacidades analticas. Os mdulos principais de MES so fornecidos por empresas de ERP e por fornecedores menores especializados em MES. Seta 03: Transporte Os sistemas de execuo de transporte colocam os planos de transporte na prtica. So menos analticos do que os sistemas de planejamento, mas servem como link operacional para as ferramentas de planejamento. Seta 04: Armazenagem (WMS) armazm (warehouse management systems, WMS) executam comandos de planejamento de estoque e as operaes corriqueiras de um depsito. Esses sistemas tambm acompanham os estoques em um depsito.
Aplicativos analticos no mapa de tecnologia da informao A figura 7.4 posiciona todos os aplicativos analticos comentados
O mapa de TI no destaca as principais vantagens dos aplicativos analticos, que so as capacidades analticas bastante sofisticadas e a resposta a problemas e emergncias em tempo real. Os aplicativos analticos apresentam uma desvantagem no que diz respeito ao mapa de TI: o principal problema que no possuem o escopo amplo de um sistema ERP. Dependem de dados fornecidos por outros
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sistemas, assim a integrao do aplicativo analtico com um bom sistema de dados essencial.
1.6 PERSPECTIVAS E TENDNCIAS DA TI NA LOGSTICA E SCM
Existem trs tendncias principais que influenciam a indstria de software de cadeia de suprimento:
MUDANAS NA PLATAFORMA
Atualmente, duas tecnologias esto assumindo a tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma dominante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento. Aplicativo com base em navegador: Os usurios desse aplicativo precisam apenas de acesso Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual os usurios acessam o sistema de TI. Qualquer informao ou anlise necessria fica disponvel pelo navegador.Oramentos e armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia instigante, pois no requer muitos gastos com atualizaes de software no computador do usurio. A reduo dos custos e a capacidade de facilmente utilizar as verses de aplicativos mais recentes fazem dessa opo uma das mais interessantes. Aplicativo para provedores de servio (application service providers, ASP). Os ASPs no desenvolvem seus prprios softwares, como so hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as empresas. O ASP ento responsvel pela execuo dos aplicativos que o cliente aluga. Os ASPs no existem apenas como empresas independentes, mas tambm como integrantes de empresas fornecedoras de software (como a Oracle) que comearam a oferecer seu prprio servio de ASP.
CONVERGNCIA DE SCM E "INTERCMBIOS" BUSINESS-TO-BUSINESS
Intercmbios business-to-business (B2B) so mercados eletrnicos na Internet onde fornecedores e compradores interagem para conduzir suas transaes. Os intercmbios criam um mercado eficiente para compra e venda de produtos atravs de diversos mtodos tais como leiles (um vendedor, diversos compradores), leiles invertidos (um comprador, diversos vendedores), transaes com preo fixo (um comprador e um vendedor) e leiles com lances (diversos compradores e vendedores fazem lances ). medida que os intercmbios tornaram-se operacionais, ficou cada vez mais claro que a chave para os intercmbios agregarem valor est na colaborao entre compradores e vendedores, que um mercado eletrnico possibilita. Isso est criando uma convergncia de intercmbios B2B e as empresas de desenvolvimento de aplicativos para a cadeia de suprimento, na qual cada uma oferece uma gama de produtos que abrangem B2B e SCM.
DUELO ENTRE DESENVOLVEDORES DE SISTEMA ESPECIALISTAS E SISTEMAS
INTEGRADOS
230
Se por um lado os criadores de aplicativos analticos lutam para construir um pacote que seja o melhor para a soluo de problemas de uma determinada funo de um estgio da cadeia de suprimento, por outro . Os fornecedores de ERP desenvolvem um sistema que permite uma nica viso integrada de diversas funes de um estgio da cadeia.
REFERNCIAS
CHOPRA S. ; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall. 2003 CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.manugistics.com
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OPERAES E LOGSTICA
AULA 07: LOGSTICA TECNOLOGIA DA INFORMAO E E-BUSINESS
TPICO 02: E-BUSINESS NA LOGSTICA E SCM
E-business significa execuo de transaes comerciais pela Internet. Transaes de cadeia de suprimento que envolvem e-business incluem fluxo de informaes, produtos e reservas. As empresas que conduzem o e-business podem desenvolver algumas ou todas as seguintes transaes de cadeia de suprimento via Internet: Permitir o fluxo de informaes por toda a cadeia de suprimentos; negociar preos e contratos com clietes e fornecedores; permitir que os clientes faam pedidos; permitir que os clientes rastreiem pedidos; atender e entregar pedidos aos clientes; receber pagamento dos clientes;
Todas essas transaes so usulamente conduzidas por meio de outros meios do canal de distribuio fsica, tais como, varejistas, vendedores e catlogos. Em algumas cadeia j possvel at a utilizao de meios de comunicao eletrnicos, como por exemplo, o intercmbio eletrnico de dados (electronic data interchange, EDI). A Internet o primeiro canal que possibilita que as informaes localizadas em uma fonte central (o servidor do fornecedor na Web) estejam disponveis a qualquer um. Com o catlogo a empresa oferece informaes apenas para aqueles que o recebem. Se por um lado as informaes do EDI ficam disponveis apenas aos clientes que possuem um link EDI dedicado com o fornecedor, a Internet no exige uma conexo dedicada entre empresa e cliente. Ela simplesmente exige que ambos estejam conectados Internet, que um canal pblico. A Internet possui um papel significativo em muitas cadeias de suprimento atualmente e as empresas esto adotando esse veculo para conduzirem uma ampla gama de transaes de cadeia de suprimento.
EXEMPLO
Dois exemplos clssicos so a empresa de computadores DELL e a livraria Saraiva.
232
A DELL disponibiliza todas as informaes sobre seus produtos via Internet. Os clientes podem acessar todas as opes disponveis de um computador pessoal (PC) que desejam, configurando o produto como desejam, comprando (colocando o pedido) de posse das informaes de entrega. A Saraiva, uma livraria e editora tradicional no Brasil, na sua ampliao de mercado vem se destacando pela sua capacidade de vebder pela internet. As empresas como a Mercado Livre utilizam a lnternet para negociaes e leiles a fim de estabelecerem preos de produtos e servios. O desenvolvimento dos sistemas de venda eletrnica pela internet tem tido sucesso especialmente pela confiabilidade dos prestadores de servio de entrega fsica do produto contratados pela negociante. No entanto h produtos que nem precisam de entrega fsica. Programas (aplicativos ou de jogos), msicas por exemplo podem ser entregues at mesmo pela internet (via download). B2C ou B2B H dois tipos bsicos de e-business:
VERSO TEXTUAL
Boto 01: Business-to-consumer (B2C) - diz respeito a transaes entre uma empresa(business) e cliente (consumer). Os exemplos que falamos usualmente esto nesta categoria, DELL, Amazon, Saraiva.com, Submarino, Americanas.com. Boto 02: Business-to-business transaes entre duas empresas. (B2B) refere-se a
O surgimento do e-business se deu em cadeias de suprimento B2C, mas espera-se que o e-business proporcione altos rendimentos para a maioria das cadeias de suprimento B2B, como mostram as tendncia do tpico anterior.
2.1 IMPACTO DO E-BUSINESS NA LOGSTICA E SCM
A utilizao do e-business pode impactar de duas maneiras na gesto dos processos de logstica e de gesto da cadeia de suprimento, atravs do aumento da receita ou pela reduo dos custos.
2.1.1 IMPACTOS POSSVEIS DO E-BUSINESS NA RECEITA
Clique nas linhas da tabela.

OFERECER VENDAS DIRETAS AO CLIENTES
O e-business permite que fabricantes e outros membros da cadeia de suprimento, que no tenham contato direto com os clientes pelos canais tradicionais, aumentem sua receita desviando-se de intermedirios e vendendo diretamente aos clientes. Como exemplo "clssico" temos a DELL.
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POSSIBILITAR ACESSO 24 HORAS DE QUALQUER LOCALIDADE
O o e-business pode atrair clientes impossibilitados de fazer compras durante o horrio comercial porque est sempre aberto para receber pedidos, ou nos finais de semana.Pelo e-business, o cliente pode fazer seu pedido mesmo que o estabelecimento esteja fechado. Alm disso o ebusiness permite que a empresa entre em contato com os clientes geograficamente distantes.
AGREGAR INFORMAES DE DIVERSAS FONTES
O e-business permite que a empresa aumente suas vendas oferecendo informaes sobre uma grande quantidade de produtos.
PROPORCIONAR PERSONALIZAO E CUSTOMIZAO DE INFORMAES
A Internet oferece ao e-business a capacidade de utilizar informaes pessoais para conduzir cada experincia de compra do cliente de maneira inteligente e aumentar as vendas. No ambiente B2B, as empresas podem criar sites especficos ao cliente para apresentar informaes sobre os produtos que ele mais compra. Existem tecnologias (data mining) que permitem que o e-business utilize as preferncias e o histrico de compras do cliente para elencar as escolhas que estejam disponveis de acordo com a preferncia individual de cada um.
OFERECER MAIS AGILIDADE AO MERCADO
Uma empresa com e-business pode aumentar suas receitas lanando novos produtos com muito mais rapidez que uma empresa que utiliza canais tradicionais.
IMPLEMENTAR FLEXIBILIDADE DE PREOS
O e-business pode facilmente alterar seus preos ao longo do tempo mudando uma informao no banco de dados conectado a seu site na Web. Essa capacidade permite que um e-business maximize suas receitas estabelecendo preos de acordo com estoques e demanda correntes.
PERMITIR DIFERENCIAO DE PREOS E SERVIOS
O e-business, potencialmente, pode fazer diferenciao de preos e alter-los de acordo com o poder de compra de clientes individuais para que possa aumentar suas receitas.
FACILITAR UMA TRANSFERNCIA DE RECURSOS FINACEIROS
O e-business pode aumentar as receitas agilizando a arrecadao. Desvantagens reais e potenciais do e-business sobre a receita Para a venda de produtos reais que no podem ser baixados pela Internet, o e-business apresenta uma desvantagem potencial em relao aos canais tradicionais. O tempo de entrega comparado a um produto disponvel "na prateleira"; A impossibilidade de contato fsico; de "provar" ou sentir a maioria dos produtos (como artigos de vesturio).
2.1.2 IMPACTO DO E-BUSINESS NOS CUSTOS
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O e-business permite que a empresa ou cadeia de suprimento aproveitem as seguintes oportunidades de reduo de custos: Clique nas linhas da tabela.
REDUO DO MANUSEIO DO PRODUTO COM UMA CADEIA DE SUPRIMENTO MAIS
CURTA
O fabricante que utiliza o e-business para vender diretamente aos clientes consegue reduzir os custos de manuseio porque existem menos estgios em contato com o produto medida que ele se aproxima do cliente.
ADIAMENTO DA DIFERENCIAO DO PRODUTO PARA DEPOIS QUE O PEDIDO FEITO
O e-business pode reduzir seus estoques significativamente se conseguir adiar a diferenciao para depois que receber o pedido do cliente.
REDUO NO CUSTO E NO TEMPO DE ENTREGA COM PRODUTOS QUE PODEM SER `BAIXADOS'
Se uma empresa consegue disponibilizar seu produto de maneira que o mesmo possa ser `baixado', a Internet dever economizar em custo e tempo de entrega.
REDUO NOS CUSTOS DE INSTALAES E PROCESSAMENTO
O e-business pode reduzir os custos de instalaes centralizando todos os estoques e reduzindo o nmero de instalaes necessrias.
REDUO NOS CUSTOS DE ESTOQUE POR MEIO DA UNIFICAO E CENTRALIZAO
O e-business pode agregar seus estoques porque no precisa mant-los perto dos clientes. Devido agregao geogrfica, o e-business requer menos estoques.
MELHORIA NA COORDENAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO POR MEIO DO
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES
O compartilhamento de informaes sobre a demanda por toda a cadeia de suprimento facilmente realizado pelo e-business para combater o efeito chicote e melhorar a coordenao.
2.2 DESVANTAGENS REAIS E POTENCIAIS DO E-BUSINESS SOBRE OS CUSTOS
Um e-business costuma apresentar custos maiores nas seguintes situaes: Custos de transporte mais altos devido ao foco no servio ao cliente e com isso agregao de estoques; Custos de manuseio mais altos quando a participao do cliente reduzida; Grande investimento inicial em infra-estrutura para informao. Custos de transporte mais altos devido agregao de estoques Em qualquer tipo de negcio, devem-se considerar dois tipos de custos de transporte: de entrada e de sada. A empresa contrai um custo de transporte de entrada para trazer o pedido de ressuprimento vindo do
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fornecedor. Contrai um custo de transporte de sada para levar o produto at o cliente. Normalmente, os pedidos de ressuprimento costumam ser maiores que os pedidos dos clientes e, assim, o custo de transporte por unidade mais baixo para o transporte de entrada do que para o de sada. A agregao de estoques aumenta a distncia que o pedido do cliente percorre e, ao mesmo tempo, reduz a distncia que o pedido de ressuprimento percorre. Dessa maneira, comparado com os negcios feitos em outlets tradicionais, um e-business com estoques agregados provavelmente ter custos de transporte mais altos (pela cadeia de suprimento inteira) por unidade. Custos de manuseio mais altos quando a participao do cliente reduzida Para alguns tipos de produtos, como os alimentcios, o e-business tem de desempenhar algumas tarefas que o prprio cliente j realiza em lojas tradicionais, como o de "colocar no carrinho ou cesta". Grande informao investimento inicial em infra-estrutura para
A implementao do e-business requer um grande investimento inicial na tecnologia da informao que dever suport-lo. A empresa tem de investir em servidores na Web e na programao para ajudar a implementar o e-business. Atualmente, o software para nstalao do ebusiness vem se desenvolvendo rapidamente e existem vrios aplicativos para provedores de servios (application service providers, ASP) que ajudam a implementar a infra-estrutura do e-business. Concluindo sobre o impacto nos custos O quadro 7.1 mostra o impacto do e-business nos custos das atividadeschave de Logstica.
2.3 Cuidados na implantao de um e-business A empresa s poder obter resultados positivos com o e-business se conseguir integrar a Internet com canais de distribuio j existentes de maneira que possa aproveitar os pontos fortes de cada um adequadamente.
VERSO TEXTUAL
Aba 01: 1-Integrar a Internet com a rede fsica existente. 2- Traar estratgias de preos de entregas que revelem
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custos. As empresas devem ter conhecimento do custo mdio para atender a um pedido e fazer refletir esses custos nos preos que cobram. Cobrar taxas padro independentemente de tamanho ou peso apenas aumenta as chances de perdas da empresa. Enquanto as transportadoras cobrarem com base no peso, tamanho e destino, o ebusiness deve considerar esses fatores ao cobrarem seus clientes pelas entregas. Aba 02: 3- Focar a logstcia em unidades e no "pallets". O crescimento do e-business aumenta a quantidade enviada em pequenos pacotes aos clientes. Com pacotes menores, torna-se crucial para as empresas explorarem qualquer possibilidade de consolidar entregas para reduzir custos. Isso pode envolver parcerias com outras empresas para consolidar as entregas. Aba 03: 4- Projetar a possibilidade de devolues de maneira eficaz. Clientes que fazem compras on-line apresentam uma taxa de devolues mais alta do que os que compram em lojas tradicionais. Aba 04: 5 - Manter os clientes informados durante todo o ciclo de atendimento do pedido. Os e-business devem manter os clientes envolvidos conforme os pedidos encaminham-se no processo de atendimento.
EXEMPLO
Para tentarmos entendermos a implementao do e-business podemos analisar 2 casos, partindo do desenho comparativo da cadeia de suprimento (analisando de onde o cliente puxa (pull) a demanda e seus impactos em cada caso. Copra e Meindl propem analisarmos 2 casos: a DELL e a Amazon.com.
1) DELL
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A figura 7.7 mostra um comparativo entre as cadeias de suprmento da DELL e de um outro concorrente. O quadro 7.2 mostra o impacto em diversos fatores e as causas identificadas.
2) AMAZON.COM
A figura 7.8 mostra um comparativo entre as cadeias de supromento da Amazon.com de um outro concorrente. O quadro 7.3 mostra o impacto em diversos fatores e as causas identificadas.
Questes
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1. Por que um e-business como a Submarino constri mais depsitos medida que seu volume de vendas cresce? 2. Por que a vantagem do e-business maior no mercado de informtica do que no de livros ou de alimentos? 3. Por que difcil para um e-business no setor de alimentos competir em preo com os supermercados?
REFERNCIAS
CHOPRA S. ; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall. 2003 CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs.) (2000) Logstica Empresarial a Perspectiva Brasileira. So Paulo:Atlas (Coleo Coppead de Administrao).
FONTES DAS IMAGENS

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Disciplina

Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

RESPONSABILIDADE CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR

1.2 O QUE A ADMINISTRAO DA PRODUO DE SUPRIMENTOS?

Figura 1.Cadeia de suprimentos de um fabricante de equipamentos originais

FONTES DAS IMAGENS

1. COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA

A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA OS DIFERENTES PAPIS QUE OS VRIOS SETORES DA

2.3 VOZ DO CLIENTE E QFD (DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE)

A casa da qualidade (conceitual)

OS REQUISITOS DO CLIENTE FORMAM A BASE DO QUE NA ABORDAGEM QFD

"A casa da qualidade"

Figura 1.5 Ilustrao do possvel encadeamento de "casas da qualidade".

FONTES DAS IMAGENS

3.1 ANLISE E ENGENHARIA DE VALOR

3.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Figura 1.6 Ilustrao do ciclo de vida do produto.

VOLUME DE FLUXO PROCESSADO:

Figura 1.7 Ilustrao de aspectos segundo os quais os processos produtivos diferem.

Figura 1.8 Definio de estgios do contnuo de variao de processos produtivos.

Figura 1.9. Matriz produto-processo, baseada em Hayes e Wheelwright (1984).

FONTES DAS IMAGENS

Figura 1.10 Matriz produto-processo para operaes fabris.

4.1 TECNOLOGIAS DE PROCESSOS FABRIS

4.1.2 TECNOLOGIA SOFTWARE EM PROCESSOS FABRIS

FONTES DAS IMAGENS

1. http://www.exkola.com.br/site/files/carreira/carreira-153.jpg 2. http://www.intersat-uk.com/images/photos/home/cnc.jpg 3. http://www.hurco.com/SiteCollectionDocuments/Hurco/Products/Mach ining%20Centers/HTX%20Series/HTX500_WinMax.jpg 4. http://fulltime.ind.br/img/servi/01.jpg

Figura 1.11 Ilustrao de matriz produto-processo em operaes de servio.

SERVIOS DE MASSA CUSTOMIZADOS

5.2 ANLISE DE PROCESSOS

Figura 1.13 Fluxograma simplificado de uma pizzaria.

5.3 REENGENHARIA DE PROCESSOS

Figura 1.14a Mapa de processo de alto nvel (RUSSELL; TAYLOR, 1998).

Figura 1.14b Mapa processo geral de reengenharia (RUSSELL; TAYLOR, 1998).

FONTES DAS IMAGENS

GRAFICAMENTE PODEMOS ENTENDER ESTAS ETAPAS ATRAVS DE UM QUADRO

Estas 3 etapas se dividem em outras subetapas conforme as figuras que seguem:

Ilustrao de alguns tipos de relaes de dependncia entre atividades.

Diagrama PERT resultante

O incio e o final de um projeto;

Figura 1.19. representao completa das atividades

6.3 MTODO PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Frum de discusso: dvidas sobre aula.

FONTES DAS IMAGENS

grande aumento de produtividade.

Figura 2.1 Componentes do Trabalho

Figura 2.2 Dimenses da diviso do Trabalho

Fonte [7] Fbrica da Western Electric.

OLHANDO DE PERTO ESTUDOS DE HAWTHORNE

A Figura 2.3 mostra o contnuo da expanso do trabalho a partir da especializao.

FONTES DAS IMAGENS

OLHANDO DE PERTO EXEMPLO DE QUESTES DA ANATOMIA NO PROJETO DE TRABALHO

Em que condies a reao poder ser diferente da esperada?

FONTES DAS IMAGENS

Analisemos ento estas quatro formas.

5. ESTABELECIMENTO DOS PADRES

Figura 2.9 Valores obtidos da cronometragem preliminar.

Elemento Acionar parafusadeira Transportar parafusadeira Transp. montado Conj.

tempos (Minutos) ritmo 0,29 1,05

Figura 2.10 Valores mdios de tempos e fatores de ritmo para 3 elementos.

Um exemplo esclarecer a aplicao:

FONTES DAS IMAGENS

Figura 2.11. Hierarquia das decise de localizao

Fig. 2.12 Ilustrao do mtodo de ponderao de fatores locacionais.