Método de Cadena Critica

Cadena Crtica
Cadena Crtica Planeacin, Programacin y Control de Proyectos 2014 por Editorial INTEC Avenida de los Prceres, Los Jardines del Norte Santo Domingo, Repblica Dominicana Apartado Postal: 342-9 y 249-2 Telfono: 809-567-9271 Fax: 809-566-3200 Email: informacion@intec.edu.do Reservados los derechos Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida y transmitida, mediante ningn sistema o mtodo electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de la informacin), sin el consentimiento por escrito del escritor. ISBN 978-0-300-14424-7 Primera Edicin Diagramacin y Diseo: Stephana Menndez, Carolina Caraballo y Mariam Garca. Impresin en Repblica Dominicana Printed in Dominican Republic.
Sonro y empiezo a contar con los dedos: Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres, toda situacin, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situacin puede mejorarse mucho y ni el mismo cielo es el lmite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solucin de ganar-ganar. Quieres que siga contando? -Eliyahu M. Goldra tt
Indice
Pginas Acerca del Colaborador..8 Acerca de los Autores..9 Prefacio...10 Prlogo....11 Generalidades.....14 Captulo 1. Eliyahu Goldratt, el creador Objetivos.............18 1.1 Eliyahu Goldratt, el creador.........19 1.2 Obras de Eliyahu Goldratt.. ....20 1.3 Muerte de Eliyahu Goldratt.. ..21 Palabras claves....22 Dudas y Preguntas.....23 Captulo 2. Teora de las Restricciones Objetivos.....26 2.1 Antecedentes.27 2.2 Definicin..27 2.3 Metodologa del TOC. ..28 2.4 Tipos de Restricciones. .....30 2.5 Aplicaciones de la Teora de las Restricciones...................31 Palabras claves......33 Dudas y Preguntas...33 Captulo 3. Aplicaciones del TOC: Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope) Objetivos...36 3.1 Definicin........37 3.2 Bases del Sistema DBR....37 3.3 Regla Correcaminos...38 3.4 Fenmeno Cuello de Botella......39 3.5 Usos.....40 3.6 Ventajas.. .....40 Palabras claves...41 Dudas y Preguntas.....41 Captulo 4. Multitareas y Multiproyectos Objetivos...44 4.1 Definicin Multitareas....45 4.2 Causas Multitareas..45 4.3 Multitareas y aprendizaje organizacional................45
Indice
Pginas 4.4 Ventajas y Desventajas Multitareas.............46 4.5 Multiproyectos46 4.6 Cadena Crtica aplicada a Multiproyectos y Multitareas........................47 Palabras claves.......49 Dudas y Preguntas....49 Captulo 5. Cadena Crtica Objetivos52 5.1 Antecedentes53 5.2 Definicin.....53 5.3 Barreras al aplicar la Cadena Crtica............53 5.4 Ventajas.54 5.5 Programacin con Cadena Crtica.......55 5.6 Buffers. .56 5.7 Tipos de Buffers....56 5.8 Ventajas en el uso de Buffers....57 5.9 Diferencias entre el Camino Crtico y la Cadena Crtica.....................57 Palabras claves....59 Dudas y Preguntas......59 Captulo 6. Cadena Crtica en el Proyecto Construccin de Caseta para Planta Eltrica Objetivos.62 6.1 Definicin del Proyecto.....63 6.2 Descripcin del Proyecto..63 6.3 Presupuesto...64 6.4 Listado de actividades...67 6.5 Matriz de antecedentes.68 6.6 Matriz de secuencias.....69 6.7 Matriz Hbrida.......70 6.8 Matriz de tiempos..72 6.9 Matriz de informacin...73 6.10 Recursos para la ejecucin del Proyecto..................74 6.11 Costos y tiempos.......79 6.12 Limitaciones de Recursos80 6.13 Flujo de Caja.82 Redes del proceso de Cadena Crtica para el Proyecto.................85 Bibliografa.........87 Internetgrafa..........87 Imagengrafa...............89 Anexos.........91
Acerca del Colaborador
Acerca de los autores

Carolina Caraballo Espinosa Nace en la ciudad de Santo Domingo, Repblica Dominicana. Ingeniera Civil egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE). Actualmente cursando la Maestra en Administracin de la Construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Labora como Ingeniero residente y actualmente se encuentra asociada formando la compaa Caraballo Espinosa Construccin & Consultora, SRL para la administracin de proyectos.
Arquitecto Derby Gnzalez
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo, Repblica Dominicana (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la Maestra en Ciencias en Administracin de la Construccin (MAC) en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Ciencias en Administracin de la Construccin (MAC) en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).
Stephania Menndez Matias Nace en la ciudad de Santo Domingo, Repblica Dominicana. Ingeniera Civil egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE). Posee dos aos de experiencia laboral como Ingeniera Civil. Actualmente cursando la Maestra en Administracin de la Construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Labora como Ingeniera residente en la Torre Profesional Corazones Unidos.
Mariam Garca Garca Nace en la ciudad de Santo Domingo, Repblica Dominicana. Ingeniera Civil egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE). Actualmente cursando la Maestra en Administracin de la Construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Labora como Ingeniera residente en el Ayuntamiento del Distrito Nacional.
Prefacio
Prgolo
Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificacin de proyecto, la utilidad de cualquier tcnica o metodologa de representacin se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realizacin de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duracin total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino ms largo, considerando solamente los tiempos de duracin de las tareas, sino por la secuencia de pasos ms larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. El presente libro presenta el concepto de Cadena Crtica, ya que es esencial dado que aporta informacin til para la gestin y para determinar la imponrtancia de los proyectos desde el punto de vista de su mayor aportacin al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitacin a la que debe subordinarse todo el sistema. No podemos negar que tcnicas de programacin de las dcadas de los aos 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificacin, programacin y control de proyectos, pero sin embargo obviaban dos cuestiones fundamentales; la dependencia de recursos y la incertidumbre asociada al proyecto. Por esta razn, la consideracin de los amortiguadores o buffers, tanto de las rutas de alimentacin, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programacin, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto; su entrega a tiempo, su realizacin dentro de un presupuesto, su realizacin sin perder ningn grado de calidad de sus especificaciones originales. En el siguiente libro se presentan los mecanismos necesarios para el conocimiento y posterior aplicacin del Mtodo de la Cadena Crtica, para preparar a sus lectores a ser gerentes aptos de su uso, para la mejor planeacin, programacin y control del proyecto.
El libro de texto que se presenta a continuacin surge de una profunda investigacin de la metodologa de la Cadena Crtica, para llenar las necesidades que existen en la planeacin, programacin y control de proyectos. El libro se basa en el proyecto de la Construccin de la Caseta para una Planta Elctrica, y ha sido diseado especialmente para dar a conocer todos los conceptos, requisitos y aplicaciones de la cadena crtica de una manera sencilla y entendible. Este objetivo se ha logrado gracias a que los autores han basado y analizado la teora en la prctica ofrecindole al lector una oportunidad de conocer cmo se aplica directamente a la realidad. A continuacin el lector tendr la oportunidad de aprender un amplio temario relacionado con la metodologa de la Cadena Crtica, incluyendo en s la vida y obra de su creador, Eliyahu Goldratt, conocimientos de la Teora de las Restricciones o TOC y sus aplicaciones, las multitareas que se presentan en los proyectos, los entornos multiproyectos, las bases y pasos para la utilizacin de la Cadena Crtica, entre otros. Se ha estructurado el libro en captulos para de esta manera asimilar mejor el conocimiento del lector. En el captulo VI se encuentra ejemplificado con el proyecto de la Construccin de la Caseta para una Planta Elctrica, con la finalidad de ayudar a la fcil compresin del mtodo. Al trmino de cada captulo se incluye una sesin de Palabras Claves como tambin de Dudas y Preguntas, para reforzar an mas los conocimientos del lector al leer esta obra. Los autores del presente libro esperan que el lector pueda aplicar el mtodo de la Cadena Crtica aprendido en los diversos campos, con el objetivo de mejorar la planeacin, programacin, control y ejecucin de su proyecto y de esta forma obtener resultados y soluciones mucho mas beneficiosas para su desarrollo.
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Generalidades
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Generalidades
Generalidades
Evaluacin: Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados. Alcance: Es la suma total de todos los productos y sus requisitos o caractersticas. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto. Throughput (Trput): La velocidad a la que el sistema (la empresa) genera dinero a travs de la venta. Throughput es un concepto separado de egreso o salida. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Metodologa: Es aquella gua que se sigue a fin realizar las acciones propias de una investigacin. En trminos ms sencillos se trata de la gua que nos va indicando qu hacer y cmo actuar cuando se quiere obtener algn tipo de investigacin. Meta: Se habla de meta o metas en la vida para hablar de los objetivos que se pretenden alcanzar en la vida. Se trata de objetivos abstractos aunque puedan ir asociados a objetivos concretos. Eficaz: Respuesta rpida sobre los efectos de un fenmeno. Actvididad: Una actividad es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir un objetivo 15
Recurso: Procedimiento o medio del que se dispone para satisfacer una necesidad,llevar a cabo una tarea o conseguir algo. Proyecto: Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. Gestin de proyectos: Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.2 Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. Diagnstico: Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo. Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente.
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CAPITULO
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Eliyahu Goldratt, el creador
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CAPITULO 1 - Eliyahu Goldratt, el creador
Cadena Crtica
1.1 Eliyahu Goldratt, el creador.

Vida
Eliyahu M. Goldratt naci en Israel en el ao 1947. Licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan. Fue el creador de la teora de restricciones (theory of constraints, TOC). Se interes por los negocios a principios de los aos setenta cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto con su hermano, desarrollaron un revolucionario algoritmo de programacin para la produccin que posibilit un incremento superior a 40% de la produccin sin necesidad de nuevos recursos. No obstante, la cartera pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebro con el tiemp. A partir de ese hecho, Eliyahu Goldratt volvi a trabajar en la universidad. A finales de la misma dcada, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, una empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. Esta compaa tuvo un gran crecimiento, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Sin embargo, a pesar de los buenos resultados, Eliyahu Goldratt estaba muy frustrado; ello se deba a que, no obstante esos buenos resultados obtenidos, las organizaciones tenan que realizar un gran esfuerzo y pasar por un proceso tremendamente lento al implementar su software y tener resultados de ventas. La experiencia demostr a Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de una nueva aplicacin; exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.
Fuente: https://sites.google.com/site/enfoquetoc/eliyahu-m-goldratt
Objetivos:
- Conocer al creador del mtodo de la Cadena Crtica y sus obras afines para as facilitar el entendimiento de contenido de este libro. - Explicar los conceptos fundamentales para la aplicacin de la Cadena Crtica y aprender cmo aplicar ste mtodo en la gerencia de diversos tipos de proyectos.
Toda mejora proviene de un cambio, pero no todo cambio es una mejora . -Eliyahu M. Goldratt
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Cadena Crtica
1.2 Obras de Eliyahu Goldratt

Eliyahu M. Goldratt es el coautor de La Meta. Un proceso de mejora continua (The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press, 1984) junto con Jeff Cox, un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante. Es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin. La meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en sus planes de estudio. Su xito motiv a Eliyahu Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin fue generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa operaciones, distribucin, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniera, gestin Eliyahu Goldratt tambin escribi No fue la suerte (Its not Luck, Great Barrington, MA: North River Press, 1994) como continuacin de La meta. En este libro se revelan, en su estilo particular, los aspectos de la estructura corporativa a medida que la teora de restricciones muestra el sentido comn y seala lo que enmascara la inercia corporativa. Escribi, entre otros libros, La Carrera (The Race, elaborado junto con Robert E. Fox. Great Barrington, MA: North River Press, 1986) y El sndrome del pajar (The Haystack Syndrome: Sifting Information out of the Data Ocean, Great Barrington, MA: North River Press, 1990). Fue colaborador frecuente de revistas cientficas y publicaciones de negocios. En el tema de produccin escribi Production the TOC Way (Great Barrington, MA: North River Press, 2003).

En el ao 2000 Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de teora de restricciones. En 2002 fund el Goldratt Group, estableciendo tambin Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito fue hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones. Tambin fue el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada en aportar las ideas de teora de restricciones a los profesores. Tambin escribi Cadena crtica (Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press, 1997) novela donde se describe la solucin TOC para la administracin de proyectos y Necesario pero no suficiente (Neccesary but not sufficient, escrito junto con Eli Shragenheim y Carol A. Ptak. Great Barrington, MA: North River Press, 2002) han recibido los elogios de la crtica especializada. Incluso investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta podeosa filosofa de gestin. En el otoo de 2008, Goldratt public La decision (The Decision, Great Barrington, MA: North River Press, 2008), donde presenta su enfoque a travs de una conversacin con su hija Efrat. All le explica su sistema de creencias fundamentales con el objetivo alcanzar el xito en nuestras reas de inters familia, amigos y trabajo a travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir. En el 2009 public su ltimo libro No es obvio (Isnt It Obvious?: A Business Novel on Retailing Using the Theory of Constraints, escrito junto con Ilan Eshkoli y Joe Brownleer. Great Barrington, MA: North River Press, 2002), una novela que trata sobre un esposo (un gerente de una empresa) y su esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas, lo que termina en enorme xito.
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Cadena Crtica

El mrito ms grande de Eliyahu M. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo fue haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser empleadas por cualquier organizacin de proyectos y recursos humanos dejando de ser una simple herramien para produccin.
Palabras Claves
TOC : Teora de las Restricciones o Theory of Constrains. La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica basada en que toda organizacin es creada para lograr una meta.
Fuente: http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/ empresa_teoriarestric.htm
Restriccin: Las restricciones son limitaciones que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta.
Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo
1.3 Muerte de Eliyahu Goldratt
El 11 de junio de 2011, Eli Goldratt falleci en su hogar en Israel en compaa de su familia y amigos cercanos.
Dudas y Preguntas
La nica meta de una organizacin con nimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. -Eliyahu M. Goldratt
1. Cul ha sido el mayor aporte de Eliyahu M. Goldratt a la gestin de proyectos? El aporte ms grande de Eliyahu M. Goldratt fue haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser empleadas por cualquier organizacin.
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CAPITULO
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Teora de las Restricciones (TOC)
CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones, TOC
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2.1 Antecedentes
Una restriccin es cualquiere elemento que limita a un sistema en el logro de su meta. En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo y de contrarrestar las restricciones en los sistemas. A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls, Theoryy of Constrains). La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
Objetivos:
- Conocer la Teora de las Restricciones para as facilitar el entendimiento de contenido de este libro. - Explicar los conceptos fundamentales para la aplicacin de Teora de las Restricciones. - Aprender el proceso de mejora continua para la solucin de Restricciones.
2.2 Definicin
La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica basada en que toda organizacin es creada para lograr una meta. En una empresa con fines de lucro, su meta es normalmente las utilidades. Si la empresa no logra ms utilidades, es porque tiene una o ms restricciones. Esta desarrollada un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas:
1. Qu cambiar? (cul es el problema? Cul es la restriccin?) 2. A qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar, cul es la solucin?) 3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin en mi compaa, a pesar de la resistencia al cambio?).
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Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones
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CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones , TOC
Cadena Crtica
2.3 Metodolga del TOC

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Entonces la nica manera de mejorar, es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. La Teora de Restricciones propone el siguiente proceso, conocido como Procesodepara gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
2.3 Metodolga del TOC

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
1II-A. Proceso de Mejora Continua

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Este Paso es el ms difcil ya que normalmente llamamos restriccin a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado. La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 4
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Paso 5 Si se rompe la restriccin, VOLVER AL PASO 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de elevar. 31
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Fuente:
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20 may.04/empresa_teoriarestric.htm
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2.4 Tipos de Restricciones

Todo sistema o empresa tiene restricciones de diversos tipos. Las restricciones ms comunes son las siguientes: Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Se encuentran entre ellas; el mercado, la manufactura, la capacidad de las maquinarias y la disponibilidad de la materia prima. Restricciones de comportamiento: son las actitudes y comportamientos del personal, esperando ocupar todo el tiempo disponible para hacer la tarea.
2.5 Aplicaciones de la Teora de las Restricciones

La Teora de las Restricciones TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como las que se vern a continuacin: En Finanzas: Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso. En la Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto. En Marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa. 6
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa Restricciones de polticas: que limitan la generacin de Throughput. EOCuando la compaa ha adoptado prcticas, Qando y fomentar la optimizacin local. procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la calidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos. Restricciones de materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restricciones de capacidad: Cuando se tiene equipos que no satisfacen la demanda requerida de ellos. Restricciones logsticas: Cuando la produccin es afectada por las reglas y parmetros para las decisiones.
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Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones
Fuente:
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20 may.04/empresa_teoriarestric.htm
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Palabras Claves
Meta: una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, se identifica con los objetivos o propsitos que una persona o una organizacin se marca.
Fuente: http://www.significados.info/meta/
Throughput (Trput): La velocidad a la que el sistema (la empresa) genera dinero a travs de la venta. Throughput es un concepto separado de egreso o salida.
Fuente: http://www.mejoracontinua.biz/html/glosario_toc.html
Inventario (inventory): En la Teora de las Restricciones (TOC), inventario se define como aquellos artculos comprados para ser revendidos y incluye producto terminado, producto en proceso y materia prima.
Dudas y Preguntas
La realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a travs de la investigacin adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto. -Eliyahu M. Goldra tt
1. Cul considera Goldratt qu es la mayor meta de una empresa? En una empresa con fines de lucro, su META es normalmente las utilidades. Si la empresa no logra ms utilidades, es porque tiene una o ms restricciones.
Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo.
2. Cul es la aplicacin ms importante del TOC? El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.
Fuente: empresa_teoriarestric.htm
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/
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03
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Aplicaciones del TOC: Sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
CAPITULO I1I - Aplicaciones del TOC: Sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
Cadena Crtica
3.1. Definicin Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)

El sistema DRB (Drum, Buffer, Rope) (Tambor, Amortiguador y Cuerda) es una metologa utilizada en la planeacin, programacin de proyectos que surge por la aplicacin de la Teora de las Restricciones en los sistemas. Este mtodo plantea que el punto crtico dictara la velocidad de la planta o el proceso. Los conceptos fundamentales de ste sistema son: DRUM: Principal recurso con restriccin que se dictara la velocidad de la planta o el proceso. BUFFER: Amortiguador de inventario frente al factor limitativo, este proteger el throughput de la planta. ROPE: Una cuerda en la cual la velocidad de liberacin de materiales ser gobernada por la velocidad a la cual se produce el cuello de botella.
3.2. Bases del Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)
Objetivos:
- Explorar las bases y generalidades del Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope) para as poder aplicarlo en los proyectos. _ Conocer las ventajas de la utilizacin del sistema.
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.
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El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o stealing de materiales. 31
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Fuente: http://www.ehowenespanol.com/efecto-multitareas-productividad-organizaciones-info_225311/
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Cadena Crtica
3.2 Bases del Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)

El sistema DBR proporciona un proceso para identificar, priorizar y eliminar las restricciones. Se aplica inicialmente con el fin de resolver los problemas de cuellos de botella, la programacin y el inventario. El sistema DBR define tres medidas operativas para mejorar la base de: Rendimiento: La tasa a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas Margen de contribucin. Inventario: Todo el dinero que el sistema invierte en cosas que se propone (o podra) vender. Gastos Operacionales: Todo el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en throughput. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.
3.4 Fenmeno del Cuello de Botella

La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.
3.3 Regla del Correcaminos

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa
3.5 Usos del Sistema DRB

Es un proceso ique podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. ventajas
3.6 Ventajas del Sistema DRB

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias.
3.4 Fenmeno del Cuello de Botella

Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella.
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Cadena Crtica
Palabras Claves
Amortiguador (Buffer): Los amortiguadores (buffers) pueden ser de tiempo o de material y soportar el throughput y/o desempeo de fechas de entrega. Los amortiguadores (buffers) pueden ubicarse delante de la restriccin, puntos convergentes (con piezas que provienen de la restriccin), puntos divergentes, y puntos de embarque.
Tambor (drum): La restriccin es mirada como el tambor (drum), y los centros no restriccin como soldados en un ejercito quienes marchan al ritmo del tambor (drum); los recursos en una planta deben desempearse al son del ritmo del tambor (drum) impuesto por la restriccin.
Dudas y Preguntas
Precisamente. Pero no olvidemos lo que dijo Mark Twain El sentido comn es el menos comn de los sentidos -Eliyahu M. Goldra tt
1. En qu basa el sistema DRB? Drum Buffer Rope (Tambor Amortiguador Cuerda) -- La tcnica generalizada usada para manejar recursos para maximizar el throughput. El drum (tambor) es la rata o ritmo de la produccin fijado por la restriccin del sistema. Los buffers (amortiguadores) establecen la proteccin a la incertidumbre para que el sistema logre maximizar el throughput. El rope (cuerda) es un proceso de comunicacin desde la restriccin a la operacin de compuerta que controla o limita la materia prima liberada al sistema para soportar a la restriccin.
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CAPITULO
04
Multitarea y Multiproyectos
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CAPITULO IV - Multitareas y Multiproyectos
Cadena Crtica
4.1 Definicin Multitareas

Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o ms tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi generalizada, de que la multitarea avanza la ejecucin del proyecto. Sin embargo el mtodo de la cadena crtica demuestra que las multitareas slo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto. en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso mas limitante. Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o ms tareas de forma simultnea, obtendremos un descenso drstico de la productividad del proyecto. No tenemos un mecanismo eficaz para sincroDesde otro punto de vista, Goldratt seala que nizar proyectos sin impactar negativamente en los procesos multitarea, solo se mueven a la velo- otros. Por esta razn a las multitareas se les concidad del paso mas lento, y la manera de acelerar sidera una tcnica de despilfarro. el el proceso es utilizar un buffer (o catalizador)
4.2 Causas de las multita- 4.3 Multitarea y aprendireas zaje organizacional
Objetivos:
- Derterminar que sn multitareas y cules son sus causas. - Conocer cules son los entornos multiproyectos - Explicar los objetivos de la gestin de multiproyectos
La multitarea en los organizaciones ha aumentado en respuesta a dos tendencias. Las organizaciones se han vuelto ms flexibles en respuesta a las rpidamente cambiantes condiciones del mercado, y por lo tanto requieren personal con habilidades variadas y verstiles. Los organismos que enfrentar recortes presupuestarios y de personal deben aprender a hacer las mismas tareas con menos empleados, lo que hace indispensable la multitarea.
Elegir entre la especializacin y la multitarea implica un disyuntiva entre dos diferentes estrategias de aprendizaje. Los trabajadores especializados son muy productivas en una sola tarea. Los trabajadores de multitareas, por el contrario, puede utilizar la informacin y las habilidades adquiridas en una tarea para aumentar su productividad en la otra. Los llamados trabajadores del conocimiento tienen ms probabilidades de beneficiarse de la perspectiva ms amplia impulsada por la multitarea.
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4.4 Ventajas y Desventaje de la Multitarea

La productividad de los empleados especializados en una sola tarea a menudo es baja debido a su perspectiva limitada y el tiempo de inactividad asociado con el flujo de trabajo de una sola tarea. En el otro extremo, los empleados asignados a demasiadas tareas simultneas tienen una baja productividad debido a las distracciones y los problemas de comunicacin y desalineacin del equipo. Los investigadores hallaron que formar parte de un nmero moderado de equipos puede aumentar la productividad y la adquisicin de habilidades a la vez que disminuye el tiempo inactivo durante las pausas en el trabajo.
4.6 Cadena Crtica aplicada a Multitareas y Multiproyectos

Para gestionar las multitareas por la Cadena Crtica, se debe distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La Cadena Crtica se basa en procesos multitareas. Los factores limitantes, llamados restricciones o cuellos de botellas determinar la velocidad del paso ms lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un amortiguador o buffer para que trabaje a el lmite de su capacidad. Eliyahu M. Goldratt cuestion en ms de una ocasin la cantidad de iniciativas de mejora en las que estn involucradas las empresas a la vez, y la cantidad de multiproyectos en los que se tiene que repartir el gerente su tiempo y atencin, dejando al descubierto el desenfoque en el que se encuentran las organizaciones y resultados que dependen de la habilidad de manejar las multitareas, que por definicin, no es una prctica de las personas y empresas de alto desempeo. La solucin para la administracin de proyectos es un sistema conocido como Cadena Crtica (CCPM) analizado en el libro del mismo nombre. Basada en la realizacin que todos los proyectos se parecen a las plantas A: todas las operaciones deben converger a un examen final entregable. Como a tal, la sincronizacin de actividades es un problema comn que CCPM busca dirigirse, con un enfoque en la reduccin de las malas multitareas y con programas flexibles que se ajustan a la realidad en lugar de presionar por el cumplimiento de la duracin de tareas (fechas de inicio y fin) que es el enfoque tradicional. Lo primero que va a implementar en su empresa es un cambio en la gestin, que permita eliminar la multitarea en multiproyectos, gestionando mejor sus recursos y ponindoles foco. Considera este curso muy recomendable para todos aquellos que participen de una u otra forma en la gestin de proyectos, ya sea en la definicin, planificacin o coordinacin de los mismos.
4.5 Multiproyectos
Un multiproyecto se produce cuando dos o ms proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus recursos y/o el tiempo. Para que se de la problemtica de un entorno multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos slamente, tambin hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos. En estos entornos de multiproyectos los gerentes de proyecto compiten por los mismos recursos.
Equipos dedicados = monoproyectos simultaneos . Recursos compartidos = multiproyectos.
Los pasos para la solucin de multiproyectos son: 1. Asegurarse que tiene los proyectos correctos con su red suficientemente buena 2. Decidir qu proyectos congelar 3. Reducir las multitareas malas entre proyectos 4. Escalonar los proyectos base en el Tambor Virtual (punto de Integracin). Algunas claves para el manejo de las incertidumbres respectos a la multitareas y a los proyectos mltiples son: Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo y s a finalizar proyecto a tiempo. No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo. En organizaciones con mltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos segn el sistemas de prioridades.
Los objetivos de la gestin en Multiproyectos. El mayor obstculo para ser rpidos en es la no disponibilidad de los recursos cuando se necesitan. El mayor obstculo para conseguir buenas productividades es la presin que ejercen los jefes de los proyectos solicitando prioridad en la asignacin de los recursos.
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Fuente: http://www.scribd.com/doc/110832046/19/MANEJO-DE-LA-INCERTIDUMBRE
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Palabras Claves
Productividad: Capacidad de producir,ser til o provechoso. Capacidad de produccin por unidad de trabajo.
Fuente: http://www.wordreference.com/definicion/productividad
Organizacin: Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
Dudas y Preguntas
Tengo la sensacin de que su teora, basada en la aplicacin de herramientas de las ciencias duras al management, en definitiva es puro sentido comn. -Mark Twain
1. Qu se debe hacer para administrar correctamente en caso de que se presente un entorno multiproyecto? Asegurarse que tiene los proyectos correctos con su red suficientemente buena Decidir qu proyectos congelar Reducir las multitareas malas entre proyectos Escalonar los proyectos base en el Tambor Virtual (punto de Integracin).
2. Cmo podemos asociar la productividad con las multitareas? Se puede asociar de la siguiente manera; la productividad de los empleados especializados en una sola tarea a menudo es baja debido a su perspectiva limitada y el tiempo de inactividad asociado con el flujo de trabajo de una sola tarea. En el otro extremo, los empleados asignados a demasiadas tareas simultneas tienen una baja productividad debido a distracciones.
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CAPITULO
05
Cadena Crtica
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CAPITULO V - Cadena Crtica
Cadena Crtica
5.1 Antecedentes
La cadena crtica es una metodologa desarrollada en la dcada de los 90 focalizada en la mejora de la gestin (administracin y programacin) de proyectos. El uso de la cadena crtica ha permitido reducir los tiempos de ejecucin global de proyectos as como el coste del mismo. La cadena crtica tambin es conocida como CCPM de las siglas en ingls Critical Chain Project Management (Gestin de proyectos mediante cadena crtica), dicha metodologa fue presentada en el ao 1997 por Eliyahu M. Goldratt en su libro Cadena crtica el cual alcanzo un xito en ventas y creando un mercado de consultora e implantacin de dicha metodologa en diferen tes empresas y organizaciones de todo el mundo. A diferencia de otras tcnicas de administracin y programacin de proyectos como GANTT, PERT, CPM, la gestin de proyectos mediante cadena crtica se basa en la gestin de buffers o amortiguadores los cuales son generados por la eliminacin de las tolerancias y tiempos de proteccin que otorgamos a una tarea, por otro lado la cadena crtica aborda la problemtica de la limitacin de recursos compartidos en multiproyectos.
Objetivos:
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- Definir la Cadena Crtica y estudiar sus orgenes - Presentar las barreras que tiene la utilizacin de la Cadena Crtica para as poder contrarrestarlas - Conocer las ventajas sobre la utilizacin del mtodo de la Cadena Crtica - Describir las aplicaciones de la Cadena Crtica en la gestin de proyectos.
5.1 Definicin de Cadena Crtica
5.2 Barreras presetandas al

aplicar la Cadena Crtica
La cadena crtica es un mtodo analtico de pla- La cadena Crtica efectua un programa de pronificacin y gestin de proyectos que permite: yecto en donde se cuida la fecha de terminacin de cada actividad tomando en cuenta tiempos Asegurar que las actividades de la ruta de proteccin y contingencias. A la hora de hacrtica tengan disponibles los recursos que pre- cerse cargo de la administracin de un proyecto surgen varias barreras. La gestin debe encarcisan. garse de buscar las medidas necesarias para po Establecer los amortiguadores buffers der contrarrestrar y superar estas barreras. Entre que absorban los imprevistos del proyecto y que las ms impotantes que afectan la aplicacin de permitan por tanto ejecutarlo (con garantas) en la Cadena Crtica a un proyecto se se tienen: plazo Sndrome del estudiante. Es un Para todo ello, en muchos casos ser ne- concepto intoducido por Eliyahu M. Goldratt, cesario reordenar las actividades de un proyecto en su libro Cadena Crtica. Se refiere al fenmemediante criterios basados en la asignacin de no por el cual las personas comienzan a dedicarrecursos y tiempos. se seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. Ms especficamente, en los primeros dos tercios del perodo asignado para la tarea avanzan un tercio del trabajo, y en el ltimo tercio aceleran y finalizan los dos tercios restantes.
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Fuente: http://www.quees.info/cadena-critica.html
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5.3 Barreras presentadas al aplicar la cadena crtica

Ley de Parkinson. Afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine. Esto quiere decir que si se tiene por ejemplo una semana para hacer cierto trabajo, emplearemos todo ese tiempo para hacerlo y se acabar en el ltimo minuto. Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Britnico (British Civil Service). Principio de Pareto. La ley del 80/20 es una regla determinada por Pareto basada en observaciones empricas de la sociedad italiana de la poca. Se basa en el principio que el 20% de los esfuerzos generan el 80% de los resultados. Pareto apreci que el 20% de la poblacin posea el 80% de las riquezas, y comenz a extrapolar esta relacin a otros mbitos: el 20% de las empresas generan el 80% de los beneficios, el 20% de los trabajadores generan el 80% del trabajo, etc. En la actualidad la ley de Pareto cuenta multitud de aplilcaciones en entornos tan dispares como pueden ser la informtica, el control de calidad, marketing, investigacin, recursos humanos y muchos otros campos, con la finalidad de mejorar la eficiencia. Ley fundamental de Murphy. Expresa que si algo tiene posibilidad de salir mal, indudablemente saldr mal. Aplicado a los proyectos, se puede decir que la anticipacin es el aspecto clave. El anlisis usa escenarios hipotticos de xitos y fracasos de una organizacin en proyectos que ocurren en el futuro y con ello hace pruebas de estrs de supuestos acerca de la estrategia y del entorno de los proyectos actuales. El Cartesianismo. Sistema filosfico de Descartes. Situado en la trayectoria nominalista, Descartes solo atribuye realidad a la extensin y al movimiento; en cambio, la duda metdica le conduce a atribuir nicamente la certeza al acto de pensar. La publicacin del Discurso del mtodo (1637) dio lugar al comienzo de la filosofa moderna. Su aporte es mltiple, pero admite su reduccin a dos elementos: afirmacin de la razn como criterio fundamental de verdad, y descubrimiento de la conciencia como realidad primera.
Fuente:http://es.thefreedictionary.com/cartesianismo
5.5 Programacin con Cadena Crtica

Ventajas de a aplicacin de Cadena Crtica. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los diversos ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar el desarrollo de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los buffers. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.
Fuente: http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain
Una vez hemos construido nuestra cadena crtica la gestin del proyecto se enfocar en la gestin de los buffers o amortiguadores, para ello es necesario la generacin de reportes de la situacin del proyecto y sus buffers con el objeto de tomar las acciones oportunas en el caso que sean necesarias. Dentro de los reportes de la cadena crtica generalmente se monitoriza una serie de indicadores como el grado de avance de la cadena crtica, el porcentaje de consumo de los buffers, etc Hoy en da existe software especfico (PS8, Prochain, CC-pulse) que te permiten calcular y generar todos los elementos que conforman la cadena crtica, por otro lado este tipo de software genera automticamente los reportes necesarios para la gestin de los amortiguadores o buffers del proyecto. Empresas desarrolladoras de software, fabricantes de materiales quirrgicos, constructoras de obras pblicas y un sinfn de diversas empresas y organizaciones han implantado con xito la metodologa de la cadena crtica como base de la gestin de los proyectos que llevan a cabo.
Pasos para la aplicacin de Cadena Crtica. Para aplicar el mtodo de la cadena crtica a proyectos es necesario seguir los siguientes pasos. Cabe destacar que estos pasos que se vern a continuacin estan descritos y ejemplificados en el siguiente captulo (Captulo 6. El proyecto): 1- Red a tiempo estndar 2- Red de barras 3- Red de barras con tiempo Goldratt 4- Red de barras con buffers en los procesos 5- Red indidicando limitacin de recursos 6- Red indicando la resolucin de la limitacin de recursos 7- Red indicando la iniciacin de tarda procesos 8- Red de alarma. 9Red calendario alarma
5.4 Ventajas de la aplicacin de la cadena crtica

La administracin de proyectos por Cadena Crtica brinda las siguientes ventajas a la organizacin de administracin de proyectos en las empresas: Los proyectos se completan en un menor lapso. Mejora la moral y la efectividad del personal invulocrado en el proyecto ya que se est operando en un ambiente que se encuentra cmodo con la incertidumbre y donde se evita la micro administracin individual.
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Fuente: http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain
Fuente: Arq. Derby Gonzlez
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5.6 Programacin con Cadena Crtica. Buffers.

Definicin Buffers. Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duracin duracin determinada, que se aade en un punto uno concreto concreto del cronograma del proyecto con el objetivo de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades. Tamao de los Buffers. La estimacin de los tamaos de los buffers de un proyecto es uno de los puntos ms espinosos espinosos dee laa planificacin planificacin, poror cuanto cuano eses muyu difcil difcil establecer reglas generales. Slo la experiencia o la comparacin con casos similares permitir realizar una valoracin correcta (ni optimista ni pesimista). Con todo, y a modo de reglas sencillas: (Goldratt) Buffer de proyecto (PB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que formen la cadena crtica. Buffer de alimentacin (FB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que forman suma de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que forman cada uno de los caminos que concurren en la cadena crtica. Buffer de recurso (RB): no existe una regla general para este caso, porquemuchas veces se superpone a las anteriores. En muchas ocasiones se asigna, por ejemplo, al tiempo necesario para la movilizacin de un determinado recurso. Las alternativas son la estadstica o las herramientas de simulacin.
5.8 Ventajas del uso de Buffers

Entre las ventajas del uso de buffer en la gestin de proyectos, tenemos: Los buffers permiten enfocarse en la gestin de los procesos, y as permiten realizar un enfoque global al proyecto. Aumentan la eficiencia y disminuyen el tiempo total del proyecto El buffer de recurso estratgico permite maximizar el troughput de la empresa. El buffer de recursos brinda una forma de permanecer atentos a aquellos recursos ecasos. Permiten programar de f correcta los tiempos de duracin de las tareas. Disminuye el impacto de la Ley de Parkison y dems barreras aplicables al mtodo de la Cadena Crtica.
5.7 Tipos de Buffers

Existen diversos tipos de buffers. Entre los ms importante se tienen: Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se aade al final de la cadena crtica (por tanto al final del proyecto) para compensar posiblesdesviaciones asociadas a las actividades que la forman. Buffer de alimentacin (FB)(Feeding Buffer): se aade al final de las actividades o cadenas de actividades que no forman parte de la cadena crtica para tener en cuenta, eventualmente compensar sus desviaciones. Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se aade en el punto del cronograma donde un recurso participa en la cadena crtica. Permite cubrir las eventualidades (retrasos, movilizacin) en el momento de la transferencia de una actividad entre recursos.
5.9 Diferencias entre los mtodos de Cadena Crtica y Camino Crtico

El mtodo del Camino Crtico o Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. A pesar de esto, este mtodo tiene algunas debilidades, entre las que se tienen: La forma de determinar los tiempos de las tareas No tener en cuenta la dependencia de recursos No considerar las fluctuaciones estadsticas Centrarse en ptimos locales y no en el ptimo global. Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificacin, la utilidad de cualquier tcnica de representacin se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realizacin de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duracin total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino ms largo o secuencia de pasos ms larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de uracin de las tareas, sino por la secuencia de pasos ms larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. El concepto de Cadena Crtica es esencial dado que aporta informacin til para la gestin y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportacin al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitacin a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales a ruta crtica determina la duracin total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificacin realizada est orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se ha partido en su determinacin de una hiptesis falsa: Si se protegen adecuadamente las tareas (ptimo local) quedar protegida la fecha de entrega del proyecto (ptimo global). 31
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Fuente: http://ocw.camins.upc.edu/materials_guia/250441/2012/Cadena%20critica.pdf
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Fuente: http://www.wobook.com/WBOC2ao1Wy52-f-a/Metodo-de-Cadena-Critica.html
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5.9 Diferencias entre los mtodos de Cadena Crtica y Camino Crtico

La diferencia entre Ruta Crtica y Cadena Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es ms sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeas tareas en otras de mayor duracin, dado que un excesivo nmero de tareas pueden darnos una visin equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario. El mtodo de la Cadena Crtica permite conocer: Lo que debe hacerse en cada momento. Aporta mediante el control de los buffers una visin global del proyecto en todo momento.
Palabras Claves
Cadena Critica (critical chain) : En la Teora de las Restricciones (TOC), una tcnica de planeacin para el anlisis del tiempo de terminacin de un proyecto, En Cadena Crtica la seguridad sale de las tareas y se ubica en lugares estratgicos llamados buffers para porteger a las rutas y recursos incrementando la puntualidad en el cumplimiento de proyectos. Los Proyectos con Cadena Crtica son un 25% ms cortos que los programados con Ruta Crtica.
Recurso: Procedimiento o medio del que se dispone para satisfacer una necesidad,llevar a cabo una tarea o conseguir algo.
Fuente: http://www.wordreference.com/definicion/recurso
Gestin de Proyectos bajo el enfoque de la Cadena Crtica 1) Las tareas se programan para ser iniciadas lo ms tarde posible 2) Se protege el tiempo total del proyecto con el denominado Buffer del Proyecto 3) Los recursos crticos o limitados se tienen en cuenta y se les asigna prioridad 4) Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas se conocen mediante el control del buffer del proyecto 5) Los horarios o fechas de inicio de las tareas permanecen constantes, as como sus prioridades, por lo que el personal que trabaja en el proyecto se encuentra ms motivado y su eficiencia aumenta 6) Cualquier reprogramacin es ms fcil, al dar prioridad al principio de maximizacin del beneficio (Maximizacin del Throughput total de la empresa por unidad e factor de fracaso).
Gestin de Proyectos bajo el enfoque del Camino Camino Crtico 1) Las tareas se programan para ser iniciadas lo antes posible 2) Se protege el tiempo de finalizacin de las tareas, incorporando tiempos de seguridad. 3) No se identifican los recursos crticos o limitados, por lo que su falta de disponibilidad frena el avance del proyecto 5) Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas provocan un deslizamiento en el tiempo de finalizacin del proyecto 5) Los retrasos originan presiones y como consecuencia de las mismas se producen tensiones en el personal que trabaja en el proyecto y en los restantes proyectos 6) La reprogramacin de los proyectos origina bastante confusin.
Buffer: Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duracin duracin determinada, que se aade en un punto uno concreto concreto del cronograma del proyecto con el objetivo de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades.
Fuente: http://ocw.camins.upc.edu/materials_guia/250441/2012/Cadena%20critica.pdf
Dudas y Preguntas
1. Cules son las ventajas de la utilizacin de la Cadena Crtica? La cadena crtica permite asegurar que las actividades de la ruta crtica tengan disponibles los recursos que precisan.De esta manera los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los diversos ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar el desarrollo de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los buffers. Tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.
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Fuente:
http://edirectivos.dev.nuatt.es/articulos/1000001815-la-programacion-de-los-proyectos-y-la-cadena-critica-de-un-proyecto
A diferencia de otras tcnicas de administracin y programacin de proyectos como GANTT, PERT, CPM, la gestin de proyectos mediante cadena crtica se basa en la gestin de buffers o amortiguadores los cuales son generados por la eliminacin de las tolerancias y tiempos de proteccin que otorgamos a una tarea.
En qu se basa la Cadena Crtica?
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CAPITULO
06
Cadena Crtica en Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica
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CAPITULO VI - Cadena Crtica en Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica
Cadena Crtica
6.1 Definicin del Proyecto

En todo proyecto se requiere de conocimientos precisos de lo que se ejecutar. Se necesita una investigacin de elementos disponibles y el planteamiento de los objetivos por el cual se realizar el proyecto. El proyecto Construccin de caseta de Planta Elctrica se define como la ubicacin, diseo y adecuacin de un lugar existente, con el objetivo de realizar las acciones necesarias guiadas de los requerimientos para convertirlo en el alojamiento de una planta elctrica que no cause altos impactos negativos al medio ambiente y que mantenga la calidad de vida de los seres humanos.
Visualizacin del Proyecto de Construccin de Caseta para Planta Eltrica
Objetivos:
- Aplicar los conocimientos obtenidos mediante los diferentes Captulos en la administracin del Proyecto de Consruccin de la Caseta de Planta Eltrica - Ejemplificar los prcesos que se siguieron para la aplicacin de la Cadena Crtica al proyecto para as darle un refuerzo ms amplio al lector.
6.2 Descripcin del Proyecto

El proyecto Construccin de caseta para Planta De forma que el proyecto est estrictamente diElctrica consiste en el diseo y ejecucin de un seado con responsabilidad para impactar posilocal que llena los requisitos necesarios para la tivamente en el medio donde se desarrolla. instalacin de una planta elctrica. Este proyecto con un costo de RD$ 656,772.90, tiene la finalidad de garantizar la preservacin del medio ambiente y la seguridad ciudadana, mediante el establecimiento de requisitos especficos para su diseo y ejecucin, que van acorde con los avances tecnolgicos de la Repblica Dominicana. De la misma manera, con la adecuada construccin de una caseta de planta elctrica, se le brinda al ser humano un mejoramiento en su calidad de vida, debido a que sta se realizar elementos esenciales como son; conjunto de inspecciones y autorizaciones de diseo y ejecucin mediante las actividades correspondientes, sistemas de proteccin contra ruido y humo y a su vez, el incumplimiento de alguno de estos requisistos llevar penalidad de sanciones.
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CAPITULO VI - Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica
Cadena Crtica
6.3 Presupuesto
PRESUPUESTO DESCRIPCION DEMOLICION Demolicin y remocin de capa vegetal Bote escombros PRELIMINARES Replanteo MOVIMIENTOS DE TIERRA Excavacin en Tierra Bote material sobrante Relleno de reposicion Excavacin Zanja Planta (Cuarto Existente) HORMIGON ARMADO EN: Zapata Muro Zapata Columna (Acero Adicional) Columnas (0.20mts x 0.20mts) 5 uds Viga de Amarre (BNP) (0.20mts x 0.20mts) Viga de Amarre (Losa) (0.20mts x 0.20mts) Viga V1 (0.20mts x 0.40mts) Dintel (0.20mts x 0.20mts) Losa de techo (e = 12 cms) Torta de Piso (e = 10 cms) Pulido Torta de Piso MUROS DE BLOCKS Muros de 8 @ 0.20 TERMINACION DE SUPERFICIES Fraguache en Losa, Columnas y Vigas UD P.A. P.A. P.A. m3 m3 m3 P.A. m3 qq m3 m3 m3 m3 m3 m3 m3 m2 m2 m2 CANT. 1.00 1.00 1.00 8.58 5.99 3.79 1.00 2.04 0.69 0.90 0.44 0.39 0.26 0.54 1.54 1.53 15.30 39.48 39.75 COSTO UNITARIO RD$15,000.00 RD$6,000.00 RD$3,000.00 RD$709.84 RD$320.00 RD$225.00 RD$3,500.00 RD$7,422.26 RD$2,273.00 RD$38,167.13 RD$26,766.88 RD$26,766.88 RD$33,160.40 RD$29,758.71 RD$20,617.65 RD$15,219.00 RD$225.00 RD$1,714.97 RD$50.00 IMPORTE RD$15,000.00 RD$6,000.00 RD$3,000.00 RD$6,089.72 RD$1,915.60 RD$852.75 RD$3,500.00 RD$15,172.03 RD$2,254.37 RD$34,350.42 RD$11,777.43 RD$10,332.02 RD$8,754.35 RD$16,176.83 RD$31,699.64 RD$23,285.07 RD$3,442.50 RD$67,707.02 RD$1,987.33 Paete Muros y Columnas Paete Viga y Losa Confeccin de Cantos
6.3 Presupuesto
m2 m2 ml 78.96 16.06 81.33 1.00 9.26 PA 1.00 1.00 78.88 1.00 44.69 1.00 1.00 1.00 16.00 0.11 0.27 2.25 2.25 RD$450.00 RD$450.00 RD$110.00 RD$3,000.00 RD$650.00 RD$10,000.00 RD$1,217.81 RD$2,500.00 RD$365.65 RD$20,000.00 RD$156.07 RD$25,000.00 RD$25,000.00 RD$5,000.00 RD$380.00 RD$33,160.40 RD$20,617.65 RD$50.00 RD$450.00 RD$35,532.00 RD$7,228.13 RD$8,946.30 RD$3,000.00 RD$6,019.00 RD$10,000.00 RD$1,217.81 RD$2,500.00 RD$28,843.57 RD$20,000.00 RD$6,974.61 RD$25,000.00 RD$25,000.00 RD$5,000.00 RD$6,080.00 RD$3,713.96 RD$5,566.77 RD$112.50 RD$1,012.50
Terminacin Huecos Ventanas (Cuarto Planta Existente) P.A. Fino de Techo Impermeabilizante INSTALACIONES SANITARIAS Desage Pluvial Salida de Llave de Chorro PINTURAS Pintura Epxica (Negra) Cuarto Existente Intalaciones Electricas Pintura Acrlica Exterior PORTAJE Puerta de Tola (1,4 mts x 2.10 mts) Puerta Enrrollable Zinc (1,4 mts x 2.10 mts) VENTANAS m2 1 ud P.A. m2 PA m2 P.A. P.A.
Ventana Aluminio (2.00 mts x 0.60 mts) (2 uds) P.A. BLOQUES TRANSLUCIDOS Bloques Translcidos (0.20 mts x 0. 20 mts) VUELO Hormign Armado: Viga vuelo (0.20mts x 0.40mts) Losa Maciza Vuelo (e= 0.12mts) Terminacin de Superficies: Fraguache en Losa Vuelo Paete Losa Vuelo ud m3 m3 m2 m2
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Cadena Crtica
6.3 Presupuesto
Confeccin de Cantos Fino de Techo Impermeabilizante RAMPA Hormign Armado: Rampa Hormign Terminacin de Superficies: Terminacin rstica con escoba, plana o llana PAD MOUNTED Acera Frotada y Violinada ml m2 m2 m3 m2 m2 8.60 2.25 2.25 1.42 9.45 2.80 RD$810.41 RD$75.30 RD$2,269.15 RD$500,387.01 IMPORTE RD$50,038.70 RD$25,019.35 RD$15,011.61 RD$37,529.03 RD$5,003.87 RD$22,517.42 RD$155,119.97 RD$655,506.98 RD$11,799.13 RD$667,306.11 RD$20,617.65 RD$711.59 RD$110.00 RD$486.79 RD$486.79 RD$29,225.52 RD$946.00 RD$1,095.28 RD$1,095.28
6.4 Listado de Actividades

Caseta de Planta Elctrica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Limpieza, desplante y replanteo Excavacin Zapatas (Muro y Columnas) Armado Zapata de Muro y Columna Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacin Bloques BNP Viga de Amarre (Encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado Vigas y Losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado Vigas y Losa Encofrado Columnas Vaceado Vigas y Losa Vaceado Columnas Paete Interior (Inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (Incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Elctricas (Alambreado y colocacin de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (Tuberias elctricas de arrastre) Portajes y ventanas Pintura Base Pintura Epxica en Piso Pintura Final Colocacin Fibra Silenciadora
SUB-TOTAL COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS Direccin Tcnica Gastos Administrativos Transporte Imprevistos CODIA Seguro y Fianza SUB-TOTAL COSTOS INDIRECTOS SUB-TOTAL GENERAL ITBIS (SEGN NORMA 07-2007) TOTAL GENERAL A CONTRATAR PORCENTAJE 10.00% 5.00% 3.00% 7.50% 1.00% 4.50%
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18
18
31
Fuente: Iniaciacin al Mtodo del Camino Crtico. Agustn Montao. (1990)
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Cadena Crtica
6.5 Matriz de Antecedentes

Matriz de Antecedentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Actividad Limpieza, desplante y replanteo Excavacion Zapatas (Muro y Columnas) Armado Zapata Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacion Bloques BNP Viga de Amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado Vigas y Losa Encofrado Columnas Vaceado Vigas y Losa. Vaceado Columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Electricas (alambreado y colocacion de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (Tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas Pintura Base Pintura Epxica en piso Colocacin Fibra Silenciadora Pintura Final
31
6.6 Matriz de Secuencias

Matriz de Secuencias
Antecedentes 0 1 2 2 3 5 6 7 10 8 4 9, 10 11 8, 12, 13 8, 12, 13 12, 13 16 14 14 14, 15 15 19 21 15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Actividad 0 Limpieza, desplante y replanteo Excavacion Zapatas (Muro y Columnas) Armado Zapata Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacion Bloques BNP Viga de Amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado Vigas y Losa Encofrado Columnas Vaceado Vigas y Losa. Vaceado Columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Electricas (alambreado y colocacion de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (Tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas Pintura Base Pintura Epxica en piso Colocacin Fibra Silenciadora Pintura Final
20
Secuencias 1 2 3, 4 5 11 6 7 8 9, 10 12 12 13 14, 16 14 15, 18, 19 21 17 20 22 23 24 31
Fin
68
19
19
20
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Cadena Crtica
6.7 Matriz Hbrida de secuencias y antecedentes
Inicio
SECUENCIAS
9 X X 10 X X 11 X X 12 X X X X X 13 X X X X 14 X X X X X 15 X X X X 16 X X 17 X 18 X 19 X X
21
1 X X
2 X X X
3 X X
4 X X
5 X X
6 X X
7 X X
8 X X X X X
20 X
31
21 X X
22 X
23 X
24 X
ANTECEDENTES
Inicio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
70
21
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Cadena Crtica
6.8 Matriz de Tiempos
6.9 Matriz de Informacin
Matriz de Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Actividades Limpieza, desplante y replanteo Excavacion Zapatas (Muro y Columnas) Armado Zapata Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacion Bloques BNP Viga de Amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado Vigas y Losa Encofrado Columnas Vaceado Vigas y Losa Vaceado Columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Electricas (Alambreado y colocacion de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (Tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas Pintura Base Pintura Epxica en piso Colocacin Fibra Silenciadora Pintura Final
22
Matriz de Informacin O 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0 3.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 1.0 2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 M 4.0 4.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 6.0 4.0 9.0 4.0 3.0 3.0 6.0 7.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 3.0 3.0 3.0 P 6.0 6.0 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 7.0 5.0 9.0 6.0 5.0 5.0 7.0 9.0 4.0 5.0 3.0 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 t 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 6.0 4.0 8.3 4.0 3.0 3.0 6.0 7.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Actividades 0 Limpieza, desplante y replanteo Excavacion Zapatas (Muro y Columnas) Armado Zapata Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacion Bloques BNP Viga de Amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado Vigas y Losa Encofrado Columnas Vaceado Vigas y Losa Vaceado Columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Electricas (Alambreado y colocacion de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (Tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas Pintura Base Pintura Epxica en piso Colocacin Fibra Silenciadora Pintura Final
23
Secuencias 1 2 3, 4 5 11 6 7 8 9, 10 12 12 13 14, 16 14 15, 18, 19 21 17 20 22 23 24 31
t 4 4 3 3 3 3 3 6 4 8 4 3 3 6 7 3 3 3 3 4 3 3 3 3
31
Fin
72
22
23
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Cadena Crtica
6.10 Recursos para la ejecucin del Proyecto

Recursos Humanos Los recursos humanos son aquellos factores productivos que realizan trabajo directo, apoyados en sus habilidades y capacidades, por instrumentos, herramientas y equipos. El objetivo de la programacin de los recursos humanos es lograr el mejor desempeo en nuestro proyecto. Definir el equipo que participar en nuestro proyecto sirve de mucha utilidad para establecer quin har qu tarea y cundo, esto, por ende, nos ahorra bastante tiempo. Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, encaso de optimizacin, qu recursos adicionales son necesarios, para que llegado el momento pueda tomarse la decisin de acelerar el trabajo sin contra tiempo. Debemos recordar que el personal nombrado para este proyecto es el siguiente: 15 16 17 18 19 20 21 Miguel Martinez Jose Perez Alvarez Enrique Suriel Luis Diaz Perez Fredy Gomez Jesus Diaz Perez Andres Gomez Batista Pintor varillero Ayudante Varillero Personal de la Casa Personal de la Casa Capataz Plomero
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 74
Nombre Pedro Lpez Mera Manuel de Jess Troncoso Pedro Vargas Prez Juan Gmez Polanco Mario Blanco Daz Pedro Mara Prez Jose Jess Horacio Diego Chvez Domingo Pedro Vargas Lpez Luis Prez Daz Jse de Jess Troncoso Manuel Perez Lpez Miguel Meja Cuello Francisco Puello Perez
Ocupacin Maestro Albailera Terminador Albail Ayudante Albail Contratista Impermeabilizacin techo Albail Ayudante Alb. Maestro Carpintera Carpintero Ay. Carpintero Contratista puerta y ventana Contratista Silenciador Maestro Elctrico Maestro Varillero 24
24
31
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Cadena Crtica

Cuadro de distribucin de recursos
Act.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Continuacin Cuadro de distribucin de recursos

4 x x x x x x 5 x x x x x 6 x x x x x 7 x x x 8 x x x 9 x x x 10
Descripcin Limpieza, desplante y replanteo Excavacin zapatas (muro y columnas) Armado zapata de muro y columna Armado columnas Vaceado zapatas Colocacion Bloque BNP Viga de amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (Colocacin tuberias elctricas, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado vigas y losa Encofrado columnas Vaceado vigas y losa. Vaceado columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones elctricas (alambreado y colocacin de accesorios)
x x x x x
1 x x
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
25
Materiales y Equipos Hilo Nylon, carretilla, pala, enlates, clavos. Carretilla, pico y pala. Acero, alambre, calzos. Acero, alambre, calzos. Hormign 210kg/cm2. Cemento, arena, blocks, varillas. Madera, alambre, acero, hormigon. Cemento, arena, blocks, varillas. Acero, alambre, calzos, tubos pvc 1.5 y 2, caja octagonal. Plywood, tiras de madera 2x4, clavos, alambron. Plywood, tiras de madera 2x4, clavos, alambron. Hormign 210kg/cm2 Hormign 210kg/cm3 Cemento, arena, agua, planilla, frotador, pala, Carretilla, pico, mezcla antillana. Cemento, arena, agua, planilla, frotador, pala, carretilla, pico, mezcla antillana. Cemento, arena, agua, planilla, frotador, pala, carretilla, pico Lona impermeabilizante. Alambre elctrico, accesorios electricos. Cemento, arena, agua, grava, acero, alambre, calzos. Puertas, ventanas. Pintura. Pintura epxica. Pintura.
x 31
x x x x x
Vaceado y pulido de torta de piso (tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas Pintura base Pintura epxica en piso Pintura final Colocacin fibra silenciadora
76
25
77
Cadena Crtica
6.11 Costos y Tiempos
Continuacin Cuadro de distribucin de recursos

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Descripcin Limpieza, desplante y replanteo Excavacion zapatas (muro y columnas) Armado zapata de muro y columna Armado columnas Vaceado zapatas Colocacin bloques BNP Viga de amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin bloques SNP Armado vigas y losa (colocacin tuberia elctrica, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado vigas y losa Encofrado columnas Vaceado vigas y losa. Vaceado columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones Elctricas (alambreado y colocacin de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas. Pintura base Pintura epxica en piso Pintura final Colocacin fibra silenciadora
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Tabla de Tiempos y Costos Tiempos TN 4 4 3 3 3 3 3 6 4 8 4 3 3 6 7 3 3 3 3 4 3 3 3 3 TL 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0 3.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 2.0 1.0 2.0 CN 24,000.00 DOP 12,358.07 DOP 6,200.00 DOP 11,350.42 DOP 12,300.00 DOP 25,250.00 DOP 22,109.45 DOP 13,200.00 DOP 20,430.00 DOP 45,000.00 DOP 17,000.00 DOP 36,200.00 DOP 23,000.00 DOP 13,100.00 DOP 12,500.00 DOP 6,019.00 DOP 1,095.28 DOP 20,000.00 DOP 26,727.57 DOP 55,000.00 DOP 16,799.00 DOP 40,245.00 DOP 3,490.00 DOP 24,500.00 DOP
27
Gasto Directo 24,000.00 DOP 12,358.07 DOP 6,200.00 DOP 11,350.42 DOP 12,300.00 DOP 25,250.00 DOP 22,109.45 DOP 45,680.43 DOP 20,430.00 DOP 45,000.00 DOP 17,000.00 DOP 36,200.00 DOP 23,000.00 DOP 28,346.88 DOP 28,346.88 DOP 6,019.00 DOP 1,095.28 DOP 20,000.00 DOP 26,727.57 DOP 55,000.00 DOP 3,490.00 DOP 20,200.00 DOP 3,490.00 DOP 24,500.00 DOP
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Costos
CL 30,600.00 DOP 15,756.54 DOP 7,905.00 DOP 14,471.79 DOP 20,910.00 DOP 32,193.75 DOP 28,189.55 DOP 15,400.00 DOP 23,154.00 DOP 45,900.00 DOP 21,675.00 DOP 61,540.00 DOP 39,100.00 DOP 14,700.00 DOP 13,890.00 DOP 7,674.23 DOP 1,861.98 DOP 34,000.00 DOP 45,436.87 DOP 70,125.00 DOP 20,200.00 DOP 51,312.38 DOP 20,200.00 DOP DOP27,699.00
M= pesos/ das 19000 18900 18800 2500 6200 5800 4780 900 1800 19400 3120 19200 13540 750 550 1150 525 11200 12300 10350 6000 8560 560 4400
No. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1-2 2-3 3-4 3-5 4-6 6-8 8-10 10-11 11-12 11-13 5-7 13-14 7-9 14-16 16-18 14-15 15-17 16-19 16-20 19-22 18-21 20-23 22-24 21-25
78
26
31
27
79
Cadena Crtica
6.12 Limitaciones de Recursos

Matriz de Secuencias con Limitaciones 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Actividades 0 Limpieza, desplante y replanteo Excavacin Zapatas (muro y columnas) Armado Zapata Armado Columnas Vaceado Zapatas Colocacin Bloques BNP Viga de Amarre (encofrado, armado y vaceado) Colocacin Bloques SNP Armado vigas y losa (colocacin tuberia elctrica, caja octagonal y desague pluvial) Encofrado vigas y losa Encofrado Columnas Vaceado vigas y losa. Vaceado Columnas Paete Interior (inlcuye fraguache, cantos y mochetas) Paete Exterior (incluye fraguache, cantos y mochetas) Antepecho y fino de techo Impermeabilizacin de techo Instalaciones elctricas (alambreado y colocacin de accesorios) Vaceado y pulido de torta de piso (tuberias elctricas de arrastre) Portaje y ventanas. Pintura base Pintura epxica en piso Colocacin fibra silenciadora Pintura final Secuencias 1 2 3, 4 5 11 6 7 8 10 12 9 13 14, 16 14 15, 18, 19 21 17 20 22 23 24 Fin t 4 4 3 3 3 3 3 6 4 8 4 3 3 6 7 3 3 3 3 4 3 3 3 3 18 19 20 21 22 23 24 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
6.12 Limitaciones de Recursos

Matriz de Pendiente con Limitaciones Tiempos TN 4 4 3 3 3 3 3 6 4 8 4 3 3 6 7 3 3 3 3 4 3 3 3 3 TL 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0 3.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 3.0 5.0 2.0 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 2.0 1.0 2.0 Costos CN 24,000.00 DOP 12,358.07 DOP 6,200.00 DOP 11,350.42 DOP 12,300.00 DOP 25,250.00 DOP 22,109.45 DOP 13,200.00 DOP 20,430.00 DOP 45,000.00 DOP 17,000.00 DOP 36,200.00 DOP 23,000.00 DOP 13,100.00 DOP 12,500.00 DOP 6,019.00 DOP 1,095.28 DOP 20,000.00 DOP 26,727.57 DOP 55,000.00 DOP 16,799.00 DOP 40,245.00 DOP 3,490.00 DOP 24,500.00 DOP 31
28
CL 30,600.00 DOP 15,756.54 DOP 7,905.00 DOP 14,471.79 DOP 20,910.00 DOP 32,193.75 DOP 28,189.55 DOP 15,400.00 DOP 23,154.00 DOP 45,900.00 DOP 21,675.00 DOP 61,540.00 DOP 39,100.00 DOP 14,700.00 DOP 13,890.00 DOP 7,674.23 DOP 1,861.98 DOP 34,000.00 DOP 45,436.87 DOP 70,125.00 DOP 20,200.00 DOP 51,312.38 DOP 20,200.00 DOP DOP27,699.00
M= pesos/ das 19000 18900 18800 2500 6200 5800 4780 900 1800 19400 3120 19200 13540 750 550 1150 525 11200 12300 10350 6000 8560 560 4400
Actividad 1-2 2-3 3-4 3-5 4-6 6-8 8-10 10-11 11-12 11-13 5-7 13-14 7-9 14-16 16-18 14-15 15-17 16-19 16-20 19-22 18-21 20-23 22-24 21-25
80
28
81
Cadena Crtica
6.13 Flujo de Caja del Proyecto

Da -5 -2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 24 25 26 27 28 $49,324.00 13 $49,324.00 $49,324.00 $49,324.00 $49,324.00 $49,324.00 $49,324.00 Provisin $147,971.10 $49,324.00 Suma de Ingreso $147,971.10 Limpieza, desplante y replanteo Limpieza, desplante y replanteo Limpieza, desplante y replanteo Limpieza, desplante y replanteo Excavacin zapatas Excavacin zapatas Excavacin zapatas Excavacin zapatas Armado zapata Armado columnas Armado zapata Armado columnas Armado zapata Armado columnas Vaceado zapatas Encofrado columnas Vaceado zapatas Encofrado columnas Vaceado zapatas Encofrado columnas Encofrado columnas Colocacion bloques BNP Vaceado columnas Colocacion bloques BNP Vaceado columnas Colocacion bloques BNP Vaceado columnas Viga de amarre Viga de amarre Viga de amarre Colocacin bloques SNP Colocacin bloques SNP Colocacin bloques SNP Encofrado vigas y losas Encofrado vigas y losas Encofrado vigas y losas Encofrado vigas y losas Encofrado vigas y losas $7,700.00 $22,500.00 $7,700.00 $12,625.00 $14,094.77 $14,094.77 $12,625.00 $22,160.00 $8,500.00 $6,150.00 $8,500.00 $6,150.00 $22,160.00 $3,100.00 $5,675.21 $3,100.00 $5,675.21 Actividades $12,000.00 $6,179.03 $6,179.03 $22,160.00 Anticipos Liquidaciones $12,000.00 $22,160.00 Fijos
6.13 Flujo de Caja del Proyecto

Suma Egresos Saldo Final $147,971.10 $12,000.00 $$$12,000.00 $6,179.03 $$$28,339.03 $3,100.00 $5,675.21 $$$3,100.00 $5,675.21 $6,150.00 $30,660.00 $$$6,150.00 $$8,500.00 $12,625.00 $22,160.00 $$$12,625.00 $$14,094.77 $$36,254.77 $7,700.00 $$7,700.00 $22,500.00 $$$$$135,971.10 $123,971.10 $117,792.07 $89,453.03 $135,677.03 $130,001.82 $126,901.82 $121,226.61 $115,076.61 $84,416.61 $127,590.61 $119,090.61 $106,465.61 $84,305.61 $121,004.61 $106,909.84 $70,655.06 $62,955.06 $55,255.06 $32,755.06
31
POLITICA DE PAGO Concepto Avance del 20% Monto $98, 647.40 Fecha Cubicacin Fecha de Pago 25/06/14 Concepto 1era Cubicacin del 50% Monto $246, 618.5 Fecha Cubicacin 15/07/14 Fecha de Pago 18/07/14 Concepto Saldo del 30% al final del proyecto Monto $14, 797.10 Fecha Cubicacin 29/08/14 Fecha de Pago 1/9/14
23
82
28
83
Redes
Redes Cadena Crtica en Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica

A1- A2- A3- A4- A5- A6- A7- A8- A9Red a tiempo estndar Red de barras Red de barras con tiempo Goldratt Red de barras con buffers en los procesos Red indidicando limitacin de recursos Red indicando la resolucin de la limitacin de recursos Red indicando la iniciacin de tarda procesos Red de alarma. Red calendario alarma
84
85
A1 - Red a tiempo estndar
A1 - Red a tiempo estndar
86
87
A2 - Red de barras
A2 - Red de barras
88
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A3 - Red de barras con tiempo Goldartt
A3 - Red de barras con tiempo Goldartt
90
91
A4 - Red de barras con buffers en los procesos
A4 - Red de barras con buffers en los procesos
92
93
A5 - Red indicando limitacin de recursos
A5 - Red indicando limitacin de recursos
94
95
A6 - Red indicando la resolucin de la limitacin de recursos
A6 - Red indicando la resolucin de la limitacin de recursos
96
97
A7 - Red indicando la iniciacin tarda de procesos
A7 - Red indicando la iniciacin tarda de procesos
98
99
A8 - Red de alarma
A8 - Red de alarma
100
101
A9 - Red calendario alarma
A9 - Red calendario alarma
102
103
Bibliografa
tillo La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8, Ediciones Cas Montao, Agustn.Iniciacin al mtodo del CAMINO CRITICO, Editorial Trillas, Dcima reimpresin, enero 1985 Surez Salazar, Carlos .Costo y tiempo en edificacin. Vigsimo novena reimpresin de la 3era edicin. Mxico. Limusa Noriega Editores. nao Manual de programacin y control de programas de obra, Julio CesarSanchez He-
Internetgrafa
https://sites.google.com/site/enfoquetoc/eliyahu-m-goldratt http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_eliyahu_m_goldratt-2013-01-01_36 http://onstrategyglobal.wordpress.com/2011/11/17/lider-12-eli-goldratt/ http://www.significados.info/meta/ http://es.thefreedictionary.com/subordinar http://www.ehowenespanol.com/efecto-multitareas-productividad-organizaciones-info_225311/ http://www.mejoracontinua.biz/html/glosario_toc.html http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n http://es.thefreedictionary.com/cartesianismo 104 105
Internetgrafa
http://polivalencia.com/not/1160/optimizando_la_gestion_de_proyectos/ http://revistavirtualpro.com/blog/2010/05/teoria-de-restricciones-goldratt-colombia/ http://es.thefreedictionary.com/cartesianismo http://www.wobook.com/WBOC2ao1Wy52-f-a/Metodo-de-Cadena-Critica.html
Imagengrafa
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.meed.com%2FPictures%2Fweb%2Fu%2Fu%2Fk%2FMEED_Projects.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.meed. com%2Fmeed-projects%2F&h=1333&w=2000&tbnid=iw6M-
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.revistavirtualpro.com%2Frevista%2Frevista%2F20130101%2Fimages%2Fejemplovida-20130101%2Fimg9. jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.revistavirtualpro.
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.sanborns.com.mx%2Fimg%2F1200%2F9789506415235.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.sanborns.com.mx%2FPaginas%2FProducto.
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fmco-s2-p.mlstatic.com%2Fno-fue-la-suerte-eliyahu-goldratt-10304-MCO20027609120_012014-F. jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.mercadolibre.
106
107
Imagengrafa
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http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2F67.20.110.128%2Fwp-content%2Fuploads%2F2010%2F07%2FGoldratt-IIO-684x1024. jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fnorthriverpress.com%-
http://www.picalls.com/data/media/11/Energia.jpg
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fcapacitacionccyd.com.ar%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F04%2Ftaller2.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fcapacitacionccyd.com.
http://www.legaltoday.com/files/Image/actualidad/munequito-prision.jpg
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.e11evenmanagement.com%2Fwp-content%2Fuploads%2FOperations-management.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.e11evenmanagement.
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fblog. zilicus.com%2Fwordpress%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F01%2Fproject-management.jpeg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fblog.zilicus.com%2Fwordpress%2Ftag%2Fproject-communica-
108
109
110
Caseta Para
PAPLANTA ELECTRICA
SANTO DOMING O
SANTO DOMINGO ESTE
UBICACIN DEL PROYECTO

Calle San Po X, No. 12 - El Renacimiento Santo Domingo, DN. Republica Dominicana
DISTRITO NACIONAL
PROYECTO QUE CONSISTE EN EL DISEO Y EJECUCIN DE UN LOCAL QUE CUMPLE CON LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA LA INSTALACIN DE UNA PLANTA ELCTRICA DE EMERGENCIA LISTA PARA TRABAJAR, QUE TRAE ADICIONADO EN UNA MONTURA NICA LOS SISTEMAS AUXILIARES DE: TANQUE DE COMBUSTIBLE, INTERRUPTOR ELCTRICO, SILENCIADOR, VENTILACIN Y PUERTAS DE ACCESO.
BLOQUES DE HORMIGON HORMIGON 210KG/CM2 FIBRA DE VIDRIO FLEXIBLE
40%
20% 50% PERSPECTIVA DEL DISEO 30%
PROTECCION CONTRA FENMENOS NATURALES
Inversin
RD$493,237.00
BENEFICIOS DEL DISEO
Salida de Aire: Ducto que conduce el aire clido fuera del local.
2 3 4
No causara molestias ocacionadas por el ruido y vibraciones.
Prof. Derby Gonzlez Abril 2014. Santo Domingo, Rep. Dom.
Construido en paredes que protegen la planta y sus equipo auxiliares.
Insonorizacion de paredes, techo y puertas.
51 das
Grupo no. 5
Carolina Caraballo Mariam Garcia Stephania Menndez Maestra en Administracin de la Construccin INO50 Seminario de la construccin 13-8033 13-8043 13-8052
DURACIN
! !
http://www.protectia.eu/blog/wp-content/uploads/2012/08/ Cadena.jpg
http://st.gdefon.com/wallpapers_original/wallpapers/394782_ lampochka_yelektrichestvo_osveshhenie_yenergiya_ id_1680x1050_(www.GdeFon.ru).jpg
http://www.scribd.com/doc/217036859/INFOGRAFIA-CASETA-PLANTA-ELECTRICA
http://www.liv.ac.uk/media/livacuk/instituteofriskanduncertainty/IconoProyectos.pngcom%2Fclubs%2Foperations-review%2F&h=480&w=640&tbnid=Q1p93Xuope7hwM%3A&zoom=1&docid=TcfSVLvA8l_XDM&ei=A25GU-OWDajl0QGCm4HY-
http://www.indepconsultores.com.mx/admin/secciones/servicios/ images//1310584855Procesos.jpgHM%3A&zoom=1&docid=lqmzNcTbt5VX0M&ei=KSVGU9-IE6Hh0gGjkIDgDw&tbm=isch&ved=0CMQBEIQcMCQ&iact=rc&dur=1592&page=4&star-
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww. marketingguerrilla.es%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F03%2Fmultitarea.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww. marketingguerrilla.es%2Fcomo-llevar-una-vida-en-modo-multi-
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww. worldpropertychannel.mx%2Fnews-assets%2Fconstruccion%252520comerciales-1.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww. worldpropertychannel.mx%2Finstituto-americano-de-los-ar-
Imagengrafa
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Anexos
Infografa Construccin de Caseta para Planta Elctrica
112
113
Caseta Para
PAPLANTA ELECTRICA
SANTO DOMING O
SANTO DOMINGO ESTE
UBICACIN DEL PROYECTO

Calle San Po X, No. 12 - El Renacimiento Santo Domingo, DN. Republica Dominicana
DISTRITO NACIONAL
PROYECTO QUE CONSISTE EN EL DISEO Y EJECUCIN DE UN LOCAL QUE CUMPLE CON LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA LA INSTALACIN DE UNA PLANTA ELCTRICA DE EMERGENCIA LISTA PARA TRABAJAR, QUE TRAE ADICIONADO EN UNA MONTURA NICA LOS SISTEMAS AUXILIARES DE: TANQUE DE COMBUSTIBLE, INTERRUPTOR ELCTRICO, SILENCIADOR, VENTILACIN Y PUERTAS DE ACCESO.
BLOQUES DE HORMIGON HORMIGON 210KG/CM2
40%
20% 50% PERSPECTIVA DEL DISEO
PROTECCION CONTRA FENMENOS NATURALES
FIBRA DE VIDRIO FLEXIBLE
30%
Inversin
RD$493,237.00
BENEFICIOS DEL DISEO
1
Salida de Aire: Ducto que conduce el aire clido fuera del local.
Anexos
2 3
DURACIN
Construido en paredes que protegen la planta y sus equipo auxiliares.
Insonorizacion de paredes, techo y puertas.
51 das
Grupo no. 5
Carolina Caraballo Mariam Garcia Stephania Menndez 13-8033 13-8043 13-8052
4
Maestra en Administracin de la Construccin INO50 Seminario de la construccin
No causara molestias ocacionadas por el ruido y vibraciones.
! !
Prof. Derby Gonzlez Abril 2014. Santo Domingo, Rep. Dom.
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Método de Cadena Critica

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Método de Cadena Critica

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Cadena Crtica

Acerca del Colaborador

Acerca de los autores

Arquitecto Derby Gnzalez

CAPITULO 1 - Eliyahu Goldratt, el creador

1.1 Eliyahu Goldratt, el creador.

CAPITULO 1 - Eliyahu Goldratt, el creador

1.2 Obras de Eliyahu Goldratt

1.2 Obras de Eliyahu Goldratt

CAPITULO 1 - Eliyahu Goldratt, el creador

1.2 Obras de Eliyahu Goldratt

1.3 Muerte de Eliyahu Goldratt

Teora de las Restricciones (TOC)

CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones, TOC

Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones

CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones , TOC

2.3 Metodolga del TOC

2.3 Metodolga del TOC

1II-A. Proceso de Mejora Continua

Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Paso 5 Si se rompe la restriccin, VOLVER AL PASO 1.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones , TOC

2.4 Tipos de Restricciones

2.5 Aplicaciones de la Teora de las Restricciones

Fuente: La Meta, Eli Goldratt para Operaciones

CAPITULO I1 - Teora de las Restricciones , TOC

Aplicaciones del TOC: Sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

3.1. Definicin Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)

3.2. Bases del Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)

3.2 Bases del Sistema DRB (Drum, Buffer, Rope)

3.4 Fenmeno del Cuello de Botella

3.3 Regla del Correcaminos

3.5 Usos del Sistema DRB

3.6 Ventajas del Sistema DRB

3.4 Fenmeno del Cuello de Botella

CAPITULO IV - Multitareas y Multiproyectos

4.1 Definicin Multitareas

4.2 Causas de las multita- 4.3 Multitarea y aprendireas zaje organizacional

CAPITULO IV - Multitareas y Multiproyectos

4.4 Ventajas y Desventaje de la Multitarea

4.6 Cadena Crtica aplicada a Multitareas y Multiproyectos

CAPITULO IV - Multitareas y Multiproyectos

CAPITULO V - Cadena Crtica

5.1 Definicin de Cadena Crtica

5.2 Barreras presetandas al

CAPITULO V - Cadena Crtica

5.3 Barreras presentadas al aplicar la cadena crtica

5.5 Programacin con Cadena Crtica

5.4 Ventajas de la aplicacin de la cadena crtica

Fuente: Arq. Derby Gonzlez

CAPITULO V - Cadena Crtica

5.6 Programacin con Cadena Crtica. Buffers.

5.8 Ventajas del uso de Buffers

5.7 Tipos de Buffers

5.9 Diferencias entre los mtodos de Cadena Crtica y Camino Crtico

CAPITULO V - Cadena Crtica

5.9 Diferencias entre los mtodos de Cadena Crtica y Camino Crtico

En qu se basa la Cadena Crtica?

CAPITULO VI - Cadena Crtica en Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica

6.1 Definicin del Proyecto

Visualizacin del Proyecto de Construccin de Caseta para Planta Eltrica

6.2 Descripcin del Proyecto

CAPITULO VI - Proyecto Construccin de Caseta para Planta Elctrica