MAESTRA EN RECURSOS HUMANOS

Seleccin de personal e induccin

Facilitador : Alma Angelina Ornelas Armas

NDICE

Pg.
Introduccin Proceso de seleccin Requisicin de personal Reclutamiento Seleccin Entrevista Clasificacin de candidatos Caractersticas del entrevistador Psicometra Encuesta socioeconmica Examen medico Reporte de entrevista Seleccin por competencias Contratacin Induccin Apndice 2 3 4 5 5 6 14 15 18 28 30 31 32 38 38 40

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

ALTO COSTO DE LA CONTRATACIN

Los dueos de las empresas se preocupan por el alto costo de los procedimientos de seleccin ineficaces. Situar a un empleado con sueldo fijo o pagado por horas en la nmina es costoso y puede ser aun ms si el empleado est ms calificado. El costo de la vida laboral de cada empleado es sumamente costosa para la empresa. Por ello, deben considerar que cualquier inversin que se aplique en mejorar los mtodos de seleccin es pequea en comparacin con el rendimiento que el colaborador puede proporcionar.

El ser humano es complejo y no existe un mtodo simple para valorarlo. En la seleccin de personal, la valoracin es ms complicada por el hecho de que el buen empleado en realidad no existe como tal.

Una persona es buen empleado solamente si realiza un trabajo que satisface sus necesidades, utiliza su capacidad y lo estimula a funcionar cerca de su nivel ptimo.

En el proceso de seleccin se requiere observar al candidato y explorar los factores que pueden ser importantes para el xito de su trabajo

Por ello es indispensable establecer un proceso de reclutamiento y seleccin que permita contar con ingresos de personal, eficientes y productivas.

PROCESO DE SELECCIN

Requisicin de personal Anlisis y descripcin del puesto Reclutamiento Recepcin de solicitantes Solicitud de empleo Entrevista preliminar Pruebas de preseleccin Entrevista profunda Exmenes psicolgicos Entrevista con el jefe inmediato Encuesta socio-econmica Examen mdico Contratacin

REQUISICION DE PERSONAL
Formato que nos permite saber del puesto vacante y que permite actualizar los datos del perfil del puesto.

Empresa: Puesto Nuevo: Reemplazo: Puesto

REQUISICION DE PERSONAL Fecha de

Sindicalizado: Confianza: Turno Fecha en que se requiere / / Seccin: Recepcin Permanente: T. Determinado Descripcin No.

No.:

Sueldo:

Departamento:

Edad:

Min.___ Max.___

Sexo:

Fem.___ Mas:___

Estado Civil:_______________ Aptitudes Especficas: Razn de Creacin: Reemplaza a:

EDUCACIN: Primaria___Secundaria___ Preparatoria____ Profesional___ Computacin:___ Otra: Experiencia:

En su mismo puesto:

en otro:

Especifique obra determinada y/o duracin del contrato: Solicitado por: Fecha / / Aprobado por: Fecha: / / Vo.Bo. Depto Personal: Fecha: / /

Para el llenado de este formato, no basta con la opinin del jefe inmediato, debe estar basado en la informacin contenida en la descripcin y el perfil del puesto. Al conocer el perfil del puesto, se puede proceder a definir los medios de reclutamiento que sern ms adecuados para convocar a candidatos adecuados para el puesto.

RECLUTAMIENTO
Es la convocatoria dirigida a personas que cubran los requisitos del puesto vacante en la empresa. Puede ser por fuentes internas o externas. Fuente Ventaja Desventaja

Cada vez es ms necesario ser creativos para lograr un reclutamiento certero y evitar la prdida de tiempo al recibir candidatos que no cubren los requerimientos del puesto.

SELECCIN
Es la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.

RECEPCIN DE SOLICITANTES
Se debe recordar que el candidato siempre tendr un grado tensin al llegar a la empresa y es necesario considerarlo. Lo ideal es contar con un espacio especfico para la antesala de los candidatos y que el personal de la empresa en general posea la informacin requerida para el buen desempeo del proceso y la atencin adecuada a los candidatos. El ambiente emocional que percibe el solicitante es importante, pues en conjunto crear la imagen de la empresa ante el candidato.

DESCRIPCION DE LA RECEPCIN ADECUADA DE SOLICITANTES

SOLICITUD DE EMPLEO
Documento que resume el historial del candidato, puede ser utilizado en su carcter legal en ciertas circunstancias.

ENTREVISTA
Es el medio ms antiguo y popular para realizar la seleccin de personal, a pesar de ser una herramienta imperfecta tiene ventajas que llevan al seleccionador a considerarla, pues permite observar y explorar factores de importancia en el desempeo del trabajo. Es importante que el entrevistador obtenga el mximo beneficio de ella, que aplique un enfoque analtico, sistemtico y objetivo. El entrevistador puede estar instruido al respecto o bien puede aprender por cuenta propia y en el diario hacer y obviamente los resultados manifestarn una diferencia. El entrevistador principiante acepta que no sabe mucho, pero su ventaja es el tener poco que desaprender, no tiene malos hbitos a romper. A comparacin del entrevistador que se ha hecho en la prctica quien ha desarrollado habilidades sin la tcnica requerida para lograr el mayor provecho de ellas. El entrevistador espera predecir el comportamiento futuro de un candidato al estudiar su pasado. Requiere tambin conocer el futuro que se puede ofrecer para l.

Debe conocer las actividades que realizar, las habilidades y experiencias necesarias, la clase de personas con quienes trabajar, el ambiente de la organizacin y las cualidades personales que se requieren para el puesto. Se debe obtener informacin suficiente para tener informacin integral sobre la persona, su trabajo y la organizacin. La entrevista es un acontecimiento mutuo del que cada persona espera obtener beneficio; siempre debe tener un propsito y siempre ser ms dirigida y orientada a metas que una conversacin ordinaria. Contar con una oficina privada es lo ideal Usar tono de voz de conversacin y proporcionar al solicitante la total atencin El ambiente emocional creado por el entrevistador es mucho ms importante que el ambiente fsico Definiciones: Entrevista proviene de la palabra francesa entrevoir, que significa verse uno al otro, pero que tambin incluye ver imperfectamente, dar un vistazo a. El entrevistador ve imperfectamente en la entrevista. Tan slo das un vistazo al entrevistado. Un encuentro de personas cara a cara, especialmente para una conferencia formal Diccionario American College Una entrevista es una conversacin dirigida con un propsito definido, diferente a la satisfaccin en la conversacin misma. Bingham, Moore y Gustad En consecuencia la deduccin propuesta es que la entrevista es una conversacin, no una serie de preguntas y respuestas; con un fin determinado; conocer si el entrevistado es el adecuado para ocupar el puesto; es una interaccin entre los participantes, en que se involucran ademanes, posturas, expresiones faciales y otras conductas comunicativas y es interactiva pues involucra todos los aspectos de la comunicacin. Propsitos de una entrevista de valuacin: a. Determinar si el candidato cumple con los requisitos mnimos para ocupar el puesto b. Determinar la adecuacin del candidato a la vacante especfica como cualidades personales para desenvolverse en forma aceptable; satisfacciones y desarrollo que ofrece la empresa en relacin a lo que l espera; preferencias, rechazos, intereses compatibles con los compaeros de trabajo c. Proporcionar informacin al solicitante acerca del trabajo: requisitos a cubrir, sobre la organizacin como son polticas, departamento y personas con quienes se trabajar, beneficios que se pueden recibir, con la finalidad de tomar la decisin de continuar o no en el proceso de seleccin

d. Crear un sentimiento de buena voluntad hacia la empresa en prospecto, independientemente de los resultados de la entrevista. En este punto va en juego la imagen de la empresa ante el entrevistado tanto como posible colaborador como consumidor. PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA Conocer a fondo los requisitos del trabajo Las oportunidades de entrenamiento disponibles Nivel de salario y condiciones laborales Oportunidades para hacer carrera y la competencia que el candidato habr de afrontar Revisar previo a la entrevista la solicitud o curriculum Hacer un bosquejo preliminar de los tpicos que necesitan revisarse y del tiempo disponible, Conocer los siguientes pasos del proceso, despus de la entrevista para informarlo

Actividad:

Asignada a :

Realizada :

Comunicacin no verbal El entrevistador debe sonrer y utilizar otras expresiones faciales. Un semblante inflexible, despierta ansiedad en un candidato, inhibe sus respuestas y desalienta los comentarios espontneos. -Algunas expresiones: Levantar las cejas en una expresin de extraeza a menudo es eficaz para generar mayor informacin del candidato. Asentir con la cabeza o sacudirla en una actitud de incredulidad puede ser apropiado a veces, si no es llevado al extremo. La posicin erguida comunica la impresin de atencin y serenidad. Los ojos pueden comunicar comprensin o amigabilidad. Pueden estar tristes o brillar de gusto. Tambin tienen el poder para controlar el comportamiento. Los cambios en la postura y los ademanes de manos apropiados pueden facilitar el flujo de la conversacin. Las diferentes culturas provocan reacciones diferentes en el comportamiento social.
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Toma de notas durante la entrevista: Tomar notas adecuadas es importante para redactar un reporte de evaluacin, pero debe de ser muy discreta. Se pueden anotar palabras o frases clave, eventualmente. Cuidar que el candidato no se d cuenta de lo registrado, no anotar comentarios negativos, ni hacerlo inmediatamente despus del comentario del entrevistado: pueden utilizarse abreviaturas o taquigrafa. Otra opcin es dividir la hoja y definir si en el lado derecho se anotan aciertos y en el izquierdo deficiencias Uso de contrastes y comparaciones Cmo le fue en la universidad? Mejor En qu sentido le pareci diferente la universidad al bachillerato? En qu vari su experiencia en el trabajo de ventas en la compaa B, de la compaa A? Estas preguntas son abiertas, no fuerzan al candidato a decir lo que no desea decir y le dan libertad para responder como se desee. La formulacin de preguntas con plurales en lugar de singulares tambin es eficaz: cul fue su clase favorita en el bachillerato? Preferible cules fueron sus clases favoritas en el bachillerato. La fraseologa plural facilita las respuestas espontneas debido a que el candidato no se ve forzado a pensar completamente su respuesta antes de darla. Los comentarios Ayudan a crear un clima favorable para la conversacin, las observaciones bien espaciadas proporcionan continuidad de pensamientos y sirven como transiciones de un asunto a otro. Estimulan al candidato a hablar con libertad. En el inicio de la entrevista ayudan a establecer el rapport y mostrar receptividad. Cuando el candidato proporciona alguna informacin desfavorable, no se puede ignorar, pero si suavizarla. Las vidas humanas tienen momentos de triunfo y tragedia, las expresiones de empata dicen al candidato que el entrevistador esta atendiendo a la conversacin. El buen humor puede utilizarse con discrecin y el mejor es espontneo y surge de la conversacin, no se introduce por fuerza en forma de chistes o sarcasmos. Se pueden utilizar comentarios en lugar de preguntas; esto ayudar a evitar cualquier sensacin de interrogatorio: me imagino que hubo algunos problemas realmente duros en un trabajo como ese El entrevistador puede disminuir la frecuencia de las palabras por qu y cmo sustituyndolas por comentarios inteligentes. Cierre de la entrevista En esta seccin se tratan los puntos fuertes y dbiles del candidato para cierta posicin y permiten integrar la informacin obtenida anteriormente en la entrevista con la que se fue preparando el camino para llegar a esta etapa.
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Se permite al candidato decir lo que cree que son puntos positivos y negativos ms importantes para ser el ocupante del puesto. Esta fase permite dar simetra a la entrevista, pues el candidato hace sus aportaciones con libertad y al mismo tiempo puede obtener informacin de los pasos siguientes del proceso de seleccin, conocer ms acerca del trabajo y de la organizacin. En un momento dado, el entrevistador puede confirmarle la continuidad del proceso o lo contrario, explicando cordialmente la razn, para no crearle falsas esperanzas.

CLASIFICACIN DE ENTREVISTAS
Entrevista preliminar Entrevista profunda Entrevista de Contratacin Entrevistas sistemticas o estandarizadas Entrevistas guiadas Abiertas

ENTREVISTA PRELIMINAR Sirve para conocer en forma general al candidato y depurar, es breve y sencilla.

ENTREVISTA PROFUNDA Su objetivo es tocar con mayor detenimiento aspectos de su rea laboral y personal, incluyendo actitudes, aptitudes, logros y fracasos

ENTREVISTA DE CONTRATACIN Se aplica al candidato ms ptimo para ser contratado y consiste en proporcionar toda la informacin que el candidato requiera antes de ingresar a la empresa.

PARTES QUE INTEGRAN UNA ENTREVISTA En toda comunicacin entre los seres humanos se dan tres etapas: b. Cima a. Rapport c. Cierre

REGLAS QUE CONTRIBUYEN A ESTABLECER EL RAPPORT I. II. III. IV. V. Trato corts Inters al escuchar Hacer preguntas extensas en lugar de especficas Seleccionar reas familiares al candidato, para abrir la conversacin Crear un sentimiento de confidencialidad

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EL RAPPORT SE PUEDE DAAR a) Al utilizar sarcasmo y que el candidato se sienta ridiculizado b) Atender otros asuntos, mientras hablamos con la persona c) Petulancia en asuntos que resultan intrascendentes y tontos, pero que para el candidato son importantes d) Trato con desprecio o autoritario e) Hacer un sinnmero de preguntas en sucesin precipitada f) Manifestar presin por el tiempo invertido en la llamada

APERTURA DE LA ENTREVISTA Se sugiere iniciar con una pltica breve para relajar al candidato y darle confianza; se pueden tomar temas sencillos sugeridos por la misma informacin contenida en la solicitud o el curriculum, pueden ser temas como deporte, nueva residencia, el tiempo, transportes; se debe cuidar que sea un tema breve y que no cause polmica El entrevistador puede ir adaptando la secuencia de la entrevista en base a las respuestas obtenidas, sin perder el objetivo de la misma, y aprovechando los temas que el candidato aporta para profundizar en diferentes temas y actitudes del entrevistado. LNEA DE INDAGACIN Se basa en la gua de preguntas, generada previamente; el entrevistador puede recolectar la evidencia necesaria para una evaluacin cuidadosa del candidato. Auxilia al entrevistador a organizar, de manera sistemtica la informacin obtenida en la entrevista, para que sea ms fcil comprenderla. No debe seguirse tan rgidamente que el entrevistador pierda la oportunidad de sacar ventaja de las situaciones nicas o de poco provecho. Debe entrevistarse con visin de Operacin de Minera: El minero penetra lo suficientemente profundo para ver si hay algo de mineral y entonces penetra lo suficientemente profundo para ver si hay algo de mineral y entonces obtiene muestras. Si el mineral es pobre, puede seguir adelante rpidamente, pero cuando encuentra un filn rico, cava ms profundo, dndose tiempo para sondear nuevas capas que parecen dignas de explorarse. El entrevistador determina cunto tiempo desea dedicar a los diversos asuntos que quiere abordar. Con la variedad de preguntas y comentarios la conversacin puede fluir rpidamente o bien alentarla. Puede ir de lo general a lo particular y viceversa.

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Cuando el entrevistado slo contesta preguntas se desmotiva y no hace aportaciones espontneas acerca de cosas que pueden ser importantes. Los comentarios frecuentes, producen respuestas valiosas El entrevistador debe ser amigable y no poner al candidato en una situacin molesta, se pueden abordar temas personales, pero nunca invadir la intimidad del individuo o amenazar su autoestima o integridad. La informacin que se obtiene bajo tensin tiende a ser menos fidedigna que aquella que se ofrece de manera voluntaria o espontnea. Al mismo tiempo es necesario recordar que el entrevistador dirige la entrevista y puede aplicar preguntas dinmicas y con cierto nivel de autoridad y no verse timorato, Ejemplo: Dgame acerca de los problemas ms difciles que afront en ese trabajo vs. Puedo preguntarle si tuvo algunas dificultades en ese trabajo?

TIPOS DE PREGUNTAS Existen diferentes tipos de preguntas que nos ayudarn a conocer lo ms posible al candidato, entre ellas se encuentran :
Abierta Cerrada Tcnica del silencio Expresiones Pregunta gua o recuperacin del tema Reformulada Espejo Eco Confrontacin Proyectiva Situacional Expresiones de estmulo Estimulan a expresar informacin que no se obtendra con preguntas directas Tcnica del embudo Humm, aj En cuanto a_____, podra decirme? As qu el sueldo era bajo? Y qu hizo al ver que no le aumentaran? Estoy desesperado desesperado? Ya lo haba logrado antes... cmo hizo para lograrlo? Cmo cree usted que lo podemos solucionar? Qu hara usted si estuviera en nuestro lugar? Caray, que interesante, perfecto, muy bien, comprendo, adelante, magnfico Disclpeme, pero no estoy de acuerdo Lo siento, pero eso s no lo creo Dispongo de 3 minutos para atenderle

Presin emocional Presin del tiempo

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Ejercicio: Redacte dos preguntas de cada tipo. Abierta Cerrada Tcnica del silencio Expresiones Pregunta gua Reformulada Espejo Eco Confrontacin Situacional Presin emocional Presin del tiempo

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Preguntas dirigidas: Permiten al candidato, conocer brevemente, cul es el propsito, estructura y contenido de la entrevista. Reduce la ansiedad y le facilitara responder. Las buenas preguntas mantienen la entrevista encaminada y proporcionan transiciones fluidas entre las reas de experiencia de trabajo, estudios, actividades e intereses actuales y resumen. Permiten al entrevistador tener en mente la secuencia de tpicos que deben cubrirse en la entrevista, evitan que la entrevista sea mecanizada o artificial, conecta informacin de las diferentes reas que se exploran y permite integrar toda los datos obtenidos

CLASIFICACION DE CANDITATOS Tmido

Parlanchn Agresivo

Dramtico Manipulador

Embustero

Derrotado

Presuroso

Simptico
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CARACTERISTICAS DEL ENTREVISTADOR

El entrevistador debe tener conocimientos para hacer una buena funcin y se dividen en dos categoras: 1. Conocimiento del trabajo y cultura del trabajo 2. Ciencias del comportamiento humano Conocimientos no slo del trabajo especfico en relacin a la vacante, sino a las funciones de la empresa que se relacionen con sta. Conocer el ambiente del departamento en que se desarrollar el trabajo y la carrera del ocupante. Conocer la cultura y sociedad extendida, tanto local como general. Por ello es difcil evaluar a un candidato desconocido.

Debe ser consciente de las diferencias individuales en talentos y rasgos. Necesita entender como aprenden las personas y como maduran. Debe detectar pautas de comportamiento por medio de las cuales evaluar a una persona, ejemplo: el candidato es lo suficientemente inteligente? es demasiado inteligente? es muy trabajador o perezoso? cmo se compara con otros candidatos o empleados? El entrevistador necesita entender al solicitante como un individuo con una estructura nica para poder predecir su comportamiento futuro

HABILIDADES A DESARROLLAR PARA ENTREVISTAR

o o o o Sociales Comunicacin Analtica e interpretativa Toma de decisiones

Sociales: Para algunos es innata esta habilidad, otros requieren de desarrollarla con flexibilidad, espontaneidad y sensibilidad. Comunicacin Es bsica para la entrevista que es una interaccin verbal. Debe ser clara, concisa, especfica y con un objetivo comn
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Analtica e interpretativa Consiste en dar sentido a la informacin obtenida en una entrevista, se debe tratar sistemtica y lgicamente. Generar y poner a prueba hiptesis sobre el candidato durante y posterior a la entrevista Toma de decisiones El entrevistador debe estar familiarizado con los requisitos particulares del puesto de trabajo, el estado actual del entorno de trabajo y la disponibilidad de los solicitantes Desechar todos los aspectos subjetivos que como ser humano vive el entrevistador, por ejemplo: estereotipos, juicios por raza, sexo, religin Se sugiere no comparar al candidato con el anterior, se debe comparar cada uno con los requisitos del puesto Si no se realiz una entrevista eficiente, no dejar que los sentimientos de frustracin influyan en su juicio Igualmente, no permitir que el placer que experimente en una entrevista deliciosa, anule la crtica al evaluar al solicitante Responder siempre a las necesidades y sentimientos del solicitante Evitar que la presin de tiempo influya en la toma de decisin Adems: Respetar autntica y profundamente al candidato Desarrollar la habilidad para establecer una relacin de franqueza y confianza mutua Empata Saber escuchar Capacidad de planeacin y direccin Capacidad de observacin y sensibilidad Preferencia en el tipo de relacin Habilidad para oponerse a la presin Flexibilidad en la formulacin de preguntas Adaptar su vocabulario y sus formas de expresarse Etica profesional Objetividad: Significado de las palabras Detectar por el tono de voz Atencin total al candidato Apreciacin de la conducta del candidato Evitar prejuicios Autoconocimiento

Evaluacin de la aplicacin de la entrevista - Se sugiere que el entrevistador evale cada una de sus participaciones, - Hacer una autocrtica del desempeo. Se sugiere la revisin de los tipos de

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preguntas y comentarios que emple en la entrevista, el establecimiento del raaport y dems elementos de la entrevista. Identifica los elementos deficientes de la propia tcnica para mejorarlos. De ser posible se sugiere apoyarse de un observador.

EL AUTOCONOCIMIENTO PERMITE Aceptarse Tener confianza y seguridad en s mismo

LA SEGURIDAD PERMITE Facilitar el rapport Controlar mejor la tcnica Tolerar la presin Aceptar al entrevistado sin criticarlo

LA ECUANIMIDAD LE PERMITE Sentirse menos afectado por los dems Ser ms objetivo en sus apreciaciones Mostrarse sensible, espontneo y flexible al saber adaptarse a la gente Poseer empata Ser estable emocionalmente NECESIDADES PERSONALES DEL ENTREVISTADOR Debe conocer sus propias necesidades y demandas que le plantea su vida personal. Los sentimientos o problemas personales provocan ansiedades y se pueden filtrar en el desempeo del entrevistador. Esto puede propicia que el entrevistador se involucre demasiado en la conversacin y la evaluacin puede distorsionarse. Se debe conducir la entrevista eficientemente, sin que sea mecnica o artificial; al mismo tiempo las emociones que se propicien deben mantenerse en un nivel apropiado de intensidad y calidad. Se deben cuidar aprendizajes previos que puedan causar incomodidad en la entrevista, por ejemplo la galantera o el cortejo, liderear cuando el candidato impone con su presencia, tendencias racistas. La relacin entrevistador-candidato debe tener carcter profesional ms que personal. Por ello se sugiere ser sincero y agradable, pero guardar cierta distancia emocional con el candidato

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TEORAS PSICOLGICAS
Teora Precursor TEORIA DEL William James REFORZAMIENTO TEORA Sigmun Freud PSICOANALTICA Consiste en: Reforzar al candidato con un comentario favorable para que vaya adelante Los lapsus verbales inconscientes revelan ms que los sentimientos reales de un individuo que si estuviera hablando conforme s sus propsitos, las acciones involuntarias pueden revelar intenciones no expresadas Cinco motivadores y cinco factores de mantenimiento. Buscar los motivadores del solicitante Percepciones de las partes y el todo El entrevistador estudia las partes y las integra en un todo Estudia al individuo buscando la causalidad y prediccin del comportamiento idiosincrtico Ayuda a explicar la interaccin de un individuo con su medio ambiente Atencin particular a la necesidad de logro El entrevistador debe pensar en las presiones impuestas por el trabajo a realizar Reflejar el contenido emocional de lo que el solicitante hace, o hacer eco o parafrasear la respuesta para estimular al candidato a que ample y explique sus afirmaciones

PSICOLOGA SOCIAL Frederick Herzberg

PSICOLOGA GESTALT

Wollfang Kohler Kurt Lewin

TEORA DE LOS Gordon Allport RASGOS Y LOS FACTORES TEORA DINMICA Henry Murray

David Mc Clelland

PSICOTERAPA

Carl R.Rogers|

La importancia de las creencias en la vida de las personas. Sea que se les llame fe religiosa, filosofa de la vida o tica, las creencias del candidato y del entrevistador influyen no slo en la interaccin que acontece durante la entrevista, sino tambin en la forma en que ambos conducen sus vidas EXAMENES PSICOLGICOS Son un auxiliar valiossimo en el conocimiento de la personalidad, temperamento, aptitudes y habilidades. El fin que persiguen es permitir seleccionar mejor al candidato entre un nmero determinado, y de ser posible colocarlo en el puesto ms adecuado para l y para la empresa.

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Se pueden utilizar las siguientes tcnicas: De expresin Proyectiva Psicomtrica

Se debe tener presente que las tcnicas psicolgicas necesitan ser complementadas con los estudios mdico-fsicos y econmico-social, ya que muchos datos que estos proporcionan tienen influencia en la psicologa del individuo. Esta es una tcnica complementaria para la seleccin de personal, desgraciadamente en algunas empresas les otorgan excesiva confianza en sus alcances, al grado de tomarla como nica herramienta de seleccin.

Objetivos de la pruebas exmenes o test psicolgicos y psicomtricos Importancia de la psicometra Integracin de una batera psicolgica tica de la aplicacin de pruebas psicolgicas

Importancia de la psicometra Exmenes psicolgicos Niveles Factores Aptitudes

Clasificacin de los test De nivel mental De conocimiento De rendimiento De aptitud De intereses De personalidad De realizacin De inteligencia

Integracin de la batera psicolgica Recoleccin y Seleccin de los resultados obtenidos Anlisis y sntesis Profesionalismo Evaluacin y resultados
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tica de la aplicacin de pruebas psicolgicas Profesionalismo Objetividad Autoconocimiento Veracidad Congruencia Confidencialidad Impresin y Diagnstico

LA PSICOLOGIA HUMANA Y EL AMBITO LABORAL

1.- Qu es lo psicolgico Por Psicolgico puede entenderse los procesos intermedios que se circunscriben entre lo fisiolgico y lo social. Tienen que ver directamente con la definicin de patrones de conductas y de maneras de ser, y suceden dentro del marco de lo que llamamos experiencia humana. Se experiencan, pues, de manera personal y se proyectan hacia el exterior. 2.- Los enfoques en Psicologa y sus reas focales Existen tres grandes maneras de interpretar la realidad psicolgica, una de ellas corresponde a la descripcin de lo que ocurre de manera inconsciente (psicoanlisis), otra a la conducta observable (conductismo) y otra al espacio donde se da el aspecto sensitivovolutivo (humanismo) 3.- Grandes reas de la Psicologa Humana Los tres aspectos bsicos de la psicologa humana, a los cuales se circunscriben los diversos procesos particulares son: a,- Aspectos cognoscitivos,- Tienen que ver con aquello que nombramos Operaciones Mentales, tienen que ver con la simbolizacin y conceptualizacin que se realiza en relacin a la realidad percibida. b.- Aspectos Emocionales.- Que constituyen la respuesta del organismo a determinadas situaciones y que configuran parte del llamado mundo experiencial de la persona. c.- Aspectos Actitudinales.- Y su respectiva tendencia comportamental, los cuales son la manifestacin expresa de del mundo interior. Es el proceso humano de "platificacion" de la experiencia

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Estratificacin.- La psicologa humana, a fin de ser objeto de diagnostico puede estratificarse en las siguientes categoras. 1. Autoconcepto. Lo que la persona sabe de s misma y la manera como lo conceptualiza. Autoestima. El sentido de seguridad en s misma que la persona tiene y su capacidad de poner lmites. 3. Motivacin de logro. Sentido de las metas que la persona tiende a intentar lograr, fuerza y conviccin, visualizacin de estrategias. 4. Sensopercepcin. Manera como la persona percibe la realidad y la interpretacin que le da a la misma en la bsqueda de una adecuacin y superacin.

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5. Pensamiento-Lenguaje. Manera como la persona simboliza el mundo, produccin de ideas y lgica interna de su pensamiento. Estilos de expresin lingstica en cuanto a capacidad descriptiva e interaccional. 6. Sexo-afectividad.- Manera como la persona establece un contacto con sus emociones a la vez de cmo tiende a experienciar su sexualidad y la manera como emociones y sexualidad se interrelacionan.

7. Psicomotricidad.- Manera como la persona interacta con el mundo a travs del uso de su movilidad y de su fuerza para armar y articular construcciones de distinto nivel. 8. Relaciones Interpersonales.- Manera como la persona tiende a interactuar con los dems, establecimiento de lmites y de relaciones significativas.

9. Relacin con la autoridad. - Estilo de relacin que la persona puede llevar con sus jefes inmediatos y la manera como tiende a ejecutar sus indicaciones. 10. Coeficiente intelectual.- Nivel de capacidad que tiene la persona en relacin a solucionar problemas especficos.

4.- La Psicologa humana en el mbito laboral La persona no es una mquina de trabajo, si bien puede operar as, no la hara de no ser por los enormes costos que esto le produce. Un perfil adecuado a un puesto adecuado produce menores cargas de tensin psicolgica y ms fluidez en el desempeo de las funciones.

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5.- El Perfil Psicolgico El perfil de puesto, adems de contener las funciones especficas del mismo, debe considerar, en un apartado, el perfil psicolgico a fin de considerar que la persona que se est contratando se adecuar fcilmente a las caractersticas del puesto. 6.- La exploracin psicolgica. Consiste en la indagacin que se realiza en torno a la psicologa de la persona a fin de establecer un diagnstico sobre sus caractersticas particulares y sus tendencias comportamentales.

Se realiza a travs de: a.- la observacin b.- Entrevista c.- Pruebas Psicomtricas. 7.- Sistematizacin de los datos de lo psicolgico. La informacin de lo psicolgico debe ser sistematizada a fin de presentarse de manera coherente y homognea a quienes determinarn la contratacin y capacitacin del personal. Tiene tres implicaciones: a.- Recabar datos b.- Interpretacin c.- Descripcin y graficas 8.- Diagnstico Es la descripcin, generalizada y particularizada de lo encontrado, a travs, de la aplicacin de las pruebas psicolgicas. 9.- Pronstico Es la consideracin de cmo se cree que se comporte la persona en el mbito laboral, en funcin de la informacin recabada. 10.- Consideraciones Generales Son las apreciaciones generales sobre el candidato, en ello se toman en consideracin aquellos comentarios personales, procurando con ello completar el informe realizado.

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LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS

1.- La Evaluacin psicolgica A travs de la observacin sistemtica, la entrevista y la aplicacin de psicometra, pueden realizarse la indagacin y descripcin de las caractersticas psicolgicas principales de la persona.

2.- La observacin La observacin sistemtica nos proporciona datos sobre el lenguaje no verbal de la persona (mmica, tono de voz, postura corporal, mirada, uso de espacios, interaccin con el entrevistador, uso de espacio vital, desplazamiento.)

3.- Entrevista Interaccin verbal con la persona a fin de no slo obtener informacin sino de considerar la posible congruencia de lo que dice en funcin de como lo dice.

4.- Las pruebas psicomtricas Exmenes que se han desarrollado para detectar las caractersticas psicolgicas de la persona, no accesibles a la observacin y a la entrevista.

5 Pruebas Estandarizadas Se basan en datos cuantitativos y autodescriptivos, se han elaborado para obtener una expresin grfica del acontecer psicolgico de la persona. Su caracterstica fundamental radica en la sistematizacin misma de los datos. Ventaja: se basa en datos objetivos Desventaja: pueden ser manipulados

6.- Pruebas Proyectivas Se basan en datos cualitativos y fuera del alcance de la autodescripcin. Se basan en la indagacin de la vida inconsciente de la persona. Su caracterstica fundamental radica en la capacidad interpretativa del examinador. Ventaja: no pueden ser manipulados Desventaja: pueden ser muy subjetivos

7.- Rubros que se miden (Batera) 1. De inteligencia.- Capacidad de solucin de problemas 2. Sensoriomotrices.- Capacidad de percepcin del mundo y reproduccin de las formas 3. De Personalidad.- Caractersticas personales

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8.- Consideraciones tcnicas a.- Deben ser aplicadas por especialistas en el ramo, con conocimiento de la psicologa humana. El psicotcnico es un apoyo. b.- La informacin obtenida es una aproximacin a la psicologa de la persona, en ningn momento constituye una informacin inalterable e inmutable. c.- La persona debe realizar los exmenes en un estado de vigilia, sin niveles importantes de estress, y sin el efecto de ninguna sustancia. d. Debe drsele el tiempo necesario para la realizacin de los exmenes y tiene que realizarse en un espacio ex profeso para ello. 9.- Consideraciones ticas a.- La informacin obtenida es de uso confidencial b.- Los exmenes tienen que ser aplicados con la suficiente seriedad c.- No aplicar exmenes para fines personales d.- No se le da a conocer el resultado a los examinados e.- El equipo de auxiliares debe de mantener una relacin estrecha con el psiclogo encargado. 10. Consideraciones en el proceso de seleccin Es una parte del proceso, no es definitoria en s misma, solo aporta informacin a un conjunto de datos que deben obtenerse en otras partes del proceso mismo. 11.-Adecuacin al perfil de trabajo El informe psicolgico debe de manejar los elementos que estn descritos en el perfil del puesto, aunque en este caso ampliados por los comentarios y el lenguaje de quien reporta. Es importante que el lenguaje utilizado sea de fcil comprensin para quienes tomarn la decisin de seleccionar al candidato. Ello no deja fuera la necesidad del uso de los tecnicismos, simplemente la referencia es a un lenguaje ms accesible.

El comportamiento humano es susceptible de ser categorizado para su anlisis y descripcin.

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Categoras nivel operativo Autoconcepto Lo que la persona sabe de s misma y la manera como lo conceptualiza. Autoestima El sentido de seguridad en s misma que la persona tiene y su capacidad de poner lmites. Motivacin de logro Sentido de las metas que la persona tiende a intentar lograr, fuerza y conviccin, visualizacin de estrategias Sensopercepcin Manera como la persona percibe la realidad y la interpretacin que le da a la misma en la bsqueda de una adecuacin y superacin. Pensamiento-Lenguaje Manera como la persona simboliza el mundo, produccin de ideas y lgica interna de su pensamiento. Estilos de expresin lingstica en cuanto a capacidad descriptiva e interaccional. Sexo-afectividad Manera como la persona establece un contacto con sus emociones a la vez de como tiende a experienciar su sexualidad y la manera como emociones y sexualidad se interrelacionan. Psicomotricidad Manera como la persona interacta con el mundo a travs del uso de su movilidad y de su fuerza para armar y articular construcciones de distinto nivel. Relaciones Interpersonales Manera como la persona tiende a interactuar con los dems, establecimiento de lmites y de relaciones significativas. Relacin con la autoridad Estilo de relacin que la persona puede llevar con sus jefes inmediatos y la manera como tiende a ejecutar sus indicaciones. Coeficiente intelectual Nivel de capacidad que tiene la persona en relacin a solucionar problemas especficos.

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Categoras Nivel Intermedio Sentido de Empresa Disposicin de apropiarse de los valores ticos de la empresa en el ejercicio de su labor Liderazgo Actitudes proclives a influenciar a otros tanto en las tomas de decisiones como en la dinmica laboral Trabajo en equipo Capacidad de acoplarse al ritmo y exigencia de los otros, sentido de colaboracin, pertenencia y solidaridad. Tolerancia a la frustracin Capacidad de trabajar bajo presin. Actitud asumida ante las derrotas y los obstculos Sentido de responsabilidad.- Capacidad de tomar en serio aquellas cosas que le son encomendadas y poder as, ser tomado en cuenta en decisiones importantes y trabajos especficos.

Categoras Nivel Superior Sentido de organizacin Capacidad de visualizacin de la estructura organizacional, de capturar el sentido del trabajo y distribuirlo. Capacidades de evaluacin de las fases del programa. Iniciativa personal y creatividad Capacidad de conceptuar e implementar ideas nuevas; disposicin a asumir un rol protagnico en el proceso laboral Toma de decisiones Capacidad de visualizacin de las diversas alternativas ante un problema y de asumir una posicin al respecto, generando una respuesta pronta ante la emergencia. Elaboracin y Comprensin de proyectos Capacidad de desarrollar planes de trabajo tendientes a mejorar los niveles de produccin o servicios. Comentarios Generales Atestiguamiento del estilo personal con que el candidato estara dotando a su empleo en caso de conseguirlo.

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Formato de reporte final Protocolo Consiste en el formato a llenar despus de haber sitematizado los datos. Dicho protocolo tiene que estar hecho en funcin del perfil de puesto y se trata del desglose detallado de las caractersticas psicolgicas encontradas en el aspirante Descripcin cuantitativa Tiene que ver con los estndares universales descritos fundamentalmente en trminos numricos, susceptibles, incluso de ser graficados. Descripcin cualitativa Refiere fundamentalmente procesos y tendencias actitudinales. Dicha descripcin tiende a ser fundamentalmente en base a palabras. Cotejando Se trata de corroborar los datos obtenidos por la psicometra con la que se obtiene a travs de la entrevista y la observacin. Elaborando una redaccin Cada psicmetra tiene que ensayar un estilo personal de redaccin, en el cual combina determinados tecnisismos con un lenguaje, coloquial hasta cierto punto, a fin de hacer accesible a la comprensin de otro, lo que se ha podido recabar y sistematizarGraficacin Se trata de implementar un esquema grfico que ayude a hacer visual la informacin presentada. Es un complemento a la informacin verbal. Ponderacin Desde un punto de vista cuantitativo y acompaando a la graficacin, el psicmetra establece un sistema de valoracin numrico que puede representar el grado de adaptacin al perfil laboral. Comentarios finales Consiste en las apreciaciones personales a manera de conclusin, por las cuales el psicotcnico refiere determinadas aseveraciones las cuales o sintetizan el trabajo realizado o se refieren a aspectos especficos del estudio. Recomendaciones Puede formar parte de los Comentarios Personales, pero generalmente se realizan cuando se detectan aspectos susceptibles de ser visualizados de manera ms detallada y que a su vez no definen necesariamente un rechazo del solicitante. Firma del protocolo Conviene sealar que el estudio presenta datos aproximados y que en ningn momento puede preveer acciones especficas del candidato, sino simplemente detalla tendencias
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comportamentales. La firma del protocolo slo responsabiliza acerca de la seriedad con que la evaluacin realiz.

ENCUESTA SOCIOECONOMICA
Tiene por objetivo comprobar y conocer la veracidad de los datos proporcionados por el candidato en la solicitud de empleo y en la entrevista, as como los proporcionados por referencias y trabajos anteriores.

reas a investigar: Integrantes de la familia Situacin econmica y organizacin de la misma Antecedentes escolares del candidato Perodos de inactividad escolar y motivos Antecedentes laborales Perodos de inactividad laboral y motivos Relaciones intrafamiliares y extrafamiliares Condicin y ubicacin de la vivienda, e influencia sobre la familia

NOTAS:

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FORMATO DE ESTUDIO SOCIOECONMICO:

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EXAMEN MDICO
Es un examen clnico que proporciona la certeza de que se va a emplear a una persona en buenas condiciones de salud, evita las consecuencias negativas de emplear a personas enfermas o potencialmente enfermas. Se sugiere la aplicacin de un examen clnico con la formulacin de una historia clnica y estudios bsicos de laboratorio, como mnimo. La profundidad de ste, depender del tipo de enfermedades profesionales que se pueden contraer en la empresa, el nivel de puesto y las situaciones y objetos a los que el trabajador este expuesto. Deber ser aplicado por un profesional en el campo.

Ventajas:

Desventajas:

ANLISIS E ITERPRETACIN DE LA INFORMACIN Para que la evaluacin sea certera se requiere de un anlisis o descripcin de puesto bien hecho. Mismo que debe ser estudiado previo a las entrevistas. Debe presentar las tareas reales que en el puesto se realizan de manera corta, concisa y especfica. Permite eliminar a muchos solicitantes antes de que la entrevista inicie. Es recomendable considerar la posibilidad de situar a los solicitantes en un puesto diferente al que se postularon inicialmente. Es indispensable comparar las necesidades de la organizacin y las del candidato. Los problemas ms comunes en la interpretacin son: a. El efecto halo. Ocurre cuando el entrevistador es influido en forma indebida por una caracterstica prominentemente favorable o desfavorable, tal como el atractivo fsico o los fracasos escolares, y permite que este factor intervenga en su juicio de la conveniencia general del candidato.
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b. La proyeccin. Se tiende a ver en la otra persona el propio sistema de valores, sentimientos e ideas. Esto sucede especialmente cuando el entrevistador se identifica de manera estrecha con el candidato. c. Prejuzgar a un candidato. Esto ocurre cuando el entrevistador desarrolla ciertas expectativas acerca del solicitante aun antes de que lo conozca. El entrevistador aplica un enfoque sistemtico al aplicar las mismas preguntas para evaluar a los candidatos preseleccionados y ests son: 1. El solicitante puede desempear el trabajo? 2. Har el trabajo? 3. Cmo se relaciona con las personas? El entrevistador se basa en el pasado, para pronosticar el futuro y busca seales acerca de las capacidades, rasgos, motivos, valores y actitudes del candidato, al revisar sistemticamente su trabajo, estudios, intereses actuales y quiz su vida temprana. Se basa en que el comportamiento pasado, de una persona revela bastante acerca de ella.

EL REPORTE DEL ENTREVISTADOR

Al escribir un reporte, el entrevistador crea un registro que fundamenta una recomendacin. Contiene la informacin ms relevante que se ha obtenido. Presenta una serie de evaluaciones sobre el candidato El resumen general y recomendaciones proporciona una valoracin general y debe equilibrar los factores positivos y negativos para basar en este anlisis la recomendacin final.

Contenido: Impresin inicial Experiencia de trabajo Estudios Primeros aos de vida Actividades e intereses actuales Resumen de puntos fuertes y dbiles Sumario general y recomendaciones

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SELECCIN POR COMPETENCIAS

Definicin de competencia: Es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un nivel estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y desempeo. Competencias tcnicas de conocimiento: Son conocimientos especficos requeridos para el puesto Competencias de gestin: Comprenden iniciativa, autonoma, orientacin al cliente, tolerancia a la presin, entre otras

Niveles: En la medida en que sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico en relacin con el puesto y encontramos los siguientes niveles: Nivel superior Nivel intermedio Nivel inicial

DIFICULTAD DE DETECCIN DE COMPETENCIAS

DESTREZAS O HABILIDADES CONCEPTO DE S MISMO RASGOS DE PERSONALIDAD NCLEO DE LA PERSONALIDAD MS DIFCIL DE DETECTAR ASPECTOS TANGIBLES MS FCILES DE DETECTAR

ACTITUDES , VALORES

CONOCIMIENTOS

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Las competencias: - Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en ms eficaces para una situacin dada - Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos - Representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas

Lista de competencias universales para mandos intermedios

Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas Comprensin de problemas Anlisis de problemas fuera de la organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre los grupos Tenacidad negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Enfrentamiento de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adapatibilidd Independencia motivacin

Para definir las competencias se requiere la participacin activa de los dirigentes de la empresa. La aplicacin de las competencias consiste en: - No ocupar un puesto, s dominar un conjunto de competencias. - Evaluar las conductas, accin que tiene un grado de mayor dificultad - El seleccionador debe tener pleno conocimiento de las competencias

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Pasos para establecer el proceso de seleccin por competencias: 1 Paso: Visin, misin de la empresa Objetivos del negocio y plan de accin Cultura de la empresa y su estilo Competencias requeridas 2 Paso: Detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan una relacin causal con un desempeo superior en el trabajo 3 Paso: Utilizar nuevas herramientas como: Diseo de nuevo formato de entrevista Elaboracin de un manual de competencias Dinmica grupal 4 Paso Dar seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccin Herramientas para la elaboracin de un perfil de competencias : a. Definir claramente las competencias: Buscando las caractersticas personales, mismas que son diferentes en cada empresa y dentro de una misma empresa, pueden ser diferentes en cada rea. b. Realizar entrevistas sobre incidentes crticos Buscar motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. c. Formulacin de preguntas para detectar competencias Desarrollar una encuesta que permita detectar las competencias requeridas para cada puesto. d. Acceso a una base de datos de competencias Comparativo de informacin sobre otras organizaciones y puestos similares.

Tomando como base el Manual de Competencias Universales elaborado por Martha Alles, las competencias se dividen en tres niveles: o Niveles Gerenciales Ejecutivos o Niveles Gerenciales Intermedios o Niveles Iniciales Cada uno de estos niveles define en general la competencia y la subdivide en grados a,b,c y d; mismo que se definen a su vez. Cada nivel y cada grado tiene una exigencia y se toman las competencias y los grados que corresponden al puesto.

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En caso de tener tres puestos de diferente nivel para el rea de mercadotecnia los perfiles por competencias, quedan de la siguiente manera:

Perfil: Joven profesional en marketing Competencias Iniciativa-autonoma Dinamismo-energa Lista de Responsabilidad Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad

A X X X X X X

Perfil: Analista de marketing Competencias Iniciativa-autonoma Dinamismo-energa Responsabilidad Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad

A X X X X

B X

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Perfil: Gerente de marketing Competencias Iniciativa-autonoma Dinamismo-energa Responsabilidad Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad

A X

B X X

X X x

Se seleccionan las competencias del nivel correspondiente y se determina en que grado se requiere cada una. Elementos para definir el perfil del puesto por competencias Definir claramente las competencias, buscando las caractersticas personales de excelencia Realizar entrevistas de incidentes crticos Formular preguntas para detectar competencias Tener acceso a competencias de otras empresas Entrevistas de incidentes crticos o experiencias pasadas Permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajos, casa, educacin, actividades cotidianas, se brinda a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad. La entrevista por competencias permite objetivizar la seleccin, ya que se centra sobre hechos concretos Caractersticas: Es una estrategia estructurada de exploracin Logra obtener las experiencias del entrevistado tal como es Obtiene comportamientos concretos, que tuvieron lugar en el pasado Logra averiguar lo que de verdad hace el candidato Va ms all de los valores y de lo que cree que hace Asegura el xito en el puesto porque se centra en el entrevistado hace y se relaciona con lo que en realidad har

Herramientas para obtener informacin de las competencias de la persona:

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Assesment center, dinmicas de grupo, role playing Entrevistas focalizadas Entrevistas situacionales Pruebas de trabajo Test de aptitudes Test de personalidad Datos biogrficos Referencias Entrevistas tradicionales

TIPOS DE ENTREVISTADORES Ftico Busca informacin especfica, ignora los motivos, valores y otras competencias ejemplo: calificaciones obtenidas Terapista Pregunta sobre sentimientos, actitudes y motivos, habla muy poco sobre lo que el candidato sabe hacer, ejemplo: en tal situacin se sinti Terico Pregunta sobre creencias y valores o sobre formas de pensar, ejemplo: Qu piensa usted sobre Adivinador Formula preguntas hipotticas, ejemplo: que hara usted si.. Vendedor de ideas Pregunta sobre puntos de vista que reflejan sus propias ideas, ejemplo: No cree usted que ese es el mejor camino para hacerlo Se puede tomar como resumen o gua, los pasos establecidos por Claude Levy-Leboyer: o Analizar los perfiles en funcin de las competencias o Elaborar informes de candidatos finalistas en relacin con las competencias o Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias o Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar o Eliminar parmetros intiles en la prisa por tomar una decisin o Describir los perfiles de la forma ms confiable y realista para informar a los candidatos o Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes o Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin

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CONTRATACIN
Tiene por objetivo formalizar, con apego a la ley, la futura relacin de trabajo, garantizando as, los intereses, derechos y deberes de las partes involucradas. Firma de contrato Entrega y explicacin del Reglamento Interno de Trabajo Entrega de la descripcin del puesto Integracin del expediente de trabajo: - Solicitud de empleo o currculum - Fotografas - Acta de nacimiento - Resultado de pruebas psicolgicas y de aptitudes - Resultado de la investigacin socio-econmica - Reporte de examen mdico - Copias de comprobantes escolares - Copias de documentos oficiales como: filiacin al IMSS o ISSSTE, credencial del IFE, CURP, licencia automovilstica - Carta de antecedentes penales - Aviso de autorizacin de ingreso, con firmas de conformidad - Comprobante de recepcin de contrato, reglamento interior de trabajo y otros manuales - Aviso de alta del IMSS

INDUCCIN
Es un programa que se aplica al nuevo trabajador de la empresa, con el objeto de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la empresa. Parte de los puntos mencionados en la contratacin forman ya, parte de la induccin, como es la entrega de documentos.
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Consta de una bienvenida en donde se sugiere: Una reunin con el personal de nuevo ingreso Proporcionar informacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida Visita a las instalaciones y presentacin con los jefes de departamento, de ser posible y personal en general. Sobre todo con quienes tendr comunicacin por las labores que realizar Informacin proporcionada por el jefe inmediato De preferencia nombrar un compaero que lo auxilie en los detalles que sea necesario conocer ms a fondo Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo Entrevista de ajuste a determinado tiempo de su ingreso, para conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o en su caso, detectar las desviaciones

NOTAS:

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APENDICE COMPETENCIAS COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES EJECUTIVOS LIDERAZGO Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energa y trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Maneja el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D - Orienta la accin - Fija objetivos, los - Fija objetivos de - El grupo no lo de sus grupos en la transmite y realiza un accin para el grupo percibe como lder direccin necesaria adecuado seguimiento en funcin de - Tiene dificultades para el logro de los al respecto, brindando parmetros para fijar objetivos, objetivos feedback a los prefijados por sus aunque puede poner a - Inspira con su integrantes de su superiores, su equipo en marcha ejemplo: brinda equipo realizando un tras las metas valores de accin - Escucha a los dems adecuado planteadas y hacer un - Anticipa los y es escuchado seguimiento de lo seguimiento escenarios posibles - El grupo lo percibe encomendado - No es tomado como de desarrollo de la como lder y se - El grupo lo referente ni se valora accin de cada orienta en funcin de percibe como lder su consejo grupo los objetivos por l para llevar adelante - Le cuesta - Fija los objetivos, fijados proyectos en los administrar su los transmite - Motiva al grupo para que se le reconoce energa por lo que se claramente, realiza el logro de los su expertise agota antes de su seguimiento y da objetivos - Es tcnicamente finalizar sus coaching y organizacionales confiable y es proyectos feedback sobre el Suele ser buscado buscado como - Le cuesta brindar avance registrado, para que brinde referente para feedback a sus integrando las consejo resolver dudas, por colaboradores opiniones de los - Maneja el cambio su reconocida - No percibe las diversos integrantes orientado en breve experiencia particularidades ni de cada grupo plazo - Se aplica al los niveles de - Tiene energa y - Trabaja desarrollo de sus motivacin de su perseverancia y las habitualmente con tareas con energa y gente; suele no transmite con su buen nivel de energa, perseverancia preocuparse por ejemplo a los y logra que el equipo adecuadas para el motivar a sus dems, logrando rinda en la misma logro de sus colaboradores
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que su gente desarrolle tambin sus tareas con alto nivel de energa - Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos generales e individuales de desarrollo - Es confiable, y un referente que genera lealtad - Defiende y promueve la defensa de creencias, ideas y valores

medida

objetivos, y demanda lo mismo de su gente

COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS

LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o informal de autoridad. El equipo debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D - Transmite -Transmite con - Transmite -Comunica a sus claramente la visin gran claridad la claramente a sus colaboradores las de la empresa y visin y los colaboradores los funciones de cada orienta a su equipo objetivos de la objetivos y uno y les da hacia el logro de los organizacin responsabilidades de instrucciones claras objetivos propuestos -Genera sus puesto y concretas para el Realiza esfuerzos compromiso y -Comparte cumplimiento de las para que su equipo entusiasmo por informacin relevante tareas diarias se sienta alcanzar los con los miembros de -Motiva a su gente comprometido e objetivos de la su equipo para trabajar con identificado con la organizacin -Valora y solicita la energa visin y los objetivos -Mantiene opinin de sus -Comparte con su de la empresa informados a sus colaboradores sobre equipo la - Desarrolla tcnicas colaboradores diferentes temas de informacin que
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para asegurar la permanente efectividad del trabajo en equipo, en lnea con las estrategias de la organizacin -Contribuye al desarrollo de su grupo a travs de su compromiso personal, y ofrece la orientacin y el apoyo necesarios para que los miembros de su equipo alcancen los objetivos propuestos -Fomenta la colaboracin y la confianza, motivando a su equipo para que trabaje en un clima agradable, de manera sinrgica, y con orientacin al consenso grupal -Promueve la iniciativa en los miembros de su equipo, motivndolos a ser creativos y a generar propuestas innovadoras que contribuyan al logro de los objetivos -Peridicamente realiza evaluaciones para medir el progreso de su equipo y mejorar los mtodos de trabajo -Destaca los esfuerzos y los xitos de los
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acerca de nuevas decisiones o cambios en el plan estratgico de la organizacin -Promueve la participacin de sus colaboradores en la realizacin de propuestas que aporten a la consecucin de los objetivos -Se preocupa por verificar el buen desempeo de sus colaboradores y por el desarrollo y capacitacin de los mismos -Reconoce los logros de las personas que dependen de l -Hace uso de herramientas para realizar el seguimiento respecto del cumplimiento de los objetivos de su grupo

trabajo -Realiza el seguimiento de las tareas de cada colaborador

considera pertinente -Realiza el seguimiento respecto de la consecucin de los objetivos de sus colaboradores, ante las fechas tope o los vencimientos

miembros de su equipo, y los pone de ejemplo para motivar a los dems -Es imparcial y oportuno cuando debe sealar y corregir deficiencias en el desempeo de los miembros de su equipo de trabajo -Disea mecanismos de control que le permiten hacer el seguimiento respecto de la consecucin de los objetivos COMPETENCIA NO DESARROLLADA -No se siente comprometido con la visin y los objetivos de la organizacin, y transmite apata a su equipo -Comunica a los integrantes de su equipo sus funciones y responsabilidades de manera ambigua o confusa -Se despreocupa de que sus colaboradores estn actualizados e informados acerca de nuevas decisiones o cambios en los procedimientos de la empresa -Escucha poco la opinin de sus colaboradores, y no valora sus propuestas -No mide el desempeo de su equipo y se gua por suposiciones o perjuicios -Es negativo respecto de la capacidad de los miembros de su equipo para lograr los objetivos planteados -No percibe el efecto positivo o negativo de sus acciones como ejemplos para su propia gente

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COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES INICIALES LIDERAZGO Si el concepto se refiere al liderazgo de grupos, podra sintetizarse como la habilidad para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de esos grupos. La habilidad para fijar objetivos, para el seguimiento de dichos objetivos y para dar feedback, integrando las opiniones de los otros, es esencial en esta competencia GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D -A pesar de no ser una -Asume un papel -Slo si es -En el desarrollo tarea formalmente protagnico entre necesario se pone habitual de su asignada a su puesto, sus compaeros de al frente de su trabajo, es raramente se hace cargo de las tareas, organizando equipo de trabajo, consultado personas de su entorno y conciliando obteniendo los -Cuestiona los laboral inmediato que posiciones cuando resultados objetivos comunes, trabajan vinculados a surge alguna esperados desorganizando el un proyecto comn cuestin que -Implementa las curso de las acciones -Sus pares lo obstaculiza el acciones necesarias de todo su equipo de reconocen como complimiento del monitoreando el trabajo referente y lo objetivo comn curso de las tareas, -Cuando es asignado consultan -Cuando el lder se a fin de mantener a un proyecto, permanentemente ausenta y l tiene su rumbo hacia el consulta ms de lo -Est atento a las que hacerse cargo cumplimiento de que es consultado necesidades de sus del equipo de los objetivos -Se aferra a lo que es pares y su superior trabajo, logra buenos -Acepta estrictamente su rea directo, acercndose y resultados sugerencias de las de incumbencia colaborando con ellos -Tiene impacto personas -Le cuesta integrar y reorganizando las sobre las personas involucradas en el su trabajo en un tareas para el con las que trabaja, mismo proyecto contexto grupal cumplimiento de los quienes demuestran Permanece abierto amplio objetivos comunes tener en cuenta las a posibles cambios -Es muy dependiente que los renen pautas que l sugiere en los objetivos, y difcil en el -Propone una variedad -Atiende las comunicando a su momento de de alternativas de opiniones de las equipo dichas intercambiar trabajo, sabiendo personas con novedades, sin informacin; reconocer e integrar a quienes trabaja, problemas obstaculiza el la tarea el aporte de cuando se acercan a -Colabora siempre desempeo de sus cada uno de los l con sugerencias o que es consultado pares y la miembros del equipo inquietudes comunicacin entre -Trabaja siempre un -Transmite con los mismos paso adelante claridad las tareas previendo posibles que es necesario cambios en el realizar, organizando desarrollo normal del con xito a la gente proyecto al que se -Identifica las
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encuentra asignado, revisando los objetivos y comunicando permanentemente a los involucrados la marcha de los acontecimientos -Se conduce sin problemas frente a pares difciles de manejar, pudiendo trabajar con ellos en armona y dominando las situaciones de tensin que estas personas generan, las cuales podran entorpecer la tarea del resto

fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de trabajo, coordinndolos para la obtencin de buenos resultados

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