Organizao,

Recursos Humanos

e Planejamento

PRESO NA ARMADILHA DA ESTRUTURA ESTRATECICA

/

o INDIVDUO

Eugne Enriquez Professor e Diretor do DEA e do Curso de Doutorado em Sociologia da Universidade de Paris VII, Diretor Adjunto do Laboratrio de Mudana Social da Universidade Paris VII. Conferencista na EAESP/FGV no 2 semestre de 1996. Artigo publicado originalmente sob o ttulo L'individu pris au pige de la structure stratgique, na Revista Connexions, Toulouse: Ers, n. 54,145-161,1989.

Traduo: Marcelo Dantas, jornalista e administrador Universidade Paris VII.

pblico, professor da Universidade

Federal da Bahia, doutorando

na

Reviso Tcnica: Maria Ester de Freitas, professora do Departamento EAESP/FGVe pesquisadora-visitante na Universidade de Paris VII.

de Administrao

Geral e Recursos Humanos da

RESUMO: Em pleno auge do individualismo, o homem nunca esteve to encerrado nas malhas das organizaes e to pouco livre em relao ao seu prprio corpo e ao seu modo de pensar. Hoje, tudo na sociedade e nas organizaes construdo para fazer o indivduo crer na sua vocao de homem livre e criador.
ABSTRACT:Nowadays, in the highest point of individualism, it is possible to say that individual has never been so entangled in the organizations and has never been so little free regarding his own body and his way of thinking. Today, everything in society and in the organizations is built in order to make the individual believe in his vocation for being free and creative.

PALAVRAS-CHAVE: organizaes, estratgia, estrutura, sociedade.

KEY WORDS: organizations, strategies, structure, society.

18

RAE - Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 37, n. 1, p. 18-29

Jan./Mar. 1997

o INDIVDUO

PRESO NA ARMADILHA

DA ESTRUTURA ESTRATGICA

to da "fora da inrcia" mortfera," ideoloJamais na histria (salvo a poca da Revoluo Francesa, apesar de as razes segia tanto mais forte quanto mais a organizao transformava-se, progressivamente, rem completamente diversas das que sero em instituio." Esses estudos no so posevocadas neste texto) o indivduo ocupou um tal lugar de evidncia. Ns assistimos, entos novamente em questo pelas linhas que fim, ao retorno massivo do individualismo se seguem. Eles merecem apenas ser completados. e libertao do ser humano do grilho coE, considerando a breviletivo ("so as massas dade deste trabalho, no que fazem a histria") ao podem versar mais do qual ele estava at ento Jamais o indivduo que sobre um ponto previnculado. O "retorno do esteve to ator",' a transformao ciso. Sendo assim, no estudo "Evaluation des possvel de toda pessoa encerrado nas em guerreiro, em esporhommes et structures malhas das tista, em heri," indo d' organisation", 9 foram considerados trs tipos de conquista de si mesmo, organizaes dos outros, dos mercados estrutura: a estrutura ca(em particular, industriais e financeiros, rismtica, a estrutura bufariam de nossa poca um rocrtica (seguindo o endas empresas) e caminhamento proposto momento bendito para o to pouco livre em indivduo, enfim mestre no incio do sculo por relao ao seu de seu destino. Max Weber), a estrutura Este estudo, no entancooperativa (tal qual hacorpo, ao seu to, desenvolver umarguvia sido definida por modo de pensar, mento contrrio: jamais o Barnard'"), que parecia indivduo esteve to enter duas vertentes: uma sua psique. cerrado nas malhas das democrtica, a outra tecorganizaes (em particunocrtica, ainda que em lar, das empresas) e to pouco livre em re"Structures d' organisation et contrle solao ao seu corpo, ao seu modo de pensar, cial"," "Structures and personnality", 12 o sua psique. nome de estrutura cooperativa fosse reserO argumento sustentado no significa vado estrutura cooperativa de estilo deque o indivduo no possa, dentro de certas mocrtico; e uma nova estrutura, a estrutucondies, ser criador da histria.' alcanra tecnocrtica fosse erigida no lugar de ar uma "parcela de originalidade e autoquarta estrutura, e a explorao de seus comnomia'." tentar sair da heteronomia e vir a ponentes e de suas conseqncias estivesse ser sujeito autnomo;' isso significa somente feita; a estrutura estratgica de gesto parque tudo na sociedade (e, principalmente, ticipativa - para retomar temporariamente na empresa, que tem a ambio desmesurao termo lanado moda tanto por tericos da de emergir como o ator principal da sode valor," quanto por diretores de empresa ciedade) construdo para fazer o indiv- no havia sido ainda estudada em nossos duo crer na sua vocao de homem livre e escritos (mesmo que, desde 1984, tenham criador e, para coloc-lo, de fato, "nas grasido realizadas conferncias sobre essa estrudes" (Rousseau), grades sutis e to ilustres tura, na Universit de Paris VII e na Universit que certos homens reivindicam-nas. de Paris-Dauphine). Em trabalhos anteriores, 6 propus uma , pois, anlise da estrutura estratgitipologia de estruturas de organizao; uma ca que se dedica este artigo. Entretanto, relao entre tipos de estruturas e tipos de necessrio explicar antes as razes pelas personalidades (ou, ao menos, de conduta) quais, desde 1961, diferenciam-se os trs exigidas; havia evocado o trabalho da mortipos de estrutura: a) a primeira razo de te na obra de toda organizao e o papel ordem histrica e ser apenas evocada. desempenhado pela adeso ideologia imincontestvel para todos que, desde 1961, o posta pela organizao, no 'desenvolvimencapitalismo transformou-se frente agita-

1. TOURAINE, A. Le retour de /'acteur. Paris: Fayard, 1985. 2. EHREMBERG, A. L'ge de I'heroisme, Cahiers internatinaux de sociologie. Paris: PUF, v.85, 1988; L'individu sous perfusion. Isottt. juilletaoOt 1989. 3. ENRIOUEZ, E. Individu, cration histoire.Connexions. n. 44, 1984. et

4. FREUD, S. (1921), Psychologie des foules et analyse du moi, dans: essais de psychanalyse. nouv. td. Ir. Paris: Payot, 1981. 5. CASTORIADIS, C. L'institution imagina ire de la socit. Paris: Seuil, 1975. 6. ENRIOUEZ, E. Evaluation des hommes et structures d'organisation. document CEGOS, 1961; reproduittel dans la dlunte revue Gestion, 1966; remani avec une introduction et une postface dans: Connexions. n. 19, 1976. 7.ENRIOUEZ, E. Op. cit., 1984. 8. BERLE JR., A. Apud TOURAINE, A. , Le tre ere del/'lmpresa. Milan: Uomini e technologie, 1986; idem. La socit postindustrielle, Denoel, 1969; ENRIOUEZ, E. Structure et changement. La maitrise de la croissance dans /'entreprise.Paris: Dunod, 1972. 9. ENRIOUEZ, E. Op. cit, 1961, 1966, 1976. 10. BARNARD, C. The functions executive. New York, 1938. ot tne

11. ENRIOUEZ, E. Structures d'organisation et contrle social. Connexions. n. 41, 1982; 12. Idem. Structures and personnality, Cornell University, 1983; remani pour la version italienne: Personalit e organizazione, Rivista di psycologia clinica. n. 2, 1987; rcrit pour la version Iranaise: Personnalit et organisation, dans: Organisation et management en question(s). Paris: L'Harmattan, 1983. 13. TOURAINE, A. Op. cit., 1986.

19

14. ENRIOUEZ, E. Op. cit., 1982. 15. O termo n'importe qui (no importa quem) foi proposto pelo socilogo Alain Ehremberg, mestre de conferncias em Paris-Dauphine, durante uma conversa na qual eu insistia sobre o fato de que todo mundo, na estrutura estratgica, devia acreditar na igualdade de chances. A. Ehremberg persegue, desde sua tese de 3me. Cycle (que eu tive o prazer de orientar), intitulada "Arcanjos, guerreiros, militares e esportistas - A formao do homem forte", uma reflexo aprofundada sobre a "idade do herosmo" e sobre as relaes entre o esprito esportivo e o esprito de conquista das empresas modernas. Atualmente redige (1989) uma tese nouveau rgime, sob minha orientao, sobre o n'importe qui.

o cultural dos anos 1968 (1965 - 1975) e s conseqncias econmicas e sociais dos dois choques do petrleo. Os "trinta gloriosos" terminaram, e as empresas tiveram de fazer face a novos desafios. Alm disso, o sucesso das empresas americanas e sobretudo das empresas japonesas levou certos dirigentes europeus a terem uma outra viso da direo das empresas; b) a segunda razo de ordem terica: desde o fim da guerra, os especialistas americanos em organizaes (P. Drucker, em primeiro lugar), assim como os consultores psico-socilogos, haviam preconizado uma direo participativa das organizaes, que deveria, a um s tempo, respeitar a iniciativa individual e o dinamismo do grupo, um grupo no podendo progredir nem ser coeso sem o aporte de indivduos inovadores, sabendo escutar, discutir e tomar as decises de forma colegiada (seno coletiva), um indivduo no podendo atingir seu pleno desenvolvimento seno graas confrontao de suas idias com as dos outros. (A subjetividade no sendo mais que o produto da aceitao da inter-subjetividade). Ou, tanto quanto as estruturas tecnocrticas, hora atual, as estruturas estratgicas assim asseguram, como a estrutura cooperativa, a participao, a ao individual e o esprito de equipe. Elas mantm, pois, uma confuso (deliberada) nos espritos. O que preciso dizer de pronto que suas concepes, aplicadas realidade cotidiana, so totalmente antagnicas em relao quelas das estruturas cooperativas, e tm desvirtuado o sentido dos termos que elas mesmas criaram com base em novas formas sociais, que de participativas s tm o nome. Para precisar os contornos da estrutura estratgica til compar-la com aquela que lhe mais prxima, a estrutura tecnocrtica, mesmo que ela queira, ao contrrio, ser assimilada estrutura cooperativa (tal qual esta foi definida em textos anteriores, em particular Enriquez'"), que a nica estrutura favorvel a uma participao real, excluindo todas as formas de mistificao e de manipulao. A estrutura tecnocrtica tem como credo a racionalidade ilimitada. Numa tal estrutura, o poder pertence aos experts, que supem possuir os elementos do conhecimento, o que lhes d a possibilidade no so-

mente de resolver de maneira tima os problemas colocados, mas, igualmente, de antecipar o seu surgimento, graas a um sistema de previso e a um sistema de simulao (permitindo testar diferentes tipos de cenrios de desenvolvimento). Os nicos problemas interessantes so aqueles quantificveis ou susceptveis de s-lo ( possvel tambm matematizar o real e inventar indicadores econmicos, sociais e mesmo afetivos, passveis, cada um deles, de uma ponderao adequada, podendo ser elementos de um clculo, e assim entrar num sistema de equaes e inequaes que um economista-matemtico est em condies de resolver). As questes de ordem poltica (de escolha de valores ou de objetivos) no se colocam mais; as questes relevantes so as de ordem tcnica. possvel, j que tudo pode ser programado (mesmo se existem ainda zonas de incerteza que podem ser reduzidas graas teoria lgico-matemtica das decises, no universo do provvel ou do incerto), ceder fantasia (pois trata-se de uma fantasia) do controle praticamente total do presente e do porvir, e de evitar a ansiedade, sempre inerente s relaes com o desconhecido. Experts (no poder, ou os mestres desses experts, que exercem o poder real) so, pois, definidores de modos de pensar e de modelos de ao que devem servir de normas e de regras de funcionamento. A estrutura estratgica outra coisa. O surgimento de fenmenos que no tinham sido objeto de nenhuma previso, a percepo da empresa e do seu meio ambiente como um mundo hipercomplexo casam mal com a idia de uma racionalidade ilimitada e um planejamento de longo prazo. A estrutura estratgica leva em conta a diversidade do mundo, a impossibilidade de sua apreenso total. Nessas condies, vo continuar a florescer modelos, mas estes sero, agora, adaptveis, e levaro em grande conta circunstncias e aes de parceiros e de adversrios. O planejamento vai ser substitudo pela estratgia ... Ademais, essa capacidade estratgica no deve mais ser o apangio de uma elite possuidora de conhecimentos excepcionais, mas deve, sim, ser a proeza de "no importa quem'l". Todos estratgicos, tal a palavra de ordem. Isso RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

20

o INDIVDUO

PRESO NA ARMADILHA

DA ESTRUTURA ESTRATGICA

passvel de compreenso, pois a empresa tal aparece como secundria e a pesquisa necessita de indivduos sutis, capazes de toaplicada como prioritria. Esse enfraquecimar iniciativas e de reagir o mais rapidamento da pesquisa fundamental no , ademente possvel, provando leveza e flexibimais, .exclusivo das empresas: as pesquisas lidade frente aos acontecimentos em cincias exatas e em cincias humanas imprevisveis, constantes e numerosos com seguem o mesmo caminho. Atestam isso as os quais so confrontados. Todo mundo toraes temticas programadas (as ATP) prona-se umjogador, tentando ganhar e devenpostas pelos diferentes organismos ligados do ter sucesso, mesmo nas piores condies. ao CNRSl6 A questo colocada no mais a A conseqncia uma concentrao sobre verdade - sempre aproximativa - do conheas estratgias de curto prazo (enquanto a cimento, mas seu grau de operacionalidade. tecnocracia vivia no lonO resultado dessa corrigo prazo) que correm o da operacionalidade a risco de ter conseqndominao sbita de msurgimento de cias nefastas para a empretodos e de tcnicas que fenmenos que sa (uma estratgia de curdeveriam ser, a priori, no tinham sido to prazo podendo ser parconsiderados como irraticularmente rentvel ducionais ou aberrantes: asobjeto de rante um certo perodo sim, para o recrutamento nenhuma mostrando-se catastrfica de seus quadros dirigena partir do momento em tes, as empresas faro previso. a que se leva em conta um apelo a consultores-astrpercepo da longo perodo). Esses jologos, a cartomantes, a gadores estratgicos tarlogos, numerlogos e empresa e do seu lambdas (donde o novo graflogos. Para que utimeio ambiente interesse pela teoria dos lizar mtodos sofisticados jogos, de Von Neumann e como um mundo de recrutamento (entreMorgenstern) no so vistas no dirigidas, enhipercomplexo mais pressionados a postrevistas em grupo, testes casam mal com a suir conhecimentos amde projeo) se eles no plos em certas reas; eles do necessariamente meidia de uma devem ser capazes de adlhores ndices de acerto racionalidade quirir continuamente nodo que as tcnicas de vos conhecimentos nas vidncia e de quiromanilimitada e um reas as mais variadas, as cia? Assim, para a formaplanejamento de mais pertinentes para a o e aperfeioamento de empresa naquele instante dirigentes sero abandolongo prazo. t. Devem, pois, seguir as nados os mtodos psicosesses de formao persociolgicos e sociolgimanente (como mostra a multiplicao de cos de formao, em troca de estgios de sesses ad hoc disposio dos quadros di"sobrevivncia", estgios esportivos, onde rigentes e dos empregados nas empresas de os dirigentes entregam-se ao pra-quedismo ponta, que tm por objetivo fornecer "arascencional, descida de obstculos de uma mas" para resolver a totalidade dos problealtura de 180 metros, a raids sempre perimas susceptveis de emergir), e continuar gosos, a competies inter-empresas, numa sua formao pessoalmente, estudando os palavra, a estgios de "aventura", buscannovos artigos ou livros sobre administrao do encontrar neles mesmos novas capacie "resoluo de problemas"; devem, pois, dades onde antes no se sentiam capazes (ou ser capazes de uma adaptao contnua, a seja, "superarem-se"), forados a confiar nos fim de no serem surpreendidos por prooutros e a reforar, desse modo, o esprito cessos desconhecidos e que no estejam prede equipe. "Um indivduo desenvolve-se parados para resolver da melhor maneira. atravs de um outro individuo"," Daniel Em tais condies, a pesquisa fundamenHmard, responsvel pela Pernod-Ricard,

16. Conselho Nacional de Pesquisa Social (nota da revisora). 17. EHREMBERG, A. Op. ct., 1988.

RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

21

18. HEMARD, D. Entrevista na revista: Entreprendre. avril, 1988. 19. Os psico-socilogos lembrar-se-o que o ttulo da obra original de J. L. Moreno era: Who shall survive? Ele indicava, desde 1933, que o problema da sobrevivncia individual e coletiva seria o grande problema do nosso tempo.

explica assim os objetivos desses estgios: "A maioria das pessoas nas empresas so sempre subutilizadas. preciso engaj-las na ao, incit-las a correr riscos, dar-lhes o direito ao erro, possibilitar-lhes utilizar bem sua autonomia. Enviando-as a esses estgios, eu quero colocar os dirigentes, mas tambm, em seguida, os agente de controle e, porque no, os operrios, em uma situao que marcada pelo desafio, para que faam a ligao entre o engajamento fsico e o engajamento no trabalho" (grifo nosso)." Podemos, por bem, perguntar-nos em que um sucesso num estgio of! limits um bom indicador de sucesso de algum como chefe de marketing ou como responsvel pela formao. Entretanto, segundo uma frase famosa pronunciada no processo que iria condenar um inocente, Dreyfuss: "A questo no ser colocada". De fato, esse tipo de estrutura persegue objetivos inconciliveis, sobre os quais alguns dados sero fornecidos mais adiante neste texto. Exigir a integrao de cada um organizao e idealizao dela mesma; demandar um esprito individualista e um forte esprito de equipe; conclamar iniciativa e criatividade, quer dizer, sublimao (mesmo se a sublimao ope-se fundamentalmente idealizao). Outro obstculo, e de bom tamanho: se a estrutura estratgica reclama participao no somente das elites, mas de todos, ela se desenvolve no momento mesmo em que o mercado financeiro o mestre do jogo. Um acionista majoritrio, um novo grupo conquistando o seu OPA, um raider que torna sua operao bem sucedida podem balanar as estruturas da empresa, demitir mesmo os "empregados" mais fiis e os mais ntegros, fazer desaparecer departamentos inteiros, desmembrar a empresa, vender partes ou o conjunto da organizao a um desconhecido etc. Ser fiel, leal empresa, ser um bom estrategista, ter acumulado conhecimentos pertinentes, no serve, s vezes, para nada, seno para fazer parte da primeira fornada de demitidos ou aposentados, os novos proprietrios da empresa no podendo deixar de suspeitar dos membros particularmente leais velha empresa. Prova disso a resistncia sempre desesperada de todas as categorias de trabalhadores,

que se manifestam mais e mais freqentemente diante das prticas totalmente imorais, o que leva certos patres, eles mesmos, a reclamar regras para o jogo e a definio de uma tica, as quais acabam por dar uma aparncia "amvel" ao capitalismo selvagem do sculo XIX. Entretanto, apesar dessas tentativas de resistncia, ou ao menos de reticncia, os administradores de alto nvel e a maioria dos dirigentes deixam-se seduzir pela miragem da estrutura estratgica, mistura sutil do modelo japons, privilegiando os esforos coletivos e no reconhecendo o indivduo seno como membro de um grupo do qual ele aceita as normas (ademais, o termo "grupismo" de origem japonesa), e do modelo americano, privilegiando o esforo individual e o sucesso pessoal (Um tal casamento vivel? No explosivo? Esse ponto ser evocado na concluso). A estrutura estratgica vai, portanto, exigir a "qualidade total" (a "falha zero") de seus produtos, de seus servios e de seus homens, pois, como dizem os consultores americanos: total quality is a survival. Uma empresa deve sobreviver," conquistar novos mercados, alcanar uma potncia ilimitada, eliminar, se possvel, seus concorrentes. Para atingir um tal objetivo, ela precisa de indivduos que sejam simultaneamente grandes tomadores de deciso, grandes comunicadores, grandes persuasores; tendo igualmente necessidade da participao ativa de todos (da o desenvolvimento de grupos de expresso, de crculos de qualidade, de grupos de projetos, de grupos de progresso, de grupos ad hoc de resoluo de problemas). "Todos no ponto" a palavra de ordem da empresa estratgica. Definida - ainda que sumariamente - a estrutura estratgica, preciso agora - nosso propsito essencial sendo o de examinar como o indivduo preso nessa armadilha - analisar mais de perto os tipos de personalidade exigidos, as instncias da personalidade postas em prtica, os plos da personalidade que so destacados, o destino das pulses e a concepo de trabalho coerente com essa estrutura. Uma observao restritiva indispensvel (observao, alis, j evocada em nossos textos de 1982 e 1983). No se trata de RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

22

o INDIVDUO

PRESO NA ARMADILHA DA ESTRUTURA ESTRATGICA

mance pela performance. Esses matadores chegar a uma radiografia fechada, a 'uma (diz-se dos esportistas de alto nvel, assim caracterologia precisa; o objetivo mais como dos polticos que no hesitam diante modesto, Trata-se simplesmente de mostrar de seus objetivos, que so "matadores") so que as empresas tm uma tendncia a cool pois, como bem o dizia Sade, devem engajar pessoas cujos comportamentos so conhecer "o repouso das paixes e a adequados ao estilo da empresa, ou quando dormncia da sensibilidade" que os levaelas no podem ser assim, transform-las ro a cometer os atos mais criminosos, os (pelo trabalho, pela presso de grupo, pela mais aberrantes, os mais expressivos da traiideologia dominante na empresa, pelos eso com fleugma, "com essa apatia que pertgios de formao) em indivduos que, ao mite s paixes revelarem-se". No , pois, menos exteriormente, faam prova das quaquesto de eliminar um lidades que favorecem o adversrio ou um concorcrescimento da empresa. rente com paixo, preTipo de personalidaOs tempos no ciso faz-lo, ao contrrio, de: a estrutura tecnocrcom doura (e no mattica no poderia funcioso mais do chefe lo definitivamente, pois nar seno graas a seus que comanda, ele pode, um dia, talvez, experts, "elite dirigente" revelar-se til). O matademonstrando qualidade mas daquele que dor cool ou aptico, para de manipuladores e coloseduz, persuade, atingir os seus fins, deve cando-se numa posio praticar uma certa forma exala charme, perversa." No podendo de ascetismo (como na todo mundo jogar um tal anima e sabe tica protestante), um asjogo, controlar zonas de jogar com as cetismo no somente do incerteza ou adquirir popensamento, mas do corder segundo a frmula de aparncias. Nossa po. O corpo deve ser reCrozier, sem fazer da emsociedade um feito, ele deve ser endupresa uma verdadeira selrececido. a esse novo va, revelava-se indispenlugar onde a ascetismo que servem os svel que essa elite regesaparncia triunfa. estgios off limits, como se uma massa de indivfoi questionado aqui anduos indiferentes (fazentes. Com efeito, a empredo apenas seu trabalho), sa estratgica tem, por fundamento, uma desmotivados (cumprindo ordens sem se inequao simples: energia fsica = energia terrogar sobre os valores, pois no tm como psquica = aptido para o sucesso indivireferncia nenhuma valor particular) ou redual = aptido utilidade social. beldes (na medida em que uma empresa tecEm outros tipos de estrutura foram vanocrtica podia admitir uma porcentagem lorizados um controle do pensamento, um limitada de desviantes e de rebeldes capacontrole da psique e, igualmente, um conzes de trazer novas idias, aproveitveis, em trole do corpo (este ltimo tipo estando reparte, pela empresa). servado essencialmente aos operrios, senA estrutura estratgica no pode funciodo o ritmo e o estilo de trabalho definidos nar da mesma maneira, como foi explicado pelo setor de aplicao de mtodos, imponanteriormente. Ela exige de todos esses hodo a adaptao do corpo, com todas as conmens serem "estratgicos", "guerreiros", seqncias nefastas: doenas profissionais "ganhadores"," esportivos; numa palavra, etc., que podem disso resultar). Na estrutuaquele que temos chamado de "matador ra estratgica, se o controle sobre o modo COOl".22 Max Weber tinha, h muito tempo, de pensar reforado ( preciso pensar apeassinalado que uma vez que a dinmica canas no bem de uma empresa e um tal objetipitalista no estava mais fundada sobre uma vo no alcanvel seno graas a um modo tica, ela no podia desenvolver seno suas de pensar puramente operacional, "calculiscaractersticas puramente primrias e seus ta", diria Yves Barel), se o controle da psiaspectos esportivos, valorizando a perforRAE v.37 n.1 Jan./Mar. 1997

20. ENRIOUEZ, E. Le pouvoir et la morto Topique. n. 11-12, 1973. 21. AUBERT, N.; PAGES, M. l.e stress professional, Klincksieck, 1989. 22. ENRIOUEZ, E. Ideology, idea/isation and efficacy. tnternatonal society for lhe psycho-analytic sludy of organizations, 1986.

23

23. Idem. Immuable et changeante illusion: I'illusion ncessaire. Topique. 1986. 24. Idem. Le pouvoir et son ombre sexuelle, dans: AUBERT, N. , ENRIQUEZ, E., DE GAULEJAC V. Le Sexe du pouvoir. Paris: Epi, 1986. 25. Literalmente: estados de alma. No texto, no sentido de sem estados de esprito, sem humores variveis, sem emoes. (N.R.).

que torna-se mais e mais sutil (os indivduos identificando-se com a empresa e com seus chefes e idealizando-os, tornando-se, assim, "serviais voluntrios" que encontram o gozo na submisso), o controle sobre o corpo (e, em particular, o dos dirigentes) torna-se essencial. Um dirigente frgil, com problemas, que no se sente bem na prpria pele, incapaz de se superar fisicamente e de controlar seu corpo (de control-lo totalmente) no pode ser mais que um looser (um perdedor) do qual a empresa deve-se livrar o mais rpido, Assim, o controle social torna-se total ou cede fantasia do totalitarismo, ainda que o controle total no tenha jamais existido (felizmente, salvo em casos raros: campos de concentrao ). Nosso matador cool, se conservou caractersticas perversas (pois a apatia a expresso mais adequada da perverso), deve, alm do mais, saber fazer prova de teatralidade. Todo poder um "poder no palco", todo poder se exprime em posturas majestosas, roupas suntuosas, festas, opulncia, extravagncia; numa palavra, sua prpria representao, visando surpreender as massas. A estrutura estratgica, mais que outras, exige um reforo da teatralidade. O chefe deve poderse mostrar, impressionar seus colaboradores, demonstrar magnificncia, fazer ressaltar suas marcas de sucesso (no esqueamos que o jogo das aparncias um elemento essencial da idade barroca; ora, ns vivemos numa poca de "barroco degenerado")." Certos lderes polticos compreendem bem: Mitterand com a sua reunio dos Sete Grandes, em Versalhes, em 1982, e com as manifestaes do bicentenrio e a reunio dos Sete Grandes, sob a pirmide do Louvre e no Arco de La Dfense, um exemplo perfeito do homem que sabe utilizar a teatralidade em seu maior proveito. Num nvel mais modesto, um Bernard Tapie (diretor de empresa, presidente do Olympique de Marselha, deputado) conhece perfeitamente a melhor maneira de estar em cena e valorizar-se. Na Itlia, Berlusconi (sobre o qual os italianos fizeram um filme notvel) sabe valorizar-se, fazer rir sua platia, fazer charme, adular, seduzir e provocar aplausos generalizados. Essa teatralidade no possvel sem que nosso ganhador manifeste um comportamen-

to "histrico", quer dizer, suceptvel de erotizar a seu modo as relaes sociais (o histrico no pode conceber relaes sociais no erotizadas) e, para alcanar essa meta, ele se mostra como justo e sensvel, como duro, implacvel e compreensivo, como misterioso e extraordinariamente prximo. Ele integra na sua conduta flica ( um verdadeiro homem, um exemplo, um chefe, um Deus, ou um super-Deus, escreve, ironicamente, Le Canard Enchafn sobre Mitterand) o modelo feminino" ou o que os homens nomeiam assim, dando-lhe h muito tempo um tom pejorativo: dito de outra forma, a capacidade de bem falar, saber convencer, sorrir e seduzir. Os tempos no so mais do chefe que comanda, mas daquele que seduz, persuade, exala charme, anima e sabe jogar com as aparncias. Nossa sociedade - Baudrillard tem feito ver fortemente j h muito tempo - uma sociedade onde a aparncia triunfa. , pois, a sociedade perfeita para todos aqueles que sabem usar a "histeria" com plena conscincia. Ateno! No se trata de dizer que essas persoualidades so, no seu foro ntimo, histricas. Basta, j que a aparncia vale mais que a realidade e a mentira que a verdade, conduzir-se exteriormente assim. O que so esses seres por trs da fachada, disso ns no temos a mnima idia. Eles fazem o que preciso para que o mistrio perdure. E, de todo modo, isso no tem a menor importncia. A mscara, apersona, substitui a pessoa. Tente saber o que pensa realmente um japons e voc compreender rapidamente que o essencial est no exterior, na superfcie, e apenas a superfcie que conta. Instncias da personalidade postas em prtica. Na estrutura tecnocrtica, prevalece no nvel do top management os indivduos de "ego forte" sem tats d'me. que sabem programar suas atividades e adotar aes corretivas necessrias. Essa elite domina indivduos indiferentes, sem pontos de referncia, que no tm mais que um "ego flutuante", todo mundo no podendo e nem devendo jogar o jogo dos tecnocratas. Eles representam a imagem invertida dos tecnocratas. So pequenos perversos, instrumentalizando os outros e o mundo segundo seus meios limitados, enquanto os tecnocratas so grandes perversos, transformando todas as relaRAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

24

o INDIVDUO

PRESO NA ARMADILHA DA ESTRUTURA ESTRATGICA

para ter sucesso. Identidade compacta e es humanas em relaes operacionais, deidentidades mltiplas no se opem, elas so safiando o real, tendo uma viso estritamencomplementares uma da outra. Pode-se dite econmica e "economicista" das trocas zer, como Winnicott, que eles tm um faux sociais, e instalando-se no lugar da verdade. self. Entretanto, a noo de falso self recoA estrutura estratgica no pe em prloca a possibilidade de possuir um verdatica (ou, em todo caso, no da mesma madeiro sei! , pois, mais exato seguir Hlne neira) as mesmas instncias da personaliDeutsch quando ela fala de personalidade dade. Ela exige indivduos que se querem "as if" (como se) pois essujeitos (mas que, de fato, ses indivduos comporso alienados) de seu destam-se sempre "como se" tino e agentes da histria. A estrutura estivessem bem na prSujeitos presos nas idenestratgica a pria pele, como se amastificaes hericas e aptos sem realmente os outros a se comportarem como expresso de uma etc. , s vezes, possvel heris, quer dizer, como empresa que quer vencer um tecnocrata; seres prontos -- como muito difcil vencer uma Freud havia sublinhado" ser ao mesmo personalidade as if, pos-- a introduzirem ruptutempo uma suidora de um ego granras, e mesmo a preparadioso, na medida que ela rem os outros, que lhes comunidade; sabe adaptar-se a todos devotam admirao sem comunidade de os desafios do ambiente, limites, merecida por todo trabalho. mas onde manifesta como dolo. Aqueles que so identidade to somente a bem sucedidos tm, pois, tambm sua identidade social. um "ego grandioso" (o comunidade da Ela um verdadeiro "Ego grandioso" de Proteu, sempre insacivel. Kernberg), tomam-se eles vida e do (Os estgios de anlise mesmos como ideal, so pensamento. Ela transacional ou de prograverdadeiros Narcisos admao neuro-lingustica, mirando-se no espelho se apoia sobre o muito em voga atualmenque eles propem e que os indivduo te, ajudam-na em seus esoutros lhes servem, tm foros de adaptao, pois uma "identidade compacintegrado a uma fornecem-lhe elementos ta", pois nada pode atinequipe. O trabalho simplificados de controgi-los. No conhecem, no tem um le do comportamento do com efeito, nem dvida, outro). nem angstia, nem resentido. a no ser Ela -- a personalidamorso. Essa identidade que lhe permita a de "como se" -- to bem compacta, essa sinuosisucedida quanto mais dade narcisista, no os um s tempo contrria ao tecnocrata; impede, entretanto, de coeso e ela aceita ter pulses, pulmostrarem-se leves, fleses de amor ou de agresxveis (ao contrrio do performance. sividade. Mas dessas pu 1tecnocrata que acredita ses (como de resto) tenpossuir a verdade). Eles ta servir-se (vivendo, assim, a fantasia exsabem que para alcanar o sucesso devem trema do controle possvel, pelo indivduo, poder adotar identidades mltiplas (ser do seu inconsciente). Acredita, pois, ter aqueles que podem escutar, falar, atrair, disposio um "id integrado". Jogar com a mostrar ardor, exprimir a prpria vontade, clera, com a violncia, assim como com a seduzir) segundo as situaes e os interlodoura e a ternura, pois na estrutura estracutores. Homens da aparncia, modulam seu tgica no h necessidade de seres impasspapel social segundo as circunstncias. So veis mas de seres capazes de encarnar as sempre no instante aquilo que devem ser RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

26. FREUD, S. (1939), L'homme Moise et le monothisme. nouv. trd. Ir. Paris: Gallimard, 1987.

25

27. REITER, R.; RAMANANTSOA, B. Pouvoir et politique: au-de/ de /a cuiture politique d'entreprise. McGraw-Hill,

1985.

paixes, para poder provocar o entusiasmo ou o medo que dinamiza os "grupos", Ela ganha tanto mais a confiana dos outros quanto mais no se pretende (como a tecnocrata) ser a nica a poder cumprir aquilo que faz. Todo indivduo pode fazer to bem quanto ela condio de querer, ele tambm, superar-se e aprofundar-se. "Se eu sou formidvel, voc tambm pode vir a ser formidvel". (Um Tapie, um Berlusconi pronunciam exausto uma tal frase). "Eu no era ningum, eu me fiz a mim mesmo e voc tambm pode se transformar". Assim, a megalomania torna-se uma coisa melhor partilhada! Como no se fascinar por um dolo que lhe diz, democraticamente, que basta querer para poder e que voc tem, voc tambm, como o diz Tom Wolfe, "o estofo de um heri" e a estatura de um dolo? Assim, as instncias postas em prtica so o ego (por vezes grandioso, compacto, flexvel, "protico", democrtico) e um id integrado, dotado por esse ego "em facetas". Plo da personalidade destacado. A estrutura carismtica mostra o desejo de realizao de si mesmo; a estrutura burocrtica, o desejo de reduo das tenses; a estrutura cooperativa, a comunicao com os outros, aos quais se reconhece uma alteridade irredutvel. A estrutura tecnocrtica reconhece tambm a existncia do outro, mas somente como objeto manipulvel e instrumento sua merc, quando ela no o nega (o outro tornando-se um objeto descartvel quando no serve mais) ou quando ela no o destri, sem se dar conta e 'acreditando, alm do mais, agir para o seu bem (o perverso sendo sempre aquele que sabe melhor que o outro as fontes do prazer - ou do gozo - deste ltimo). Para a estrutura estratgica, o outro existe realmente. preciso, pois, conhec-lo (da os estgios de formao para o conhecimento e o controle do outro), dar-lhe a impresso de ser respeitado, de ser valorizado. O outro uma pea-mestra do gerenciamento estratgico participativo (elemento central da estrutura estratgica), j que a empresa necessita para sua sobrevivncia ou o seu crecimento de capacitao e de integrao dos seus membros, por mais modestos que eles sejam.

, pois, necessrio comunicar-se com o outro (os grandes tomadores de deciso so, ao mesmo tempo, grandes comunicadores), extrair o mximo do seu potencial. Para isso, a seduo a conduta mais bem adaptada. Seduo que se exprime em uma animao leve da equipe de trabalho. Essa animao tem por meta dar equipe o sentimento de cumprir uma grande obra. "Colaborem comigo ... ns vamos construir juntos o projeto ..., suas idias so indispensveis ..., a empresa a catedral do mundo moderno". De fato, trata-se - pelo vis de uma identificao com o sedutor, promovido ao status de dolo - comumente, de um verdadeiro estupro psquico. A comunicao (como na estrutura cooperativa) torna-se a preocupao permanente de cada um. Porm, enquanto na cooperao a comunicao podia exprimir as dvidas, os remorsos, a ansiedade, ou seja, os sentimentos das pessoas vis-a-vis de seus "alter ego" ou dos problemas a estudar, e pr em causa a regulao do grupo, a comunicao estratgica deve ser afirmativa (assertiveness). Ela deve exprimir a capacidade do indivduo de colocar e resolver os problemas, sua vontade inabalvel para fazlo, e deve melhorar a coeso e o rendimento da equipe. A comunicao interna deve, naturalmente, ser acompanhada por uma comunicao externa. Comunicao que tem por meta realar o prestgio da empresa diante de sua clientela, e aumentar a sua base; comunicao que tem igualmente por objetivo (e isso no pouco), dar lugar a verdadeiras estratgias racionais'" com as comunidades locais, os poderes pblicos e, principalmente, com os parceiros potenciais: uma empresa provando da dificuldade de controlar sozinha um mercado ou uma atividade. importante notar que a desconfiana (inerente a toda conduta estratgica) rege o comportamento dos atores. Um aliado sempre temporrio, ele pode se transformar em adversrio convicto ou em traidor, antes de voltar a ser um parceiro amvel que, num dia de distrao, golpear seu novo amigo pelas costas [Basta considerar as peripcias da tentativa de controle da Socit Gnrale de Belgique pela Cerus (De Benedetti: A. Mine), associados (!) Hersant-Berlusconi, Bouygues-Marxwell, da RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

26

o INDIVDUO
interferncia de B. Arnaudt sobre a VuittonMoet-Hennessy, ainda que ele tenha sido chamado para ajudar na manuteno da equipe no lugar ...]. Os amigos no existem mais, os adversrios irredutveis tampouco. No universo da estratgia, no podem ter xito seno as relaes de negcios, e elas exprimem a fora de cada um dos parceiros em um dado momento. Os comunicadores continuam sempre grandes "matadores", frios e resolutos. Destino da pulses. Na estrutura tecnocrtica, a libido dessexualizada investida no trabalho produtivo, a pulso de morte exprime-se pela crueza da tica qual todos os membros so submetidos e a pulso da agresso dirigida ao exterior. Na estrutura estratgica, como o desenvolvimento precedente o mostra (tambm aqui seremos breves), a libido ressexualizada (erotizao das relaes), ela no mais canalizada somente para o trabalho, mas favorece a identificao, a coeso social (o esprito de equipe). O indivduo deve-se conduzir como um ser de paixo - afirmando sua virilidade e sua fora fsica (mesmo se se tratar de uma mulher) e acreditando possuir o falo (como se a posse do falo fosse uma misso possvel!) - e, ao mesmo tempo, como um ser da palavra (ele seduz, ele atrai, ele engana). Assim, obtm-se a mobilizao geral das energias (se os membros da organizao comportam-se bem como corpos, psiques, intelectos a servio da cultura e do imaginrio da organizao"), Quanto pulso de morte, ela parece "domesticada": o matador coai, os conflitos internos so reduzidos, pois se a racionalidade poltica no tem medo dos conflitos, a racionalidade tcnica e estratgica evita-os fortemente. Apenas devem retardar a emulao e a competio (normais no seio da empresa onde reina a ideologia frgil do consenso). Quanto aos adversrios exteriores, eles no devem mais ser eliminados definitivamente, pois podem se revelar teis um dia. Entretanto, isso apenas aparncia: de fato, como o mostrou magistralmente Yves Barel;" a vontade de auto-referncia criadora de duplos. Duplos nos quais cada um projeta sua parte diablica, que ao mesmo tempo, so objeto de repulso e de fascinao, pois RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

PRESO NA ARMADILHA

DA ESTRUTURA ESTRATGICA

so suficientemente parecidos para representar a "parte maldita" (o inimigo) que repousa no foro interior de todo ser. (Ns j tnhamos tentado" marcar a oposio e a conivncia que existiam entre judeus e alemes; A. Codaccioni " recentemente mostrou o papel da imagem do mouro, objeto de apropriao e de rejeio para a constituio da identidade corsa). Esses duplos, preciso abat-los. Entretanto, eles provocam inveja. A inveja o nico dos pecados capitais que no propicia nenhuma satisfao no imediato. Ou, a inveja, contrariamente tese de J.P. Dupuy e P. Dumonchel.P no constitui um motor econmico. Ao contrrio, ela freia o desenvolvimento, pois o sucesso de uns lesa interesses de outros, como havia estabelecido G.M. Forster; pois ela no pode provocar seno a morte do outro e de seu desejo. Isso torna, pois, to importante fazer com que o outro fracasse num negcio, quanto realizar um. Donde esses "golpes atravessados", essa espionagem generalizada no mundo industrial e no da administrao, esse esprito de delao (pede-se a dirigentes recrutados pelos "caadores de talentos" que revelem todos os segredos que podem conhecer de sua antiga empresa), de corrupo sem freio, a que ns assistimos, e que esto longe de levar criao de novas riquezas. Ns tnhamos, no tempO,33caracterizado o capitalismo como o mundo da corrupo generalizada (o caso do Japo exemplar, desse ponto de vista), e o universo totalitrio como aquele da delao generalizada (cada um devendo denunciar os inimigos do povo). Ns devemos, dizer hoje que esses dois comporta-. mentos tendem a se parecer ao menos num ponto: os pases que podemos ainda chamar de totalitrios so presos igualmente no ciclo da corrupo em larga escala (URSS e China, para citar apenas os maiores), os pases capitalistas praticam a delao (cada um podendo ser denunciado como um "fraco", um "incapaz" freando o crescimento da empresa). Sabe-se, desde a noite dos tempos, que mais fcil conjugar os vcios que as virtudes. A pulso de morte est longe de ser domesticada. Ela raramente teve um tal espao onde exercer sua fora devastadora [o individualismo (a

28. ENRIOUEZ, E. L'imaginaire social, refoulemenl et rpression dans les organisalions. Connexions. n. 3, 1972. 29. BAREL,Y. La ville mdivale. Paris: PUF,1980. 30. ENRIOUEZ,E. De la horde I'Etat. Paris: Gallimard, 1983. 31. CODACCIONI,A. Territoire(s) et production de I'espace. Ihse d'Elal, 1989. 32. DUPUY,J.P.; DUMONCHEL,P. L'enter aes choses. Paris: Seuil, 1982.

27

auto-referncia) sendo capaz de criar duplos em profuso] e a destruio toma o caminho da produo. Concepo do trabalho. A estrutura tecnocrtica visava apenas a produo sob todas as suas formas, ela preconizava a guerra econmica, forma moderna da guerra total. Era governada pela estrita lgica comercial. A empresa era uma sociedade de combate. A estrutura estratgica a expresso de uma empresa que quer ser ao mesmo tempo uma comunidade, comunidade de trabalho, mas tambm comunidade da vida e do pensarnento. Ela se apia sobre o indivduo integrado a uma equipe. O trabalho no tem um sentido a no ser que lhe permita a um s tempo coeso e performance. (Da os diversos apelos expresso e comunicao, enfatizados anteriormente). A guerra total, mas ela pode ser mais amortecida (estratgias racionais) ou, ao contrrio, mais violenta (OPA, raiders ... ) que na estrutura tecnocrtica. O sorriso violncia potencial; a violncia, o detonador possvel de uma combinao frutfera. Quando a produo no tem mais resultados esperados, as firmas reforam suas atividades financeiras. ( o caso da Ford, atualmente, e das empresas japonesas em geral, que aumentam o seu imprio sobre o mercado de capitais. Basta apenas notar que a predominncia do capital financeiro sobre a produo foi iniciada h mais de dez anos, mesmo na Frana). A meta no mais o investimento industrial, o "golpe" financeiro. Max Weber no reconheceria mais seu mundo: trabalhar no enriquece mais, ou muito pouco. Apenas a especulao engendra dinheiro. A famosa frmula de Marx: D (dinheiro) -> M (mercadoria) -> D' (dinheiro) est obsoleta. O dinheiro permite fazer dinheiro sem produo de mercadorias.

Alguns destaques finais

Ficando este trabalho mais longo do que o previsto, contentamo-nos com alguns destaques (para mais informaes ver a obra de 1990 sob a responsabilidade de R. Sainsaulieu: L'entreprise en societ," na qual ns assinamos um estudo: "L' entreprise comme lien social: un colosse au pied d'argile").

33. ENRIQUEZ, E. Bureaucratie ou autogestion, Supplrnent Recherches socialistes. n. 5-6, 1974. 34. SAINSAULlEU, R. (sous la direction de, L'entreprise en socit.Paris: Fond. Na!. des Sciences Politiques et Inter-Editions, 1990. Este livro foi lanado em 1990 com o titulo: L'entreprise - une affaire de socit. (N.R.)

1. A empresa estratgica tem, cada vez mais, estratgias de curto prazo. fora de jogar no curto prazo, estrutura-se o mundo sob este aspecto. Ora, Sylvain Trinh j o demonstrou, a estratgia de curto prazo no uma verdadeira estratgia. Os japoneses compreenderam-no to bem que jogam todas as foras na realizao de um objetivo nico sobre vrios anos. assim que eles puderam estabelecer um quase-monoplio de produtos (ex: motos, fotos ... ) sobre os quais outros pases detinham um avano considervel. 2. As estratgias mais financeiras que produtivas, findaram por desestabilizar o mercado. As "desregulamentaes" selvagens fazem do capitalismo avanado uma verdadeira selva, que provoca o medo de certos diretores de empresa que reivindicam um retomo "tica" ou, pelo menos, s regras do jogo aceitas por todos. 3. A empresa estratgica quer a participao de todos. De fato, no mais que uma elite quem desfruta da adeso massiva dinmica organizacional. Para a maioria, o trabalho torna-se menos interessante, o risco de desemprego cresce, a precariedade do trabalho aumenta, as promoes so bloqueadas. Fala-se tanto mais de participao quanto na realidade a possibilidade e o desejo de participao diminuem. A "histeria", a "teatralidade" encontram seus limites. O mundo das aparncias comea a aparecer como um mundo de mistificao. 4. Mesmo a elite no est mais segura de si. Os esforos, o talento, a identificao com a empresa no impedem a demisso dos dirigentes e empregados, as empresas desaparecendo ou esto sendo compradas. 5. Quando equipes formam-se e adquirem uma forte identidade, os administradores j no ficam to felizes, pois essa identidade parcial, dando aos indivduos e aos grupos uma nova fora de proposio e de contestao, pode pr em xeque a coeso da organizao, que se v como um sistema cultural, simblico e imaginrio, do tipo totalitrio. J. Dubost insiste, com muita propriedade, sobre "as ambivalncias da gesto em face das formaes identitrias". RAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

28

o INDIVDUO
6. Mais e mais numerosos so os administradores que, compreendendo o que lhes pode acontecer, vm a conceber estratgias pessoais de carreira, e esto aptos a deixar sua empresa por uma outra que lhes oferea salrios e possibilidades de promoo mais interessantes. O "Ego grandioso", o "narcisismo", voltam-se contra a empresa. 7. Alm do mais, mesmo se a empresa conseguir integrar o pessoal e faz-lo aceitar seus ideais, ela no poderia provocar seno a idealizao. Ora, a idealizao prope um objeto maravilhoso que no pode ser colocado em questo, que procura um estado psquico de noconflitualidade e uma retomada narcsica. A idealizao desenvolve o "fanatismo de empresa" (expresso de E. Morin). Ora, o fanatismo no criador de nenhuma idia nova, ele se contenta em defender a causa. Assim, ser capaz de copiar, s vezes de aperfeioar, idias ou produtos existentes (os japoneses passaram a ser mestres na matria), mas no estar apto a fazer prova de inovao. A inovao implica a possibilidade de sublimao - quer dizer, a capacidade de colocar-se novos problemas interiormente (in interiorit) - a possibilidade de fazer prova de imaginao realizadora, para retomar a frmula de G. Palmade, a possibilidade de conhecer a dvida e compreender que os momentos de angstia profunda (de depresso, s vezes) so elementos necessrios criatividade, construo de objetos ou de relaes amadas por eles mesmos, pelo aspecto esttico e ldico de que se revestem. A criatividade exclui, pois, as estratgias racionais, o jogo com a aparncia. Ela engaja a vida de cada um. A empresa gostaria muito que as pessoas engajassem sua vida, mas para seu prprio lucro. Pois, como formula to bem o poeta metafsico ingls John Donne: "Cada homem uma ilha", e cada homem no pode ser criativo se no sente no mais profundo de si mesmo a vontade de construir o inteiramente novo. Ele poder faz-lo com os outros, mas condio de que estes sejam os "outros" com os quais ele possa construir verdadeiras relaes de amizaRAE v. 37 n. 1 Jan./Mar. 1997

PRESO NA ARMADILHA DA ESTRUTURA ESTRATGICA

de e de confiana (cf. os pintores impressionistas e ps-impressionistas). As empresas tm medo de uma tal criatividade. Elas no se querem dar conta de que s deixando a seus membros a possibilidade de sublimar, permitir-lhesia ( condio de no tentar mistific-los) trazer para a empresa (e a eles mesmos, em primeiro lugar) a inventividade que elas reclamam aos quatro ventos. 8. Atualmente, as empresas de estruturas estratgicas no podem levar seus trabalhadores seno a uma usura mental provocada pela carga psquica desmesurada dedicada manuteno da funo ocupada, e que os coloca em um doublebind constante que faz com que, no importa o que cumpram a longo prazo (salvo para alguns eleitos), eles tero errado. Os colaboradores so, pois, submetidos a constante "stress profissional", e no se podem manter seno graas absoro massiva de psicotrpicos. Eles tornam-se, ento, "indivduos sob perfuso+P 9. A idia de criar empresas que tomam emprestado do modelo nipnico e do modelo americano o que eles tm de melhor (fantasia desenvolvida pelos que crem na "empresa do terceiro tipo") - o pertencimento ao grupo e a iniciativa individual - revela-se aberrante, pois essas duas culturas possuem identidades pronunciadas e umpatchwork entre elas no seria, como dizem os alquimistas, seno o casamento impossvel entre a gua e o fogo (mas a demonstrao demandaria mais amplos desenvolvimentos). IO.Enfim, no esqueamos que, como escrevia A. Schnitzler, "a alma uma terra estrangeira/estranha", e que, sendo assim, apesar das numerosas armadilhas semeadas pela estruturas estratgicas, levantar-se-o sempre os indivduos que, conscientes de sua estranheza, do aspecto labirntico de sua alma, preferiro as alegrias (e as angstias) que expressam o fato de serem sujeitos pensantes e falantes, ao invs desses "bales" um pouco j murchos que lhes revelam as estruturas estratgicas. D

35. AUBERT, N. e PAGES, M. Op. cit., 1986. 36. EHREMBERG, A. Op. cit., 1989.

29