MINTZBERG SOBRE LA DIRECCIN

Captulo 1 EL TRABAJO DEL GERENTE O DIRECTIVO Folklore y Realidad Cuando pensamos en la organizacin, pensamos en la DIRECCIN. Por supuesto que las organizaciones son mucho ms a que los gerentes y los sistemas de gestin que crean. Pero lo que diferencia una organizacin formal de un conjunto aleatorio de personas - una multitud, un grupo informal - es la presencia de algn sistema de autoridad y administracin, personificado en uno o ms directivos dentro de una jerarqua para unir todos los esfuerzos. Siendo se el caso, y dado el cario que los estadounidenses en particular le han tenido al directivo durante ms de un siglo, desde Horacio Alger de Lee Iacocca, es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. Al igual que otros miles de estudiantes de la poca, tom un MBA, una carrera diseada aparentemente para formar a los directivos, sin cuestionar el hecho de nadie trat, de una manera seria, lo que los directivos hacan realmente. Imagnese un programa de medicina sin un slo comentario sobre el trabajo del mdico. Ciertamente ha habido escasez de material sobre lo que los directivos deben hacer (por ejemplo, seguir todo un conjunto de recetas sencillas llamadas " gestin del tiempo" o usar las computadoras en la forma recomendada por destacados especialistas tcnicos). Por desgracia, en ausencia de una verdadera comprensin del trabajo de direccin, gran parte de este consejo se ha demostrado que es falsa e intil. Cmo alguien puede prescribir el cambio en un fenmeno tan complejo como el trabajo de direccin sin tener una comprensin profunda de ella? A mediados de 1960, James Webb, que dirigi la NASA, quera ser estudiado. La NASA sinti la necesidad de justificar su existencia haciendo aplicaciones prcticas de sus innovaciones, y Webb consideraba que sus procesos de gestin estaban entre las innovaciones. Webb, plante la idea de un profesor mo en la MIT Sloan

School of Management, y como yo era el nico estudiante de doctorado sobre gestin que (no sobre sistemas informticos o modelos matemticos o la motivacin de las personas la, etc), me sugiri que estudiara a Webb para mi tesis doctoral. Me negu lo que pareca ser una locura. Despus de todo esto era el MIT, el bastin de la ciencia. Sentado en la oficina de un gerente y escribir lo que haca durante todo el da no pareca una buena idea. ( Previamente, otro profesor me haba dicho, que por encima de todo, una tesis doctoral del MIT tena que ser "elegante". l no se refera a los resultados.) En cualquier caso, yo iba a hacer una tesis sobre cmo desarrollar un proceso de planificacin estratgica integral para las organizaciones. Por suerte, y no por ltima vez en mi vida, fuerzas externas a m me salvaron de m mismo. La tesis de la planificacin no funcion, por carecer de una organizacin que estuviera dispuesta a someterse a este tipo de ejercicio (o por falta de que yo tuviera mucho inters de encontrarla). Luego asist a una conferencia en el MIT en la cual nmero impresionante de personas que vinieron a discutir el impacto que la computadora podra tener sobre los directivos. No se lleg a ninguna parte; durante dos das se hablaba en crculos, no fueron ms all de la afirmacin de que el uso de la computadora por parte de los administradores tendra algo que ver con el hecho de que su trabajo "no estaba programado" (fuera lo que fuese lo que eso quera decir). Se me ocurri que estas personas carecan de un marco que les permita entender el trabajo de gestin. Desde luego, no carecen de un conocimiento innato del proceso - todos ellos trabajaron con los directivos, y muchos de ellos fueron los propios gestores. Lo que les faltaba era una base conceptual para examinar la cuestin. Aprend dos cosas en esa conferencia. La primera fue que el conocimiento de forma explcita era diferente de conocer de forma implcita, y ambos tenan gran relevancia para dirigir las organizaciones. La segunda era que haca falta con urgencia que alguien estudiara con cuidadosamente lo que los directivos hacan realmente, que incluso en un lugar como el MIT lo que importaba en una tesis no era la elegancia de la metodologa, sino la relevancia del tema. Y as lo hice mi primera investigacin sobre "la naturaleza del trabajo del directivo" (el ttulo del libro que sali de la tesis). Pero no con James Webb, que ya no estaba disponible. Utilizando un cronmetro (parecido a lo que Frederick Taylor haba hecho con los trabajadores de la fbrica a principios de ao), observ, a lo largo del transcurso de una intensiva semana las actividades de cinco directores ejecutivos: de una empresa

de consultora importante, de un hospital universitario muy conocido, de un sistema escolar, una empresa de alta tecnologa, y un fabricante de bienes de consumo. Una semana no fue mucho tiempo, pero yo estaba ms interesado en el ritmo y la naturaleza del trabajo que en el desarrollo de las cuestiones a largo plazo. La tesis se complet en 1968, el libro en 1973, dos aos ms tarde, la Harvard Business Review public un artculo que se reproduce aqu (con ligeras modificaciones). En cuanto a la orientacin y el tono, as como en parte de su contenido central, este artculo establece la pauta de mi trabajo posterior. Un artculo que se public a continuacin en el New York Times (29 de octubre de 1976) denomin este descripcin del trabajo de direccin "caos calculado" y "desorden controlado." Tambin us una frase que me gusta ms para caracterizar gran parte de mis escritos: "elogio de la intuicin." Si se pregunta a los gerentes lo que hacen, lo ms probable es que dicen que planificar, organizar, coordinar y controlar. Y luego observ lo que hacen. No se sorprenda si usted no puede relacionarse con lo que se ve a esas cuatro palabras. Cuando se les llam y le dijo que una de sus fbricas acaba de incendiarse, y le aconsejan al comunicante que vea si se puede llegar a un arreglo temporal para seguir abasteciendo a los clientes a travs, de una filial en el extranjero eso es planificar, organizar, coordinar, o controlar? Qu pasa cuando le reglan un reloj de oro a un empleado que se jubila? O cuando asisten a una conferencia para conocer gente en el comercio? O al volver de la conferencia le cuentan a uno de sus empleados acerca de una idea interesante que se recogi all? El hecho es que esas cuatro palabras, que han dominado el vocabulario de gestin desde que introdujo en 1916 el industrial francs Henri Fayol primero, no dicen mucho sobre lo que los administradores hacen. A lo sumo, indican algunos objetivos ambiguos de los directores cuando trabajan. Mi intencin aqu es simple: separar al lector de las palabras de Fayol e introducirlo, a l o ella, en una descripcin del trabajo de direccin ms sostenible, y que yo creo ms til. Esta descripcin se basa en mi propio estudio del trabajo de cinco directores ejecutivos, junto con otros estudios sobre cmo varios directivos pasaban su tiempo.

En algunos estudios, se observ intensamente a los directivos (algunos de ellos utilizaban el trmino "ser vigilados"), otros ms llevaban un diario detallado de sus actividades, en unos pocos estudios, se analizaron sus anotaciones. Se estudiaron varios tipos de directivos - capataces, supervisores de fbrica, gerentes de personal, directores de ventas, administradores de hospitales, presidentes de empresas y de naciones, e incluso dirigentes de pandillas callejeras. Estos "directivos" trabajaban en los Estados Unidos, Canad, Suecia y Gran Bretaa. La sntesis de estos hallazgos pinta un cuadro interesante, tan diferente de la visin clsica de Fayol como lo es un cuadro cubista de una pintura del Renacimiento. En cierto sentido, esta imagen ser evidente para cualquiera que haya pasado un da en la oficina de un gerente, ya sea delante de la mesa o detrs de l. Sin embargo, al mismo tiempo, esta imagen puede llegar a ser revolucionaria, en la que se pone en duda gran parte del folklore que hemos aceptado sobre el trabajo del gerente. En primer lugar discutir parte de este folclore y lo contrasto con algunas de las conclusiones de la investigacin sistemtica - los datos duros acerca de cmo los gerentes pasan su tiempo. Entonces sintetizar los resultados de la investigacin en una descripcin de diez roles que parecen describir el contenido esencial de los puestos de trabajo de todos los gerentes. En la seccin final, se analizan una serie de implicaciones de esta sntesis para los que tratan de lograr una gestin ms eficaz. FOLKLORE Y HECHOS DEL TRABAJO DE DIRECCIN Hay cuatro mitos sobre el trabajo del gerente que no se sostienen bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos. 1. Folklore: El gerente es un planificador reflexivo y sistemtico La evidencia sobre el tema es abrumadora, pero no hay la menor prueba que apoye esta afirmacin. Realidad: Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes trabajan a un ritmo imparable, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, y que estn fuertemente orientadas a la accin y no les gusta las actividades de reflexin. Tome en cuenta estas evidencias:

La mitad de las actividades en que estaban ocupados los cinco principales ejecutivos de mi estudio dur menos de nueve minutos, y slo el 10 por ciento supera una hora. Un estudio de cincuenta y seis capataces EE.UU. encontr que un promedio de 583 actividades por turno de ocho horas, una cada dos segundos cuarenta y ocho. El ritmo de trabajo tanto para los ejecutivos y capataces era implacable. Los directores ejecutivos reciban un flujo constante de llamadas y emails desde el momento en que llegaban por la maana hasta que se iban por la noche. Coffee breaks y almuerzos estaban inevitablemente relacionado con el trabajo, y los subordinados, siempre presentes, parecan usurpar cualquier momento libre. Un estudio de los diarios de 160 directivos medios y altos britnicos descubrieron que slo trabajaban durante media hora o ms sin interrupcin aproximadamente una vez cada dos das. De los contactos verbales de los jefes ejecutivos de mi estudio, el 93 por ciento estaban concertados y eran ad hoc. Slo el 1 por ciento del tiempo de los ejecutivos lo pasaban en paseos abiertos de observacin. Slo 1 de cada 368 contactos verbales no estaba relacionada con un tema especfico y que se podra llamar la planificacin general. Ningn estudio ha encontrado patrones importantes en la manera en que los directivos programan su tiempo. Parece que saltan de tema en tema, respondiendo continuamente a las necesidades del momento. Es este el planificador de la literatura clsica? No lo creo. Entonces, cmo podemos explicar este comportamiento? Simplemente el gerente responde a las presiones de su trabajo. Descubr que mis jefes ejecutivos cancelaban muchas de sus propias actividades, saliendo a menudo de las reuniones antes del final, e interrumpiendo su trabajo para llamar a sus subordinados. Un presidente no slo colocaba su escritorio de modo que pudiese mirar por un largo pasillo, sino que tambin dejaba la puerta abierta cuando estaba solo - una invitacin para que los subordinados entraran y lo interrumpan. Es evidente que estos directores queran fomentar el flujo de informacin actual. Pero lo ms significativo, que parecan estar condicionados por su propia carga de trabajo. Expresaron su reconocimiento por el costo de oportunidad de su tiempo, y estaban siempre conscientes de sus

obligaciones siempre presente mails por contestar, llamadas que atender, y as sucesivamente. Parece que no importa lo que estn haciendo, los administradores se ven afectados por las posibilidades de lo que pueden hacer y lo que deben hacer. Cuando el gerente tiene que planificar, l o ella, parece que lo hacen de manera implcita en el contexto de las acciones diarias, no dentro de un proceso abstracto, reservando para pasar dos semanas en un refugio que tiene la organizacin en la montaa. Los planes de los jefes ejecutivos que estudi parecan existir slo en la cabeza en forma de intenciones flexibles, pero a menudo especficas. A pesar de la bibliografa tradicional, el trabajo de gestin no engendra planificadores de reflexivos, el gerente tiene que responder a los estmulos en tiempo real, es un individuo que est condicionado por su trabajo a preferir vivir de pasivamente. 2. Folklore: El gerente eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad Constantemente se les dice a los gerentes que dediquen ms tiempo a la planificacin y la delegacin, y menos tiempo a ver a los clientes y la participacin en las negociaciones.. Esos no son, despus de todo, las tareas del administrador de verdad. Para usar la analoga popular, el buen gerente, al igual que el buen conductor, orquesta cuidadosamente todo por adelantado, y luego se sienta a disfrutar de los frutos de su trabajo, respondiendo de vez en cuando una excepcin imprevisible. Pero una vez ms la agradable abstraccin no parece sostenerse. Realidad: Adems de manejar excepciones, el trabajo de gestin implica la realizacin de una serie de tareas habituales, incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones, y procesamiento de informacin blanda que une la organizacin con su entorno Considere algunas pruebas de los estudios de investigacin. Un estudio del trabajo de los presidentes de las pequeas empresas descubri que se ocupaban en actividades rutinarias porque sus compaas no podan pagar especialistas de Staff y andaban tan ajustadas de personal operativo que, a menudo, una sola ausencia exiga que el presidente la reemplazara.

 Un estudio de directores de ventas y otro de jefes ejecutivos sugieren que el ver a los clientes importantes forma parte natural de ambos trabajos, suponiendo que los gerentes desean mantener a esos clientes. Alguien describi al gerente, slo medio en broma, como la persona que atiende las visitas para que todo el mundo puede seguir trabajando. En mi estudio, he encontrado que ciertos deberes ceremoniales - Reunin de los dignatarios visitantes, hacer entrega de relojes de oro, presidir cenas especiales - son parte intrnseca del trabajo del director general. Los Estudios del flujo de la informacin de los directivos sugieren que stos desempean un papel clave para obtener informacin "blanda" del exterior (gran parte de la cual slo les es accesible por su estatus) y pasarla a sus subordinados.

3. Folklore: El gerente necesita informacin resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de gestin para la direccin De acuerdo con la visin clsica del directivo como ese individuo encaramado en la cspide de un sistema jerrquico regulado, el gerente de la bibliografa tiene que recibir toda la informacin importante. de un SID (Sistema de Informacin de la Direccin). Pero una mirada de cmo os gerentes procesan la informacin revela una imagen muy diferente. Los gerentes disponen de cinco medios a su alcance - documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas y no programadas, y visitas de observacin. Realidad: Los administradores prefieren los medios de comunicacin oral - a saber, las llamadas telefnicas y reuniones La evidencia proviene de cada estudio individual del trabajo de direccin.. Considere lo siguiente: En dos estudios britnicos, los gerentes dedican un promedio de 66 y 80 por ciento de su tiempo a la comunicacin oral. En mi estudio de cinco altos ejecutivos de Amrica, la cifra fue de 78 por ciento.

 Estos cinco directores ejecutivos trataban el procesamiento de los correos como una carga para ser liberada. Uno se produjo en la maana del sbado para procesar 142 piezas de correo en poco ms de tres horas, para "deshacerse de todas las cosas." Este mismo administrador mir a la primera carta "dura" de correo que haba recibido toda la semana, un informe de costos estndar, y lo dejo a un lado con el comentario "para no der".

Estos mismos cinco directores ejecutivos respondieron de inmediato a slo dos de los cuarenta informes de rutina que recibieron durante las cinco semanas de mi estudio y cuatro artculos de los 104 peridicos. Echaron una ojeada a la mayora de estos peridicos slo unos segundos, casi ritualmente . En total, estos ejecutivos de organizaciones de buen tamao respondieron por iniciativa propia - es decir, no como respuesta a otra cosa - un total de veinticinco correos durante los veinticinco que les observa. Un anlisis de la correspondencia recibida de los ejecutivos revela un cuadro interesante: slo un 13 por ciento era de uso especfico e inmediato. As que ahora tenemos otra pieza del rompecabezas. No hay muchos correos que les proporciona informacin en tiempo real: la accin actual de un competidor, el estado de nimo de un legislador del gobierno, la calificacin del programa de televisin la noche anterior. Sin embargo, esta es la informacin que llev a los directivos, la interrupcin de sus reuniones y la reprogramacin de das de trabajo el robo. Consideremos otro hallazgo interesante. Los gerentes parecen acariciar la informacin "blanda", chismes sobre todo, rumores y especulaciones. Por qu? La razn es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser realidad maana. El gerente que no es accesible aa la llamada telefnica informndole que su mayor cliente fue visto jugando al golf con su principal competidor puede leer acerca de una dramtica cada en las ventas en el prximo informe trimestral. Pero entonces ya es demasiado tarde.

Consideremos las palabras de Richard Neustadt, que estudi los hbitos de recogida de informacin-de los tres presidentes de EE.UU.: No es informacin de tipo general que ayuda a entender a un Presidente los intereses personales, no son los resmenes, las encuestas, las amalgamas blandas Son mas bien.... los fragmentos de detalles tangibles que puestos en su mente iluminar la parte no visible de las cuestiones planteadas ante l. Para ayudarse a s mismo, tiene que llegar hasta donde pueda a cada fragmento de los hechos, opiniones, murmuraciones, que tiene que ver con sus intereses y relaciones como Presidente. Tiene que convertirse En el director de su propia inteligencia central. El nfasis que pone el directivo en los medios orales plantea dos cuestiones importantes: En primer lugar, la informacin oral se almacena en el cerebro de las personas. Slo cuando la gente se anote esta informacin puede ser almacenada en los archivos de la organizacin - ya sea en armarios de metal o en cinta magntica - y aparentemente los gerentes no escribir mucho ms de lo que oyen. As, el banco de datos estratgicos de la organizacin no est en la memoria de sus computadoras tanto como en la mente de sus directivos. En segundo lugar, el uso de los administradores extensa de los medios de comunicacin oral ayuda a explicar por qu se resisten a delegar tareas. Cuando observamos que la mayor parte de la informacin de los directivos importante viene en forma oral y se almacena en la cabeza, bien podemos apreciar su resistencia. No es como si se puede entregar un dossier a alguien, sino que debe tomar el tiempo para "volcado de memoria" - para decir que alguien todo lo que saben sobre el tema. Sin embargo, esto podra llevar mucho tiempo que los administradores pueden encontrar ms fcil hacer las mismas tareas. As, el gerente est condenado por el sistema de su propia informacin a un "dilema de la delegacin" - de hacer demasiado, lo mucho o ella misma o delegar en sus subordinados con informacin inadecuada.

4. Folklore: La direccin es, o al menos se est convirtiendo en una ciencia y una profesin por casi todas las definiciones de la ciencia y la profesin, esta afirmacin es falsa. Una breve observacin de cualquier gerente sepultar rpidamente la idea de que los administradores practican una ciencia. Una ciencia implica la promulgacin de procedimientos sistemticos, determinada analticamente o programas. Si ni siquiera saben los directivos utilizar los procedimientos, cmo podemos prescribir por el anlisis cientfico? Y cmo podemos llamar a la gestin de una profesin si no se puede especificar lo que los directivos tienen que aprender? Hecho: Los programas de los directivos - programar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, y as sucesivamente permanecen encerrados en el interior de su cerebro As pues, para describir esos programas, dependemos de palabras como juicio e intuicin, y pocas veces no nos detenemos a pensar que stas no son ms que etiquetas para nuestra ignorancia. Me llam la atencin durante mi estudio por el hecho de que los ejecutivos que observ - todos muy competentes desde cualquier punto de vista - son fundamentalmente indistinguibles de sus contrapartes de hace cien aos. La informacin que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera - de boca en boca. Sus resoluciones se referan a la tecnologa moderna, pero los procedimientos que utilizan para hacer eran los mismos que los procedimientos de la gerente del siglo XIX. Incluso el equipo, tan importante para el trabajo especializado de la organizacin, al parecer, no haba tenido ninguna influencia en los procedimientos de trabajo de los gerentes generales. De hecho, el gerente est en una especie de bucle, con presiones de trabajo cada vez ms pesada, pero sin recibir ayuda de la ciencia de la direccin. Teniendo en cuenta los hechos sobre el trabajo de gestin, podemos ver que el trabajo del gerente es enormemente complicado y difcil. El gerente est sobrecargado con las obligaciones, sin embargo, l o ella no puede delegar sus tareas. Como resultado, l o ella es conducido a exceso de trabajo y se ve obligado a realizar muchas tareas de manera superficial. La brevedad, la fragmentacin y la comunicacin oral caracterizan el trabajo. Sin embargo, estas son las caractersticas propias del trabajo de direccin que han impedido los intentos cientficos para mejorarlo. Como resultado, los cientficos de la gestin se han

concentrado sus esfuerzos en las funciones especializadas de la organizacin, donde sera ms fcil de analizar los procedimientos y cuantificar la informacin pertinente. As, el primer paso para proporcionar al gerente con un poco de ayuda es para averiguar lo que su trabajo es en realidad.