Edison Talarico marketing / comunicação / vendas

Força de vendas e produtividade

Uma equipe de vendas é uma força e, portanto, deve ser dimensionada com cautela. Para isso, deve

ser estabelecido um modelo organizacional que permita avaliar as vendas e a produtividade de todo

o processo comercial.

De acordo com a visão dos especialistas Andris e Greg Zoltners e Prabhakant Sinha, isso é possível

mediante a implantação de uma metodologia dividida em seis partes - cinco delas relativas aos

componentes da força de vendas e uma outra de impulsionadores da produtividade.

A. Componentes da força de vendas

Como primeira parte deve-se avaliar o Investimento na equipe de vendas. Busca-se mensurar os

custos de pessoal (incluindo benefícios e recompensas aos vendedores e gerentes) e, de outro lado,

os custos de apoio. Como, por exemplo, contratações, treinamentos, reuniões, equipamentos e

sistemas. A medição pode ser feita por meio da contabilidade.

Da minha parte, procuro entender os sistemas de remuneração fixa (30%), variável (40%), bonifica-

ções (30%) e de campanhas de premiação (120%). No contexto de apoio, avalio o número de dias

de treinamento/ano por vendedor (10 dias/ano), critérios de reembolsos, e atualização tecnológica

dos celulares, computadores e das intranets de vendas.

O segundo componente é a cultura da força de vendas. Procura visualizar como agem os

vendedores e quais valores norteiam os processos de decisão. Deve-se entender o que impulsiona o

sucesso de vendas e conhecer os heróis, as lendas e os critérios de comunicação social entre os

membros das equipes.

 Edison Talarico
Que tipo de conhecimento se faz necessário para uma boa apresentação e qual a temperatura

comercial em termos de metas e superação dos concorrentes?

A medição pode ser feita mediante a aplicação de testes comportamentais (www.thomas

internacional.com.br). Desse modo, procuro saber o que acontece com o vendedor que não atinge

a meta (60 dias), a freqüência de reuniões diretivas com a equipe (mensal) e se a equipe está fora

da rotina de trabalho (happy hour, futebol, churrascos).

Como terceiro ponto de análise, temos as Atividades da equipe de vendas. O que o pessoal faz

para trazer os resultados? Como são trabalhados os processos de atração e de retenção de clientes?

Incluindo se aí a prospecção, análise de oportunidades, desenvolvimento de soluções, apresenta-

ções de propostas, negociação, manutenção e expansão de contas.

Nesse ponto, medem-se os resultados por meio de relatórios de etapas comerciais (funis de vendas)
AVALIAR AS e por intermédio de salas de controle comercial (UTI de vendas).

VENDAS E A
PRODUTIVIDADE Eu busco avaliar os números da carteira de vendas de cada vendedor, analisando o potencial de

DE TODO O negócios e a quantidade de clientes ativos, inativos, potenciais e perdidos no trimestre.

Resultados dos clientes é o quarto ponto de análise. De que modo as necessidades dos clientes são
PROCESSO atendidas de forma concreta e objetiva? Como agregar valor às vendas?

COMERCIAL
As políticas de precificação, descontos e de benefícios comerciais devem ser percebidas como justas

e adequadas ao processo de troca comercial.

Podem-se avaliar as margens de contribuição praticadas, os índices de retenção de clientes (Churn),

as pesquisas de satisfação, reclamações informais do cliente e índices de refação, atrasos,

devoluções e de retrabalhos.

Com base nesses itens, avalio a performance de vendas em relação ao potencial de compra do

cliente (share of wallet) e o índice de RFVC (recência, freqüência, valor potencial e categoria/mix).

Como quinto componente, os Resultados da Companhia, os números devem ser avaliados a partir

das perspectivas de curto, médio e longo prazo (3 anos).

Recomenda-se acompanhar os níveis de participação de mercado (share of market) e os fatores

críticos de sucesso adotados pela empresa. A partir da minha visão, preocupo-me em avaliar se as
Edison Talarico
equipes têm superado as metas nos trimestres anteriores, a ampliação da carteira de clientes e a
participação da curva de Paretto nos clientes A (80/20).

B. Impulsionadores da produtividade
Impulsionadores são as decisões básicas tomadas pelos gerentes, que afetam diretamente os cinco
componentes descritos anteriormente. Temos quatro vetores: Pesquisa, estratégia, interação com o
cliente e sistemas de vendas.

No vetor Pesquisa são avaliados os dados de comportamento de compra de cada segmento. Assim,
procuro avaliar os critérios de cadastramento dos clientes, a prática de pesquisa (anual) e a freqüên-
cia de limpeza dos bancos de dados dos clientes (6 meses).

Quanto ao segundo impulsionador, Estratégia, deve-se avaliar os critérios sobre o tamanho, a

estrutura da força de vendas e as políticas de atração e retenção de clientes. A partir disso, busco
avaliar a existência de algum documento de conhecimento formal de toda equipe, a possível gestão
à vista de indicadores comerciais e a cultura de planos emergenciais (Plano B).

No vetor Interação com o cliente, devem-se conhecer os procedimentos na seleção de quem deverá
atender o cliente. Procura-se saber o tipo de preparação exigida e o nível de autonomia que será
delegada.

No meu caso, procuro avaliar o nível de informação compartilhada com as demais áreas da
empresa, a criação de sistemas multidisciplinares de contas (KAM) e a geração de programas de
relacionamento na conta, com equipes de apoio.

No último vetor, Sistemas de vendas, são estabelecidos os critérios de alinhamento dos canais de
vendas, territórios, programas de remuneração, ferramentas de trabalho e de parcerias estratégicas.

Partindo de minha experiência, avalio as metas e os fluxos comerciais (workflows), detalhando as

etapas de pré-venda, venda e pós-venda. Além de detalhar atividades, prazos críticos, indicadores,
responsabilidades e pontos críticos a serem revertidos (gargalos).

Como você pode ver não existe mágica. Basta um bom planejamento e muita vontade de acertar.

marketing / comunicação / vendas