Modulo Tga

Teora General de la
Administracin
PROESAD
Programa de Educacin Superior a Distancia
Lic. Rosa Cuadros Zvietcovich
Ttulo :
TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Autora: Lic. Rosa Cuadros Zvietcovich
Diseo interior: Eduardo Fernando Grados Soto
Diseo de tapa: Eduardo Fernando Grados Soto
Responsables de edicin:
Edwin Sucapuca Sucapuca, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vsquez Villanueva,
Mariela Malsquez Marn

Segunda edicin, noviembre 2011
El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo),
no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn
medio mecnico, fotogrco, electrnico (escner y/o
fotocopia) sin la autorizacin escrita de la autora.
UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - Facultad de Ciencias Empresariales
Programa de Educacin Superior a Distancia PROESAD
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en la Biblioteca Nacional del Per N 2012-02814
IMPRESO EN EL PER
PRINTED IN PERU
PRESENTACIN
El presente mdulo constituye una herramienta de estudio que el participante deber in-
vestigar durante el desarrollo de la asignatura Teora General de la Administracin. Presenta
lo esencial de la administracin como: concepto, historia, etapas, caractersticas. Se inicia el
recorrido que ha tenido el pensamiento administrativo desde sus inicios hasta siglo XXI. Es as
que cada unidad se podra considerar como una leccin de administracin sintetizada.
La metodologa en esta fase del proceso enseanza-aprendizaje a travs de los mdulos,
en la cual el alumno se forma en la disciplina de estudiar e investigar por cuenta propia; de
tal manera que pueden adquirir conocimientos, resolver dudas y aanzar lo aprendido con la
ayuda del docente. Este modelo se enmarca en el uso de las herramientas que la educacin
moderna utiliza, por tal motivo los estudiantes, gracias al uso de este material de especiali-
dad, tienen a su alcance la exibilidad en cuanto al desarrollo de la materia.
Este curso pretende, con los temas propuestos, profundizar los conocimientos bsicos del
pensamiento administrativo, mejorando las propuestas para la toma de decisiones, las capa-
cidades de aprendizaje, cuyas exigencias son fundamentales y muy valiosas que responden
al mercado altamente competitivo
NDICE
UNIDAD I: INTRODUCIN A LA ADMINISTRACIN
SESIN N 1: LA ADMINISTRACIN
1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES .............................. 11
2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN ............................................................................... 11
3. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................ 12
4. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................... 12
SESIN N 2: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
1. INFLUENCIAS HISTRICAS DE LA ADMINISTRACIN .................................................... 15
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA ...................................................... 16
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR ............................................................... 17
4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL .............................................................. 17
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES ............................................................ 17
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS .................... 19
AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 20
UNIDAD II: TEORAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
SESIN N 3: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
1. LA ESCUELA CLSICA ................................................................................................... 26
2. EL ENFOQUE HUMANSTICO Y EL ENFOQUE BEHAVIORISTA DEL COMPORTAMIENTO ................ 33
3. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO .......................................................................... 34
SESIN N 4: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA Y TEORA BUROCRTICA
1. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA ........................................................................................ 43
2. TEORA BUROCRTICA ................................................................................................. 46
SESIN N 5: TEORA NEOCLSICA Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. TEORA NEOCLASICA .................................................................................................... 51
2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO ..................................................................... 54
SESIN N 6: ENFOQUE DE SISTEMAS
1. CONCEPTOS BSICOS ................................................................................................... 57
2. ORGENES .................................................................................................................... 58
3.TIPOS DE SISTEMAS ...................................................................................................... 58
4.SUBSISTEMA ................................................................................................................. 58
5. SINERGIA ..................................................................................................................... 59
6. LMITE DE LOS SISTEMAS ............................................................................................. 59
7. FLUJO ........................................................................................................................... 59
8. RETROALIMENTACIN .................................................................................................. 59
SESIN N 7: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................................................... 62
2. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................. 63
3. ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................. 63
4. EL ANLISIS TRANSACCIONAL ..................................................................................... 64
SESIN N 8: EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL
1. ORGENES .................................................................................................................... 67
2. FUNDAMENTACIN DE LA TEORA DE CONTINGENCIA ................................................ 68
AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 69
UNIDAD III: LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD
SESIN N 9: ADMINISTRACIN POSMODERNA Y COMTEMPORANEA
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 75
2. PLANIFICACIN ESTRATEGICA ...................................................................................... 76
3. OUTPLACEMENT ........................................................................................................... 77
4. REINGENIERA .............................................................................................................. 78
SESIN 10: BENCHMARKING Y CALIDAD TOTAL
1. BENCHMARKING .......................................................................................................... 81
2. CALIDAD TOTAL ............................................................................................................ 83
AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 86
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 88
SUMILLA
La asignatura da un enfoque del surgi-
miento y desarrollo de la administracin,
destacando distintas visiones de escuelas
del pensamiento y teoras administrativas,
analizando el desarrollo histrico de la ad-
ministracin, las principales escuelas, sus
aportaciones, tcnicas, funcionamiento y
su relacin con el contexto social. Todo ello
ayudar a tener mejor informacin para la
toma de decisiones.
D
u
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CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
ANTES DE LA LECTURA
DURANTE LA LECTURA
DESPUS DE LA LECTURA
El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-
rales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si
el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual
ser ms rpido y ecaz.
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que
se propone para la lectura de un mdulo didctico o
cualquier otro texto.
Consiste en la exploracin preliminar y se debe:
Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico.
Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlos durante la lectura o despus de ella.
Adoptar una actitud psicolgica positiva.
sta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone cada
lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Mantn la actitud psicolgica positiva.
Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,
resumiendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor tutor o un diccionario.
Esta fase va aanzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora, para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Organiza el trabajo y planica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al nal de cada captulo, haz tu cuadro sinptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen.
Antes de la lectura
Durante la lectura
Despus de la lectura
A2D
Enriquece tu vocabulario para entender
mejor las prximas lecturas.
MTODO A2D
ORIENTACIONES METODOLGICAS
Sesin N 1: La administracin
Sesin N 2: Antecedentes histricos
de la administracin
U
N
I
D
A
D

I
UNIDAD I
COMPETENCIAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
Dene la Administracin;
reconociendo su naturaleza y
evolucin histrica.
Describe el origen de la
Administracin, basndose
en los registros bblicos y
otras referencias.
Interpreta, a travs de
la informacin leda,
la relevancia de la
Administracin para la vida
del ser humano.
Teora general de la Administracin
P R O E S A D
11
LA
ADMINISTRACIN
1
Sesin
1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES
Sin la administracin, las organizaciones jams
tendran condiciones que les permita existir y crecer.
En una poca de complejidades, cambios e
incertidumbres como la que atravesamos hoy, la
administracin se ha convertido en una de las reas
ms importantes de la actividad humana. Vivimos en
una civilizacin donde predominan las organizaciones
y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la
base fundamental de la sociedad. La tarea bsica
de la administracin es hacer las cosas por medio
de las personas de manera ecaz y eciente. En las
organizaciones (sean industrias, comercio, hospitales,
universidades, instituciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eciencia y
la ecacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes, depende
directamente de la capacidad de quienes las administran.
El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen efectos
si la calidad de la administracin sobre los grupos organizados de personas no permite la
aplicacin efectiva del capital humano y los recursos materiales.
La administracin es la clave para la solucin de los problemas ms graves que aigen al mundo
actual. Toda organizacin, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada
para alcanzar sus objetivos con mayor ecacia, economa de accin y de recursos y, adems, ser
competitiva.
2.DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La palabra administracin viene de latn Ad (hacia), y de Ministratio (subordinacin en obendecia).
en tal sentido, se reere a la labor de aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto
es aquel que presta un servicio a otro.
U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i n
Unidad I
12
Teniendo en cuenta un concepto ms amplio, tcnico y acadmico podramos indicar que
administracin es una Ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo
a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible
lograr.
En realidad existen muchas deniciones como autores en la materia, sin embargo, la idea
fundamental radica en la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros.
Por lo anteriormente explicado, es indiscutible armar que quien realiza por s mismo una funcin
no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega determinadas
funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo, coordinando
lo que los dems realicen comienza a recibir el nombre de administrador.
El Trabajo del administrador en una organizacin cualquiera, sea ste un supervisor de primera
lnea o el dirigente mximo de la organizacin, es esencialmente el mismo. No hay en este
sentido distincin bsica entre directores, gerentes, jefes o supervisores, como administradores.
Cualquiera que sea la posicin o nivel que ocupe, el administrador, cuando tiene responsabilidad
por la cooperacin de los subordinados, solo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva
cooperacin de stos.
3. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia
todos pertenecemos a alguna organizacin, ya
sea una universidad, un equipo deportivo, un
grupo musical, social o religioso, un cuerpo de las
fuerzas armadas o una empresa.
Algunas organizaciones, tales como el ejrcito y
las grandes corporaciones, tienen una estructura
formal. Otras como un equipo de ftbol de barrio
tienen una ms informal. Sin embargo, todas
las organizaciones, sean formales e informales,
estn compuestas por personas que buscan
trabajar juntas y unidas a veces para lograr un
propsito comn. Entonces podemos decir que,
por consiguiente, un elemento bsico en toda organizacin es su meta o propsito.
Esa meta puede cambiar ganar el campeonato de liga o vender un producto, pero sin una meta,
ninguna organizacin, tendra razn de ser.
4. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
En la Biblia se registra que, desde el inicio de la historia humana, el Creador dio autoridad al
hombre y los bendijo con estas palabras:
Sean fructferos y multiplquense; llenen la tierra y somtanla; dominen a los peces del mar
y a las aves del cielo, y a todos los reptiles que se arrastran por el suelo. (Gnesis 1:28).
Existen algunos otros registros, como la historia de Jos como gobernador de Egipto (Gnesis
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13
41:37-57). Los consejos de Jetro, suegro de Moiss y sacerdote de Madin; (xodo 18:13-27);
nos muestran que, durante la historia, el hombre ha trabajado para subsistir, tratando de lo-
grar en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la
administracin.
En realidad, la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico integrado
de la contribucin acumulada de diversos precursores, lsofos, fsicos, economistas, estadistas
y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras
y teoras en su campo de actividad. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y
principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas
(como Psicologa, Sociologa, Biologa, Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica,
Qumica, etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera.
Ciertas referencias histricas acerca de las magncas construcciones
durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan
la existencia, en pocas remotas, de dirigentes capaces de
planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en
obras monumentales que perduran todava, como las pirmides
de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la poca de 1300
a. C., ya indicaban la importancia de la organizacin y de la
administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. En
China, las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.
No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administracin,solo
apareci a comienzos del siglo XX. La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento humano.
Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos que permitan hacer
viables las condiciones indispensables para su aparicin.
AOS AUTORES EVENTOS
4000 a. C. Egipcios Necesidad de planear, organizar y controlar.
2600 a. C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin.
2000 a. C. Egipcios
Necesidad de rdenes escritas. Uso de con-
sultora.
1800 a. C. Hamurabi (Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial; es-
tablecimiento del salario mnimo.
1491 a. C. Hebreos Concepto de organizacin, principio escalar.
600 a. C. Nabucodonosor (Babilonia)
Control de la produccin e incentivos sala-
riales.
500 a. C. Mencio (China) Necesidad de sistemas y estndares.
400 a. C.
Scrates (Grecia)
Platn (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la admi-
nistracin.
Distribucin fsica y manejo de materiales
Principio de especializacin.
Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin
Unidad I
14
175 a. C. Catn (Roma) Descripcin de funciones.
284 Diocleciano (Roma) Delegacin de autoridad.
1436 Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos; balances contables;
control de inventarios.
1525 Nicols de Maquiavelo (Italia)
Principio de consenso en la organizacin;
liderazgo; tcticas polticas.
1767 Sir James Stuart (Inglaterra)
Teora de la fuente de autoridad; especia-
lizacin.
1776 Adam Smith (Inglaterra)
Principio de especializacin de los opera-
rios; concepto de control.
1799 Eli Whitney (Estados Unidos)
Mtodo cientco; contabilidad de costos y
control de la calidad.
1800 Mathew Boulton (Inglaterra)
Estandarizacin de operaciones; mtodos
de trabajo; aguinaldos; auditora.
1810 Robert Owen (Inglaterra)
Prcticas de personal; capacitacin de los
operarios; planes de vivienda para stos.
1832 Charles Babbage (Inglaterra)
Enfoque cientco; divisin del trabajo; es-
tudio de tiempos y movimientos; contabili-
dad de costos.
1856
Daniel C. McCallum
(Estados Unidos)
Organigrama; administracin ferroviaria.
1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte y ciencia de la Administracin.
1900
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administracin cientca; estudio de tiem-
pos y movimientos; racionalizacin del tra-
bajo; nfasis en planeacin y el control.
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2
Sesin
ANTECEDENTES HISTRICOS DE
LA ADMINISTRACIN
1. INFLUENCIAS HISTRICAS DE LA ADMINISTRACIN
Scrates (470 - 399 a. C.) lsofo griego, en su conversacin
con Nicmano expone su punto de vista sobre la administracin
como una habilidad personal separada del conocimiento
tcnico y de la experiencia.
Platn (429 - 347 a. C.) lsofo griego y discpulo de
Scrates, analiz los problemas polticos y sociales derivados
del desarrollo socio cultural del pueblo griego. En su obra La
Repblica expone la forma democrtica de gobierno y de
administracin de los negocios pblicos.
Aristteles (384 - 322 a. C.) discpulo de Platn, dio el primer impulso a la Filosofa, la
Cosmologa, la Matemtica, la Lgica, las Ciencias Naturales, abriendo horizontes al conocimiento
humano. En el libro Poltica que versa sobre la organizacin del Estado, distingue las tres formas
de administracin pblica:
1. Monarqua o gobierno de uno solo.
2. Aristocracia o gobierno de una lite.
3. Democracia o gobierno del pueblo.
Francis Bacon (1561 - 1626) lsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Moderna,
basada en el mtodo instrumental inductivo, muestra la preocupacin prctica por separar,
experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacn se anticip al principio de
Administracin, conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes (1596 - 1650) lsofo, matemtico y fsico Francs, considerado el fundador de la
Filosofa Moderna, cre las coordenadas cartesianas y dio impulso a las Matemticas y Geometra de
la poca. En Filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe su mtodo
losco denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son:
1. Principio de la duda sistemtica o de la evidencia. consiste en no aceptar como verdadera
cosa alguna mientras no se sepa con evidencia aquello que es realmente verdadero.
Unidad I
16
2. Principio del anlisis o descomposicin. consiste en dividir y descomponer cada dicultad
o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacin y solucin, y
resolverlas por separado.
3. Principio de la sntesis o de la composicin. consiste en conducir ordenadamente nuestros
pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y
simples de conocer para pasar gradualmente a los ms difciles.
4. Principio de la enumeracin o de la vericacin. consiste en hacer recuentos, vericaciones
y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado
nada de lado.
Inuyeron de manera decisiva en la administracin cientca, las teoras clsicas y neoclsicas;
ya que basaron muchos de sus principios en esta metodologa.
Thomas Hobbes (1588-1679) poltico y lsofo ingls, deende el gobierno absoluto en funcin
de su visin pesimista de la humanidad. En su libro Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus
derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden,
organiza la vida social y garantiza la paz.
Jean Jacques Rousseau (1712-1778) cre la Teora del Contrato Social: el Estado surge de un
acuerdo de voluntades. Rousseau arma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que
la vida en sociedad lo corrompe.
Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teora del origen
econmico del Estado. El poder poltico y del Estado es el fruto de la dominacin econmica del
hombre por el hombre. Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las
relaciones econmicas entre los hombres.
La Administracin recibi dos profundas y notorias inuencias. Una de stas lleg de la fsica
tradicional de Isaac Newton: la tendencia a la exactitud y al determinismo matemtico; la otra,
de Ren Descartes y su mtodo cartesiano: tendencia al anlisis y la divisin del trabajo.
Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e inuencias, puesto
que el objeto de estudio de la losofa se aleja de los asuntos organizacionales.
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de
la organizacin pblica se fueron transriendo de las instituciones
estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etctera) a las
instituciones de la iglesia catlica y de la organizacin militar.
En el curso de los siglos la iglesia catlica estructur su organizacin
con base en una jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora)
y una coordinacin funcional para asegurar la integracin. La
estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a
las dems organizaciones que, vidas de experiencias exitosas,
incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la iglesia
catlica.
P R O E S A D
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3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR
La organizacin militar tambin inuy en el desarrollo de las
teoras de la Administracin. Hace 2500 aos Sun Tzu, general y
lsofo chino, escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el que
trata de la preparacin de planes, variacin de tcticas, fortalezas y
debilidades del enemigo, y de la organizacin del ejrcito.
La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar
de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio
de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo puede
tener un superior, es el ncleo de las organizaciones militares.
La escala Jerrquica (niveles jerrquicos de mando, con grado
de autoridad y responsabilidad) es un elemento tpico de la
organizacin militar, utilizado en otras organizaciones.
A medida que aumentaba el volumen de operaciones militares, creca tambin la necesidad
de delegar autoridad en los niveles ms bajos de la organizacin militar. Con las guerras de
mayor alcance, se exigi nuevos principios de organizacin, planeacin y control centralizados,
paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pas a la centralizacin del mando y a
la descentralizacin de la ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado
debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer.
El general prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), es considerado el padre del pensamiento
estratgico. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito bsico para la buena
organizacin.
4. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Con la invencin de la mquina de vapor por James
Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin en la
produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo
que modic por completo la estructura social y
comercial de la poca, y origin rpidos y profundos
cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de
un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio
anterior. La llamada Revolucin Industrial que se inici
en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distintas:
De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y el hierro.
De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y la electricidad.
Fases de la Primera Revolucin industrial
Primera fase: Mecanizacin de la industria y la agricultura.
Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria.
Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril.
Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y comunicaciones.
Unidad I
18
Caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial
Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales
fuentes de energa.
Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador.
Creciente dominio de la industria por la ciencia.
Transformaciones radicales en los transportes y comunicaciones. Se amplan las vas frreas.
En 1880 Daimler y Benz fabrican automviles en Alemania, Dunlop perfeccion el neumtico
en 1888 y Henry Ford inici la produccin de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En
1906, Santos Dumont experiment con un avin por primera vez.
Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista.
Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo oriente. La organizacin
y las empresas modernas nacieron con la Revolucin Industrial gracias a diversos factores,
como:
1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.
2. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientco a la produccin, al
descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme ampliacin de mercados.
3. La sustitucin de la produccin artesanal por la industria.
El inicio de la historia de la Administracin fue una historia de ciudades, pases, gobernantes,
ejrcitos y de la iglesia. La Revolucin Industrial provoc el surgimiento de las fbricas y la
aparicin de la empresa industrial, lo que caus los siguientes cambios en la poca:
Surgimiento de fbricas y empresarios industriales
Sustitucin del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de
la administracin pblica. Aparicin de los sindicatos como
organizacin proletaria a partir del inicio del siglo XIX.
Algunos de ellos se legalizaron solo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista.
Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conicto entre
capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administracin de empresas.
Consolidacin de la administracin como rea del conocimiento.
Comienzo de la Era Industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo XX.
5. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES
A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teoras econmicas
centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales
(microeconmicos) y basadas en datos empricos, es decir, en la
experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la poca.
A nales del siglo XVIII los economistas clsicos liberales obtuvieron
la aceptacin de sus teoras. Segn el liberalismo, la vida econmica
debe separarse de la inuencia estatal, pues el trabajo sigue los
principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas
leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el
comercio internacional. Los operarios, sin embargo, estn a merced
de los patrones, que son los dueos de los medios de produccin. La
libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico.
P R O E S A D
19
Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del
pensamiento administrativo de nuestros das. Adam Smith (1723-1790), es el fundador de la
economa clsica, cuya idea central es la competencia. En el libro La riqueza de las naciones
publicado en 1776, aparecen referidos el principio de la especializacin y el principio de la
divisin del trabajo. Reforz la importancia de la planeacin y de la organizacin dentro de las
funciones de la Administracin.
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS
El siglo XIX fue testigo de un monumental desle de innovaciones y
cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las empresas
tambin. Las condiciones para que surgiera la Teora Administrativa estaban
consolidndose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio
empresarial fue la va frrea, iniciativa privada que constitua un gran ncleo
de inversiones para una clase de inversionistas.
En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865,
John D. Rockefeller (1839-1937), fund Standard Oil (empresa petrolera
estadounidense); en 1890, Carnegie fund el consorcio del acero, que sobrepas rpidamente
la produccin en Inglaterra; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim
inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. As surgieron los primeros emporios
industriales, conjunto de empresas demasiado grandes que no podan ser dirigidos por pequeos
grupos familiares.
20
?
GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el signicado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
REFUERZA LAS COMPETENCIAS A LOGRAR
T decides ser el mejor o el peor

1. Concepto de la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. La historia de la administracin empieza
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Dena la administracin por su objeto de estudio y desde su punto de de vista
del estudio:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Cul es el contenido del estudio de la administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
21
5. Menciona las caractersticas de la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Cules son las caractersticas bsicas que todo buen administrador debe poseer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Por qu considera que la administracin es importante y til?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Comente en cuanto a la inuencia de la iglesia en la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Comente la inuencia de la revolucin industrial en la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Cul es la situacin actual de la Administracin Moderna en el siglo XXI?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11. Qu tipo de habilidades nos permite desarrollar la administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Vuelve a leer este captulo si no puedes
responder a tu autoevaluacin.
T eres el resultado de tus pensamientos
Sesin N 3: Teora general de la administracin
Sesin N 4: Enfoque estructuralista y teora
burocrtica
Sesin N 5: Teora neoclsica y el desarrollo
organizacional
Sesin N 6: Enfoque de sistemas
Sesin N 7: El desarrollo organizacional
Sesin N 8: El enfoque de contingencia o
situacional
U
N
I
D
A
D

I
I
UNIDAD II
COMPETENCIAS
Indica aspectos
importantes de las
escuelas y enfoques de
la administracin.
Compara las distintas
teoras y los diversos
enfoques que han
consolidado la Teora
de la Administracin.
Valora los diversos
aportes en la historia
de la Administracin,
estimando la
relevancia de stos en
la actividad humana.
P R O E S A D
25
TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
3
Sesin
La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del
estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y la complejidad de sus operaciones,
cuando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que las administre un
conjunto de personas estraticadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos
diferentes.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en
organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las
organizaciones y empresas desde un punto de vista de la interaccin e interdependencia de las
seis variables principales:
Tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad
La (TGA) comenz como el nfasis en las tareas segn
la Administracin Cientca de Taylor. Posteriormente,
la preocupacin bsica pas al nfasis en la estructura,
como la Teora Clsica de Fayol y como la Teora
Burocrtica de Weber; luego apareci la Teora
Estructuralista. La reaccin humanstica surgi como
el nfasis en las personas, a travs de la Teora de
las Relaciones Humanas, desarrollada ms tarde por
la Teora Conductual y por la Teora del Desarrollo
Organizacional. El nfasis en el ambiente se inici con
la Teora de los Sistemas, completada con la Teora de la Contingencia, que posteriormente
desarroll el nfasis en la tecnologa. Cada uno de estos seis enfoques (tarea, estructura, personas,
ambiente, tecnologa y competitividad) origin en su momento una teora administrativa
diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teora administrativa
privilegia o enfatiza una o ms de estas seis variables.
La adecuacin e integracin de esas seis variables son los principales desafos de la Administracin.
A medida que la Administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y
del espacio, las doctrinas y teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modicarlos
para mantenerse tiles y aplicables.
Unidad II
26
1. LA ESCUELA CLSICA
1.1 TAYLOR: Padre de la administracin cientca
La principal preocupacin de Taylor durante gran parte de su vida fue
incrementar la ecacia y la eciencia, no solo reducir costos y aumentar
utilidades, sino tambin hacer posible un pago mayor a los trabajadores,
que se originase en el incremento y en la productividad. Era muy joven
cuando trabajaba en los talleres de maquinaria y le impresion el grado de
tortuguismo en el trabajo, debido al temor de los trabajadores a perder
su empleo si aumentaban la produccin (el tortuguismo como sistema).
Por experiencia propia saba que era posible obtener una productividad
ms alta sin necesidad de exigir un gran esfuerzo a los trabajadores.
Taylor dedujo que el problema de la productividad era cuestin de ignorancia tanto por parte
de la direccin como de los trabajadores. Ello se deba a que unos y otros no saban lo que era
un da justo de trabajo ni la paga justa por la jornada diaria de trabajo. Adems crea que
tanto los administradores como los trabajadores se ocupaban demasiado en cmo repartir el
excedente que resultara de la productividad desacuerdo entre remuneraciones y utilidades y
no se preocupaban, lo suciente, por aumentar la plusvala para que ambas partes pudiesen
obtener mejores salarios y mejores utilidades. En suma, Taylor identic la productividad como
resultado en dos conclusiones: mayores salarios y mayores utilidades, y pens que la aplicacin
de mtodos cientcos, en lugar de convicciones y criterios empricos, podra orientarla sin
necesidad de gastar tanta energa y esfuerzos humanos.
En 1911 se public la famosa investigacin de Taylor titulada The Principles of Scientic
Management. Pero una de las mejores exposiciones de su losofa se encuentra en el testimonio
que rindi ante un comit de la Cmara de Representantes, en donde tuvo que defender sus
ideas; la mayora de los miembros del comit fue hostil porque crea, junto con lderes laborales,
que las ideas de Taylor conduciran a una sobrecarga de trabajo y al desplazamiento de los
trabajadores.
Tal vez no haya forma de entender el pensamiento de Taylor leyendo sus propias palabras en el
testimonio que rindi ante el comit de la Cmara de Representantes en 1912: la administracin
Cientca no es un instrumento de la efectividad. Ni un conjunto o grupos de instrumentos
que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un
programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no es
un plan de bonicaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones: no consiste en
estar observando cronmetros en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el
mismo; no es un estudio de tiempos ni un anlisis de los movimientos humanos; no consiste en
imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones y descargarlas sobre un grupo de hombres
dicindoles Aqu est su sistema; aplquenlo! No consiste en una divisin del trabajo del
capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identica
normalmente cuando se habla de la Administracin Cientca.
En esencia, la Administracin Cientca exige una revolucin mental de parte de los obreros
que prestan sus servicios en cualquier fbrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo,
sus compaeros y sus patrones. Supone una revolucin mental en quienes pertenecen a la
administracin, el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio,
respecto a sus problemas diarios.
P R O E S A D
27
La gran revolucin mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la Administracin
Cientca consiste en que ambos lados dejen de considerar a la divisin de las utilidades como
el punto ms importante y que dirijan simultneamente su atencin hacia el aumento de la
magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre
cmo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir esfuerzos y encauzarlo hacia
la misma direccin, ser cuantiosa la magnitud de las utilidades creadas por sus esfuerzos
conjuntos.
Ambas partes advertirn que el sustituir el antagonismo y la porfa por la cooperacin amigable
y la ayuda mutua, sern capaces de incrementar ese excedente, lo que har posible un fuerte
aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.
Tenemos un resumen de los principios bsicos que propuso Taylor y que fundamentan el enfoque
cientco de la Administracin:
1. Reemplazar las reglas y convencionalismo empricos por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de la discordia.
3. Lograr la cooperacin entre los hombres, en vez de un individualismo catico.
4. Trabajar para alcanzar mxima produccin, y no una produccin restringida.
Desarrollar la perspectiva de los trabajadores y de la empresa al mximo posible
El lector notar que estos preceptos bsicos de Taylor y sus seguidores se desarrollaron para
llevar a la prctica su losofa y principios. Tenan ciertos aspectos mecanicistas, para determinar
en qu consiste el trabajo justo de un da, y para contribuir al descubrimiento de la nica mejor
forma de realizar un trabajo determinado, se aplic ampliamente el cuidadoso estudio de
tiempos y movimientos.
Tambin es cierto que estas tcnicas las podan usar los propietarios de fbricas en todo el mundo
que quisieran mejorar la productividad sin necesidad de proporcionar una mayor recompensa,
un adecuado entrenamiento ni ayuda administrativa. Pero esto no era lo que Frederick Taylor
tena en mente. Al contrario a lo largo de todos sus trabajos escritos, en lo que parece estar
preocupado en solamente por la productividad a nivel de fbrica, persistiendo una fuerte
orientacin humanstica. Pensaba que haba que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los
individuos y asignar el trabajo que pudieran desempear mejor. Quizs era algo idealista en el
sentido de que pensaba que se podan armonizar los intereses de obreros, administradores y
propietarios. Por otra parte, Taylor subray la importancia de que los administradores realizasen
una atenta planeacin anticipada y la responsabilidad de stos, en cuanto a la elaboracin de
sistemas de trabajo, que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible.
Sin embargo, al hablar de Administracin, nunca ignor el hecho de que las relaciones entre los
empresarios y los hombres forman, sin lugar a duda, el aspecto ms importante de ese arte.
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el
desempeo medio, sino en la vericacin de las excepciones o desvos de los estndares
normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe llamar
demasiado la atencin del administrador, sino que ste debe preocuparse por los hechos
que estn fuera de los estndares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, debe
identicarse y localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares normales para
tomar las medidas pertinentes.
Unidad II
28
Las principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de
descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperacin ptima de la
fatiga siolgica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron
concebidos en relacin con el modelo del hombre econmico. Se supone que los empleados son
en esencia, instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero carecen
de iniciativa y no ejercen inuencia signicativa.
Se comprob que la velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario
realiza la operacin. El mtodo es ms una intensicacin del trabajo que una racionalizacin
del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo.
Entre los discpulos inmediatos a de Taylor se cuentan sobresalientes pioneros, como Carl George
Barth, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Edward A Filene, por mencionar tan solo algunos.
Durante varios aos Barth fue cercano colaborador de Taylor, trabaj para l en la Bethlehem
Steel Company, aunque gran parte de su vida oper como consultor independiente, especializado
en el rea de ingeniera administrativa. Matemtico brillante, Barth desarroll muchas tcnicas y
frmulas matemticas que hicieron posible llevar a la prctica las ideas de Taylor. Era considerado
el seguidor ms el y ortodoxo de Taylor.
Gantt, ingeniero mecnico, como Taylor se uni a Barth y Taylor en la Midvale Steel Company
en 1887. Trabaj con este ltimo en su diversas asignaciones hasta 1901, fecha en que fund
su propia empresa de ingenieros consultores. Si bien apoy las ideas de Taylor y realiz trabajos
de consultora basndose en la seleccin cientca de trabajadores y en el desarrollo de sistemas
de bonicaciones e incentivos, fue ms cauto que l en cuanto a la venta e instalacin de
sus mtodos de Administracin cientca. Del mismo modo que Taylor subray la necesidad de
desarrollar intereses mutuos entre administracin y trabajadores, una cooperacin armoniosa.
Al hacerlo, remarc la importancia de la enseanza, desarrollo y entendimiento de los sistemas
por parte de los trabajadores y de la administracin, y de apreciar que en todos los problemas
administrativos el elemento humano es el ms importante.
Gantt es quizs ms conocido por sus mtodos grcos para descripcin de planes y muestra un
mejor control administrativo. Acentu la importancia del tiempo, as como del costo, al planear
y controlar el trabajo. Esto condujo a la famosa Grca de Gantt, que, como se observa es usado
ampliamente en nuestros das y es la precursora de varias tcnicas modernas como el PERT
(Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas), considera por algunos historiadores sociales
como el invento ms importante del siglo XX.
El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoy y desarroll tambin las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth abandon la universidad para dedicarse a la albailera a la edad de 17 aos
en 1885; diez aos ms tarde ascendi al puesto de superintendente en jefe de una empresa
contratista de construccin, y poco despus organiz su propia empresa constructora. Durante
este perodo, e independientemente del trabajo de Taylor, se interes por los movimientos
intiles al realizar un trabajo y redujo de 18 a 5 el nmero de movimientos para la colocacin de
ladrillos; hizo posible duplicar la productividad del albail sin incurrir en mayores esfuerzos. Sus
trabajos como contratista le brindaron la oportunidad de obtener numerosas consultas para el
mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor, en 1907, intercambi
con l sus ideas para llevar a la prctica la Administracin cientca.
En este trabajo, Frank Gilbreth recibi la ayuda de su esposa. Ella fue una de las primeras
psiclogas industriales y obtuvo el grado el grado de doctora en 1915, nueve aos despus de su
matrimonio, perodo en el que dio a luz a su clebre docena de hijos (ms tarde famosos por el
P R O E S A D
29
libro y la pelcula Ms barato por docena). Despus de la muerte de su esposo en 1924, continu
impulsando la empresa consultora; en vida la llamaron Primera dama de la administracin, y
muri en 1972 a los 93 aos de edad.
El inters de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo, y el de su esposo por
la ecacia, la bsqueda de la mejor manera de hacer las cosas, produjo una extraordinaria
combinacin de talentos. No sorprende, por tanto, que Frank Gilbreth sealara durante mucho
tiempo que al aplicar los principios de la Administracin Cientcas debe observarse antes que
nada a los trabajadores y entender sus personalidades y necesidades. Es interesante sealar
tambin que los Gilbreth llegaron a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que
causa tanta insatisfaccin al trabajador, sino ms bien la falta de inters que por ellos muestra
la administracin.
Otro de los seguidores de Taylor fue Esward A. Filene, quien contr a Gilbreth para que le ayudase
a aplicar mtodos de Administracin Cientca en la tienda de departamentos de su familia en
Boston. El inters fundamental de Filene consista en la introduccin de dispositivos para la
evaluacin y entrenamiento de empleados, como una preocupacin por el elemento humano de
su empresa. El resultado de esta eciencia y de la imaginacin para administrar su negocio fue
que una empresa alcanz un gran xito y emple parte de su fortuna para crear el Twentieth
Century Fund, famosa organizacin de investigacin que todava existe.
Hubo muchos otros pioneros de la Administracin que elaboraron parte de su pensamiento y
prctica basndose en las ideas y descubrimientos de Frederick Taylor. Pero los cuatro mencionados
bastan para dar una idea al estudiante acerca de la inuencia de Taylor y de la naturaleza del
pensamiento desarrollado por sus discpulos.
Fuente:
Leandrycc.wordpress.com
Unidad II
30
2. FAYOL: PADRE DE LA TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN OPERATIVA
Quizs el verdadero padre de la Administracin Moderna sea el industrial francs Henri Fayol. Sus
agudas observaciones sobre los principios generales de la administracin apareci publicados por
primera vez en Francia en 1916, bajo el ttulo Administracin Industrielle et Gnerale, reimpresas
varias veces en francs. La primera traduccin al ingls se hizo en 1929 por parte del Instituto
Internacional de Administracin Ginebra, y solo unas copias circularon fuera de Gran Bretaa.
Los trabajos de Fayol se conocieron por primera vez en Estados Unidos en 1923, por medio de la
traduccin que hizo Sarah Greer de uno de sus artculos, que luego form parte de la recopilacin
de artculos sobre administracin, realizada por Gulick y Urwick en 1937. En esta misma obra,
el britnico Lyndall Urwick, consultor e investigador en administracin, se reri a aspectos ms
generales de la teora de Fayol.
La primera traduccin completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareci en 1949.
Como se observa, transcurrieron ms de 20 aos desde la publicacin inicial de los trabajos de
Fayol y ms de 10 aos desde su muerte antes de que unas pocas personas (en 1937) en Estados
Unidos se tuvieran noticias de esta notable obra. En ella se aprecia una visin extraordinariamente
precisa de los problemas bsicos de la moderna administracin de empresas, sobre todo por el
enfoque claro y prctico que hizo Fayol del papel del administrador de empresas, sobre todo por
el enfoque claro y prctico que hizo Fayol del administrador y su comprensin de la universidad
de los principios de la administracin. Es lamentable que muy pocos de quienes se preocuparon
sobre estos temas de administracin, en Estados Unidos, hayan tenido acceso a los trabajos de
Fayol, pues antes de 1949, cuando su obra se puso al alcance del pblico en general, apenas
una pequea minora tuvo oportunidad de conocerla. Parece que muchos de los que han hecho
aportes a los principios de la administracin, como Sheldon, Dennison, Mooney y Barnand, no
estuvieron familiarizados con la obra de Fayol.
Fayol escribi desde el punto de vista del hombre de negocios prcticos, que contempla su larga carrera
como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teora o una losofa de la
administracin completa o perfectamente estructurada. Sus observaciones, sin embargo, concuerdan
muy bien con el pensamiento contemporneo sobre la teora de la administracin.
P R O E S A D
31
Fayol clasic todas las actividades de una empresa industrial en seis categoras: (1) tcnicas
(produccin): (2) comerciales (compras, ventas e intercambio): (3) nancieras (obtencin
y empleo ptimo del capital); seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas); (5)
contables (incluyendo estadsticas); (6) administrativas (planeacin, organizacin, mando,
coordinacin y control). Observ que estas actividades existen en empresas de cualquier tamao
y que las cinco primeras se hallaban estudiando, por lo que dedic la mayor parte de su libro al
anlisis de las sexta categora.
A menudo se har referencia al trabajo de Fayol, por ello es conveniente hacer aqu un breve
resumen del contenido de su obra. sta se puede dividir en: observaciones sobre las cualidades
del administrador y su entrenamiento, principios generales de administracin y los elementos
de administracin. Llama principios de administracin a las reglas o preceptos generales y
elementos a las funciones.
Fayol clasica las cualidades necesarias del administrador en fsicas (salud, vigor, trato);
mentales (habilidad para aprender y entender, cierto, vigor mental y adaptabilidad); morales
(energa, rmeza, disposicin de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad);
educativa (conocimiento generales que no son los de la funcin desempeada); tcnicas
(propias de las funciones desempeadas); y de experiencia (obtenidas en el trabajo).
Observ, con clara visin conrmada por estudios posteriores, que la habilidad ms importante
para el trabajador es la de carcter tcnico, y que a medida que se asciende en la pirmide
organizacional adquieren ms importancia relativa las habilidades administrativas, que son de
mxima importancia en los ejecutivos de algn nivel. Con base en estas observaciones, reconoci
la necesidad de contar con principios de administracin y de capacitar a los administradores.
Lament, al mismo tiempo, la carencia de este tipo de enseanza en las escuelas tcnicas de
su tiempo. Sostena que los conocimientos administrativos, al igual que los tcnicos, se deban
obtener en primer lugar en la escuela y luego en el trabajo. Consciente de que no exista un
ateora de administracin bien desarrollada y generalmente aceptada, se dedic a cubrir esta
necesidad en forma tal que si esta labor se hubiese continuado con la misma perseverancia por
parte de los estudiosos que le siguieron, se hubiera llenado un vaco que an en nuestros das
se observa.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino exibles y que pueden utilizarse
aun en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumer 14 principios basados en la experiencia.
Unidad II
32
1.3 Los 14 principios de administracin de fayol
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen personas, con mayor eciencia
desempearn su ocio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles,
de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular,
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de
los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un
todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad nal
,pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suciente para que puedan
realizar adecuadamente su ocio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado y en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para
el eciente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido
de unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Al terminar de exponer estos principios Fayol observ que no trat de hacer unas enumeraciones
ultilizadas, sino solo de describir aquellas que haban tenido mayor oportunidad de ser utilizado,
en vista de que en todo tipo de empresa es indispensable contar con alguna forma de codicacin
de principios.
Fayol designa como funciones de la Administracin: La planeacin, organizacin, mando,
coordinacin y control. Gran parte de su obra se dedica al estudio de estas funciones; y sus
observaciones, despus de ms de 50 aos de estudio y experiencia de otros interesados en este
campo, son an vlidas, en trminos generales. En sus escritos se encuentra una concepcin
clara de la universalidad de los principios. En forma reiterada, seala que los principios son
aplicables no solo a las empresas comerciales sino tambin a las de carcter poltico, religioso,
P R O E S A D
33
lantrpico, militar entre otros y puesto que todas las empresas necesitan de la administracin,
ya quepara preparar en forma adecuada a los administradores, es necesario contar con una
Teora de la administracin para su enseanza.
2. EL ENFOQUE HUMANSTICO Y EL ENFOQUE BEHAVIORISTA DEL
COMPORTAMIENTO
2.1 Enfoque humanstico
La teora de las relaciones humanas surge en los EEUU, como consecuencia de los resultados
que arrojo la experiencia de Hawthorne desarrollada por Elton Mayo. Est teora, denominada
tambin Escuela Humanstica de la Administracin, surge como una oposicin a las teoras
clsicas de los clsicos como Taylor y Fayol, que hablaban, ms que todo, de una especie de
autorizacin o mecanizacin del hombre.
Denitivamente, las teoras clsicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos mediante un desarrollo cientco del trabajo, pero este concepto empez a ser mal
visto por los empleados y sindicatos que lo empezaron a considerar como un medio sosticado
de explotacin de los empleados a favor de los inters patronales; es as como la escuela
humanstica nace como una necesidad de contrastar los efectos de deshumanizar el trabajo
debido a la aplicacin de mtodos rigurosos, cientcos y precisos a los cuales los trabajadores
tenan que someterse forzadamente.
2.2 Orgenes de la Teora de las relaciones humanas
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin que se encontraba sometida a
los conceptos un tanto rgido y mecanicista de las teoras clsicas, fue el ms importante de
los factores que contribuyeron a la aparicin de esta teora. Por otro lado, el desarrollo de las
llamadas ciencias humanas crea un ambiente humano en el mundo, sobre todo en los Estado
Unidos como cua de muchas de ellas.
En los EEUU, entre los aos 1927 y 1932, se desarroll una serie de estudios que luego de la
experiencia de Hawthone, mediante la cual se pudo poner en tela de juicio la teora clsica de
la administracin.
2.3 Los estudios en Hawthorne
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basndose en parte en los antecedentes de Pareto,
tuvo un efecto dramtico sobre el pensamiento administrativo. No pareca explicar los cambios
en productividad el hecho de cambiar la iluminacin para el grupo de prueba, modicar los
perodos de descanso, reducir los das de trabajo ni variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin, entonces, de que otros factores eran los responsables,
stos eran las actitudes y relaciones sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias
entre los miembros de un grupo de trabajo, un sentido de pertenencia, y la administracin
efectiva: un tipo de administracin que entiende el comportamiento humano, en especial el
del grupo, y lo gua por medio de habilidades interpersonales como la motivacin, orientacin,
liderazgo comunicacin. Este fenmeno, que surgi del hecho de que las personas sienten que
son observadas, se denomina efecto Hawthorne.
Unidad II
34
Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un ser social, que las operaciones
de las empresas no son cuestin solo de maquinarias y mtodos, sino que tambin incluyen
la compaginacin de stos con el sistema social para desarrollar un sistema completo. Estos
experimentos produjeron un aumento en la importancia dada a las ciencias del comportamiento,
en cuanto a su aplicacin a la Administracin y el reconocimiento de que los administradores operan
en un sistema social. No se debe inferir que antes de estos experimentos, los administradores de
xito no hayan ignorado. El Trabajo de Mayo y sus colegas puso de relieve la necesidad de una
comprensin ms profunda de los aspectos sociales y conductuales de la Administracin.
Los empleados estn motivados por necesidades sociales y obtienen un sentido de identidad
por medio de su asociacin entre s.
Los empleados son ms sensibles a las fuerzas sociales ejercidas por sus compaeros que a
los incentivos nancieros y regalas de la administracin.
Los empleados tienen ms probabilidad de responder a los gerentes que pueden ayudarlos
a satisfacer sus necesidades.
Los gerentes necesitan incluir a los subordinados en la coordinacin del trabajo para mejorar
la eciencia.
Fuente fadmon-1-unillanos.over-blog.com
3. El ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
Una nueva escuela pasa a dominar la teora administrativa a partir de los trabajos de dinmica
desarrollados por Kurt Lewis (todava en su fase de divulgador de la teora de las relaciones
humanas), por Chester I. Barnard y posteriormente George Tomas y Herbert Simn. Obviamente, las
races profundas de este enfoque pueden ser localizadas mucho ms adelante. Sin embargo, solo a
partir de los 50 se desarrolla inicialmente en los EE.UU. un nuevo concepto de la administracin, con
nuevas ideas, nuevas variables y, sobre todo, una nueva versin de la teora administrativa basada
en el comportamiento humano dentro de la organizacin.
P R O E S A D
35
3.1 Teora Behaviorista de la Administracin
La teora behaviorista, de la conducta o del comportamiento de la administracin, vino a signicar
una nueva direccin y un enfoque dentro de la teora administrativa. Esta teora buscaba:
El estudio de las ciencias del comportamiento.
El abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores.
Es importante mencionar que la teora behaviorista de la administracin no debe confundirse
con la escuela behaviorista desarrollada en la psicologa, a partir de los trabajos de Watson.
Aunque ambas se basan en el comportamiento, el behaviorismo de Watson trajo a la psicologa,
una metodologa, objetiva y cientca basada en la comprobacin experimental, centrada en el
individuo, estudiando su comportamiento en una forma concreta y real en el laboratorio.
Pero el behaviorismo de la psicologa es inadecuado e insuciente para el tratamiento de la
situacin estructural y organizacional con la que se enfrentaba el behaviorismo en la teora de
las organizaciones. Se trata aqu ms del comportamiento organizacional, en el amplio sentido
de la palabra, que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque ste no se haya
dejado de lado.
Los orgenes de la Teora Conductista de la administracin son aproximadamente los siguientes:
La oposicin de la Teora de las Relaciones Humanas a la teora clsica, cambi lentamente
hacia una segunda etapa: el behaviorismo. La teora del comportamiento pas a representar
el primer intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las
relaciones humanas.
Tambin hay quienes no ven al behaviorismo como una anttesis a la teora de organizacin
formal. El behaviorismo critica severamente la teora clsica: los principios generales de la
administracin, el concepto de autoridad y de organizacin formal.
La teora del comportamiento es, en el fondo, el desdoblamiento de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica. Si bien, comparte algunos de sus
conceptos fundamentales, utilizndolos como punto de partida y los reformula severamente.
Algunos autores sealan que con el behaviorismo se dio incorporacin a la sociologa de la
burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa.
As, la teora del comportamiento es una redenicin de conceptos:
Critica las teoras anteriores.
Reubica los enfoques.
Ampla su contenido y diversica su naturaleza.
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signic una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias
del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras
anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia).
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester
Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
Unidad II
36
3.2 Orgenes de la teora del comportamiento
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:
La oposicin fuerte y denitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica,
deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent
un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las
relaciones humanas.
La Teora del Comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la
cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos
fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula
profundamente.
La Teora del Comportamiento crtica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en
la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios
generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.
La Teora del Comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de
la teora administrativa.
En 1947 se publica un libro, en Estados Unidos, que marca el inicio de la Teora del
Comportamiento en la administracin: El comportamiento Administrativo de Herbert A. Simon.
3.3 Nuevas propuestas sobre motivacin humana
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento organizacional se
fundamenta en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan
las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana,
campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la
cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e inuencia.
1. Necesidades siolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas,
pero de vital importancia. En ese nivel estn la necesidades de alimentacin (hambre y sed),
de sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor) o deseo sexual, etc. Las necesidades
siolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la
especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las ms preeminentes
de todas las necesidades humanas; cuando algunas de estas necesidades no se satisface,
sta domina la direccin de la conducta. Cuando todas las necesidades humanas estn
insatisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades siolgicas y la conducta del
individuo tendr la nalidad de encontrar alivio de la presin que estas necesidades producen
sobre el organismo.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son
necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin
y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades siolgicas se encuentran
relativamente satisfecha. Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad,
P R O E S A D
37
el organismo en su totalidad acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad y las
necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la
conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana,
una vez que todo empleado se encuentra siempre en relacin de dependencia con la
empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes puedes
provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el
empleo. Si esas acciones o decisiones reejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica
administrativa imprevisible, pueden transformarse en poderosos activadores de inseguridad
en todos los niveles jerrquicos de la empresa.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms bajas (siolgicas
y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales estn
la necesidad de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de
intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no estn lo
sucientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagnico y hostil en relacin
con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de
amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social, al aislamiento y a la soledad. Dar
y recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana.
4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma de frustracin por el cual
el individuo se ve y se evala. Involucra la autoapreciacin, la autoconanza, la necesidad de
aprobacin social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideracin. Incluyen adems el
deseo de fuerza y de adecuacin, de conanza frente al mundo, independencia y autonoma.
La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconanza,
de valor fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Se puede producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar el desnimo
o a actividades compensatorias.
5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas y que estn
en la cima de la jerarqua. Se relacionan con la realizacin del propio potencial y superacin
continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer
ms de lo que es y de ser todo lo que puede ser.
Fuente slipknot2127.blogspot.com
Unidad II
38
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo. La
intensidad de las necesidades y su manifestacin varan y obedecen a las diferencias individuales
entre las personas.
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de
las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan
el comportamiento de las personas.
Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a
las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas
condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los benecios
sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima
de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores
de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la
naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el
control del individuo, pues se reere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin, dependiendo de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
La Teora del Comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin
que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en
general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen,
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento
humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no solo la manera de
conducir las personas sino la forma cmo se divide el trabajo y se planean y organizan
las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas
teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre
la manera cmo se comportan las personas en las organizaciones.
TEORIA X Y TEORIA Y
McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin,
se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora
tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtico (teora X), y el otro estilo basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).
Teora X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre
el comportamiento humano, la teora X reeja un estilo de administracin estricto, rgido
y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y
se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente
planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin denido por
la Administracin Cientca de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia
de Weber.
P R O E S A D
39
Teora Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento.
La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza
humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado
en valores humanos y sociales.
Sistemas de administracin
Likert, un exponente de la Teora del Comportamiento, considera a la administracin un proceso
relativo, en el cual no existen normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias
y situaciones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir
caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes.
A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasicacin de sistemas de administracin,
deniendo cuatro perles organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en
relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin interpersonal
y sistema de recompensas y sanciones.
A SISTEMA 1 AUTORITARIO COERCITIVO". Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte,
coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es
el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todas las
ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a ser bien decididas nicamente
por la cpula empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en
el sentido descendiente, cargando rdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones
laterales.
Las personas no son solicitadas para generar informacin, lo que hace que las
decisiones tomadas en la cpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o
errneas.
3. Relacin interpersonal. La relacin entre las personas se considera perjudicial al buen
funcionamiento de los trabajos. La cpula empresarial ve con extrema desconanza las
plticas informales entre las personas y busca reducirlas al mnimo.
La organizacin informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se disean para connar
y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen.
Unidad II
40
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las sanciones y en las medidas
disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconanza. Las personas necesitan
obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas segn los
mtodos y procedimientos. Si las personas cumplen elmente sus obligaciones, no hacen
ms que su obligacin. Por esa razn es que se enfatizan las sanciones, para asegurar
el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son
materiales y salariales.
B. SISTEMA 2: AUTORITARIO BENEVOLENTE. Es un sistema administrativo autoritario que
consiste de una variacin atenuada del Sistema. En esencia es un sistema ms condescendiente
y menos estricto. Sus principales caractersticas Son:
1. Proceso decisorio
Se centra en la cpula administrativa, lo que permite muy poca delegacin con respecto a
decisiones pequeas y de carcter rutinario y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones
y sujetas a la aprobacin posterior prevaleciendo an ms el aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicaciones
Es relativamente precario, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes,
a pesar de que la cpula se oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de los
escalones ms bajos, con retroaccin de sus decisiones.
3. Relaciones interpersonales
La organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, en un clima de condescendencia.
La interaccin humana es pequea y la organizacin informal es incipiente. A pesar de poder
desarrollarse, la organizacin informal an es considerada como una amenaza a los intereses
y objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y puniciones
Todava existen nfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es
menor arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas
simblicas o sociales.
C. SISTEMAS 3: CONSULTIVO. Se trata de un sistema que tienen ms para el lado participativo
que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un
ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas son las siguientes:
Es del tipo participativo y consultor. Participativo porque las decisiones especcas se delegan
a los diversos niveles jerrquicos y deben ser orientadas por las polticas y directrices
denidas por el nivel institucional para sealar todas las decisiones y acciones de los
dems niveles. Consultivos porque la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores
se consideran en la denicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente,
todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobacin de la cpula empresarial.
Prev comunicaciones verticales en el sentido descendente (ms enfocadas hacia la
orientacin amplia que hacia rdenes especcas) y ascendentes, como comunicaciones
P R O E S A D
41
laterales entre las partes. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin
para facilitar su ujo. Relacin interpersonal. La conanza depositada en las personas es
mucho ms elevada, a pesar de no ser completa y denitiva. La empresa crea condiciones
relativamente favorables a una organizacin informal sana y positiva.
3. Sistema de recompensa y sanciones
Existe nfasis en las recompensas materiales (con incentivos de sueldo, atractivas
promociones y oportunidades profesionales) y simblicas (como prestigio y estatus), a
pesar de que ocurran sanciones y castigos.
D. SISTEMA 4: PARTICIPATIVO. Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el
ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas son.
Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. A pesar de que el
nivel institucional dena las polticas y directrices, l nicamente controla los resultados,
dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Solamente en
ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetndose
a la raticacin explcita de los grupos involucrados.
Las comunicaciones uyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas
de informacin, pues son bsicos para su exibilidad y eciencia.
3. Relacin interpersonal
El trabajo se hace en equipos. La formacin de grupos espontneos permite mayor relacin
entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan en la conanza mutua entre las
personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales
previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participacin y la participacin grupal,
de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos
los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones
Existe un nfasis en las recompensas simblicas y sociales, a pesar de que no se omiten las
recompensas materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre
se deciden y denen por los grupos involucrados.
Likert constat que, en cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se aproxima al sistema
4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad.
3.4 El hombre administrativo
El behaviorismo pone nfasis en el hombre administrativo en lugar del homo economicus
(teora clsica) o del hombre social (teora de relaciones humanas). El hombre administrativo
busca la la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento
administrativo es satisfactorio y no ptimo, pues el hombre toma decisiones: no busca el
mximo lucro, sino lucro adecuado, no el precio ptimo, sino el precio razonable.
Unidad II
42
El trmino satisfacer fue introducido por Simon para signicar que el hombre siempre considera
sus satisfacciones objetivas y subjetivas, contentndose con lo que est a su alcance.
3.5 Comportamiento organizacional
Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, es necesario que se conozcan los motivos
de impulsar a los individuos a la cooperacin. Para Simon, los individuos estn dispuestos a
cooperar siempre que sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente a sus
propios objetivos personales. Fue as como la organizacin desarroll una variedad de incentivos
para la cooperacin.
P R O E S A D
43
4
Sesin
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Y TEORA BUROCRTICA
1. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
1.1 Origen de la teora estructuralista
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora
de las relaciones humanas incompatibles entre s, hizo
necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva,
que incluyera los aspectos que, considerados por una, eran
omitidos por la otra y viceversa. La teora estructuralista
pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal)
y de la teora de las relaciones humanas (informal),
inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto
punto, en los trabajos de Karl Marx.
La necesidad de enfocar la organizacin como una
unidad social grande y compleja, donde interactan
muchos grupos sociales que son compatibles con
algunos de los objetivos de la organizacin (como la
viabilidad econmica de la organizacin), pero que son
incompatibles con otros.
La infuencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de sta en el estudio
de las organizaciones.
El nuevo concepto de estructura.
1.2 La sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones,
de las cuales el hombre llega a depender para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones son muy
diferentes, pero exigen de sus participantes exibilidad, resistencia a las frustraciones y deseo
permanente de realizacin. El paso de avanzada dado por el estructuralismo fue el de ampliar
el estudios de las interacciones de los grupos sociales, apoyado por la teora de las relaciones
humanas, hacia el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Unidad II
44
Segn Etzioni, las organizaciones no son recientes, sufrieron un largo y penoso desarrollo
atravesando cuatro etapas:
Etapa de la naturaleza: los elementos de
la naturaleza constituan la base nica de la
subsistencia de la humanidad.
Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza
empiezan a ser transformados por el trabajo que
conquista rpidamente el primer plano entre
los elementos indispensables para la vida de la
humanidad.
Etapa del capital: el capital se vuelve en uno de
los factores bsicos de la vida social.
Etapa de la organizacin: el desarrollo social
caracterizado por el predominio de la organizacin
revel gradualmente su carcter independiente al
existir separadamente de la naturaleza del trabajo
y del capital.
1.3 Las organizaciones complejas
En la actualidad, la sociedad moderna abarca un continuo crecimiento y desarrollo de las
organizaciones complejas en formas bastante variadas y con asignacin de diversos papeles.
El surgimiento de asociaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no es
independiente de otros cambios sociales: ellos forman parte integrante y fundamental de la
sociedad moderna. El medio sociocultural determina en las organizaciones, en gran escala, la
estructura de la sociedad.
1.4 El hombre organizacional
La teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, este hombre debe tener las
siguientes caractersticas: rme personalidad, exibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidades
de aplazar las recompensas, permanente deseo de la realizacin. El hombre organizacional reeja
una personalidad cooperativa y colectivista.
1.5 Anlisis de las organizaciones
El anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de los
siguientes aspectos:
La organizacin formal o la organizacin informal.
La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones.
Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.
Las relaciones formales y las relaciones informales.
La jerarqua burocrtica y la innovacin del conocimiento.
P R O E S A D
45
Las recompensas materiales y salariales, y las simblicas y sociales.
La disciplina y la autonoma.
La administracin y los trabajadores.
1.6 El enfoque mltiple: la organizacin formal y la informal
La teora estructuralista pas a estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la
informal. Los estructuralistas enfocan la organizacin como una unidad social grande y compleja,
donde se integran muchos grupos sociales.
Una de las contribuciones de la Escuela Estructuralista fue exactamente la de asociar las relaciones
formales y las informales dentro y fuera de la organizacin. La organizacin formal se reere
generalmente al patrn de organizacin determinado por la administracin y la organizacin
informal se reere a las relaciones sociales que se desarrollan entre el personal o los trabajadores.
1.7 El enfoque mltiple: las recompensas materiales y sociales
Para que las recompensas sociales y simblicas sean ecientes; quien las recibe debe haberse
identicado antes con la organizacin que las conoce. Adems, los smbolos y signicados deben
ser tambin apreciados y compartidos por los otros.
1.8 Tipologas de las organizaciones
1. Tipologa de Etzioni
Organizaciones coercitivas: campos de concentracin, prisiones, instituciones penales.
Organizaciones utilitarias: donde el poder se basa en el control de los incentivos econmicos.
Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre objetivos y mtodos de
organizacin.
2.Tipologa de Blau y Scott
Las organizaciones no existen en el vaco, guran en comunidades y sociedades.
Asociaciones de benecios mutuos: donde los beneciarios principales son los propios
miembros de la organizacin.
Organizaciones de intereses comerciales: donde propietarios o accionistas son los
beneciarios.
Organizaciones de servicios: donde un grupo de clientes son los beneciarios.
Organizaciones del Estado: donde el beneciario es el pblico en general.
1.9 Objetivos organizacionales
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especcos: su razn
de ser es el servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la
organizacin intenta alcanzar.
Las organizaciones poseen un rgano formal que establece los objetivos iniciales u sus
modicaciones. Algunas organizaciones, establecen los objetivos mediante el voto de los
accionistas o miembros, un pequeo nmero de proveedores o un lder de la organizacin.
Unidad II
46
La eciencia real de una organizacin es determinada por la medida en que sta alcance sus
objetivos. La competencia de una organizacin es medida por la cantidad de recursos utilizados
para hacer una produccin. La competencia est muy ligada a los objetivos de la organizacin
pero no se confunde con ellos.
Existen organizaciones que tienen ms de un objetivo o que aade nuevos objeticos. Los objetivos
organizacionales tienen funciones.
Presentacin de una situacin futura.
Constituyen una fuente de legitimidad.
Sirven como estndares.
Sirven como unidad de medida.
Los objetivos son unidades simblicas, ideales que la organizacin pretende alcanzar y trasformar
en realidad. Toda organizacin debe buscar condiciones para poder mantenerse y funcionar con
eciencia. Los principales modelos de la organizacin son dos: modelos de supervivencia, donde
los objetivos permite existir, y modelos de eciencia, donde los objetivos permiten existir y
adems funcionar dentro de estndares de eciencia.
El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identicar a las organizaciones por
la sociedad en general. Las organizaciones pueden alterar sus objetivos, probablemente en el
proceso de ajuste a problemas de emergencia. Esto puede crear nuevas necesidades de cambio
que exigirn ajustes adicionales (provocados por factores internos o externos).
Para los estructuralistas, hay una relacin intima entre los objetivos organizacionales y el medio.
La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relacin entre la organizacin
y su entorno.

1.10 Entorno organizacional
Los estructuralistas arman que el entorno est constituido por las otras organizaciones que
forman la sociedad. Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar objetivos. La interaccin entre la organizacin y el entorno se hace fundamental para
la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones;
por esto los estructuralistas desean conocer ms sobre la interaccin entre la organizacin y su
entorno.
2. TEORA BUROCRTICA
La Teora de la Burocracia surgi en los aos cuarenta e independientemente de la inuencia
que tuvieron los grandes acontecimientos de la historia, hasta donde hemos presentado, stos
coinciden con la aparicin de grandes teoras o escuelas de la administracin.
El creador de la Sociologa Burocrtica fue el alemn Max Weber que vivi 1864 hasta 1920.
Por los aos cuarenta, ni el enfoque clsico de la administracin, ni el humanstico y del
conocimiento fueron sucientes para todas las organizaciones se volvieran ecientes, motivo por
el cual algunos investigadores encontraron en las obras de Max Weber elementos para integrar
una nueva teora.
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2.1 Orgenes de la Teora Burocrtica
La Teora de la Burocracia no es una teora nueva, es cierto
que se empez a sistematizar a partir de los aos cuarenta;
no obstante, si se recuerda un poco la historia universal
antigua, se desprender que es posible que los babilonios
hayan utilizado esta teora de manera emprica para coordinar
sus obras de irrigacin y organizar sus pueblos conquistados,
lo mismo que sucedi con los antiguos egipcios.
Tambin es fcil detectar que el pueblo Tenochca haya sido
burcrata, estuvieron muy bien organizados, haba una
administracin centralizada que se rega por una serie de
reglas y reglamentos, y lo mismo sucedi con los incas del
Per. Unos mandaban y otros obedecan, eso es parte de lo
que conocemos como Teora de la Burocracia.
En la Teora de la Burocracia se distinguen dos reconocidos socilogos: Max Weber y Renate
Mayntz. El ltimo expresa que el punto central de las organizaciones es su estructura de autoridad
que dene el rol que debe desempear cada miembro mediante la denicin de puestos, en
ese diseo estructural se representan los conictos y se dan los canales de comunicacin que
regula la autoridad.
2.2 Tipos de autoridad
Max Weber es un reconocido terico del poder, se preocup por la distribucin del mismo en
los departamentos de las organizaciones de estructura burocrtica de tal suerte que el concepto
poder juega un papel sumamente importante en su obra.
Autoridad Organizacional Social Unidades Sociales
Tradicional
Sbditos:
Aceptan rdenes justicadas
porque las cosas siempre se han
hecho as.
Sociedad
medieval
La familia (incluso en
una sociedad
burocrtica)
Brurocrtica o
racional-legal
Sbditos:
Aceptan rdenes (un reglamento)
justicado porque estn de
acuerdo con una serie de reglas
ms abstractas, que ellos
consideran legtimas, de cuales se
deriva el reglamento (es racional)
Democrtica
moderna
Organizaciones
complejas (incluso
en un periodo
carismtico)
Carismtico
Sbditos:
Aceptan rdenes justicada
a causa de la inuencia de la
personalidad del superior con la
cual ellos se identican.
Sociedad de
los periodos
revolucionario:
Partidos polticos
revolucionarios
(incluso en una
sociedad tradicional)
Unidad II
48
2.3 Caractersticas de la burocracia
Carcter legal de las normas y reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones.
Jerarqua de autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Sustentaba que la organizacin deba ser eciente
por excelencia.
Era un modelo diseado funcionar con exactitud.
Para obtener buenos resultados se necesitaba detallar
y precisar por anticipado como deban hacerse las
cosas.
2.4 Ventajas de la Teora de la Burocracia
Coherencia, pues los mismos tipos de decisiones
deben tomarse en las mismas circunstancias.
Subordinacin de los empleados nuevos a los ms
antiguos.
Conabilidad.
Existen tambin benecios desde el punto de
vista de las personas en la organizacin, pues
se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo y
funciones entre las personas de manera ordenada,
y stas se entrenan para volverse especialistas en
sus campos especcos, pudiendo hacer carrera
en la organizacin, de acuerdo con los mritos
personales y su competencia tcnica.
La especializacin de operarios y de procesos del
trabajo.
La idea de la estandarizacin del desempeo de
funciones.
La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones.
La uniformidad de prcticas institucionalizadas.
La no duplicacin de funciones.
La profesionalizacin de la funcin administrativa como distancia de la funcin de los
accionistas.
Los mritos por el talento de las personas.
2.5 Crticas a la Teora de la Burocracia
La organizacin burocrtica es inuida por factores de la conducta.
La estructuracin burocrtica se da como consecuencia del comportamiento de los
participantes de la organizacin segn sus logros.
La forma burocrtica suele distraer a los miembros de los objetivos principales de la
organizacin.
P R O E S A D
49
La delegacin de autoridad y el mantenimiento de la organizacin como un sistema
cooperativo adaptable.
Segn el mecanismo burocrtico se desarrolla un liderazgo autocrtico y de control que
puede traer dicultades para la organizacin.
La forma burocrtica es ms apropiada para actividades rutinarias donde la productividad
es el objetivo.
No es apropiada para algunas organizaciones que van dirigidas a otro tipo de objetivos
(exibilidad, creatividad y innovacin).
El modelo de Weber era altamente mecanicista.
No posee medios para resolver conictos entre clases y entre grupos funcionales.
Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de la divisin jerrquica.

Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. No puede
asimilar la inuencia de nuevas tecnologas ni de los cientcos que ingresan a la organizacin.
Adems puede modicar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reejan al
hombre obtuso, oscuro.
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51
5
Sesin
TEORA NEOCLSICA Y EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. TEORA NEOCLSICA
Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela bien denida porque nos presentan
puntos de vista divergentes, stos son ms bien un grupo heterogneo. Se le denomina teora
para darle un marco didctico y facilidad de comprensin.
1.1. Caractersticas
nfasis en la prctica de administracin
Los neoclsicos buscan desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable. La teora solo
tiene valor cuando es llevada a la prctica.
La rearmacin relativa de los postulados clsicos
Reforman una gran parte del material desarrollado por los clsicos, toda una serie de
conceptos son realineados dentro de la nueva concepcin neoclsica.
El nfasis en los principios de la administracin
Los principios de la administracin que los clsicos usaban como leyes cientcas son
retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos para la bsqueda de
soluciones administrativas prcticas.
El nfasis en los objetivos y en los resultados
Toda empresa existe para alcanzar objetivos y producir resultados, la empresa espera
alcanzarlos mediante una eciente operacin, si no lo logra, los objetivos y resultados son
alcanzados parcialmente o simplemente frustrados. El nfasis en los objetivos est en que,
gracias a ellos, se justica la existencia de una organizacin.
El eclectisismo de la teora neoclsica
Los neoclsicos renen de las otras teoras lo que les parece ms valedero y as forman su
teora. Aunque estn fundamentados bsicamente sobre la teora clsica, toman ideas de
la teora de las relaciones humanas, la teora de la transicin, la teora de la burocracia, la
teora estructuralista, la teora behaviorista, la teora de matemtica, la teora de sistemas,
entre otras.
Unidad II
52
La administracin como tcnica social bsica
Para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de
un grupo de individuos hacia un objetivo comn. Y el buen administrador es naturalmente
aquel que ayuda al grupo a alcanzar sus objetivos con el mnimo desgaste de recursos y de
esfuerzos.
El hombre necesita cooperar ms con otros hombres; es por eso que la administracin es la
actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, para alcanzar sus objetivos.
1.2 Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Hay tres aspectos comunes:
En cuanto a los objetivos
Su objetivo es siempre una contribucin especca al individuo y a la sociedad. Los objetivos
son juicioS de valor, son escalas de prioridades en cuanto a la satisfaccin de las necesidades
de la comunidad por parte de la organizacin.
En cuanto a la administracin
Todas las organizaciones son semejantes en esta rea. Es donde se organizan y dirige las
organizaciones, pero basado en el conocimiento y la ecacia.
En cuanto al desempeo individual
Es donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual es la
ecacia del personal. Cada vez es mayor el nmero de personas que tienen que ser ecientes
para que la organizacin funcione, por eso las organizaciones solo actan en la medida que
lo hacen sus administradores.
1.3 Funciones del administrador
Para los neoclsicos, las funciones que cumple un administrador son las siguientes (a estos
aspectos Fayol los denominaba elementos):
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
La determinacin de objetivos, la atribucin de funciones, la comunicacin y sobre todo
innovacin, tambin son funciones para el administrador.
Ejecucin de tareas no delegables
El administrador puede, por s mismo, ejecutar una parte de trabajo cuando nadie ms puede
hacerlo.
Ejecucin de tareas que otros podran ayudar a hacer
El administrador puede estructurar su tarea en vez de solicitar asesora de otro rgano.
Ejecucin de tareas que son responsabilidad de los subordinados
Uno puede hacer el trabajo de sus subordinados si no se tiene mucha conanza en ellos.
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Las actividades operacionales son importantes, pero se deben delegar a otras personas para que
el administrador se pueda concentrar en las actividades que solo l puede realizar y desarrollar en
la prctica; esto no siempre ocurre y el administrador se involucra demasiado en las actividades
operacionales, dejando las tareas bsicas de planear, organizar, dirigir y controlar; de esta
manera pasa a realizar lo urgente y no lo importante. Es ms importante el hecho de que las
funciones del administrador son encaradas por los neoclsicos como medios, como instrumentos
encaminados a un n: el logro de objetivos y obtencin de resultados previstos.
Desde un punto de vista ms amplio, las funciones del administrador pueden formarse en un
doble aspecto:
Funciones como medios: planear, organizar, asignar tareas, dirigir y controlar.
Funciones como nes: alcanzar objetivos y obtener resultados.
1.4 Centralizacin y descentralizacin
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras
la Teora Clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la
centralizacin de la autoridad; la Administracin Cientca de Taylor defenda la organizacin
funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la Escuela
Neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas.
Caractersticas de la centralizacin
Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.
Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que
estn en los niveles bajos.
Consistencia de las decisiones.
Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
Algunas funciones se van a especializar ms.
Desventajas de la centralizacin
Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos o situaciones.
Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.
Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales.
Mientras ms distanciadas estn las lneas de comunicacin ocasionan demoras y aumento
de costos.
Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.
1.5 Caractersticas de la descentralizacin
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de
decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes
As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando
no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin
signica autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.
Unidad II
54
Ventajas de la descentralizacin
Quien toma la decisin est ms cerca del problema.
Aumenta la efciencia.
Mejora la calidad de las decisiones.
Los gastos se reducen considerablemente.
Los gastos de coordinacin se reducen.
Desventajas de la descentralizacin.
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insufciente aprovechamiento de especialistas.
Falta de equipo apropiado o la falta de funcionarios
2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO
Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a
reconsiderar los enfoques tradicionales, debido a la velocidad y la constancia de los cambios.
Todas estas teoras nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de nales
del siglo XX. Tales teoras se aplican con el teln de fondo de veloces cambios y reconsideraciones
profundas en cuanto a cmo se desarrolla la administracin y las organizaciones en el siglo
entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se estn dando de diversas maneras al
mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.
A medida que las fronteras entre las culturas y las naciones estn desapareciendo y la nueva
tecnologa de la comunicacin permite pensar en el mundo como una aldea global, el alcance
de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de
actividad de las organizaciones se acelera notablemente.
Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la
administracin, encontrando grandes temas que se resumen en las siguientes lneas:
2.1 Nuevos entornos organizacionales
Se reconoce que el entorno de una organizacin no est compuesto por una serie ja de
fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraa compleja y dinmica de
personas que interactan entre s. En consecuencia, los gerentes no solo deben prestar
atencin a sus propias preocupaciones sino tambin entender lo que resulta importante
para otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras.
stos interactan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones en
las que prosperarn o lucharn sus organizaciones.
2.2 La tica y la responsabilidad social
Deben prestar gran atencin a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la
cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a
la organizacin.
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2.3 La globalizacin y la administracin
Actualmente se observa que el mundo est tocando a la puerta del gerente. Con mercados
nancieros mundiales que operan 24 horas al da y con los rincones ms remotos del planeta a
una distancia de apenas una llamada telefnica o un click, los gerentes que se enfrentan al
siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.
2.4 Cmo inventar y reinventar organizaciones
Los gerentes deben buscar la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el
suyo propio. Un coro de tericos, cada vez mayor, est instando a los gerentes a reconsiderar las
estructuras normales de la organizacin a las que estn acostumbradas.
2.5 Culturas y pluriculturalismo
Los gerentes deben reconocer que las diversas perspectivas y los valores que las personas con
antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no solo son una realidad, sino
tambin una fuente importante de contribuciones.
2.6 La calidad
La Administracin de la Calidad Total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente.
Todos los gerentes deben pensar en cmo dirigir cada proceso de la organizacin a efecto de
brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parmetros cada vez ms
estrictos de clientes y competencia.
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6
Sesin
ENFOQUE DE
SISTEMAS
1. CONCEPTOS BSICOS
Es un conocimiento sistematizado que se integra en un abanico amplio de conceptos, los cuales
se deben conocer y comprender para poder, despus, aplicarlos y llegar a etapas ms avanzadas
del aprendizaje como son el anlisis, la sntesis y la evaluacin sustentada en una argumentacin.

Un sistema es bsicamente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas o
interdependientes, que forman una unidad compleja. Su uso, desde hace tiempo, ha dado lugar
a la formacin de un conjunto de conocimientos sobre este tema.
Se considera que la Teora de los Sistemas puede aplicarse a la Teora de las Ciencias
Administrativas, an as teniendo sus limitantes, armando que es un sistema abierto a su
medio ambiente, se determina que:
Un gerente para planear debe tomar reglamentaciones.
Cuando tiene que disear un sistema organizacional proporcionar un ambiente adecuado
para su desempeo.
Los sistemas tambin juegan una parte importante en el rea de la administracin, porque
existen sistemas de planeacin, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos se
pueden percibir varios subsistemas como los de delegacin, redes de planeacin y elaboracin
de presupuestos.
Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes. El cuerpo humano
es un sistema con rganos, msculos, huesos, nervios y una conciencia que vincula todas sus partes.
Una organizacin tambin est vinculada en lo externo con los proveedores, clientes, accionistas
y dependencias reguladoras.
Un sistema es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a
determinado objetivo.
Un gerente orientado a los sistemas es competente, por lo cual toma decisiones despus de
identicar y analizar cmo otros gerentes, departamentos, clientes u otros podran ser afectados
por las decisiones.
Unidad II
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2. ORGENES
Se acepta que la Teora de Sistemas tom fuerza a partir de la dcada de los aos cincuenta con
el bilogo alemn Ludwing Von Bertolanty.
La Teora de Sistemas tuvo sus orgenes desde los tiempos de Aristteles (384-322 a.C.) que
ya hablaba de las causas y del efecto, as como que un todo entero forma parte de otro mayor.
En efecto, un punto de referencia obligado en el estudio de los sistemas es la obra de Ludwing
(1955), un libro que consta de 10 captulos en los que se trata distintos conceptos clave sobre la
Teora de Sistemas.
El punto de vista de los sistemas de la Administracin representa un enfoque para resolver
problemas diagnosticndolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformacin,
producto y retroalimentacin. El sistema implicado puede ser un individuo, un grupo de trabajo,
un departamento o una organizacin entera.
Para que un sistema opere en forma efectiva, tambin debe proporcionar retroalimentacin. En
una organizacin la retroalimentacin puede tomar la forma de estudios, informes nancieros,
registro de produccin, valoraciones de desempeo y cosas por el estilo. La funcin de un gerente
es guiar los procesos de transformacin por medio de la planeacin, organizacin, direccin y
control.
3. TIPOS DE SISTEMAS
Hay dos tipos de sistemas: cerrados y abiertos. Un sistema cerrado limita sus interacciones
con el ambiente. El departamento de produccin, como un sistema cerrado, elabora productos
estandarizados en un ujo ininterrumpido. Un sistema abierto interacta con su ambiente
externo. El departamento de Marketing, intenta de manera constante identicar productos y
servicios nuevos para satisfacer los deseos de los clientes como parte de este proceso.
Los procesos de comunicacin, tanto internos con los empleados como externos con los clientes,
son parte integral de un sistema. Al formar una relacin slida es necesario una base de
comunicacin completa y abierta para lograr la efectividad.
Sin duda la organizacin continuar elaborando sistemas ms complejos a n de aumentar
la productividad. Tales sistemas requerirn cambios en muchos aspectos de las operaciones
cotidianas. Estos cambios no se lograrn sin luchas y sufrimientos. Pero para que sobrevivan
las organizaciones, los gerentes deben usar sistemas cada vez ms complejos para tomar
decisiones.
4. SUBSISTEMA
Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Adems, cada sistema
puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un
subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un
subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economa nacional,
que es un subsistema del sistema econmico mundial.
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5. SINERGIA
Sinergia signica que el todo es mayor que la suma de sus partes. En trminos organizacionales,
sinergia signica que conforme los departamentos independientes de una organizacin cooperan
e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos actuar en forma aislada.
6. LMITE DE LOS SISTEMAS
Cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el lmite del
sistema es rgido; en un sistema abierto el lmite es ms exible. En aos recientes, los lmites
de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo exibilidad. Por ejemplo, los
gerentes de compaas petroleras que quieren realizar perforaciones martimas deben tomar en
cuenta el inters del pblico por el ambiente.
7. FLUJO
Un sistema tiene ujos de informacin de materiales y de energa (incluso energa humana).
Estos ujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias
primas), pasan por procesos de transformacin en el sistema (operaciones que los modican) y
salen de sistema en forma de productos (bienes y servicios).
8. RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones
del sistema, se le va entregando informacin a las personas indicadas, o una computadora, con
el objeto de evaluar el trabajo y, en algunos casos, corregirlo.
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7
Sesin
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Un grupo de investigadores, principalmente, estadounidenses como L. Bradford (el fundador)
Warren G. Bennis, entre otros, desarrollaron este nuevo enfoque participativo y moderno, con un
enfoque de cambio pero ahora planeado.
En las ciencias de la conducta, y quizs en el sentido del trmino, el desarrollo organizacional
(DO) es un esfuerzo a largo plazo a perfeccionar los procesos de resolucin de problemas y de
renovacin de una empresa, aplicando una administracin ms eciente y de mayor colaboracin,
basada en la forma de pensar del organismo mediante el uso de la teora y la tecnologa de las
ciencias de la conducta.
Al hablar de resolucin de problemas nos referimos a la forma en que un organismo procede
para diagnosticar y tomar decisiones acerca de las oportunidades favorables ofrecidas por
su medio ambiente, y de los obstculos que sta obliga a vencer. Por ejemplo, concibe el
organismo cul es su ambiente y, por consiguiente, la tarea que tiene encomendada, en
comparacin de lo que se haca diez aos antes? O bien, determina incesantemente sus
objetivos y sus mtodos en funcin del presente y del futuro? Resuelve el organismo sus
problemas de tal manera que recurre a la creatividad y a la dedicacin al trabajo de unos
cuantos escogidos, o bien, aprovecha a fondo los recursos, la vitalidad y los objetivos comunes
de todos los miembros del organismo?
El concepto de lo que signica mejorar los procedimientos para resolver problemas guarda relacin
con el propsito de perfeccionar los procedimientos de renovacin aplicables al organismo.
El desarrollo organizacional es un proceso planeado de cambios naturales estructurales. Es un
esfuerzo educativo muy complejo, encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos
y la estructura de la organizacin de tal manera que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas
conjeturas, mercados, tecnologas, etc. Este proceso es esencialmente dinmico que de acuerdo
al grado deseado de cambios puede ser ms o menos complejo.
Toda organizacin est relacionada con el medio; inuye y est inuida por l. Existen tres
soluciones bsicas con las que se puede enfrentar a los cambios que existen en el ambiente:
Esperar indenidamente una solucin sin comportarse como agente de ella.
Pretender reformar mediante el articio de rdenes y determinar el cambio de respuestas
verbales o escritas que no motivan.
Acudir al desarrollo organizacional como un proceso de cambio.
Unidad II
62
El desarrollo organizacional exige la participacin activa, abierta y no manipula todos los
elementos relacionados con un proceso y, ante todo, mantiene un profundo respeto por la
persona humana.
El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, busca aplicar la
dinmica de grupo a los procesos de cambio planeado de las organizaciones y, por lo tanto,
la utilizacin de tcnicas de laboratorio para el desarrollo de la organizacin como un todo, en
direccin a determinadas metas. Parte del principio de que el cambio planeado no es una tcnica
especializada, cuyo propsito es crear accin y cambios conscientes y racionales.
Para el desarrollo organizacional, un enfoque tradicional del tipo de anlisis administrativo
basado exclusivamente en el diagnstico del estado anatmico de la organizacin permite un
diagnstico parcial del problema.
El desarrollo organizacional (DO) trata de que la organizacin disponga de la mejor relacin entre
la estructura y la conducta de los individuos para que puedan estar en el camino del desarrollo
que la propia organizacin se ha trazado.
Desarrollo: La tendencia de toda nacin, organizacin o persona es crecer y desarrollarse. Es
muy conocido el concepto de desarrollo econmico, que bien se puede homologar al desarrollo
de las personas y de las organizaciones. Normalmente el desarrollo se estudia en funcin del
crecimiento.
1. ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En 1962 aparece un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el desarrollo segn sus potencialidades; a este momento
se le conoce como Desarrollo Organizacional. Sus orgenes pueden ser atribuidos a una serie
compleja de factores, tales como la difcil aplicabilidad de las teoras administrativas.
Las teoras existentes sobre la organizacin eran enfocadas como distintas y hasta contrarias
unas de otras:
La Teora Clsica de Taylor y Fayol dio nfasis a la tecnologa y a la racionalizacin de los
mtodos de trabajo. Lo que importaba nicamente era la organizacin formal de la industria.
Esta teora era incompleta y parcializada.
La Teora de las Relaciones Humanas estuvo en contra de la Teora Clsica, dio nfasis al
hombre y al clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicolgicas, la organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a
ser componentes principales de los estudios de la Administracin.
Esta teora se mostr incompleta y parcial cuando sobrestima los aspectos informales y
emocionales de la organizacin dentro de una visin romntica e ingenua del trabajo.
La Teora Burocrtica pretendi dar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin
que pudiera ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad. Esta forma de organizacin, ideas y teora se mostr carente de la exibilidad a las
innovaciones necesarias e imprescindibles de una sociedad moderna de cambios acelerados.
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La Teora Estructuralista represent un desdoblamiento de la Teora Burocrtica y una
visin ms crtica de la organizacin. Esta teora concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones, pero la organizacin debe ser interpretada como la sntesis
de la organizacin formal e informal. Para los estructuralistas debe haber necesariamente
una confrontacin entre los objetivos organizacionales (mayor lucro, ecacia, etc.) y los
objetivos individuales de los participantes (mayor salario, mejor horario, etc.) y de ah debe
resultar una solucin de los dilemas. Pero esta teora apunta ms a los problemas, que a las
soluciones, es una teora descriptiva y crtica.
La Teora del Comportamiento (o Teora Behaviorista) es de un enfoque predominantemente
sociolgico y motivacional, da nfasis a la organizacin considerada como un organismo que
tiene vida y cultura propia y que pueden ser independientes de la tecnologa y de los estilos
de aquellos que en ella ocupan ciertas posiciones.
Algunos siclogos vieron la necesidad de interpretar el enfoque de la administracin bajo una
nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual basada en la dinmica
organizacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no son necesariamente
concordantes con los objetivos organizacionales.
La teora del comportamiento incluye varias teoras de la motivacin, cada una de las cuales
consideran y destacan aspectos diferentes de la situacin organizacional total. Las crticas a
estas teoras consideran que no pueden ser utilizadas como soluciones plenas o totales.
El desarrollo organizaciones (DO) es otra etapa ms en el desarrollo de la ciencia
administrativa, con planteamiento de ideas, conocimientos y experiencia de investigaciones
anteriores y, a su vez, es producto para la aparicin de otras teoras o escuelas.
2. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) como todo proceso que se implante, cuenta con una serie de
caractersticas peculiares; problemas que resuelve el desarrollo organizacional.
Tiene una orientacin sistmica.
Se basa en principios de la ciencia de la conducta.
Utiliza una estrategia normativa-reeducativa.
3. ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los cientcos sociales de Estados Unidos comprobaron que toda organizacin atraviesa, durante
su existencia, cuatro etapas totalmente distintas:
Etapa pionera
Es la etapa en donde los fundadores o dueos inician la organizacin. Por ser sta pequea,
es ms fcil de ser controlada. La capacidad de la empresa es muy elevada por los pocos
procedimientos preestablecidos.
Etapa de reglamentacin
Las actividades empresariales van creciendo y la organizacin se ve obligada a establecer
normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo,
as como a denir rutinas y procedimientos de trabajo.
Unidad II
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Etapa de burocratizacin
Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin empieza
a necesitar una verdadera red de reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el
comportamiento organizacional dentro de los patrones rgidos y dentro de un sistema de
reglas y procedimientos para afrontar todas las contingencias posibles relacionadas con
las actividades del trabajo.
Se desarroll una cadena de mando bien denida, una detallada divisin del trabajo
basada en la especializacin y una impersonalidad en las relaciones entre los miembros.
Esa organizacin piramidal es monocrtica y presenta poqusima exibilidad a los cambios
y a la innovacin.
Etapa de readaptacin a la exibilidad
Es el reencuentro con la capacidad innovadora perdida, mediante la introduccin consciente
de sistemas organizacionales exibles. El DO es exactamente un esfuerzo de readaptacin
a la exibilidad.
4. EL ANLISIS TRANSACCIONAL
Es una tcnica que tiene por objetivos el autodiagnstico de las relaciones interpersonales
(transacciones, cualquier forma de organizacin comunicativa). Es una tcnica indicada para el
individuo, no para grupos.
Fundamentos del anlisis transaccional
El anlisis transaccional (AT) se basa en los siguientes conceptos: Las tres posiciones tpicas como
el ego. Las cuales son:
El padre: el ego es la posicin de padre; exhorta, moraliza, castiga y se impone. El ego es
protector o dominante.
El nio: la posicin del ego que se maniesta a travs de reacciones tpicas de la infancia.
El adulto: es la posicin del ego que se maniesta a travs del raciocinio lgico.
Tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser de dos tipos:
Transacciones paralelas, cuando dos personas discuten:

De padre a padre
De padre a nio y de nio a padre
De adulto a adulto
De nio a nio
Transacciones cruzadas o bloqueadas: se caracterizan por un cruce o paralizacin de las
comunicaciones:
De padre a nio y de nio a padre
De adulto a adulto y de padre a nio
De adulto a adulto y de nio a padre
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As, el anlisis transaccional aparece como un conjunto de normas de terapias sicolgicas para
mejorar el grado de relaciones interpersonales, tambin utilizado para mejorar las relaciones
entre empleados clientes.
El AT da importancia al reconocimiento, al elogio, al estmulo que una persona da a las otras
denominadas Caricias o estmulos. Mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y
comportarse en el trabajo como adultos (entre el gerente y sus subordinados), al comprender
los motivos de cada uno.
Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el
estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se dirige.
Las caractersticas de cada uno ellos son las siguientes:
Estado de padre
Una persona que acta en el estado de padre.
Es demasiado protector
Distante
Dogmtico
Indispensable
Firme.
Una persona en este estado tiende a discutir no con base en hechos lgicos, sino en reglas o
formas que tuvieron xito en el pasado.
La persona, por tanto, argumenta y explica en gran medida como su padre lo habra hecho,
sealando con el dedo para mostrar su molestia. Una persona que acta de esta manera
generalmente no es un gerente de xito.
Estado de nio
Una persona en el estado del ego de nio reeja todas las conductas que normalmente se
atribuyen a la niez.
Las caractersticas de una persona que acta en el estado de nio son:
Tmida
Temperamental
Misteriosa
Las personas en el estado de nio tienden a las acciones ilgicas y precipitadas que le
proporcionan satisfaccin inmediata. En una discusin, las acciones de esta persona podran
incluir berrinches temperamentales, una aceptacin en silencio, timidez y risas falsas.
Estado de adulto
Una persona en el estado del ego adulto adopta un enfoque racional y lgico. Procesa
Unidad II
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datos nuevos, busca cuidadosamente informacin novedosa, considera con amplitud estos
datos y basa su discusin en los hechos.
Un gerente adulto generalmente es un gerente de xito: no trata de sorprender a sus
subordinados o manipularlos hasta llevarlos a posiciones incmodas. Por el contrario, un
gerente adulto est interesado en enfrentar y resolver los problemas de una manera directa
y sensible mediante la consideracin de todos los puntos de vista para llegar a una solucin.
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8
Sesin
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
O SITUACIONAL
Un enfoque para la Administracin que se ha difundido entre los acadmicos en los ltimos aos
es el de contingencia o situacional. En esencia, este criterio subraya el hecho de que lo que hacen
los administradores en la prctica depende de una serie de circunstancias (una contingencia
o situacin). Conforme a algunos acadmicos, la teora de la contingencia considera no solo
situaciones determinadas, sino tambin la inuencia de ciertas soluciones sobre pautas de
comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organizacin estructurada alrededor de las
lneas de las funciones operativas, como nanzas, ingeniera, produccin y comercializacin,
puede ser ms adecuada para una situacin determinada; sin embargo, los administradores que
usan este enfoque pueden considerar que esta forma de organizacin puede estimular la lealtad
del grupo hacia la funcin y no hacia la compaa.
Como se seal con anterioridad, la prctica administrativa, por su propia naturaleza, requiere que
los administradores tomen en cuenta la realidad de una situacin determinada cuando aplican
la teora o las tcnicas. No es tarea de la ciencia prescribir lo que se debe hacer en una situacin
dada; se dijo que la ciencia y la teora administrativas no deenden la ptima manera de
hacer las cosas en cada situacin, as tampoco la ciencia de la astrofsica o la mecnica le dicen
a un ingeniero cmo disear un mejor instrumento para todo tipo de aplicaciones. La manera en
que se apliquen la teora y la ciencia depende naturalmente de la situacin.
Esto equivale a decir que existe una ciencia y un arte, que hay teora y prctica. stas son
cosas que cualquier administrador experto sabe. Como ya se dijo, no se necesita tener mucha
experiencia para comprender que la tienda de la esquina no est organizada como la General
Motors, o que la realidad tcnica de la exploracin, produccin y renamiento del petrleo
impiden las divisiones por producto organizadas autnomamente, como divisin de gasolina,
combustible para jets y aceites lubricantes.
1. ORGENES
La Teora de la Contingencia, igual que algunas otras de las teoras y enfoques administrativos
aqu abordados, no cuenta con algn autor, creador o fundador. En lo que s hay coincidencia
con la mayora de las teoras es su aparicin durante el siglo XX y que sus races datan de antes
de Cristo.
Herclico de feso, lsofo, escribe en cuanto a ideologas y todas las religiones. Como todas
las investigaciones, son histricamente transitorias, por tanto, nunca se puede pensar que lo
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que emana de las personas y sus grupos tenga que ser permanente, lo que s se puede pensar
es que todo conlleva un proceso, que todo cambia y que la visin debe estar puesta en las
contingencias que a diario se presentan o se pueden presentar. Antes de los aos sesenta ya se
perciba que las condiciones de trabajo no eran estables, por lo que haba que pensar en ello.
Ya era evidente en el sentido de la palabra proporcin, que segn Fayol, poda permitir a los
administradores cierta exibilidad al aplicar sus principios a circunstancias particulares.
Mary Parker Follett fue ms expresiva al respecto, explic a los gerentes que su liderazgo y la
direccin de sus subordinados ocasionaran menos resentimientos y confusiones si obedecan y
reconocan la lgica o la ley de la situacin y se abstenan de adoptar una aptitud demasiada
directiva o no la asuman de manera adecuada durante los ao veinte.
La Teora de la Contingencia es la ltima de las teoras administrativas que tuvo la estructuracin
ms acabada y contundente para poder tipicarla, al menos, como una teora especial de la
administracin, o bien como una teora general o de rango mediano.
2. FUNDAMENTACIN DE LA TEORA DE CONTINGENCIA
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identicar la tcnica
que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar
a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra tratar de crear un
ambiente psicolgicamente motivacional y recomendar una tcnica como el enriquecimiento
del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que
conceden al trabajador mayor enfoque de contingencias y preguntara: Qu mtodo funcionar
mejor en este caso? si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria y los recursos, y
la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplicacin del trabajo sera la mejor solucin.
No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de
enriquecimiento del trabajo podra ser ms ecaz. El enfoque de contingencia signica un giro
importante de la teora moderna de la administracin, porque representa cada serie de relaciones
de la organizacin sujeta a sus circunstancias singulares.
Por lo tanto, el mejor administrador ser el que cuente con:
Formacin interdisciplinaria.
Visin sistmica y capacidad para saber adecuar sus conocimientos y experiencias al
mtodo o tcnica administrativa que mejor funcione, para lograr ecazmente los nes de la
organizacin y sus miembros.

El buen administrador contingencial sabr interpretar y atender los hechos.
Cada organizacin es nica y cada situacin debe ser analizada por separado.
69
?
GLOSARIO DE TRMINOS
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
T decides ser el mejor o el peor.

1. Por qu es tan importante estudiar la Teora Administrativa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Qu factores ambientales inuyeron en el desarrollo de la Teora Clsica, conduc-
tista y de las ciencias de la administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Qu tan pertinente resulta hoy el supuesto de Taylor de que los patrones y los
obreros comparten una causa comn? Por qu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Qu principios de la administracin de Fayol encuentra usted que se apliquen hoy
en las organizaciones?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
70
5. Cul es el efecto de Hawthorne y por qu es importante para los gerentes?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. En qu dieren la Escuela de la Ciencia de la Administracin y la Escuela Conduc-
tista de la Administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Cul es la tarea principal del gerente de acuerdo con el enfoque de contingencias?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Cules son las caractersticas esenciales que le dan sustento a la estructura burocrtica?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Mencione cuatro disfunciones de la Teora Burocrtica y argumente por qu las
considera as?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Menciona las caractersticas de la Teora Neoclsica.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11. Cules son las funciones que debe cumplir un administrador desde la perspectiva
de la Teora Neoclsica?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12. Qu supuestos del mundo contemporneo distinguen al enfoque del compromiso
dinmico de las otras teoras administrativas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13. Explica el crecimiento de fronteras de las organizaciones, del enfoque compromiso
dinmico.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
71
14. Cmo dene el trmino Sistemas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15. Por qu y cmo surgi la Teora de Sistemas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
16. Menciona los tipos de sistemas.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
17. A partir de qu fecha surgi el desarrollo organizacional?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18. Elabora un listado de algunas barreras culturales que valdran la pena reconocer
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
19. El desarrollo organizacional es un movimiento administrativo que requiri de una
serie de conceptos para su creacin y comprensin. Cules son los conceptos cla-
ves que desde su punto de vista son los ms importantes?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Sesin N 9: Administracin posmoderna y
comtempornea
Sesin N 10: Benchmarking y calidad total
U
N
I
D
A
D

I
I
I
UNIDAD III
COMPETENCIAS
Ubica en la lnea del
tiempo los avances tec-
nolgicos, organizacio-
nales y metodolgicos
que han cambiado la
concepcin de la Admi-
nistracin.
Organiza los datos pro-
porcionados en el texto;
comprende la Adminis-
tracin Posmoderna y
comtempornea.
Evala las ltimas ten-
dencias y los cambios
postreros para aplicar
los principios de la ad-
ministracin en su vida
cotidiana.
P R O E S A D
75
9
Sesin
ADMINISTRACIN
POSMODERNA Y
COMTEMPORNEA
1. INTRODUCCIN
Desde inicios de este nuevo milenio, las organizaciones vienen enfrentndose a rpidos y
continuos cambios. Actualmente, el acelerado desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la
globalizacin de la economa principalmente, han generado nuevos retos a las empresas, como
nuevos competidores, nuevas demandas de calidad y servicios, entre otros, que obligan a las
empresas a ser ms ecientes. Las organizaciones entonces, deben saber adaptarse y estar
preparadas para el cambio.

Vivimos en un contexto global y competitivo. Hemos pasado de la sociedad industrial a la sociedad
de la informacin y el conocimiento. El cambio.
La tecnologa sigue su evolucin a grandes pasos y deja su marca en la forma de vida y en los
hbitos sociales, afectando en forma directa a las organizaciones, que deben adecuarse a la
nueva situacin. Con la aplicacin de nuevos recursos, el comercio ha dado un giro decisivo en los
hbitos de consumo; las compras y los pagos pueden hacerse a travs de Internet y el intercambio
es posible porque las entidades nancieras han adaptado el servicio a los requerimientos del
cliente. Ya no hace falta hacer los trmites en persona y el acceso a la banca on line nuevo
escenario para las nanzas- no tiene limitaciones, horario ni ubicacin geogrcas. En lo que
respecta a la comunicacin, el desarrollo de modernos instrumentos digitales que permiten un
mayor trco de datos ha determinado las caractersticas de lo que se llama la sociedad de
la informacin y del conocimiento. La gran expansin de la web ha producido un cambio en
la empresa y en los pblicos, y la sociedad toda es protagonista de un nuevo paradigma. Es
nuevamente el impacto de la Internet en las organizaciones, esta vez en lo que concierne a la
comunicacin.
En los comienzos la red era un soporte esttico para la comunicacin; el visitante de las pginas
encontraba mucha informacin pero no tena la posibilidad de expresarse y asuma el rol de un sujeto
pasivo. Pero, en pocos aos, se ha pasado a una red de ltima generacin con otras caractersticas.
En efecto, la Web en estos tiempos es una plataforma para la comunicacin interactiva que ha
transformado al receptor pasivo de datos en un consumidor activo que reclama participacin. As
es que aparecen otras formas de intercambio. Las redes sociales, los foros, reuniones virtuales, etc.
En estos aos se estn dando nuevos enfoques, escuelas, herramientas, losofas, tcnicas e
incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o Posmoderna.
Unidad III
76
2. PLANIFICACIN ESTRATGICA
La inuencia del pensamiento estratgico en la sociedad contempornea ha sido de una magnitud
tal que permiti crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al
menos posea una lgica bsica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar
situaciones ambiguas y complejas. De all que, dentro del pensamiento estratgico, se prioriza
el anlisis de cada uno de los componentes que conforman una situacin, para potenciar las
capacidades de razonamiento de cada uno y volverlos a reestructurar con una ptica ms
ventajosa.
Para aprender los conceptos de la Teora de la Administracin Estratgica, es necesario que tenga
claro que las empresas se encuentran en una constante que es el cambio, estn en una situacin
de turbulencia e incertidumbre.
El proceso de planeacin estratgica busca apoyar a las organizaciones para especicar su rumbo,
de acuerdo con la participacin que quieran tener en el mercado.
Plan
Se denomina plan a la toma anticipada de decisiones que permite prever, organizar, coordinar y
controlar situaciones, acciones y resultados.
El proceso de planicacin es un proceso por medio del cual se proyectan y se jan las bases de
las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya desde los tiempos de la
antigua Grecia este concepto tena altos componentes de planeacin como de toma de decisiones
o acciones.
La estrategia
Puede denirse a partir de dos perspectivas:
1) Desde las perspectivas de lo que una organizacin pretende hacer.
2) Desde la perspectiva de lo que nalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para denir y alcanzar los
objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin. En esta denicin, el vocablo
programa implica un papel activo, racional y bien denido que desempean los administradores
al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de respuestas de la organizacin a su
ambiente a travs del tiempo. Toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente
ecaz), esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son
reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la
necesidad.
Al aceptarse la Teora de la Administracin Estratgica, la existencia de un entorno turbulento y
la necesidad de una actitud estratgica exigir la formulacin no una sola y nica estrategia de
la empresa para el futuro, sino de varias estrategias alternativas y contingentes elaboradas en
funcin de los distintos escenarios que puede presentar.
P R O E S A D
77
La Teora de la Administracin Estratgica representa un progreso importante en relacin con
los intentos anteriores de planicacin a largo plazo, en cuanto introduce un anlisis sistemtico
del entorno, dentro del diagnstico estratgico de la empresa; un esfuerzo para generar varias
alternativas estratgicas; y la participacin de la alta direccin en la formulacin de las estrategias.
La palabra estrategia cobra diferentes sentidos si se reere a la estrategia de una organizacin,
de sus negocios o a la estrategia de las diferentes reas funcionales, de ah que son diferentes
en cuanto a su alcance. Por lo que puede hacerse referencia a la estrategia corporativa, de
negocio y funcional.
La estrategia corporativa expresa el credo y las pautas generales de la organizacin expuestas en
la misin, los objetivos generales, los negocios y las polticas.
La estrategia negocio representa el qu hacer en cada negocio para garantizar lo previsto en la
estrategia corporativa, es decir, cmo crece, cmo posicionarse.
La Teora de la Administracin Estratgica pone de maniesto cmo lograr articular las diferentes
actividades de la organizacin en funcin al logro de los objetivos propuestos.
La elaboracin de una estrategia exige una forma de hacer que no es otra cosa que la tecnologa
para su diseo e implementacin, existen diversas tecnologas por diferentes autores, pero todas
utilizan las mismas categoras de misin, anlisis interno y externo e implementacin.
3. OUTPLACEMENT
3.1 Concepto
Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin
dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la
bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su
anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.
3.2 Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea
una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del
Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta
en la gestin estratgica de los recursos humanos.
Componentes bsicos de una poltica de Outplacement :
Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que signica su
postergacin.
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el
clima laboral y la productividad.
Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin.
Involucramiento total de la Direccin Superior.
Debe evitar la descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la
empresa.
Unidad III
78
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben
abandonar la organizacin.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores
dicultades en el mercado de empleo.
3.3 Objetivos del Outplacement:
Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.
Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.
3.4 Benecios del Ouplacement para el empleado:
Asesoramiento y redenicin de su plan de carrera.
Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo.
Reduccin del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y estrs.
3.5 Benecios del Outplacement para la empresa
Imagen corporativa.
Responsabilidad social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mnima perturbacin del clima Organizacional.
4. REINGENIERA
4.1 Concepto
Reingeniera signica hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa
una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de
hacer reparaciones rpidas o cambios cosmticos en ingeniera actual, pero s de hacer un diseo
organizacional totalmente nuevo y diferente.
La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso enteramente
nuevo y basado en la tecnologa de la informacin, con el objetivo de alcanzar enormes mejoras
en el desempeo de costos, calidad, atencin y velocidad.
Es tambin un modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora
una estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar
el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el
tiempo.
Tambin se puede denir como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras.
P R O E S A D
79
Un proceso es un conjunto de actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor
para el cliente.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin
de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms
rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
4.2 El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Ecacia, conabilidad, eciencia y costo.
La ecacia se reere a la calidad de un rendimiento: su inuencia sobre el cliente. Un
proceso ecaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
La conabilidad signica consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel
de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
La eciencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para
realizar la transformacin de los insumos en rendimientos.
El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos
y en obtener el costo ms bajo posible.
4.3 Elementos dinmicos de la reingeniera
Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales.
Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores.
Cambios en la formacin: desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin
por logros.
Cambios en el desarrollo profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades.
Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la direccin: de jefe a lder.
Siete pasos para la mejora de procesos
Denir los lmites del proceso.
Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identicar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.
4.4 Participantes en la Reingeniera
Lder.
Comit directivo.
Equipo multidisciplinario de reingeniera.
Equipo de administracin del cambio.
Unidad III
80
Dueo del proceso.
Equipo de mejoramiento de procesos.
Las personas.
4.5 Algunos errores comunes en los procesos de reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados suboptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la defnicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.
Concentrarse solo en el diseo.
P R O E S A D
81
10
Sesin
BENCHMARKING Y
CALIDAD TOTAL
1. BENCHMARKING
1.1 Conceptos
Es un proceso de comparacin y medicin de las operaciones o
procesos internos de una organizacin versus los de un representante
mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de ecacia
y eciencia registrados entre los diversos sectores de una misma
empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking
internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico y continuo de investigacin y aprendizaje
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
1.2 Tipos de Benchmarking
Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus
distintos procesos de trabajo.
Algunos de ellos pueden ser ms ecientes y ecaces que los de otras reas de la misma
empresa.
Competitivo: identica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
Unidad III
82
Funcional: identicar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente
de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin,
Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El benecio de
esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos
que no se implementan en la industria propia del investigador.
1.3 Fases: segn Spendolini
Denir a qu se le va a aplicar el Benchmarking:
denir los clientes, sus necesidades de informacin,
denicin de los factores crticos de xito,etc.
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos
de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las
personas involucradas en el proceso de Benchmarking,
denir las funciones y responsabilidades del equipo y
capacitarlos.
Identicacin de los socios del Benchmarking: personas
u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda
de las mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la informacin: denicin de
los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones,
archivos, asociaciones, organizar la informacin, analizar
la informacin, etc.
Aplicacin.
OBSTCULOS
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo.
1.4 xito del Benchmarking
Bsqueda del cambio.
Orientacin a la accin.
Apertura frente a nuevas ideas.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Disciplina.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.
P R O E S A D
83
2. CALIDAD TOTAL
2.1 Concepto
La Calidad Total se deriv de la aplicacin de la mejora continua.
La palabra calidad tiene varios signicados. Calidad es la atencin a
las exigencias del cliente. La calidad en el servicio debe tener como
objetivo la satisfaccin de las necesidades del usuario, presentes y
futuras.
Implica la participacin continua de todos los trabajadores de
una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin
y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una
organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reejada
en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto
va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye importancia solo al cumplimiento de
ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades
del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.
Algunos elementos de un programa de Calidad Total
Convencimiento de la necesidad de
adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la alta direccin.
Administracin participativa y trabajo en
equipo.
Mejora continua de todos los procesos de
la empresa.
Programa de capacitacin en todos los
niveles de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas
en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora
continua bien denido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y
todas las actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una
respuesta rpida y eciente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes
o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeacin, ejecucin y evaluacin.
Unidad III
84
2.2 Factores claves en la Calidad Total (Deming)
Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al
externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa
girando en torno a la calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de
evaluar procesos y resultados, puntos crticos e indicadores
de costos. Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, las
comunicaciones y los sistemas gerenciales.
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades
del cliente y reducir ciclos.
Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un
buen desempeo.
Participacin creativa y ecaz en la consecucin de los propsitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en losofas y tcnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.
2.3 Catorce Principios de Deming
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la nueva losofa (de administracin).
3. No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
4. Terminar con los contratos de compra basados solo en el precio (relacin de largo plazo
con los proveedores).
5. Mejora contnua del sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor (lograr un clima de conanza)
9. Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que
funcionalmente).
10. Eliminacin de eslogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias).
11. Eliminacin de cuotas numricas (para evitar solo tomar en cuenta los nmeros y no los
mtodos y la calidad).
12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
13. Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la alta direccin).
La losofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad
total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para
obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.
P R O E S A D
85
Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planicar, Hacer,Vericar, Actuar)
Planifcar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.
Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.
Verifcar: detectar los puntos fuera de los lmites prefjados y las correcciones.
Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...).
Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total
Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administracin de Calidad Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la direccin.
Participacin de empleados.
La Calidad Total se aplica a todas las reas y niveles de la organizacin y debe empezar en la
cima de la empresa. El compromiso de la Alta Administracin es indispensable para garantizar
un profundo cambio en la cultura de la organizacin.
Unidad III
86
?
GLOSARIO DE TRMINOS
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
T decides ser el mejor o el peor.

1. Concepto de la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. La historia de la administracin empieza
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Dena la administracin por su objeto de estudio y desde su punto de estudio:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Cul es el contenido del estudio de la administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
P R O E S A D
87
5. Menciona las caractersticas de la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Cules son las caractersticas bsicas que todo buen administrador debe poseer?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Por qu considera que la administracin es importante y til?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Comente en cuanto a la inuencia de la iglesia en la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Comente la inuencia de la revolucin industrial en la administracin
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Cul es la situacin actual de la Administracin Moderna en el siglo XXI?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11. Qu tipo de habilidades nos permite desarrollar la administracin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
88
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de Administracin. Editorial
Mc.Graw-Hill, Colombia.
DON HELLRIEGEL, Susan y JOHN SLOCUM, Jackson. Administracin un Enfoque basado
en competencias. Editorial Edamsa Impresiones S.A
KOONTZ, Harold, WEIRICH, Heinz Administracin una perspectiva global. Editorial Mc
Graw Hill, Mxico
REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas. Editorial Limusa, Mxico.
SALAZAR LLARAIN, Luis, Introduccin del Estudio de la Administracin. Editorial Sissa, Lima.
TERRY, George y Stephen Franklin. Principios de Administracin, Editorial Sissa
TORRES HERNNDEZ, Zacaras. Teora General de la Administracin. Editorial Patria,
S.A Ediciones Urano.

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