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CURSO EM PDF ADMINISTRAO PBLICA P/AFRFB
Prof. Wagner Rabello Jr.
AULA 00 MODELOS TERICOS DE ADMINISTRAO PBLICA: PATRIMONIALISTA, BUROCRTICO E GERENCIAL SUMRIO 1. DO MODELO BUROCRTICO RACIONAL LEGAL AO PARADIGMA PGINA PS 4 4 6 13 26 51 63
2. PATRIMONIALISMO 3. BUROCRACIA 4. ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL 5. QUESTES COMENTADAS 6. LISTA DAS QUESTES 7. GABARITOS
APRESENTAO Currculo resumido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde tambm Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ. Salve, salve, concurseiros, Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina ADMINISTRAO PBLICA nesta turma preparatria para o concurso da Receita Federal do Brasil. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de questes, todas comentadas, de modo que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 1
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excelente prova no algo trivial, entretanto, em um esforo conjunto entre voc e eu, certamente esse caminho ser abreviado. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de questes de diversas bancas, incluindo, claro, questes ESAF. O ponto alto do curso, no que tange s questes ESAF, ocorrer na aula extra, que ter, no mnimo, 30 questes amplamente comentadas, incluindo a recentssima prova da Controladoria Geral da Unio. Quaisquer esclarecimentos sobre o curso rabello_jr@yahoo.com.br
A HISTRIA DO BAMBU CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."
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pela perspectiva weberiana que podemos ver que o Estado brasileiro tem como caracterstica histrica predominante sua dimenso neopatrimonial, que uma forma de dominao poltica gerada no processo de transio para a modernidade com o passivo de uma burocracia administrativa pesada e uma sociedade civil (classes sociais, grupos religiosos, tnicos, lingsticos, nobreza etc.) fraca e pouco autoritria. (Simon Schwartzman. Bases do autoritarismo brasileiro.) PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa (12/07/2012) Modelos tericos de Administrao Pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial. Aula 01 (19/07/2012) Experincias de reformas administrativas. Aula 02 (26/07/2012) processo de modernizao da Administrao Pblica. 5. Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica. Aula 03 (04/08/2012) Qualidade na Administrao Pblica. Aula 04 (12/08/2012) Governabilidade, governana e accountability. Governo eletrnico e transparncia. Aula 05 (19/08/2012) Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica. Gesto Pblica empreendedora. Aula 06 (26/08/2012) Organizao do Estado e da Administrao Pblica. Ciclo de Gesto do Governo Federal. Aula 07 (30/08/2012) Controle da Administrao Pblica. tica no exerccio da funo pblica. Aula EXTRA (05/09/2012) 30 questes ESAF, amplamente comentadas. O

1. DO MODELO RACIONAL AO PARADIGMA PS-BUROCRTICO Do modelo racional legal ao paradigma ps burocrtico? Falando assim, de forma descontextualizada, fica difcil conseguir compreender do que se trata o tpico. Pois bem, vamos comear a desvendar esse mistrio e esse assunto que, para mim, um dos mais fascinantes na rea de administrao pblica. Trata-se da historiografia administrativa, poltica, econmica e social do Brasil, desde que as caravelas aqui aportaram, em 1.500. Nosso estudo no to distante, posto que o modelo racional legal chegou ao Brasil na dcada de 30 do sculo passado, mesmo assim j so quase 100 anos. Bem, o estudo do modelo racional legal ao paradigma ps burocrtico compreende a anlise dos chamados modelos tericos de administrao pblica. Ao longo do tempo a doutrina classificou as formas predominantes de administrao pblica em trs correntes: patrimonialista, burocrtica e gerencial (esta ltima tambm chamada de ps burocrtica). Desse modo, o que teremos de compreender nessa aula o contexto do surgimento e as caractersticas dos modelos burocrtico e ps burocrtico (gerencial). Para tanto, vamos iniciar com uma brevssima sntese do modelo anterior ao burocrtico o patrimonialismo para que possamos compreender a passagem de um modelo ao outro. Gostaria de ressaltar desde logo 2. PATRIMONIALISMO As origens da administrao pblica brasileira (Por Fernando Abrcio) A administrao pblica genuinamente brasileira s pde nascer com a independncia do pas. Porm, no possvel entender suas bases iniciais sem analisar os efeitos que o perodo colonial tinha deixado. Afinal, foram mais de 300 anos de colonizao, alm de os primeiros governantes do Brasil independente terem forte relao com a metrpole portuguesa. A mistura de centralismo excessivamente regulamentador, e geralmente pouco afetico, com o patrimonialismo local resume bem o modelo de administrao colonial. Essa situao comeou a mudar em meados do sculo XVIII, com as reformas pombalinas, em Portugal , que geraram maior interveno sobre os assuntos da Colnia, particularmente nas reas de minerao. Novo impulso ao poder pblico foi dado pela chegada da Famlia Real portuguesa, em 1808, que colocou o Brasil como centro www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 4

do Imprio portugus criando instituies, principalmente no Rio (a Corte), que podem ser vistas como a base do Estado nacional que ser proclamado em 1822 (Costa,2008:836). A alta burocracia era, no geral, selecionada segundo certo tipo de mrito, baseado num saber generalista. Contudo, no era recrutada de acordo com os princpios universalistas como o concurso pblico, nem era profissionalizada em termos de carreira. Na verdade, mesmo na melhor parte da elite burocrtica, meritocracia e relacionamentos pessoais de apadrinhamento conviviam na seleo e promoo dos funcionrios. S que a burocracia tambm tinha outro papel. Ela servia para a distribuio de empregos pblicos para garantir apoio poltico e social. Trata-se do fenmeno da patronagem, to bem descrito por Graham (1997). Os beneficirios desse modelo eram cabos eleitorais eficazes na conquista do voto no interior - inclusive familiares da elite agrria decadente que no conseguiam melhores postos -, parcelas pobres no escravizadas e at minorias urbanas educadas que no obtinham acesso a cargos burocrticos mais nobres (Carvalho, 2003:165). No mundo escravocrata, o Estado tinha como uma das tarefas oferecer empregos numa economia pouco dinmica - o que no dizer de Joaquim Nabuco significava que o "servio pblico era a vocao de todos". Uma lei de 1831 instituiu, pela primeira vez no Brasil, o mecanismo do concurso pblico, no caso para o ingresso de funcionrios no Ministrio da Fazenda. Porm, como mostra Carvalho (2003:168), essa legislao foi diversas vezes modificada, um provvel indcio da dificuldade de cumprla. O fato que a burocracia imperial tinha essas duas caractersticas. Ela foi essencial para construir a nao brasileira, evitando o fracionamento que marcou o restante da Amrica Latina e mitigando o localismo oligrquico presente no pas. Mas o fez tambm reduzindo a esfera pblica ao comando patrimonial dos agentes estatais. Em outras palavras, havia uma alta burocracia selecionada pelo mrito, mas que no era pblica e tampouco controlada publicamente, nem no sentido liberal nem em termos democrticos. A alta burocracia respondia, basicamente, ao imperador, o mesmo que concentrava em si todos os quatro poderes definidos pela Constituio de 1824. A Primeira Repblica foi marcada por um paradoxo no que se refere modernizao do aparato burocrtico: ao mesmo tempo que ela enfraqueceu o Estado e reforou o modelo patrimonial, tambem foi nesse www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 5

perodo que se formaram as duas burocracias profissionais cujas caractersticas mais se aproximavam do projeto de modernizao administrativa preconizado pelo Estado varguista. Patrimonialismo significa, na conceituao de Max Weber, a organizao do Estado sob a forma patrimonial - tpica de um Estado que no possui distines entre os limites do pblico e os limites do privado. Na sociologia weberiana, corresponde a um tipo de dominao tradicional caracterizada pelo fato de o soberano organizar o poder poltico de forma anloga a seu poder domstico. So caractersticas do patrimonialismo, alm da tradio, o privilgio, os costumes e precedentes judiciais: riqueza, bens sociais, cargos e direitos so distribudos para o quadro administrativo, formando um estamento scio-econmico. Assim, No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. (trecho do PDRAE). Devemos acrescentar que esse modelo predominou no Brasil at a dcada de 30, quando tivemos a chamada reforma burocrtica ou reforma daspiana. Essa ltima referncia diz respeito criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) que foi o rgo central da reforma. O modelo burocrtico nunca foi plenamente instalado no Brasil, tendo em vista que o patrimonialismo continuou e continua permeando a nossa administrao pblica. 3. BUROCRACIA Administrao Pblica Burocrtica - Surge na Europa, segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori (controle processual de meios). Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado voltase para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. (trecho do PDRAE). O modelo daspiano: criao, caractersticas, resultados e dilemas (por Fernando Abrcio) O modelo de administrao pblica criado por Vargas inaugura uma nova era por trs razes. A primeira que a sua construo obedecer ao objetivo de expandir, num movimento sem precedentes, o papel do Estado que, aumentar sua interveno nos domnios econmico e social em nome de um projeto de modernizao nacional-desenvolvimentista (Martins, 1976; Bresser-Pereira, 2008). Tratava-se de completar o processo de construo nacional por intermdio de um novo tipo estatal voltado para a industrializao, a urbanizao e o desenvolvimento econmico do pas. Para levar adiante este projeto de state-building, seria fundamental construir uma administrao pblica competente, capaz de implementar e conduzir as diretrizes de modernizao econmica de desenvolvimento almejados. Como bem percebeu Rezende (2004:48). S que essa nova burocracia no seria constituda apenas pela seleo de bons quadros. Como mostrado na seo anterior, as Foras Armadas e a diplomacia j tinham se transformado, antes de 1930, em burocracias profissionais com caractersticas tanto meritocrticas como universalistas.
Em resumo, criou-se uma burocracia, a um s tempo, voltada ao desenvolvimento, institucionalmente ligada ao mrito e ao universalismo, sendo a primeira capaz de produzir polticas pblicas em maior escala. A obrigatoriedade da realizao de concurso pblico para os funcionrios www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 7

pblicos permaneceu na Carta Constitucional de 1937, que tambm incluiu em seu texto o dispositivo que cria um departamento administrativo vinculado Presidncia da Repblica (art. 67). por meio da efetivao desse dispositivo que em 1938 cria-se o Dasp. O Dasp, portanto, seria o rgo central do sistema de controle da administrao pblica brasileira e a pea-chave para a constituio de uma burocracia profissional institucionalizada, aos moldes weberianos. A reforma administrativa conduzida pelo Dasp tambm foi responsvel pela criao de unidades administrativas descentralizadas da burocracia federal, as chamadas autarquias. Discorrendo sobre o aumento da descentralizao administrativa no governo Vargas, Lima Jnior (1998:8) relata que seu primeiro governo foi responsvel por uma significativa expanso da administrao pblica brasileira: "at 1939, haviam sido criadas 35 agncias estatais; entre 1940 e 1945 surgiram 21 agncias englobando empresas pblicas, sociedades de economia mista, autarquias e fundaes". Essa expanso estava inserida dentro do projeto nacionaldesenvolvimentista de Vargas, uma vez que os novos rgos criados tinham a funo, principalmente, de controlar e intervir nas atividades econmicas. Assim, alm de assumir o papel central de formulao e implementao das polticas administrativas, a Dasp trazia para si tambm a responsabilidade do controlepoltico exercido pelo Executivo federal perante os estados, por meio da atuao dos departamentos administrativos estaduais, os chamados "daspinhos", peas fundamentais na engrenagem autoritria e centralizadora do Estado Novo. Vejamos as caractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos A organizao ligada estabelecidos por escrito. por normas e regulamentos previamente
Carter formal das comunicaes A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Carter racional e diviso do trabalho A Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Impessoalidade nas relaes www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 8

Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas Hierarquia da autoridade A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia: Rotinas e procedimentos A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo: Competncia tcnica e Meritocracia Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica: Profissionalizao dos participantes A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes: Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico de Weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel: VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber (considerado o pai da burocracia) viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao.

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres; Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito;

Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado;
Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias;
Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo;
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal;
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos.

A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber e implica na adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia. A Burocracia baseada em

carter legal das normas carter formal das comunicaes a impessoalidade no relacionamento a diviso do trabalho hierarquizao de autoridade rotinas e procedimentos. competncia tcnica e mrito especializao da administrao profissionalizao previsibilidade do funcionamento
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Conseqncias previstas

previsibilidade do comportamento humano. padronizao do desempenho dos participantes.
Objetivos Mxima eficincia da organizao: uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas,
a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia.
Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindose tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga. DISFUNES DA BUROCRACIA Em que pese a modernizao que conseguiu levar administrao pblica, passadas algumas dcadas de sua implantao, a burocracia comeou a revelar alguns problemas, os quais so chamados de disfunes da burocracia. Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos As normas e regulamentos se transformam de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios. O funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em funo deles. Excesso de formalismo e de papelrio a mais gritante disfuno da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, conseqentemente de papelrio. Resistncia s mudanas O funcionrio acostumado com a repetio daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 11

novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto a mudana passa a ser indesejvel. Despersonalizao do relacionamento A burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios, j que enfatiza os cargos e no as pessoas levando a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao. Categorizao como base do processo decisrio A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia. Superconformidade s rotinas e procedimentos A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionrio, que passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das rotinas e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Exibio de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que indique a todos, com quem est o poder. Da a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, tipo de mesa etc. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato dela no levar em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.
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4. ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL A administrao pblica gerencial ou nova gesto pblica (new public management) o modelo ps-burocrtico para a reestruturao da gesto da administrao pblica baseado em valores de eficincia, eficcia e competitividade. A administrao pblica gerencial pode ser visualizada a partir das seguintes caractersticas: Competio entre organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas. (ex: bancos); Uso de prticas de gesto provenientes da administrao privada (ex: reengenharia e programas de qualidade); Disciplina e parcimnia no uso dos recursos pblicos; Administradores empreendedores com autonomia para decidir; Avaliao de desempenho; Avaliao focada nos resultados.
Considerando o exposto acima, muitos candidatos entendem que ns tivemos uma administrao pblica patrimonial, depois veio o modelo burocrtico na dcada de 30 e posteriormente a administrao pblica gerencial, na dcada de 90. No bem assim, devemos relativizar. Explico: a realidade nos mostra que tipos puros no existem. Na verdade, esses modelos de administrao so construes tericas para explicarmos a predominncia, num dado perodo de tempo, de algumas caractersticas predominantes na administrao pblica. Desse modo, nunca logramos ter uma burocracia implantada e em sua plenitude. Indo mais alm, podemos afirmar categoricamente que at a presente data os trs tipos de administrao pblica coexistem. O que ocorre a prevalncia de um modelo sobre o outro. Isso pegadinha constante em provas. Vou sintetizar para voc no esquecer mais: Gerencialismo (Managerialismo) Puro: O ponto central do modelo gerencial puro a busca da eficincia (...) mais direcionado reduo de custos e ao aumento da eficincia e produtividade da organizao (Fernando Abrcio) Consumerism: o programa do governo sentido de priorizar o consumidor , sem Baseado no princpio de que os servios direcionados s necessidades definidas pelo (BUTLER, 1993: 402), o Citizens Charter ingls mais importante no dvida, o Citizens Charter. pblicos devem estar mais pblico diretamente afetado consiste na implantao de
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programas de avaliao de desempenho organizacional de acordo com dados recolhidos juntos aos consumidores. (Fernando Abrcio) Public Service Orientation (PSO): Toda a reflexo realizada pelos tericos do PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparncia, participao poltica eqidade e justia, questes praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial. interessante notar, contudo, que o objeto que gerou a corrente do PSO foi criado pelo modelo gerencial. a partir do conceito de esfera pblica (public domain) que estruturado o conjunto de idias do Public Service Orientation (PSO). O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou ento maior valor ao mercado do que esfera pblica (POLLITT, 1990: 129). CARACTERSTICAS DA ADMINSTRAO PBLICA GERENCIAL Orientada para o cidado. Orientada para obteno de resultados. Pressupe que polticos e funcionrios pblicos sejam merecedores de grau limitado de confiana. Como estratgia, serve-se da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao. Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos. O conceito de governo empreendedor ganhou nfase a partir da obra Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est modificando o servio pblico, dos norte-americanos David Osborne e Ted Gaebler. Lanado em 1992, o livro - um dos maiores best-sellers da histria da Administrao Pblica - se transformou em uma coqueluche mundial a tal ponto que suas ideias foram as bases do programa de governo do presidente Bill Clinton, nos EUA, no incio da dcada de 90.
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O governo dito empreendedor deve buscar formas bem prximas daquelas utilizadas pelas empresas privada para que possa alcanar a excelncia nos servios pblicos, ou seja: maximizao dos lucros (receitas) e minimizao das despesas. Para tanto, os autores citam vrios exemplos de como um governo pode transformar despesa em receita. Em um dos casos, os autores citam que o governo gastava uma determinada quantia para manter o time de softball da cidade, aps algum tempo, surge um governo empreendedor que consegue um patrocnio e o que era despesa, em troca de propaganda, se torna receita. A obra mais detalhada em seus exemplos. O governo empreendedor prescreve valores de produtividade, orientao ao servio, descentralizao, eficincia na prestao de servios e accountability. Para tanto, os governos devem esforar-se a aumentar seus ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de servios. Leonardo Secchi relata a lista das idias empreendedoras de Osborne e Gaebler: Fazendo uso de uma linguagem prescritiva, Osborne e Gaebler (1992) sintetizaram em uma lista de 10 mandamentos a receita para transformar uma organizao pblica burocrtica em uma organizao pblica racional e eficaz. Os dez mandamentos do Governo Empreendedor so apresentados de forma resumida a seguir: Governo catalisador - os governos no devem assumir o papel de implementador de polticas pblicas sozinhos, mas sim harmonizar a ao de diferentes agentes sociais na soluo de problemas coletivos; Governo que pertence comunidade - os governos devem abrir-se participao dos cidados no momento de tomada de deciso; Governo competitivo - os governos devem criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre organizaes pblicas e privadas, buscando fomentar a melhora da qualidade dos servios prestados. Essa prescrio vai contra os monoplios governamentais na prestao de certos servios pblicos; Governo orientado por misses - os governos devem deixar de lado a obsesso pelo seguimento de normativas formais e migrar a ateno na direo da sua verdadeira misso; Governo de resultados - os governos devem substituir o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos de suas aes, e para isso adotar a administrao por objetivos; www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

Governo orientado ao cliente - os governos devem substituir a autorreferencialidade pela lgica de ateno s necessidades dos clientes/cidados; Governo empreendedor - os governos devem esforar-se a aumentar seus ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de servios; Governo preventivo - os governos devem abandonar comportamentos reativos na soluo de problemas pela ao proativa, elaborando planejamento estratgico de modo a antever problemas potenciais; Governo descentralizado - os governos devem envolver os funcionrios nos processos deliberativos, aproveitando o seu conhecimento e capacidade inovadora. Alm de melhorar a capacidade de inovao e resoluo de problemas, a descentralizao tambm apresentada como forma de aumentar a motivao e autoestima dos funcionrios pblicos; Governo orientado para o mercado - os governos devem promover e adentrar na lgica competitiva de mercado, investindo dinheiro em aplicaes de risco, agindo como intermedirio na prestao de certos servios, criando agncias regulatrias e institutos para prestao de informao relevante e, assim, abatendo custos transacionais. Gesto por resultados uma abordagem que tambm ganhou nfase a partir das idias de Osborne e Gaebler. Segundo essa proposta, os governos de resultados devem substituir o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos de suas aes, e para isso adotar a administrao por objetivos. A administrao Pblica do tipo burocrtica tem por caractersticas, dentre outras, o foco no controle dos meios, dos processos, do formalismo. O governo de resultados, que surge junto ao movimento da Administrao Pblica Gerencial, busca o foco nas misses e nos resultados das organizaes. A reforma da administrao pblica e a consequente implantao do gerencialismo chegou ao Brasil em meados da dcada de 1990, durante o governo FHC, atravs do extinto Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE), capitaneado pelo ento ministro Luis Carlos Bresser Pereira. As idias de reforma do Estado foram colocadas em um plano, chamado Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). De acordo com o PDRAE, em 1995: preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administrao pblica que chamaria de www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 16

"gerencial", baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidado, que, numa sociedade democrtica, quem d legitimidade s instituies e que, portanto, se torna "cliente privilegiado" dos servios prestados pelo Estado (...) A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se: (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e (3) para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). O conceito de governo empreendedor recente e sua abrangncia parte das entidades voltadas para a gesto de atividades econmicas como energia, telecomunicaes etc., nas quais mais fcil identificar benefcios econmicos, ampliando-se progressivamente. Um dos instrumentos da gesto pblica empreendedora so os Contratos de Gesto, que expressam uma nova forma de relacionamento entre o Governo e suas organizaes e entidades, visando o melhor interesse da sociedade. Juridicamente, o Contrato de Gesto um acordo firmado entre o governo e uma organizao estatal com o fim de alcanar determinados objetivos num determinado perodo. Ex: No mbito da Unio, as autarquias e fundaes pblicas que firmarem contrato de gesto com seu respectivo ministrio supervisor sero rotuladas como Agncias Executivas. Tal rtulo gera direitos e obrigaes para a entidade. Um exemplo de direito o aumento da limite para a dispensa de licitao, com isso h um ganho em agilidade. Um www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

exemplo de obrigao a elaborao de um plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento institucional. Assim, Agncia Executiva uma qualificao a ser concedida, por decreto presidencial especfico, a autarquias e fundaes pblicas, responsveis por atividades e servios exclusivos do Estado. O Projeto Agncias Executivas, portanto, no institui uma nova figura jurdica na administrao pblica, nem promove qualquer alterao nas relaes de trabalho dos servidores das instituies que venham a ser qualificadas. Tambm existe a possibilidade de o Estado firmar um Contrato de Gesto com uma Organizao Social - OS (Muito cuidado: As Organizaes Sociais no pertencem administrao pblica, nem a direta e nem a indireta). Uma OS uma entidade privada sem fins lucrativos que firmar um contrato de gesto com um determinado ministrio para que possa prestar servios de interesse pblico, como os da rea de cultura e cincia e tecnologia. A eminente professora Maria Sylvia Zanella Di Pietro, assim leciona sobre o tema da gesto social: Fora do mbito da Administrao Indireta, os contratos de gesto vm sendo mencionados pelo Governo Federal como modalidade de ajuste a ser celebrado com todas as instituies governamentais de transformao em Organizaes Sociais, excetuando-se as abrangidas pelo Decreto n. 137/91, que instituiu o Programa de Gesto das Empresas Estatais. Conforme mencionado no item anterior, o mesmo tipo de contrato j foi celebrado com o Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais. As organizaes sociais constituem novo tipo de entidade, que o Governo chama de "pblica no estatal". Ela pblica, no porque pertena ao Estado, mas porque exerce servio pblico e administra o patrimnio pblico, sob o controle por parte do poder pblico. S que esse controle se flexibiliza, deixando de ser essencialmente formal, como ocorre hoje em relao s entidades da Administrao Indireta, e passa a ser um controle de resultados. Para esse, a relao que se estabelece entre o ente poltico titular do servio e a entidade pblica no estatal (Organizao Social) passa a ser em grande parte contratual, porque se d por meio dos contratos de gesto. E a entidade dita "no estatal" porque a idia que ela no pertena ao Estado, nem se enquadre entre as entidades da Administrao Indireta. curioso observar que o Governo Federal vem anunciando a instituio de organizaes sociais desde que lanado o Plano Diretor da Reforma do www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 18

Aparelho do Estado, elaborado pelo MARE - Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado e aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em reunio de 21.9.95. No entanto, at agora no as instituiu, ao contrrio de alguns Estados que, baseando-se na idia do Governo Federal, amplamente divulgada, j disciplinaram a matria por meio de lei e j instituram algumas organizaes sociais, que constituem realidade no direito brasileiro. A respeito do assunto das organizaes sociais, consta do Plano Diretor o seguinte: "O Projeto das Organizaes Sociais tem como objetivo permitir a descentralizao de atividades no setor de prestao de servios noexclusivos, nos quais no existe o exerccio do poder do Estado, a partir do pressuposto que esses servios sero mais eficientemente realizados se, mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor pblico no-estatal. Entende-se por "organizaes sociais" as entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. As organizaes sociais tero autonomia financeira e administrativa, respeitadas as condies descritas em lei especfica como, por exemplo, a forma de composio de seus conselhos de administrao, prevenindo-se, desse modo, a privatizao ou a feudalizao dessas entidades. Elas recebero recursos oramentrios, podendo obter outros ingressos atravs da prestao de servios, doaes, legados, financiamentos etc. As entidades que obtenham a qualidade de organizaes sociais gozaro de maior autonomia administrativa e, em compensao, seus dirigentes tero maior responsabilidade pelo seu destino. Por outro lado, busca-se atravs das organizaes sociais uma maior participao social, na medida em que elas so objeto de um controle direto da sociedade atravs de seus conselhos de administrao recrutado no nvel da comunidade qual a organizao serve. Adicionalmente, se busca uma maior parceria com a sociedade, que dever financiar uma parte menor mais significativa dos custos dos servios prestados. A transformao dos servios no-exclusivos estatais em organizaes sociais se dar de forma voluntria, a partir da iniciativa dos respectivos ministros, atravs de um Programa Nacional de Publicizao. Tero prioridade os hospitais, as universidades e escolas tcnicas, os centros de pesquisa, as bibliotecas e os museus. A operacionalizao do Programa www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 19

ser feita por um Conselho Nacional de Publicizao, de carter interministerial". Ao referir-se a essas entidades como "pblicas no estatais", fica muito clara a inteno de tentar exclu-las da abrangncia da Administrao Indireta e, em conseqncia, exclu-las tambm da incidncia das normas e princpios constitucionais que a ela se aplicam. Quanto aos contratos de gesto, a inteno a mesma que j se concretizou no direito francs e em outros pases que seguiram o mesmo modelo. S que, ali, manteve-se a natureza das empresas estatais como entidades da Administrao descentralizada. E aqui pretende-se exclu-las desse conceito, talvez sem alcanar inteiramente esse objetivo. Isto porque, se a instituio das organizaes sociais iniciativa do prprio Estado; se elas so institudas especialmente para exercerem servio pblico delegado pelo Estado; se vo administrar patrimnio pblico; se vo receber dotaes oramentrias; se vo ficar sob controle do Estado; na realidade elas dificilmente vo escapar das normas constitucionais impostas Administrao Indireta. At porque a Constituio, quase que prevendo uma situao como essa, a cada vez que se referiu Administrao Pblica, direta ou indireta, fez referncia a "outras entidades" sob controle do Estado ou a "fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico" ou expresses semelhantes; vejam-se, por exemplo, os artigos 22, inciso XXVII, 70, II e III, 165, 5, I e III, 169, pargrafo nico. Segundo tudo indica, o que serviu de inspirao para o projeto das organizaes sociais foram os chamados Servios Sociais Autnomos (SESI, SESC, SENAI e outros) e, mais proximamente, o Servio Social Autnomo "Associao das Pioneiras Sociais". Com relao a essa categoria de entidade servio social autnomo escreveu Hely Lopes Meirelles (Direito administrativo brasileiro, So Paulo: Revista dos Tribunais, 1996, p. 338) que "so todos aqueles institudos por lei, com personalidade de Direito Privado, para ministrar assistncia ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por dotaes oramentrias ou por contribuies parafiscais. So entes paraestatais, de cooperao com o Poder Pblico, com administrao e patrimnio prprios, revestindo a forma de instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades civis ou associaes) ou peculiares ao desempenho de suas incumbncias estatutrias." Como exemplo, ele cita o SENAI, SENAC, SESC, SESI, "com estrutura e organizao especiais, genuinamente brasileiras". www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 20

Acrescenta o autor que tais entidades, "embora oficializadas pelo Estado, no integram a Administrao direta nem a indireta, mas trabalham ao lado do Estado, sob seu amparo, cooperando nos setores, atividades e servios que lhes so atribudos, por considerados de interesse especfico de determinados beneficirios. Recebem, por isso, oficializao do Poder Pblico e autorizao legal para arrecadarem e utilizarem na sua manuteno contribuies parafiscais, quando no so subsidiadas diretamente por recursos oramentrios da entidade que as criou." No h dvida de que tais entidades foram criadas com personalidade jurdica de direito privado, o que afasta a natureza autrquica. Conforme por ns demonstrado na segunda edio do livro Parcerias na Administrao Pblica (So Paulo: Atlas, 1997), a dificuldade na fixao da sua natureza jurdica e do seu enquadramento ou no dentre as entidades da Administrao indireta decorre do fato de que foram criadas na vigncia da Constituio de 1946, quando no havia, no direito brasileiro, normas especficas sobre a administrao indireta, nem na Constituio nem na legislao ordinria. Os Contratos de Gesto visam, principalmente, a definio precisa de objetivos que o administrador pblico deve obter em sua unidade, assegurar a autonomia e a flexibilidade do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros para obter os fins contratados e, finalmente, o controle e a prestao de contas dos resultados obtidos e com isso caminhar firme para a adoo de um governo empreendedor. Em perspectiva paralela que adotamos acima, Paulo de Tarso Pinheiro afirma que: Um governo empreendedor, como observa o conceito busca empregar os recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia. No contexto da ineficincia e do crescimento excessivo do Estado Fiscal burocrtico, Peter Drucker alertava, em 1989, que quase todos os pases desenvolvidos, voltados para uma distribuio de renda via poltica tributria, j haviam chegado ao limite de carga fiscal proibitivo, alm do qual, pelos efeitos da chamada rebelio fiscal silenciosa (informalidade, sonegao, etc.), h uma reduo geral da prpria receita fiscal e no um aumento. Seguindo a linha de pensamento adota por Paulo de Tarso, no que tange s idias de Drucker e tambm s de Osborne e Gaebler, a teoria do governo empreendedor sustenta que no o aumento da carga fiscal que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 21

distribui a renda e melhora as condies econmicas, polticas e administrativas de um pas, mas sim o aumento da produtividade. Vilfredo Pareto estudioso da distribuio da renda, autor do que hoje conhecido como Lei de Pareto concluiu que o governo incapaz de efetivamente modificar a distribuio de renda. Tarso arremata seu pensamento afirmando que a gesto empreendedora preconiza, assim, a volta finalidade dos impostos de criar receitas com o mnimo de efeitos scio-econmicos colaterais para aplic-las na promoo da produtividade como nico meio de gerar riqueza, distribuir renda e corrigir as desigualdades sociais. Ao contrrio da Administrao Burocrtica, fixada nos controles formais, que se concentra excessivamente sobre as entradas, os recursos, a gesto empreendedora enfatiza o controle sobre a aplicao dos recursos e os respectivos resultados. Finalmente, a gesto pblica empreendedora prope um mecanismo alternativo que a associao do setor pblico com o setor privado como resposta a soluo das inflexibilidades do setor pblico. As parcerias pblico-privadas, tambm, constituem mecanismos modernos de gesto compartilhada onde o pblico preserva a sua funcionalidade no atendimento das demandas sociais e o privado aloca recursos rentabilizveis com gesto eficiente e eficaz regulados por mecanismos contratuais de deveres e direitos entre as partes buscando fazer mais e gastar menos. Traos do governo empreendedor Agora vamos fazer uma sntese dos traos comuns de um governo considerado hoje empreendedor, segundo Geraldo Pinho et al. Primeiro trao: ele tem ao ampla, ele catalisa o setor pblico, o privado, o voluntrio, e isso significa que esse governo amplia sua ao. No se trata de ser um governo menor ou maior, o que interessa que seja melhor. Segundo trao: promover a competio. H um dado interessante no trabalho de do Osborne e Gaebler revelando que, segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os servios realizados diretamente pelo setor pblico so de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados, includa a taxa de administrao. Isso no acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competio. Para Osborne, a questo no ser pblico ou www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 22

privado e sim a competio versus monoplio. Onde h competio estimulada a eficincia, e com isso obtm-se mais por menos, promove-se a inovao e tem-se um corpo de funcionrios certamente mais motivado. Ento, a competio sempre vantajosa. No mbito da competio no setor pblico h formas interessantes observadas por Osborne. A primeira: estimular a competio do servio pblico com o setor privado. interessante comparar o servio que feito hoje no sistema do monoplio com o que explorado por uma concesso ou permisso na mesma rea. O exemplo mais bvio revelado por Osborne e Gaebler o da coleta de lixo em uma das prefeituras estudadas. H a empresa estatal, mas a coleta aberta a uma rea de concesso a um concorrente. Com isso, so comparados padres de desempenho, custos da tonelada de lixo etc., sem falar na competio interna que disparada e nas medidas administrativas que so tomadas. Esse um exemplo de competio entre um servio pblico e um servio terceirizado. Mas podese tambm estimular a competio abrindo uma rea de concorrncia entre diversos setores privados. Por que no terceirizar a instituio que presta servios mdicos ao servidor, trazendo uma rede de conveniados que possa competir entre si, com menores custos e melhor qualidade de servios? O terceiro tipo, e que deve servir muito ao Brasil, a competio dentro do prprio setor pblico. Exemplo: uma escola competir com outra por indicadores de desempenho, taxas de evaso, repetncia, etc.. Um posto de sade competir com outro por eficincia. Por que no estimular essa competio interna se s se tem a ganhar com isso? Terceiro trao: Orientar-se pela misso em vez de regulamentos. H um autor que diz que a hora da verdade de uma empresa ou de uma organizao ali no balco. Uma empresa de aviao, por exemplo, ali no check-in, na hora em que h relaes de mbito interpessoal, as transaes individuais, como ele diz. a que se d a hora da verdade da empresa, em que vende o seu produto, garante sua imagem. Para pegarse 5% de funcionrios desonestos frustram-se 95% de honestos com os regulamentos que so feitos em gabinetes distantes dos locais efetivos de trabalho o que em geral dificulta esse trabalho. Observa-se que no servio pblico, principalmente nas prefeituras e nos municpios, h situaes absolutamente imprevistas e que requerem improviso. Seus regulamentos tambm so feitos de forma distante em gabinetes de rgos de planejamento e dificilmente se prestam a ajudar na hora do contato pessoal nessas situaes individuais. preciso, portanto, conceder poder s pessoas que esto na ponta o direito de ter www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 23

idias, de decidir e principalmente de agir. a esse funcionrio l na base da pirmide que deve ser dada certa autonomia. Quarto trao: Investir nos resultados: mais polcia quando a taxa de criminalidade atinge nveis altssimos, mais mdicos e vacinas quando as epidemias grassam etc.. Os investimentos so sempre em fracassos e no em preveno ou resultados. Servidores mais bem pagos por antigidade ou por maior nvel hierrquico, maior oramento para aumento de quadros isso resultado? Evidente que no. A empresa privada que no tiver resultados desaparece do mercado, seus administradores so obrigados a dar satisfaes aos seus acionistas, mas a quem os administradores pblicos do satisfao de seus fracassos? Talvez ao Legislativo, que quem aprova lhes d os recursos, talvez ao grupo de interesses ou ao grupo poltico que os colocaram no cargo. A relao com o cliente, no caso, muito frouxa, e por isso a cobrana no to incisiva e forte como nas empresas privadas. Entretanto, estamos vendo que isso est mudando, a sociedade vem passando a cobrar; vemos no resultado das campanhas polticas que a populao comea a cobrar mais resultados do que ideologias, o que importa o que vai impactar de forma positiva nas reais mudanas. Mas, por enquanto, investe-se no input e no no output, nas entradas e no nas sadas, nos resultados. Quinto trao: O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em nome da participao e do trabalho em equipe (novas lideranas no setor pblico). Os servios pblicos e empresas j foram centralizados, os meios de divulgao ou de disseminao da informao eram primitivos, as pessoas na ponta eram pouco instrudas, entre a solicitao do cidado, a chegada desta l em cima e o seu retorno havia um tempo imenso que o cidado era obrigado a aceitar complacentemente. Hoje a situao mudou: tem-se informao em tempo real, servidores instrudos na ponta, o tempo de retorno das solicitaes bem menor. A descentralizao necessria a qualquer custo. Est provado que as empresas que se descentralizaram so mais eficientes, resolvem melhor os problemas, so mais inovadoras, do mais poder s pessoas que esto na ponta, que, com certeza, ficam com o moral mais elevado sentindo-se mais capazes e com mais responsabilidade. Sexto trao: O governo empreendedor prefere os mecanismos de mercado s prticas burocrticas. A demanda sobre o Estado muito grande, principalmente depois da globalizao, e enganam-se os que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

pensam ao contrrio. Como no mais possvel resolver os problemas com mais aumentos de impostos e mais programas administrativos, o governo prefere, ento, as prticas de mercado. Um exemplo clssico disso extinto Banco Nacional de Habital (BNH). O governo tinha um dficit muito grande no setor da casa prpria popular, e como no podia prover essa populao carente sem moradia criou um mercado com juros e prazos de financiamento que no existiam no pas, conseguindo assim recursos para movimentar um mercado financeiro de habitao que financiasse as casas populares. Foi, parece, uma grande soluo. Foi um projeto copiado por muitos pases e festejado internacionalmente. Uma situao tpica de quem no pode fazer com programa administrativo e recursos prprios e usa solues de mercado. A reforma na Inglaterra, que a grande matriz, pelo que se sabe, s est fazendo isso. Diz-se que falar em lucro no servio pblico d arrepio, fere o que h de mais sacralizado no setor pblico, entretanto, falar em desperdcio no d arrepio nem fere. Stimo trao: O governo empreendedor precisa gerar receita para atender despesas. O pas est numa crise fiscal e isso decorre do fato de a receita tributria vir caindo e os gastos pblicos virem aumentando, o que gera o dficit pblico. Como no se admite mais aumentar impostos e o governo cobrado a prestar mais e mais servios necessria a busca de outras solues. Oitavo trao: Transferncia de poder do cidado, na viso de Osborne. Tem-se por hbito atribuir como responsabilidade do governo burocrata todos os servios pblicos e todos os problemas da sociedade. Seria bom se a prpria sociedade resolvesse parte desses problemas, se as prprias comunidades se organizassem ajudando a resolver o problema da violncia e da droga. Osborne diz isso de forma clara: que inimaginvel a fora e a capacidade que tm os cidados de resolverem seus problemas. Ele tem uma frase que eu acho lapidar: Os bons clientes so maus cidados. Vamos fazer a leitura aqui, do que Osborne diz a respeito disso: Os clientes dependem de quem os ajudem e liderem e ao mesmo tempo sendo controlados so pessoas que enxergam a si mesmas em termos de suas deficincias e esperam que outros ajam em seu lugar. J, em contraste, os cidados so pessoas que compreendem os seus problemas em termos que lhe so prprios, percebem os seus relacionamentos uns com os outros e acreditam na sua capacidade de ao. Bons clientes so maus cidados e os bons cidados constroem comunidades fortes.
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5. QUESTES COMENTADAS 1. (ESAF/RECEITA FEDERAL/Auditor Fiscal/2009) Considerando os modelos tericos de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e competitividade. b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para cargos pblicos baseadas na lealdade poltica. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao privada. d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle. Comentrio: A nica errada a opo A. O gerencialismo no tinha como objetivo agregar valores de eficincia, eficcia e efetividade burocracia. Tais valores so intrnsecos ao prprio modelo gerencial. O fato que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado declara que o modelo burocrtico tem algumas vantagens e que por conta disso no deve ser completamente extirpado da Administrao Pblica, porm, repiso, os valores citados na questo so inerentes ao gerencialismo. Vale citar o PDRAE: ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA e a ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracterizase fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados. Nesses termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

Gabarito: A 2. (ESAF/RECEITA FEDERAL/Auditor Fiscal/2009) Uma correta anlise da adoo da chamada Nova Gesto Pblica, pelo Brasil, revela que: a) em sua forma original, a Constituio Federal de 1988 j disponibilizava a base legal suficiente para a implementao daquele novo modelo de gesto, sem a necessidade de reformas. b) toda a mquina pblica passou a adotar o controle por resultados, razo pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e oramentrio at ento existentes. c) com o aumento da descentralizao, visava-se reduzir o nvel de accountability a que se submeteriam os rgos reguladores. d) no plano federal, a implementao das Organizaes Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo pas, prestando servios pblicos essenciais. e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos servios pblicos, buscando, preferencialmente, a descentralizao, a desburocratizao e o aumento da autonomia de gesto. Comentrio: a) Errada. A implantao da nova gesto pblica no Brasil foi decorrente da Emenda Constitucional 19 de 1998, tambm chamada de a Emenda da Reforma Administrativa. b) Errada. To da a mquina pblica passou a adotar o controle por resultados, (CORRETO) Ra z o p e la q u a l fo r a m d e s c o n t in u a d o s a lg u n s m e c a n is m o s d e controle financeiro e oramentrio at ento existentes (ERRADO). c) Errada. A idia contida na palavra accountability traz implicitamente a responsabilizao pessoal pelos atos praticados e explicitamente a exigente prontido para a prestao de contas, seja no mbito pblico ou no privado (Jos Antnio Gomes Pinho). Assim, a descentralizao gerou maior controle por parte dos rgos reguladores, e no a reduo, como prope a questo. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 27

d) Errada. No existem milhares de Organizaes Sociais no Brasil. Segundo o site GESPUBLICA (coordenado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG): O Brasil conta atualmente com cerca de 5,2 mil entidades da sociedade civil sem fins lucrativos qualificadas como organizaes sociais; organizaes da sociedade civil de interesse pblico ou servio social autnomo. O objetivo da pesquisa, financiada pela Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento (AECID), foi o de identificar o universo dessas entidades do Terceiro Setor que cooperam com o Governo em projetos sociais. Segundo a pesquisa: As O r g a n iz a e s d a S o c ie d a d e Civ il d e I n t e r e s s e P b lic o ( O s c ip ) totalizam 5.050, sendo 4.856 federais, 167 estaduais e 27 municipais. Ex is t e m 1 9 2 O r g a n iz a e s S o c ia is ( O S ) a t u a n t e s n o p a s , s e n d o s e is federais, 115 estaduais e 71 municipais. J os entes que compem o Servio Social Autnomo (SSA) somam 19, sendo que 12 deles so federais, cinco estaduais e dois municipais. e) Certa. No lugar de intervir diretamente na economia, o Estado deve regular (principalmente via Agncias Reguladoras) e promover o crescimento econmico (O Programa de Acelerao do Crescimento PAC uma forma de promover a economia. GABARITO: E 3. (ESAF/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos.
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c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. Comentrio: A questo cuida dos modelos surgidos no bojo da Administrao Pblica Gerencial: Gerencialismo Puro, Consumerism e Public Service Oriented. a) Certa. As reformas de que falamos em aula deram origem chamada Nova Gesto Pblica (NGP). b) Certa. Como afirmou Abrcio as crticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro na Gr-Bretanha buscavam no a volta ao modelo burocrtico weberiano, mas sim a correo do managerialism no sentido de incorporar novos significados. Desse modo, os novos significados so a racionalizao e, principalmente, satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) Certa. Final da dcada de 70, incio da dcada de 80, nasce a Nova Gesto Pblica (NGP). Seu pais so: papai Ronald Reagan (EUA); mame Margareth Tatcher na Gr-Bretanha. As reformas minimalistas so aquelas que visavam reduzir o tamanho do Estado e do seu aparelho administrativo. A partir da implantao da NGP a administrao pblica passa a utilizar ferramentas at ento exclusivas da administrao privada, tais como: programas de qualidade, downsizing, planejamento estratgico etc. d) Certa. Questo praticamente copiada do texto do Fernando Abrcio, cujo trecho ns vimos acima: Toda a reflexo realizada pelos tericos do PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparncia, participao poltica eqidade e justia, questes praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 29

e) Errada. Ocorreu justamente o contrrio. A NGP no Brasil, e no mundo, levou o Estado a reduzir o seu tamanho, principalmente via privatizao, e a implantar o modelo gerencial, que deve prevalecer sobre o burocrtico. GABARITO: E 4. (ESAF/SMF-RJ/Fiscal de Rendas/2010) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica: a) atinge seu pice ao final da dcada de 1950, com a instalao do Ministrio da Desburocratizao. b) emerge nos anos 1930, sendo seu grande marco a criao do DASP. c) permanece arraigado, em sua forma weberiana, at nossos dias, sendo esta a razo da falncia do modelo gerencial. d) deve-se mais poltica do caf-com-leite que ao, incio do processo de industrializao. e) foi completamente substitudo implantado ao final do sculo XX. Comentrio: a) Errada. O Ministrio da Desburocratizao visava justamente atuar em momento em que as disfunes da burocracia eram latentes: na dcada de 80. b) Certa. O Dasp, portanto, seria o rgo central do sistema de controle da administrao pblica brasileira e a pea-chave para a constituio de uma burocracia profissional institucionalizada, aos moldes weberianos. (Fernando Abrcio) c) Errada. No permanece arraigada e no houve falncia do modelo gerencial. No entanto, sempre bom ressaltar, o modelo burocrtico subjacente ao modelo gerencial. d) Errada. Ao contrrio, deve mais industrializao. Recordando o que diz Abrcio: O modelo de administrao pblica criado por Vargas inaugura uma nova era por trs razes. A primeira que a sua construo obedecer ao objetivo de expandir, num movimento sem precedentes, o papel do Estado que, aumentar sua interveno nos domnios econmico e social em nome de um projeto de modernizao nacional-desenvolvimentista (Martins, 1976; Bresser-Pereira, 2008). Tratava-se de completar o www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 30 pelo modelo gerencial

processo de construo nacional por intermdio de um novo tipo estatal voltado para a industrializao, a urbanizao e o desenvolvimento econmico do pas. Para levar adiante este projeto de state-building, seria fundamental construir uma administrao pblica competente, capaz de implementar e conduzir as diretrizes de modernizao econmica de desenvolvimento almejados. Como bem percebeu Rezende (2004:48).
e) Errada. Essa uma das pegadinhas mais recorrentes. Apesar de toda crtica o modelo gerencial no veio substituir completamente o modelo burocrtico. Vejamos trecho do PDRAE. mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. Gabarito: B 5. (ESAF/SUSEP/Analista Tcnico - Adm. e Finanas/2010) Uma adequada compreenso do processo administrao pblica brasileira nos revela que: evolutivo da
a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominao portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida para a implantao do modelo burocrtico. b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, no h espao para o modelo burocrtico. c) a implantao do modelo gerencial, em fins do sculo passado, consolida o carter burocrtico-weberiano do aparelho do Estado, notadamente na administrao direta. d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo convivem em nossa administrao contempornea. e) a importncia do modelo gerencial se expande a partir do momento em que a administrao direta se robustece, nos anos 1950, em paralelo crescente industrializao do pas. Comentrio:
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a) Errada. O Patrimonialismo existe at hoje, sob outras formas, como o nepotismo. bom ressaltar que atualmente os trs tipos de administrao pblica coexistem. b) Errada. A velha pegadinha. Vejamos trecho do PDRAE. mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. c) Errada. Totalmente absurda. O modelo gerencial no veio, de forma alguma, consolidar o modelo burocrtico-weberiano. Ao contrrio, veio critic-lo e substitu-lo em grande parte (mas no totalmente). d) Certa. Perfeita!!! e) Errada. A importncia do modelo gerencial se expande a partir da percepo das limitaes do modelo burocrtico e da consequente necessidade de modernizao da administrao pblica. Gabarito: D 6. (ESAF/MPOG/Analista de Planejamento e Oramento/2010) Acerca dos modelos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, correto afirmar: a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e culturais. b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo. c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua falncia. d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros pases. e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu modo e com nova roupagem, continuam existindo. Comentrio: a) Errada. No houve essa autonomia. Burocracia e Poltica sempre estiveram interconectadas.
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b) Errada. A prpria ESAF j deu como certo o fato de que de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo convivem em nossa administrao contempornea. c) Errada. O neoliberalismo est ligado ao modelo gerencial, ao passo que a burocracia est ligada ao estado desenvolvimentista. d) Errada. Em praticamente todo mundo a praga do patrimonialismo existe. e) Certa. Perfeita. Gabarito: E 7. (ESAF/MPOG/Especialista Governamental/2009) em Polticas Pblicas e Gesto
Em nosso pas, o processo que permeia a formao do Estado nacional e da administrao pblica se revela pelas seguintes constataes, exceto: a) a administrao colonial se caracterizou pela centralizao, formalismo e morosidade, decorrentes, em grande parte, do vazio de autoridade no imenso territrio. b) a partir da administrao pombalina, pouco a pouco, o empirismo paternalista do absolutismo tradicional foi sendo substitudo pelo racionalismo tpico do despotismo esclarecido. c) a transferncia da corte portuguesa, em 1808, e a consequente elevao do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessrio afirmao da soberania e ao funcionamento do autogoverno. d) a partir da Revoluo de 1930, o Brasil passou a empreender um continuado processo de modernizao das estruturas e processos do aparelho do Estado. e) a Repblica Velha, ao promover grandes alteraes na estrutura do governo, lanou a economia rumo industrializao e a administrao pblica rumo burocracia weberiana. Comentrio: Questo retirada do artigo: Brasil: 200 anos de Estado; 200 anos de Administrao Pblica; 200 anos de reformas, do Prof. Frederico Lustosa da Costa. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 33

Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a03v42n5.pdf a) Certa. A sntese histrica de Caio Prado Jnior, retomada por Arno e Maria Jos Wehling (1999), aponta como principais caractersticas da administrao colonial a centralizao, a ausncia de diferenciao (de funes), o mimetismo, a profuso e minudncia das normas, o formalismo e a morosidade. Essas disfunes decorrem, em grande medida, da transplantao para a colnia das instituies existentes na metrpole e do vazio de autoridade (e de obedincia) no imenso territrio, constituindo um organismo autoritrio, complexo, frgil e inecaz. b) Certa. Isso no quer dizer que no tenha havido um processo de gradual racionalizao do governo colonial ao longo de trs sculos. A partir da administrao pombalina, pouco a pouco, o empirismo paternalista do absolutismo tradicional foi sendo substitudo pelo racionalismo tpico do despotismo esclarecido. Essa mudana se expressava principalmente nos mtodos e processos de trabalho que davam lugar emergncia de uma burocracia. c) Certa. O fato que a transferncia da corte e mais tarde a elevao do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessrio armao da soberania e ao funcionamento do autogoverno. A elevao condio de corte de um imprio transcontinental fez da nova administrao brasileira, agora devidamente aparelhada, a expresso do poder de um Estado nacional que jamais poderia voltar a constituir-se em mera subsidiria de uma metrpole de alm-mar d) Certa. De fato, a partir desse marco e durante a maior parte do sculo XX, o Brasil empreendeu um continuado processo de modernizao das estruturas e processos do aparelho de Estado. Como resposta a transformaes econmicas e sociais de largo alcance, esse esforo se desenvolveu ora de forma assistemtica, pelo surgimento de agncias governamentais que se pretendia fossem ilhas de excelncia com efeitos multiplicadores sobre as demais, ora de forma mais orgnica, por meio das reformas realizadas no governo federal, em 1938, 1967 e a partir de 1995. A chamada Revoluo de 1930 representou muito mais do que a tomada do poder por novos grupos oligrquicos, com o enfraquecimento das elites agrrias. Signicou, na verdade, a passagem do Brasil agrrio para o Brasil industrial. Para compreender essa transformao e a emergncia do modelo de crescimento que presidiu o desenvolvimento nacional no sculo
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XX, preciso entender como se dava a insero do pas na economia internacional e como o Brasil viveu a Grande Depresso. e) Errada. A Repblica Velha (1889-1930) no teve o condo de promover grandes alteraes na estrutura do governo. Tal falto s ocorreu a partir da segunda metade da dcada de 30, no governo Vargas (Estado Novo). Vejamos o que diz Lustosa: Nesse perodo, no houve grandes alteraes na conformao do Estado nem na estrutura do governo. Desde a proclamao da Repblica, a principal mudana no Poder Executivo foi a criao dos ministrios da Instruo Pblica, de brevssima existncia; da Viao e Obras Pblicas; e da Agricultura, Indstria e Comrcio, cujos nomes sofreram pequenas modicaes. Do ponto de vista da federao, houve uma ligeira reduo na capacidade legislativa dos estados, que perderam o poder de legislar sobre determinadas matrias. Gabarito: E 8. (ESAF/MPOG/Especialista Governamental/2009) em Polticas Pblicas e Gesto
Acerca do modelo de administrao pblica gerencial, correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos humanos. b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princpios da administrao patrimonialista e da administrao pblica burocrtica. e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Comentrio: a) Errada. O nepotismo inadmissvel em qualquer de suas formas. b) Certa. de pblica
d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. carreira,
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c) Errada. Nega todos os princpios do patrimonialismo, mas no os da burocracia. d) Errada. O modelo burocrtico que , notadamente, racional legal. e) Errada. So caractersticas da burocracia. Gabarito: B 9. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administrao pblica: a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos. Comentrio: Guardem isso: antes da dcada de 1930 tivemos uma administrao pblica predominantemente patrimonial. Com isso, s nos restam as opes C e E. A letra C est perfeita, ao passo que a letra E revela caractersticas da Burocracia. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 36

Gabarito: C 10. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Como forma de organizao baseada na racionalidade, a Burocracia acarreta algumas consequncias no previstas. Nesse contexto, nos casos em que, devido rgida hierarquizao da autoridade, quem toma decises o indivduo de cargo mais alto na hierarquia, temos a seguinte disfuno: a) categorizao como base do processo decisrio. b) despersonalizao do relacionamento. c) exibio de sinais de autoridade. d) internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos. e) superconformidade s rotinas e procedimentos. Comentrio: Cuidado com esse tipo de questo. Todas as opes revelam disfunes da burocracia. Porm, segundo a doutrina, a tomada de deciso sempre cabvel autoridade de maior nvel hierrquico gera a categorizao como base do processo decisrio. Gabarito: A 11. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Sobre o tema administrao pblica gerencial, correto afirmar: a) o consumerism e o public service oriented so vises completamente antagnicas da administrao pblica gerencial. b) no Brasil, a adoo do gerencialismo na administrao pblica visa efetiva implantao de um modelo burocrtico weberiano, objetivo que nenhuma reforma administrativa logrou alcanar. c) a primeira experincia de administrao pblica gerencial, em nosso pas, remonta ao sculo passado, sendo seu marco a criao do DASP, por Getlio Vargas, em 1936. d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituio Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, no necessitando, para tanto, sofrer qualquer alterao posterior. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 37

e) uma das principais crticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o modelo no identificar, adequadamente, quem so os seus clientes, j que o conceito de consumidor no equivale ao de cidado. Comentrio: a) Errada. Apesar de algumas diferenas, no so vises antagnicas e fazem parte da Administrao Pblica Gerencial b) Errada. Totalmente absurda. O gerencialismo busca implantar a Administrao Pblica Gerencial. c) Errada. O primeiro momento rumo administrao pblica gerencial foi o decreto-lei 200/1967. No entanto, a efetiva implantao do modelo somente ocorreu na dcada de 90. d) Errada. Tivemos a Emenda Constitucional 19/1998, chamada de Emenda da Reforma Administrativa. e) Certa. Gabarito: E 12. (ESAF/STN/Analista de Finanas e Controle/2008) Para Max Weber, burocracia a organizao eficiente por excelncia. Ele destaca que este modelo possui caractersticas que lhe so prprias e inmeras vantagens em relao a outras formas. Entretanto, suas disfunes fazem com que o conceito popular seja exatamente o inverso. Analise as opes a seguir e marque a resposta correta. i) A burocracia baseada em caractersticas que tm como conseqncia a previsibilidade do comportamento humano e a padronizao do desempenho dos participantes, cujo objetivo final a mxima eficincia da organizao. ii) Weber viu inmeras vantagens que justificam o avano da burocracia sobre as demais formas de associao. iii) A burocracia apresenta disfunes que tm como conseqncia a previsibilidade do funcionamento da organizao. iv) Weber entendia que as contribuam, em parte, para organizacionais. caractersticas da burocracia a segurana dos processos
a) Esto corretos os enunciados i, iii e iv. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

b) Esto corretos os enunciados ii, iii e iv. c) Esto corretos somente os enunciados i e iii. d) Esto corretos somente os enunciados i e ii. e) Todos os enunciados esto corretos. Comentrio: I. Certa. II. Certa. III. Errada. Previsibilidade de funcionamento no considerada uma disfuno, mas sim uma caracterstica que, inclusive, era deliberadamente buscada. IV. Errada. Entendia que contribuam totalmente. Para Weber, o pai da burocracia, o modelo burocrtico era um modelo por excelncia. Gabarito: D 13. (ESAF/STN/Analista de Finanas e Controle/2008) O modelo atual de Administrao Pblica do Brasil enfrenta um grave problema: os servidores, quer sejam eles do nvel gerencial ou no, tm a maior parte de seu tempo comprometida com atividades que so produtos do excesso de formalismo burocrtico, o que faz com que percam de vista os objetivos das aes governamentais. A reverso deste quadro depende de uma mudana profunda na forma de administrar a coisa pblica, cuja alternativa mais vivel a implantao de um novo modelo de gesto baseado nos conceitos da administrao gerencial. Todos os enunciados a seguir so caractersticas da administrao gerencial, exceto: a) suas decises e aes so orientadas para os resultados. b) tem como foco as demandas dos clientes-usurios dos servios pblicos. c) pressupe uma processos e tarefas. instituio orientada basicamente para
d) suas aes so baseadas no planejamento permanente e executadas de forma descentralizada e transparente. e) pressupe uma instituio com seus corpos diretivo e funcional comprometidos com a misso institucional. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 39

Comentrio: a) Certa. Administrao pblica gerencial b) Certa. Administrao pblica gerencial c) Errada. A administrao pblica gerencial orientada para resultados. A opo C caracteriza a administrao pblica burocrtica. d) Certa. Administrao pblica gerencial e) Certa. Administrao pblica gerencial Gabarito: C 14. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado: a) Patrimonialista. b) Governana Corporativa. c) Reinventando o Governo. d) Administrao Pblica Societal. e) Ps-Burocrtico. Comentrio: c) Certa. Questo inspirada no artigo: O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente, de Fernando Abrcio. A obra de David Osborne e Ted Gaebler, Reinventando o governo (1994), o marco na nova discusso da administrao pblica americana. Trata-se de discutir os fundamentos do governo no que se refere administrao pblica. Para tanto, estruturado um modelo hbrido e ecltico de anlise, incorporando conceitos que estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial ingls, tais como a implantao de uma administrao por objetivos ou por misses , a mensurao do desempenho das agncias atravs dos resultados, a busca da qualidade total como mtodo administrativo, a nfase no cliente, a
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transferncia do poder aos cidados e tentar garantir a eqidade. Gabarito: C 15. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2008) Indique a opo que no apresenta administrao pblica gerencial. uma caracterstica da
a) Uso de indicadores de desempenho transparentes. b) Disciplina e parcimnia no uso dos recursos. c) Descentralizao administrativa. d) Administrao carreiras. Comentrio: a) Certa. Administrao Pblica Gerencial b) Certa. Administrao Pblica Gerencial c) Certa. Administrao Pblica Gerencial d) Certa. Administrao Pblica Gerencial e) Errada. Administrao Pblica Burocrtica Gabarito: E 16. (ESAF/ENAP/Administrador/2006) Assinale a opo incorreta. a) No modelo patrimonialista de administrao pblica existe uma interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. b) Um dos princpios do modelo burocrtico de administrao pblica um sistema administrativo impessoal, formal e racional. c) Um dos princpios do modelo patrimonialista de administrao pblica o acesso por concurso ao servio pblico. d) O modelo gerencial de administrao pblica tem como um dos seus objetivos garantir a propriedade e o contrato. profissional, autnoma e organizada em
e) nfase nas prticas de controle dos processos.
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e) O modelo burocrtico de administrao pblica se baseia no servio pblico profissional. Comentrio: a) Certa. b) Certa. c) Errada. O nepotismo inerente ao patrimonialismo. d) Certa. e) Certa. Gabarito: C 17. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2004) Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia. b) Competncia tcnica e dominao tradicional. c) Dominao legal e carismtica. d) Impessoalidade e profissionalismo. e) Mecanismo e racionalidade legal. Comentrio: a) Errada. No caracterstica, disfuno b) Errada. Dominao tradicional no caracterstica. c) Errada. Dominao carismtica no caracterstica. d) Certa. e) Errada. Mecanismo no caracterstica. Gabarito: D
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18. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2004) Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir. O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial b) Patrimonialista e burocrtico c) Burocrtico e gerencial d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial e) Burocrtico Comentrio: Patrimonialista O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo Burocrtico A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional
Gabarito: B 19. (FCC/ISS-SP/Auditor Fiscal de Tributos Municipais/2007) O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se (A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 43

(B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos. (C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. (D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. (E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos. Comentrio: Essa questo diz respeito ao tema que , sem dvida, o mais recorrente de administrao pblica em provas de concursos pblicos, de todas as bancas, tratam-se dos modelos tericos de administrao pblica: patrimonialista, burocrtica e gerencial. Vamos analis-las:
At a dcada de 30
Administrao Pblica Patrimonial Com alguns resqucios de profissionalizao (Burocracia Patrimonial, que no a mesma burocracia da dcada de 30) Administrao Pblica Burocrtica Levada a cabo pelo DASP. Trata-se do modelo idealizado pelo socilogo e economista alemo 44
Dcada de 30 at 90

Max Weber (burocracia weberiana) resqucios de patrimonialismo.
com
Administrao Pblica Gerencial Inspirada em princpios gerenciais e no uso de ferramentas como reengenharia e qualidade A partir da dcada de 90 total. Possui, deliberadamente, alguns pontos de burocracia. No consegui expurgar da administrao pblica a praga do patrimonialismo, que hoje visto em prticas como o nepotismo. Vamos s questes: a) Errada. A burocracia weberiana no submetida a controle de resultado e de qualidade, esses controles so tpicos da administrao pblica gerencial. Na burocracia predomina o controle a priori, controle de meios, controle de processos. b) Errada. Erro: pela consolidao do patrimonialismo. Tanto as administraes pblicas burocrtica quanto a gerencial tentaram, sem muito sucesso, acabar com a praga do patrimonialismo. Portanto, isso no pode ser uma caracterstica da burocracia. c) Errada. Erro: que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes d) Certa. A questo cita caractersticas e disfunes da burocracia. Segue um quadro para voc analisar esses dois pontos:
Caractersticas da Burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade
Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao o 45

6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento Fonte: Idalberto Chiavenato
relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Imprevisibilidade funcionamento do
e) Errada. Erro repetido. A questo tenta atribuir burocracia o controle de resultados. GABARITO: D 20. (FCC/ISS-SP/Auditor Fiscal de Tributos Municipais/2007) A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao. Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so: (A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado. (B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado. (C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores. (E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado. Comentrio: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 46

a) Errada. Ocorre a descentralizao do processo decisrio e reduo do controle dos processos em prol dos controles de resultados. A nfase no cidado est correta. b) Certa. Todas so caractersticas do gerencialismo. c) Errada. No h inverso do conceito de hierarquia. No h controle de processos, h controle de resultados. d) Errada. Ocorre reduo, e no aumento, dos nveis hierrquicos. A nfase no controle de resultados. e) Errada. Essa questo deu briga! O nico ponto que a banca poderia ter alegado como errado seria horizontalizao das estruturas organizacionais. Embora essa no seja diretamente uma caracterstica da administrao pblica burocrtica, indiretamente podemos visualizar essa horizontalizao como uma consequncia da descentralizao do processo decisrio e da reduo dos nveis hierrquicos. Enfim, coisas de concursos... GABARITO: B 21. (FCC/TCM-CE/Analista de Controle Externo/2010) Com relao s caractersticas prprias da administrao pblica gerencial, considere: I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas aprovao dos beneficirios, por meio do voto popular, antes de serem implementadas. II. A gesto orientada por critrios de mrito e impessoalidade. III. Um dos objetivos principais da administrao pblica gerencial a autonomia gerencial, sendo o contrato de gesto o instrumento de controle dos administradores pblicos. IV. A administrao gerencial orientada para a satisfao das demandas dos cidados. V. A administrao gerencial orienta-se principalmente para a obteno de resultados. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) I, II, III, IV. (C) II, III e V. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 47

(D) II, III, IV e V. (E) IV e V. Comentrio: I. Errada. Totalmente errada. II. Certa. Essas duas caractersticas tambm estiveram presentes no modelo burocrtico. III. Certa. Uma das formas de se medir o desempenho e qualidade dos servios pblicos atravs do contrato de gesto. IV. Certa. Foco no cliente. Alguns autores chamam de cliente-cidado. V. Certa. Foco nos resultados. GABARITO: D 22. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio-Adm./2011) Com relao passagem do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico, considere as afirmativas abaixo. I. Apesar da forte tendncia de flexibilizao, no houve ruptura com o modelo burocrtico, tendo em vista que a lgica de ao predominante nas organizaes continua sendo voltada para o clculo utilitrio de consequncias, associado racionalidade formal. II. As organizaes ditas ps-burocrticas ainda esto fortemente vinculadas autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber. III. A organizao ps-moderna teria como principais caractersticas a centralizao e a estruturao em redes hierarquizadas conectadas pelas tecnologias de informao. IV. A liderana nas organizaes ps-burocrticas facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participao, confiana e comprometimento. V. O tipo organizacional ps-burocrtico representado por organizaes simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da institucionalizao do dilogo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 48

(B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. (E) I, II, III e IV. Comentrio: I. Certa. Inclusive, o prprio PDRAE sustenta que, no ncleo estratgico do Estado, devem coexistir os modelos gerencial e burocrtico. II. Certa. Na prtica efetivamente esto. III. Errada. Dois erros: centralizao e a estruturao em redes hierarquizadas. As organizaes so cada vez mais descentralizadas e as estruturas em redes so horizontais (com pouqussima hierarquia) IV. Certa. V. Certa. GABARITO: D 23. (CESPE/STJ/Analista Judicirio Adm. 2008) O paradigma ps-burocrtico, apesar de se contrapor ideologia e ao rigor tcnico da burocracia tradicional, possui diversas caractersticas do modelo burocrtico. Comentrio: Conforme j falamos diversas vezes, o modelo gerencial no veio para substituir completamente o modelo burocrtico. Os objetivos foram os expostos em aula (principalmente no trecho citado do PDRAE). GABARITO: CERTA 24. (CESPE/STJ/Analista Judicirio Adm. 2008) A administrao pblica burocrtica no possui vantagem fundamental, de modo que no indicada a sua utilizao em organizao pblica. Comentrio: O modelo burocrtico tem suas vantagens, conforme citado em aula, e indicado tanto em organizaes pblicas quanto privadas. O que deve ser evitado o modelo burocrtico puro. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 49

GABARITO: ERRADA 25. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2008) A abordagem da administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo XX como uma resposta insatisfao em diversos setores com relao administrao pblica burocrtica. Nesse sentido, a administrao pblica gerencial: I. principalmente orientada para os processos; II. principalmente orientada pelo princpio da descentralizao administrativa; III. principalmente voltada para o controle de desempenho; IV. auto-referente. Analise os itens acima e assinale: (A) se apenas os itens II e III estiverem corretos. (B) se apenas os itens I e IV estiverem corretos. (C) se apenas os itens I e II estiverem corretos. (D) se apenas os itens III e IV estiverem corretos. (E) se todos os itens estiverem corretos. Comentrio: Questo inspirada no artigo: Administrao pblica gerencial: estratgia e estrutura para um novo Estado, de Luiz Carlos Bresser Pereira, disponvel em: http://www.enap.gov.br/index.php?option=content&task=view&i d=259 Segundo o referido artigo: No lugar da velha administrao pblica burocrtica, emergiu uma nova forma de administrao a administrao pblica gerencial , que tomou emprestado do setor privado os imensos avanos prticos e tericos ocorridos no sculo XX na administrao das empresas, sem contudo perder sua caracterstica especfica: a de ser uma administrao que no est orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse pblico. nova administrao pblica no basta ser efetiva em evitar o nepotismo e a corrupo: ela tem de ser eficiente em prover bens pblicos e semipblicos, que cabe ao Estado diretamente produzir ou, indiretamente, financiar. Vamos analisar cada uma das opes: www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 50

I. Errada. orientada para resultados. II. Certa. III. Certa. IV. Errada. A burocracia se tornou auto-referente, ou seja, as pessoas internalizaram as regras e regulamentos de tal modo que o objetivo passou a ser cumpri-los, em detrimento do atendimento s necessidades do cidado. Gabarito: A
6. LISTA DAS QUESTES 1. (ESAF/RECEITA FEDERAL/Auditor Fiscal/2009) Considerando os modelos tericos de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e competitividade. b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para cargos pblicos baseadas na lealdade poltica. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao privada. d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle. 2. (ESAF/RECEITA FEDERAL/Auditor Fiscal/2009) Uma correta anlise da adoo da chamada Nova Gesto Pblica, pelo Brasil, revela que: a) em sua forma original, a Constituio Federal de 1988 j disponibilizava a base legal suficiente para a implementao daquele novo modelo de gesto, sem a necessidade de reformas. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 51

b) toda a mquina pblica passou a adotar o controle por resultados, razo pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e oramentrio at ento existentes. c) com o aumento da descentralizao, visava-se reduzir o nvel de accountability a que se submeteriam os rgos reguladores. d) no plano federal, a implementao das Organizaes Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo pas, prestando servios pblicos essenciais. e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos servios pblicos, buscando, preferencialmente, a descentralizao, a desburocratizao e o aumento da autonomia de gesto. 3. (ESAF/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto: a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado. d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro. e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional. 4. (ESAF/SMF-RJ/Fiscal de Rendas/2010) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica: a) atinge seu pice ao final da dcada de 1950, com a instalao do Ministrio da Desburocratizao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 52

b) emerge nos anos 1930, sendo seu grande marco a criao do DASP. c) permanece arraigado, em sua forma weberiana, at nossos dias, sendo esta a razo da falncia do modelo gerencial. d) deve-se mais poltica do caf-com-leite que ao, incio do processo de industrializao. e) foi completamente substitudo pelo modelo gerencial implantado ao final do sculo XX. 5. (ESAF/SUSEP/Analista Tcnico - Adm. e Finanas/2010) Uma adequada compreenso do processo evolutivo da administrao pblica brasileira nos revela que: a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominao portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida para a implantao do modelo burocrtico. b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, no h espao para o modelo burocrtico. c) a implantao do modelo gerencial, em fins do sculo passado, consolida o carter burocrtico-weberiano do aparelho do Estado, notadamente na administrao direta. d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo convivem em nossa administrao contempornea. e) a importncia do modelo gerencial se expande a partir do momento em que a administrao direta se robustece, nos anos 1950, em paralelo crescente industrializao do pas.
6. (ESAF/MPOG/Analista de Planejamento e Oramento/2010) Acerca dos modelos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, correto afirmar: a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e culturais. b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo.
53

c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua falncia. d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros pases. e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu modo e com nova roupagem, continuam existindo. 7. (ESAF/MPOG/Especialista Governamental/2009) em Polticas Pblicas e Gesto
Em nosso pas, o processo que permeia a formao do Estado nacional e da administrao pblica se revela pelas seguintes constataes, exceto: a) a administrao colonial se caracterizou pela centralizao, formalismo e morosidade, decorrentes, em grande parte, do vazio de autoridade no imenso territrio. b) a partir da administrao pombalina, pouco a pouco, o empirismo paternalista do absolutismo tradicional foi sendo substitudo pelo racionalismo tpico do despotismo esclarecido. c) a transferncia da corte portuguesa, em 1808, e a consequente elevao do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessrio afirmao da soberania e ao funcionamento do autogoverno. d) a partir da Revoluo de 1930, o Brasil passou a empreender um continuado processo de modernizao das estruturas e processos do aparelho do Estado. e) a Repblica Velha, ao promover grandes alteraes na estrutura do governo, lanou a economia rumo industrializao e a administrao pblica rumo burocracia weberiana. 8. (ESAF/MPOG/Especialista Governamental/2009) em Polticas Pblicas e Gesto
Acerca do modelo de administrao pblica gerencial, correto afirmar que: a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos humanos. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 54

b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e da administrao pblica burocrtica. d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 9. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Com a chegada da famlia real portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administrao pblica: a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos. 10. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Como forma de organizao baseada na racionalidade, a Burocracia acarreta algumas consequncias no previstas. Nesse contexto, nos casos em que, devido rgida hierarquizao da autoridade, quem toma www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 55

decises o indivduo de cargo mais alto na hierarquia, temos a seguinte disfuno: a) categorizao como base do processo decisrio. b) despersonalizao do relacionamento. c) exibio de sinais de autoridade. d) internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos. e) superconformidade s rotinas e procedimentos. 11. (ESAF/ANA/Analista Administrativo/2009) Sobre o tema administrao pblica gerencial, correto afirmar: a) o consumerism e o public service oriented so vises completamente antagnicas da administrao pblica gerencial. b) no Brasil, a adoo do gerencialismo na administrao pblica visa efetiva implantao de um modelo burocrtico weberiano, objetivo que nenhuma reforma administrativa logrou alcanar. c) a primeira experincia de administrao pblica gerencial, em nosso pas, remonta ao sculo passado, sendo seu marco a criao do DASP, por Getlio Vargas, em 1936. d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituio Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, no necessitando, para tanto, sofrer qualquer alterao posterior. e) uma das principais crticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o modelo no identificar, adequadamente, quem so os seus clientes, j que o conceito de consumidor no equivale ao de cidado. 12. (ESAF/STN/Analista de Finanas e Controle/2008) Para Max Weber, burocracia a organizao eficiente por excelncia. Ele destaca que este modelo possui caractersticas que lhe so prprias e inmeras vantagens em relao a outras formas. Entretanto, suas disfunes fazem com que o conceito popular seja exatamente o inverso. Analise as opes a seguir e marque a resposta correta. i) A burocracia baseada em caractersticas que tm como conseqncia a previsibilidade do comportamento humano e a padronizao do desempenho dos participantes, cujo objetivo final a mxima eficincia da organizao.
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ii) Weber viu inmeras vantagens que justificam o avano da burocracia sobre as demais formas de associao. iii) A burocracia apresenta disfunes que tm como conseqncia a previsibilidade do funcionamento da organizao. iv) Weber entendia que as caractersticas da burocracia contribuam, em parte, para a segurana dos processos organizacionais. a) Esto corretos os enunciados i, iii e iv. b) Esto corretos os enunciados ii, iii e iv. c) Esto corretos somente os enunciados i e iii. d) Esto corretos somente os enunciados i e ii. e) Todos os enunciados esto corretos. 13. (ESAF/STN/Analista de Finanas e Controle/2008) O modelo atual de Administrao Pblica do Brasil enfrenta um grave problema: os servidores, quer sejam eles do nvel gerencial ou no, tm a maior parte de seu tempo comprometida com atividades que so produtos do excesso de formalismo burocrtico, o que faz com que percam de vista os objetivos das aes governamentais. A reverso deste quadro depende de uma mudana profunda na forma de administrar a coisa pblica, cuja alternativa mais vivel a implantao de um novo modelo de gesto baseado nos conceitos da administrao gerencial. Todos os enunciados a seguir so caractersticas da administrao gerencial, exceto: a) suas decises e aes so orientadas para os resultados. b) tem como foco as demandas dos clientes-usurios dos servios pblicos. c) pressupe uma instituio orientada basicamente para processos e tarefas. d) suas aes so baseadas no planejamento permanente e executadas de forma descentralizada e transparente. e) pressupe uma instituio com seus corpos diretivo e funcional comprometidos com a misso institucional. 14. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2008) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 57

O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado: a) Patrimonialista. b) Governana Corporativa. c) Reinventando o Governo. d) Administrao Pblica Societal. e) Ps-Burocrtico. 15. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2008) Indique a opo que no apresenta uma caracterstica da administrao pblica gerencial. a) Uso de indicadores de desempenho transparentes. b) Disciplina e parcimnia no uso dos recursos. c) Descentralizao administrativa. d) Administrao profissional, autnoma e organizada em carreiras. e) nfase nas prticas de controle dos processos. 16. (ESAF/ENAP/Administrador/2006) Assinale a opo incorreta. a) No modelo patrimonialista de administrao pblica existe uma interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. b) Um dos princpios do modelo burocrtico de administrao pblica um sistema administrativo impessoal, formal e racional. c) Um dos princpios do modelo patrimonialista de administrao pblica o acesso por concurso ao servio pblico. d) O modelo gerencial de administrao pblica tem como um dos seus objetivos garantir a propriedade e o contrato. e) O modelo burocrtico de administrao pblica se baseia no servio pblico profissional. 17. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2004) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 58

Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia. b) Competncia tcnica e dominao tradicional. c) Dominao legal e carismtica. d) Impessoalidade e profissionalismo. e) Mecanismo e racionalidade legal. 18. (ESAF/CGU/Analista de Finanas e Controle/2004) Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir. O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial b) Patrimonialista e burocrtico c) Burocrtico e gerencial d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial e) Burocrtico 19. (FCC/ISS-SP/Auditor Fiscal de Tributos Municipais/2007) O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se (A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 59

(B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos. (C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. (D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. (E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos. 20. (FCC/ISS-SP/Auditor Fiscal de Tributos Municipais/2007) A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao. Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so: (A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado. (B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado. (C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores. (E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 60

processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado. 21. (FCC/TCM-CE/Analista de Controle Externo/2010) Com relao s caractersticas gerencial, considere: prprias da administrao pblica
I. As decises tomadas pelo governo devem ser submetidas aprovao dos beneficirios, por meio do voto popular, antes de serem implementadas. II. A gesto orientada por critrios de mrito e impessoalidade. III. Um dos objetivos principais da administrao pblica gerencial a autonomia gerencial, sendo o contrato de gesto o instrumento de controle dos administradores pblicos. IV. A administrao gerencial orientada para a satisfao das demandas dos cidados. V. A administrao gerencial orienta-se principalmente para a obteno de resultados. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) I, II, III, IV. (C) II, III e V. (D) II, III, IV e V. (E) IV e V. 22. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio-Adm./2011) Com relao passagem do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico, considere as afirmativas abaixo. I. Apesar da forte tendncia de flexibilizao, no houve ruptura com o modelo burocrtico, tendo em vista que a lgica de ao predominante nas organizaes continua sendo voltada para o clculo utilitrio de consequncias, associado racionalidade formal. II. As organizaes ditas ps-burocrticas ainda esto fortemente vinculadas autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber.
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III. A organizao ps-moderna teria como principais caractersticas a centralizao e a estruturao em redes hierarquizadas conectadas pelas tecnologias de informao. IV. A liderana nas organizaes ps-burocrticas facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participao, confiana e comprometimento. V. O tipo organizacional ps-burocrtico representado por organizaes simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da institucionalizao do dilogo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. (E) I, II, III e IV. 23. (CESPE/STJ/Analista Judicirio Adm. 2008) O paradigma ps-burocrtico, apesar de se contrapor ideologia e ao rigor tcnico da burocracia tradicional, possui diversas caractersticas do modelo burocrtico. 24. (CESPE/STJ/Analista Judicirio Adm. 2008) A administrao pblica burocrtica no possui vantagem fundamental, de modo que no indicada a sua utilizao em organizao pblica. 25. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2008) A abordagem da administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo XX como uma resposta insatisfao em diversos setores com relao administrao pblica burocrtica. Nesse sentido, a administrao pblica gerencial: I. principalmente orientada para os processos; II. principalmente administrativa; IV. auto-referente. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 62 orientada pelo princpio da descentralizao
III. principalmente voltada para o controle de desempenho;

Analise os itens acima e assinale: (A) se apenas os itens II e III estiverem corretos. (B) se apenas os itens I e IV estiverem corretos. (C) se apenas os itens I e II estiverem corretos. (D) se apenas os itens III e IV estiverem corretos. (E) se todos os itens estiverem corretos. 7. GABARITOS
1. A 6. E 11. E 16. C 21. D
2. E 7. E 12. D 17. D 22. D
3. E 8. B 13. C 18. B 23. C
4. B 9. C 14. C 19. D 24. E
5. D 10. A 15. E 20. B 25. A
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Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;

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Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado;

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previsibilidade do comportamento humano. padronizao do desempenho dos participantes.

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d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. carreira,

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a) Esto corretos os enunciados i, iii e iv. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

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e) nfase nas prticas de controle dos processos.

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Max Weber (burocracia weberiana) resqucios de patrimonialismo.

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