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IEFP - ISG

Ficha Tcnica

Coleco Ttulo Suporte Didctico Coordenao e Reviso Pedaggica Coordenao e Reviso Tcnica

MANUAIS PARA APOIO FORMAO EM CINCIAS EMPRESARIAIS

Organizao e Administrao de Empresas Guia do Formando IEFP Instituto do Emprego e Formao Profissional Departamento de Formao Profissional

ISG Instituto Superior de Gesto Jos Manuel Seixo/ISG IEFP ISG ISG ISG
Instituto do Emprego e Formao Profissional, Av. Jos Malhoa, 11 1099-018 Lisboa

Autor Capa Maquetagem Montagem Impresso e Acabamento Propriedade Edio Tiragem

Portugal, Lisboa, Dezembro de 2004 1000 exemplares

Copyright, 2004 Todos os direitos reservados ao IEFP Nenhuma parte deste ttulo pode ser reproduzido ou transmitido, por qualquer forma ou processo sem o conhecimento prvio, por escrito, do IEFP

Organizao e Administrao de Empresas

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NDICE GERAL

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ndice Geral

I. A EMPRESA ..................................................................................................................... 1
1. A Empresa Organizao Econmica e Social ............................................................................................. 4 2. A Empresa - O Seu Papel na Sociedade...................................................................................................... 10 3. Objectivos da Empresa ................................................................................................................................. 14 4. Recursos da Empresa................................................................................................................................... 18

Resumo .................................................................................................................................................... 20 Questes e Exerccios ............................................................................................................................. 21 Resolues............................................................................................................................................... 22 II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ............................................................................. 23
1. Critrios de Classificao das Empresas...................................................................................................... 26 2. Pequenas, mdias e Grandes Empresas ..................................................................................................... 36

Resumo .................................................................................................................................................... 38 Questes e Exerccios ............................................................................................................................. 39 Resolues............................................................................................................................................... 40 III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA DA EMPRESA................................................... 41
1. Organigramas................................................................................................................................................ 45 2. Organizao Formal e Informal..................................................................................................................... 57 3. Estrutura ........................................................................................................................................................ 59

Resumo .................................................................................................................................................... 74 Questes e Exerccios ............................................................................................................................. 75 Resolues............................................................................................................................................... 77

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NDICE GERAL

IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA ..........................................................................79


1. Funo Produo ...........................................................................................................................................83 2. Funo Logstica ............................................................................................................................................88 3. Funo Comercial ..........................................................................................................................................96 4. Funo Marketing........................................................................................................................................ 100 5. Funo Recursos Humanos........................................................................................................................ 109 6. Funo Financeira....................................................................................................................................... 116 7. Funo Administrativa................................................................................................................................. 127 8. Funo Direco ......................................................................................................................................... 129

Resumo .................................................................................................................................................. 130 Questes e Exerccios ........................................................................................................................... 132 Resolues ............................................................................................................................................ 133 V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS ...........................................................................137
1. O Planeamento ........................................................................................................................................... 141 2. A Organizao Administrativa da Empresa ................................................................................................ 157 3. O Funcionamento das Equipas................................................................................................................... 163

Resumo .................................................................................................................................................. 172 Questes e Exerccios ........................................................................................................................... 173 Resolues ............................................................................................................................................ 177 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................183

GLOSSRIO......................................................................................................................185

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I. A EMPRESA

ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE EMPRESAS

I. A EMPRESA

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Objectivos:

No final desta unidade temtica o formando deve estar apto a: Explicar a evoluo histrica da empresa; Distinguir bens de servios; Listar os factores de produo; Descrever as relaes que se estabelecem entre as empresas e o meio envolvente; Referir os objectivos econmicos e sociais da empresa; Listar alguns dos grupos que se relacionam com as empresas; Explicar o que um recurso; Distinguir os recursos da empresa e indicar a sua finalidade.

Temas: 1. A Empresa Organizao Econmica e Social; 2. A Empresa O seu Papel na Sociedade; 3. Objectivos da Empresa; 4. Recursos da Empresa; Resumo; Questes e Exerccios; Resolues.

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I. A EMPRESA

1. A EMPRESA ORGANIZAO ECONMICA E SOCIAL

Desde pocas remotas que o Homem obrigado a agrupar-se para superar limitaes individuais e satisfazer as suas necessidades, cooperando com o seu semelhante de uma forma organizada. Com a diversidade da procura nascem as empresas ligadas ao fabrico, comercializao de bens e prestao de servios. A empresa um tipo de associao atravs do qual se renem recursos variados para atingir determinados objectivos sempre em interaco com o meio exterior.

Contexto Histrico

O Homem, como todos os animais, retira do meio ambiente aquilo que necessita para viver. Na 1 fase do seu aparecimento o Homem dependia, para a sua sobrevivncia, da caa, da pesca, de razes e de frutos. Recolhia e comia tudo a que pudesse retirar directamente da natureza. a denominada Fase Recolectora. Mesmo existindo abundncia de caa, o Homem v-se obrigado a frequentes deslocaes de uma regio para outra procura de alimentos devido, nomeadamente, a alteraes climatricas. Tinha que preparar-se para enfrentar os climas rigorosos. Proteger-se contra o frio era uma das suas preocupaes, pelo que utilizava as peles dos animais que caava. O Homem foi gradualmente aumentando o seu domnio sobre o meio natural, nomeadamente, melhorando a qualidade dos seus abrigos e do vesturio, permitindo-lhe fixar-se e possuir mais bens. Deixou de viver isolado comeando a agrupar-se e a cooperar com o seu semelhante. Ao estdio de recoleco sucedeu o da produo alimentar com um duplo aspecto: criao de gado e produo agrcola - Fase Produtora As pequenas exploraes agrcolas que negociavam os produtos obtidos da terra foram as primeiras unidades econmicas a surgir. O aglomerado inicial transformou-se rapidamente. A produo, aumentando os recursos do grupo, ultrapassava com frequncia as necessidades de cada um, provocando a oferta o que, por si s, incitava procura. Mas a produo no podia ser incrementada sem os utenslios apropriados. Improvisar instrumentos j no era suficiente. O Homem comeou a conceber instrumentos para fabricar outros instrumentos. pedra, terra, madeira e ao osso, juntou-se a utilizao de metais como o cobre. Pensa-se que foi a este ltimo que se deveu o nascimento de uma civilizao urbana. Aparece, ento, a manufactura, ou seja, a oficina onde trabalhadores fabricavam ferramentas e utenslios para venda.

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I. A EMPRESA

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Iniciam-se as transaces comerciais. Por vezes compravam-se mercadorias no porque fossem precisas, mas somente para serem revendidas. O Homem torna-se comerciante, abre uma loja, lado a lado com as oficinas dos artfices. As primeiras, comercializam os bens produzidos pelas segundas. Exerccio: Faa corresponder, atravs de uma seta, a ideia expressa na coluna 1, com o conceito da coluna 2 que considere adequado: Criao de gado e produo agrcola O homem caava e pescava Unidade Econmica Fase Produtora

Nas pequenas exploraes agrcolas negociavam os produtos obtidos da terra

Produo de bens

Oficina dos artfices Loja Resoluo: Criao de gado e produo agrcola O homem caava e pescava

Comercializao de bens Fase Recolectora

Unidade Econmica Fase Produtora

Nas pequenas exploraes agrcolas negociavam os produtos obtidos da terra

Produo de bens

Oficina dos artfices Loja

Comercializao de bens Fase Recolectora

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I. A EMPRESA

Hoje, como no passado, existem organizaes que se dedicam produo e comercializao de bens ou prestao de servios, para proporcionarem comunidade um certo grau de bem-estar e satisfao das suas necessidades. O que so necessidades? So os desejos de cada indivduo em obter aquilo que lhe pode trazer satisfao. medida que as necessidades elementares de sobrevivncia (alimentao, habitao, etc.) vo sendo satisfeitas, amplia-se a gama de novas necessidades O que so bens? So meios materiais, mveis ou imveis, reconhecidos como vlidos para a satisfao das necessidades e desejos humanos. Exemplos: Produo de Bens Indstria de laticnios Indstria farmaceutica Comercializao de Bens: Mercearias Sapatarias O que so prestaes de servio? So os actos de dar ou fazer algo segundo certas condies, com o auxlio ou no de bens materiais, com vista satisfao das necessidades do homem. Exemplos: Prestaes de Servios Na rea da sade Hospitais Bombeiros Na rea da educao Escolas Faculdades

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Na rea dos transportes Carris Transtejo

Bens As necessidades humanas so satisfeitas por Servios Exerccio: Complete as frases a seguir indicadas, aplicando os tempos adequados dos verbos: Produzir, Comercializar ou Prestar Servios 1. Na fbrica de laticnios ___________ leite e manteiga. 2. No Hipermercado _____________, tambm, leo e detergentes. 3. Os bombeiros quando apagam os fogos nas matas esto a _______________ comunidade. 4. Nas sapatarias ____________calado e malas. 5. Na fbrica de plsticos ______________baldes e alguidares. 6. Os mdicos nos hospitais ______________aos doentes quando os consultam. 7. Na empresa de panificao ___________po. 8. Na frutaria ____________fruta e hortalia. 9. Na fbrica de sapatos ___________calado. 10. Nas escolas os professores _______________, ensinando os alunos. Resoluo: 1. Na fbrica de laticnios produz-se leite e manteiga. 2. No Hipermercado comercializa-se, tambm, leo e detergentes. 3. Os bombeiros quando apagam os fogos nas matas esto a prestar servios comunidade. 4. Nas sapatarias comercializa-se calado e malas. 5. Na fbrica de plsticos produzem-se baldes e alguidares. 6. Os mdicos nos hospitais prestam servios aos doentes quando os consultam. 7. Na empresa de panificao produz-se po. 8. Na frutaria comercializa-se fruta e hortalia. 9. Na fbrica de sapatos produz-se calado. 10. Nas escolas os professores prestam servios, ensinando os alunos.

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I. A EMPRESA

Conceito de Empresa

As necessidades, como j nos referimos, tm que ser satisfeitas com bens que sero produzidos, isto , retirados da natureza e eventualmente transformados pelo homem de modo a poderem ser utilizados. Para que haja produo por parte das organizaes, ou seja, para que estas funcionem, fundamental que sejam postos em actuao combinada os - Factores Produtivos: Terra e Recursos Naturais A terra consiste no solo utilizado nas actividades rurais ou na implantao de estradas e de edifcios; os recursos naturais incluem combustveis, como o carvo ou o petrleo; minerais, como o cobre, a areia; as rvores cuja madeira utilizada no fabrico de papel e em serraes; a gua com as mais diversas utilizaes desde a produo de energia at alimentao, etc.. Trabalho Consiste na actividade humana despendida na produo. Depende tanto do volume da populao activa, como da qualificao dessa mesma populao, trabalhando, designadamente, em fbricas de automveis, em exploraes rurais ou ensinando em escolas Capital Proporciona os meios de pagamento para a obteno dos materiais e matrias primas, para a remunerao da mo de obra utilizada e aquisio de equipamentos produtivos. Exerccio: A empresa Vestidos e Calas, Ld comercializa essencialmente roupa de ganga. Emprega neste momento 50 pessoas. Indique os factores de produo que ela utiliza. Resoluo: Recursos naturais: a matria prima - algodo - o qual, depois de transformado, permite o fabrico do vesturio de ganga. Trabalho: a aplicao de esforos de ordem fsica e intelectual dos trabalhadores a fim de levarem a cabo a produo da roupa de ganga. Capital: o dinheiro que a sociedade Vestidos e Calas, Ld obtm da venda do seu produto, e que lhe permite: pagar as remuneraes dos seus 50 trabalhadores; adquirir a matria prima para a confeco da roupa; comprar novos equipamentos.

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I. A EMPRESA

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Algumas Definies de Empresa

Do ponto de vista econmico a conjugao de pessoas e meios que prosseguem o objectivo de produzir bens e prestar servios para o mercado ou para a comunidade.
Lexicoteca, Moderna Enciclopdia Universal, Circulo de Leitores, Tomo VII

A empresa um conjunto de factores de produo reunidos sob a autoridade de um indivduo (empresrio) ou de um grupo com o objectivo de realizar um rendimento atravs da produo de bens ou de servios.
Dicionrio de Gesto, Henri Tzenas du Montcel

As empresas, clulas base de toda a actividade econmica, so vulgarmente entendidas como conjuntos organizados de meios humanos e materiais, virados para a produo de bens e servios. Constitudas, em geral, sem horizonte temporal definido, tm contudo, semelhana das demais organizaes, um ciclo de vida, o qual pode ser dividido em trs fases: Institucional - deciso da sua criao e obteno e combinao de recursos necessrios sua entrada em funcionamento. Funcionamento ou execuo - desenvolve-se o processo de transformao (produo de bens e servios com vista obteno de certos resultados). Esta a fase de maior durao. Liquidao - processo de extino da empresa.
Elementos de Contabilidade Geral , A. BORGES, A. RODRIGUES, R. RODRIGUES

Do que j foi referido, podemos retirar um conceito de Empresa: um conjunto estruturado de factores de produo (recursos naturais + trabalho + capital) que so utilizados pelo empresrio para produzir bens e servios.

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I. A EMPRESA

2. A EMPRESA - O SEU PAPEL NA SOCIEDADE

As sociedades tm evoludo de tal forma e a um ritmo to rpido que as empresas so chamadas a um permanente esforo de adaptao. Hoje tudo se altera com tal velocidade que a mudana muitas vezes no pode ser planeada com as cautelas que seriam desejveis. As necessidades dos consumidores alteram-se. Surgem novos produtos com condies concorrenciais mais vantajosas. As empresas tm que desenvolver programas de mudana para que possam sobreviver e ter sucesso em contextos de maior presso, no podendo esquecer-se que esto a actuar num mercado alargado, enfrentando empresas da Unio Europeia com grande capacidade competitiva e, por isso, o risco de perder posio no mercado uma realidade.

A Empresa e o Meio-Ambiente Organismo Sistmico

A empresa no vive isolada. uma organizao aberta ao exterior em comunicao permanente quer com o sistema produtivo, quer com a sociedade em geral, ou seja, mantm relaes constantes com diferentes grupos. Vejamos o exemplo seguinte: Para constituir uma empresa preciso a ideia e a vontade de a concretizar, mas tambm dinheiro (capital), designadamente para a sua legalizao junto dos organismos estatais, para a aquisio de instalaes, compra de equipamentos, contratao de empregados, etc. Este capital cedido pelos scios mas, frequentemente, no suficiente para cobrir as despesas tornando-se necessrio recorrer a emprstimos junto de Instituies Bancrias. Para produzir bens ou servios adquirem-se, aos fornecedores, equipamentos, matrias primas e servios, pagando-se o respectivo preo. Contratam-se empregados, pagando-se o vencimento em troca da actividade que estes prestam. A empresa transforma os recursos que adquire (bens e servios) que, seguidamente, disponibiliza aos clientes. As empresas so parte de um sistema maior que a Sociedade onde esto inseridas e o exemplo anterior retrata algumas das relaes que se estabelecem.

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Scios e accionistas

Admin/Gerentes

Fornecedores Estado Empresa Empregados

Clientes

Comunidade

I.1 - Bancos e outras

A Sociedade como supra-sistema

Exerccio: Tomemos como exemplo a empresa Vestidos e Calas, Ld. Sabendo-se que para a compra de novas mquinas de corte teve que recorrer a uma linha de crdito, indique as entidades que em sua opinio foram envolvidas.

Resoluo: Os scios da Vestidos e Calas, Ld, decidiram, em reunio, que devido ao aumento da procura de vesturio de ganga era necessrio adquirirem novas mquinas de corte. Transmitiram ao gerente a sua deciso e pediram-lhe que providenciasse pela aquisio das mesmas. O processo teve incio com contactos estabelecidos com alguns fornecedores, no sentido de estes lhe apresentarem as caractersticas, custo do equipamento pretendido, bem como os conhecimentos necessrios ao seu manuseamento. Depois de optarem pelo tipo de mquinas que apresentavam condies mais vantajosas quer em preo, quer em qualidade, dirigiram-se a uma Instituio Bancria a fim de contrarem um emprstimo com vista compra do equipamento. A empresa que vendeu o equipamento, aps o instalar na Vestidos e Calas, Ld, iniciou o processo de formao dos empregados que tinham como funo operar com as mquinas de corte.

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Sistema Aberto

Porque se considera a empresa como um Sistema Aberto? Considera-se sistema porque o conjunto de elementos que a compem (rgos, pessoas, etc.) actuam coordenadamente e so interdependentes, ou seja, formam uma rede de relaes, com vista a alcanar os seus objectivos Considera-se aberto na medida em que recebe do meio envolvente os inputs necessrios sua actividade e transforma-os em outputs que envia para o meio exterior. Empresa (Importa) Entrada (Input) Tranformao Energia Informao Constragimentos Mo-de-Obra Matrias-Primas Capitais Etc. Meio Ambiente (Exporta) Sada (Output)

Produtos Servios

Realimentao (Feedback)
A empresa como sistema aberto

Importa Energia do exterior: mo-de-obra, matrias-primas, capitais, Know-how*, informao (so os inputs). influenciada por conjunturas econmicas, legislao, opes polticas, etc.. Transforma Os inputs em produtos ou servios. Exporta Esses produtos ou servios (outputs) para a Sociedade, ou seja, coloca os produtos servios no meio exterior para serem consumidos ou utilizados. ou

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Realimenta (feedback): Os produtos ou servios obtidos so postos no meio exterior em troca de um pagamento. Este dever permitir pagar aos fornecedores, aos trabalhadores, pagar os impostos ao Estado, importar novos inputs por forma a manter a actividade da empresa, etc.. Entre o total das receitas e o total das despesas ter de haver uma diferena positiva porque necessrio remunerar scios e accionistas, investir em novos equipamentos, etc. atravs da constante satisfao dos clientes que esta realimentao garantida ao longo do tempo. Exemplo: A empresa Panificadora, Ld dedica-se fabricao de po . Aps a aquisio das instalaes e para a pr em funcionamento, os scios adquiriram diverso material: fornos elctricos, batedeiras, matrias primas, contrataram padeiros especializados, etc.. O po depois de confeccionado, colocado no mercado atravs das padarias, para ser comprado e consumido pelos clientes. Com o produto das vendas e desde que se verifique a gerao dos fundos necessrios, os scios adquirem mais matria-prima e equipamentos, admitem mais trabalhadores o que lhes permite a expanso do seu negcio. Podemos portanto concluir que devido s trocas que se estabelecem entre a EMPRESA e o MEIO AMBIENTE, esta um sistema aberto em contnua interaco com o ambiente. A sociedade funciona como um conjunto de elementos organizados e interdependentes entre si. Exerccio: Com base no exemplo da Panificadora, Ld indique os elementos que nos levam a consider-la um sistema aberto. Resoluo: Importa (INPUTS) Fornos elctricos; batedeiras; matrias primas, farinha, gua, fermento, sal, mo-de-obra qualificada (padeiros especializados), etc. Transforma As matrias-primas num bem: o po. Exporta (OUTPUTS) O po para o mercado para ser comprado e consumido pelos clientes Realimenta Com uma parte do produto das vendas compra novos equipamentos, adquire mais matriasprimas, contrata novos empregados, etc..

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I. A EMPRESA

3. OBJECTIVOS DA EMPRESA

A eficcia de uma empresa determinada pelo grau em que atinge os seus objectivos. O que um objectivo? uma situao desejada pela empresa, ou seja, o que a empresa quer. De que Servem? De guia para a actividade da empresa, isto , todos sabem para onde se quer ir. De padro, porque atravs da sua consecuo que se pode avaliar a eficcia da empresa. Os objectivos resultam de uma viso futura. So alvos que a empresa procura atingir. Os objectivos da empresa no so estticos evoluem reajustando-se s alteraes do meio ambiente e aos interesses dos vrios grupos com ela relacionados. Podemos considerar como objectivos fundamentais de qualquer empresa, nomeadamente, a obteno do lucro, a sua sobrevivncia, o seu crescimento no mercado, a satisfao dos interesses dos diferentes grupos com ela relacionados: clientes, fornecedores, trabalhadores, accionistas, Estado ou outros. Satisfao dos Trabalhadores Satisfao dos Clientes Satisfao dos Scios ou Accionistas

Satisfao da Comunidade

Sucesso Organizacional

Satisfao dos Fornecedores

Satisfao dos Gerentes ou Administradores Satisfao das Instituies de Crdito e outras

Satisfao do Estado

Quadro esquemtico do sucesso organizacional

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O sucesso empresarial envolve a satisfao de todos os grupos e entidades que interagem com a empresa. A empresa que apenas se preocupa com o lucro a curto prazo, desprezando a adaptao s constantes alteraes e evoluo dos interesses destes grupos, corre o risco de desaparecer do mercado. Os objectivos podem dividir-se em dois grandes grupos: Econmicos Sociais.

Objectivos econmicos

Para se compreender melhor em que consistem estes objectivos, vamos retomar o exemplo da empresa Panificadora, Ld. Gerar resultados positivos (lucro) que lhe permitam a remunerao do capital investido, isto , consiga garantir um rendimento queles que nela investiram. LUCRO = RECEITAS TOTAIS Ex: O dinheiro recebido pela venda do po CUSTOS TOTAIS Ex: Pagamento: dos salrios, da matria prima, da renda das instalaes, da electricidade, etc

Crescer a empresa cresce quando consegue aumentar o negcio: produzir mais, conquistar mercado, etc.. Tudo isto acontece vendendo mais, mas garantindo margens compensadoras a longo prazo, isto , vendendo cada produto por um preo competitivo mas que compense o que foi gasto na sua produo. Adaptar-se considerando as diversas alteraes ambientais e o ritmo a que as mesmas acontecem, quer a nvel global (conhecimentos, tecnologia, comunicaes, etc.), quer a nvel especfico de cada empresa (necessidades e caractersticas dos clientes, competio de mercados, e outras). So fundamentais a inovao, a flexibilidade e a qualidade. Exemplo: novos equipamentos, novos produtos (outros tipos de po). 11. Para isso, indispensvel que se mantenha uma constante vigilncia sobre o mercado, contactando com fornecedores e clientes. A visita a feiras, exposies, etc. uma excelente forma de actualizao.

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Objectivos sociais

So muitos os grupos que interagem com a empresa com necessidades e interesses prprios e que esperam v-los satisfeitos da melhor forma possvel. Os principais grupos de colaboradores so: Trabalhadores Colaboradores Scios ou Accionistas Administrao ou Gerncia

Trabalhadores - por trabalhadores deve entender-se o conjunto de pessoas que asseguram o funcionamento da empresa diariamente: gestores, quadros mdios, tcnicos, operrios, etc.. Por todos eles, a vida profissional assumida como um desafio permanente. Os trabalhadores estaro dispostos a cooperar sempre que as actividades dentro da empresa contribuam para o alcance dos seus prprios objectivos. Por outras palavras, contribuem para o crescimento da empresa atravs do seu trabalho, dedicao, assiduidade, esforo pessoal, mas esperam receber contrapartidas da empresa, tais como: estabilidade de emprego, condies de higiene e segurana no trabalho, remuneraes compatveis com o trabalho desenvolvido, realizao pessoal, etc.. Atravs desta troca consegue-se o equilbrio organizacional que se ir reflectir no sucesso da empresa. Scios ou Accionistas so as pessoas que investiram para a criao da empresa e esperam obter o retorno desse investimento. Administrao ou Gerncia so uma ou mais pessoas que dirigem a empresa e so remuneradas por essa funo. Outros grupos afectados pela empresa: Clientes Fornecedores Grupos Instituies de Crdito Outras Entidades Estado Comunidade

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Clientes so os que consomem os bens ou servios colocados no mercado pela empresa, isto , absorvem os outputs. Fornecedores, Instituies de Crdito e Outras Entidades so os que vendem e disponibilizam empresa os bens, servios e recursos necessrios ao seu funcionamento. Mantm relaes de cooperao, interdependncia e desenvolvimento recproco, constituindo-se como autnticos parceiros de negcio. Estado regulamenta a actividade das empresas. A empresa entrega nos seus Cofres diversos impostos, designadamente, IVA, IRS, IRC, Derrama, etc. Comunidade a empresa colabora no seu desenvolvimento econmico e contribui para a melhoria das condies sociais e ambientais. Exemplo: EMPRESA AUTOMVEIS, SA A indstria de automveis necessita, para a sua produo, de outras empresas que a montante assegurem o fornecimento de matrias primas e componentes necessrios aos veculos, como por exemplo: ao, plstico, borracha, componentes elctricos, tapearias, etc.. Tambm se relaciona com Instituies Bancrias sempre que precisa de recorrer a uma linha de crdito, com empresas de marketing para publicitarem nos meios de comunicao social os seus produtos, etc.. Este exemplo, de entre tantos outros que se podem citar, permite-nos concluir que todas as empresas dependem de outras para conseguirem alcanar os seus objectivos. Exerccios: Suponha que a empresa Automveis, SA introduziu na sua linha de montagem um modelo de carrinha que vai utilizar uma gasolina diferente que a torna menos poluente. 1. Recorrendo aos conhecimentos que j possui, diga, com a adopo desta medida quais os objectivos que a empresa pretende alcanar. 2. Cite as entidades que se relacionam com a Automveis, SA. Resoluo 1. Por um lado, os problemas ambientais, e por outro, as crescentes exigncias dos consumidores, levaram os responsveis da empresa Automveis, SA, a encontrarem novos avanos na estrutura produtiva e comercial de automveis. A comercializao do novo modelo de carrinha vai permitir empresa crescer, na medida em que vai produzir um modelo de automvel com uma caracterstica diferente de todas as gamas at ento comercializadas, com vista a conquistar um sector de mercado ainda no explorado o que lhe permite ir ao encontro das necessidades dos clientes e alcanar resultados positivos. A introduo deste tipo de modelo revelador da conscincia empresarial ecolgica, ou seja, a preocupao com o meio ambiente. 2. O desempenho da Automveis, SA vai reflectir-se junto de vrias entidades: trabalhadores, accionistas, administrao, clientes, fornecedores, Estado, instituies de crdito, comunidade.

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4. RECURSOS DA EMPRESA Para que a empresa atinja a finalidade para a qual foi constituda, isto , a sua misso, preciso reunir determinados recursos. O que so recursos? So os meios que a empresa utiliza para atingir os seus objectivos. A gesto integrada dos recursos vai-lhe permitir disponibilizar um produto final, um bem ou um servio, a um custo mnimo possvel, garantindo a mxima satisfao para todos os clientes que se encontram ligadas quer interna, quer externamente empresa.

Recursos Materiais Recursos da Empresa Recursos Humanos Recursos Financeiros

Recursos materiais

So os meios necessrios para as operaes bsicas da empresa, nomeadamente: Instalaes, prdios, terrenos, mquinas, processo produtivo, ferramentas, instrumentos de trabalho, matrias-primas, etc.. Os recursos materiais englobam, tambm, a tecnologia utilizada no processo produtivo. Temos como exemplo o computador que introduziu novos mtodos de trabalho. Recursos Humanos

So as pessoas que ingressam, permanecem e participam na organizao, quaisquer que sejam as suas tarefas e o lugar que ocupem na empresa. Cada pessoa tem os seus interesses, capacidades e motivaes. So muito diferentes umas das outras e por isso constituem um recurso diversificado para a organizao. o nico recurso vivo, dinmico e inteligente.

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Recursos financeiros

So estes que garantem a aquisio dos restantes recursos essenciais ao funcionamento da empresa e que em parte contribuem para que esta realize os seus objectivos. Podem ser obtidos atravs de: Capital prprios valores provenientes dos scios, reservas e resultados retidos, pertencentes empresa. Capitais alheios emprstimos a Instituies bancrias, dvidas para com fornecedores Exerccio: Considere o recorte do jornal dirio O Pblico de 98/07/01 A FBRICA de Porcelana da Vista Alegre adquiriu cem por cento do capital da sociedade Porcelana Renner, uma empresa de produo e comercializao de porcelana sediada no Brasil. A Vista Alegre pretende que esta aquisio, concretizada em Junho, sirva de base continuao da expanso do grupo no Brasil, complementando a rede de lojas em criao e as exportaes em curso. Diga quais os recursos da fbrica de Porcelanas da Vista Alegre que identifica nesta notcia e a finalidade. Resoluo: A Fbrica de Porcelana da Vista Alegre para adquirir todo o capital da sociedade Porcelana Renner, tinha que possuir recursos financeiros. Partindo do pressuposto que os capitais prprios da Vista Alegre no eram suficientes, obteve, junto de instituies bancrias, o capital que lhe permitiu a aquisio daquela sociedade. Adquiriu, igualmente, os recursos materiais existentes, nomeadamente, instalaes fabris, equipamentos, matrias primas, Etc. Porque a notcia no faz aluso aos trabalhadores, supe-se que estes continuem a laborar na empresa.

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I. A EMPRESA

Resumo

1. O Homem lutou desde sempre pela sua sobrevivncia. Inicialmente, retirava directamente da natureza tudo o que necessitava para viver. Posteriormente, procurou terras mais frteis e agrupou-se, desenvolvendo a agricultura e a criao de gado com o auxlio de instrumentos que entretanto fabricou. Foi nesta fase que surgiram as primeiras unidades econmicas. Na moderna sociedade em que vivemos quase todo o processo produtivo realizado dentro das organizaes. Produzem-se bens ou servios atravs da combinao dos factores elementares de produo - terra e recursos naturais, trabalho e capital. As empresas funcionam como sistemas abertos, buscando inputs do ambiente externo e convertendo-os em outputs que retornam ao meio ambiente. Por sua vez estes outputs proporcionam a retroalimentao necessria para a aquisio de novos inputs. Perseguem uma multiplicidade de objectivos que se dividem em dois grandes grupos econmicos e sociais. Nenhuma empresa auto-suficiente. Existe uma interaco entre ela e os grupos externos. A sua actividade pressupe o relacionamento e interdependncia com diversas empresas, entidades e pessoas. Devem analisar e avaliar a forma como as necessidades e interesses dos diferentes grupos esto a ser satisfeitos, sabendo partida que eles so muitas vezes incompatveis e que tero de ser conciliados da melhor forma possvel. Para o seu funcionamento, as empresas utilizam recursos materiais, financeiros e humanos que so geridos aos diferentes nveis da empresa. Podemos, assim, afirmar que, as pessoas se agrupam para formar organizaes e atravs delas alcanar objectivos comuns que seriam impossveis de alcanar individualmente.

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Questes e Exerccios

1. Explique como surgiram as primeiras unidades econmicas. 2. D exemplos de empresas que se dediquem: a. produo de bens; b. prestao de servios; c. comercializao de bens; 3. Recorrendo informao at agora recolhida, d o seu conceito de empresa. 4. Aponte as razes que levam a considerar a empresa um Sistema Aberto? 5. Comente a seguinte afirmao: O sucesso organizacional decorre, somente, da satisfao dos trabalhadores

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I. A EMPRESA

Resolues

1. O Homem, na fase produtora, dedicou-se criao de gado e produo de bens agrcolas. Assim que a obteno desses bens comeou a ultrapassar as necessidades do grupo, decidiu negociar os produtos excedentrios, surgindo, desta forma, as unidades agrcolas. 2. a. Indstria de plsticos b. Clnicas mdicas c. Hipermercados 3. um conjunto estruturado de factores de produo (recursos naturais, trabalho, capital), que so utilizados pelo empresrio para produzir bens e servios. 4. Entende-se que a empresa um sistema aberto na medida em que deve escolher as melhores condies possveis em termos de: matria-prima, mo-de-obra, meios financeiros e outros (inputs), que vai procurar transformar para colocar no mercado produtos ou servios (outputs), para serem consumidos ou utilizados. 5. No se pode considerar a afirmao correcta na medida em que o sucesso da organizao no passa, exclusivamente pela satisfao dos trabalhadores, mas sim pela satisfao do conjunto dos grupos que com ela se relacionam, designadamente dos clientes, dos scios e accionistas, dos fornecedores e restantes entidades.

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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Objectivos: No final desta unidade temtica o formando deve estar apto a: Distinguir os vrios critrios de classificao das empresas; Identificar as caractersticas bsicas de cada um deles; Explicar o conceito de PME..

Temas: 1. Critrios de Classificao das Empresas; 2. Pequenas, Mdias e Grandes Empresas; Resumo; Questes e exerccios; Resolues.

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

1. CRITRIOS DE CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Sempre que o Homem tem necessidade de processar um grande volume de informao tende naturalmente a agrupar. Exemplo: Vejamos o que fazemos com os carros: falamos de utilitrios, de monovolumes, de trs-volumes, de berlinas, etc. Que vantagens retiramos desta maneira de funcionar? Diminumos a quantidade de informao a tratar. Passamos a considerar grupos homogneos, isto , com caractersticas semelhantes, dependendo dos critrios utilizados. O mesmo se passa quando nos referimos s empresas. Falamos das pequenas e das grandes; das que tm um volume de negcios acima deste ou daquele valor; das que pertencem ao sector primrio ou secundrio; das sociedades por quotas ou das sociedades annimas, etc.. Enfim, no estamos a fazer mais do que, face a critrios pr-definidos e entendidos por todos, agrupar as empresas facilitando o seu estudo e anlise.

Critrio da dimenso

Quando classificamos as empresas utilizando o critrio dimenso, usamos adjectivos como: pequenas, mdias e grandes. Mas o que ser que as distingue? Curiosamente, nem sempre o critrio uniforme, porm, o mais comum considera o nmero de trabalhadores ao servio. Assim, teremos: Pequenas empresas Menos de 250 Trabalhadores Mdias empresas Entre 250 e 500 Trabalhadores Grandes empresas Mais de 500 trabalhadores

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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no grupo das pequenas empresas que se insere a maior parte do tecido empresarial portugus. Como se pode verificar pela anlise da informao disponibilizada pelos Mapas dos Quadros de Pessoal relativos ao ano de 1996 (quadro seguinte), 81,3% das empresas no empregam mais que 9 pessoas e somente 0,15% se podem considerar grandes empresas.

Dimenso At 9 pessoas De 10 a 19 pessoas De 20 a 49 pessoas De 50 a 99 pessoas De 100 a 199 pessoas De 200 a 499 pessoas 500 e mais pessoas TOTAL

Nmero de Empresas

Mdia de Empregados por Empresa

154059 18734 10821 3334 1479 722 292 189441

3 13 30 69 138 297 1424 11

Fonte: Quadros de Pessoal - 1996 (Ministrio do Trabalho e da Solidariedade)

Se construir-mos um grfico de barras, ainda se torna mais evidente o peso e a importncia das pequenas empresas no tecido empresarial portugus. Distribuio das empresas por nmero de trabalhadores

At 9 10 a 19 20 a 49 50 a 99 100 a 199 200 a 499 > 500

Fonte: Mapas de Pessoal 96

Porm, como facilmente se percebe, este critrio muito geral, surgindo a necessidade de criar sub-grupos. O exemplo mais citado o de micro-empresa, cujo nmero de trabalhadores se situa entre os 0 e os 9.

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Vamos, agora, observar alguns exemplos de pequenas, mdias e grandes empresas considerando, exclusivamente, o nmero de trabalhadores que tm ao seu servio: Pequenas empresas Nm. de Trabalhadores 28 150 61 151 105 180 78

Empresa UNIFAC, SA MERCEDES-BENZ, LD RTC, LD VICTOR GUEDES, SA INSTITUTO LUSO-FRMACO ALVES BANDEIRA & C., LD BASF, LD
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores 97

Mdias empresas
Nm. de Trabalhadores 454 388 325 468 364 487 475

Empresa MANUEL NABEIRO, LD AUTO-INDUSTRIAL, SA NOVADELTA,LD SECIL, SA AUTOMVEIS CITROEN, SA ZARA, LD CORTICEIRA AMORIM, SA
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores 97

Grandes empresas
Nm. de Trabalhadores 540 2435 811 5187 519 16320 520

Empresa OPCA, SA TXTIL RIOPELE, SA QUINTAS & QUINTAS, SA SECURITAS, SA SOLVAY, SA EDP, SA EPAC, SA
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores 97

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Exerccio: No quadro seguinte encontra um conjunto de empresas e o nmero de trabalhadores que empregavam em Dezembro de 1996. Classifique-as quanto dimenso. Nm. de Trab. 441 48 940 285 288 105

Empresa LUSOSIDER - AOS PLANOS, SA ELOSECULORUM, LD INCM, EP PROLEITE, CRL FERRO -IND. QUMICAS, SA ICL - COMPUTADORES, LD Resoluo:

Classificao

Empresa LUSOSIDER - AOS PLANOS, SA ELOSECULORUM, LD INCM, EP PROLEITE, CRL FERRO -IND. QUMICAS, SA ICL - COMPUTADORES, LD

Nm. de Trab. 441 48 940 285 288 105

Classificao Mdia Empresa Pequena Empresa Grande Empresa Mdia Empresa Mdia Empresa Pequena Empresa

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Critrio do sector de actividade

Como, por certo, tem verificado pelas empresas que referimos nos exemplos, elas procuram satisfazer necessidades de pessoas ou de outras empresas, em mltiplas reas. A variedade to grande que, como salientmos no incio desta unidade temtica, resulta a necessidade de as agrupar ou classificar. A classificao mais utilizada da autoria de Colin Clark que considera existirem trs sectores de actividade diferenciados. Vejamos quais so: Sector primrio - este sector integra as actividades extractivas, isto , aquelas em que se retiram produtos do mar, do solo ou subsolo. Sector secundrio - neste sector incluem-se as actividades de transformao, isto , aquelas que utilizando as matrias primas extradas da natureza produzem bens necessrios no nosso dia a dia. Sector tercirio - finalmente, este sector engloba todas as restantes actividades, adquirindo maior nfase, os servios. Assim: Classificam-se no sector primrio as empresas cuja actividade incide na pesca, agricultura, pecuria, minas, etc.. No sector secundrio agrupam-se as indstrias transformadoras, como por exemplo: metalrgicas, cimento, construo naval, vesturio, calado, etc.. frequente encontrarmos referncias a dois sub-grupos dentro deste sector: o das indstrias pesadas e o das ligeiras. Esta sub-classificao tem em linha de conta o volume de investimento necessrio para o seu funcionamento. Assim, podem considerar-se indstrias pesadas as metalrgicas, cimento, construo naval, etc. e indstrias ligeiras as de vesturio, calado, etc.. Finalmente, no sector tercirio incluem-se as escolas, os bancos, as empresas de seguros, os hospitais, os estabelecimentos comerciais, os operadores telefnicos, etc.. Este critrio de classificao das empresas permite fazer anlises muito interessantes, seja ao nvel da evoluo do comportamento de cada sector, do seu peso relativo, da sua contribuio para a economia nacional, ou ainda, permitindo comparaes com outros pases. No entanto, se pretendemos fazer anlises mais detalhadas, revela-se bastante insuficiente porque reduzimos todo o tecido empresarial a apenas trs conjuntos.

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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Da ser natural, que outras classificaes surjam, aumentando significativamente o grau de detalhe. , concretamente, o caso do conceito de ramo de actividade. As empresas so agrupadas em conjuntos muito mais restritos e homogneos facilitando, assim, o seu estudo comparativo. Distribuio das empresas por actividade e nmero de trabalhadores ao servio ACTIVIDADE (CAE) Agricultura, produo animal, caa e silvicultura Pesca Indstrias extractivas Indstrias transformadoras Produo e distribuio de elect., gs e gua Construo Comrcio; reparao de viaturas e bens de consumo Alojamento e restaurao Transportes, armazenagem e comunicaes Actividades financeiras Activ. Imobilirias, alugueres e serv. Prestados s empresas Adm. Pblica, defesa e seg. Social obrigatria Educao Sade e aco social Outras activ. de serv. colectivos, sociais e pessoais Organ. internacionais e inst. Extra territoriais TOTAL < 10
6031 107 458 22911 47 16562 57947 20498 4508 749 11747 87 1180 4562 6664 1

10 a 19
534 47 149 6006 11 2416 5027 1526 521 132 956 49 442 544 373 1

20 a 49
235 25 101 4688 5 1133 2235 516 342 134 431 16 293 497 170

50 a 99
53 8 26 1738 1 297 490 133 112 45 138 3 76 155 59

100 a 199
24 2 11 788 3 133 190 46 61 21 89 1 38 53 19

200 a > 499 499


2 3 1 423 0 57 61 32 24 12 48 1 20 22 16 0 1 1 132 8 28 26 10 16 25 30 1 1 6 7

154059 18734

10821

3334

1479

722

292

Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS)

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

No quadro anterior pode encontrar um exemplo construdo a partir de dados extrados dos Mapas de Pessoal de 1996, onde surgem as vrias actividades (de acordo com o Cdigo das Actividades Econmicas - CAE), bem como o nmero de empresas agrupadas por dimenso (chama-se a ateno para a possibilidade de existirem empresas que no tenham entregue os mapas de pessoal). Critrio geogrfico

Por certo j ouviu na rdio e na televiso referncias do tipo: O norte mais industrializado que o sul; A regio de Lisboa sempre privilegiada; O litoral concentra o maior nmero de empresas; etc.. Para permitir que este tipo de afirmaes sejam fundamentadas necessria outra forma de agrupar as empresas diferente das que temos vindo a estudar. Este critrio pode aplicar-se visando distinguir: O norte do centro e do sul; Os vrios distritos do pas; As diferentes regies; O interior do litoral; etc..

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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No quadro que lhe apresentamos, de seguida, encontra o nmero de empresas por distrito, bem como a sua contribuio para o total do emprego (em termos percentuais). DISTRITOS Aveiro Beja Braga Bragana Castelo Branco Coimbra vora Faro Guarda Leiria Lisboa Portalegre Porto Santarm Setbal Viana do Castelo Vila Real Viseu TOTAL NM. DE EMPRESAS 14202 2999 16027 1862 3893 7249 3353 9591 2880 9435 49616 2421 31593 8498 12223 4825 2906 5868 189441
Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS)

PESSOAS AO SERVIO (EM %) 8.6 0.9 9.7 0.5 1.7 3.6 1.4 3.5 1.1 4.5 28.7 0.9 19.9 3.7 6.1 1.8 1.0 2.4 100

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Exerccio: Com base na informao constante no quadro que apresenta o nmero de empresas por distritos que concluses pode tirar no que refere a: 1. Distritos com maior concentrao de empresas; 2. Relao interior/litoral; 3. Consequncias a nvel de emprego. 4. Discuta as concluses a que chegou com os seus colegas e com o seu formador. Resoluo: 1. De acordo com o quadro apresentado, os distritos com maior nmero de empresas so: Lisboa (26.2%), Porto (16.7%), Braga (8.5%), Aveiro (7.5%) e Setbal (6.5%). 2. Se considerarmos o nosso pas dividido por uma linha imaginria que o corta de norte a sul, sensivelmente, a meio, teremos na parte mais ocidental os distritos de: Aveiro (14.202), Braga (16.027), Coimbra (7.249), Faro (9.591), Leiria (9.435), Lisboa (49.616), Porto (31.593), Santarm (8.498), Setbal (12.223) e Viana do Castelo (4.825). Verificamos, assim, que nesta parte do territrio nacional se concentram cerca de 86% do total das empresas. 3. Isto significa que nos mesmos distritos: Aveiro (8.6%), Braga (9.75), Coimbra (3.6%), Faro (3.5%), Leiria (4.5%), Lisboa (28./%), Porto (19.9%), Santarm ( 3.7%), Setbal (6.1%) e Viana do Castelo (1.8%), se concentra cerca de 90% do total do emprego. Critrio da propriedade

Este critrio de classificao das empresas considera a propriedade dos meios de produo. As empresas pertencem aos scios, isto , os meios necessrios sua actividade surgem em boa parte pelo investimento que aqueles fazem. Quando se fala em sector privado, pblico ou em cooperativas, estamos a dizer que os scios dessas empresas so, respectivamente: Comerciantes em nome individual ou sociedades comerciais, cuja actividade se rege pelo Direito Comercial (o Direito Comercial ser objecto de um mdulo especfico ao longo deste curso). O Estado ou outras pessoas colectivas de direito pblico, regendo-se a sua actividade por um estatuto especial, aplicando-se o direito comercial apenas de forma supletiva. Podem ser criadas pelo Estado, resultar da transformao de um organismo pblico, aquisio pelo Estado do capital social de uma sociedade comercial privada (expropriao) ou, finalmente, pelo exerccio da autoridade do Estado (nacionalizao). De notar que algumas grandes empresas pblicas portuguesas passaram, nos ltimos anos, por alteraes ao seu regime jurdico transformando-se em sociedades annimas.

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Algumas, j passaram, ou esto a passar por este processo, outras continuam ainda com o Estado como nico accionista. No primeiro caso temos como exemplo a Portugal Telecom, S.A. ou a Rodoviria Nacional, S. A., no segundo caso podemos considerar a TAP Air Portugal, S.A.. Sendo o capital da transportadora area nacional totalmente detido pelo Estado, esta empresa no , no ponto de vista jurdico, uma empresa pblica, isto , aplica-se-lhe integralmente o cdigo das sociedades. Associados que contribuem com bens e servios para atravs da cooperao e interajuda assegurarem a satisfao, sem fins lucrativos, das suas necessidades econmicas, sociais ou culturais. Regem-se pelo cdigo cooperativo. Podem, dependendo dos seus objectivos, ser cooperativas de crdito, consumo, etc.. As multinacionais

Finalmente, uma breve referncia a uma categoria de empresas que convivem connosco diariamente: as multinacionais. O que so multinacionais? So empresas cujo capital detido por outras empresas ou grupos que actuam em vrios pases ou em vrios continentes. So, normalmente, detentoras de marcas globais, isto , produtos que so comercializados em todo o mundo com a mesma marca. Exemplos: Basf, Ld., Carrefour, S.A., Texas Instruments, Ld., Asta Mdica, Ld., Matutano, S.A., etc..

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

2. PEQUENAS, MDIAS E GRANDES EMPRESAS

Como verificou, logo no primeiro critrio que abordamos, a qualificao de uma empresa como pequena mdia ou grande, no consensual. No quadro que se segue, pode encontrar empresas com relativamente poucos trabalhadores ao servio e cujo volume de vendas ou resultados deixam transparecer bons desempenhos, pelo que o adjectivo pequenas no ser o mais adequado para as classificar. Resultado Lquido 1609 19445 1585 947 Nmero de Trabalhadores 210 108 182 9

Empresa Mobil Oil Portuguesa, SA Cimpor, SA Siva, SA Tejo Energia, SA

Vendas 133035 66253 63924 40582

Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores 97

Hoje, normal que uma empresa, atravs de adequadas opes de gesto, consiga, elevados volumes de vendas com um baixo nmero de empregados. Como? Recorrendo a contratos de prestao de servios com outras empresas que, a montante ou a juzante do seu processo produtivo, lhe asseguram partes da sua operao. Exemplo: A empresa Z produz e comercializa determinado produto. Celebra com vrias empresas contratos atravs dos quais estas se comprometem a fornecer-lhe os vrios componentes para o produto, nas quantidades, qualidade e datas pr-definidas . A empresa Z apenas procede montagem do produto final. Seguidamente, a venda e distribuio so asseguradas por uma rede de agentes. Provavelmente, em pocas de mais trabalho recorre a uma empresa de trabalho temporrio para obter a mo de obra de que necessita. Para garantir a segurana das suas instalaes, contrata os servios de uma empresa especializada.
Empresa Fornecedora Componentes 2 Empresa de Segurana

Empresa Fornecedora Compenente 1

Empresa de Distribuio

Empresa Z
AGENTES

Empresa de Publicidade e Marketing Empresa Fornecedora de Mo-de-Obra

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Esta opo de gesto tem, vantagens e desvantagens, como fcil de entender. Nas primeiras podemos encontrar: a reduo dos custos fixos, a diminuio dos custos de produo, etc.. Por outro lado, a empresa est fortemente dependente de terceiros para atingir os seus objectivos, perdendo o contacto directo com o mercado, etc.. Nas prximas unidades temticas aprofundar os conhecimentos necessrios para uma melhor compreenso destas vantagens e desvantagens. Com este exemplo, percebe-se que os conceitos de pequenas, mdias e grandes empresas transcendem, em muito, o nmero de trabalhadores que tm ao seu servio. Surgem, outros conceitos, nomeadamente, o de PME (pequena e mdia empresa), introduzida pelo IAPMEI (Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas Industriais) e pela legislao que regulamenta a concesso de apoios a este tipo de empresas. Neste contexto, so consideradas PMEs as empresas que simultaneamente cumpram os seguintes requisitos: Tenha at 500 empregados. Poder ter at 600 empregados no caso de trabalhar por turnos, Tenha um volume de vendas anuais no superior a 2.400.000 contos, No possua nem seja possuda em mais de 50% por outra empresa. Como se verifica, de acordo com este critrio, so j vrios os aspectos a considerar, para classificar uma empresa como pequena, mdia ou grande: o nmero de trabalhadores ao servio, o volume de vendas e a propriedade do seu capital. A no verificao de qualquer uma destas trs condies, situa de imediato a empresa em questo, no lote das grandes empresas.

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Resumo

1. O tecido empresarial portugus constitudo por um grande conjunto de empresas que se dedicam a diferentes actividades, enquadradas em diferentes sectores da vida econmica e dispersas de forma desigual pelo territrio nacional. Para facilitar a anlise do seu desempenho e permitir o seu estudo comparativo, foram surgindo vrios critrios de classificao, dos quais destacmos: a dimenso, o sector de actividade, a localizao e o tipo de propriedade. 2. Quanto dimenso, as empresas so consideradas pequenas, mdias ou grandes, conforme tm ao seu servio at 250, entre 250 e 500, ou mais de 500 trabalhadores. 3. No entanto, este critrio de classificao das empresas no , por vezes, suficientemente claro e especfico. Da que tivesse surgido o conceito de PME, onde se incluem as empresas com menos de 500 empregados (600 se laborarem no regime de turnos) e que, simultaneamente, tenham um volume de vendas anuais inferior a 2.400.000 contos e no possuam, ou sejam possudas, em mais de 50% por outras empresas. 4. Relativamente ao sector de actividade, as empresas consideram-se no primrio, secundrio ou tercirio, respectivamente, quando: retiram produtos do mar, do solo ou do subsolo; os transformam, produzindo bens necessrios ao nosso dia a dia ou, finalmente, oferecem servios. 5. Tambm comum, segmentar o nosso tecido empresarial com base em critrios de localizao das empresas, permitindo, assim, anlises comparativas entre o norte e o sul, o interior e o litoral, por distrito, etc.. 6. Finalmente, classificmos as empresas quanto propriedade, isto , utilizmos como critrio a posse dos meios de produo. As empresas podem, nesta perspectiva, ser privadas, pblicas ou cooperativas, conforme os scios sejam: comerciantes individuais ou sociedades comerciais; o Estado ou outras pessoas colectivas de direito pblico; associados que contribuem com bens e servios para, sem fins lucrativos, satisfazerem necessidades comuns. 7. Referimos, ainda, as multinacionais como um exemplo de organizaes cujo capital detido por empresas ou grupos econmicos de dimenso mundial e que comercializam marcas globais, isto , bens e servios que so vendidos em todo o mundo com a mesma marca. 8. Comprovamos que no existem critrios de classificao das empresas, que s por si, nos permitam caracterizar o tecido empresarial portugus. Da que conceitos como o de PME, ao combinarem vrios indicadores, nos do uma viso mais prxima da realidade

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

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Questes e Exerccios

Recorrendo aos conhecimentos que adquiriu ao longo desta unidade temtica, procure responder s seguintes questes: 1. Qual a utilidade de tipificar as empresas recorrendo a diferentes critrios? 2. Escolha um dos critrios de classificao de empresas que estudou e diga, sumariamente, em que consiste? 3. Explique o conceito de PME. 4. Analise o quadro seguinte ou outros que encontrou ao longo desta unidade temtica e comente a frase: Portugal um pas de micro-empresas. Justifique a sua resposta com dados concretos.

Nmero de pessoas ao servio nas empresas, por actividade e segundo a dimenso ACTIVIDADE
Agricultura, produo animal, caa e silvicultura Pesca Indstrias extractivas Indstrias transformadoras Produo e distribuio de elect., gs e gua Construo Comrcio; reparao de viaturas e bens de consumo Alojamento e restaurao Transportes, armazenagem e comunicaes Actividades financeiras

< 10
18060 404 1911 92738 217 60140

10 a 19
6966 652 1982

20 a 49
7052 693 2966

50 a 99
3492 594 1707

100 a 200 a > 499 199 499


3339 368 1555 676 747 209 0 1046 1037

81336 143872 120271 108724 125117 129983 147 31997 149 33757 65981 15023 10149 3993 12801 467 8602 14863 4993 66 20420 33162 9130 7826 3184 9338 189 5177 10587 4176 369 18547 25860 6409 8392 3187 12367 131 5131 7113 2826 0 17470 17275 9713 7717 3962 14635 208 5662 5742 4973 16417 29246 38660 9933 75216 65856 34643 527 604 4657 8092

188508 66040 66424 14100 2444 19935 6970 1786 12485 660 6095 7432 4830 19

Activ. Imobilirias, alugueres e serv. prestados s 36164 empresas Adm. pblica, defesa e seg. social obrigatria Educao Sade e aco social Outras activ. de serv. Colectivos, sociais e pessoais Organ. Internacionais e inst. extra territoriais 370 5461 14551 18860 1

TOTAL

520353 249332 325361 229319 204318 214106 415917


Fonte: Mapas de pessoal - 96 (MTS)

5. O que entende por empresa multinacional?

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II. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS

Resolues

1. Quando somos obrigados a estudar ou a analisar um grande volume de informao sentimos algumas dificuldades porque apesar das nossas, imensas, capacidades somos seres humanos. Assim, a tendncia natural agrupar os objectos do nosso estudo em grupos com caractersticas semelhantes. natural que assim seja com os automveis, com a msica ou com as empresas. Para facilitar o estudo das empresas surgiram alguns critrios, isto , consideraram-se aqueles aspectos que as marcam definitivamente, como a dimenso, o sector de actividade, a localizao geogrfica ou a propriedade. 2. Se escolhermos o critrio da dimenso, classificamos as empresas de acordo com o nmero de trabalhadores que mantm ao servio. Assim, as empresas com menos de 250 trabalhadores so consideradas pequenas, aquelas que empregam entre 250 e 500 pessoas classificam-se como mdias e, finalmente, sero grandes empresas se ocupam um nmero superior a 500 indivduos. ainda frequente utilizar-se o conceito de micro-empresa para aquelas que no ultrapassam os 9 trabalhadores. 3. O conceito de PME (pequenas e mdias empresas) aplica-se s que tenham at 500 empregados, tenham um volume de vendas que no ultrapasse 2.400.000 contos e no possuam ou sejam possudas em mais de 50% por outra empresa. 4. Como se pode verificar pelo quadro, mais de metade das pessoas empregadas (61.3%) trabalham em empresas com menos de 100 trabalhadores. Apenas 19.26% trabalham em empresas com 500 ou mais trabalhadores. 5. O conceito de multinacional aplica-se s empresas que actuam em vrios pases, comercializando marcas globais, isto , produtos ou servios que obedecem a especificaes nicas, independentemente do mercado onde so colocados. O seu capital , normalmente, detido por grandes grupos econmicos com dimenso mundial.

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA DA EMPRESA

ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE EMPRESAS

III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

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Objectivos: No final desta unidade temtica o formando deve estar apto a: Explicar o que um organigrama; Listar os elementos que compem um organigrama; Explicar o que um rgo e as ligaes que se estabelecem entre eles; Distinguir uma organizao formal de informal; Explicar o que uma estrutura; Diferenciar os diversos tipos de estrutura; Analisar organigramas.

Temas: 1. Organigramas 2. Organizao Formal e Informal 3. Estrutura Resumo; Questes e Exerccios; Resolues.

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

A forma como as empresas se organizam pode ser exemplificada por uma realidade que todos conhecemos muito bem: a Escola. A matria escolar a ministrar, independentemente do grau de ensino (5, 6, 7, 8 ou outros anos), tem que ser agrupada por matrias: portugus, ingls, matemtica, etc. Seguidamente, para a Escola funcionar precisa distribuir os alunos consoante o ano que vo frequentar e agrup-los por turmas. Segue-se a colocao dos professores das diferentes disciplinas: portugus, ingls, matemtica e outras. Entre professores e alunos vo estabelecer-se relaes saudveis por forma a que os primeiros tenham condies de ensinar e proporcionem aos segundos a aprendizagem necessria para a obteno do sucesso escolar, que o objectivo de ambas as partes. Da mesma forma que as escolas, tambm as empresas, quer produzam bens ou prestem servios, tm necessariamente que se organizar. Em funo da sua finalidade e objectivos, importante que definam reas de responsabilidade s quais afectam os recursos necessrios e suficientes para os atingir. A organizao resultante articula-se atravs de: relaes de autoridade, isto , regras que estabelecem interdependncias e permitem saber quem decide o qu; canais de comunicao por onde circula a informao e as instrues. A este conjunto de relaes de autoridade e canais de comunicao existentes em todas as entidades organizadas, d-se o nome de estrutura.

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1. ORGANIGRAMAS

Organigrama Definio: a representao grfica da estrutura de uma empresa identificando os diversos rgos e as diferentes ligaes que possam existir entre eles num dado momento Exemplo: Organigrama A Direco Geral

Dir. Financeira

Dir. Comercial

Dir. Produo

Qual a sua finalidade? Proporciona a visualizao da estrutura de uma empresa, possibilitando apreender, numa nica e rpida anlise, os elementos que a constituem e as relaes formais que entre eles possam existir. Requisitos que um organigrama deve respeitar: Clareza; Actualidade; Uniformidade; Dimenso adequada;

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Por clareza entende-se a simplicidade na sua apresentao. A grande densidade de dados torna o organigrama complexo e, portanto, de difcil compreenso. Um organigrama reflecte a estrutura num certo momento. Assim, deve inscrever-se sempre a data da sua elaborao. Este requisito facilita eventuais actualizaes. Em Portugal no existem normas que definam a construo dos organigramas, porm, h um conjunto de regras que procuram uniformizar a sua elaborao a fim de se obter uma informao que possa ser interpretada da mesma maneira por vrias pessoas. O grau de detalhe do organigrama deve ser estabelecido de acordo com as finalidades. Por exemplo, se for para colocar no local de atendimento deve ter um tamanho diferente, do que o do manual de procedimentos que se destina ao uso interno.

Organigrama Representao Grfica (retrato) da estrutura de uma organizao

Que deve ser

Clara

Actual

Uniforme

Dimenso Adequada

Vantagens na utilizao de organigramas: Facilita a informao interna e externa; Permite a visualizao dos elementos que o compem e das suas interdependncias; Permite a localizao rpida das diferentes funes e a identificao dos responsveis da empresa; Clarifica as relaes hierrquicas; Facilita o estudo da organizao.

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Elementos de um organigrama

rgos

Ligaes (Relaes)

rgo Ligaes

Orgos

Os rgos so, normalmente, representados por rectngulos de tamanho igual. Tambm se podem representar por barras ou crculos, contudo, estas duas ltimas formas no so to habituais. Exemplos: Direco- Geral

Direco

Diviso A categoria hierrquica dos rgos dada pela posio que os rectngulos ocupam no organograma. Para o rgo do topo da hierarquia usa-se, por vezes, um rectngulo de maiores dimenses.

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Direco-Geral

Direco

Diviso

Cada crculo concntrico representa um nvel hierrquico. No centro fica o rgo de nvel hierrquico mais elevado, e medida que o dimetro dos crculos aumenta diminui o nvel hierrquico.

Direco-Geral Direco Diviso Direco Diviso Direco Diviso

As barras representam os nveis hierrquicos. Quanto mais esquerda estiver a barra mais elevada a posio hierrquica.

Orgo Direco-Geral Direco Diviso

Nvel hierrquico Nvel 1 ou Topo Nvel 2 ou Nvel Mdio Nvel 3 ou Nvel Inferior

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Para facilitar a representao (ex: falta de espao) pode-se optar por diferentes disposies: Exemplo:

indiferente, em cada nvel, a ordem pela qual se colocam os rectngulos que representam os rgos. Vejamos o seguinte exemplo: Organigrama A

Direco Geral

Dir. Financeira

Dir. Comercial

Dir. Produo

Organigrama B

Direco Geral

Dir. Comercial

Dir. Produo

Dir. Financeira

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Organigrama A 1 Direco Financeira 2 Direco Comercial

Organigrama B 1 Direco Comercial 2 Direco Produo

3 Direco Produo

3 Direco Financeira

A sequncia da apresentao das Direces no significa a sua subalternizao como referimos anteriormente. A ordem de colocao dos rgos na estrutura indiferente.

Ligaes

As ligaes entre os diferentes rgos so representadas por linhas: Contnuas Tracejadas para as relaes hierrquicas para as relaes funcionais ou de rgos de apoio (staff)

A entrada e sada das linhas dos rectngulos faz-se no meio dos lados, inferior e superior Exemplo:

A representao dos rgos de staff e das respectivas ligaes aos rgos assessorados faz-se atravs dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte:

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Exemplo: rgo assessorado

rgo Staff

rgos/Servios

Representados por rectngulos

Relaes / ligaes

Representadas por linhas

Contnuas Relaes hierrquicas

Tracejadas Relaes funcionais ou de staff


Esquema dos elementos de um organograma

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Exerccio: Responda s seguintes questes: 1. O que entende por organigrama? 2. Como se representam, habitualmente, no organigrama os rgos? 3. Como se representam as ligaes que se criam entre eles? Resoluo: 1. a representao grfica da estrutura de uma empresa, identificando os diversos rgos e as diferentes ligaes que possam existir entre eles, num dado momento 2. So representados atravs de rectngulos. 3. As ligaes representam-se por linhas: contnuas para as relaes hierrquicas; tracejadas para as relaes funcionais ou de rgos de apoio. Exerccio: O Sr. Abel, Director-Geral da Automveis, S. A. solicitou a um colaborador da fbrica que elaborasse o organigrama da empresa, transmitindo-lhe, apenas, as seguintes indicaes: Dependendo da Direco Geral existem as seguintes direces - Financeira, Administrativa, Marketing, Produo e Vendas Com a informao que o Sr. Abel lhe disponibilizou o colaborador, no dia seguinte apresentou-lhe o organigrama a seguir indicado: Director-Geral

ADM

FIN

MARK

VEND

PROD

O Director-Geral mandou rectificar a ordem de colocao das Direces por no ser coincidente com a que ele lhe tinha transmitido, justificando que estava a ser retirada importncia Diviso Financeira. Em sua opinio, e aps os conhecimentos que j adquiriu, diga se a interpretao dada pelo Sr. Abel est ou no correcta e justifique.

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Resoluo: No se pode considerar a interpretao dada pelo Sr. Abel como correcta porque, a sequncia de apresentao dos rgos no expressa o seu grau de importncia dentro da empresa.

Classificao dos Organigramas

Para facilitar o estudo dos organogramas vamos enunciar os critrios de classificao mais utilizados: Quanto extenso: Gerais - se representam a totalidade da organizao De detalhe ou parcelares - se reflectem apenas um sector da empresa Quanto disposio grfica: Ramificao vertical A B b1 b2 b3 c1 C c2

Este o tipo mais utilizado na representao de estruturas. Os nveis hierrquicos so estabelecidos na horizontal.

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Ramificao horizontal b1

B b2 A C c1

c2

c3

Esta representao orienta-se da esquerda para a direita. Os nveis hierrquicos so estabelecidos na vertical e na horizontal, as linhas representativas das ligaes.

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Ramificao mista

b1

c1

d1

b2

c2

d2

c3

OU

c1 B C c2 D E

e1 e2 e3

uma combinao dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. usado normalmente para solucionar problemas de espao. A sua interpretao pode ser mais confusa.

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Quanto informao que proporcionam: Estruturais - referem a estrutura orgnica do servio. Descrio de responsabilidades - indicam o conjunto das atribuies dos respectivos departamentos. Nominativa - indicam o nome, categoria e as principais tarefas dos empregados. Exerccio: 3. Assinale com um X as afirmaes verdadeiras e as falsas do quadro a seguir indicado: CLASSIFICAO DOS ORGANIGRAMAS Gerais se representam apenas um sector da empresa Na ramificao vertical os nveis hierrquicos so estabelecidos na vertical Na ramificao horizontal as linhas de relao so estabelecidas na horizontal As estruturas so normalmente representadas por ramificaes verticais O organigrama nominativo indica, apenas, o nome e a categoria dos empregados Resoluo: CLASSIFICAO DOS ORGANIGRAMAS Gerais se representam apenas um sector da empresa Na ramificao vertical os nveis hierrquicos so estabelecidos na vertical Na ramificao horizontal as linhas de relao so estabelecidas na horizontal As estruturas so normalmente representadas por ramificaes verticais O organigrama nominativo indica, apenas, o nome e a categoria dos empregados V V F V F F F v F

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2. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Organizao formal

Organizao formal aquela que est planeada e aparece expressa no organigrama, por outras palavras, a organizao estabelecida oficialmente. A organizao formal bem definida, os cargos so claramente especificados para cada elemento e estabelecem-se canais de comunicao atravs dos quais a informao flui de forma pr-definida. este tipo de organizao que vamos estudar. Organizao informal

Paralelamente organizao formal surge a informal. Esta, emerge espontneamente e naturalmente entre as pessoas e grupos. Criam-se relaes de amizade ou adversidade que no esto representados no organigrama. Normalmente, desenvolve-se atravs dos contactos que as pessoas estabelecem reciprocamente e favorecida pela proximidade ou tempo de trabalho em conjunto. Alguns aspectos que marcam a diferena entre a organizao formal e a informal: Formal Informal

Permanece durante o perodo normal de Pode prolongar-se para alm do trabalho perodo normal de trabalho Circunscreve-se ao local onde encontram as instalaes da organizao Limita-se, unicamente, aos assuntos da Ultrapassa os assuntos da empresa empresa e debrua-se sobre assuntos pessoais dos elementos envolvidos se Pode acontecer em qualquer local

deste convvio que resultam: a circulao de informao por circuitos no definidos; a troca de pontos de vista entre pessoas de diferentes departamentos; o aparecimento de opinies e sentimentos colectivos; uma certa forma de fazer as coisas, etc.. Esta realidade designa-se por cultura da empresa e nica, isto , no h duas iguais. A cultura de uma empresa a sua impresso digital.

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Exerccio: Em cada um dos quadros a seguir indicados existe uma afirmao correcta. Assinale-a com um X. A organizao formal no se limita aos assuntos da empresa A organizao formal limita-se aos assuntos da empresa A organizao formal trata de assuntos que saiem fora do mbito da empresa

A organizao informal permanece, somente, durante o perodo normal de trabalho A organizao informal pode prolongar-se para alm do perodo normal de trabalho A organizao informal acontece, apenas, para alm do perodo normal de trabalho

A organizao informal circunscreve-se ao local onde se encontram as instalaes da empresa A organizao informal pode acontecer em qualquer lugar A organizao informal acontece apenas no local de trabalho Resoluo: A organizao formal no se limita aos assuntos da empresa A organizao formal limita-se aos assuntos da empresa A organizao formal trata de assuntos que saiem fora do mbito da empresa X

A organizao informal permanece, somente, durante o perodo normal de trabalho A organizao informal pode prolongar-se para alm do perodo normal de trabalho A organizao informal acontece, apenas, para alm do perodo normal de trabalho X

A organizao informal circunscreve-se ao local onde se encontram as instalaes da empresa A organizao informal acontece apenas no local de trabalho A organizao informal pode acontecer em qualquer lugar X

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3. ESTRUTURA

A estrutura (habitualmente representada no organigrama) reflecte a organizao formal, fundamentalmente a forma como se divide o trabalho entre os diversos rgos da empresa, se atribui responsabilidade sobre os recursos envolvidos e se confere autoridade para poder tomar decises. Assenta no estabelecimento de nveis hierrquicos ou funcionais, que so pr-definidos, reflectem o grau de autoridade delegada e estabelecem os canais por onde fluem as ordens e instrues. As relaes entre os rgos so determinadas por meio de normas, directrizes e regulamentos da empresa. Cada empresa estrutura-se em funo da sua misso, da sua dimenso e da natureza dos servios que presta. No existem duas empresas idnticas, embora existam certos princpios bsicos de orientao no estudo e aplicao da estrutura organizacional. Definio de Estrutura: a forma como os diferentes rgos ou funes da empresa interdependem e se articulam. A estrutura estabelece, assim, a dependncia entre departamentos bem como a forma como eles interagem (fluxos de comunicao, relaes hierrquicas, poder para decidir, etc.) Passamos a explicar o que significam os elementos que a constituem: Funo conjunto de tarefas a levar a cabo numa determinada rea da empresa; rgo um centro de responsabilidade com a finalidade de realizar parte dos objectivos globais da empresa; Relaes hierrquicas relaes que se estabelecem entre e dentro dos rgos e que determinam o respectivo grau de subordinao.

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Tipos de rgos: Bsico O que integra com carcter efectivo e permanente a estrutura. Conselho O que embora pertencendo empresa possue atribuies especficas, de tipo consultivo, coordenador ou fiscalizador. Comisso O grupo que, sendo parte da estrutura formal, integrado por elementos da empresa, constituindo-se com carcter eventual ou peridico. Central Departamento que integra a estrutura me de uma empresa divisionada. Externo Departamento que faz parte de uma estrutura divisionada. Normalmente duplicada. Autnomo Dotado de autonomia e, por isso, independente. Exemplos: 1. Bsicos Direco Geral

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2. Conselho Direco Geral Conselho

3. Comisso

Direco Geral

Comisso

4. Centrais A

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5. Externos D

6. Autnomos Departamento autnomo

Exerccios: Responda s seguintes questes: 1. O que uma estrutura? 2. Indique os tipos de rgos que conhece? Soluo: 1. a forma como os diferentes rgos ou funes da empresa interdependem e se articulam. 2. A estrutura estabelece, assim, a dependncia entre departamentos bem como a forma como eles interagem (fluxos de comunicao, relaes hierrquicas, poder para decidir, etc.). Bsico, conselho, comisso, central, externo e autnomo.

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Relaes entre rgos

As relaes formais entre os rgos de uma empresa, podem privilegiar a dependncia hierrquica ou dar maior relevo dependncia funcional. Estes 2 tipos de relaes podem existir em simultneo, porm necessria uma definio muito clara para no dar origem a conflitos. Funcionais So as relaes que se estabelecem entre dois rgos ou empregados que tm tarefas ou objectivos comuns mas sem que exista uma relao de subordinao. Podem pertencer, ou no, ao mesmo sector pelo que apenas se relacionam em termos de funcionamento. Hierrquicas So relaes de obedincia e dependncia e que obrigam um rgo ou um empregado a desenvolver a sua actividade sob a orientao e direco de outro rgo ou pessoa. Podemos considerar mais 2 tipos de relaes entre os rgos: Assessoria uma relao de apoio tcnico que se traduz na formulao de pareceres. Fiscalizao So determinadas pela necessidade de zelar pelo cumprimento de um conjunto de regras. Por exemplo, na realizao de auditorias. Elaborao de Estruturas

Uma estrutura surge para coordenar os esforos necessrios resoluo dos problemas que se pem empresa. A necessidade de conceber uma estrutura pode surgir porque: a empresa totalmente nova; se constitui uma nova sociedade que resulte da fuso de duas ou mais empresas j existentes; ou, para alterar uma estrutura j existente e que se revela ineficaz ou ineficiente. Na sua concepo devem considerar-se: a misso e objectivos da empresa; os bens ou servios produzidos; as disfuncionalidades identificadas no seu funcionamento como problemas tcnicos ou financeiros; factores externos como a concorrncia, etc.

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Em seguida, temos que nos concentrar em aspectos fundamentais, para qualquer um dos casos anteriormente enunciados: A definio das vrias tarefas, responsabilidades e objectivos, bem como o seu agrupamento em direces, departamentos, seces, etc. A distribuio da autoridade, ou seja, do nmero de nveis hierrquicos. Os circuitos de comunicao. No se podem definir estruturas ideais porque cada empresa uma realidade distinta. A estrutura ptima aquela que num dado momento e considerando as imensas variveis presentes, contribui para a eficcia e eficincia da empresa. Evoluo das estruturas

Como temos vindo a referir, a estrutura representa a arrumao da empresa num dado momento. Apenas, pontualmente, esttica, devendo adaptar-se ao longo do tempo aos objectivos da empresa porque o ambiente e as necessidades modificam-se. Mas existem empresas que mantm as suas estruturas sem se adaptarem s novas circunstncias e realidades, o que compromete, muitas vezes, a sua sobrevivncia. medida que uma organizao se desenvolve, h uma tendncia crescente para a especializao dos rgos que constituem a sua estrutura. Essa especializao pode ocorrer no sentido vertical ou no sentido horizontal. A especializao vertical faz-se custa de um aumento do nmero dos nveis hierrquicos, isto , por um desdobramento da autoridade (hierarquizao). Esta situao justifica-se quando o nmero de departamentos dependentes de um chefe demasiado elevado, em quantidade ou variedade de funes, dificultando a coordenao das actividades. A especializao horizontal assenta num aumento do nmero de rgos situados ao mesmo nvel, cada um especializado na sua funo. Isto acontece, por exemplo, quando um organismo para fazer face ao crescimento da sua actividade decide criar um novo servio ao mesmo nvel dos j existentes (departamentalizao).

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Departamentalizao e Hierarquizao Evoluo horizontal (DEPARTAMENTALIZAO)

Baseia-se na diferenciao entre os diferentes tipos de funes, ou seja, assenta num maior nmero de rgos situados ao mesmo nvel Evoluo vertical (HIERARQUIZAO)

A B C D

b1

b2

c1

c2

d1

d2

Baseia-se na autoridade e responsabilidade estabelecendo novos nveis hierrquicos


Representao esquemtica da evoluo das estruturas

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Exerccio: Assinale com um X as afirmaes verdadeiras e as falsas do quadro a seguir indicado:

EVOLUO DAS ESTRUTURAS Uma estrutura evolui horizontalmente quando aumenta os seus nveis hierrquicos Uma estrutura evolui verticalmente quando aumenta os seus nveis hierrquicos Uma estrutura evolui horizontalmente quando aumenta o nmero de rgos situados ao mesmo nvel Uma estrutura evolui verticalmente quando aumenta o nmero de rgos Resoluo: EVOLUO DAS ESTRUTURAS Uma estrutura evolui horizontalmente quando aumenta os seus nveis hierrquicos Uma estrutura evolui verticalmente quando aumenta os seus nveis hierrquicos Uma estrutura evolui horizontalmente quando aumenta o nmero de rgos situados ao mesmo nvel Uma estrutura evolui verticalmente quando aumenta o nmero de rgos

F F

V V F

Tipos de estruturas

Um Homem S Esta estrutura caracterstica de empresas do tipo familiar em que um nico homem, o patro, assume a gesto. Ele domina e controla todo o negcio: define a estratgia, assegura os contactos com os clientes, supervisiona os operrios, etc..

Patro

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

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Vantagens: Controle global de toda a actividade; Autoridade centralizada. Desvantagens: Dependncia excessiva da vontade do dono; Impedimento ao crescimento e profissionalizao da empresa. Centralizada medida que a empresa cresce o patro delega a sua autoridade nos seus melhores operrios. Estes, normalmente, os mais antigos e sabedores, so transformados em chefes de equipa actuando como mandatrios do patro. O papel dos chefes verificarem a boa execuo das ordens do patro.

Patro

Chefe

Chefe

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Com o crescimento da empresa o patro no pode fazer tudo, necessrio desmultiplicar-se. Os problemas tornam-se mais complexos surgem questes tcnicas para as quais o patro no tem capacidade de resposta. Para fazer face a esta nova situao, o patro contrata tcnicos para o apoiarem, mas sem lhes atribuir autoridade. Criam-se rgos de assessoria que no comandam.

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Patro

Secretria Comercial Segurana

Chefe Equipa

Chefe Equipa

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Felizmente, na maioria dos casos o negcio continua a crescer. inevitvel dividir tarefas e atribuir responsabilidades. Com o aparecimento da diviso do trabalho, o patro torna-se essencialmente um coordenador e as assessorias so impelidas a comandar. O agrupamento das tarefas feito por grandes funes. O responsvel por cada sector ao mesmo tempo, um gestor e um especialista, no entanto apenas tem autonomia para aplicar as decises de curto prazo definidas pelo patro.

Patro Servio Auxiliar

Dept Tcnico

Dept Comercial

Distribuio

Fabricao

Controlo Qualidade

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Promoo Vendas

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Apoio Ps-Venda

Segurana

Gabinete Estudos

Estudos Mercado

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Vantagens: Clarifica as responsabilidade e a autoridade hierrquica; Pouco dispendiosa em quadros o que a torna mais econmica para as pequenas empresas; Desvantagens: O funcionamento da empresa assenta em chefes de grande valor; Falta de qualificao da generalidade do pessoal; Falta de trabalho em equipa; Produtividade baixa; Barreira iniciativa e criatividade dos quadros intermdios. Linear Neste tipo de estrutura cada subordinado depende apenas de um chefe a quem obedece, quer em termos disciplinares, quer no que diz respeito execuo de tarefas. Este tipo de estrutura defende a mxima especializao.

Vantagens: Facilidade de comunicao; Rapidez de deciso; Definio concreta ds responsabilidades;

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Existncia da unidade de comando. Desvantagens: Ausncia de quadros mdios: Dificuldades de colaborao e cooperao entre os diversos departamentos; Dificuldade de adaptao a novas situaes dada a rigidez e inflexibilidade da estrutura. Funcional Este tipo de estrutura caracteriza-se, essencialmente, pela aplicao do princpio da especializao de funes, isto , favorece a criao de programas e mtodos de trabalho especficos. A autoridade , tambm, baseada na especializao, uma vez que cada elemento responde perante o seu superior hierrquico somente dentro da sua especialidade. No entanto, este tipo de soluo permite a diversificao das redes de comando, ou seja, um executante pode depender de vrios chefes, designadamente se as suas funes abrangerem conhecimentos de reas diferentes da sua. O esquema a seguir representado pretende mostrar que os elementos C dependem de B1 e B2 conforme as tarefas que desempenham porque estes so especialistas, cada um na sua rea. A

B1

B2

c1

c2

c3

c4

Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite um melhor controlo tcnico, dada a especializao existente em todos os nveis; Desenvolve contactos directos entre os departamentos interessados sem ser preciso seguir os canais formais de comunicao, o que a torna mais rpida e com menos possibilidades de distoro.

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Desvantagens: Dificulta a delimitao de responsabilidades, dada a existncia de uma subordinao mltipla que origina, por vezes, orientaes contraditrias para um mesmo rgo; Dificulta a coordenao; Dificulta a comunicao; Elevados custos de administrao. Linha e Apoio Este tipo de estrutura concretiza o princpio das duas linhas, a de deciso e a de apoio, conciliando a unidade de comando com a especializao. Linha de deciso traduz a cadeia de responsabilidade pela consecuo dos objectivos da empresa e a autoridade para a tomada de deciso. Linha de conselho prope, sugere, mas no decide.

Apoio

Vantagens: Estimula a especializao; Estimula a preparao do trabalho: Estimula a investigao.

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Desvantagens: Estrutura dispendiosa; Decises lentas dada a viso parcial de cada especialista; Difcil definio de responsabilidades; Conflito entre as duas linhas; Os funcionais transformam as suas sugestes em ordens o que coloca problemas de dupla autoridade. Matricial Estas estruturas tm por base a afectao de recursos a vrios projectos pelo que s existem temporariamente e enquanto estes se desenham e implementam. Director

Chefes de Projecto

Servio A

Servio B

Servio C

Servio D

Projecto 1

A1

B1

C1

D1

Projecto 2

A2

B2

Projecto 3

A3

Vantagens: Responde necessidade das organizaes realizarem actividades especficas num determinado perodo de tempo, envolvendo determinados recursos com especializaes dispares; Facilita a multidisciplinaridade; Satisfaz melhor as expectativas pessoais; Facilita a avaliao dos resultados.

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Desvantagens: No se aplica a actividades repetitivas e contnuas; Menor estabilidade; Dupla dependncia o que pode gerar conflitos. Divisional A disperso da empresa e/ou a variedade de produtos pode justificar a criao de diversos departamentos especficos para cada famlia de produtos ou rea geogrfica. O titular de cada diviso responsvel por atingir objectivos que lhe so pr-definidos, ou seja, a responsabilidade est ligada aos resultados. Assim, cada chefe deve assegurar a gesto global do seu departamento dentro das orientaes definidas pelo topo.

Produto A

Produto B

Produto C

Vantagens: O desempenho avaliado atravs do sucesso; Facilita a coordenao; Permite a inovao, o crescimento e a diversificao de produtos. Desvantagens: Dispersa os especialistas pelas vrias divises; Provoca redundncia e eleva os custos.

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Resumo

O organigrama retrata a configurao estrutural da empresa - os rgos e as relaes de interdependncia. Existem vrios critrios de classificao sendo os mais comuns quanto extenso, disposio e informao que contm. A empresa deve ser um todo organizado e hierarquizado constituda por organismos menores cada um dos quais englobando diferentes rgos com vrias tarefas e responsabilidades. Toda a empresa tem uma estrutura prpria que respeita fundamentalmente a forma como se reparte a autoridade e se divide o trabalho, pressupondo a existncia de actividades de natureza diferente a desempenhar pelos diferentes rgos. Entre as diferentes partes que compem a organizao existem relaes mtuas quer a nvel hierrquico, quer a nvel funcional. A configurao da estrutura decorre da diferenciao das actividades dentro da empresa, obedecendo ao princpio de departamentalizao ou, baseada na autoridade e responsabilidade, observando o princpio da hierarquizao. Os principais tipos de estrutura que estudamos so: um homem s, centralizada, linear, funcional, linha e apoio, matricial e por fim a divisional. Todas apontam vantagens e desvantagens. Na prtica e face aos contextos prprios de cada empresa natural que surjam formas combinadas.

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

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Questes e Exerccios 1. A empresa Vestidos e Calas, Ld dedica-se confeco de vesturio de ganga. constituda pelas Direces Comercial, Produo e Financeira. Este ltimo departamento tem a seu cargo o Sector de Contabilidade e o de Tesouraria. 2. Atendendo necessidade de a empresa procurar outros artigos que venham a integrar a sua gama de produtos, a Gerncia decidiu criar um Sector de Marketing que fica a depender da Direco Comercial, para alm do Sector de Vendas e de Facturao. Elabore os organigramas representativos das estruturas definidas para as situaes descritas nas alneas 1 e 2. 3. Tomando ainda por base a empresa Vestidos e Calas, Ld e sabendo-se que em cada um dos sectores h uma chefia e vrios empregados, considere as seguintes situaes: a. O Director Comercial deu indicao ao chefe do Sector de Vendas para que fosse atribuida ao vendedor da zona centro a Regio Autnoma da Madeira. b. Devido ao aumento do volume de vendas o Director Comercial emitiu instrues no sentido de o chefe do Sector de Facturao passar a processar a facturao informaticamente. c. Um dos empregados do Sector de Facturao ao fim do dia envia extractos do processamento da facturao para o Sector de Contabilidade. d. Quinzenalmente, o chefe do Sector de Vendas apresenta ao Director Comercial um mapa por zonas de vendas. e. O chefe do Sector de Vendas envia, semanalmente, ao chefe do Sector de Tesouraria o mapa relativo s despesas de deslocao dos vendedores, a fim de ser processado o seu pagamento. f. O chefe do Sector de Marketing autorizou que dois dos seus empregados, por mtuo acordo, trocassem entre si o perodo de frias.

Preencha o quadro a seguir indicado, assinalando com um X, consoante considere que se trate de relaes hierrquicas ou funcionais: SITUAO RELAO HIERRQUICA

a)

b)

c)

d)

e)

f)

FUNCIONAL

4. Justifique as respostas.

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

5. A empresa Pneus e Pneus, Ld dedica-se comercializao de pneus. Esta empresa emprega 45 pessoas, dividadas da seguinte forma: GERNCIA Composta por 3 scios Direco Administrativa-Financeira Dependem desta direco a Contabilidade, Tesouraria e Pessoal Elementos que a compem: 1Director Financeiro 4 empregados da Contabilidade 2 empregados da Tesouraria 4 empregados do Pessoal Direco Comercial Esta Direco integra: 1 Director 8 vendedores 3 pessoas na rea administrativa de vendas 2 pessoas na rea administrativa de facturao, controlo de entregas, etc. 7 empregados de armazm Direco de Aprovisionamento Fazem parte dela: O respectivo Director 4 pessoas encarregadas das compras 1 pessoa na rea administrativa 4 pessoas para o controlo de qualidade a. Elabore o organigrama da empresa A empresa referida no exerccio anterior est, presentemente, a atravessar uma crise financeira tendo decidido integrar a Direco Aprovisionamento na Direco Comercial. Negociou a sada do Director bem como a de 5 empregados, tendo as 4 pessoas encarregues das compras permanecido na empresa com a mesma funo. a. Elabore o organigrama actual da Pneus e Pneus, Ld

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

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Resolues

1.

Gerncia

Director Comercial

Director. Produo

Director Financeiro

Contabilidade

Tesouraria

2. Gerncia

Director Comercial

Director Produo

Diector Financeiro

Marketing

Vendas

Facturao

Contabilidade

Tesouraria

3. A indicao dada pelo Director Comercial ao chefe de vendas corresponde a uma relao hierrquica j que da competncia do Director Comercial a ordem dada da atribuio da zona a um determinado vendedor. A indicao do processamento de facturao ser feito informaticamente corresponde, igualmente, a uma relao hierrquica, uma vez que compete ao Director Comercial tomar essa deciso e ordenar que a mesma seja efectivada. A entrega do extracto do processamento da facturao por um dos empregados do sector de facturao ao sector de contabilidade, corresponde a uma relao funcional.

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III. A ORGANIZAO E A ESTRUTURA AD EMPRESA

No existe qualquer tipo de subordinao, mas apenas o cumprimento de uma norma que foi estabelecida internamente. Os elementos fornecidos pelo chefe do sector de vendas ao chefe da tesouraria, relativo importncia a pagar aos vendedores pelas suas deslocaes ao longo do pas , tipicamente, uma relao funcional. A ordem de pagamento dada pelo director financeiro, do qual depende a tesouraria, e no uma ordem dada pelo sector de vendas que apenas se limita a informar o quantitativo em causa. Quando a tesouraria processa o pagamento, f-lo em cumprimento de uma ordem emanada do director financeiro, ou at poder aquele sector estar autorizado a pagar at um determinado montante, previamente estabelecido pelo Director Financeiro. Estamos perante uma relao hierrquica. ao chefe que compete autorizar a permuta do perodo de frias, independentemente de ter existido um acordo mtuo.

4. SITUAO RELAO HIERRQUICA FUNCIONAL a) X b) X X X X c) d) e) f) X

O fornecimento de elementos por um subordinado a um superior hierrquico (chefe de vendas director comercial), corresponde a uma relao funcional e no a uma relao hierrquica. 5. Gerncia

Dir. Adm/Fin

Dir. Comercial

Dir. Aprov.

Contabili dade

Tesour aria

Pessoal

Vendas

Facturao

Armazm

Compras

Controlo Qualidade

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE EMPRESAS

IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

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Objectivos: No final desta unidade temtica o formando deve estar apto a: Definir os objectivos das funes; Explicar o conceito de aprovisionamento e de distribuio; Identificar os objectivos da funo comercial; Explicar o ciclo de vida de um produto; Explicar a importncia da gesto dos recursos humanos; Explicar como se articulam as funes face aos objectivos e estratgia das empresas; Explicar a importncia da funo financeira na tomada de deciso; Relatar a importncia da funo administrativa no apoio s restantes funes; Identificar os principais objectivos da funo direco.

Temas: 1. Funo Produo; 2. Funo Logstica; 3. Funo Comercial; 4. Funo Marketing; 5. Funo Recursos Humanos, 6. Funo Financeira; 7. Funo Administrativa; 8. Funo Direco; Resumo; Questes e exerccios; Resolues.

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

Foi o engenheiro francs Henry Fayol que na sua obra Administrao Industrial e Geral, definiu pela primeira vez as funes internas da empresa. Classificou-as da seguinte maneira: Operaes produtivas (ou tcnicas); Operaes financeiras (procura e aplicao de capitais); Operaes comerciais (compra e venda); Operaes de segurana (pessoas e bens); Operaes contabilsticas (o controlo do administrador); Operaes administrativas (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).

Com as necessidades crescentes do mercado, a especializao das empresas e dos produtos, os novos mtodos de fabricao e de comercializao, surgem novas funes, resultantes da desagregao das existentes. Exemplo: 4. As empresas comeam a encontrar dificuldades em vender a sua produo. Os bens que oferecem ao mercado, so em quantidade superior que este procura. Produzir, j no suficiente. essencial vender a produo, preciso criar e promover relaes de sucesso com os clientes. So estas relaes, que vo permitir s empresas descobrir as necessidades e hbitos dos consumidores; elementos fundamentais para a definio do que a empresa deve produzir. Devese produzir aquilo que se vende. Assim nasce a funo marketing. Em muitas empresas o montante das compras de materiais e servios chegam a atingir os 40% a 60% do volume das vendas. Estes factores de produo exigem uma vigilncia apertada, pois decisiva para a rendabilidade da empresa. contribuem de uma forma

Procura-se comprar melhor as vrias matrias primas necessrias produo, combater o desperdcio e as aplicaes de recursos em stocks improdutivos. Surge a funo aprovisionamento. Nos nossos dias, as empresas apresentam as seguintes funes:

Direco

Produo

Logstica

Marketing

Comercial

Recursos Humanos

Financeira Contabilstica

Administativa

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1. FUNO PRODUO

Produo, a actividade que cria ou transforma a utilidade das coisas. Exemplo: 5. As empresas industriais transformam as matrias-primas em produtos acabados. Todos os animais, incluindo o homem, retiram do meio ambiente o que necessitam para viver. O homem distingue-se dos outros por ter a habilidade e a inteligncia para se servir de instrumentos, de modo a facilitar a obteno dos bens de que precisa. Apesar do homem retirar directamente da natureza muitos bens necessrios satisfao das suas carncias, a maioria no pode ser consumida na sua forma original. S depois de transformados so utilizados. o caso do petrleo, do ferro, do cobre, da borracha, dos bens alimentares em geral, etc Toda a actividade produtiva consiste na combinao da fora de trabalho com os meios de produo ou capital, isto , da habilidade e inteligncia do homem com os instrumentos e os recursos que utiliza. Os meios de produo incluem os objectos de trabalho e os meios de trabalho. Os objectos de trabalho so as matrias primas que se incorporam no produto final e as matrias subsidirias utilizadas para o produzir. Os meios de trabalho so os edifcios, as vias de comunicao e os instrumentos de trabalho utilizados na transformao das matrias primas e subsidirias no produto final. Exemplo: 6. Numa padaria, para produzir o po necessrio juntar gua, sal e farinha (matrias primas). Depois, preciso coz-lo pelo que se recorre a um forno (meio de trabalho) onde se queima lenha ou se utiliza a energia elctrica (matrias subsidirias). Os instrumentos de trabalho tm evoludo a uma grande velocidade neste sculo, graas a um grande desenvolvimento das novas tecnologias que permitem ao Homem realizar, uma produo mais rentvel e racional, com o mnimo de desperdcios (os bens so escassos). So instrumentos de trabalho: A enxada, o tractor, a chave de fendas, a mquina de fiar e tecelar, o computador, a mquina refinadora do petrleo, etc

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Porm, estes instrumentos no param de evoluir e os empresrios devem acompanhar esse desenvolvimento visitando feiras e exposies, por forma a manterem os seus negcios actualizados e competitivos.

Factores de Produo

Fora de Trabalho

Meios de Produo

Capacidade de Trabalho

Objectos de Trabalho

Meios de Trabalho

Matrias Primas

Matrias Subsidirias

Edifcios

Vias de Comunicao

Instrumentos de Trabalho

Todos estes conceitos so facilmente identificados nas empresas onde exista a transformao de bens. Exemplos: 4. Panificadoras onde a farinha transformada em po; Refinarias de petrleo onde este transformado em vrios produtos (nomeadamente gasolina); Empresas txteis onde o algodo e o linho so transformados em tecidos; Estaleiros navais onde os metais, madeiras, etc., so transformados em barcos. Nas empresas no industriais o sector de produo no to ntido, ou pode mesmo no existir. So empresas que compram e vendem os bens, sem que haja transformao. Exemplo: 5. Supermercados, hipermercados, retalhistas, etc..

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Objectivos da Funo Produo

A misso da funo produo a satisfao das necessidades dos clientes. A empresa dever produzir para vender, e assim, gerar recursos para manter/aumentar a sua actividade e gerar os lucros necessrios para remunerar os investimentos dos seus proprietrios. Por outras palavras, a empresa para sobreviver e crescer tem que gerar receitas superiores s despesas que tem. As relaes estabelecidas com o meio ambiente so fundamentais para o bom desempenho da empresa, pelo que esta dever ter em conta: As necessidades dos clientes internos ou externos, porque so os destinatrios dos produtos (sadas ou outputs); Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios necessrios (entradas ou inputs); Os concorrentes, que disputam os clientes e os fornecedores; O Estado, que regulamenta a actividade econmica; A gesto adequada dos factores de produo, por forma a garantir uma produo de qualidade e a custos competitivos.

Vejamos como exemplo, uma empresa produtora de veculos automveis:

Fornecedores

Montagem Chassis Entradas

Montagem Carroaria

Pintura

Montagem Interiores Sadas/Entradas * Sadas

Clientes

Sadas/Entradas *

Sadas/Entradas *

M. Primas -

Pneus Jantes Estofos Rdios Chapa Volante Cintos de Segurana

...

Fora de Trabalho - Elemento Humano

Meios de Trabalho Edifcios Computadores Ferramentas Mquinas

M. Subsid.

- gua
- Electricidade

* Notar que as sadas de um processo de produo so entradas do processo seguinte.

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Devido a toda esta complexidade de entradas e sadas, existe a necessidade de organizar o trabalho dos diferentes sectores da produo, de maneira a no haver engarrafamentos ou estrangulamentos. Vejamos um exemplo simples: A concepo do Chassis depende da entrada da chapa no processo de produo. Por sua vez, a montagem da Carroaria depende da entrada do Chassis. Se no existir sincronismo, o sector da Carroaria pode parar por falta de Chassis, o que originaria prejuzos avultados para a empresa. Tem de existir uma eficiente gesto dos recursos humanos (horrios, turnos, horas extras, nmero de pessoas em cada sector, definio de funes de cada trabalhador), uma gesto adequada das matrias primas e subsidirias, e dos meios de trabalho necessrios. A sincronizao destes trs factores dever ser assegurada pelo planeamento. (Ver Capitulo do planeamento). Custos de Produo

Depois de produzido, o bem est pronto a ser lanado no mercado. O preo de venda depender do prprio mercado e dos custos envolvidos na produo. O preo de venda tem, necessariamente, que cobrir os custos de produo. Vejamos de forma simples, como surgem: Custo compra, inclui para alm do custo da matria prima (MP), as despesas envolvidas na respectiva compra; Custo primo, primrio ou directo, inclui os custos da matria prima ( MP) e da mo de obra directa (MOD); Custo primo = MP + MOD Custo industrial de fabrico ou produo (CP), engloba os custos da matria prima (MP), da mo de obra directa (MOD) e os gastos gerais de fabrico (GGF).; Custo de produo = MP + MOD + GGF

Custos de transformao evidente que este custo dever ser acrescido dos no industriais: gastos de venda (GVD) e gastos administrativos e financeiros (GAF) Assim:

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Custo final comercial ou complexivo, incluir os custos de produo acrescidos dos custos no industriais. Custo final = CP + GVD + GAF Importante para determinar o preo de venda adequado saber quanto custou produzir cada unidade: Assim: usto unitrio = Custo total ( custos fixos* + custos variveis*) N de unidades produzidas * ver ponto 3. Funo comercial ponto critico das vendas Exerccio: 7. Diga o que entende por funo produo. Resoluo: A produo, a actividade que cria ou transforma a utilidade das coisas.

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2. FUNO LOGSTICA

As empresas procuram, de uma forma contnua, encontrar as melhores formas de organizao possvel, com vista a racionalizarem os recursos envolvidos na sua actividade. Recordando, as empresas importam recursos que transformam, produzindo bens ou servios que se destinam ao mercado. Como facilmente se compreende, a rendabilidade da empresa depender da sua capacidade em adquirir os recursos que lhe so essenciais nas melhores condies de preo, qualidade e atempadamente, isto , medida que deles vai necessitando para o processo produtivo. Por outro lado, o produto destina-se ao mercado. preciso faz-lo chegar ao cliente nos prazos combinados, garantindo a sua qualidade e a preos de transporte que no afectem a sua competitividade. Finalmente, necessrio que, quer as matrias primas, quer o produto acabado, permaneam o menos tempo possvel nos armazns porque representam grandes investimentos. Todas estas questes requerem uma gesto cuidadosa e constituem os objectivos da funo logstica. Dependendo da dimenso da empresa e da complexidade do negcio, a funo logstica pode surgir dividida em duas sub-funes: o aprovisionamento e a distribuio. O Aprovisionamento

Aprovisionamento, o conjunto de operaes que tm como objectivo assegurar atempadamente aos servios utilizadores, o fornecimento de materiais, nas quantidades e qualidade exigidas, e ao melhor preo. O termo aprovisionamento normalmente associado ao departamento de compras de uma empresa. Mas a funo aprovisionamento alm das compras, integra a gesto de stocks, isto , a gesto dos artigos e materiais em armazm. As empresas adquirem 2 tipos de bens. Os bens de consumo imediato e os bens destinados a armazenagem. Bens de consumo imediato, so os que se destinam a uma utilizao imediata, fazendo coincidir os conceitos de aprovisionamento e compras Exemplo: lpis, papeis, tinteiros, agrafadores, etc.

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Bens destinados a armazenagem, so os bens que necessitam de ser acondicionados em locais adequados (armazns), uma vez que s mais tarde vo ser integrados no processo produtivo. Exemplo: farinha, fermento, matrias primas e subsidirias em geral.

Aquisio de Bens

Bens de Consumo Imediato

Bens destinados a Stock

Aprovisionamento = Compras

Aprovisionamento = Compras + Gesto de Stocks

A funo aprovisionamento assume particular importncia, porque: Em muitas empresas a aquisio de materiais constitui cerca de 40 a 60 por cento da receita total das vendas. Da, a necessidade de reduzir os encargos com estes factores de produo, sob pena de comprometer a sobrevivncia da empresa; Os recursos aplicados em stocks, correspondem a compromissos monetrios assumidos pela empresa, os quais devem ser cuidadosamente utilizados; As informaes e a documentao que chegam atravs das compras, so fontes de conhecimento sobre produtos e tcnicas, que podem ter uma grande importncia no desenvolvimento da empresa; Num sistema de mercado concorrencial, os preos so determinados pelo prprio mercado atravs da relao entre a oferta e a procura. Cabe empresa gerir os seus recursos de modo a conseguir preos de venda para os produtos que oferece, que satisfaam a procura dos consumidores. Para tal, necessita de obter as melhores condies de compra para as matriasprimas, e praticar uma gesto econmica dos seus stocks.

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Optimizao do processo de Compra / Gesto das Compras


A aco da compra pode decompor-se em 6 fases: Constatao de uma necessidade e sua comunicao sob forma normalizada (requisio interna de compra) ao servio de compras; 1. Definio exacta das caractersticas qualitativas do artigo que se pretende comprar; 2. Pesquisa dos fornecedores possveis; 3. Anlise das propostas, escolha do fornecedor mais conveniente e efectivao da encomenda; 4. Recepo e controlo da encomenda; 5. Controlo das facturas. Esquematicamente, temos:

Constatao das necessidades

Departamento Requisitante

Entrega do Material

Requisio Interna

Pesquisa Fornecedores

Anlise Propostas

Nota de Encomenda

Recepo Material

Controlo Facturas

As requisies internas que desencadeiam qualquer processo de compra so, provenientes dos diferentes sectores da empresa. Exemplo: Comercial, Produo, Marketing, Secretariado, Economato e outras desejvel que os departamentos baseiem as suas requisies em previses e no em pedidos urgentes que implicam a degradao do processo da compra. As consequncias podem ser a escolha de um mau fornecedor, preos mais elevados, etc..

Gesto dos stocks


A gesto correcta dos stocks deve, pelas razes que j analismos, ser encarada como uma prioridade das empresas, no s no que diz respeito a matrias primas e subsidirias, mas tambm relativamente aos armazns de produtos acabados. A gesto dos stocks levanta s empresas trs tipos de preocupaes: a gesto material, a gesto administrativa e a gesto econmica. Vejamos, sinteticamente, em que consistem:

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A gesto material dos stocks visa optimizar as condies fsicas da armazenagem de produtos e ter que acautelar os seguintes aspectos: Assegurar a segurana das pessoas e materiais nomeadamente atravs da utilizao de equipamentos adequados e mo de obra qualificada; Procurar que os armazns se encontrem o mais prximo possvel dos principais utilizadores, de modo a minimizar os custos de transporte; Garantir que os armazns estejam correctamente dimensionados e configurados, atendendo natureza dos bens, s quantidades e condies requeridas de armazenagem, reservando espaos para a recepo e expedio dos materiais. Armazm
Compra de stocks Fornecedores Movimentao de Stocks Recepo Arrumao
Critrios de arrumao: Frequncias de sada Diviso por seces utilizadoras Caractersticas do produto (Peso, volume) etc

Sada de stocks Departamento

A gesto administrativa dos stocks deve assegurar os procedimentos necessrios para que em cada momento se possa saber que produtos existem em stock, quais as quantidades e onde esto colocados. Para ter esta informao permanentemente actualizada e disponvel preciso assegurar o controlo permanente do armazm. Como? Registando as entradas e sadas dos vrios materiais, por forma a conhecer, sempre, as quantidades existentes de cada artigo em armazm e verificando, periodicamente, se os stocks registados coincidem com o stock real. Existem, hoje, mtodos de organizao do espao de armazenagem e programas informticos que facilitam estas tarefas.

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Exemplo: 3. Quase todos os grandes supermercados e farmcias fazem a gesto dos seus stocks recorrendo a meios informticos. Registam, atravs da leitura ptica do cdigo de barras, as entradas e as sadas, mantendo actualizada a informao relativa s existncias, desde: artigos em armazm, artigos em ruptura, etc.. A organizao racional do espao fsico dos armazns, aliado tecnologia informtica, no evita a conferncia fsica peridica (ms, trimestre, semestre, ano) dos bens armazenados. Finalmente, a gesto econmica dos stocks consiste em racionalizar o aprovisionamento, isto minimizar as despesas com a aquisio e armazenagem dos vrios materiais em stock. Como? Com base nas previses de vendas e de consumos anuais, devem calcular-se as quantidades necessrias de cada material para que a produo possa satisfazer os pedidos dos clientes. A gesto econmica ser tanto mais perfeita, quanto consiga encontrar a quantidade mnima de stocks de tal forma que sejam evitadas as rupturas com as consequentes paragens de produo e os excessos geradores de investimentos improdutivos. A gesto econmica determina qual o nvel ptimo de stocks de maneira a que a empresa rentabilize ao mximo os seus recursos. Empresas h que no constituem stocks. Os custos com a armazenagem e stocks so transferidos para os fornecedores. So elaborados contratos em que o fornecedor se compromete a por ao dispor do cliente as matrias necessrias produo, no momento exacto em que so precisas. Este mtodo chama-se just in time e obriga a uma coordenao/cooperao muito estreita entre a produo e o fornecedor, pois uma falha, implica paragens com os prejuzos da resultantes. Exerccio: 1. Distinga os bens de consumo imediato e os bens destinados a armazm. D exemplos. Resoluo: Bens de consumo imediato, so os que se destinam a uma utilizao imediata. Exemplos: Disketes, papel , agrafadores Bens destinados armazenagem, so os bens que necessitam de ser acondicionados em locais adequados (armazns), uma vez que s mais tarde vo ser integrados no processo produtivo. Exemplos: Pneus, Jantes, motores, vidros (Fbrica de montagem de automveis).

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A Distribuio

A Distribuio a entrega ao cliente do produto pretendido, na quantidade e momento certos, bem como o fornecimento dos servios necessrios sua utilizao ou consumo pelo cliente. A distribuio uma actividade que nas empresas pode fazer a diferena entre o sucesso e o insucesso. preciso proceder a uma avaliao criteriosa do melhor circuito, isto , o caminho a percorrer pelo bem ou servio, desde a sua produo at ao cliente. Os circuitos devem ser seleccionados de forma a assegurar, o menor custo possvel para: A entrega dos produtos aos consumidores nas melhores condies e atravs dos canais de distribuio por eles preferidos; Uma assistncia ps-venda eficaz; A prospeco de novos clientes. Esta seleco deve ter em considerao: As caractersticas dos produtos; Os objectivos da empresa; Os desejos e hbitos dos consumidores; Estes circuitos podem ser de dois tipos: venda directa ou indirecta. Ambos tm vantagens e desvantagens, dependendo a sua escolha dos aspectos que acabamos de ver. Circuito de venda directo Consumidor Consumidor Consumidor

Produtor

Nesta situao, o produtor assegura a entrega do produto ao consumidor sem recorrer a qualquer outra entidade.

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Exemplo: 1. O arteso que fabrica peas de artesanato e vende directamente aos consumidores. Vantagens: Optimiza os contactos entre o produtor e o consumidor, facilitando a recolha de informaes sobre as suas necessidades e preferncias; Evita que os intermedirios absorvam uma importante parcela do valor do produto; Permite um maior controlo sobre as vendas. Desvantagens: Compromete a possibilidade de expandir, geograficamente, o negcio; Os custos com a prospeco de mercados mais elevada; Aumentam os custos de distribuio; Implica elevados investimentos financeiros. Situaes em que o circuito de venda directa pode revelar-se o mais apropriado Quando o produto de alta tecnologia e requer um acompanhamento ps-venda muito especfico; Quando as encomendas so constitudas, normalmente, por grandes quantidades de produtos; Quando os consumidores se encontram geograficamente concentrados. Circuito de venda indirecta Consumidor 2 Intermedirio Produtor 1 Intermedirio 2 Intermedirio Consumidor Conforme pode verificar pelo esquema que se apresenta, a opo por um circuito deste tipo, introduz no itinerrio do produto, indivduos ou empresas que fazem chegar o bem ou servio produzido, ao consumidor final. Estes diferentes caminhos para o produto, designam-se habitualmente por canais de distribuio. Consumidor Consumidor

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Exemplo: 2. A empresa Z produz detergentes domsticos e aposta nas cadeias de hipermercados para chegar aos consumidores. A empresa W produz componentes para automveis, optando por um canal de distribuio diferente: uma rede de agentes autorizados. Vantagens: Exige menor esforo financeiro; Permite a distribuio rentvel de produtos de pequeno valor; Multiplica os pontos de venda, permitindo uma rpida expanso geogrfica; Permite uma prospeco de mercados mais eficaz; Reparte as despesas de venda e de transporte por um maior nmero de produtos. Desvantagens: O contacto entre o produtor e o consumidor prejudicado (quem fica a conhecer o cliente o distribuidor); Aumenta a permanncia dos produtos em armazns, aumentado o risco de perecibilidade dos produtos; Aumenta o risco de o produtor perder, repentinamente, importantes volumes de venda. Tambm os circuitos de venda indirecta podem, em alguns casos concretos, ser a melhor opo. Vejamos alguns exemplos: Venda de produtos cuja facturao seja de pequeno valor; Forte disperso geogrfica dos consumidores; Produtos em que seja hbito dos consumidores adquirirem pequenas quantidades. Exerccio: 2. Diga o que entende por funo distribuio. Resoluo: A distribuio a entrega ao cliente do produto pretendido, na quantidade e momento certos, bem como o fornecimento dos servios necessrios sua utilizao ou consumo pelo cliente.

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3. FUNO COMERCIAL

A funo comercial: Incorpora o conjunto de actividades conducentes venda de produtos ou servios. Porm, em empresas onde no existam individualizadas as funes de aprovisionamento, marketing ou produo, nomeadamente nas no industriais, pode ser definida como o conjunto de operaes de compra e venda de bens ou servios. Qualquer empresa visa atingir objectivos que, como j referimos, passam por vender os bens que produzem ou os servios que prestam, gerando, assim, os recursos financeiros necessrios para, no s manter e desenvolver a sua actividade, mas tambm continuar a satisfazer clientes, empregados, proprietrios, etc.. Ponto crtico de vendas Uma das anlises mais comuns efectuada pelas empresas a determinao do Ponto Critico das Vendas. Por Ponto Crtico das Vendas o nvel de facturao para o qual os proveitos das vendas realizadas pela empresa so iguais aos custos da actividade, no se registando, portanto, lucros nem prejuzos. Este conceito importante porque permite conhecer quais as vendas mnimas necessrias para que a empresa passe do prejuzo ao lucro. Mas o que so os custos das empresas? corrente classificar os custos em dois tipos: fixos e variveis. Custos Fixos, so aqueles que a empresa suporta independentemente de estar a produzir. Exemplo: 1. Os salrios dos empregados, o aluguer do contador da electricidade, a renda das instalaes, etc.. Custos Variveis, so aqueles que s se verificam quando a empresa est a produzir, isto , sero maiores quando a actividade mais intensa e menores ou nulos se a actividade diminuir ou parar. Exemplo: 2. A farinha para fabricar o po, a energia elctrica gasta na produo, etc.. A determinao do Ponto Critico de Vendas (PCV), pode fazer-se de um dos modos seguintes: PCV (em quantidade) = Custos Fixos

Margem dos custos variveis unitrios PCV (em valor) = Custos Fixos Margem Bruta Vendas

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Exerccio: 1. A empresa Alfa facturou 400.000.000, porque produziu e vendeu 200.000 unidades ao preo unitrio de 2.000. Os custos variveis ascendem a 80.000.000 e os custos fixos a 40.000.000. Ento temos: Preo de venda unitrio (PVu) = 2.000 Custo Varivel unitrio (Cvu) = 80.000.000 = 400 200.000 Custos Fixos (CF) = 40.000.000 Margem dos custos variveis unitrios (MCVu) = PVu - Cvu Margem Bruta Total = 400.000.000 - 80.000.000 = 320.000 Aplicando as frmulas: PCV (em quantidade) = 40.000.000 1.600 PCV (em valor) = 40.000.000 320.000.000 400.000.000 Este resultado significa que, com as vendas acima de 25.000 unidades, a empresa obtm lucro. Vendas abaixo de 25.000 unidades a empresa regista prejuzo. Graficamente:
90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0
0 5. 00

PCV = 25.000 unidades ou PCV = 50.000.000

Euros

A Prezuizo

Lucro
CF CT = CF+CV Vendas

00

00 35 .0

10 .0

15 .0

20 .0

25 .0

30 .0

Quantidades

40 .0

00

00

00

00

00

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

No grfico podemos verificar que os custos fixos (linha preta) se situam nos 40.000 contos independentemente das quantidades produzidas. Aos custos fixos devem somar-se os custos variveis obtendo-se, assim, os custos totais (linha cor de rosa) que, como se verifica no grfico, vo aumentando medida que a empresa vai produzindo maiores quantidades de produto. Porqu? Porque so precisas mais matrias primas, mais combustveis, etc.. O ponto A representa o ponto critico das vendas porque a que as vendas igualam os custos. At quela quantidade a empresa estava a perder dinheiro, isto , as receitas das vendas dos seus produtos eram inferiores aos custos necessrios para os produzir e vender. entre as receitas das vendas dos seus produtos e os custos necessrios sua produo e venda. A partir daquele ponto mpresa comea a ter lucro, isto , comea a haver uma diferena positiva Previso de vendas A funo comercial , assim, de importncia primordial na organizao interna das empresas. As previses de vendas so o suporte da tomada de deciso das outras funes da empresa. Vejamos: com base na previso de vendas, que estabelecido o programa da produo. S se deve produzir o que se vende, caso contrrio a empresa estar a desperdiar recursos; Estabelecido o programa da produo, elaborado o oramento e planeamento da funo aprovisionamento e avaliadas as necessidades de recursos humanos; Por fim, a funo financeira junta toda esta informao e faz a previso das receitas e despesas decidindo da eventual necessidade de financiamento.

Funo Vendas
(Previso de Vendas)

Receitas

Funo Produo

Funo Financeira

Funo Aprovisionamento

Despesas

A previso de vendas , assim, o motor da actividade da empresa, pelo que deve ser o mais objectiva possvel. As empresas devem recorrer anlise da informao que possuem e que consta nos:
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Registos de Encomendas - o estudo do comportamento dos vrios clientes, nomeadamente, o que compram, quando compram, etc., permite prever com algum rigor o volume mensal das vendas para os prximos meses, em termos: globais, por produto, por regio, por vendedor, por tipo de cliente e por distribuidor; Registos de Facturas - a informao obtida atravs destes documentos permite fazer anlises sobre: a evoluo das vendas globais nos ltimos anos; as pocas do ano em que mais se vende; o valor mensal mdio e as variaes mensais de vendas por regio; Conta Corrente de Clientes - a conta corrente de um cliente a histria desse cliente. Informa se o cliente est activo ou deixou de comprar, se compra ao longo de todo o ano ou apenas em alguma poca especfica, se um cliente recente ou no, qual a actividade do cliente, forma de pagamento, etc.;

Relatrios dos Vendedores - os vendedores so fontes de informao muito importantes porque esto em contacto permanente com os clientes. Atravs dos seus relatrios, possvel: identificar os clientes potenciais; a quantidade de produtos que os clientes tm em stock e suas necessidades; preos e condies praticados pela concorrncia; hbitos, preferncias e necessidades dos consumidores; grau de satisfao de clientes e consumidores; novos produtos que vo sendo lanados no mercado. No entanto, o gestor da empresa no deve dispensar a consulta peridica das publicaes de Associaes Industriais, Comerciais, Patronais, Instituto Nacional de Estatstica e outros organismos pblicos para se manter actualizado sobre: a evoluo previsvel dos preos e comportamento dos mercados.

Objectivos da Funo Comercial

Em sntese, pode dizer-se que o objectivo principal da funo comercial o de atingir o volume de vendas planeado pela empresa. Alm do objectivo principal, a funo comercial tem outros objectivos: Prospeco do mercado - a deteco de novos clientes essencial para o aumento das vendas da empresa; Informao e comunicao - o vendedor o principal meio de comunicao entre a empresa e o exterior. O vendedor tem a tarefa de receber e transmitir mensagens do cliente e ao cliente; Preparao e execuo de propostas - a funo comercial deve contribuir para a identificao das necessidades do cliente e apresentar propostas que visem satisfaz-las; Apoio revenda - por vezes, as empresas no vendem os seus produtos directamente aos consumidores finais. Exemplo: 1. A empresa A produz gelados que vende no ao consumidor, mas a um conjunto de comerciantes proprietrios de cafs, restaurantes, etc.. Neste caso, o cliente precisa de receber: informao sobre os produtos, apoio publicitrio, materiais de exposio, etc..

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4. FUNO MARKETING

Marketing, o conjunto de actividades efectuadas antes, durante e depois da venda, visando identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa oferece e estudar o seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma determinante, para que os objectivos planeados sejam atingidos.

Objectivos da Funo Marketing

O esquema seguinte apresenta, em sntese, os grandes objectivos da funo marketing:

Necessidades do mercado

Concepo dos Produtos

MARKETING

Comportamento dos produtos no mercado

Divulgao dos produtos

Estudar as necessidades do mercado, porque elas significam oportunidades para a empresas. Exemplo: 1. A empresa Z que produz bebidas efectua um estudo de mercado e conclui que no existe qualquer produto capaz de entusiasmar os jovens entre os 14 e os 20 anos. Esta empresa identifica uma oportunidade, mas precisa mais informao: porque razo os jovens no apreciam os produtos existentes? O que ser que eles esperam de uma bebida? Que preo estaro dispostos a pagar pela bebida dos seus sonhos?

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Com as respostas a estas e outras questes, as empresas procuram conceber e desenvolver produtos que correspondam s necessidades do mercado e lhes permitam aumentar as vendas e crescer. Seja a estratgia escolhida o desenvolvimento de um novo produto ou a modificao de um existente, necessrio fazer a sua divulgao. preciso desenhar um plano de comunicao e implement-lo de forma a que a mensagem da empresa atinja eficazmente o mercado alvo. Qualquer que seja a estratgia escolhida preciso acompanhar o comportamento do produto no mercado. A empresa est a atingir os seus objectivos ou no? O que preciso modificar? Qual o grau de satisfao dos clientes? O Mercado Mercado um conceito que pode ser aplicado a vrias realidades: a um dado territrio, aos produtos ou a ambos. O quadro seguinte exemplifica diferentes possibilidades:

Dimenso do Produto Territrio Mercado Mundial Mercado do Continente Mercado do Pas Mercado de automveis Mercado do trigo Mercado de computadores

Territrio e Produto Mercado mundial de automveis Mercado Europeu de Trigo Mercado Portugus de computadores

Quando se fala de Mercado podemos estar a considerar o conjunto dos consumidores efectivos e potenciais e, ento, usamos a expresso mercado total, ou estarmos apenas a referir o volume de vendas de um determinado produto durante um perodo de tempo, o que habitualmente designado por mercado real. Mas o mercado no homogneo. constitudo por consumidores diferentes em termos de necessidades, desejos, hbitos, poder de compra, motivaes, etc.. Da que seja til repartir os consumidores por grupos homogneos ou segmentos de mercado.

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Vejamos exemplos de segmentao: -Continente -Pas -Regio -Cidade -Clima -Nacionalidade -Sexo -Idade -Estatura -Peso -Dimenso do agregado familiar -Composio do agregado familiar -Rendimento -Profisso -Habilitaes -Classe Social -Religio -Classe Social -Religio -Poltica -Personalidade -Estilo de Vida

Geogrficos

Demogrficos

Scio-Econmicos

Comportamentais

A empresa ter de decidir se quer atingir todos os segmentos do mercado, o que implica uma forte disperso de esforos e recursos, ou se opta por concentrar a sua aco num, ou num nmero limitado de segmentos. Outro conceito que encontramos frequentemente referido nos jornais ou revistas o da quota de mercado. A quota de mercado no mais que a relao entre as vendas da empresa no mercado total.

Quota de Mercado Mercado Real Mercado Total

Quota de mercado =

Vendas da empresa no mercado x 100 Mercado Total

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Exemplo: 2. Mercado X N. Empresas Acumulado em % 25 50 75 100

Empresa Alfa Beta XYZ XPTO Mercado Z

Quota de Mercado 25 25 25 25

Quota de Mercado Acumulado 25 50 75 100

N. Empresas em % 25 25 25 25

Empresa Alfa Beta XYZ XPTO

Quota de Mercado 50 25 15 10

Quota de Mercado Acumulado 50 75 90 100

N. Empresas em % 25 25 25 25

N. Empresas Acumulado em % 25 50 75 100

Calcular a quota de mercado muito til para avaliar a fora de uma empresa relativamente concorrncia. No Mercado X, a quota de mercado divide-se de igual modo por todas as empresas. No Mercado Z, verifica-se que apenas uma empresa (Alfa) representa 50% do mercado. Um mercado diz-se com um elevado grau de concentrao, quando poucas empresas vendem a maioria dos produtos. Outra forma de visualizar o grau de concentrao de um mercado atravs de uma representao grfica chamada Curva de Lorenz.

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% Empresas Acumulada

100 75 50 25 0 0 25 50 75 100
% Quota de mercado acumulada Mercado X Mercado Z

Os valores das quotas de mercado so ordenadas por ordem decrescente, representando-se no grfico os valores em percentagem acumuladas ( 3 e 5 colunas dos quadros). Pela anlise grfica verifica-se que o mercado x tem uma distribuio perfeita, ou seja, todas as empresas apresentam o mesmo volume de vendas. Esta diagonal o ponto de referncia de uma distribuio equitativa do mercado, onde nenhuma empresa tem ascendncia sobre as outras. A representao grfica do mercado Z afasta-se da diagonal. A empresa Alfa detm, sozinha, 50 % do mercado, lder, tem ascendncia sobre as outras empresas Exerccio: 1. Calcule a Quota de mercado da empresa com o maior volume de vendas no mercado X. Faa a representao grfica do grau de concentrao do mercado X.

Empresas 1 2 3 4 5

Vendas ( em Euros) 40.000 40.000 50.000 36.000 34.000

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Resoluo: A empresa com o maior volume de vendas no mercado x a empresa n3. A sua quota de mercado de 25%.

Mercado X
% Empresas acumulado 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 83 100 % Quota de mercado acumulado

Neste caso, o grau de concentrao do mercado menor em relao ao exemplo anterior. Repara que a linha que representa o mercado x est bastante prxima da diagonal. O produto e o seu ciclo de vida. Aps a anlise ao mercado, necessrio fazer o estudo do produto, de modo a definir as suas caractersticas ideais: peso, design, embalagem, preo, qualidade, vida til, etc.. Hoje em dia, na definio de um produto, a qualidade e o preo so factores de extrema importncia que devem ser confirmados pelo cliente. Venda do produto

Consumidores

Concepo do produto

Produo do produto

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O comprador adquire algo mais do que um conjunto de atributos fsicos do produto, ele compra uma satisfao. O fabricante vende no s o produto, mas tambm o seu smbolo ou marca. O consumidor compra no s pela necessidade que tem do produto, mas tambm pelo que ele representa. Exemplo: 3. Na aquisio de um carro, o consumidor alm da facilidade de deslocao, pretende outros atributos como o conforto, a segurana, a velocidade e o estatuto social. esta imagem que certas marcas e modelos de automveis transmitem aos seus utilizadores. Porm, os consumidores vo com o tempo alterando as suas necessidades e preferncias, a concorrncia introduz no mercado os seus produtos e uma excelente soluo num dado momento, deixa de o ser passado algum tempo. Isto quer dizer que, como tudo na vida, os produtos tm um ciclo de vida que as empresas devem reconhecer para tomarem as decises certas nos momentos oportunos: deixar de fabricar o produto, alterar a sua imagem, apoia-lo com mais aces publicitrias, etc.. Vejamos quais so essas fases do ciclo do produto:

Ciclo de Vida do Produto


250 Valores das Vendas 200 150 100 50 0 Tempo

Fase I (Criao) - Corresponde ao lanamento do produto no mercado e caracteriza-se por: O conhecimento e a aceitao do produto praticamente no existem; So necessrios grandes investimentos em campanhas de promoo; As vendas so fracas e progridem lentamente; requerido um esforo intensivo fora de vendas da empresa; Desenvolvimento contnuo do produto; Concorrncia reduzida.

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Fase II (Crescimento) - Aps o lanamento e na sequncia dos esforos empreendidos na fase anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso. Verifica-se que: Excesso de procura em relao oferta; Necessidade de aumentar a capacidade produtiva; O esforo para vender reduzido; Surgem produtos concorrentes. Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcanam o seu valor mximo e estabilizam. Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por: Vendas elevadas; Elevada capacidade de produo; Entrada de produtos concorrentes no mercado; Necessidade de campanhas proporcionais fortes. A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases: Maturidade de crescimento - crescimento das vendas; Maturidade de saturao - estabilidade das vendas; Maturidade de declnio - decrscimo lento do ritmo das vendas. Fase IV (Declnio) - Atingido o apogeu do produto as vendas comeam a diminuir. natural que nesta fase, se verifique: A substituio do produto por outro de melhor qualidade; Menos procura do produto; O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes. A Comunicao De que serve ter um bom produto se ningum o conhece ? preciso divulg-lo para que as pessoas o conheam e comprem. Para comunicar necessrio: Um emissor; Uma mensagem; Um receptor; Um suporte para a mensagem.

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Emissor

Envia

Mensagem

Para

Receptor

Feedback A comunicao do emissor para o receptor de sentido nico. O emissor necessita de um retorno (Feedback) do receptor para saber se a mensagem est a ser efectiva ou se necessrio alter-la na forma ou no contedo. O meio mais utilizado pelas empresas para a transmisso de mensagens a publicidade e pode visar a divulgao do produto ou ter carcter institucional, isto , quando pretende promover a imagem da empresa. Os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade, so os meios de comunicao social, o correio ou o telefone, cartazes de rua, etc.. Exerccio: 2. Calcule a quota de mercado da empresa com o maior volume de vendas no mercado X. Mercado X N. Empresas 1 2 3 4 5 6 7 Resoluo: A empresa com o maior volume de vendas no mercado X a empresa n. 3. A sua quota de mercado de 25 %. Vendas 20.000 15.000 30.000 15.000 14.000 10.000 16.000

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5. FUNO RECURSOS HUMANOS

Como ficou claro ao longo desta unidade temtica, as empresas utilizam, qualquer que seja a sua actividade, um conjunto de recursos para concretizar os seus objectivos. De entre todos eles, as pessoas assumem-se como o mais decisivo porque so elas com a sua imaginao, vontade, inteligncia e saber que fazem a diferena entre o sucesso e o no sucesso das empresas. Quando falamos de pessoas e da sua aco nas empresas, referimo-nos a todos, independentemente do seu nvel hierrquico ou das tarefas que desenvolvam. Assim sendo, natural que os recursos humanos devam merecer um lugar de destaque na gesto das empresas, principalmente nos dias de hoje em que tudo est permanentemente a mudar. Alteram-se as necessidades dos consumidores, a envolvente poltica e econmica das empresas, surgem novos concorrentes, etc., o que implica o renovar constante dos bens e servios prestados, a aposta na qualidade, a busca de flexibilidade que permita proceder a alteraes de forma rpida de modo a garantir competitividade. Como se consegue tudo isto? Atravs de gestores inovadores e bem preparados que se rodeiam de colaboradores qualificados, dotados das competncias e das atitudes necessrias concretizao dos objectivos das empresas; Garantindo um clima onde a comunicao seja aberta, os valores e as prticas sejam coerentes e alinhadas com os objectivos da empresa. As pessoas so a principal riqueza das empresas porque atravs delas que se obtm o seu sucesso. Depois de entendida a importncia das pessoas nas empresas modernas, ser mais fcil perceber que funo Recursos Humanos, comea a ser exigido um papel diferente daquele que tem sido o seu ao longo das ltimas dcadas. Cada vez mais se espera que esta funo seja de apoio a todas as outras por forma a garantir-lhes os melhores recursos (humanos) e no s a entidade que dentro da empresa controla, paga ou pune. Porm, no que diz respeito s pessoas, as empresas esto obrigadas a um conjunto de formalismos de caracter administrativo que resultam de imposies legais e que no podem ignorar.

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Vejamos, ento quais sero as grandes preocupaes da funo recursos humanos na empresa: Aspectos administrativos da funo recursos humanos

As empresas, como j foi referido, no esto isoladas na sociedade, pelo contrrio dela fazem parte integrante. Assim, natural que estejam sujeitas a normas que devem respeitar e seguir. Por outro lado, as empresas utilizam recursos humanos, isto pessoas, para poderem atingir os objectivos que se propem. As pessoas tm direitos e obrigaes e natural que a sociedade se preocupe em verificar se a empresa no desrespeita os primeiros e ajuda a fazer cumprir as segundas. Vejamos algumas dessas obrigaes: Pagamento de salrios - O salrio que o trabalhador recebe no final do perodo convencionado a contrapartida da actividade que presta. A sua remunerao pode ser simplesmente o vencimento base ou, pode incluir outros abonos, como: horas suplementares, subsdio de frias ou Natal, subsdio de turnos, remunerao especial por trabalho nocturno, etc.. Por outro lado, aquela retribuio pode estar afectada por dias de falta ou outras situaes que alterem o valor a pagar ao trabalhador. Isto significa que necessrio recolher e processar toda a informao relativa a cada empregado para que o recibo de vencimento que a entidade empregadora tem que emitir, possa discriminar com rigor todos os abonos e descontos. O salrio do trabalhador , ainda afectado pelas dedues do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares e da Taxa Social nica tambm fontes de procedimentos administrativos; Imposto sobre o Rendimento das pessoas Singulares - Este imposto valorizado atendendo ao rendimento do trabalhador e a algumas particularidades pessoais que obrigatoriamente declarou empresa: estado civil, nmero de dependentes, se portador de deficincia fsica ou no. Apurado o valor correspondente percentagem legalmente estabelecida, este deve ser deduzido ao total dos abonos devidos ao trabalhador. Assim, a empresa retm o imposto e tem que o entregar nos cofres do Estado at ao dia 20 do ms seguinte. Anualmente tem que declarar por escrito a cada trabalhador o total das remuneraes que lhe pagou, bem como o total das retenes que fez, a fim de que este possa declarar os seus rendimentos. Esta informao chega tambm Direco Geral dos Impostos atravs do preenchimento dos respectivos formulrios ou em suporte informtico; Taxa Social nica - As remuneraes do trabalhador esto, ainda, sujeitas Taxa Social nica que para o regime normal da Segurana Social est fixada em 11%. Importa, pois, que a empresa apure o total de remuneraes a que cada empregado tem direito e proceda ao respectivo desconto. Deve, igualmente, elaborar uma listagem nominal, designada por Folha de Registo de Salrios, onde conste, no s esta informao, mas tambm o apuramento da contribuio da entidade patronal que, para o regime referido, representa 23,75% do total das remuneraes pagas.

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Esta listagem deve ser entregue e o respectivo somatrio de descontos e contribuies pago, at ao dia 15 do ms seguinte quele a que dizem respeito. evidente que previamente empresa e empregados devem estar inscritos na Segurana Social. A primeira como contribuinte, os segundos como beneficirios. A responsabilidade desta inscrio da entidade patronal; Outras obrigaes legais - Do Direito de Trabalho emergem muitas outras obrigaes que aumentam o nmero das tarefas de carcter administrativo e que importa satisfazer como a elaborao: dos contratos de trabalho e a sua gesto, dos horrios de trabalho, do registo do trabalho suplementar, do balano social, dos mapas de pessoal, do mapa de frias, etc., etc.; O ficheiro de pessoal - O suporte que permite gerir toda esta informao e que designado por cadastro de pessoal deve estar permanentemente actualizado. Hoje, a maioria das empresas possui uma base de dados com a informao relevante para fazer frente a todas estas obrigaes; Aos tcnicos encarregados destas tarefas, exigem-se conhecimentos profundos em vrias reas: Direito de Trabalho, Segurana Social, Fiscalidade, Informtica, etc.. Porm, estas matrias esto em permanente evoluo. A legislao altera-se com muita frequncia e para que estas funes possam ser desempenhadas de forma eficaz, necessrio um permanente estudo e esforo de actualizao. preciso frequentar aces de formao e acompanhar atravs de revistas especializadas a alteraes legislao, para dar apenas dois exemplos.

A gesto tcnica dos recursos humanos

Recrutamento e seleco No dia-a-dia das empresas verifica-se frequentemente a necessidade de preencher este ou aquele lugar e pelos mais variados motivos: sada de uma pessoa, crescimento do negcio, etc.. Nestas circunstncias preciso verificar se existe, de facto, a necessidade de proceder a uma ou vrias admisses. Por vezes possvel, reorganizando e redistribuindo tarefas, evitar aumentar os custos da empresa. Porm, quando a admisso inevitvel, importa definir o que a empresa quer, isto , quais as tarefas que constituem o posto de trabalho a preencher, que competncias so necessrias para as executar, quais as caractersticas de personalidade desejveis visando uma boa integrao na equipa, etc.. Por outro lado, tambm essencial definir aquilo que a empresa tem para dar: vencimento, benefcios sociais, etc..

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Na posse desta informao possvel tomar decises do tipo: A empresa vai preencher o lugar a partir do exterior ou opta por promover/transferir algum que j faz parte dos seus quadros? A empresa vai divulgar publicamente (anncio) a necessidade de admitir? vai convidar algum que trabalha noutra empresa? vai contactar uma escola/universidade ou o IEFP? Como v, ao profissional de recursos humanos, exige-se que recolha informao e que tome a deciso mais adequada face s circunstncias. natural que sejam identificados vrios candidatos que, de uma forma geral, correspondam aos requisitos pr-definidos. Torna-se, ento, necessrio proceder escolha daquele que, no s, evidencie condies de uma melhor adequao ao lugar, mas tambm d garantias de poder desenvolver-se e ocupar outras funes dentro da empresa. Esta fase designa-se, habitualmente, por seleco. Para que a seleco seja o mais objectiva possvel, o tcnico de recursos humanos suporta a sua deciso em tcnicas como a anlise curricular, os testes profissionais ou psicolgicos, a entrevista, centros de avaliao (conjuntos de provas que simulam situaes reais), etc.. Compensao e benefcios Aps dotar a empresa com os melhores recursos humanos atendendo s preocupaes evidenciadas no ponto anterior, outra importante tarefa se coloca aos profissionais desta funo empresarial: mant-los na organizao, motiv-los e criar as condies necessrias para que atinjam excelentes nveis de desempenho, contribuindo, assim, para o sucesso da empresa. Neste sentido, as polticas de compensao e benefcios so uma pedra fundamental. importante que seja coerente e justa. Como consegui-lo? Em primeiro lugar a compensao deve reflectir a complexidade e a responsabilidade inerente s tarefas que compem cada um dos postos de trabalho. Da que o seu conhecimento e avaliao objectiva deva ser uma das prioridades da funo recursos humanos. S avaliando cada posto de trabalho possvel estabelecer uma correspondncia justa entre as tarefas e as compensaes, garantindo a equidade interna, necessria a um bom ambiente de trabalho. Em segundo lugar, ser preciso ter em considerao um outro aspecto igualmente importante: a contribuio individual de cada empregado, isto , a forma como cada um desempenha as tarefas que lhe foram confiadas. Estamos a falar da necessidade das empresas criarem um processo objectivo de gesto do desempenho individual que culminar na sua avaliao.

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Porqu? Porque, como ser fcil de entender, as pessoas no fazem as coisas da mesma maneira. Uns trabalham mais, outros menos, uns melhor, outros pior, etc.. Esta realidade no pode deixar de se reflectir na compensao, em nome da justia. Mas, por outro lado, importante perceber as razes destas diferenas e tentar encontrar solues, no sentido de criar condies para que as pessoas possam melhorar, contribuindo assim, para o sucesso da empresa. Isto consegue-se atravs de um processo de comunicao eficaz. Finalmente, estabelecida a equidade e a coerncia internas, importa garantir que em termos de mercado, as condies que a empresa oferece sejam competitivas e aliciantes, de contrrio, os nossos recursos humanos sero tentados a troc-la por outra, deixando-nos mais pobres. Um pacote de benefcios sociais pode garantir a competitividade da nossa empresa no mercado, dignificando a sua imagem como empregador e facilitando no s o recrutamento, mas tambm a manuteno dos recursos que so necessrios. Estes pacotes incluem, frequentemente, seguros de sade, complementos de doena, etc..

Tarefas: Complexidade e responsabilidade

Poltica de Compensaes e Benefcios

Desempenho Individual

O Mercado

A gesto integrada de recursos humanos

A funo recursos humanos, como se verifica pelo exposto nos pontos anteriores, assume-se como um apoio a toda a organizao, isto , a todas as restantes funes. Para que este apoio seja efectivo necessrio que ela seja parte integrante na formulao dos objectivos da empresa e das estratgias desenhadas para os alcanar. Estes objectivos devem ser partilhados pelas diferentes funes e pelos diferentes actores na organizao, de forma clara e objectiva, para que cada um saiba o que se espera dele.

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

Estar, agora, em condies de entender o que significa, avaliar o desempenho individual. Cada pessoa dentro da organizao ter uma contribuio a dar que, somada s contribuies de todos os outros, concretizar as aces definidas com vista concretizao dos objectivos da empresa. Isto significa que o desempenho das pessoas planeado e organizado de forma a que todos os esforos despendidos pela organizao tenham as consequncias desejadas. Como cada um est focado nos seus objectivos, possvel que perca a viso perifrica, isto , no tenha a noo do que aqueles que o rodeiam esto a fazer, e porqu? para evitar esta situao que se espera que exista uma coordenao eficaz. S atravs dela se garante que os vrios desempenhos esto alinhados e se mantm coerentes com aquilo que pretendido pela empresa. Finalmente, preciso avaliar: estamos a conseguir o pretendido? Estamos a atingir os nossos objectivos? Ser que cada um dos colaboradores da empresa est a atingir os seus objectivos? Caso o no esteja, qual a razo? O que preciso mudar? Como v, no s a questo da recompensa que est em causa, mas sobretudo a necessidade de corrigir o que est mal. Um desempenho pode estar a nveis inferiores ao desejado, comprometendo os objectivos globais, pelos mais variados motivos: falta de condies de trabalho, falta de conhecimentos, falta de coordenao, falta de motivao, etc.. Ao avaliar o desempenho individual, a organizao cria condies para o discutir e alterar. deste processo que resultam os planos de desenvolvimento pessoal, a procura de novos lugares para pessoas que j no esto a realizar-se com as tarefas que desempenham, a tomada de conscincia dos chefes dos pontos fracos da sua coordenao, etc.. Desenvolvimento individual e organizacional Deste ciclo de gesto do desempenho individual resulta, como verificou, um diagnstico das necessidades de mudana na organizao. A empresa sabe o que pretende atingir, verifica se est, ou no, a consegui-lo, discute abertamente as razes dos desvios e estabelece planos de correco por forma a melhorar continuamente. Se no final da avaliao do desempenho individual no existir esta fase de discusso (feedback) correr-se- o risco de comprometer todo o processo. preciso que o trabalhador fique com um conhecimento exacto de como a empresa v o seu desempenho, receba sugestes de melhoria e conceba, em conjunto com a sua hierarquia, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional que lhe permita, no futuro, atingir melhores nveis de desempenho. No final deste ciclo, a empresa ter um conhecimento detalhado das necessidades de desenvolvimento dos seus recursos humanos e estar em condies de desenhar um plano das aces a implementar com vista a obter as mudanas desejadas.

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

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Nas empresas as pessoas, tero assim, conscincia do que se espera delas, sentem que tm todo o apoio necessrio para a concretizao dos seus objectivos, acreditam que tm a possibilidade de crescer e de se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Por outro lado, a empresa contar com pessoas motivadas capazes de desempenhos excelentes e ser, tambm, beneficiada. Este processo gera valor acrescentado quer para a empresa quer para as pessoas que a constituem. Exerccio: 1. As pessoas so a principal riqueza das empresas, porque atravs delas que se obtm o seu sucesso. Comente De todos os recursos da empresa, as pessoas assumem-se como o mais decisivo, porque so elas com a sua imaginao, vontade, inteligncia e saber que fazem a diferena entre o sucesso e o no sucesso das empresas.

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

6. FUNO FINANCEIRA

A funo financeira tem a seu cargo conseguir o equilbrio entre a obteno dos recursos financeiros necessrios actividade da empresa e a sua aplicao, pelo que lhe cabe um papel privilegiado na anlise do desempenho da empresa. A funo financeira necessita de informao, que permita ter uma viso global e particular da situao financeira da empresa. A contabilidade surge como um apoio da funo financeira, pois da sua responsabilidade a elaborao das demonstraes financeiras fundamentais - O Balano e a Demonstrao de Resultados, entre outros. A anlise da documentao Contabilistica por parte do gestor financeiro difere da do contabilista. O responsvel financeiro tem uma viso mais alargada, abrangendo os elementos que podem afectar o crdito, quais as causas do lucro/prejuzo, as condies e necessidades financeiras para os meses e anos posteriores com base na anlise das vendas, resultados, etc... Vejamos alguns mapas, em que a funo financeira se apoia para a tomada de deciso: O balano um documento que revela, a posio patrimonial da empresa, expressa nos bens e direitos (Activo) que a empresa possui e nas obrigaes (Passivo), isto , o que a empresa deve a outras entidades. Os capitais prprios ou seja o valor liquido da empresa, so dados pela diferena entre o valor dos bens e direitos e o valor das obrigaes.. A equao fundamental do balano a seguinte: Activo = Passivo + Capitais Prprios donde se obtm o valor liquido da empresa: Capitais Prprios = Activo - Passivo

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

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BALANO na Perspectiva Financeira Aplicao de fundos ACTIVO Origem de fundos CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Capitais Activo ou Capital fixo Capitais

Imobilizado

Capital prprio

prprios

Circulante Existncias Dividas de terceiros: Mdio e longo prazo Curto prazo Depsitos bancrios e caixa

Passivo Dividas a terceiros Mdio e longo prazo Dividas a terceiros Curto prazo

permanentes

Capitais alheios Exigivel de curto prazo

Activo ou Capital Circulante

Realizvel

Disponivel

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

A Demonstrao de Resultados, um documento que, tal como o nome indica, explica como surge o resultado liquido da empresa, pois discrimina, por um lado os custos, por outro os proveitos, em determinado perodo de tempo. A equao a seguinte: Resultados Lquidos (Lucros/Prejuzos) = Total de Proveitos - Total de Custos Demonstrao de Resultados na Perspectiva Financeira + VN rea - CV = MB - CF Econmica = MLB - ARP = RE +/- OR rea = RAJI -CFF =RAI Financeira -IRC = RL Volume de Negcios ( Vendas + Prestao de servios Custos Variveis Margem Bruta Custos Fixos Meios Libertos Brutos = RAJIARP ( Resultados antes juros, impostos, amortizaes, reintegraes e provises Amortizaes, Reintegraes e Provises Resultado de explorao Outros Resultados ( Resultados extraordinrios ) Resultados antes de juros e impostos Custos financeiros de financiamento Resultados antes de impostos Imposto s/ rendimento colectivo Rendimento liquido

Normalmente a informao de gesto encontra-se expressa em valores monetrios absolutos, no evidenciando a importncia relativa de cada elemento. Mas vamos ver que cada rubrica pode e deve relacionar-se com as restantes. Essas relaes entre os elementos denominam-se de rcios. Assim, o estabelecimento de relaes entre os vrios elementos da informao de gesto visa o conhecimento da empresa no presente face ao seu passado e permite quantificar os objectivos pretendidos no futuro. No entanto, estas relaes habitualmente designadas de rcios so apenas ferramentas que focam a nossa ateno em aspectos concretos do desempenho da empresa: permitem medir, comparar, estabelecer objectivos, etc

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

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Vejamos alguns exemplos: Solvabilidade, consiste na capacidade da empresa fazer face aos compromissos assumidos com terceiros. Activo Total Passivo Total Rcio superior a 1 -> tem Solvabilidade Rcio Inferior a 1 -> no tem Solvabilidade Rcio igual a 1 -> est no limite da solvabilidade

Anlise da Liquidez Para uma empresa cumprir os compromissos assumidos perante terceiros necessrio que disponha de meios lquidos (dinheiro ) para efectuar o pagamento. Esses meios lquidos so conseguidos atravs da transformao dos bens adquiridos pela empresa em disponibilidades. A empresa ter todo o intresse que os bens adquiridos se transformem o mais rapidamente possvel em disponibilidades (meios monetrios).

Bens Fornecedor Compra

Bens Transforma

Bens Vende

Bens Clientes

Disponibilidades Recebe Paga

Uma liquidez adequada exige que a empresa tenha um activo circulante superior ao passivo circulante ( fundo de maneio positivo ).

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IV. FUNES INTERNAS DA EMPRESA

Fundo de Maneio (FM), a diferena entre os capitais permanentes e o activo fixo, este valor deve ser positivo de modo que se verifique uma margem de segurana para a empresa. Activo Fixo FM Permanentes Activo Circulante Parte do activo circulante financiado pelos capitais permanentes Liquidez Geral Activo circulante Exigvel curto prazo Capitais Activo Fixo Permanentes Exigivel Curto prazo Capitais

O rcio de liquidez geral superior a 1 o desejado. A empresa possui valores transformveis suficientes para honrar os compromissos assumidos. Se a empresa possui um rcio de liquidez geral menor que 1, quer dizer que no dispe de fundo de maneio suficiente para saldar as dividas em vencimento. Este rcio normalmente utilizado pelas instituies de crdito quando avaliam a capacidade de crdito das empresas ( os bancos exigem nveis mnimos de liquidez geral para a concesso de crdito). Liquidez Reduzida Activo circulante - Existncias Exigvel curto prazo Se o rcio da liquidez reduzida for superior a 1, a empresa encontra-se para alm do equilbrio financeiro mnimo. Pode pagar as suas dividas de curto prazo para com os fornecedores sem necessitar das receitas das vendas. Se o rcio for inferior a 1,a empresa necessitar sempre das vendas para resolver os seus problemas financeiros de curto prazo.

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Nota: Uma empresa com rcios satisfatrios ao nvel da liquidez geral e liquidez reduzida, depende sempre dos prazos de recebimentos dos seus clientes e dos prazos de pagamento aos fornecedores. Seno, vejamos: Se a empresa tiver que pagar a 30 dias 1.000 euros a um fornecedor e s recebe os 1.500 euros em dvida dos clientes daqui a 60 dias, possuindo apenas 500 euros em disponibilidades, est visto que aps os 30 dias a empresa no tem meios para liquidar os 1.000 euros Liquidez Imediata Disponibilidades Exigvel curto prazo

Se o rcio for superior a 1, a empresa apresenta disponibilidades superiores ao exigvel a curto prazo, o que denota um elevado grau de liquidez ( exagerado ), significa que o capital est parado quando podia estar a ser rentabilizado. Aqui o prefervel conjugar as disponibilidades ao mnimo indispensvel ( rcio inferior a 1 ) de modo a que o capital no esteja subaproveitado, mas tambm que no seja demasiado curto Rendibilidade dos Capitais Prprios Resultados Lquidos x 100 Capital Prprio

Indica-nos a percentagem dos resultados lquidos obtidos quando fazemos investimentos na empresa. O objectivo das empresas maximizar a rendibilidade dos capitais investidos. Exemplo: 1. Se o valor deste rcio for de 10 % ( com capitais prprios de 1.000 euros ), significa que a empresa gera 100 euros de resultados com esta quantidade de capital investido. Quanto maior for o valor deste rcio, maior a capacidade da empresa de gerar resultados. A isto chama-se, autofinanciamento.

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Rendibilidade do Activo Total Resultados lquidos x 100 Activo Total

Medida de eficincia da totalidade do capital investido Equao fundamental da Rendibilidade Total da empresa: Rendibilidade do Activo Total =

( Resultados Lquidos
Vendas

Vendas Activo Total

x 100

Rendibilidade do Activo Total =

Margem das vendas

x Rotao das vendas

( Rendibilidade das vendas) ento temos que: A rendibilidade do activo total depende da margem das vendas e da sua rotao; A margem das vendas indica a contribuio das vendas para a formao dos resultados lquidos da empresa; Rotao das vendas indica a contribuio do capital investido para a formao das vendas da empresa. A empresa pode aumentar a sua rendibilidade: Vendendo mais com a mesma margem de lucro. = Margem Rotao; Vendendo igual, mas com uma maior margem de lucro. Margem = Rotao; Vendendo mais com uma menor margem de lucro, desde que o acrscimo das vendas seja proporcionalmente superior descida da margem bruta. Margem Rotao; Vendendo menos com a margem de lucro mais alta, desde que a diminuio das vendas seja proporcionalmente inferior ao acrscimo na margem . Margem Rotao; O ideal seria vender mais e aumentar a margem de lucro. Margem Rotao.

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Exemplo: 2. Empresa Demonstrao de Resultados Vendas Custos Variveis Margem Bruta Custos Fixos Meios Libertos Brutos Amortizaes, Reintegraes e Provises Resultado de explorao Custos financeiros de financiamento Resultados antes de impostos Imposto s/ rendimento colectivo 34 % Rendimento liquido 4.000 2.800 1.200 720 480 150 330 150 180 61 119 3.700 2.220 1.480 500 980 300 680 200 480 163 317 A B

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Balano Activo Imobilizado Circulante: Existncias Dividas de terceiros Depsitos bancrios e caixa Total Activo Capital prprio e Passivo Capital prprio Passivo Dividas a terceiros Longo prazo Curto prazo Total Capital prprio e Passivo Solvabilidade Fundo maneio Liquidez Geral Liquidez Reduzia Liquidez Imediata Rendabilidade dos capitais prprios Rendabilidade do activo total Margem das vendas Rotao das vendas

A 1.800

B 2.500

780 600 280 3.460 1.200

830 700 50 4.080 1.800

1.160 1.100 3.460 1,5 560 1,5 0,8 0,25 10% 3,4% 3% 115%

1.300 980 4.080 1,8 600 1,6 0,8 0,05 18% 8% 9% 91%

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Anlise de comparao entre as 2 empresas Verifica-se que a empresa B apresenta um ndice mais elevado ao nvel da solvabilidade. Os rcios da liquidez equivalem-se com excepo para a liquidez imediata, em que a empresa B apresenta mais dificuldades, pois ter de transformar mais bens em liquidez do que A para cumprir os seus compromissos financeiros de curto prazo. no captulo da rendibilidade que as diferenas entre as empresas se acentuam. A empresa B consegue uma maior rendibilidade quer ao nvel dos capitais prprios quer ao nvel do activo total. Apesar de A possuir uma maior rotao das suas vendas ( 115 % contra 91 % de B ), na margem das vendas que a empresa B consegue o seu distanciamento ( a margem de vendas de B o triplo de A ), da resultar uma rendibilidade do activo total de B de 8% contra apenas 3,4 % de A. A vantagem partida de A em ter um maior volume de vendas prontamente anulada com a absoro de 70 % dos custos variveis, enquanto B se queda nos 60%, apresentado margens brutas de 30 % e 40 % respectivamente Objectivos da Funo Financeira

A funo financeira tem como finalidade a maximizao da rendabilidade dos activos e a minimizao do custo dos passivos, proporcionando aos detentores do capital acrscimo de valor. Para atingirem estes propsitos, os responsveis pela funo financeira das empresas devem prestar especial ateno aos seguintes aspectos: Prever os movimentos financeiros a curto prazo para a determinao do grau de liquidez da empresa A actividade de uma empresa exige consumo de bens e servios, que resultam em pagamentos de curto prazo. Para satisfazer esses pagamentos, a empresa necessita das receitas provenientes das vendas. Compete funo financeira prever esses fluxos financeiros (entradas e sadas), de forma a manter a liquidez necessria para a satisfao dos compromissos de curto prazo; Escolher os projectos de investimento para os excedentes financeiros Os fluxos gerados pelas cobranas e pagamentos resultam em excessos ou faltas de tesouraria, que necessitam de ser geridos (aplicao de excedentes, emprstimos, alargamento das condies de pagamento, encurtamento das condies de recebimento, etc..).

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Em relao aos excedentes, compete ao gestor financeiro fazer uma estimativa do perodo de disponibilidade desses fundos e escolher formas de investimento temporrio, que rentabilizem essas aplicaes; Elaborar planos financeiros de curto, mdio e longo prazo Cabe Direco decidir o modo de explorao da empresa e a sua expanso futura. a funo financeira que vai quantificar as solues ao determinar os fundos necessrios para as viabilizar, seleccionando as fontes, determinando os custos e proveitos, a capacidade de endividamento e a implicao nos resultados. Todos estes factores so expressos nos planos financeiros a curto e longo prazo, de acordo com as directrizes da Direco, constituindo uma ferramenta de trabalho indispensvel gesto da empresa. Exerccio: 1. Refira e descreva sucintamente os objectivos da funo financeira Resoluo: A funo financeira tem como finalidade a maximizao da rendabilidade dos activos e a minimizao dos passivos, proporcionando aos detentores do capital acrscimo de valor.

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7. FUNO ADMINISTRATIVA

A funo administrativa ocupa-se do registo, processamento e transmisso de informaes ou da recepo, expedio e arquivo de documentos em funo de regras estabelecidas. A funo administrativa est presente em todas as reas funcionais, constituindo-se como apoio e suporte a toda a actividade da empresa. Em todas as funes empresariais existe a necessidade de autorizar, documentar e controlar as vrias operaes, como de resto se tem evidenciado nos pontos anteriores. As tarefas administrativas resultam de uma actividade regular, a qual implica processos e operaes repetitivas. Por muito grande que seja a vontade e o esforo aplicado na racionalizao (ver captulo 5) destas tarefas, elas jamais sero eliminadas porque so essenciais empresa e, muitas vezes, impostas por Lei. Para evitar o caos burocrtico, torna-se essencial definir: o que deve ser registado e quando; quem deve autorizar o qu; quem deve receber a informao e em que prazos; quais os suportes para o registo e circulao da informao; onde e quem deve proceder ao seu arquivo; etc.. A definio e o controlo da execuo destes procedimentos evita que as empresas fiquem submersas em diferentes papeis, contendo, frequentemente, informaes repetidas, tantas vezes sem qualquer interesse, acabando por ser arquivados sem que ningum saiba onde. Felizmente, os mtodos e as tcnicas utilizadas no tm parado de evoluir, tornando os processos e a funo administrativa cada vez mais sofisticada e eficiente. A informtica colocou ao servio desta funo um conjunto de instrumentos que lhe permitem atingir os seus objectivos de forma mais racional. Exemplos: 1. Correio electrnico para circulao de informao e documentos; 2. Reproduo e arquivo de documentos; 3. Programas para tratamento de texto; 4. etc..

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No podemos esquecer que todos estes documentos existem porque necessrio registar dados que, mais tarde, sero necessrios para suporte das vrias decises que se tomam na empresa. De outra forma, a sua produo e manuteno, no faz qualquer sentido. Assim sendo, o produto final da funo administrativa a informao que dever estar sempre disponvel e actualizada para os seus clientes. A sua regra de ouro deve ser a qualidade e nunca a quantidade.

Informao Informao Informao Informao

Funo Administrativa Processamento de Informao Documento Tomada de Deciso

Um bom sistema administrativo no aquele que produz muitos documentos, mas o que produz informaes teis, atempadas e facilmente localizveis. Da a necessidade de arquivar a informao, isto , guard-la e conserv-la de forma ordenada, para que seja possvel a sua localizao e utilizao. Embora, o seu objectivo natural continue a ser a organizao administrativa da empresa, definindo os circuitos e procedimentos para todo o tipo de documentos, em muitas empresas, assegura a gesto de outros importantes sistemas de apoio como: telecomunicaes, economato, viaturas, estafetagem, etc.. Exerccio: 1. Pode-se considerar que um bom sistema administrativo aquele que produz muitos documentos? Comente. Resoluo: Os documentos existem porque necessrio registar dados que, mais tarde, sero necessrios para suporte de vrias decises que se tomam na empresa. O produto final da funo administrativa a informao, que deve estar sempre disponvel e actualizada. A sua regra de ouro deve ser a qualidade e nunca a quantidade.

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8. FUNO DIRECO

A funo Direco, est situada no topo da organizao. da sua responsabilidade a definio dos objectivos gerais (estratgicos) da empresa, assim como a implantao das polticas adequadas que permitam concretizar esses objectivos. A funo Direco engloba um conjunto de actividades que devero assegurar que a empresa cumpre a sua misso satisfazendo clientes, accionistas, trabalhadores e comunidade em geral, de uma forma sustentada e crescente. Isto significa que a empresa ter que ser capaz de encontrar formas de crescimento e desenvolvimento que lhe permita: Ir ao encontro das necessidades dos seus clientes melhorando o seu desempenho e os seus resultados; Remunerar os accionista ou proprietrios, compensando-os pelos recursos financeiros que colocaram disposio da empresa; Satisfazer e estimular a fora de trabalho; Contribuir para o desenvolvimento da comunidade em que se insere Para o conseguir a equipa de direco da empresa precisa: ter uma viso e planear o futuro; traduzindo-o em objectivos claros e bem definidos e ser capaz de os transmitir e explicar, liderando toda a organizao no sentido da sua concretizao.. S assim, cada empregado, independentemente, do seu lugar na estrutura, compreende qual o papel que vai desempenhar. Fixar objectivos, s faz sentido, num contexto em que so atribudos os meios necessrios para os atingir. Deste modo, responsabilidade da Direco organizar os recursos existentes, criando condies para que todos possam obter sucesso nas tarefas que so atribudas. Finalmente, a equipa de Direco deve acompanhar a execuo do estabelecido, controlando prazos, custos e o nvel de concretizao. Desta forma poder ter, permanentemente, conscincia da situao e decidir fazer as mudanas que se provarem adequadas e necessrias.

PLANEAR

LIDERAR

DIRECO

ORGANIZAR

CONTROLAR

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Resumo

1. Ao longo desta unidade temtica estudmos as grandes funes da empresa e que agregam em si o conjunto das actividades. 2. Estudmos as seguintes funes: A funo logstica assegura a disponibilizao dos produtos no momento certo, nas quantidades e qualidade desejadas, por um custo mnimo. Esta rea da empresa pode ser subdividida em aprovisionamento e distribuio, consoante a dimenso da organizao; A funo produo tem a seu cargo a transformao das matrias-primas em produtos intermdios e finais, de acordo com a programao da procura (necessidades dos clientes) proveniente da rea comercial; O aprovisionamento, tem como finalidade, a aquisio de matrias primas necessrias produo, bem como a sua armazenagem; A distribuio, faz chegar o produto pretendido aos clientes, atravs de canais previamente organizados; A funo comercial estabelece a ligao entre a empresa e os seus mercados, satisfazendo as preferncias dos clientes e colocando os bens ou servios da empresa. A funo comercial gera os recursos financeiros necessrios ao funcionamento da empresa; A rea comercial utiliza um instrumento de anlise, o ponto critico das vendas, para apurarem o montante mnimo de vendas a realizar, em valor e, se possvel, tambm em quantidade; A funo marketing desenvolve actividades que visam o mximo conhecimento dos mercados (actuais e potenciais), para assegurar a venda dos produtos e servios da empresa. Todos os produtos e servios tm um ciclo de vida que importante conhecer e que compreende 4 fases: Criao; Crescimento; Maturidade; Declnio. As empresas devem acompanhar atentamente esta evoluo, para que, ao primeiro sintoma de dificuldade da venda dos seus produtos, possam substituir, alterar ou inovar, por forma a poderem manter-se em mercado e desenvolver as suas actividades.

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A funo recursos humanos assegura o recrutamento, a integrao, a formao e o desenvolvimento das competncias e dos desempenhos dos trabalhadores da empresa, contribuindo para que a componente humana da estrutura organizacional assegure o cumprimento ptimo da estratgia. A funo recursos humanos deve exercer influncia na estrutura, para assegurar o controlo dos movimentos das pessoas da organizao e o funcionamento do sistema de recompensas adequado ao desenvolvimento das carreiras individuais e das actividades da empresa; A funo financeira, assegura o equilbrio entre os meios monetrios disponveis e os compromissos financeiros a cumprir pela empresa, por forma a obter a minimizao do custo dos passivos e a mxima rendibilidade dos activos. A funo financeira tem a seu cargo a contabilidade e as relaes fiscais com a empresa, bem como a tesouraria. Compete funo financeira planear e controlar todo o processo de criao de valor da empresa, colocando anualmente disposio dos accionistas o excedente criado; A funo administrativa est presente em todas as outras funes, como suporte de todas as actividades. No mbito desta funo feito o registo, manuseamento e arquivo de um vasto conjunto de informao, que dever estar registada sobre suportes adequados, que permitam assegurar as diferentes operaes que se processam numa organizao; Por ultimo foi abordada a funo direco, cuja principal tarefa consiste na definio dos objectivos a alcanar e na coordenao global dos programas. A definio de objectivos deve ser feita de forma clara e concisa e abranger todas as actividades da empresa, por forma a assegurar a sua continuidade e desenvolvimento. 3. Dirigir uma empresa significa tomar decises para cumprir a estratgia, mantendo o equilbrio entre os recursos disponveis e as necessidades e atendendo aos limites impostos pelas condies prprias da empresa e pela sua relao com os mercados. 4. Como procurmos deixar claro ao longo desta unidade temtica, no possvel destacar uma funo como a mais importante da empresa, porque todas so indispensveis ao funcionamento. A eficincia (mximo desempenho, com mnimos custos e desperdcios) de cada funo (ou subveno) deve contribuir para a eficcia global da organizao, isto , para o integral cumprimento dos seus objectivos estratgicos.

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Questes e Exerccios

1. Entre as empresas e o meio ambiente estabelecem-se diversas relaes. Quais os aspectos que a empresa deve ter em ateno, para que se observe um bom desempenho da sua actividade? 2. Identifique e descreva sumariamente os meios de produo. 3. Indique qual a funo da empresa que tem como finalidade adquirir os recursos a um melhor preo, com qualidade e em tempo til, assim como fazer a entrega do produto ao cliente dentro do prazo firmado e garantindo a qualidade do mesmo. 4. Diga o que entende por funo aprovisionamento. 5. Descreva sumariamente o processo de compra. 6. Indique as diferenas existentes entre circuito de venda directo e circuito de venda indirecto. 7. A empresa Manteigas dos Aores S.A. acaba de contratar um director comercial. Conforme o nome indica a empresa produz e vende manteiga da regio aoriana. A Administrao da empresa pediu ao novo director a previso das vendas para o prximo ano. Mencione as vrias fontes de informao que o director comercial deve consultar. Apesar de consultar essas fontes, o director comercial no dispensou de calcular o ponto critico das vendas da empresa Manteigas dos Aores, S.A. e recolheu os seguintes elementos: PVu - Preo de Venda unitrio Cvu - Custo de Venda unitrio CF - Custos Fixos 300 / Kg 70% do PVu / Kg 9.000.000

Calcula quantos Kg de manteiga a empresa tem de vender para atingir o ponto critico. Represente graficamente.. 8. Diga o que entende por funo marketing. 9. Enumere e caracterize as fases do ciclo de vida do produto. 10. Indica os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade. 11. Refira sucintamente o que entende por recrutamento e seleco. 12. Diga em que consiste a aco da funo financeira. 13. Diga o que entende por funo administrativa. 14. Descreva sumariamente a funo direco.

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Resolues

1. As necessidades dos clientes internos ou externos, porque so os destinatrios dos produtos (sadas ou outputs). Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios necessrios (entradas ou inputs). Os concorrentes que disputam os clientes e os fornecedores. O Estado, que regulamenta a actividade econmica. A gesto adequada dos factores de produo, por forma a garantir uma produo de qualidade a custos competitivos. 2. Os meios de produo incluem os objectos de trabalho e os meios de trabalho. Os objectos de trabalho so as matrias primas que se incorporam no produto final e as matrias subsidirias utilizadas para o produzir. Os meios de trabalho so os edifcios, as vias de comunicao e os instrumentos de trabalho utilizados na transformao das matrias primas e subsidirias no produto final. 3. Funo Logstica 4. A funo aprovisionamento, o conjunto de operaes que tm como objectivo, assegurar atempadamente aos servios utilizadores, o fornecimento de materiais, nas quantidades e qualidades exigidas, e ao melhor preo. 5. Constatao de uma necessidade e sua comunicao sob forma escrita (requisio interna de compra) ao servio de compras. Definio exacta das caractersticas qualitativas do artigo que se pretende comprar. Pesquisa dos fornecedores possveis. Anlise das propostas, escolha do fornecedor mais conveniente e efectivao da encomenda. Recepo e controlo da encomenda. Controlo das facturas. 6. No circuito directo, o produtor assegura a entrega ao consumidor final, sem recorrer a qualquer outra entidade.

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7. No circuito indirecto, introduz no itinerrio do produto, indivduos ou empresas, que fazem chegar o bem ou servio ao consumidor final. Registos de encomendas Registos de facturas Conta corrente de clientes Relatrio dos vendedores Publicaes de Associaes Industriais, Comerciais e Patronais Instituto Nacional de Estatstica PCV = 100.000 Kg PCV = __9.000.000__ 300 210

70.000.000 60.000.000 50.000.000 Euros 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0


0 20 .0 0 40 0 .0 00 60 .0 0 80 0 .0 0 10 0 0. 0 12 00 0. 00 14 0 0. 0 16 00 0. 00 18 0 0. 0 20 00 0. 00 0

CV CF CT Vendas

Quantidades

8. Marketing, o conjunto das actividades efectuadas antes, durante e depois da venda, visando identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa oferece e estudar o seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma determinante, para que os objectivos planeados sejam atingidos. 9. Fase I (Criao) - Corresponde ao lanamento do produto no mercado e caracteriza-se por: O conhecimento e a aceitao do produto praticamente no existem; So necessrios grandes investimentos em campanhas de promoo; As vendas so fracas e progridem lentamente; requerido um esforo intensivo fora de vendas da empresa; Desenvolvimento contnuo do produto; Concorrncia reduzida.

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Fase II (Crescimento) - Aps o lanamento e na sequncia dos esforos empreendidos na fase anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso. Verifica-se : Excesso de procura em relao oferta; Necessidade de aumentar a capacidade produtiva; O esforo para vender reduzido; Surgem produtos concorrentes. Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcanam o seu valor mximo e estabilizam. Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por: Vendas elevadas; Elevada capacidade de produo; Entrada de produtos concorrentes no mercado; Necessidade de campanhas proporcionais fortes. A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases: Maturidade de crescimento - crescimento das vendas Maturidade de saturao - estabilidade das vendas Maturidade de declnio - decrscimo lento do ritmo das vendas Fase IV (Declnio) - Atingido o apogeu do produto as vendas comeam a diminuir. natural que nesta fase, se verifique: A substituio do produto por outro de melhor qualidade; Menos procura do produto; O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes. 10. A Comunicao social (Televiso, Jornais, Rdios), o correio, telefone, cartazes de rua, etc. 11. Recrutamento, um conjunto de aces que procura atrair potenciais candidatos a postos de trabalho ( caractersticas que os candidatos devem possuir, qual o vencimento, as regalias sociais oferecidas, etc.). Seleco, a fase da escolha do candidato ideal ao lugar a preencher. So necessrios vrios testes (profissionais, psicolgicos, mdicos, etc), para suportar a tomada de deciso. 12. A funo financeira preocupa-se em conseguir o equilbrio entre a obteno dos recursos financeiros necessrios actividade da empresa e a sua aplicao. 13. A funo administrativa ocupa-se do registo, processamento e transmisso de informaes, expedio e arquivo de documentos em funo de regras estabelecidas. 14. A Direco est situada no topo da organizao, define os objectivos gerais da empresa, assim como a implementao das polticas adequadas que permitam concretizar esses objectivos.

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE EMPRESAS

V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

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Objectivos: No final desta unidade temtica o formando deve estar apto a: Avaliar a importncia do planeamento; Identificar os objectivos do planeamento; Identificar os diferentes tipos de planeamento; Identificar os processos administrativos; Explicar os conceitos de anlise de valor e racionalizao de processos administrativos; Explicar a importncia dos sistemas de informao; Avaliar a importncia e o impacto da motivao de cada trabalhador na empresa; Explicar o mecanismo da motivao; Explicar o conceito de liderana; Identificar os requisitos bsicos da comunicao efectiva.

Temas: 1. O Planeamento; 2. A Organizao Administrativa na Empresa; 3. O Funcionamento das Equipas; Resumo; Questes e exerccios; Resolues.

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

Nesta unidade temtica sero abordados alguns dos processos organizativos mais comuns nas empresas. Iremos centrar a nossa ateno em somente trs, dos muitos existentes: o Planeamento, a Organizao Administrativa e o Funcionamento das Equipas. Cada um destes, sua maneira, pode alterar profundamente o perfil, a organizao, a comunicao e os resultados da unidade empresarial. Qualquer indivduo na sua vida particular ou profissional, utiliza mtodos ou tcnicas que lhe permitem realizar as suas tarefas, de uma forma organizada e eficiente. Se isto verdade no caso individual, tanto mais o deve ser numa empresa, j que a, as interligaes existentes entre funes e indivduos so inmeras. Estes processos podem, simplesmente, ser: a forma ou a ordem como cada um executa as suas tarefas matinais, antes de sair para o emprego; a forma como se desloca at ao local de trabalho; ou ainda a forma ou necessidade de arrumar o local onde exerce a sua actividade, no final do dia. Em todas estas aces existem certos pontos comuns: Primeiramente surge a necessidade de definir-se o que se pretende. Considerando o ltimo exemplo, definido como um dos objectivos dirios de cada trabalhador, arrumar e preparar o local de trabalho para o dia seguinte. Ou seja, depois de ter-se definido o objectivo, identifica-se quem executa, quando deve executar e onde executar; Em segundo lugar, necessrio saber se existem procedimentos definidos sobre a forma como se deve arrumar o local de trabalho e que meios utilizar. Estas cinco questes sintetizam o processo de planeamento. Considerando o mesmo exemplo: ser que a forma ou modo como se deve deixar o local est definida a nvel de procedimento interno da unidade empresarial, e ser que essa tarefa est correctamente interiorizada por todos os seus elementos. Por fim, qualquer unidade empresarial, seja ela individual ou colectiva, sempre dirigida por um ou vrios elementos, e como natural, face aos objectivos pretendidos, o trabalho directivo poder recorrer a meios distintos. Mais adiante, nesta unidade temtica, focaremos a nossa ateno nas funes da Direco.

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1. O PLANEAMENTO

Objectivos e Finalidades

Desde sempre o homem, mesmo sem se aperceber, utiliza uma qualquer forma de planeamento quando deseja realizar uma dada tarefa. H vrias definies acadmicas de planeamento. Eis algumas: Definio uma ferramenta de conduo para que os gestores visualizem os efeitos futuros das suas decises e actuaes de um modo consistente e racional e de acordo com a direco da empresa Ewing, 1968

Face s finalidades e objectivos, um processo que permite definir as estratgias, polticas e planos detalhados para os alcanar no futuro; estabelece a organizao necessria para implementar decises de controlo e reaco de forma a permitir a introduo de um novo ciclo de planeamento Steiner, 1969 Assim, o planeamento no mais que a anlise de vrias alternativas face a um objectivo pretendido e a programao das actividades necessrias para o atingir. Concretamente: como, quando e onde, sero realizadas, por quem e quais os meios a utilizar. Graficamente teramos: Como ? (de que forma agir) O Planeamento destina-se a prever as seguintes questes Quando ? (em que horizonte) Onde ? (em que local) Quem ? (que recursos humanos) Com o Qu ? (que meios utilizar) De forma a atingir os objectivos pretendidos

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o seguinte exemplo: Objectivo - chegar ao emprego a horas. Para que seja atingido, necessrio encontrar respostas para as seguintes questes: Como se deslocar? Por terra ou por rio? Quando o deve fazer para chegar s 9 horas? Se for de carro necessita 1 hora, logo tem que sair s 8 horas. De onde e por onde? desde a sua casa at ao local de trabalho pelo caminho mais vantajoso. Quem vai assegurar a sua deslocao? Ser o prprio a conduzir. Por fim, que meios utilizar? o carro, a mota, ou uma conjugao de barco e carro? Este exemplo simples, vivido diariamente por milhes de pessoas. Sem que se apercebam, realizam um planeamento cuidado, por forma a atingir o objectivo pretendido da forma mais satisfatria. Exerccio: Considere o seguinte caso: O Sr. Manuel desloca-se todos os dias para o seu emprego de autocarro. Ele utiliza o passe social que compra no ltimo dia de cada ms com o seu ordenado na loja da empresa de autocarros. Identifique as vrias decises (como, quando, onde, por quem, com o qu) tomadas pelo Sr. Manuel, para se deslocar diariamente para o seu emprego. Resoluo: Como - de autocarro Quando - todos os dias Onde - da sua casa at ao emprego Por quem - Sr. Manuel Com o qu - passe da empresa de autocarros Claro que o planeamento de uma empresa mais complexo do que o exemplo anterior.

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Analisemos um outro exemplo; O departamento de Marketing de uma empresa metalomecnica define como possvel objectivo do prximo ano, o lanamento de um novo modelo de bicicletas. A primeira questo a responder como produzir este novo modelo. Ser que economicamente vantajoso produzir todas as peas na empresa e mont-la, ou ser prefervel comprar no mercado especializado, ou mesmo a empresas concorrentes, as peas necessrias sua fabricao? Aps um estudo pormenorizado, os gestores desta empresa seguramente chegaro resposta que lhes parece a ideal. Mas esta resposta no pode ter em conta unicamente a capacidade produtiva da empresa face s exigncias do novo modelo. necessrio averiguar se esta, est preparada tecnicamente, ou seja, se detm a tecnologia necessria e suficiente para produzir as novas peas. De igual modo, preciso averiguar se os recursos humanos existentes na empresa, so suficientes, ou ainda, se possuem a formao necessria para produzir as peas com a qualidade desejada. Estas, como muitas outras (por exemplo: em que local as construir, que quantidade,...), so as questes que os gestores tentaro, identificar em primeiro lugar, antes de decidir avanar com a produo e comercializao da nova bicicleta. Do que foi dito anteriormente, conclui-se que planear prever e antecipar, e ser tanto mais efectivo, quanto mais se executar essa actividade de uma forma continuada. Assim, o Planeamento um processo dinmico que pode ser designado por: Projecto, Plano ou Programa, conforme o perodo de tempo em que decorre, ou ao fim a que se destina. Projecto - um documento, em forma de relatrio (dossier), que contm todo um conjunto de informaes tcnicas necessrias avaliao das hipteses pr-definidas, relativamente a um objectivo claro com incio e fim bem definidos. Exemplo: O Projecto da EXPO98 Plano - consiste no planeamento a mdio ou mesmo longo prazo, de um conjunto de aces, relativamente ao que fazer e como fazer, ou seja, na definio das linhas mestras de actuao da empresa, para a concretizao dos seus objectivos. Exemplo: Plano de Marketing, Plano estratgico da empresa

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Programa - consiste no planeamento a curto prazo de um conjunto de aces simples, ou seja, na definio das linhas efectivas de actuao da empresa, nomeadamente o que fazer, como fazer, quem e quando o faz. Exemplo: Programa semanal de fabrico, Programa mensal de tarefas Como foi dito anteriormente, o plano refere-se ao mdio/longo prazo, ou seja, perodos de tempo de 1 a 5 anos no caso do mdio, e de 5 a 20 anos no longo prazo. O programa inclui o planeamento de curto prazo, isto , perodos de tempo que no ultrapassam 1 ano Claro que, de empresa para empresa, devido s especificidades do meio ambiente onde esto inseridas, estes prazos podem ser alterados. De facto, raras so as empresas que fazem planeamento a longo prazo. Os mercados so cada vez mais competitivos e esto em permanente mudana e planear a mais de 5 anos, pode ser impossvel. A rapidez da mudana e o elevado nmero de variveis que necessrio ter em linha de conta, comprometem o planeamento a prazos muito longos. Exerccio: Que designaes pode tomar o planeamento de acordo com o prazo em que decorre ou o fim a que se destina? Resoluo: Plano - mdio e/ou longo prazo Projecto - longo prazo Programa - curto prazo Exerccio: De que forma o planeamento uma ferramenta de auxilio ao cumprimento dos objectivos pretendidos? Resoluo: O planeamento um processo dinmico que permite prever e validar os resultados de uma certa aco face a um plano inicial, logo permite atempadamente a execuo de medidas retificativas.

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Exerccio: Porque razo os planos a longo prazo no so muito frequentes? Resoluo: Porque actualmente e particularmente em certas reas de negcio as mudanas de mercados e conjunturas so to rpidas, que inviabiliza qualquer plano a longo prazo. Para alm do que foi dito, o planeamento deve ainda reger-se por uma srie de princpios, que se apresentam em seguida: O Objectivo Deve ser definido de forma clara e precisa; O Horizonte Temporal Deve ser definido o espao temporal em que ser implementado; A Harmonia Os objectivos devem ser consistentes; A Partilha Deve ser partilhado por todos os membros do mesmo nvel de deciso e decomposto para os nveis inferiores; O Dinamismo Deve ser flexvel de modo a garantir a sua adaptao s novas realidades. Tipos de Planeamento

De acordo com o nvel a que efectuado, o planeamento pode ser classificado em: Planeamento Estratgico Planeamento Tctico Planeamento Operacional Cada um dos tipos de planeamento tm caractersticas prprias que passaremos a analisar.

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Planeamento Estratgico Planeamento Estratgico consiste na definio das grandes linhas de actuao futura da empresa bem como a previso e afectao de recursos face s oportunidades visualizadas nos mercados a fim de maximizar os lucros Por outras palavras, so os caminhos escolhidos para concretizar a viso que existe para o futuro da empresa, sendo sempre definidos e aprovados pela direco ou gesto de topo. Recorrendo ao planeamento estratgico a empresa consulta e elabora uma srie de informao e estudos que permitem identificar as oportunidades e ameaas do meio ambiente em que opera, ao mesmo tempo que avalia as suas foras e fraquezas. Conhecendo a sua capacidade real e potencial, a empresa fica em melhor posio para se antecipar s necessidades e exigncias do mercado. Fica mais competitiva, mais capaz de superar os desafios do consequentemente, mais perto de concretizar os seus objectivos globais. meio envolvente e,

Ou seja, o planeamento estratgico fixa as grandes orientaes que permitem empresa, melhorar ou consolidar, a sua posio face concorrncia, atribuindo as responsabilidades e os meios necessrios aos vrios nveis da gesto. Face ao exposto, conclui-se que o planeamento estratgico sempre definido a mdio / longo prazo, requerendo uma grande capacidade criativa. Para que a empresa possa vencer a concorrncia, tem que adivinhar as tendncias futuras do mercado e, no caso das empresas lideres, muitas vezes, tero elas prprias que as definir, condicionando a evoluo desses mercados. Normalmente, as preocupaes abordadas pelo planeamento estratgico so a expanso da empresa e a diversificao da sua actividade, isto , situaes que a afectam como um todo e no simplesmente em alguns departamentos.

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Exemplo: A empresa Exemplo, S.A. est a efectuar um estudo de internacionalizao. As hipteses so Espanha ou Frana.

Resumindo, o planeamento estratgico, ser: Definio dos objectivos Os objectivos a alcanar so definidos de uma forma clara;

Avaliao da situao

As ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa so identificados, bem como os factores crticos de sucesso

Avaliao do meio ambiente

Consideram-se aspectos como: polticas, valores culturais, etc

tendncias

econmicas

Definio da estratgia

Definem-se as melhores aces a implementar, face aos pontos anteriores, concorrncia, aos clientes e prpria empresa.

Implementao

Consolida-se a informao obtida e inicia-se a concretizao das aces definidas. So criados meios de reviso e avaliao dos resultados, utilizando os outros tipos de planeamento.

Assim, com o planeamento estratgico a empresa encontra resposta para questes como as seguintes: Qual a rea de negcio onde devemos actuar ? Para onde desejamos ir ? O que necessrio para chegarmos l ? A realizao de um cuidadoso planeamento estratgico tanto mais importante, quanto maior forem as ambies da empresa em termos de eficincia e resultados.

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Planeamento Tctico Planeamento Tctico o conjunto das decises detalhadas relativas aos projectos e aces, cuja implementao ser efectuada em curtos prazos de tempo e em reas claramente definidas. Por outras palavras, a passagem prtica do planeamento estratgico, definindo: as aces a realizar, os meios a utilizar e os responsveis pela execuo. Regra geral, dos planos tcticos, surgem os oramentos dos vrios departamentos. Os vrios centros de responsabilidade inventariam os recursos necessrios s actividades planeadas, quantificando-as. O planeamento tctico d respostas s seguintes questes: Qual a tarefa a realizar ? Quais os recursos a utilizar ? Onde ser realizada ? Quando deve ser implementada ? Quem responsvel pela realizao ? Planeamento Operacional Planeamento Operacional o conjunto das decises necessrias consecuo dos objectivos planeados com um carcter de curto prazo. Por outras palavras, a execuo de planos de aco detalhados, relativos a uma dada rea. Exemplo: O plano de produo, a agenda de uma conveno, ... Existem algumas empresas ou gestores que no utilizam o planeamento seja porque operam em ambientes onde as mudanas so to rpidas que qualquer plano, por mais curto que seja o espao de tempo, perde actualidade seja porque no querem assumir os riscos e custos inerentes ao planeamento. O planeamento complexo e demorado; um trabalho que exige estudo e empenhamento profundos na sua execuo; dispendioso, j que a sua execuo carece de recursos significativos.

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Exerccios: 1. Identifique os tipos de planeamento existentes e em que prazos so normalmente elaborados. Resoluo Planeamento Estratgico - mdio / longo prazo Planeamento Tctico - curto / mdio prazo Planeamento Operacional - curto prazo 2. Porque razo o processo de planeamento numa empresa iniciado pelo plano estratgico, depois o tctico e por fim o operacional? Fundamente a sua resposta. Resoluo: O processo de planeamento tem incio na definio da estratgia da empresa como um todo, na definio da sua misso e razo de existncia, ou seja o planeamento estratgico desta. De seguida verifica-se a elaborao dos vrios planos tcticos dos departamentos constituintes da empresa, de forma a que lhe seja possivel atingir os objectivos estratgicos. Por fim surge o plano operacinal, sendo este de execuo ao pormenor de tarefa, diria, semanal ou mensal, para cada elemento ou rea. Fases do Planeamento

Do que foi dito anteriormente, sabemos que o planeamento deve ser dinmico e desenvolvido por etapas e fases. As principais fases, coincidem com os vrios tipos de planeamento, no sendo, qualquer uma, menos relevante que outra. Assim temos , como principais fases: Definio de Objectivos Definio de Recursos Definio da Estratgia; Definio e Programao das Actividades; Controlo.

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Esquematicamente teremos: Definio de Objectivos Definir criteriosamente as metas a atingir, dentro do prazo desejado. Os objectivos devem ser mensurveis, atingveis e coerentes.

Definio dos Recursos

Identificar os recursos humanos, materiais e financeiros existentes.

Definio da Estratgia

Definir as grandes linhas de aco que permitam concretizar os objectivos

Definio e Programao das Actividades

Prever as actividades a realizar e o seu prazo de execuo. Ou seja, definir as aces a tomar relativamente aos recursos humanos, equipamento, tecnologia a adoptar, etc..

Controlo

Garantir que no se verificam desvios s aces planeadas e aos recursos previstos, face aos objectivos traados. Em caso de desvio, identificar as causas, comparando e corrigindo, ou seja, permitir a antecipao das medidas correctivas

Tcnicas de Planeamento

Nos pontos anteriores, definimos os processos e importncia do planeamento. Agora iremos abordar algumas tcnicas que permitem aos empresrios e gestores controlar a elaborao do plano e a execuo do planeado. Estas tcnicas permitem que os gestores obtenham informao atempada de forma a terem um conhecimento rigoroso dos riscos existentes durante todo o processo de planeamento. Como referido, no planeamento operacional que se controla e executa todo o conjunto de aces definidas. Assim, as tcnicas de planeamento Grfico de Gantt e Redes de PERT, so utilizadas nesta fase. Grfico de Gantt Para a construo de um grfico de Gantt necessrio conhecer trs aspectos bsicos: As actividades a realizar;

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A durao de cada uma das actividades; A relao que existe entre as actividades. Vamos considerar o seguinte exemplo: A empresa Exemplo pretende lanar no mercado um novo produto. Para que este lanamento se efectue, identificaram-se 8 actividades: Actividade A - Documentao do Produto a Lanar B - Definio de Planos e Oramentos C - Preparao da Tecnologia a Utilizar D - Compra de Materiais Necessrios E - Admisso e/ou Transferncia de Pessoal F - Formao de Pessoal G - Produo do Prottipo H - Preparao Para a Produo em Cadeia Durao (dias) 2 5 7 3 1 3 2 3 Actividade Precedente A B C C E D; F G

No quadro anterior, para cada uma das actividades foi, tambm, definida a durao e a precedncia. natural que certas actividades s se iniciem aps outras j estarem concludas. Como se constata no quadro, a actividade F tem como precedente a actividade E, ou seja, impossvel formar pessoal sem que este exista. Logo, somente se inicia o programa de formao, quando o processo de admisso ou de transferncia esteja concludo. De acordo com o plano, e tambm com a experincia dos empresrios, possvel estimar o tempo necessrio e suficiente para cada uma das actividades. Consideremos, ento, um grfico de dupla entrada, em que nas colunas so considerados os tempos e nas linhas, as actividades a desenvolver. Os grficos de Gantt tm o aspecto da tabela em baixo. necessrio ter ateno ao n de colunas, j que no possvel conhecer quantas so necessrias antes de se representarem as actividades. Actividades \ Tempo A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

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Aps a criao do quadro, assinalam-se as actividades, comeando pelas que no tm precedncias. S depois se registam as que as tm, respeitando a ordem da sua execuo. Actividades \ Tempo
A B C D E F G H

3 4

10

11

12

13

14

15

16

17

Na figura anterior, verifica-se que a actividade B se inicia no dia 3, pois tem como precedente a actividade A. Continuando com a construo do grfico: Verifica-se que a actividade G, tem como precedentes as actividades D e F, o que implica que aquela s se inicia aps ambas estarem terminadas. O resultado ser:
Actividades \ Tempos

A B C D E F G H

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Dos grficos de Gantt possvel retirar informaes vitais para os processos de planeamento: O prazo de execuo do plano ( 23 dias no exemplo) Com a esquematizao da durao das actividades possvel comparar o tempo realmente gasto, com o tempo previsto, em cada uma das actividades. A anlise dos desvios imediata e, em conjunto com os respectivos responsveis, possvel identificar as causas, e adoptar as medidas correctivas necessrias.

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Exerccio: 1. Qual a informao que pode ser retirada a partir de um grfico de Gantt. Resoluo: A durao do projecto / plano Com a elaborao do grfico de Gantt para um plano, ainda possvel extrair outras informaes importantes para o processo de planeamento: As datas mais tardias possveis para incio das actividades; As datas mais tardias possveis para o fim das actividades; Caminho Crtico; Margem Livre. Analisemos cada um destes conceitos: Datas Mais Tardias de Incio das Actividades A data mais tardia de incio de uma actividade a margem de folga que uma actividade tem para arrancar, sem que seja posta em causa a data de concluso do plano. No exemplo anterior a durao de 23 dias, quer isso dizer que teremos que verificar se existe alguma actividade que iniciando-se mais tarde que a data anteriormente definida, no prolongue o projecto para alm dos 23 dias. Exemplo: A actividade D pode iniciar-se no dia 16 sem comprometer o projecto, j que ir terminar no dia 18 e, s no dia seguinte, a actividade G pode iniciar-se. Em todas as outras actividades no se verifica esta flexibilidade. Datas Mais Tardias de Fim das actividades A data mais tardia de fim de uma actividade um conceito muito semelhante ao anterior, mas neste caso trata-se da data limite para uma actividade terminar, sem com isso, alterar a data de fim do projecto. Exemplo: Como pode verificar, a nica actividade que tem uma data mais tardia de fim, a D. Assim, mesmo que se inicie no dia 15, esta actividade pode atrasar-se at ao dia 18, sem que ponha em risco o cumprimento do plano.

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Caminho Crtico O caminho crtico no mais que o conjunto das actividades Crticas, isto , aquelas que no possuem qualquer flexibilidade em termos de datas de incio e fim. Qualquer atraso no seu cumprimento, provoca um atraso no projecto. Exemplo: No caso que estamos a desenvolver, as actividades Crticas so: A, B, C E, F, G e H, e o caminho crtico o por elas formado. Por fim, se estas actividades no tm qualquer margem para se poderem atrasar, a durao do projecto definida pela durao do caminho crtico. No exemplo seria: Caminho Crtico = 2+5+7+1+3+2+3 = 23 Dias = Durao Projecto Do que foi dito, conclui-se que, caso seja desejado reduzir a durao de um plano, necessrio reduzir o tempo de uma qualquer actividade crtica. Margem Livre Todas as actividades que tm flexibilidade nas datas mais tardias de incio e fim, tm uma margem relativamente s crticas. Define-se margem Livre, como a diferena entre a durao do caminho crtico e a durao do caminho das actividades no crticas. No exemplo seria: Margem Livre = Caminho Crtico -(durao das actividades no crticas) = 23-22 = 1 Exerccio: 2. Considere as seguintes actividades: Actividade A B C D Durao 2 3 3 4 B, D Precedncias A

Construa o grfico de Gantt para as actividades anteriores. Calcule a durao do plano e a margem livre. Resoluo: A B C D

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Durao = 2 + 3 + 4 = 9 dias Margem livre = 9 - 7 = 2 dias Redes de PERT semelhana dos grficos de Gantt, para as redes de PERT necessrio conhecer as actividades, as suas duraes e precedncias. As redes so construdas recorrendo a dois smbolos: o crculo e a seta .

Vejamos o que significam: Representa o incio ou fim de uma actividade, sendo normalmente identificado por um nmero.

Representa uma actividade do plano. As redes constroem-se unindo os crculos por intermdio das setas. Junto seta identifica-se a respectiva actividade e durao. Considerando o mesmo exemplo que o utilizado na construo do grfico de Gantt, a rede de PERT ser: 5 A 1 2 2 5 B 3 7 C D 4 1 3 E 6 F 3 Em que as actividades so definidas por: Actividade A - Documentao do Produto a Lanar B - Definio de Planos e Oramentos C - Preparao da Tecnologia a Utilizar D - Compra de Materiais Necessrios E - Admisso e/ou Transferncia de Pessoal F - Formao de Pessoal G - Produo do Prottipo H - Preparao Para a Produo em Cadeia Durao (dias) 2 5 7 3 1 3 2 3 Actividade Precedente A B C C E D; F G 7 G 2 8 H 9 3 0 I

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Numa rede de PERT, como a apresentada em cima, pode identificar-se claramente qual o caminho crtico, bastando para isso somar a durao das actividades. Considerando cada um dos caminhos possveis, desde o incio do plano at ao fim, o que tiver maior durao ser como obvio o crtico. Nesta rede, encontra-se representada uma actividade que no existia no quadro inicial: a actividade I. A esta damos o nome de Actividade Fictcia, uma vez que ela na realidade no existe, tendo sido unicamente representada por forma a ligar duas actividades simultneas. A durao deste tipo de actividade sempre 0 e deve ser representada a tracejado. Nas redes PERT, tambm possvel calcular as datas mais tardias de incio e fim (mas mais simples nos grficos), bem como o caminho crtico e margem livre. As frmulas de clculo so as definidas para os grficos de Gantt. Exerccios: As redes de PERT so construdas com crculos e setas. Qual o seu significado? Resoluo: Os crculos representam o incio ou fim de uma actividade, enquanto as setas representam uma actividade do plano. Descreva os procedimentos necessrios para o clculo do caminho crtico atravs de uma rede de PERT. Resoluo: Deve-se primeiramente identificar cada um dos caminhos possveis, desde o incio do plano at ao fim. De seguida somam-se as durao das actividades para cada um desses caminho, o que tiver maior durao ser o crtico.

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2. A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA EMPRESA

Todas as empresas tm processos administrativos prprios. Estes processos podem surgir devido a normas internas de organizao, ou devido a necessidades externas, como por exemplo, imposies legais e fiscais. A organizao administrativa de uma empresa o conjunto dos vrios procedimentos existentes na empresa, que visam autorizar, documentar e controlar toda uma srie de aces, prprias da actividade diria. Analisemos um exemplo simples de processo administrativo: Todos ns j fomos a uma pastelaria onde entrada nos entregue um talo em branco. Quando efectuamos o pedido, o empregado que nos serve, anota nesse talo os produtos consumidos. sada da pastelaria, existe outro empregado que responsvel pelos recebimentos. Face ao descriminado no talo, faz a conta e recebe o dinheiro. Isto um processo administrativo de controlo e validao da transao efectuada. No exemplo anterior, a pastelaria identificou a necessidade de: Centralizar as operaes de caixa e de controlo dos bens vendidos, seja por questes de facilidade, seja por questes higinicas; Documentar os recebimentos e o apuramento dos bens consumidos. Analisando o exemplo anterior numa outra perspectiva, pode dizer-se que o talo que entregue entrada da loja, tem como funo autorizar o seu portador a solicitar qualquer bem aos empregados. O empregado ao escrever os produtos solicitados, documenta a transao. Por fim, o portador desse talo quando o entrega na caixa, permite quantificar o valor em divida e executar a cobrana, arquivando de seguida o talo.

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Os Processos Administrativos

Nas empresas, os processos administrativos so inmeros, mas todos eles visam satisfazer necessidades organizacionais: autorizar, documentar e controlar. Documentar Visa identificar e registar cada transao efectuada. Como exemplo, imagine-se um armazm de materiais, em que as entradas e sadas de produtos no eram documentadas. Seguramente a desorganizao ao fim de um dia seria incontrolvel. Entre outras consequncias, as existncias seriam impossveis de calcular. Autorizar Visa autenticar e validar a transaco. Retomando o exemplo anterior: no imaginvel que numa empresa todo e qualquer empregado possa solicitar produtos ao armazm. Assim, os produtos s podem sair do armazm quando acompanhados de um documento evidenciando a necessria autorizao. Controlar Visa verificar se a transao foi efectuada de acordo com os procedimentos aprovados. No exemplo anterior, o documento identificativo da transao, devidamente autorizado, enviado ao departamento responsvel pela gesto das existncias e/ou compras. Resumindo, processo administrativo todo aquele que identifica, autoriza e controla uma movimentao de bens ou recursos, sejam eles financeiros ou materiais, de forma a que a empresa tenha, em qualquer momento, um documento que suporte e justifique essa transao. Mas no somente por questes internas das empresas que existem os processos administrativos. Tambm existem imposies legais, como por exemplo: a obrigatoriedade da documentao das despesas e receitas das empresas. No nossa inteno identificar e descrever todos os processos administrativos existentes nas empresas, mas to s entender a razo da sua existncia e compreender como se inserem nos processos organizacionais.

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

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A titulo de exemplo, apresenta-se de seguida um processo administrativo muito comum nas empresas: a encomenda de um produto (este exemplo propositadamente aufere de alguns erros) O responsvel pelo armazm de matrias primas identifica a necessidade de efectuar a compra de um dado produto. Ento emite uma SOLICITAO DE ENCOMENDA, para o departamento de compras. O departamento de compras valida a solicitao de encomenda e caso esta seja autntica, envia uma AUTORIZAO DE COMPRA para o armazm de materiais. O armazm de materiais envia ao fornecedor uma NOTA DE ENCOMENDA.

Solicitao de Encomenda

Autorizao de Compra

Nota de Encomenda

Recepo do Produto e Factura

Quando entregue no armazm de materiais, o produto solicitado vem acompanhado da respectiva guia de remessa e de uma factura, passada pelo fornecedor.

Confirmao da Chefia

Esta factura enviada chefia do departamento onde est inserido o armazm de matrias primas, para ser visada (autorizada) Depois de visada, a FACTURA enviada ao departamento de contabilidade para que seja registada a transao e autorizado o pagamento da mesma.

Controle Contabilstico

Confirmao

enviada ao armazm de materiais para confirmao.

Pagamento

Aps confirmao, enviado tesouraria da Empresa para se efectuar a PAGAMENTO da factura.

Este um processo de encomenda de um produto e liquidao de uma factura numa empresa. Como se verifica, para a transao em causa, foi necessrio autorizar, documentar e controlar, toda uma srie de procedimentos.

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Exerccios: 1. Quais so os objectivos bsicos dos processos administrativos? Resoluo: Controlar, documentar e autorizar qualquer procedimento. 2. Identifique as necessidades dos procedimentos administrativos nas empresas. Resoluo: As necessidades de existncia de procedimentos administrativos justificam-se por 2 razes: internas e externas. As de carater interno justificam-se pela documentao de uma transao de bens ou recursos que identifica, autoriza e controla essa movimentao. As de carater externo justificam-se por imposies legais.

Anlise de Valor e Racionalizao

Do exemplo anterior conclui-se que o processo de encomenda de um produto, pode no ser simples. As autorizaes e as validaes consecutivas dificultam-no, tornando-o moroso e ineficiente. Fazer uma anlise de valor questionar cada detalhe do processo. um trabalho de avaliao de custos e benefcios. Estuda-se o que a empresa perde (informao, controle, documentao, etc.) comparativamente com o que pode vir a ganhar (tempo, libertao de recursos humanos, menos burocracia, etc.). Racionalizar o processo, eliminar as operaes no essenciais por forma a que os objectivos no sejam postos em causa mas possam ser atingidos de forma mais eficiente, isto , consumindo menos recursos. Concluindo, a anlise de valor e a racionalizao visam identificar, num processo administrativo, toda e qualquer aco que possa deixar de ser executada, sem perder a sua razo de ser: autorizar, documentar e controlar cada transao.

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Relativamente ao exemplo anterior, aps efectuar uma anlise de valor a cada uma das suas fases e racionalizar o processo, este poderia ser representado pelo seguinte fluxograma: O responsvel do armazm de materiais identifica a necessidade de efectuar a encomenda de um dado produto. O armazm de materiais envia ao fornecedor uma NOTA DE ENCOMENDA, dando conhecimento ao departamento de Compras Quando entregue no armazm de materiais, o produto solicitado, vem acompanhado da respectiva guia de remessa e factura emitidas pelo fornecedor e que so conferidas, de imediato. A factura enviada ao departamento de contabilidade para que seja registada a transao e autorizado o pagamento dessa factura.

Nota de Encomenda

Recepo do Produto e Factura

Controle Contabilstico

Pagamento

Aps a autorizao, enviado tesouraria da Empresa para se efectuar o Pagamento da factura.

Como se pode ver, o processo administrativo foi reduzido consideravelmente e com isso libertados recursos cuja utilizao pode ser rentabilizada noutras reas, aumentando, desta forma, a produtividade da empresa. Sistemas de Informao

Desde a revoluo industrial que no se observava uma alterao to radical nos hbitos e costumes da humanidade, como a originada pela introduo e massificao do uso dos computadores. O princpio bsico substituir o homem pela mquina, automatizando os processos de fabricao, organizao e comunicao, sempre que possvel. Ao nvel das actividades administrativas, a informtica tambm teve um impacto considervel, ao permitir que todos os processos de documentao e controle fossem acelerados e optimizados. A fiabilidade e capacidade de processamento ou armazenamento de informao num computador, bastante superior a qualquer arquivo ou armrio. Exemplo: 1. Com o desenvolvimento das telecomunicaes e com o surgimento do correio electrnico, possvel fazer circular muito mais rapidamente a informao, quer interna quer externamente, permitindo ganhar eficincia, atravs da rentabilizao dos recursos.

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

Relativamente ao exemplo anterior, o processo administrativo seria efectuado da seguinte forma: Nota Notade de Encomenda Encomenda Recepo da Encomenda e Factura

Emitida automaticamente Enviada por Electrnico Correio

Enviada por Electrnico

Correio

Controle Contablistico

Liquidao

Autorizada Sobre Suporte Informtico

Crdito automtico fornecedor

do

Desta forma, todo o processo, excepo da recepo da encomenda seria informatizado, reduzindo o tempo e os esforos envolvidos. Claro que nem todos os processos administrativos podem ser totalmente informatizados, mas regra geral, quase todos foram substancialmente racionalizados com a introduo dos sistemas informticos. Porm, o esforo de optimizao no deve jamais parar. A procura contnua da melhoria deve ser uma das prioridades das empresas que pretendem ser competitivas, devendo ser procurada tanto ao nvel dos procedimentos internos como ao nvel da utilizao de novas tecnologias. Para que isso se verifique necessrio investir na permanente actualizao. S possvel inovar, isto , implementar novas solues se existir o necessrio conhecimento. Assim, as empresas devem incentivar a leitura de publicaes especializadas e inscrever os seus colaboradores em colquios, seminrios e conferncias, por forma a garantir o acompanhamento das evolues do mercado fornecedor deste tipo de sistemas.

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3. O FUNCIONAMENTO DAS EQUIPAS

Como j foi referido as funes internas das empresas devem actuar como um todo. Os resultados obtidos so tanto melhores quanto melhores forem as relaes entre as vrias funes / empregados e departamentos. Nas empresas, o organismo que tem como responsabilidade mxima, a coordenao e interligao entre as vrias funes a Direco. Assim, a Direco de uma empresa deve procurar motivar, liderar e facilitar a comunicao entre os vrios departamentos. Ser sempre a Direco que ter que definir os valores culturais que quer inculcar na organizao, influenciando, consequentemente, com o seu exemplo o estilo de liderana e os processos de comunicao mais adequados. Qualquer empresa deve ter claramente definida a sua misso, isto , a sua razo de ser. tarefa da Direco promover a divulgao e explicao da misso a toda a populao da empresa, sem excepes. A direco deve ter, igualmente, uma viso para a empresa, ou seja, onde se quer chegar. Quais so as grandes metas que toda a organizao, sem excepes, deve procurar atingir. Ser este, o ponto de partida para a decomposio dos objectivos globais por forma a que todos entendam qual o papel que se espera que desempenhem na sua consecuo e a forma desejvel de o executar. Qualquer empresa que tenha uma poltica coerente nestes trs pontos, seguramente ser uma empresa alinhada para com os seus objectivos, disciplinada para com a sua misso e coordenada nas suas aces.

A Motivao

O homem trabalha com a inteno de alcanar vrias coisas. Quanto maior for o desejo, ou a necessidade de as alcanar, maior ser o seu empenho na execuo das tarefas. Todo aquele que no tem fome, no procura comida. Contudo, todo aquele que sentir fome, seguramente tentar agir no sentido de satisfazer essa necessidade. com este tipo de raciocnio, que a empresa deve encarar o desempenho dos seus empregados. Ter que criar os mecanismos para que todos tenham a motivao necessria para executarem as suas tarefas, com o mximo interesse e satisfao, isto , criar condies para que todos os seus colaboradores sintam que atravs do seu trabalho melhoram a sua qualidade de vida, se desenvolvem e se realizam pessoal e profissionalmente.

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Neste sculo Maslow desenvolveu uma teoria na qual apresenta uma explicao para o desenvolvimento das necessidades e sua satisfao: Por definio, o homem um ser com necessidades que, ao longo do seu desenvolvimento, se vo alterando. Ou seja, medida que vai satisfazendo as bsicas, outras mais complexas, vo surgindo. Maslow definiu uma hierarquia das necessidades do homem, representando-as numa pirmide, como se apresenta:

Autorealizao Auto -Estima Sociais Segurana Fisiolgicas


Figura V.1Pirmide das Necessidades de Maslow

Maslow dividiu as necessidades em dois grupos fundamentais: as necessidades primrias, e as necessidades secundrias. Nas primeiras incluiu as de carcter fisiolgico (fome, sade, abrigo,) e as de segurana (proteco, ), ou seja, aquelas que tm que ser satisfeitas para assegurar a sobrevivncia do indivduo. Nas segundas, esto includas as de carcter social, (amizade, grupos, comunidade,), as de auto-estima (reputao, amor, prestgio,) e por fim as de auto-realizao (realizao pessoal e comunitria). A sua satisfao garante ao homem a evoluo social, econmica, pessoal, qualidade de vida e estatuto que deseja. Segundo Maslow, as necessidades vo evoluindo medida que as de mais baixo nvel vo sendo satisfeitas. Sentindo que a sua sobrevivncia est assegurada, o homem concentra esforos na concretizao de ambies de nvel superior. Conhecendo estes mecanismos, as necessidades e interesses das pessoas, possvel perceber como e onde esto dispostas a investir esforos, conseguindo que indivduos vulgares faam coisas extraordinrias.

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Neste contexto, o sucesso das empresas depende do empenho que as pessoas colocam no desempenho das suas tarefas, logo pode ser afectado por questes como: Mau clima laboral, ou ms condies de trabalho; Objectivos no partilhados, desadequados ou inatingveis; Desajuste entre o potencial das pessoas e o pouco estimulo que lhes oferecido pelos postos de trabalho que ocupam; Pouca autonomia e responsabilidade; Falta de reconhecimento; Falta de perspectivas de ascenso na carreira ou auto desenvolvimento; etc.. Para contrariar e evitar estas situaes, as empresas devem considerar medidas do tipo: Envolver os executantes na definio dos seus prprios objectivos, no se limitando a imp-los; Promover o dilogo e reconhecimento de uma forma regular; Delegar autonomia e responsabilidades; Garantir que os vrios postos sejam ocupados por pessoas com adequado potencial, por forma a que estas valorizem as suas posies ao mesmo tempo que se auto-valorizam. Estas so medidas normalmente utilizadas por empresas de sucesso que procuram estimular o desempenho das pessoas atravs de uma gesto participativa e por objectivos, o que no mais que o envolvimento, desde o primeiro momento, de todos os elementos da empresa na definio dos objectivos individuais e departamentais, tendo em considerao os objectivos globais da empresa. Estas empresas, em contrapartida, esperam que os seus empregados correspondam com determinados comportamentos e atitudes, nomeadamente: assumindo a responsabilidade pela consecuo dos objectivos, tomando a iniciativa de encontrar e propor solues novas para os problemas, simplificando as tarefas e rejeitando a burocracia, integrando-se na sua equipa com esprito de entre-ajuda, sem esquecer que o seu sucesso e a satisfao das suas necessidades pessoais so inseparveis do sucesso da empresa.

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Exerccios: 1. Identifique as necessidades existentes na pirmide de Maslow Resoluo: Fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao 2. Que medidas podem ser tomadas de forma a motivar e satisfazer os colaboradores de uma empresa? Fundamente a sua resposta. Resoluo: As medidas normalmente utilizadas por empresas que procuram estimular o desempenho das pessoas prendem-se com o envolvimento, desde o primeiro momento, de todos os elementos da empresa na definio dos objectivos individuais e departamentais, tendo em considerao os objectivos globais da empresa, o que no mais que uma gesto participativa e por objectivos.

A Liderana

A liderana no mais que a forma como se conduzem os recursos humanos, por forma a serem atingidos os objectivos desejados. Os estilos de liderana dependem directamente da maneira de ser de cada chefia, dos valores e exemplos praticados pelos gestores de topo, da natureza das tarefas, ou ainda, das atitudes e comportamentos evidenciados pelos colaboradores. Daqui resulta que as estruturas hierrquicas estudadas no mdulo A Organizao e a Estrutura da Empresa, criam condies que estimulam a adopo de diferentes estilos de liderana. Em termos de Liderana podemos encontrar diferentes abordagens tericas: As teorias baseadas nos traos de personalidade das chefias; As teorias baseadas nos estilos de liderana; As teorias situacionais.

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As primeiras consideram que o bom lder aquele que apresenta traos inaptos de liderana, tais como energia, tenacidade, autoconfiana, bom humor, agressividade, etc.. As segundas, privilegiam o comportamento do lder, independentemente das caractersticas da sua personalidade. Vejamos trs tipos de comportamentos tpicos: Autocrtico - O lder impe todos os procedimentos e objectivos. No percepciona os seus colaboradores como uma equipa, mas sim como um conjunto de seres individuais. No se dirige equipa como um todo, mas sim a cada um dos elementos; Democrtico - O lder prope objectivos e discute-os no sentido de encontrar os melhores procedimentos com vista sua concretizao. Elogia ou critica a sua equipa face aos resultados obtidos, sem nunca se dirigir aos elementos individualmente; Liberal - O lder permite que os objectivos sejam definidos inteiramente pela equipa. No critica nem elogia a equipa, j que para ele, ela totalmente responsvel pelos resultados. No interfere de forma alguma na definio dos procedimentos. Demonstra a experincia que, de acordo com o estilo de liderana existente em cada empresa / departamento, os resultados obtidos variam. De acordo com o estilo de liderana, o resultado pode variar da seguinte forma: Autocrtica O trabalho desenvolvido em grande quantidade; Democrtico O trabalho desenvolvido em grande quantidade e de melhor qualidade; Liberal O trabalho poder ser de m qualidade e baixa quantidade. Finalmente, as teorias situacionais consideram que o estilo de liderana a adoptar depende directamente do contexto, da equipa e dos seus objectivos. Assim, ainda que para uma mesma equipa ou departamento e dependendo da tarefa e das condies em que ter que se realizar, o lder deve adoptar o estilo que melhor se adequa (autocrtico, democrtico ou liberal), de modo a encaminhar, de uma forma eficaz, a sua equipa para o resultado pretendido. Vejamos um exemplo: Numa empresa de publicidade, pretende-se um novo slogan para um dado produto. Nesse caso, o lder, deve apresentar uma postura democrtica, ou mesmo liberal, por forma a que os seus colaboradores possam, mais livremente, propor as suas ideias. Contudo, numa outra situao em que preciso obrigatoriamente cumprir um dado prazo, poder ser vantajoso o lder ter uma postura mais autocrtica.

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Resumindo, as terias situacionais defendem que os lideres devem adequar o seu estilo tendo em linha de conta as caractersticas dos recursos que coordena, dos objectivos que lhe so fixados e do contexto em que actua. As empresas que buscam o sucesso esperam que todos os seus colaboradores vejam os seus lideres como membros da equipa, aos quais foram confiadas tarefas e responsabilidades de coordenao dos esforos individuais face aos objectivos do grupo, de orientao e acompanhamento no desenvolvimento profissional de cada um e que, fazendo, simultaneamente, parte de uma equipa de nvel superior, ser o canal de comunicao privilegiado. Exerccios: 1. Quais os estilos de liderana mais comuns, considerando os atributos comportamentais do lder? Resoluo: Autocrtico, democrtico e lideral 2. Qual o estilo de liderana mais adequado para o Exrcito? Fundamente a sua resposta. Resoluo: Autocrtico, j que o desenvolvimento das aces dos soburdinados verificam-se normalmente em situaes de grande stress e presso o que requer muita disciplina e coordenao A Comunicao

Para que o processo de comunicao seja eficaz necessrio que se verifiquem, sempre, certas condies bsicas: Tem que existir um emissor e um receptor; A mensagem a transmitir tem que ser clara; A linguagem usada deve ser conhecida pelo emissor e receptor; O tema ou assunto da mensagem deve ser comum ao emissor e receptor. Assim, para que exista uma comunicao eficaz necessrio que: exista um emissor que emite a mensagem utilizando um cdigo, um canal de transmisso por onde circula a mensagem e um receptor que descodifica o cdigo da mensagem. Aps este ciclo estar terminado, normal que se realize uma troca de papeis entre o emissor e o receptor, o que acontece no momento em que executada a resposta ou feedback.

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Graficamente temos: CANAL DE EMISSOR TRANSMISSO RECEPTOR

RESPOSTA OU FEEDBACK A verificao de que a mensagem foi bem enviada e entendida pelo receptor, efectuada atravs da resposta ou feedback. No caso de no se verificar feed-back ou de o seu contedo no confirmar a mensagem inicial, podemos concluir que esta ltima no foi correctamente recebida pelo receptor. sempre responsabilidade do emissor, verificar se a mensagem foi correctamente recebida e entendida por parte do receptor. Caso isso no se verifique, ser ento necessrio que o emissor repita a comunicao de forma que o receptor a receba ou a entenda correctamente. Toda a empresa cria os seus prprios canais e circuitos de comunicao, designados por canais formais, para alm dos informais que se estabelecem espontaneamente (nos refeitrios, corredores, locais de trabalho, etc.) e que por vezes so bastantes teis e eficientes. Relativamente aos canais formais, estes podem variar de acordo com as situaes ou mensagens a transmitir. Esquematicamente, temos: Canal Vertical Descendente

Emissor - nvel hierrquico superior Receptor - nvel hierrquico inferior

Objectivo - fornecer as instrues e informaes necessrias aos subordinados para a execuo das tarefas.

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Canal Vertical Ascendente

Emissor - nvel hierrquico inferior Receptor - nvel hierrquico superior

Objectivo - fornecer informao para as chefias sobre o trabalho desenvolvido pelos subordinados, problemas detectados, condies de Canal Horizontal

Emissor - nvel hierrquico do receptor Receptor - nvel hierrquico do emissor

Objectivo - fornecer e partilhar informao entre os vrios departamentos, de forma a garantir alinhamento face aos objectivos da empresa. No existe em organizaes centralizadas, a no ser em termos informais.

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Canal Horizontal Empresa / exterior Emissor - qualquer nvel hierrquico ou entidade exterior Receptor - qualquer nvel hierrquico ou entidade exterior

Exterior

Objectivo - troca de informaes com o meio envolvente, ou seja, com clientes e fornecedores, empresas colaboradoras, Estado, etc.. S possvel tomar decises rpidas e de qualidade, se os sistemas de comunicao forem eficazes. Por outro lado, necessrio garantir que a informao clara, precisa, completa, oportuna e a estritamente necessria. Numa empresa de sucesso todos os empregados, independentemente do seu cargo, se esforam por partilhar a informao importante para o negcio, debatem abertamente as questes de forma aberta e construtiva, dentro ou fora da sua equipa, construindo verdadeiras redes onde a comunicao se processa em todas as direces. Exerccios: 1. Quais os elementos envolvidos num processo de comunicao eficaz? Resoluo: Emissor, receptor e canal de transmisso 2. Como se valida a eficcia de uma comunicao? Fundamente a sua resposta. Resoluo: Valida-se pela existncia de feedback ou resposta e pelo seu conteudo, dado pelo receptor a uma mensagem do emissor. sempre responsabilidade do emissor, verificar se a mensagem foi correctamente recebida e entendida por parte do receptor.

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Resumo 1. Planear no eliminar o risco, mas sim correr riscos no momento adequado, agindo activamente. 2. A experincia tem demonstrado que as empresas que so peritas em executar planos bem preparados e plenamente integrados conseguem duas vantagens importantes: em primeiro lugar, aumentam o lucro a curto e a longo prazo, devido melhor aplicao dos recursos existentes; em segundo, o processo de planeamento cria condies para projectar um desenvolvimento sustentado. 3. Planear envolve a escolha das estratgias, a definio dos programas e dos planos e o seu controlo para reavaliao ou confirmao das solues escolhidas. 4. O processo de planeamento pode ser esquematizado da seguinte forma: Quem o define Nvel de Topo Nvel Intermdio Nvel Intermdio e operacional Tipo Planeamento estratgico Planeamento tctico Planeamento operacional mbito Genrico e sinttico Menos genrico e mais detalhado Detalhado e analtico Horizonte Temporal Mdio / Longo prazo Mdio / Curto prazo Curto prazo

5. As tcnicas de auxilio elaborao e controle do planeamento analisadas foram as Redes de PERT e os Grficos de Gantt. Com estas duas tcnicas possvel definir a durao prevista do plano, bem como identificar as actividades crticas, o caminho crtico e a margem livre. 6. A organizao administrativa na empresa implica conjuntos de procedimentos que visam autorizar, documentar e controlar as operaes executadas no dia a dia. Porm, por vezes, tornam-se entraves flexibilidade desejada nas organizaes. 7. Importa detalhar os processos administrativos, analisando o valor de cada fase ou operao e racionalizar, de forma a que cumpram as suas misses com eficincia e eficcia. Deve recorrer-se, sempre que possvel, s elevadas capacidades, velocidade de processamento e de comunicao que os sistemas informticos actuais permitem. 8. Estudmos o impacto da motivao no desempenho. Vimos que o importante criar condies para que cada pessoa sinta que atravs de um bom desempenho poder satisfazer as suas vrias necessidades. 9. A Direco a responsvel pela criao de programas que mantenham um elevado nvel de motivao na empresa. 10. A liderana, fundamental para o cumprimento dos objectivos. O estilo de liderana, pode ser uma caracterstica prpria do lder, mas deve ajustar-se a cada situao. Estudmos que existem trs tipos de lderes, os autocrticos, os democrticos e os liberais. Na adequao do estilo de liderana situao, que est a virtude. 11. Para que a comunicao seja efectiva necessrio um emissor, um receptor e um canal de transmisso. A responsabilidade da qualidade da comunicao sempre do emissor. o emissor que tem a obrigao de verificar se a mensagem transmitida foi bem recebida. Por fim, abordamos os canais de comunicao formais e informais dentro de uma empresa.

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Questes e Exerccios

1. A empresa EXERCCIO 1, S.A. pretende efectuar um novo projecto de investimento. Este investimento traduz-se na construo de uma nova unidade industrial. No decorrer do plano preliminar foram identificadas 12 actividades:

Actividades A B C D E F G H I J K L

N de Dias 6 7 6 12 10 17 9 10 4 13 7 4

Actividade Precedente A B C A, B F B D G, H I, J, K

a. Quais os elementos que a empresa Exemplo 1, S.A. deve inserir no dossier tcnico do projecto? b. Construa o grfico de Gantt do projecto. c. Identifique as actividades crticas e no crticas do projecto d. Determine o caminho crtico e a durao do projecto. e. Qual a data mais tardia de inicio para as actividades E, G e I ? f. Qual a data mais tardia de inicio para as actividades C e K ?

g. Qual a margem livre da actividade I ? h. Quais as principais vantagens do planeamento? Fundamente a resposta. i. Construa a rede de PERT do projecto.

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2. A empresa Exemplo 2, Lda pretende lanar um novo produto no mercado. Para isso foram definidas as seguintes actividades:

Actividade A B C D E F G H I J K

Durao 3 6 7 10 3 11 4 3 12 2 5

Precedncias A A C B D E, F G G I H, I, J

a. Qual a diferena entre plano e programa? b. Trace a rede de PERT das actividades anteriores. c. Identifique as actividades no crticas d. Calcule o caminho crtico e a durao do projecto e. Determine a margem livre da actividade E. f. Determine as datas mais tardias de incio e fim da actividade J

g. Construa o grfico de Gantt h. Quais as diferenas entre planeamento estratgico e tctico? 3. Identifique os objectivos dos procedimentos administrativos e comente a sua necessidade. D exemplos de procedimentos administrativos definidos a nvel interno das empresas e a nvel externo. 4. Quais os princpios bsicos para a execuo de uma anlise de valor e que objectivos se pretendem atingir ? Fundamente a sua resposta. 5. Ao iniciar-se um processo de racionalizao a um procedimento administrativo, que objectivos se pretendem atingir ? Que regras devem ser respeitadas ?

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6. Explique e fundamente, em que sentido a informatizao veio simplificar os processos administrativos. De que forma as empresas devem actuar face aos desafios proporcionados pelos sistemas de informao ? 7. Considerando o tema Funcionamento das Equipas de Trabalho, responda s seguintes questes: a. Quais as principais responsabilidades da direco? Fundamente a sua resposta. b. Refira os 3 tipos de liderana mais conhecidos, e discuta as vantagens e desvantagens de cada um deles; c. De entre as seguintes frases, identifique aquelas que dizem respeito a uma liderana democrtica e a uma autocrtica: A. O patro que manda; B. Os meus colaboradores esto empenhados e motivados; C. Sempre que me ausento a empresa pra; D. Vou convocar uma reunio para definir as prximas estratgias; E. S eu que estou a par de toda a informao; 8. As frases seguintes dizem respeito a um tipo de lder. Identifique-o: A. Espera que os seus colaboradores resolvam as questes; B. Adopta uma postura de deixa fazer; C. Abstm-se de comentar os resultados dos seus colaboradores; D. No Limita, mas tambm no facilita a informao aos seus colaboradores.

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9. Dos seguintes temas, identifique aqueles mais representativos de uma lder motivador. Fundamente as suas escolhas. A. fomenta a atribuio de regalias sociais. B. preocupa-se com as condies de trabalho. C. promove a organizao e o planeamento. D. defende a poltica salrio igual para funes iguais. E. reconhece o trabalho realizado. F. demonstra respeito e considerao. G. promove a liberdade de aco e iniciativa. H. partilha a informao com os seus colaboradores. 10. Identifique os principais factores para o aumento da produtividade no trabalho. 11. Identifique o tipo de necessidades expressas nas seguintes frases, segundo a teoria de Maslow. A. Para me sentir motivado tenho que ter poder e prestgio. B. O trabalho motivante aquele que desafiante. C. No consigo trabalhar sem luz directa. D. Eu quero conseguir alimentar a minha famlia com o que ganho. E. S gosto de trabalhar em equipa. F. Eu utilizo sempre as luvas de proteco. G. Eu fao o que sempre sonhei fazer. 12. Considere as seguintes situaes: A. Temos que nos organizar para vencer a concorrncia; B. Dois comboios chocaram, preciso ir em auxlio dos feridos; No seu entender, qual o estilo de liderana que melhor se aplica para cada uma das situaes descritas. Fundamente a sua resposta. 13. Identifique as funes / responsabilidades do emissor num processo de comunicao. 14. Comente a seguinte frase: no sei porque razo, s consigo falar com o chefe ao almoo. 15. Para os seguintes canais de comunicao, d exemplos da informao que neles circula: A. Canal vertical ascendente; B. Canal vertical descendente; C. Canal horizontal; D. Canal horizontal empresa/exterior.

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Resolues

1. a. Os elementos a inserir so: plano de investimentos para construo da nova fbrica. Plano detalhado de construo da nova fbrica, contendo local, data de incio e fim, investimento necessrio,... b.
Act. N DE DIAS A B C D E F G H I J K L

c. As crticas so: C, F, H, K e L As no crticas so: A, B, D, E, G, I e J d. Caminho crtico: C, F, H, K e L - Durao do projecto: 44 dias e. Actividade E - 34 dia Actividade G - 25 dia Actividade I - 37 dia f. Actividade C - 1 dia Actividade K - 34 dia g. Margem livre - 30 dias

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h.) O Planeamento destina-se a prever as seguintes questes

Como ? (de que forma agir) Quando ? (em que horizonte) Onde ? (em que local) Quem ? (que recursos humanos) Com o Qu ? (que meios utilizar) De forma a atingir os objectivos pretendidos

Analisemos o seguinte exemplo: Objectivo - chegar ao emprego a horas. Para que seja atingido, necessrio encontrar respostas para as seguintes questes: Como se deslocar? Por terra ou por rio? Quando o deve fazer para chegar s 9 horas? Se for de carro necessita 1 hora, logo tem que sair s 8 horas. De onde e por onde? desde a sua casa at ao local de trabalho pelo caminho mais vantajoso. Quem vai assegurar a sua deslocao? Ser o prprio a conduzir. Por fim, que meios utilizar? o carro, a mota, ou uma conjugao de barco e carro? Este exemplo simples, vivido diariamente por milhes de pessoas. Sem que se apercebam, realizam um planeamento cuidado, por forma a atingir o objectivo pretendido da forma mais satisfatria.

i. 2 A G 1 G B C 4 3 I E 10 F 7 H 9 6 K L 8 K 12 L D 5 J 11 L 13

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

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2. a. b. Plano consiste no planeamento a mdio ou longo prazo, enquanto o programa consiste no planeamento a curto prazo.

B 1 A 2

6 G K K I K 10 J 11 11

4 D 5 F 7 G

12

c. d. e.

B, E e H Caminho crtico A-C-D-F-G-I-J-K, Durao - 54 Margem livre - 19

f. Data mais tardia de incio - 48, data mais tardia de fim 49, J uma actividade crtica. g.
Act. A B C D E F G H I J K

h.

O planeamento estratgico consiste na definio das grandes linhas de actuao de uma empresa para o mdio e longo prazo, enquanto que o planeamento tctico consiste num conjunto de decises referentes a um curto prazo.

3.

Documentar, autorizar e controlar uma qualquer transaco / movimentao de bens ou recursos numa empresa. A nvel interno podemos considerar uma autorizao de compra ou o pagamento do salrio mensal com respectivo recibo. Como externo considere-se a apresentao das contas de explorao, ou a declarao dos rendimentos auferidos no ano transacto.

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4. 5. 6.

O princpio bsico de uma anlise de valor tornar um qualquer processo administrativo mais simples, rpido, eficiente e principalmente menos oneroso para a empresa. O objectivo da racionalizao identificar num processo administrativo toda e qualquer aco que possa deixar de ser executada, sem que o prprio processo perca a sua razo de ser. Ao nvel das actividades administrativas, a informtica tambm teve um impacto considervel, ao permitir que todos os processos de documentao e controle fossem acelerados e optimizados. A fiabilidade e capacidade de processamento ou armazenamento de informao num computador, bastante superior a qualquer arquivo ou armrio. Relativamente ao exemplo anterior, o processo administrativo seria efectuado da seguinte forma: Recepo da Encomenda e Factura Enviada por Correio Electrnico

Nota de Encomenda Emitida automaticamente

Enviada por Correio Electrnico


Controle Contablistico

Liquidao Crdito automtico do fornecedor

Autorizada sobre suporte informtico

Desta forma, todo o processo, excepo da recepo da encomenda seria informatizado, reduzindo o tempo e os esforos envolvidos. Claro que nem todos os processos administrativos podem ser totalmente informatizados, mas regra geral, quase todos foram substancialmente racionalizados com a introduo dos sistemas informticos. Porm, o esforo de optimizao no deve jamais parar. A procura contnua da melhoria deve ser uma das prioridades das empresas que pretendem ser competitivas, devendo ser procurada tanto ao nvel dos procedimentos internos como ao nvel da utilizao de novas tecnologias. Para que isso se verifique necessrio investir na permanente actualizao. S possvel inovar, isto , implementar novas solues se existir o necessrio conhecimento. Assim, as empresas devem incentivar a leitura de publicaes especializadas e inscrever os seus colaboradores em colquios, seminrios e conferncias, por forma a garantir o acompanhamento das evolues do mercado fornecedor deste tipo de sistemas. 7. A. Motivar, liberal e facilitar a comunicao. B. Autocrtico, Democrtico e Liberal C. Democrtico - B, D Autocrtico - A, C, E

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V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS

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8. A. Liberal B. Liberal C. Autocrtico D. Liberal 9. A, B, C, E, F, G, H 10. Satisfao das necessidades bsicas e sociais dos colaboradores. 11. A. Auto-Estima B. Auto-realizao C. Segurana D. Fisiolgicas E. Sociais F. Segurana G. Auto-realizao 12. A - Democrtico, B - Autocrtico 13. Emite a mensagem e valida se o receptor a entendeu. 14. Os estilos de liderana dependem directamente da maneira de ser de cada chefia, dos valores e exemplos praticados pelos gestores de topo, da natureza das tarefas, ou ainda, das atitudes e comportamentos evidenciados pelos colaboradores. Assim, ainda que para uma mesma equipa ou departamento e dependendo da tarefa e das condies em que ter que se realizar, o lder deve adoptar o estilo que melhor se adequa (autocrtico, democrtico ou liberal), de modo a encaminhar, de uma forma eficaz, a sua equipa para o resultado pretendido. As empresas que buscam o sucesso esperam que todos os seus colaboradores vejam os seus lideres como membros da equipa, aos quais foram confiadas tarefas e responsabilidades de coordenao dos esforos individuais face aos objectivos do grupo, de orientao e acompanhamento no desenvolvimento profissional de cada um e que, fazendo, simultaneamente, parte de uma equipa de nvel superior, ser o canal de comunicao privilegiado. 15. A. Apresentao dos resultados de um departamento ao presidente da empresa. B. Apresentao do plano estratgico por parte da direco de empresa. C. Informao do dep. de materiais para o dep. de produo sobre os produtos consumidos num dia. D. Pedido de encomenda de uma secretria.

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BIBLIOGRAFIA

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Bibliografia

MADUREIRA, Mrio Antnio Soares Introduo Gesto Biblioteca de Economia e Gesto, Publicaes D. Quixote Instituto Superior de Gesto AUBERT-KRIER, Jane Estrutura e Organizao das Empresas Curso Superior de Gesto de Empresas II, Editorial Presena SILVA, Helder Viegas e MATOS, Maria Adelaide Tcnicas de Organizao Empresarial 1 Ensino Secundrio, Texto Editora CHIAVENATO, Idalberto Administrao de Empresas Uma Abordagem Contingencial, McGraw Hill LENDREVIE, Jacques ; LINDON, Denis; Dionsio, Pedro e Rodrigues, Vicente Mercator, Teoria e Prtica do Marketing, Publicaes D. Quixote CAMPOS, Ana Paula; CARDADEIRO, Filomena e ESTEVES, Maria Joo Tcnicas de Organizao Empresarial, Pltano Editora EXAME EDIO ESPECIAL NOVEMBRO 1997 As quinhentas melhores e maiores 1997. MINISTRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE Quadro de Pessoal 1996, Coleco Estatstica, Departamento de Estatstica LEGISLAO COMERCIAL, Porto Editora

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GLOSSRIO

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Glossrio A Activo ou Capital Fixo So os bens que no so absorvidos totalmente pelo ciclo de explorao. So bens duradouros, que tm uma vida superior a 1 ano. So estes bens que constituem o activo da empresa. Activo ou Capital Circulante Capital que no est investido em bens duradouros; so os bens absorvidos pelo ciclo de explorao Aglomerado Agrupamento de pessoas Articular Suceder numa ordem lgica Autoridade Delegada Consiste em um superior hierrquico confiar determinadas tarefas, certas funes ou certos domnios de actividade a um seu subordinado C Capitais Alheios Conjunto de obrigaes que a empresa assumiu perante terceiros a curto, mdio e longo prazo Capitais Permanentes Conjunto dos capitais que permanecem na empresa mais que um ano Capitais Prprios Constitudos pelo capital social e pelos lucros no levantados da empresa Circunscrever-se Restringir-se a certos limites Conjunto Estruturado Reunio de pessoas organizadas Cooperar Colaborar juntamente com algum Coordenadamente Organizado dentro de uma certa ordem Consecuo Acto ou efeito de realizar algo D Disponvel o dinheiro, ou valores imediatamente transformveis em dinheiro E Exigvel a Curto Prazo So os compromissos de pagamento imediato ( menos de 1 ano ) que a empresa assumiu perante terceiros F Fluir Circulao da informao e das instrues G Gerao de Fundos Criao de capital Grossista Detm o controlo fsico dos bens que distribui, tem como principal funo o armazenamento, manuteno e transporte de produtos I Improvisar Fazer de repente qualquer coisa sem prvia preparao Ingressar Ser admitido na organizao/empresa Interdependentes Que dependem uma das outras Intermedirio Pessoa ou empresa que est entre o produtor e o consumidor final. Os intermedirios reduzem o numero de transaces na venda do produto ao consumidor, ao retirar ao fabricante (produtor) a responsabilidade pela distribuio, liberta-lhe os recursos permitindo uma maior concentrao de esforos na melhoria da qualidade dos seus artigos. R Realizvel Inclui todos os valores eventualmente realizveis num prazo de 1 ano Retalhista Encontra-se no final do canal de distribuio, so eles que lidam directamente com os consumidores finais do produto.

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