Enfoque basado en recursos del anlisis organizacional El anlisis y estudio del ambiente externo de una organizacin en busca de oportunidades

y amenazas no es suficiente para proporcionar una ventaja competitiva. Los analistas deben buscar tambin dentro de la corporacin misma para identificar factores estratgicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendr la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas para obtener ventajas en el mercado. Este anlisis interno, llamado a menudo auditora organizacional, consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organizacin. Competencias centrales y distintivas Los recursos son los activos de una organizacin y, por lo tanto, los componentes que integran una corporacin. Ac se encuentran los: Activos fsicos, como planta, equipo y ubicacin. Activos humanos, como el nmero de empleados y sus capacidades. Activos organizacionales, como la cultura y la reputacin. Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporacin para explotar sus recursos. Consisten en una serie de procesos y rutinas que dirige la interaccin de los recursos para transformar las entradas en salidas. Por ejemplo, la capacidad de marketing de una empresa se basa en la interaccin de sus especialistas de marketing, la tecnologa de informacin y sus recursos financieros. Una capacidad se basa funcionalmente y reside en una funcin especfica. Por lo tanto, existen capacidades de marketing, capacidades de manufactura y capacidades de administracin de recursos humanos. Una competencia es la integracin interfuncional y la coordinacin de capacidades. Por ejemplo, una competencia en el desarrollo de nuevos productos de una divisin corporativa puede ser el resultado de integrar las capacidades de administracin de sistemas de informacin (MIS, por sus siglas en ingls, management of information systems), las capacidades de marketing, las capacidades de I&D y las capacidades de produccin de la divisin. Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, est ampliamente diseminada en la corporacin y es algo que sta puede hacer extremadamente bien. Desde este punto de vista, el desarrollo de nuevos productos es una competencia central si se encuentra en ms de una divisin. Por ejemplo, una competencia central de Avon Products es su destreza en las ventas de puerta en puerta. Una empresa debe invertir continuamente en una competencia central o arriesgarse a convertirla en una rigidez o deficiencia central, esto es, una fortaleza que madura con el paso del tiempo y se convierte en una debilidad. Adems, aunque comnmente no es un activo en el sentido contable, es un recurso muy valioso, es decir, no se "desgasta" con el uso. En general, cuanto ms se usan las competencias centrales, ms aumenta su grado de eficacia y valor. Cuando las competencias son superiores a las de los competidores, se denominan competencias centrales. Por ejemplo, General Electric es reconocida por su competencia distintiva en desarrollo directivo. Sus ejecutivos son buscados por otras empresas que contratan a administradores de alto nivel. Barney, en su modelo VRIO de anlisis, propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa: 1. 2. 3. 4. Valor: proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? Rareza: cuentan con ella otros competidores? Inimitabilidad: sera costoso para otros imitarla? Organizacin: est la empresa organizada para explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia especfica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.

Es necesario evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa para confirmar si son factores estratgicos internos, es decir, fortalezas y debilidades especficas que ayudarn a determinar el futuro de ella. Este objetivo se realiza mediante la comparacin de las medidas de estos factores con las dimensiones de: 1) el rendimiento pasado de la empresa. 2) los competidores clave de la empresa. 3) la industria en general. En la medida en que un recurso (como la situacin de efectivo de una empresa), capacidad o competencia es significativamente diferente del pasado de la empresa, sus competidores clave o el promedio industrial, es probable que ese recurso sea un factor estratgico y debe tomarse en cuenta en las decisiones estratgicas. Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva Grant propone que las dotaciones de recursos de una empresa determinan principalmente su ventaja competitiva sostenida y plantea un enfoque basado en recursos para el anlisis de la estrategia que consta de cinco pasos: 1. 2. 3. Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relacin a sus fortalezas y debilidades. Combinar las fortalezas de la empresa en capacidades especficas y competencias centrales. Evaluar el potencial de beneficios de estas capacidades y competencias en relacin a su posibilidad de ser una ventaja competitiva sostenible y su capacidad para cosechar los beneficios generados por su uso. Existen algunas competencias distintivas? Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y competencias de la empresa con relacin a las oportunidades externas. Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las debilidades.

4. 5.

De dnde provienen estas competencias? Una corporacin puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas: Puede ser una donacin de activos, como una patente clave, que proviene de la fundacin de la empresa. Por ejemplo, Xerox creci con base en su patente de copiado original. Se puede adquirir a otra compaa. Por ejemplo, Whirlpool adquiri un sistema de distribucin mundial cuando compr la divisin de aparatos electrodomsticos de Philips. Se puede compartir con otra unidad de negocio o socio de alianza. Por ejemplo, Apple Computer trabaj con una empresa de diseo para crear el estilo especial de sus computadoras Apple II y Mac. Se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del ti empo dentro de la empresa. Por ejemplo, Honda ampli de manera cuidadosa su destreza en la manufactura de motores pequeos para motocicletas, automviles y podadoras. Determinacin de la sostenibilidad (durabilidad a travs del tiempo) de una ventaja El hecho de que una empresa sea capaz de usar sus recursos, capacidades y competencias para desarrollar una ventaja competitiva no significa que sea capaz de sostenerla. Dos caractersticas determinan la sostenibilidad de las competencias distintivas de una empresa: la durabilidad y la inimitabilidad. La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias centrales de una empresa se deprecian o caen en la obsolescencia. La nueva tecnologa puede hacer que la competencia central de una empresa se vuelva obsoleta o irrelevante. Por ejemplo, las capacidades de lntel en el uso de la tecnologa bsica desarrollada por otros para fabricar y comercializar microprocesadores de calidad era una capacidad decisiva hasta que la administracin se percat de que la empresa haba llevado la tecnologa actual hasta el lmite con el chip Pentium. Sin un esfuerzo propio de l&O bsicos, perdera

lentamente su ventaja competitiva en favor de otras empresas. Por lo tanto, conform una alianza estratgica con HP para lograr acceso a la tecnologa necesaria. La inimitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa. En la medida en que la competencia distintiva de una empresa le proporcione una ventaja competitiva en el mercado, los competidores harn lo necesario para conocer e imitar esa serie de destrezas y capacidades. Los esfuerzos de los competidores varan desde la ingeniera inversa, que implica desarmar el producto de la competencia para descubrir cmo funciona, hasta la contratacin de los empleados de ella y la violacin descarada de patentes. Una competencia central se puede imitar fcilmente en la medida en que sta sea transparente, transferible y replicable: La transparencia es la velocidad con la que otras empresas entienden la relacin de los r ecursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, Gillette ha apoyado siempre su dominio del marketing de sus rastrillos de afeitar con una excelente l&O. Un competidor nunca podra entender cmo se produjeron los rastrillos Sensor o Mach 3 simplemente desarmndolos. El diseo de rastrillos de Gillette es muy difcil de copiar, debido, en parte, a que el equipo de manufactura necesario para producirlo es muy costoso y complicado. La capacidad de transferencia es la capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades que se requieren para apoyar un desafo competitivo. Por ejemplo, sera muy difcil que un productor de vinos duplicara los recursos clave de tierra y clima de una bodega francesa, sobre todo si el imitador se localiza en lowa. La replicabilidad es la habilidad de los competidores para copiar recursos y capacidad con el fin de imitar el xito de otra empresa. Por ejemplo, aunque muchas compaas han tratado de imitar el xito de Procter & Gamble (P&G) con la gestin de marcas por medio de la contratacin de los administradores de marca de P&G, no han logrado copiar su xito. Los competidores no han podido identificar los mecanismos de coordinacin de P&G menos visibles ni darse cuenta de que el estilo de gestin de marcas de P&G entraba en conflicto con la propia cultura corporativa del competidor. Aspectos estratgicos de marketing El administrador de marketing es un vnculo primordial de la empresa con el cliente y la competencia. Por lo tanto, debe tener un inters especial en la posicin de mercado y la mezcla de marketing de la empresa, as como en la reputacin general de sta y sus marcas. Aspectos estratgicos financieros Un administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos. Todos los aspectos estratgicos tienen implicaciones financieras. El efectivo se debe recaudar de fuentes internas o externas (locales o globales) y distribuir entre diferentes usos. Se debe vigilar el flujo de fondos en las operaciones de una organizacin. En la medida en que una corporacin participe en actividades internacionales, ser necesario ocuparse de las fluctuaciones monetarias para garantizar que los beneficios no se diluyan debido al alza o la baja del dlar frene al yen, el euro u otras monedas. Las fuentes de financiamiento externo deben recibir beneficios en forma de rendimientos, reembolsos o productos y servicios. Todas estas tareas se deben llevar a cabo de tal forma que complementen y apoyen la estrategia corporativa general. La estructura de capital de una empresa (montos de deuda y fondos propios) influye en sus opciones estratgicas. Por ejemplo, el incremento de la deuda tiende a aumentar la aversin al riesgo y disminuir la disposicin de la administracin a invertir en I&O. Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo (I&D) Los administradores de I&O son responsables de sugerir e implantar la estrategia tecnolgica de una empresa con base en sus objetivos y polticas corporativas. Por lo tanto, el trabajo del administrador implica: 1. elegir entre nuevas tecnologas alternativas para usarlas en la corporacin. 2. desarrollar mtodos para integrar la nueva tecnologa en nuevos productos y procesos. 3. movilizar los recursos para que la nueva tecnologa se implante con xito.

Aspectos estratgicos de las operaciones La tarea principal de un administrador de operaciones (de manufactura o servicio) es desarrollar y operar un sistema que produzca el nmero requerido de productos o servicios, de cierta calidad, a determinado costo, en un tiempo asignado. Muchos de los conceptos clave y tcnicas que se utilizan generalmente en manufactura se pueden aplicar a las empresas de servicio. Aspectos estratgicos de la administracin de recursos humanos (ARH) La tarea principal de un administrador de recursos humanos es mejorar la correspondencia entre las personas y sus empleos. La investigacin indica que las empresas con prcticas adecuadas de ARH obtienen beneficios ms altos y una mejor tasa de supervivencia que las empresas sin estas prcticas. Un buen departamento de ARH debe saber usar las encuestas de actitudes y otros dispositivos de retroalimentacin para evaluar la satisfaccin de los empleados con sus empleos y la corporacin en conjunto. Adems, los administradores de recursos humanos deben usar el anlisis de empleos para obtener informacin sobre las descripciones de empleos con relacin a lo que cada empleo debe lograr en cuanto a calidad y cantidad. Las descripciones actualizadas son esenciales no slo para la adecuada seleccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo de empleados, tanto para la administracin de sueldos y salarios como para las negociaciones laborales, sino tambin para resumir los recursos humanos corporativos con relacin a las categoras de destrezas laborales. Del mismo modo que una empresa debe conocer el nmero, el tipo y la calidad de sus instalaciones de manufactura, tambin debe conocer los tipos de personas que emplea y las capacidades que poseen. Las mejores estrategias son irrelevantes si los empleados no poseen las capacidades para llevarlas a cabo o si no se pueden disear empleos para colocar a los trabajadores disponibles. Por ejemplo, HP utiliza perfiles de empleados para tener la seguridad de que tiene la mezcla correcta de talentos para implementar sus estrategias planificadas. Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin La tarea principal de un administrador de tecnologa y sistemas de informacin es disear y administrar el flujo de informacin de una organizacin de tal manera que mejore la productividad y la toma de decisiones. La informacin se debe recolectar, almacenar y resumir de tal forma que responda a cuestiones operativas y estratgicas importantes. El sistema de informacin de una corporacin puede ser una fortaleza o una debilidad en mltiples reas de la administracin estratgica. No slo ayuda en el monitoreo ambiental y el control de las diversas actividades de una empresa, sino tambin se puede utilizar como un arma estratgica para lograr una ventaja competitiva. Montalvo Saln & Spa Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva. Es la cadena de Peluqueras & Spa ms grande del Per. Cuenta con ms de 30 locales en todo el pas, 1800 operaciones diarias. Alrededor de 120.000 visitas a los salones por mes. Montalvo es una de las empresas de mayor crecimiento en el sector de la Peluquera & Spa a nivel nacional, proyectndose a abrir 5 salones por ao. MISIN

Brindar servicios en asesora de belleza integral, bajo un nuevo concepto estando siempre a la vanguardia con las ltimas tendencias internacionales de la moda, glamour y arte. Conformado por un equipo de reconocidos profesionales que se preocupan por brindarle un excelente servicio, los esperan para satisfacer a los clientes ms exigentes y contribuir as, con su imagen personal VISIN Llegar a ser la cadena de salones y Spa ms importante del Per, continuando con la formacin y capacitacin de su equipo de profesionales, para posicionar la marca Montalvo Spa, en el mercado internacional y competir con las ms prestigiosas marcas a nivel mundial Concepto del servicio, Montalvo Saln y Spa brinda paquetes de servicios orientados al cuidado de la imagen personal en todos sus aspectos. Servicio de peluquera, Montalvo Saln y Spa brinda diversos tipos de servicios, si bien se enfoca en especial en el servicio de peluquera, este es diferenciando para hombres, mujeres, teens, kids y ofrece paquetes especiales para novios y novias. Servicio de Spa, Presenta una gran gama de servicios de belleza enfocados en especial al pblico femenino y al cuidado del bienestar. Venta de productos de Belleza, Venden productos de belleza exclusivos, por lo que muchos clientes, tras haber sido atendidos, compran el producto de belleza que su estilista recomiende. Competencias centrales y distintivas Aspectos estratgicos de marketing E E Continuar con el crecimiento y fortalecimiento de la marca mediante la apertura de seis locales ms en el pas y tres en el extranjero. Desarrollar polticas de fidelizacin externa e interna por medio del incremento del nivel de satisfaccin de los clientes y de los colaboradores a travs de la innovacin en diseos y procesos; as como tambin el aumento de incentivos en beneficio de los trabajadores. Convertirse en el lder indiscutible en el mercado nacional de belleza, tanto para hombres como mujeres, con el objetivo de que ms adelante se explore el mercado internacional. Incrementar la cuota de mercado en un 5% como mnimo los prximos 3 aos. Cabe sealar que en este 2014 se planea la apertura de 25 salones ms a travs del modelo de franquicia. medios masivos: medios impresos, revista cosas, caras, csate y punto- novias, vanidades. programa de tv como auspiciadores.

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Aspectos estratgicos financieros E Base Financiera de los aportes del Grupo Montalvo E Equipo necesario para labores de peluquera y spa. E Infraestructura y locales que posee la empresa.

Aspectos estratgicos de las operaciones El concepto de Montalvo est focalizado en brindar un servicio integral en asesora de belleza, con un valor agregado a todos los clientes. Ubicado en zonas de alto transito: shopping centers, edificios corporativos, grandes avenidas, entre otros. Bajo un nuevo concepto de belleza, innovador y vanguardista regido por los patrones de la moda Mundial. Montalvo Spa, Brinda todos y cada uno de los servicios basados en un protocolo, donde integra a todas las reas de la empresa. Aspectos estratgicos de la administracin de recursos humanos (ARH) Personal joven plenamente capacitado y experimentado. Conformado principalmente por gerentes de tienda, estilistas y personal de mantenimiento y limpieza. Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin Actualmente, el Per tiene acceso a una gran variedad de productos de alta tecnologa y calidad, que permiten minimizar y agilizar procesos. En el caso de salones de belleza se necesita maquinaria especial para algunos tratamientos especializados como los capilares, corporales y faciales. Tecnologa: Software para controlar los puntos de venta y monitorear el desarrollo del negocio. I&D: constante innovacin en servicios, equipamiento, productos y tecnologa