SUKSESI DALAM PERUSAHAAN KELUARGA

Drs. Ec. Sentot Imam Wahjono, M.Si Dosen UMSurabaya. totim27@yahoo.com

Abstract
Suksesi dalam perusahaan keluarga menempati posisi strategis khususnya dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Tidak banyak perusahaan keluarga yang mampu bertahan sampai generasi ke-tiga dan seterusnya. Untuk itu diperlukan perencanaan suksesi yang matang. Terdapat hubungan antara keberhasilan suksesi dengan kinerja dalam perusahaan keluarga. Meskipun juga dipengaruhi oleh variabel etnik (Jawa Madura dan !ina" dan variabel antar generasi (generasi # $ dan % dan seterusnya" terdapat hubungan positi&.
Keywords: perusahaan keluarga, etnik Jawa, Madura, Cina, suksesi antar generasi.

Pendahuluan
'anyak bisnis keluarga yang sulit melewati % generasi ((idyasmoro $))*". +ebanyakan perusahaan keluarga terlibat dalam kon&lik yang berkepanjangan untuk memperebutkan kekuasaan dalam perusahaan. 'anyak permasalahan yang melingkupi bisnis keluarga sehubungan dengan suksesi. ,ada umumnya pemegang pucuk kekuasaan perusahaan keluarga menyadari bahwa dengan perencanaan yang baik akan didapatkan pemimpin perusahaan yang baru dengan kualitas dan kapabilitas serta penerimaan yang baik dari sebagian besar komponen pendukung perusahaan keluarga. Merujuk pada penelitian yang dilakukan oleh -amily -irm .nstitute untuk the -amily 'usiness /eview (0all $))*" diketahui bahwa hanya %)1 dari keseluruhan perusahaan yang dimiliki oleh keluarga bisa bertahan pada masa transisi antar generasi pada generasi ke-dua sementara itu hanya #$1 mampu bertahan pada generasi ke-tiga dan hanya %1 saja yang mampu berkembang sampai pada generasi ke-empat dan seterusnya. 0al ini yang membuat bertumbuh suburnya idiom dalam perusahaan keluarga bahwa2 3generasi pertama yang mendirikan generasi ke-dua yang membangun dan generasi ke-tiga yang merusak4. Suksesi generasi pertama dimana pendiri perusahaan keluarga sudah merasa tidak kuat lagi memegang kendali perusahaan biasanya karena &actor usia merasa bahwa para pelanjutnya kurang siap seperti dalam kasus perusahaan keluarga 5ombardi (5ansberg #666". Sementara itu bagi perusahaan generasi ke-$ terdapat permasalahan lain sehubungan dengan suksesi yaitu pada umumnya pemegang puncak kendali perusahaan merasa sulit memutuskan dalam memilih pengganti. ,ertimbangan loyalitas dan kedekatan emosional antara suksesor

menjadi masalah pelik yang sulit dipecahkan ('aer $))7". 8an bila perusahaan keluarga telah mencapai generasi ke-tiga terdapat pergeseran permasalahan yaitu apakah memilih suksesor dari dalam anggota keluarga (+ellerman et al $))*" ataukah dari luar dengan pertimbangan pro&esionalisme (0all $))*" tingkat pendidikan (/oyer $))*" kecakapan pengelolaan usaha dan gender (0arveston #667". 5ebih jauh ketika terjadi permasalahan suksesi di perusahaan keluarga generasi ke-empat kebanyakan permasalahan suksesi disebabkan oleh &actor&aktor tata-nilai dari karyawan sehubungan dengan budaya perusahaan (9ul&ikar $)):". ;dalah menarik untuk meneliti suksesi dalam perusahaan keluarga karena ternyata banyak perusahaan besar tingkat dunia yang sampai sekarang masih bertahan (sustain" bermula dari perusahaan keluarga yang berhasil melaksanakan suksesi kepemimpinan dalam perusahaannya. 'eberapa perusahaan kelas dunia seperti Motorola <ordstrom 'akrie =udang =aram sampai sekarang tetap sebagai perusahaan keluarga meskipun mereka telah menjadi perusahaan yang telah terda&tar sebagai perusahaan publik dalam bursa pasar modal. Miller dan Miller ($))>" menyatakan bahwa meskipun telah menjadi perusahaan publik <ordstrom .nc. tetap sebagai perusahaan dengan karakteristik perusahaan keluarga. <ordstrom .nc. adalah perusahaan perdagangan retail khusus di bidang pakaian sepatu kosmetik asesoris dan produk-produk fashion. Sebagai perusahaan yang berbasis di seattle (ashington ;merika Serikat perusahaan keluarga ini mempunyai #?? toko yang berlokasi di $* negara bagian. ,erusahaan keluarga ini didirikan di tahun #6)#. Saat ini keluarga <orstrom mempunyai % direktur dari ## anggota dewan direktur dalam perusahaan termasuk ,residen 8irektur yaitu 'lake (. <ordstrom :* tahun. +eluarga <ordstrom juga masih memegang kendali dalam keputusan-keputusan strategis perusahaan dan mempunyai $7 61 kepemilikan saham (source2 http2@@www.nordstrom.com@ ". Tidak jauh berbeda dengan <ordstrom .nc. =rup =udang =aram juga masih mempertahankan karakteristiknya sebagai perusahaan keluarga. Menurut 'asri dan Ang ($)):" ,T =udang =aram sebagai satu dari empat perusahaan terbesar di .ndonesia adalah pabrikan rokok sigaret terbesar di .ndonesia dan perusahaan publik terbesar ke-dua di lantai 'ursa A&ek .ndonesia. ,T =udang =aram didirikan di +ediri Jawa Timur di tahun #6>* oleh almarhum Surya (onowidjojo dan kemudian dilanjutkan oleh putranya yang bernama /achman 0alim (meninggal dunia tahun $))*". +epemilikan saham oleh keluarga (onowidjojo mengalami penurunan di tahun #6*> tercatat 6:1 saham perusahaan dimiliki oleh keluarga menurun menjadi *)1 di tahun #66? dan terus menurun menjadi 7?1 di tahun $))). Meskipun terus mengalami penurunan porsi kepemilikan saham ,T =udang =aram sebagai entitas bisnis tetap mempunyai kinerja yang baik. Sampai dengan tahun $)): ,T =udang =aram masih merupakan salah satu perusahaan di .ndonesia yang paling menguntungkan terutama bila dilihat dari indicator imbal hasil atas asset (/B;" dan imbal hasil atas ekuitas (/BA" yang masing-masing menunjuk angka lebih dari $)1 sampai %)1. +inerja usaha ini juga diperlihatkan saat terjadi krisis ekonomi dan periode setelahnya. .lustrasi dua perusahaan di atas menunjukkan keistimewaan perusahaan keluarga dalam perekonomian suatu <egara. Sebagai perusahaan keluarga yang telah menjalani suksesi masih tetap dan bahkan bisa meningkatkan kinerja

perusahaan. 'ahkan beberapa perusahaan keluarga berhasil menunjukkan kinerja terbaiknya saat periode krisis melanda suatu <egara. 0al ini merupakan pendidikan ekonomi yang baik bagi masyarakat dunia usaha. KAJIAN PUSTAKA A. Peran Perusahaan Keluarga 'eberapa penelitian tentang perusahaan keluarga telah mencatatkan peran yang sangat signi&ikan dari perusahaan keluarga atas pertumbuhan ekonomi suatu <egara. ,erusahaan keluarga telah member kontribusi yang sangat besar bagi kegiatan ekonomi. 'erbeda dengan perusahaan-perusahaan bukan keluarga yang mengalami pasang surut pertumbuhan perusahaan keluarga justru menunjukkan kinerja yang stabil dan cenderung meningkat. Sebagai dampak dari itu perusahaan keluarga mampu member sumbangan antara :>1 sampai 7)1 dari ,roduk 8omestik +otor (=8," dan banyak menyerap tenaga kerja di banyak <egara (=lassop dan (addell $))>". Meskipun terdapat perbedaan antar <egara persentase sumbangan perusahaan keluarga di suatu <egara secara rata-rata adalah di atas ?)1. Jadi secara umum perusahaan keluarga menempati posisi utama khususnya di <egaranegara yang menganut system ekonomi pasar. 8engan kata lain di <egara-negara dengan system pasar keberadaan perusahaan keluarga sangat menonjol dan mempunyai derajat keberlanjutan (sustainability" yang tinggi. 'erdasarkan data dari .nternational -amily Anterprise /esearch ;cademy ($))%" perusahaan keluarga menempati posisi penting dalam perekonomian suatu <egara-negara di dunia. Sebagai contoh di ;mreika Serikat dimana diperkirakan 6? persen dari keseluruhan perusahaan adalah perusahaan keluarga. Sedangkan di .taly jumlah itu sedikit lebih kecil yaitu 6%1. Sementara itu di !hili 7>1 dari keseluruhan perusahaan dapat digolongkan sebagai perusahaan keluarga di 'elgia sebanyak 7)1 di Spanyol sebanyak 7>1 sedangkan di ;ustralia bagian perusahaan keluarga adalah 7>1 dari keseluruhan unit bisnisnya. Selain itu perusahaan keluarga memberikan sumbangan yang besar terhadap pembentukan ,roduk <asional +otor (=<,". 8i ;merika Serikat :)1 dari =<,nya disumbangkan oleh perusahaan keluarga. ,erusahaan keluarga di 'raCil dan ,ortugal menyumbangkan ?>1 =<, sedangkan perusahaan keluarga di ;ustralia menyumbangkan >)1 =<,. 8i .ndonesia sumbangan perusahaan keluarga terhadap pembentukan =<, adalah sebesar *)1 (!asillas Jose !. -ransisco J. ;cedo and ;na M. Moreno $))72 $$-$:". 'erdasar data ',S ($))7" yang telah menyelenggarakan Survey Akonomi <asional (Susenas" di tahun $))? di .ndonesia terdapat :*.6$6.?%? perusahaan. 8ari sejumlah itu sebanyak 6) 6>1 dapat dikategorikan sebagai perusahaan keluarga. 8ata susenas tersebut juga menyebutkan bahwa perusahaan keluarga menyumbang >% $*1 dari =8, dan menyerap *>.:#?.:6% orang sebagai tenaga kerja atau 6? #*1 dari seluruh angkatan kerja. B. Definisi dan Karakteristik Perusahaan Keluarga Tracey ($))#2 %-:" menyatakan bahwa 3A business is a family business if its owners think it is and want it to be 4. ,ernyataan ini terlihat sangat sederhana namun mengandung arti yang sangat dalam. 8ikatakan bahwa suatu perusahaan tergolong sebagai perusahaan keluarga manakala pemiliknya ber&ikir dan

menginginkan perusahaannya sebagai perusahaan keluarga. 0al ini dapat terlihat dalam budaya bisnis di beberapa <egara. 8i ;ustralia kebanyakan perusahaan dimiliki oleh keluarga tetapi hanya sedikit yang betul-betul dikelola oleh keluarga primer. 8alam beberapa tahun terakhir banyak de&inisi perusahaan keluarga disampaikan kebanyakan dari usulan de&inisi itu ber&okus pada beberapa &actor yang melingkupi perusahaan keluarga seperti kepemilikan kendali manajemen dan keinginan untuk melestarikan suksesi antar generasi atau masalah-masalah budaya. 'anyak peneliti sependapat bahwa keterlibatan keluarga dalam perusahaan lah yang membuat perusahaan keluarga menjadi berbeda disbanding dengan perusahaan non keluarga (Miller dan /ice #6?7". ,endapat senada juga dikemukakan oleh 'ernard (#67>2 :$" bahwa perusahaan keluarga dikendalikan oleh anggota keluarga tunggal khususnya dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang penting. 'eberapa peneliti mengintepreatsikan keterlibatan keluarga dalam hal kepemilikan dan manajemen (0andler #6*6". Sementara itu !hurchill dan 0atten (#6*7" lebih cenderung menambahkan &actor keberadaan keluarga pada saat terjadinya suksesi yang berasal dari dalam anggota keluarga. 5ebih lanjut !arsrud (#66:2 :)" menjelaskan bahwa perusahaan keluarga adalah perusahaan yang benarbenar dimiliki oleh keluarga dan pembuatan dan pengambilan kebijakan perusahaan di dominasi oleh anggota 3emotional kinship group4. .ni berarti bahwa sesuatu perusahaan keluarga manakala dominasi anggota keluarga yang termasuk dalam kelompok yang mempunyai pertalian keluarga secara emosional sangat besar dan kelihatan secara kasat mata. 8engan meninjau lebih dari $>) makalah dan artikel ilmiah dalam kelompok pustaka perusahaan keluarga !hua Jess 0. James J. !hrisman dan ,ramodita Sharma (#666" lebih jauh menjelaskan de&inisi perusahaan keluarga berdasar studi empiris. 8alam beberapa kali wawancara dengan manajemen perusahaan keluarga pemimpin puncak (Chief Executives Officers @ !AB" dari perusahaan dengan pemegang saham public minoritas dan dikelola oleh keluarga generasi ke-tiga menyangkal bahwa sesuatu perusahaan adalah perusahaan keluarga manakala perusahaan lain yang mempunyai atribut yang sama dideklarasikan. ,ara anggota dengan keluarga yang sama dimana secara bersama-sama memiliki dan mengelola bisnis dengan penuh semangat membuktikan bahwa mereka bukanlah perusahaan keluarga. Mereka yakin bahwa hanya bisnis yang dimiliki oleh keluarga secara penuh dan tanpa pekerja tunggal non-keluarga lah yang bisa disebut perusahaan keluarga. Termasuk didalam pengertian perusahaan keluarga adalah manakala beberapa saudara kandung dan saudara ipar ikut memiliki dan mengelola suatu perusahaan namun mereka tidak mengelola perusahaan lainnya diluar perusahaan itu maka perusahaan itu bisa disebut perusahaan keluarga. Tidak ada perusahaan yang bisa luput dari keterlibatan keluarga sebab peristiwa pembuatan beberapa keputusan seringkali dipengaruhi oleh pasangan (suami@istri" dan anak-anak. 8e&inisi yang berbasis komponen yang terlibat dalam keluarga D manajemen kepemilikan tata-kelola dan suksesi D adalah hal yang mudah untuk mengoperasikannya. Sayangnya kita tak bisa membedakan antara dua perusahaan dengan level keterlibatan keluarga yang sama manakala salah satu menyatakan diri sebagai perusahaan keluarga sementara yang satunya menyatakan diri sebagai

bukan perusahaan keluarga. Bleh karenanya terdapat kebutuhan untuk mengembangkan de&inisi dalam menangkap esensi dari perusahaan keluarga dan yang mungkin dapat digunakan dalam membedakan perusahaan keluarga baik dalam tataran teori penelitian maupun dalam praktek bisnis. Bleh karenanya de&inisi perusahaan keluarga seringkali berdasar komponen yang mempengaruhinya bukan pada hal-hal yang termasuk esensinya termasuk visi yang dibawa oleh keluarga atau sebagian kecil anggota keluarga. Seharusnya de&inisi perusahaan keluarga dibangun berdasar tujuan dari kondisi dominan yang membentuk dan bagaimana mencapai visi melampaui beberapa generasi. +onsekuensinya de&inisi perusahaan keluarga sebaiknya berdasar dua poin itu. Eang pertama de&inisi itu harus didasarkan pada komponen yang popular sebagai hal-hal yang mempengaruhi pembuatan keputusan dan keterlibatan keluarga dalam operasional perusahaan keluarga. Eang kedua de&inisi perusahaan keluarga harusnya dibangun berdasar esensi yang menjelaskan maksud dan tujuan dari visi dan bagaimana mencapai visi tersebut. Saya setuju dengan pemikiran pembentukan de&inisi perusahaan keluarga seperti itu. Bleh karenanya perusahaan keluarga di de&inisikan sebagai unit bisnis yang dioperasikan oleh keluarga atau kelompok keluarga yang mempunyai visi dan bermaksud mencapai visi tersebut. !iri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya adalah bahwa perusahaan keluarga2 (#" dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah kepemilikan saham lebih dari >)1 ($" dirasakan sebagai perusahaan (%" dikelola oleh orang-rang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas saham ((esthead #667". Sementara itu de&inisi keluarga sendiri belum ditarik garis tegas. ;pakah yang dimaksud adalah keluarga kecil yang terdiri dari suami istri dan anak-anak ataukah keluarga menengah yang terdiri dari dua ($" tingkat keluarga kecil dalam arti seluruh anggota kelaurga kecil ditambah seluruh anggota keluarga suami dan istri ataukah keluarga besar yang terdiri dari tiga (%" tingkat keluarga kecil dalam arti seluruh anggota kelaurga kecil ditambah seluruh anggota keluarga kecil suami dan istri dan ditambah seluruh anggota menengah ipar. Tugiman (#66>F 7" mengemukakan karakteristik perusahaan keluarga dalam konteks usaha kecil adalah (#" posisi kunci dipegang keluarga ($" keuangan perusahaan cenderung berbaur dengan keuangan keluarga (%" tidak adanya mekanisme pertanggung jawaban yang ketat (:" motivasi kerja tinggi (>" tidak adanya kekhususan dalam manajemen. Memang dengan karakteristik ini perusahaan keluarga sangat lentur terhadap perubahan lingkungan. 0al inilah yang menjadi alasan utama sebuah perusahaan keluarga cepat beradaptasi dan menemukan bentuk bisnis yang cocok dan dengan segera dapat meraih peluang dan sekaligus dapat menampik kendala yang ada. +eluwesan dan kecepatan menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah itu menyebabkan keberhasilan dan sekaligus kegagalan perusahaan keluarga. Seringkali keluwesan itu menyebabkan tumpang tindih tugas dan peran yang justru merupakan sumber kon&lik (+epner #6*%F 5ansberg #6*%F 8yer #6*?". ,ada titik ekstrim yang lain karakteristik perusahaan keluarga justru membuat perusahaan keluarga memilih strategi konservati& bermain aman bermain pada pasar yang kurang kompetiti& yang pertumbuhannya lambat (8avis dan Stern #6**". Sementara itu 8onckels dan -rohlich (#66#2 #>6" setelah membandingkan banyak perusahaan keluarga di delapan negara Aropa menemukan bukti bahwa perusahaan keluarga secara konsisten menunjukkan jaringan yang

lebih terbatas kurang kerjasama berkolaborasi atau melakukan sub-kontrak dengan perusahaan lain. Bleh karena itu ,ery ($)))2 #$#" mengatakan bahwa sebagai konsekuensinya perusahaan tidak bisa memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi cenderung stabil tidak dinamis. 'erbeda dengan kondisi perusahaan keluarga di !ina dan negara-negara di ;sia Timur dan Tenggara. ,erusahaan keluarga cenderung dinamis pengambilan keputusan cepat dan tidak bertele-tele karena didasari oleh kepercayaan sebagai dasar untuk survival mempunyai hubungan personal yang erat dengan seluruh karyawan dengan menabrak jenjang manajemen (,erry $))) 67". 5ebih lanjut 0arianto (#6672 #:>" menyatakan kondisi itu akan kondusi& bagi perkembangan perusahaan keluarga. 'erdasar kepercayaan itu selain keputusan lebih cepat diambil juga memupuk disiplin dan budaya amanah. 8engan menghilangkan jenjang manajemen yang ada akan menempatkan setiap karyawan berada pada posisi yang setara dengan karyawan yang lain apapapun jabatannya sehingga menimbulkan komitmen yang lebih kuat. 0al ini juga memungkinkan pemilik memiliki 3jendela yang dipercayai4 dengan mana monitor perusahaan berjalan e&ekti&. Sehingga kohesi yang diperoleh perusahaan keluarga orang-orang !ina membuatnya responsi& pada peluang baru yang cocok dengan visi personal pemilik. +arakteristik perusahaan keluarga !ina dapat dilihat dalam tabel # Tabel 1 Karakteristik Perusahaan Keluarga Cina 1 2 3 4 ! 7 " # 1$ S%a&a %eci& 'an stru%tur or(anisasi se'erhana )ro'u% tun((a& atau *asarnya ter+o%us ,en'a&i yan( 'isentra&isasi *a'a satu -E. 'ominan ,e*emi&i%an 'an %en'a&i *a'a %e&uar(a ,ebu'ayaan or(anisasi *aterna&isti% /ubun(an e%sterna& %e *emaso% 'an *e&an((an me&a&ui jarin(an *ersona& )en(hematan biaya 'an e+isiensi ,emam*uan *emasaran &emah terutama *romosi citra mer% /ambatan *ertumbuhan %arena en((an berhubun(an 'en(an manajer *ro+esiona& 0&e%sibi&tas strate(is ber'asar a'a*tabi&itas *embuat %e*utusan yan( 'ominan.

John 8avis dan Morris Taguiri (0oover $)))2 ?#" menyatakan bahwa terdapat tiga (%" elemen pengaruh dalam bisnis keluarga seperti terlihat dalam gambar # yaitu 2

GAMBAR 1 Tiga Elemen Bisnis Keluarga Taguiri

,E1U2342

5IS6IS

,E)EMI1I,26

Sumber : Hoover, 2000, hal. 61.

(#"

+eluarga keberhasilan dalam keluarga diukur dalam artian harmoni kesatuan dan perkembangan individu yang bahagia dengan harga diri yang solid dan positi&. ($" 'isnis adalah entitas ekonomi dimana keberhasilan diukur bukan pada harga diri dan kesenangan interpersonal individu tetapi dalam produktivitas dan pro&esionalisme. Sehingga ukuran utama seseorang terletak pada kontribusi terhadap pelaksanaan strategi pencapaian terget dan pro&itabilitas perusahaan. (%" +epemilikan didasarkan pada peranan seseorang dalam investasi dalam perusahaan peranan meminimalkan risiko mewakili perusahaan berhubungan dengan pihak luar. 8alam bisnis keluarga ketiga elemen tersebut bercampur menjadi satu bahkan batas-batas diantara ketiganya kabur dan tak tampak. 'anyak &ungsi menjadi tumpang tindih sehingga sering terjadi ketegangan hubungan tetapi banyak hal menunjukkan bahwa kesuksesan bisnis keluarga dimulai dari kaburnya batas-batas itu. Untuk menjamin dinamika bisnis keluarga tetap dalam posisi yang menguntungkan maka perlu dipertegas aturan hubungan bisnis keluarga seperti tergambar dalam tabel $. berikut.

Tabel 2. Matrix Aturan Hubungan Bisnis Keluarga Taguiri

Mengukur Keberhasilan t!ritas Penghargaan "inasial #!kus Pentingn$a Keluarga Harmoni %ese&araan )erdasarkan %e*erluan Bisnis Produksi 'idak se&ara )erdasarkan Produk&ivi&as 'u,uan 'er+an&un+ *ada kondisi Kepemilikan !" dan !S #responsibility of stewarship$ %eduan(a #se&ara dan &idak se&ara )erdasarkan a*a (an+ diambil dan (an+ di&in++alkan. Pro-i&abili&as )erhak a&aukah di*eroleh

"ndividual as*irasi Aturan %nklusi Penerimaan &an*a kondisi Sumber 2 0oover $))) hal. ?:.

C. Suksesi dalam Perusahaan Keluarga. 0al yang krusial dalam perusahaan keluarga adalah pergantian pucuk pimpinan (suksesi". 'anyak perusahaan yang tidak siap dengan pergantian kepemimpinan sehingga perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama saja seperti dalam kasus Surabaya ,ost harian terkemuka yang terbit di Surabaya dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur. Meskipun putra-putri pendiri (/. ;bdul ;Cis dan istrinya" bersekolah tinggi di ;merika Serikat dengan gelar doktor ekonomi tetapi tidak bisa menyelematkan perusahaan sehingga harus di pailitkan oleh ,engadilan <iaga di tahun $))$. 'erbeda dengan Surabaya ,ost Thayeb Mohammad =obel pendiri ,T =obel 8harma <usantara dahulu ,T. <ational =obel menyiapkan /achmat =obel anak ke-lima dan anak lelaki tertua. =obel tua telah menyiapkan /achmat sejak usia * tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam suasana kantor dan pabrik di kawasan !awang Jakarta. Selain itu /achmat juga disekolahkan bisnisdi Jepang (!huo University" juga menjalani kerja magang di perusahaan keluarganya sendiri. Selepas dari kuliahnya di Jepang /achmat harus menjalani masa ? tahun dengan bekerja mulai dari bawah sampai akhirnya memegang tampuk 8irektur pada tahun #66). +eputusan menyekolahkan /achmat ke Jepang adalah visi cemerlang =obel tua. 'elakangan muncul banyak perusahaan baru hasil patungan dengan perusahaan raksasa elektonik Jepang Matsushita (tabloit bisnis +ontan edisi :$@G. #? Juli $))7". /henald +asali (harian Suara ,embaharuan $7 <ovember $))*" juga menguatkan pendapat =obel. Seperti yang terjadi dalam proses pergantian kepemimpinan perusahaan yang sukses di ,T Mustika /atu Tbk dari '/; Mooryati Soedibyo ke anaknya ,utri +oeswisnu (ardani juga didahului dengan mekanisme pemagangan yang sungguh-sungguh. ,roses pemagangan itu dijalaninya selama > tahun dengan melibatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran kemudian pindah ke bagian keuangan dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk menghindari

terjadi tumpang tindih peran dan adanya kemungkinan 3gangguan4 dari anggota keluarga ,utri yang lain maka sang .bu memberikan 3mainan lain4 kepada anakanak yang tak kebagian tongkat suksesi. ;da yang mengelola spa untuk perawatan kecantikan tubuh juga ada yang mengelola kontruksi yang sesuai dengan bakat dan pendidikan anak. Sedang anak yang lain yang tidak kebagian jabatan eksekuti& tetap dilibatkan dalam menjaga bendera perusahaan dengan menempatkannya dalam jabatan komisaris. 'agi pendiri perusahaan keluarga keberhasilan suksesi adalah ujian akhir kejayaannya (Tracey $))#2 ##>-##?". ;dalah sulit untuk memahami mengapa suksesi seringkali merupakan isu yang sensitive khususnya bagi perusahaan keluarga generasi pertama. Brang yang mendirikan dan membesarkan merasa sedih untuk mati dan kegagalan membuat renacana suksesi merupakan hal yang egois dan tolol. ;dalah hal yang tak bisa diacuhkan apabila karena penanganan suksesi yang buruk tersebut membuat pesaing mendapat keuntungan yang signi&ikan. Menurut ;lan !arsrud konsultan perusahaan keluarga dari ;merika dalam 'rHnnback M. !arsrud ;. 5. 0udd .. <ordberg 5. I /enko M. ($))?" menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil ( golden rules for succession-planning" yaitu2 #. Susun harapan tentang tugas dan peran secara jernih. $. =aji berbasis kinerja actual bukan berdasar kebutuhan personal. %. ;tur untuk supervisi pemantauan dan saran bagi mentor yang bukan keluarga. :. Sediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya. >. ,utar penugasan untuk periode yang bermakna. ?. Sediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin meninggalkan perusahaan keluarga. 'eberapa telaah atas pustaka tentang perusahaan keluarga seperti yang dikemukakan oleh <euberger and 5ank (#66*2 #%%" yang menyarankan konklusi sebagai berikut2 #" Suksesi !AB sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan. $" -actor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat bertahan adalah kemampuan mengelola proses suksesi. Sementara itu Moores and 'arrett ($))$2 ?" menyatakan bahwa 3sustainability o& -amily 'usiness depends on success o& succession4. Sehingga tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga tergantung pada keberhasilan suksesi. Sehingga tidak salah manakala Moores and 'arrett ($))$" mende&inisikan suksesi adalah peralihan kepemilikan perusahaan keluarga kepada suksesor dari pemilik sebelumnya. ,erusahaan keluarga seringkali mempunyai masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganyadan mendekati masa pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen ada kemungkinan terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan mempertanggung jawabkan perusahaan keluarganya. 8isisi lain generasi tua sulit untuk menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarchal sudah tidak bisa diterima atau tidak sesuai lagi.

10

+etika pengelola dan pemilik awal pension terdapat dua isu terpisah yaitu2 #. ,ension dari menjalankan bisnis atau $. ,ension sebagai pemilik dan pengendali utama. Eang kedua seringkali seakan-akan berjalan dengan baik setelah kejadian yang pertama terjadi. 'eberapa hal yang terjadi seperti permohonan saran dari generasi yang lebih muda adalah hal yang menyenangkan. 0al ini menyadarkan generasi tua bahwa roda bisnis sekarang telah beralih ke tangan generasi yang lebih muda. Meskipun demikian selama kepemilikan masih berada di tangan generasi yang lebih tua perasaan gundah dari generasi tua bisa diminimalisir. ,erasaan inilah yang membuat banyak orang merasa nyaman untuk mencoba menjalankan bisnis meskipun mereka tidak memiliki kendali mutlak. Merujuk pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian !onnolly =raham and !hristopher Jay (#66?2 #77" merekomendasikan sejumlah %)1 dari kepemilikan yang dipindahkan kepada generasi yang lebih muda agar generasi yang lebih muda bersemangat dalam mengelola dan memajukan perusahaan keluarga namun bagai generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa rasa khawatir atas kelajutan bisnisnya di perusahaan keluarga. 8alam hubungannya dengan suksesi !raight ($))%" dalam studinya menemukan beberapa hal yaitu2 (a" =enerasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-belief" yang lebih tinggi disbanding generasi kedua atau ketiga dari perusahaan keluarga. (b" =enerasi pendiri berbeda secara signi&ikan dengan generasi ketiga (tapi tidak dengan generasi kedua" pada masalah-masalah pelaksanaan (direction" dan perencanaan. +etika proses suksesi sedang berjalan hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya terdapat uji pendahuluan untuk mengukur ketepatan suksesor dalam hal peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji (5ansberg $))7" seperti2 uji kuali&ikasi (qualifying test" uji ketabahan (selfimposed test" uji loyalitas (circumference test" dan uji politis (political test". 8. !del Suksesi dalam Perusahaan Keluarga. Terdapat beberapa rujukan model yang dapat digunakan oleh perusahaan keluarga di .ndonesia dalam melakukan suksesi. +hususnya untuk perusahaan keluarga yang tergolong pada skala kecil dan menengah. !ontoh model itu adalah2 5ombardi model 5ansberg model =obel model dan Mooryati model. 8alam mengaplikasikan model suksesi terdapat beberap hal yang perlu dijadikan pertimbangan yaitu2 #. ,erbedaan budaya .ndonesian dan barat (;merican-Auropean" $. ,erbedaan etika kerja %. ,erbedaan situasi dan peluang kerja antar <egara :. ,erbedaan tanggungan keluarga (family bond" >. ,erbedaan tata nilai dalam memandang kon&lik ?. ,erbedaan antar generasi (generational gap" 7. ,erbedaan perhatian dalam berkon&lik.

11

Bleh karenya diperlukan model suksesi yang sesuai dengan dengan kondisi perusahaan keluarga di .ndonesia khususnya untuk kelas ekonomi kecil dan menengah. Model suksesi juga diharapkan dapat menjawab beberapa pertanyaan seperti2 #. +apan waktu yang paling tepat dalam melakukan suksesi $. 'agaimana proses dan tahapan suksesi berlangsung %. ;pa yang perlu disiapkan :. Siapa yang harus berpartisipasi saat perencanaan suksesi berlangsung dan diimplementasikan >. 'agaimana komposisi saham diantara anggota keluarga. Soedibyo ($))7" menemukan dalam penelitiannya bahwa terdapat lima &akta penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga yaitu2 #. ,ersiapan suksesi adalah sangat penting itulah sebabnya persiapan suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan generasi penerus. +eberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada kualitas persiapannya. $. =enerasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan meningkatkan kinerja perusahaan keluarga. %. Mutu suksesi ditentukan oleh variable yang dapat mengkomunikasikan konsep dan &iloso&i kepada generasi muda. :. ,enanaman nilai-nilai keluarga adalah sangat penting untuk dilakukan bersama. Untuk menghindari kon&lik diperlukan pernyataan yang jelas atas hak dan kewajiban masing-masing anggota keluarga sejak dini. +onsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan" harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga. >. -actor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat pamrih (intention" kejujuran dan honesty and ketulusan (sincerity" dalam melakukan bisnis. +on&lik antara generasi tua dan muda berasal dari perlakuan yang berbeda dalam memandang bagaimana melanjutkan perusahaan keluarga. ,ada perusahaan keluarga 5ombardi (5ansberg #666" suksesi berjalan secara spontan. +etika ,aul 5ombardi Senior mengalami kecelakaan dan diputuskan untuk opname di rumah sakit selama $ tahun. Setelah masa pemulihan selama # tahun kemudian dia kembali ke kantornya dia merasa heran bahwa perusahaan keluarganya masih berjalan dengan baik bahkan bertambah besar terkelola dengan baik dan berkelanjutan. +emudian dia tahu bahwa anak tertuanya ,aul Jr mengambil alih manajemen tapi tidak kepemilikan. +eberlanjutan perusahaan keluarga 5ombardi ini disebabkan kapabilitas manajemen dari anaknya-anaknya yang dipimpin oleh ,aul junior dan dukungan seluruh anggota keluarganya termasuk istri ,aul senior ;nna yang ber&ungsi sebagai pasak penjaga di poros roda (linchpin" dari budaya keluarga. /angkuman dari model suksesi perusahaan keluarga 5ombardi adalah sebagai berikut2 #. Suksesi adalah perjalanan (a journey" dengan pilihan tujuan yang ditentukan oleh gabungan mimpi keluarga (family s share dreams".

12

$. +unci untuk memahami dimana kekuasaan sesungguhnya adalah terletak pada kepemilikan (ownership" perusahaan keluarga. %. Suksesi digerakkan sesuai dengan jam biologis (biological clock". :. ,embagian kepemimpinan hanya dapat bekerja dibawah kondisi yang benar. >. Tawaran perpindahan kepemimpinan untuk mere&ormulasi arah perusahaan dan memperbarui energy perusahaan. ?. Upaya untuk mengendalikan kepemilikan dan pengambilan keputusan secara ketat merupakan benih yang dapat merusak keberlanjutan perusahaan keluarga. ;khirnya keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada penanaman rasa memiliki (sense of belonging" dan rasa melayani (sense of stewardship" pada setiap generasi. A. Pengaruh Suksesi dan Kiner"a Perusahaan Keluarga. Tuhardjo ($))*" setelah melakukan penelitian di sentra industry kecil BniJ dan Marmer di Tulungagung dengan mengambil sampel sebanyak #:% pengusaha Usaha +ecil dan Menengah (U+M" di tiga kecamatan (!ampurdarat 'esuki dan ,akel" dari populasi sebanyak $?) pengusaha menyimpulkan bahwa2 #. Suksesi bisnis berpengaruh signi&ikan terhadap kinerja bisnis tidak terbukti. $. Suksesi bisnis berpengaruh signi&ikan terhadap strategi bersaing terbukti (hal. $>$". %. Suksesi bisnis dan strategi bersaing mempunyai pengaruh langsung. :. Suksesi bisnis dan kinerja bisnis mempunyai pengaruh tak langsung (hal. $>?" Temuan Tuhardjo ini inkonsisten terhadap 9audtke dan 8ough (#667" -rieswick (#66?" =oodchild ($))%" 9immerer ($))$" dan (elson (#66?".

13

DA#TA$ $UJUKAN 'aer =reg. $))7. !eal "ove in the #orkplace$ Eight %rinciples for Consistently Effective "eadership in &usiness. =;2 'lue /idge ,ress /ome. 'asri M. !hatib and ,ierre van der Ang. $)):. &usiness in 'ndonesia$ (ew Challenges) Old %roblems. Singapore2 .SA;S. 'ernard '. #67>. The development o& organiCation structure in the &amily &irm. *ournal of +eneral ,anagement. ;utumn :$-?). 'iro ,usat Statistik. $))7. (ational Economic Census -.usenas/ in 0112. Jakarta2 ',S. Alectronic resources download2 Sunday January ##st $))6. ;t www.depkop.go.id 'rHnnback M. !arsrud ;. 5. 0udd .. <ordberg 5. I /enko M. $))?. ,erceived Success -actors .n Start Up ;nd =rowth Strategies2 ; !omparative Study B& Antrepreneurs Managers ;nd Students. *ournal of Applied %sychology. !ale ,riscilla. $))*. 3amily &usiness .uccession 4 A %rocess 5 (ot an Event. !onnecticut2 University o& !onnecticut -amily 'usiness ,rogram. Alectronic resources download2 Thursday March >th $))6. ;t2 http2@@www.business.uconn.edu@ -amily'usiness@Anewsletter@July$))*@Succession,rocess.asp. !arsrud ;lan. 5. #66: ,eanderings of a !esurrected %sychologist or) "essons "earned in Creating a 3amily &usiness %rogram . Antrepreneurship2 Theory and ,ractice Kol. #6 p2 :). !asillas Jose !. -ransisco J. ;cedo and ;na M. Moreno. $))7. 'nternational Entrepreneurship in 3amily &usiness <orthampton2 Adward Algar ,ublishing .nc. !hua Jess 0. James J. !hrisman and ,ramodita Sharma. #666. 8e&ining the -amily 'usiness by 'ehavior. Entrepreneurship$ 6heory and %ractice. Summer #666 v$% i: p#6. 'aylor University. Alectronic resources download2 on Sunday March $nd $))6. ;t2 http2@@&aculty.utep.edu@5ink!lick.aspJL&ileticketI$?)>>. !hurchill <.!. I 0atten +.J. #6*7. <on-market based trans&ers o& wealth and power2 ; research &ramework &or &amily businesses. American *ournal of .mall &usiness. ##(%" >#-?:. !onnolly =raham and !hristopher Jay. #66?. 6he %rivate #orld of 3amily &usiness. Melbourne2 -T ,itman ,ublishing. !raig Justin '.5. $))%. An 'nvestigation and &ehavioural Explanation of 3amily &usinesser 3unctioning. ; 8issertation submitted to the School o& 0ealth Sciences &or the 8egree o& 8octor o& ,hilosophy. =old !oast2 'ond University. 8avis , and 8. Stern #6** ;daptation survival and growth o& the &amily business2 an integrated systems perspective 3amily &usiness !eview. #(#"2 ?6-*>. 8onckels /. and -rohlich A. #66# ;re &amily businesses really di&&erentL Auropean eJperiences &rom ST/;TBS 3amily &usiness !eview. :($"2 #:6-#?). 8rucman 8aniel. $))>. 7oing !esearch$ ,ethods of 'nquiry for Conflict Analysis. !ali&ornia2 Sage ,ublication .nc.

14

=lassop 5inda and 8ianne (addel. $))>. ,anaging the 3amily &usiness. 0eidelberg2 0eidelberg ,ress. 0all ;nika Mattias <ordMvist. $))*. ,ro&essional Management in -amily 'usinesses2 Toward an AJtended Understanding. 3amily &usiness !eview. vol. GG. no. # March pp. >#-?*. 0andler (. !. #6*6. Methodological issues and considerations in studying &amily businesses. 3amily &usiness !eview $(%" $>7-$7?. 0arianto -. #667 'usiness 5inkages and !hinese Antreprenuers in Southeast ;sia in T. 'rook and 0.K. 5uong (eds" Culture and Economy$ 6he .haping of Capitalism in Eastern Asia The University o& Michigan ,ress ;nn ;rbor2. 0arveston ,aula 8. ,eter S. 8avis and Julie ;. 5yden. #667. Succesion ,lanning in &amily 'usiness2 The .mpact o& Bwner =ender. 3amily &usiness !eview. 8ec v#) i: p%7% -amily -irm .nstitute .nc. 0oover Adwin ;. !olette 5ombard 0oover $))) +etting Along in 3amily &usiness 6he !elationship 'ntelligence 8andbook edisi bahasa .ndonesia ,T /aja =ravindo ,ersada Jakarta. Johnson /. 'urke ;nthony J. BnwuegbuCie. $)):. MiJed Methods /esearch2 ; /esearch ,aradigm (hose Time 0as !ome. Educational !esearcher. Kol. %% <o. 7 Bctober pp. #:-$?. +ellermans -rans (. +imberly ;. Addleston Tim 'arnett ;llison ,earson. $))*. ;n AJploratory Study o& -amily Member !haracteristics and .nvolvement2 A&&ects on Antrepreneurial 'ehavior in the -amily -irm. 3amily &usiness !eview. vol. GG. no. # March pp. #-#:. +ontan tabloit bisnis edisi :$@G. #? Juli $))7. +ing Sandra (. =eorge T. Solomon and 5loyd (. -ernald Jr. $))#. .ssues in =rowing a -amily 'usiness2 ; Strategic 0uman /esource Model. *ournal of .mall &usiness ,anagement %6(#" pp.%-#%. 5ansberg .van. #666. .ucceeding +enerations$ !eali9ing the 7ream of 3amilies in &usiness. 'oston Massachusetts2 0arvard 'usiness School ,ress. 5ansberg .van. $))7. The Test o& ,rince. 8arvard &usiness !eview. September. 5antu 8onald et al. $))?. .ervant "eadership) 6he :ltimate Calling to 3ulfill ;our "ife s +reatness. Jakarta2 =radien 'ooks ,ress. 5indsay <oel J. and Justin '. 5. !raig. $))). .tars under the .outhern Cross) the untold stories of queensland s 3amily &usinesses. ;ustralian !entre &or -amily 'usiness. =old !oast2 School o& 'usiness 'ond University. Miller 8anny and .sabelle 5e 'reton-Miller. $))>. ,anaging for the long run$ lessons in competitive advantage from great family businesses. 'oston2 0arvard 'usiness School ,ress. Miller A. J. I /ice ;. +. #6?7. .ystems of organi9ations. 5ondon2 Tavistock. Moores +en and Mary 'arrett. $))$. "earning 3amily &usiness) %aradoxes and %athways. ;ldeshot 0ampshire2 ;shgate ,ublishing 5imited. <eubauer -red and ;lden =. 5ank. #66*. 6he 3amily &usiness) 'ts +overnance for .ustainability 5ondon2 MacMillan ,ress 5td. ,erry Martin. $))). .mall 3irm and (etworks Economices edisi bahasa .ndonesia Jakarta2 /aja=ra&indo ,ersada. ,ribadi '. ,. !ahanar. $))). .eri <ekayaan yang 6ersembunyi .ukses ,erambah 7unia Jakarta2 +ompas Media <usantara.

15

/oyer Susanne /oland Simons 'ritta 'oyd and ;lannah -arrerty. $))*. ,romoting -amily2 ; !ontingency Model o& -amily 'usiness Succession. 3amily &usiness !eview. vol. GG. no. # March pp. #>-%). Soedibyo Moorjati. $))7. <ajian terhadap .uksesi <epemimpinan %uncak -CEO/ %erusahaan <eluarga 'ndonesia - menurut %erspektif %enerus. Jakarta2 8isertasi %rogram %asca .arjana) :niversitas 'ndonesia= Susanto ;' et al $))* A .trategic ,anagement Approach Corporate Culture > Organi9ation Culture 8ivisi ,enerbitan The Jakarta !onsulting =roup Jakarta. Tracey 8enis. $))#. 3amily &usiness 4 .tories from Australian family business and the people who operate them) the volatile mix of love) power and money Melbourne2 .n&ormation ;ustralia. Tugiman #66> %eranan :saha kecil dan <operasi dalam ,emanfaatkan .isa "aba &:,( ,enerbit Aresco 'andung. Tuhardjo. $))*. 8ubungan %engalaman dan %embelajaran 3ungsi :tama &isnis dan .uksesi &isnis dengan .trategi &ersaing dan <inerja &isnis pada sentra 'ndustri <ecil Onix dan ,armer di 6ulungagung= 8isertasi. ,rogram ,asca Sarjana. Universitas <egeri Malang. Malang. (esthead ,. #667 ;mbitions eJternal environment and strategic &actor di&&erences between &amily and non-&amily companies Entrepreneurship and !egional 7evelopment 6($"2 #$7-#>*. (idyasmoro T. Tjahjo. $))*. 'isnis +eluarga - Suksesi atau cukup % =enerasi. ,ajalah 'ntisari. ;pril. Eang Twang ,eck. $)): Chinese &usiness Elite in 'ndonesia and the 6ransition to 'ndependence ?@A1-?@B1 BJ&ord University ,ress edisi bahasa .ndonesia diterbitkan oleh ,enerbit <iagara Eogyakarta. 9ul&ikar Mochammad /eCa. $)):. Analisis %engaruh 3aktor (ilai-nilai :tama <aryawan terhadap &udaya %erusahaan %6= 8,= .ampoerna) 6bk= Tesis. ,rogram ,asca Sarjana. Universitas ;irlangga. Surabaya.