! Juan Angel Alarcon Sal i ! es oe ERS COLE en ae P30) Ce aC eri mrs ees cl)INDICE | | | -SECCION 1 - Concepto de la Reingenierfa de Procesos Empresariales 13 L. Definicisa de le Reingeniesia de los Proceans Empresariales. 1s ae 5 4. Boilucitin deans late | i 29 3.1. Situacién previa a la década de 1980. 29 4. _Adaptacién de las técnicas empresariales. 35 41 _Situacién previa a la década de 1980. 5 4.2. Condicionantes de las empresas al final del periodo. 42, 4.3. Simacién actual. 4.5. Problematica de las empresas en mee con la Reingenierfa._5( 5._Observaciones sobre la Reingenierfa de los Procesos Empresariales. 57 7 1._Pautas de actuacién en la Reingenieria de los Procesos | Empresariales. 63 1.1 Conceptos. _ 63 1.2. Pautas a tener en cuenta durante una Reingenierfa. 64 1.3 Puntos significativos a considerar. 65 2__ Fase inicial de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales. 67 i Copyrighted material2.1 La Tecnologia. 68 2.2 _Enrores en la Reingenieria. 83 Lanzamiento de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales. 91 3.1 Definicién de la situaci 1 9 3.2_Promoci6n. CB 3.3_Nombramiento del equipo responsable de la Reingenierfa, _ 106 Seleccién de oportunidades. 113 4.1 Identificacién de los procesos. 113 4.2 Tipos de procesos. 116 4.3 Criterios de selecci6n, 4... 4 isis de sf 123 Redisefio de los Procesos Empresariales. 125 5.1_Introduccién. 125 5.2_ Técnicas tradicionales de disefio y andlisis de procesos. 127 a) Definiciones. 127 b) Disefio de procesos. 128 c) Investigacién y andlisis de procesos. 130 d) Diagrama de flujo. 134 e) Anflisis Actividades Departamentales. 136 5.3 Técnicas complementarias a la Reingenieria de los procesos. 143 a) Control de procesos. 143 b) Just in time. 149 c) TPM. 151 d) Benchmarking. 155 ¢) Kaizen. 160 f) Sistemas de sugerencias. 169 g) Circulos de Calidad. 170 h) Outsourcing. 173 5.4 Reingenierfa de los procesos. 178 a) Comprensién de los procesos. 178 b) Reconstruccién de los procesos. 180* Acciones de mejora de procesos. 181 * Criterios de referencia. 184 * Procesos reconstruidos. 191 6. _Implantacién de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales. 195. 6.1 Planificacién de los hitos importantes. 195 6.2 Aprobacién de Ja actuacién. 196 6.3. Informacién y negociacién con las fuerzas sociales. 197 6.4 Compras. 198 6.5_Instalaci6n y traslado de equipos. 198 6.6 Rodaje, 199 7._Continuidad de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales. 201 8.__Reestructuracién de la Estrategia Corporativa y de los criterios - y valores de la Empresa. 205 1 SECCION 3 - Ejemplos de Reingenieria de Procesos. 213 Copyrighted materialIntroduccion INTRODUCCION El constante incremento de la competitividad de las empresas y organizaciones, asf como la globalizacién de los mercados y la tendencia cada vez mayor en la personalizacién de los clientes, obliga a la Alta Direccién a mantenerse en estado de alerta, para liderar y motivar a su organizacién en la consecucién de una respuesta rapida a una accién eficaz de la competencia, y mejor atin, para realizar aquellas actuaciones que les sirvan para tomar delantera a sus rivales. Por otro lado, pocos son los campos de maniobra que las empresas espafiolas tienen para competir en un mercado como el indicado, donde la competencia se hace desde todas las freas geograficas, y donde los costes de produccién de terceros paises son una clara amenaza. En cuanto a la Uni6n Europea, una condicién imprescindible para que la integracién de Jas empresas espafiolas en la misma resulte beneficiosa es la mejora de la competitividad de todo nuestro tejido productivo y de servicios. En este marco, el desarrollo empresarial tiene como pilares fundamentales el conoci- miento y aplicacin de aquellas técnicas, herramientas y conductas que junto con la inno- vacién tecnolégica permitan el mantenimiento y el crecimiento de sus empresas a medio y largo plazo. Una de las posibilidades que la Alta Direccién tiene a su alcance consiste en la Reingenierfa de los Procesos en los que se basa el negocio de la empresa, para hacer a esta mas competitiva. Por tanto es importante que los responsables de las empresas conozcan en qué les puede ayudar la Reingenieria de Procesos, en qué momento aplicarla, y c6mo y de qué manera proceder. Hay que tener en cuenta que en general la Reingenieria se refiere fundamentalmente a procesos de gestién y empresariales, tradicionalmente menos estudiados, por lo que la apli- cacién en los mismos de la reingenierfa produce mayores beneficios. Ademés hay que entender que la reingenierfa no es un programa més 0 menos ambi- cioso de reduccién de costes, o de un simple downsizing 0 reduccién de plantillas, sino que debe servir para un cambio radical de la empresa, de su estrategia corporativa y del esque- ma de comportamientos y valores de la misma, Sélo as{ se produciré una auténtica reinge- nierfa y la empresa podra conseguir la supervivencia o bien obtendri la ventaja competiti- va con respecto a la competencia, que ¢s lo que fundamentalmente se debe perseguir duran- te toda la vida de la empresa.Reingenieria de Procesos Empresariales La Reingenieria de los Procesos Empresariales se puede aplicar l6gicamente a todos los procesos empresariales, pero donde quiz4 sea ms novedoso y eficaz es en los procesos de gestién, que muchas veces han ido evolucionando de manera espontinea desde su crea- cién, También es importante conocer las diferentes técnicas de incremento de la productivi- dad, y cémo se integran con la Reingenierfa de Procesos, en qué se diferencian y cémo se complementan. La Reingenieria de los Procesos Empresariales se puede aplicar tanto a las grandes empresas c6mo a las PYMES, si bien estas dltimas, por su estructura pueden encontrar dificultades para la aplicacién de una Reingenieria de Procesos, bien por no poder dedicar recursos humanos a las mismas, bien por desconocimiento parcial sobre la misma. Esto les puede hacer inhibirse de proceder a dichas Reingenierias, a pesar de los grandes beneficios que podrian obtener de las mismas. No obstante son las PYMES las que por su mayor flexibilidad y capacidad de cambio, pueden sacar mayor fruto a la Reingenieria de los Procesos Empresariales. Dentro de este contexto se presenta este libro, que pretende dotar a los lectores de cri- terio y de conocimiento de la metodologia que les permita afrontar los cambios que aumen- ten la eficacia de sus procesos y actuaciones, dando asimismo una visi6n integradora de las distintas técnicas con ellos relacionadas. Dado que la Reingenierfa de los Procesos Empresariales no es un conjunto de f6rmu- Jas matemiticas, este libro pretende ser un libro de ideas, apoyadas en las experiencias que otras empresas hayan podido desarrollar bien para sobrevivir o bien para ponerse a la cabe- za de sus competidores. Bienvenidos, por tanto, a la apasionante experiencia de reconvertir la empresa y de sacar importantes ventajas a los competidores y, como se diria a los navegantes de Internet, buen viaje a través de las paginas del libro, que, si bien estd pensado para seguir paso a paso el desarrollo de una Reingenieria, se recomienda una lectura completa del mismo para tener una comprensién global de los diferentes aspectos contenidos en el mismo. Madrid, 1998,SECCION 1 CONCEPTO DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS EMPRESARIALESDefinicién de la Reingenieria de los Procesos Empresariales 1. DEFINICION DE LA REINGENIERIA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES Se propone una definicién dindmica de la Reingenieria de los Procesos Empresariales, que comprende un concepto globalizado y sintético de la misma y una exposicién del por- qué de los puntos claves: proceso y cliente. 1.1. Definiciones y conceptos. La reingenierfa de los procesos se puede entender como: Una comprensién fundamental y profunda de los procesos de cara al valor afiadido que tienen para los clientes, para conseguir un redisefio en profundi- dad de los procesos ¢ implantar un cambio esencial de los mismos para alcan- zar mejoras espectaculares en medidas criticas del rendimiento (costes,calidad, servicio, productividad, rapidez, ...) modificando al mismo tiempo el propési- to del trabajo y los fundamentos de! negocio, de manera que permita estable- cer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. Comprensién profunda de los procesos. En primer lugar supone conocer de verdad el negocio, para determinar los procesos substanciales que constituyen el mismo. Supone asimismo no dar nada por sentado, en contra del andlisis tradicional que toma alos inputs y outputs del proceso como supuestos y mira s6lo dentro del proceso para medir lo que ocurre. Supone comprender qué hace realmente el cliente con el producto del proceso, para asf poder evaluar el valor afiadido que dicho producto tiene para el cliente.Reingenier(a de Procesos Empresariales Esencial. Supone hacer preguntas fundamentales: iPor qué se hacen las cosas de esta manera? {Por qué de esta forma? Supone no dar nada por aceptado, incluso si se leva mucho tiempo realizéindose de esa manera. Implantar. Supone no sélo cambiar los procesos actuales y redisefiarlos, sino dejar funcionando eficazmente unos nuevos procesos, consecuencia de dicho redisefio. En profundidad. Significa llegar a la raiz de las cosas y de las situaciones. No plantearse s6lo modificar 0 mejorar etapas de algtin proceso, sino plantearse inclu- so qué debe hacer en primer lugar y luego cémo debe hacerse. Proceso. Conjunto de actividades que, con un input recibido, es capaz de crear un producto de valor para el cliente. Dichas actividades estén relacionadas unas con otras ¢ integradas de manera coherente y terminan con la entrega del producto o servicio al cliente. Necesitan expresamente la entrega de un producto o servicio. Por tanto, los departamentos funcionales no constituyen un proceso, aunque realizan una misma tarea que alimenta a varios procesos. No es por tanto, un andlisis de tareasDefinicidn de la Reingenierta de los Procesos Empresariales Cliente. Quien recibe el producto o servicio del proceso, y quien valora lo que para él vale dicho producto o servicio. Aunque pueden ser interno y externo, en la reingenierfa se contemplan especialmente Jos externos. Espectacular. Cambio total. La mejora espectacular exige desprenderse de lo viejo y sustituirlo por algo nuevo, con resultados asimismo espectaculares. No se trata, por tanto, de modificaciones o incrementos marginales que ademas de exi- gir cuidadosos ajustes, slo obtendrian pequefios resultados. Modificar el propésito del trabajo. La Reingenierfa se apoya, no sélo en las nuevas tecnologias, sino sobre todo en la nueva concepcién del trabajo y en la nueva capacitacién de los trabajadores, factores ambos que definen el nuevo propésito del trabajo y que deberin quedar implantados en la nueva cultura de la empresa al terminar un proceso de Reingenierfa global en la misma. Fundamentos del negocio. Normalmente el propésito de Ia Reingenierfa no es cambiar el negocio, pero muchas veces como consecuencia del mismo se pueden abrir nuevos horizontes para la empresa. Lo que cambia de manera basica en la Reingenierfa son los fundamentos en los que des- cansa el negocio, la manera de trabajar, la compenetracién con los proveedores y sobre todo la nueva visién del cliente.Reingenieria de Procesos Empresariales Estrategias corporativas. La Reingenieria se entronca en las estrategias corporativas y forma parte de ella. Hay que tener en cuenta que Ia Reingenieria se aplica sobre todo a los procesos empresaria- les y de gestién, por lo que tiene que estar presente cuando se analice o se implante una nueva estrategia. EMPEZAR DE NUEVO Proceso para reinventar la empresa Cémo, por dénde, quienes toman parte, de dénde proceden las ideas Técnicas HerramientasDefinicién de la Reingenierta de los Procesos Empresariales 1.2. ;Por qué actuar sobre los procesos?. Segiin se ha dicho anteriormente, un proceso es un conjunto de actividades que, con un input recibido, es capaz de crear un producto de valor para el cliente. Cémo consecuencia de la especializacién de los trabajos, funciones y tareas que han con- dicionado la evolucién de las empresas que se analiza en profundidad en 1.2 a 1.4, las activi- dades que forman parte de un proceso han quedado diluidas en medio de la organizacién departamental y funcional, tal como se puede ver en el griifico siguiente. “(5 — 2 — FE [+] canes =] [elms Funcién A Funcién B Funcién C Estructura Actividades-Procesos-Funciones Con los modelos clasicos, tales como los de Control de Gesti6n, se pueden detectar pro- blemas en el funcionamiento de Ia empresa. Pero cuando se van a ver las causas de esos pro- blemas hay que introducirse en la marafia de actividades que se han visto en el grafico ante- rior, Incluso el problema puede afectar a varios procesos que a su vez tengan sus actividades repartidas en varias reas funcionales.Reingenierfa de Procesos Empresariales Como se ve en los gréficos de esta pagina, los procesos | a 7, con actividades en varios departamentos, se ven afectados por un determinado problema, lo que hace que su resolucién individual sea muy compleja y muchas veces inviable. Por tanto, la Reingenieria de los Procesos Empresariales postula que una aproximacién eficaz a una situacién adversa en una empresa es la comprensién de los procesos de la misma y un funcionamiento dptimo de los mismos. [Proceso 1 (Proceso 2 [Proceso 3 [Proceso 4 Proceso € [Procaso 7 Funcion A Funeién B Funcién = Funcién 0 Funcién & La solucién de un problema puede afectar a varios procesos. Secuencia de actuacién Probleme Ssolwelén pan _f Proceso 2 Procano 3 — Proceso 4 Proceso hk Process 6 Proceso? 20Definicion de la Reingenieria de los Procesos Empresariales 1.3. Cliente y valor afiadido. El cliente es quien justifica la existencia de la empresa o de una determinada organiza- ci6n, pues tanto una como otra se han creado para entregar al cliente unos bienes y servi- cios que satisfagan sus necesidades. EI proceso es el conjunto de actividades que crean esos bienes o servicios y por tanto, de cara a un proceso, el cliente puede ser el siguiente u otro proceso de la empresa (clien- te interno) necesario a su vez para la satisfaccién del cliente externo. Para Ja Reingenierfa el énfasis primordial se pone en el cliente externo, al que se debe hacer siempre referencia en los procesos significativos, que constituyen el objeto propio de la Reingenieria. En esta Ifnea, las relaciones del cliente con la empresa se esquematizan en el gréfico siguiente. Disefio | Produc! servicio Investigacion necesidades oe servicio ¥ Servicio al diiente Relaciones Empresa - Cliente 2Reingenieria de Procesos Empresariales Este grafico da una pauta de cémo enfocar los procesos mirando siempre al cliente. Por otro lado el cliente pretende que el producto, bien o servicio que se le entrega tenga un valor para él, que lo percibe de la siguiente manera: Cumpla con unos requerimientos que satisfacen unas necesidades que suelen ser definidas y objetivas en el caso de productos, aunque no suelen estar tan claras en el caso de los servicios. Estas necesidades se pueden referir a prestaciones funcionales, a pardmetros de calidad, al precio y plazo de entrega.. etc. Cumpla con unas expectativas, que muchas veces son subjetivas y que hacen que cada cliente sea distinto. Estas expectativas no se suelen hacer explicitas, pero el grado de cumplimiento por el proveedor asegurard o no la fidelidad del cliente. Dentro de estas expectativas se pueden encontrar el servicio al cliente, los puntos de contacto, la presentaci6n, la informacién, asi como que el producto sirva para Jo que realmente quiere y que se le entregue de la mejor manera para esa finalidad. Se puede decir que muchos clientes no saben explicitar la calidad requerida, pero que sf la perciben y que asf lo transmiten a otros posibles clientes. La empresa tiene que apreciar y tener cuidado con esta valoracién que de ella tienen los clientes. Por un lado tiene que conseguir identificarse con las necesidades y expectativas del cliente. Por otro, tiene que procurar que su actividad contenga el maximo de valor afiadido para el cliente. Como se verd mas adelante, estas son dos premisas bdsicas de la Reingenierfa, que en definitiva tiene como objetivo una empresa con una estrategia corporativa y unos procesos redisefiados con estos fines. El interface entre el cliente y la empresa puede quedar reflejado en el siguiente grafico. 22Definicidn de la Reingenierta de los Procesos Empresariales Cliente ; Grado y y Riokied | | Necesidades A | expl Expectativas v ve Medicién Percepcién del -— 1 satisfacion cliente. > Feed back | — dliente | Satisfacion —< 0a | Profundizar Profundizar necesidades expectativas cliente cliente a a Valor afiadido Reingenieria parael 4 procesosde <@— _— Culturade cliente empresa cambio —{— s - ia Empresa Aproximacién a la satisfaccién del clienteReingenieria de Procesos Empresariales De las actividades de la empresa s6lo tienen valor aftadido para el cliente aquéllas que intervienen en la realizacién del producto o servicio que necesita. Se ha visto que en Ja empresa actual muchas veces dichas actividades se encuentran des- perdigadas y fragmentadas entre las dreas funcionales, que emplean la mayor parte de sus recursos en unir y controlar dicha fragmentacién. Otras actividades se realizan porque pueden satisfacer a la propia empresa, que con el paso del tiempo ha ido creando unas necesidades que parecen absolutamente necesarias, La empresa que realice una Reingenieria debe enfocar su estrategia corporativa en eli- minar todo lo que no tenga valor para el cliente, estableciendo 1a organizacién en base a los procesos con valor afiadido y eliminando las necesidades de pegar lo fragmentado y aque- las necesidades de la empresa que tampoco afiaden valor al cliente y reduciendo al mini- mo aquellas actividades que incorporen en todo caso valor para la propia empresa para con- seguir valor afiadido para el cliente a medio plazo. m4Nacimiento de la idea de Reingenieria de los Procesos Empresariales 2. NACIMIENTO DE LA IDEA DE REINGENIERIA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES La Reingenieria de los procesos empresariales siempre se ha realizado, aunque quizé no de una manera consciente como tal. La propia divisién de tareas y posteriormente de las unidades de negocio era en sf misma una Reingenierfa. No obstante es en la década de los 80 cuando de una manera consciente nace el con- cepto de Reingenieria de los Procesos Empresariales. En efecto, es en dicho perfodo cuan- do, en el momento en que se hundfan muchas empresas porque se establecfa la competen- cia del mercado global y se implantaban las politicas desregularizadoras y liberadoras, se observé el fenémeno siguiente: * Mejora espectacular de algunas compajfifas existentes * Despegue espectacular de otras compafiias nuevas * Sin cambiar de negocio De una manera general, todas estas compaiifas respondfan a las siguientes caracteris- ticas: Se preguntaban ;Por qué estamos haciendo...? Procedfan al cambio en la manera de hacer las cosas Se fijaban en los procesos Introducfan cambios radicales Se centraban en las necesidades de los Clientes No se contentaban con poco Estas compaiifas desbordaban a sus competidoras, a pesar de que todas tenfan la misma competencia de nicho y del mercado global, y estaban sometidas a las mismas desregulari- zaciones y a los mismos procesos de liberalizacién. Eran empresas que, siguiendo unas pautas comunes, se habfan sometido a procesos de Reingenierfa, 2sReingenieria de Procesos Empresariales Resumiendo, desde mediados de la década de los 80 las empresas norteamericanas esta- ban en recesién y no se recuperaban aun al comenzar los 90s. En ese contexto, dos técni- cas Hamaban la atencin: el sistema productivo y administrativo japonés, porque justa- mente los japoneses estaban comprando estudios de cine y propiedades en Estados Unidos simbolizando el éxito; y politicas aplicadas en una de las pocas empresas norteamericanas que estaba saliendo de la crisis, General Motors, donde un vasco llamado Lépez de Arriortiia estaba reduciendo ejecutivos medios y negociando con subcontratistas para bajar costos de piezas. Las condiciones estaban dadas para que se creara una teorfa cémo la reingenierfa, uniendo retazos de las técnicas de produccién japonesas con los casos de administracién exitosa que se estaban dando en el mercado. En los afios siguientes al 90, ésta cobra un inu- sitado vuelo, y un estudio realizado por CSC Index, publicado en 1994 mostraba que de 497 grandes empresas norteamericanas el 69% estaba aplicando la reingenierfa, y de 127 empresas europeas el 75% estaba avanzando en la reestructuracién. Casuistica Las razones por las que dichas compafifas acometfan dicho proceso eran: a) - Se encontraban en graves dificultades, no tienen otro remedio b) - Detectaban que se avecinaban grandes problemas c) - Oportunidad de avance espectacular respecto a la competencia Las primeras reaccionaron obligadas por la necesidad, encontrando a los Ifderes opor- tunos y en un marco de competencia que les permitié su salvacién. No obstante, muchas de las empresas que se encontraban en dicha situacin desaparecieron, unas porque no quisie- ron 0 supieron acometer la reingenierfa de sus procesos y otras por que reaccionaron tarde. Las segundas fueron aquéllas que habfan aprendido de las anteriores y reaccionaron con tiempo suficiente para realizar con cierta holgura los cambios necesarios, Las terceras fueron las que, teniendo Iideres que habian conocido las experiencias ante- riores, decidieron aprovechar al méximo las oportunidades que la reingenieria ofrece, esta- bleciendo una distancia insalvable a sus competidores, a los que en algunos casos obliga- ron a cerrar.Nacimiento de la idea de Reingenieria de los Procesos Empresariales Habjan Ilegado a esa situacién gracias a la accién conjunta de los cambios que se habf- an o estaban produciendo en los mercados, técnicas y capacidades de las personas y en las estructuras de las empresas. Se analiza a continuacién dicha evolucién, haciendo notar, que si bien cada aspecto por s{ mismo es muy importante, sélo la accién conjunta de los mismos explica el carécter general del fenémeno estudiado. 27Evolucién de las caracteristicas de los mercados 3. EVOLUCION DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS MERCADOS Para poder comprender la necesidad de la Reingenierfa de procesos es necesario anali- zar en primer lugar cémo han evolucionado los mercados, y cémo han respondido las empresas a dicha evolucién. No obstante, hay que tener en cuenta la profunda relacién causa-efecto que existe entre ambos procesos, ya que muchas veces la actuacién previa de las empresas es la que define el mercado inmediatamente posterior. 3.1. Situacién previa a la década de 1980. Se puede sefialar a la segunda guerra mundial como el punto de partida para el estable- cimiento de las caracteristicas esenciales que definen al mercado previamente a los 80. Anteriormente a dicha guerra se establecieron las estructuras necesarias para la gran expansién del mercado que vino después, tanto por la propia sociedad (infraestructura, comunicaciones, incremento de la capacidad de consumo, desarrollo tecnoldgico etc...) como por las empresas (métodos de produccién, canales de distribucién etc...) Es a partir de la segunda guerra mundial y sobre todo a partir de los 50 cuando se desa- rrollan las siguientes caracteristicas del mercado: Gran demanda de bienes y servicios: Debido a la depresién y a la propia guerra se generé una insaciable necesidad de bienes y servicios, en constante aumento con el tiem- po, de acuerdo con crecimientos demogrificos y de la capacidad de consumo. Mercado masivo: En correspondencia con lo anterior no habfa grandes exigencias de personalizacién de dichos bienes y servicios. Impersonalizacién de los clientes: Debido a lo anterior los clientes se convirtieron en niimeros estadisticos para la empresa. Competencia estable: Debido a las distancias, leyes protectoras, regulaciones... etc la competencia estaba muy fijada y sus reacciones muy definidas. 29Reingenieria de Procesos Empresariales Estabilidad en la demanda: La vida de los productos tenia un ciclo largo. No eran necesarios grandes cambios. En el siguiente grifico se puede ver como difieren los ciclos de vida de los productos segtin el periodo de que se trate. ciclo de vida de los productos en los perfados 1950-70 y 1980-90 Previsién de 1a demanda: En concordancia con lo anterior, era posible hacer una pre- visién de la demanda, tanto a largo como a corto plazo. En el corto plazo, extrapolando las iiltimas ventas y la reciente evolucién de algunos pardmetros como el indice de vida o el de consumo. ..etc. A largo plazo viendo la evolucién de parémetros tales como: + La poblacién y su distribucién. * Progreso técnico. * Comparacién con el extranjero. * Analogfas con otras producciones. + Cambios en la estructura del consumo. + Evolucién de consumos de ciertos pardmetros: teléfonos, cemento, etc. 30Evolucién de las caracteristicas de los mercados 3.2. Situacién actual. Es a partir de los 80 cuando se establecen las nuevas condiciones del mercado: Fragmentacién del mercado: No hay mercado masivo: Se individualiza el concepto de cliente y el servicio es personalizado. Los clientes toman el control: Indican lo que quieren, cuando lo quieren ¢ incluso cuanto pagaran, imponiendo sus: — Necesidades, ~ Programa de fabricacién. —Horario de trabajo. — Férmulas de pago. : Los clientes tienen a su alcance una gran cantidad de informaci6n, tanto de precios, caracteristicas de los productos y de sus derechos, asf como de apoyo para entender dicha informacién. l tn cei ifica: Exceso de produccién sobre la demanda. Estabilidad de la demanda (disminucién crecimiento demografico, estabilizacién de la capacidad de consumo. ..). Globalizacién: Tanto en clientes, como en recursos financieros, como en recursos humanos, se ha establecido una impresionante mundializacién. Asfes tfpica la anécdota del economista que pregunté en una de sus conferencias a Ifde- res de negocios en Estados Unidos: {Cudl pais creen ustedes que tiene mayor numero de graduados de las instituciones de educacién superior, EEUU 0 China?”. EI propio economista se adelanté y dijo: “Si pensaron en China, acertaron por 200 millones”. 31Reingenieria de Procesos Empresariales Pero luego plante6 otra interrogante: “;Para qué contratar a un graduado estadouniden- se por 30 mil d6lares anuales cuando se puede hallar una persona con la misma informa- cién en China por 3 mil délares anuales?”. El desarrollo de las comunicaciones ha permitido que el ejemplo expresado se cumpla cabalmente. Para Internet, por ejemplo, las fronteras son virtuales, no existen. Por la red una empresa estadounidense, siguiendo el ejemplo, puede contratar a un especialista chino para que le solucione -a larga distancia, sin su presencia fisica- sus problemas de procesos, de operatividad en materia de software. nicho: — Precio. ~ Calidad. — Servicio. — Seleccién de determinadas caracteristicas. Cada cliente se individualiza y es irremplazable: Ante la ausencia de escasez y la gran competencia cada cliente deja de ser un ntimero estadfstico y su pérdida muchas veces es no sustituible por otro cliente. Desaparecen barreras comerciales: Los medios de comunicacién, los sistemas de infor- macién, las desregularizaciones y las liberalizaciones han impulsado el mercado global. Insuficiencia del concepto satisfactorio: Por un lado las exigencias de calidad y segu- ridad y por otro lado la informacién hacen que ya no sirva el concepto de satisfactorio en los productos y servicios, sino que éstos deben situarse al méximo nivel del mercado. Normalizacion del Cambio: El cambio continuo se implanta como circunstancia nor- mal del mercado. — Se establecen nuevas compafifas que no siguen reglas conocidas. — Los nuevos productos se incorporan répidamente al mercado, haciendo que la vida de los productos sea corta. 32Evolucién de las caracteristicas de los mercados — Se incrementa la aceleracién del cambio tecnolégico. Previsién de la demanda sélo a corto plazo: Debido a las causas anteriores, s6lo es aplicable la prediccién de la demanda a corto plazo, y aun asf con grandes dificultades. : Como se ve en el grafico anterior el ciclo de vida de los productos se acorta, sobre todo en su fase de creacién y de lanzamiento. Esto tiene una influencia decisiva en las empresas, a las que obliga a perfeccionar sus procesos para no verse desbancadas por la competencia. SfReingenieria de Procesos Empresarialesa You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales @ La lémpara eléctrica por Edison. @ = La red de comunicacién por Marconi. En cuanto a las técnicas empresariales se empieza con la divisi6n del trabajo y con la fabricaci6n de bienes de una forma sistemética, que a su vez creard un mercado al poder satisfacer unas necesidades creadas. Los procesos empiezan a fragmentarse. Comienza con la Teorfa econémica de Adam Smith y su obra “La riqueza de las nacio- nes”. Bases del cambio: Aumento de la destreza del empleado. Supresién de pérdida de tiempo entre operaciones. Miaquinas especialistas para operaciones sencillas. Se basa en el desglose de las diferentes operaciones que constituyen la fabricacién de un bien, dividiendolas en tareas muy sencillas, con poca necesidad de aprendizaje, para aprovechar trabajadores con poca formacién. Bajo la 6ptica del momento supuso una auténtica Reingenierfa de Procesos Empresaria- les, adaptandose a los cambios que se avecinaban, cambiando de rafz los procesos y despe- giindose de las empresas artesanales que no se adaptaron y que acabaron desapareciendo. Los procedimientos y la organizacién surgen para integrar las diferentes operaciones, pues los trabajadores han perdido de vista tanto el bien que se esté fabricando como el cliente y sus necesidades. Surgen asimismo una rigida burocracia, necesaria para garantizar la seguridad. 36a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales En cuanto a los cambios industriales se tienen los siguientes pasos: a) Primer paso. Sometidas a crecimiento moderado algunas industrias relativamente sencillas tienden a emigrar de paises desarrollados a pafses en transicién, como pas6 con la industria algodo- nera, que acabé en la India y en Turqufa. b) Segundo paso. Se produce una emigracién no esponténea sino impuesta por medidas aduaneras y de desarrollo local, como la construccién naval y la de montaje de automéviles. c) Tercer paso Industrias complejas y de alto nivel técnico se centran en paises desarrollados exclusi- vamente, como la aerondutica. d ) Cuarto paso. Debido a la globalizacién, a la presién de los capitales y del coste de la mano de obra, asf como a la formaci6n, y a las comunicaciones que hacen que la técnica se adquiera ense- guida, las industrias se establecen indistintamente en todo el mundo. En este contexto se desarrollan las técnicas empresariales amparadas en el concepto de andlisis de tareas. La fragmentacién de los procesos se acenttia. Es un importante cambio destinado, primero a crear y después a satisfacer un mercado masivo de bienes y equipos. Bases del_Cambio: Desglose de cada trabajo en partes muy sencillas. Linea mévil de montaje. Trabajador quieto. 38a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenierta de Procesos Empresariales Necesidades: Coordinacién administrativa. Planificacién. Control. Auditorias. Los negocios se dividen en grandes unidades especializadas y los profesionales se inte- gran en cada una de ells. La industria del automévil sigue siendo la representativa de esta etapa. Una gran divisi6én fabrica el motor, y muy lejos geograficamente, otra divisién fabrica el chasis, mientras que en otra tercera se fabrican los frenos. Ademés una divisin corporativa integra todos los negocios, mientras que una unidad central procede a las compras del grupo. Los profesionales manejan los negocios en base a una gran capacidad del manejo de estadisticas, cifras y pardmetros, En este momento la fragmentacién de los procesos llega a su extremo, quedando asi- mismo distribuidos no s6lo entre varias dreas funcionales, sino también entre las unidades de negocio. Los clientes y sus reacciones a las decisiones de la empresa se convierten en nimeros abstractos que surgen a través de la burocracia. El Gitimo paso en esta direccién es el estudio y seleccién previa de los negocios en que la empresa va a participar incluso antes de constituirse dicha empresa. Esta concepcién de los negocios empez6 desarrolldndose en la industria del automévil y después pasé a las Administraciones Publicas como la de Estados Unidos (PPBS) o la de Francia (RCB). En ambos casos se pretende establecer un presupuesto por programas, donde definidos los distintos programas con sus objetivos, y sus inversiones y gastos necesarios, se estable- cen unos procedimientos de andlisis de coste/utilidad para seleccionar los que se llevaran a la practica, estableciendo de manera complementaria unos procedimientos de control de la realizacin de dichos programas seleccionados.a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales 4.2. Condicionantes de las empresas al final del periodo. Previsiones constantes y acertables debido a las caracteristicas del mercado masivo. Definicién precisa de la capacidad: Esta es la principal preocupacién de la empresa, ya = Exceso de capacidad = Endeudamiento Defecto de capacidad = Pérdida de mercado Estructura piramidal: Las compaiifas adoptan esta estructura, que les produce una serie de ventajas, pero también serios inconvenientes. Ventajas: Agregar por debajo. Divisi6n del trabajo. Control, Perfodo corto de capacitacién. Inconvenientes: Administracién mas dificil. Incremento personal niveles intermedios. Separacién entre alta jerarquia y cliente. La estructura piramidal permite crecer introduciendo personal, con niveles muy senci- los de capacitacién, por la base, a medida que se necesite incrementar la produccién, No obstante, a medida que aumenta la empresa, el peso de los inconvenientes se incre- mentan mds que proporcionalmente. Muchas empresas se adaptaron a este esquema y triunfaron en este periodo. No obstan- te, fue la perfeccién de esta adaptacién lo que les puso en peligro cuando las condiciones cambiaron en la década siguiente. 42a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenierfa de Procesos Empresariales Japén descansa detrés, creando semiconductores mds potentes y memorias de mayor capa- cidad, pero con mas dificultades para realizar investigacién bisica. La creatividad es el gran problema, y ésta no existe porque el sistema administrativo japonés lo dificulta. Las organizaciones que alientan la uniformidad y penan el individua- lismo, que establecen una jerarqufa basada en la edad y no en la capacidad de innovacién, dificilmente pueden producir cerebros que inventen cosas. Como el sistema administrativo japonés se explica por la ideologia de los japoneses, cambiar a las empresas no es suficiente, sino que es necesario modificar todos los patrones de comportamiento y cardcter, haciendo muy dificil producir japoneses creativos. No obstante, tanto en Occidente como en Japén, se puede decir que al final de los 90 ambas direcciones de actuacién convergen, de manera que en la actualidad conviven ambas filosofias de mejoras empresariales, pudiendo las empresas hacer uso de ambas, segtin sus circunstancias y objetivos. En relaci6n con otras técnicas de mejora empresarial, tales como las técnicas de calidad y mejora continua se tiene la siguiente evoluci6n.a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales 4.5. Problemitica de las empresas en relacién con la Reingenieria. Durante este perfodo las empresas se encuentran con toda la serie de cambios en el mer- cado sefialados en el punto 3 y donde las férmulas y estrategias aplicadas anteriormente no s6lo no servian, sino que eran contraproducentes. No adaptacién al Cambio: Situacién de empresas que funcionan mal porque antes funcionaban bien. Algunos de los sintomas y ejemplos de los mismos quedan reflejados de la siguiente manera: Eficacia de una parte se superpone a la del todo: Distintos criterios para juzgar la eficacia de cada centro. Centro de distribucién global y centros de distribucién locales. Servicios de mantenimiento en distintos puntos. Falta de coordinacién y cooperacién entre departamentos para realizar un trabajo compartido. Falta de responsabilidad personal “globalizada” sobre el proceso. Falta de andlisis adecuado de la informacién sobre clientes. no naturales del proces: Incremento més que proporcional de la estructura de la empresa, convirtiendo la pirdmide en trapecio: deseconomia de los procesos fragmentados. 50a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales En el siguiente ejemplo se ven los efectos de la deseconomia de los procesos fragmen- tados, en el caso de una empresa que a finales de los 70 quiso aprovechar el mercado masi- vo, aumentando por 10 su produccién. Deseconomia de escala de las empresas fragmentadas Empresa origen a finales de los 70: 100 unidades de trabajo. 10 trabajadores. 1 administrador. I gerente-supervisor. Total 12 empleados. Empresa final a principios de los 80: 1000 unidades de trabajo. 100 trabajadores. 10 supervisores. 8 personas recursos humanos. 6 personas planificacién y métodos. 8 en auditorias y control. 8 en facilitacién y envios. 6 en mantenimiento. 3 subgerentes. 1 gerente. Causa: Necesidad de conjuntar lo fragmentado. 54a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenierfa de Procesos Empresariales REINGENIERIA SIGNIFICA Volver a empezar. Identificacién y abandono de reglas y supuestos. Adaptarse a las circunstancias actuales. REINGENIERIA SUPONE No cambiar de negocio. Fijarse en los procesos. Fijarse en el “porqué” se hacen las cosas de esta manera. Fijarse en las auténticas necesidades del cliente. Pensamiento discontinuo. ENFASIS DE LA REINGENIER{A Orientacién al Proceso. Ambicién. Quebrantamiento de reglas. Uso creativo de las nuevas tecnologias, en especial la informatica, la automatiza- cién y las comunicaciones. Apoyarse en la mayor capacitaci6n de las personas y en el desarrollo de su respon- sabilidad y habilidades. 58a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenierfa de Procesos Empresariales 1.2. Pautas a tener en cuenta durante una Reingenierfa. Brainstorming. La aportacién y confrontacién de ideas debe ser constante duran- te la Reingenierfa. Esta afluencia de ideas puede proceder de andlisis simples 0 complejos y puede ser tratada con herramientas sencillas o sofisticadas. Organizar ¢| trabajo en tomo a resultados, Centrarse mAs en los resultados, que en las tareas que supone, es uno de los principios basicos de la Reingenierfa, con el fin de averiguar hasta donde nos puede llevar una idea presentada. Pocas personas. En el equipo responsable de la ejecucién de una Reingenieria deben intervenir el menor nimero de personas posible, si bien en determinados momentos puede utilizar las personas que sean necesarias. Los equipos de trabajo se deben situar en torno a 5 6 6 personas. Menos la apor- tacién de ideas y esfuerzos es pobre; mas de ellas, la dispersién y pérdida de la eficacia es muy grande. Identificar y descartar supuestos. Es necesario identificar y descartar las creencias firmemente arraigadas en la empresa, que no deben de ser respetados como axio- mas inamovibles, Invertir supuestos. Una buena practica de Reingenierfa consiste en invertir los supuestos con los que la compafifa ha trabajado hasta ahora y preguntarse qué pasarfa si se hiciera justo lo contrario. fen as. Esto es vital para la Reingenierfa. Hay que intentar captar no s6lo las nuevas oportunidades que la informatica, las comunicaciones, la mecanizaci6n, la auto- matizacién... etc., permiten, sino también las posibilidades que ofrecen la mayor formacién basica de las personas.a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookFase inicial de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales 4, Definir los requerimientos para los sistemas de informacién y las herramientas tecnolégicas . Se definird la arquitectura de informacién, la arquitectura tecnolégica, la decisién de comprar o construir un sistema y los requerimientos de presentacién. 5. Implementacién La etapa de anilisis y disefio de los sistemas habré culminado cuando el proyecto de Reingenierfa maneje sus disefios en el departamento de servicios de informacién. Asf, el sistema estard listo para la etapa de implementacién. Esto no es mds que una propuesta, que se podré adaptar al contexto donde se actiie. Lo importante es contar con un método que permita alcanzar el disefio de la Arquitectura ‘Tecnol6gica, la cual posibilite a la organizacién contar con mecanismos que tiendan a lograr un mejor servicio al cliente. La Tecnologfa ha pasado a ser crucial en el diseiio de nuevos procesos, lo cual es un adelanto realmente importante. A los efectos de lograr el objetivo propuesto, es importan- te tener en claro la planificacién efectuada a través de Ja Arquitectura Tecnolégica y al ela- borar dicho esquema se deberfan de haber tenido en consideracién las relaciones entre todos los sectores de la organizacién. No resulta conveniente que el Sector Informatico plantee las reformas a los sistemas por sf solo; con la arquitectura se ve obligada a proyec- tar dichas reformas partiendo desde las necesidades de los Usuarios, o mas todavia, desde las necesidades del Cliente. Esto es asi, ya que no seria lgico tomar sélo el estudio del software y del hardware sin considerar si serdn titiles 0 no a los fines de la organizacién. Justamente, el punto critico en relacién a la Tecnologia es la interaccién de ésta con el personal de la organizaci6n. La compajifa que usa la Tecnologfa de manera exitosa, es por- que esté liderada por un ejecutivo que se entiende con ella. Y esto no es porque el ntiimero uno se haya transformado en técnico experto, sino porque es capaz de crear un clima favo- rable para la introducci6n y el despliegue de la Tecnologia en su organizacién. * Para la Reingenierfa son muy importantes las personas que integran el proceso de negocios, ya que son ellas las que deberdn Hevarlo adelante. 73a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookFase inicial de la Reingenieria de los Procesos Empresariales Instrumentos de apoyo (bases de datos, software de modelos). Mayor formacién, capacitacién y responsabilidad de las personas. Sistemas de informacién al instante. Redes de comunicaciones y sistemas de comunicaciones. Necesidad de conjuntar actividades de un proceso fragmentado por la obligacién de ir| fa la oficina, que son necesarias para el personal de afuera, para recibir, almacenar, recu- lperar y transmitir informacién; y para cobro, facturacién....etc, asf como para la agenda| preparatoria de trabajos, reuniones, etc. Objetivo: La oficina puede estar donde quiera se realice el proceso y las transiciones comer- ciales se pueden hacer en cualquier sitio. Nueva Tecnologia Innovadora: Telecomunicacién y ordenadores portdtiles y sistemas informiticos de seguridad. Claves de seguridad. Dinero en tarjetas electrénicas y sistemas de telepago 0 mercado continuo. Secretaria electr6nica con reconocimiento de voz. Tecnologias ligadas con la sucursal virtual. Necesidad de integrar en el proceso nuevas formulas de comercializacién, que permitan| reducir la fragmentacién del mismo, de manera que el contacto personal por expertos no seal iimprescindible para las ventas. Objetiveo: Establecer el mejor sistema de contactos eficaces. Nueva Tecnologia Innovadora: Video interactivo. Internet. Representaciones virtuales. Simuladores. Sistemas interactivos basados en la tecnologia MIA (Marketing with Intelligent Agent). 7a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookFase inicial de la Reingenieria de los Procesos Empresariales de 50 ordenadores de los mas potentes en 1995. - ATM seguird siendo el medio de transmisién de banda ancha mas impor- tante, sobre todo en sistemas multimedia. ~ La fuerte demanda de usuarios PC para disponer de sistemas multimedia dispararé la aparicién de procesadores, discos y pantallas mucho més potentes que las actuales. -Una nueva generacién de baterias permitird utilizar un portatil durante todo un dia sin necesidad de recargarlo. 3. Sistemas Operativos: - A medida que los PC se vayan empleando mas como parte de la infor- miatica corporativa y no como proceso individual, se haré mas necesario disponer de sistemas operativos tan robustos como los multiusuario que han venido funcionando desde hace afios. - Para el afio 2000, UNIX tendré una funcionalidad empresarial total. - Windows NT desempefiaré un papel significativo en los préximos afios. - El uso del protocolo TCP/IP creceré exponencialmente. 4, Arquitecturas: - La migracién hacia los Sistemas Abiertos continuaré en aumento, pero los Sistemas Propietarios se seguirén utilizando hasta el afio 2000. - Laevolucién futura del WWW dependerd en gran medida de la aparicién de tecnologfas y sistemas abiertos. - Los paquetes como SAP, Oracle y PeopleSoft tendran una influencia decisiva en la evolucién de los sistemas abiertos. - Se encontrarén en el mercado dispositivos de seguridad para poder reali- zar comercio electrénico en Internet. - Durante los préximos afios abundardn aplicaciones cliente/servidor con multimedia. 81a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookFase inicial de la Reingenierfa de los Procesos Empresariales Se ha de mirar no s6lo que estén las personas necesarias, sino que, dado los resultados que se esperan, sean las mejores y mds adecuadas, con todo el tiempo previsto. Ademis la Alta Direccién debe volcar su esfuerzo continuo en apoyo de estas personas. - Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. * La implantacién de una Reingenierfa requiere un gran esfuerzo. Hay que saber qué va a producirse y no rendirse cuando se presente. - No hacer sacrificios personales. * Dar marcha atras si se encuentra resisten La Reingenieria supone un gran esfuerzo personal que no se puede evitar, pues siempre se encontraré resistencia y el ejemplo es la mejor arma para vencerla. No dar prioridad a la Reingenieria entre otros muchos proyectos. * Dispersar la Reingenierfa entre otras mejoras. * Confundir Reingenieria con otros proyectos. + Problemas con otros programas. Si no se pone a la cabeza de las prioridades, es preferible olvidarse de la Reingenierfa, debido a las grandes resistencias que se oponen a los cambios profundos. 85a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookObligaciones impuestas por el entono, bien por la particién de diversas Administraciones Péblicas en muchas empresas, bien por el peso de estructuras eco- némicas nacionalistas 0 regionalistas. Culturas corporativas y de gestién de espaldas al mercado. Preparacion Conocimiento Tecnologia > Prevencién Errores Lanzamiento ¥ ¥ ¥ Andlisis situaci6n , chal Planificacion Promocién Me Campafia de « > impulso motor Establecimiento de equipo responsable ¥ y. ¥ ¥ Seleccién Rediseno de Implantacion Continuidad procesos procesos de redisefios Reingenieria v on v Reestructuracién estrategias corporativas, Panorama de la Reinginieria en la Empresa 89a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenier(a de Procesos Empresariales Gestion Motivacion personal personal 9% 9% ps Conpetetien Satistacion Resultados to Estrategias Procesos ‘lien! directive 8% 14% _ —— 20% 15% 10% Ls Reaxwoe Impacto social 6% Agentea/Cauens 60% Resultados / Eefectos 50% MODELO AUTOEVALUACION EFQM Con todo lo anterior el lider podré proceder para actuar en su empresa, con el fin de per- suadir a sus colaboradores y ponerles en accién, utilizando como palanca dos mensajes de motivacién: El promotor de la accién y el de fijacién de la meta a alcanzar. 3.2. Promocién. Se realiza una campafia de promoci6n de la Reingenierfa que se vaya a realizar, empe- zando por las personas de més nivel con las que hay que contar para realizarla y descen- diendo de manera que todo el mundo quede informado. Se puede realizar con diversos medios, pero siempre con informaci6n directa en base a reuniones, apoyada por medios escritos, a través de cartas, boletines e informacién publici- taria.a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookLanzamiento de la Reingenieria de los Procesos Empresatiales Otro ejemplo seria: Pretendemos un ambiente en la compafifa donde todo hombre y mujer puedan ver y sentir la relacién entre lo que realizan y el éxito en el mercado, lo que en definitiva representa la maxima seguridad laboral. Una de las pocas oportunidades para diferenciarnos de nuestros competidores es Ja calidad. Una mejora dramatica de la calidad aumentaré la satisfaccién de los clientes, nos permitird crecer en el mercado y mejorar nuestros resultados. Queremos pasar del 99% correcto al 99,9996% correcto, cuyos efectos podrian representarse de la siguiente manera: 99% correcto 99,99966 % correcto 20.000 paquetes perdidos en el 7 paquetes perdidos. correo. cortes de electricidad durante 1 hora sin electricidad cada 34 afios. casi 7 horas cada mes. 1 palabra con faltas por cada 30 | 1 palabra con faltas en una pequefia paginas de un libro. libreria. 1 conjunto de 2,5 dias cada siglo. | 6 segundos cada siglo. Este enfoque hacia la calidad requiere el compromiso de todos asf como la dedicacién| Isignificativa de recursos para conseguirlos. Todas las dreas se deben de comprometer a conseguir el objetivo. Servicios. Disefio. Compras. Fabricacién. Mantenimiento. Administracién. 103a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookLanzamiento de la Reingenieria de los Procesos Empresariales EQUIPO HUMANO DE LA REINGENIER{A Lider Alto ejecutivo que pilota y da autoridad al esfuerzo total. Comité Grupo responsable de la formulacién de politicas, desarrollo de las mismas y de la pla- inificaci6n y la supervisién. Responsable Gerente de un proceso concreto al que se le aplica la Reingenierfa. Equipo Grupo de profesionales que trabajan sobre una Reingenierfa en concreto. Coordinador/Facilitador Responsable de la coordinacién e integracién de los distintos grupos de Reingenierfa| ly del desarrollo de las técnicas e instrumentos de las mismas. 107a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookLanzamiento de la Reingenieria de los Procesos Empresariales Equipo El equipo de Reingenierfa es el que hace la verdadera labor de la Reingenierfa: tienen que producir las ideas, evaluarlas y convertirlas en realidades. Deben de ser pequefios en niimero (alrededor de 6) y formados por personal interno y externo y la proporcién debe de ser de | externo por 3 internos. Para entender lo que se va a cambiar necesita gente de dentro. No obstante, éstos pue- den identificar lo que es con lo que debe ser. Por tanto se necesita gente externa, que ade- més aporte la capacidad destructiva. Deben estar formados por los mejores elementos, para asegurar la credibilidad, cosa importante por las tensiones internas que se van a producir. No deben tener miedo a cometer errores, si no aprender de ellos. El jefe debe ser uno mas del equipo, mediando en los conflictos y Ilevando de alguna manera la administraci6n. Debe surgir del propio equipo, y no hay que confundirlo con el responsable de la Reingenieria, que es el cliente del equipo y no su jefe. El equipo debe tener su propio local y medios de trabajo adecuados. El equipo se debe apoyar en especialistas cuando haga falta. Por tiltimo los miembros del equipo deben permanecer en él hasta que acabe la Reingenierfa. Comité Es opcional. Su actitud, ms que de control debe ser de apoyo. Coordinador/Facilitador En una empresa con varias Reingenierfas en marcha, tiene que tener un equipo de Reingenierfa para cada una de ellas, con los correspondientes responsables. ia You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookSeleccién de oportunidades Fronteras y contenido: El conjunto de las actividades de un proceso puede tener varios puntos de comunicacién de inputs o outputs 0 interfaces, por lo que siempre es necesario sefialar sus fronteras, asf como definir las actividades fundamentales que constituyen el pro- ceso. Puntos de control; Si el rendimiento de las actividades debe ser medible Ieva consigo la necesidad de control de pardmetros significativos en puntos concretos. Incluyan_valor _afiadido para el cliente: La Reingenieria debe servir para rehacer la empresa, y por mucho que se mejore un proceso que no sirva para el cliente, no habré mejo- rado la empresa. Procesos y subprocesos: Los procesos definidos anteriormente son de alto nivel y pue- den a su vez dividirse en varios subprocesos. Todo el conjunto debe representar lo que hace la empresa de una manera global y sencilla. Coherentes: No deben suponer algo asombroso cuando la gente los vea. Al revés, las personas lo deben entender claramente y lo deben ver hasta obvio. Gréficos de procesos: Para una mejor comprensién, todos los procesos y subprocesos se deben representar grificamente. Tiempo reducido: Los procesos no deben de ser tan complicados que su identificacién lleve mucho tiempo, sino es que se est4 entrando en demasiadas complejidades y apartén- dose del objeto de la Reingenierfa. No obstante la identificacién de los procesos exige pen- sar a contracorriente, y no dar esquemas de la organizacién o descripcién de funciones. 11Sa You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookSeleccién de oportunidades Mercado tecnia Compafiias de transporte Procesos fundamentales de un taller de motores 119a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookSeleccién de oportunidades 4.4, Analisis de sintomas. En la tabla siguiente se sefialan algunos posibles sintomas de los procesos con dificul- tades. No obstante hay que indicar que los efectos de la Disfuncién de ciertos procesos pue- den aparecer algunas veces en otros procesos, propios o incluso del cliente. Sintoma Remedio Excesivo intercambio Porqué de la necesidad de informacién Eliminacién de barreras Excesivos inventarios Eliminacién de causas Integracién proveedor Integracién cliente Excesiva comprobacién y Fragmentacién Eliminacién de causas control Incremento de la eficacia Excesiva preocupacién por Fragmentacién Eliminacién de causas aspectos interiores Creacién de intereses Unir actividades contrapuestos Mejorar informacién No vivencia objetivos Fragmentacién Unir actividades corporativos Informacién informal Mejorar informacién Repeticién de trabajo Eliminacién total causas,| acercando toman deci- sién a la linea Resistencia al cambio, Fragmentaci6n Creacién Eliminacién de causas calidad y mejora continua de intereses contrapuestos Formacién Mejorar comunicacion Escaso valor afiadido Acumulacién hist6rica Replanteamiento en de actividades para la empresa Fragmentacién Informacién inadecuada Excesivo peso areas funcionales Complejidad, excepciones, ‘Acumulacién histérica ‘casos especiales de casos excepcionales original Simplificar Diversificar 123a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRediseiio de los Procesos Empresariales 5.2. Técnicas tradicionales de disefio y andlisis de procesos. a) Definiciones Proceso Curso de sucesos que van ocurriendo a medida que unos inputs se transforman en ‘outputs con valor para un cliente. Tiene un propietario y unas fronteras y se pueden medir los resultados totales o parciales. Diseiio de procesos Objetivo Maxima productividad. Condiciones Menor ntimero de operaciones posible. Menor tiempo de ejecucién. Menor coste de las operaciones. Investigacién de procesos Condicionante fundamental Evitar la natural resistencia al cambio. Preguntas clave i.Qué? {Por qué? {.Quién? ;Dénde? {Cudndo? ,Cémo? {Cudnto? Anélisis de procesos Método para estudiar la forma en que se realizan los procesos, con el fin de identifi- car las dreas que necesitan mejora. 127a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefio de los Procesos Empresariales E] responsable debe comprometerse y asegurarse de que: @ Estin definidos los subprocesos correspondientes. @ Estdn asignadas las responsabilidades de dichos subprocesos. @ Los aspectos interfuncionales estén resueltos. 2.- Definir las fronteras del proceso. Propésito: Establecer la extensién del proceso que se va a analizar. Proceso: Establecer fronteras. Identificar los clientes y sus requerimientos. Definir los suministradores y sus productos. El anflisis de actividades departamentales puede ayudar en gran parte en esta etapa, donde lo fundamental es definir de forma conjunta con los clientes sus requerimientos y las prioridades de los mismos. En esta etapa se definirin por escrito: @ Dénde comienza el proceso. @ Qué incluye. @ Dénde finaliza el proceso. Se debe decidir el nivel del proceso en el que se va a profundizar en el andlisis. Puede ser mas eficaz mejorar cada subproceso que tratar el proceso como un todo. No obstante, si las actividades de los distintos subprocesos estén muy interrelacionadas es preferible tra- tar el proceso en su conjunto. 3 - Documentacién del flujo del proceso. Propésito: Documentar el proceso actual hasta el nivel de actividad. Diagramas de flujo del proceso documentado. Proceso: Definir cada actividad. Identificar los puntos de decisién. Revisar el proceso con sus usuarios. En primer lugar se realiza el flujograma de actividades importantes y puntos de deci- sién y durante su creacién es necesario lograr el consenso de los usuarios, en especial las responsabilidades de los mismos. 131a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefio de los Procesos Empresariales La declaracién debe realizarse siempre por escrito y debe de ser una descripcién de lo que las personas y las partes de la organizacién deben conseguir. EI siguiente paso es encontrar las responsabilidades definiendo éstas como el conjunto de actividades donde Ja persona puede actuar directamente sin necesidad de aprobacién o guia de sus superiores. Identificacién de los clientes Propésito: Clarificar qué requerimientos deben cumplirse. Nombres de los clientes y requerimientos puestos por escrito. Proceso: Identificar los clientes principales y secundarios. Son clientes principales aquéllos para los que el departamento realiza fundamen- talmente sus productos 0 servicios. Clientes secundarios son aquéllos que aunque utilicen dichos productos 0 servicios no son el foco principal del departamento. Los clientes son internos 0 externos segiin estén dentro o fuera de Ja organizacién del departamento. Algunas preguntas que hay que responder en esta fase serian: {De quién estamos intentando satisfacer las necesidades?. {Quién determina los requerimientos de nuestras misiones y responsabilidades?. {De quiénes son los intereses que intentamos satisfacer?. {Quién es el més adecuado para evaluar nuestro éxito 0 fracaso?. Determinacién de los requerimientos de los clientes Propésito: Compara y contrasta los requerimientos percibidos por la organizacién con los realmente expresados por los clientes. Proceso: La organizacién define los requerimientos percibidos por ella. Los clientes expresan y dan prioridades a sus necesidades. Este es uno de los principales productos del ANALISIS DE ACTIVIDADES DEPARTA- MENTALES que se ha de conseguir en base a una estrecha colaboracién entre la organiza- ci6n y los clientes. 139a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenier(a de Procesos Empresariales Ventajas sobre los de atributos: Amplia utilizacion. Caracteristicas de los procesos son medidas. Mayor informacién que la de atributos. Se requieren menos datos. Menor coste de inspeccién. Menor tiempo de toma de decisiones. Facilita la mejora del proceso (incluso con todos los datos dentro de especificacio- nes). Tipos: Graficos de medias y recorridos. Grdficos de valores individuales. Graficos de mediana y recorrido. GRAFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS En este tipo de grificos, s6lo hay que vigilar si una determinada caracteristica se cum- ple o no, independientemente de lo alejada que esté de su cumplimiento. Son recomendables cuando: Las caracteristicas no son facilmente medibles. Lo nico que se requiere es organizacién (ya se tienen datos histéricos). Las caracteristicas s6lo pueden ser medidas por atributos. Medicién de caracteristicas es muy costosa. Tipos: Grdfico p, para la proporcién de unidades no conformes. Grafico np, para el ntimero de unidades no conformes. Gréfico ¢, para el mimero de defectos. Grafico u, para la proporcién de defectos.a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefio de los Procesos Empresariales Quinto nivel TPM: mantenimiento contratado. * CONTRATO DE ASISTENCIA CON FABRICANTES DE EQUIPOS ESPECIA- LES Y ALTA TECNOLOGIA. * CONTRATOS DE FORMACION. d) Benchmarking. Consiste en investigar lo que otras organizaciones y empresas han realizado, bien en el aspecto de nuevas tecnologfas, bien en las soluciones que han encontrado en sus Reingenierias o cémo se han adaptado al cambio y cémo han resuelto los problemas que una nueva situaci6n del mercado les ha planteado El Benchmarking es por tanto una herramienta clave en la Reingenieria. Para una correcta aplicacién del Benchmarking, hay que considerar los siguientes aspectos: Hay que intentar localizar las mejores soluciones: * En nuestra area. + En otras areas. + En nuestros competidores mas cercanos. + A nivel mundial. Hay que intentar mejorar al mejor. Es necesario fijarse en la meta a consegi Debemos seguir nuestro propio camino, debiéndose utilizar la experiencia de los| idemas como motivacién y como advertencia de no tener los mismos errores. 155a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefio de los Procesos Empresariales Resolucién de problemas con el enfoque kaizen. EI Kaizen enfoca los problemas segtin los siguientes criterios: * Reconocer que existe un problema. + El problema es que la gente que crea el problema no sufre las consecuencias. * No debe pasarse un problema al proceso siguiente. «La primera reaccién es ocultarlo. + Cada problema que se presenta es una oportunidad de mejora. * Compartir los problemas con la jefatura. * Debe crearse el ambiente propicio para que los problemas salgan. * Debe darse la bienvenida a la oportunidad de mejora. * Los problemas deben cuantificarse. * Los problemas suelen ocurrir en sentido transversal (interdepartamentales). * Lo peor que se puede hacer es ocultar un problema. Necesidad de mejorar. Esta necesidad se puede esquematizar en el siguiente grafico, definido por los japone- ses y por la literatura especializada como Ciclo PHRA y actuando segin se indica en el siguiente esquema: 161a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefo de los Procesos Empresariales Diferencias en el criterio de gestién La Reingenieria se centra en una gestién orientada a resultados mientras que el Kaizen lo hace en una gestién orientada al esfuerzo de mejoramiento del proceso. Esto se puede ver en el siguiente esquema: Criterios P dirigidos a largo plazo. Criterios REINGENIERIA dirigidos a corto plazo. Diferencias en inversiones y tecnologia. Kaizen no requiere una técnica sofisticada ni tecnologia avanzada. La Reingenieria requiere tecnologia avanzada y altas inversiones. Kaizen sf requiere gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacién. Invertir en Kaizen significa invertir en personas: - Kaizen est4 orientado al esfuerzo continuo de las personas. - La Reingenieria esta orientada a la tecnologia y al redisefio profundo de los pro- cesos. - La filosoffa de Kaizen est adaptada a una economia de crecimiento lento. - La Reingenierfa est4 mejor adaptada a una economfa de crecimiento répido. - El Kaizen se basa en la premisa de que es dificil aumentar las ventas un 5%, pero no es tan dificil disminuir los costes en un 5%. - El Kaizen, es por definici6n lento, gradual, con efectos a largo plazo. Diferencias en la medicién. - Para el Kaizen la productividad es una medida, no una realidad, mientras que la reali- dad son los esfuerzos hechos para mejorar la productividad y la calidad. 167a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookRedisefo de los Procesos Empresariales Al incorporarse un proveedor especializado en el manejo de documentos, la empresa puede mantener un control financiero de su circuito de documentacién con su consecuente | disminucién de costos ¢ incremento de la calidad de su trabajo. Para ejemplificar una situacion en particular se podria pensar en una empresa (donde el foco de su actividad es producir un producto x de consumo masivo, con distribucién en todo el pais) que requiera este servicio para agilizar la generacién, procesamiento, emisién y dis- tribucién de grandes voltimenes de facturas. Otro ejemplo podria ser el caso del drea de publicidad, donde alguien disefia un folleto 9 una promocién en su computadora y luego le solicita al prestador del servicio que se haga cargo de la impresién de los folletos/promocién con determinadas caracteristicas (color, impresién en doble pagina, encuadernado de tal o cual manera), y luego remitirlo a los clien- tes. Podriamos poner muchos ejemplos distintos pero conceptualmente idénticos, que ter- minan en poner en manos de especialistas el circuito de documentacién de la empresa desde instalar un centro de copiado, impresién hasta atender los requerimientos de impresién des- centralizada, desarrollo de mailings, preparaci6n de presentaciones, etc. 175a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales @ , Puede una operaci6n ser subdividida y repartidas sus partes en otras operaciones?. @ {Puede ser combinada con alguna otra operaci6n?. La sucesién de operaciones es la correcta?. (Es correcta la fragmentacion?. @ , Qué pasaria si se altera el orden de las operaciones?. @ {Qué pasaria si se realiza la operacién en otro lugar?. Las acciones a aplicar en la mejora de los procesos de gestién serian las siguientes: Eliminar. Es la accién reina. La operacién eliminada no consume tiempo, no produce defectos y Su coste es cero, Cuando se analiza una operacién la primera pregunta es siempre la misma. ,Resulta posible eliminarla?. De nada sirve hacer una mejora de una operacién y encontrar después que no sirve para nada. Simplificar. Si no es posible eliminar una operacién, hay que tratar de simplificarla: eliminar partes intitiles, mejorar equipos, iitiles ¢ instalaciones, cambiar el método etc. Combinar. Es un caso particular de la simplificaci6n pues realizando varias cosas a la vez de una manera integrada se necesitar4 menos tiempo y menos medios. Ordenar. En muchas ocasiones se pueden evitar interferencias, repeticiones, demoras etc. Es uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la mejora de los procesos. Por otro lado se indican a continuacién algunos de los criterios que se deben tener en cuenta para reconstruir y redisefiar los procesos, todo ello bajo la 6ptica de integracién de los procesos, desfragmentando los mismos e integrindolos en equipos de trabajo. 182a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales Algunos de los puntos a comprobar serian segin se indica a continuacién: 1.- Personal. {Sigue directrices?. zEs aceptable su experiencia en el trabajo?. {Esta consciente del problema?. Es responsable?. iEs cualificado?. Es experimentado?. gSe le asigné el trabajo adecuado?. {Est dispuesto a mejorar?. ~Mantiene buenas relaciones humanas?. Es saludable?. 2.- Instalaciones. {Satisfacen los requisitos de la produccién?. {Satisfacen la capacidad del proceso?. Se detiene con frecuencia la operacién debido a dificultades?. {Satisfacen los requisitos de precisién?. Es adecuada la disposicién del equipo?. jHay suficientes m4quinas instaladas?. Esta todo bien ordenado para la operacién?. 3.- Inputs. @Existen algunos errores en el volumen?. jExisten algunos errores en la graduacién?. Es adecuado el nivel del inventario?. {Hay algin desperdicio?. Es adecuado el manejo?. Es adecuado el estandar de calidad?. 4- Procedimientos. 4Es un método seguro?. GEs un método que asegure un buen producto?. GEs un método eficiente?. 192a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookimplantacion de la Reingenieria de los Procesos Empresariales 6. 3. Informacién y negociacién con las fuerzas sociales. Hay que informar a la estructura de la empresa afectada, a los suministradores, a los clientes y a los trabajadores de la implantacién de la Reingenieria y de sus consecuencias, para lograr el apoyo de todos a la misma. La informacién se puede dividir en dos etapas: @ AI principio de la Reingenierfa, con informacién de lo que significa la Reingenieria y del cambio global del proceso. @ En la fase adecuada de la Reingenieria, con informacién especffica de la fase del proceso que a cada uno afecta. Los mandos de la empresa van a ser reestructurados, su trabajo va a cambiar asf como su capacitacién. Los suministradores se verdn afectados porque los requerimientos que se les van a pedir cambiardn con la Reingenieria. Los clientes deben estar de acuerdo con la Reingenierfa, que debe exigir eliminar las causas de error del pasado. Los trabajadores son muy afectados por la Reingenierfa: No s6lo cambiarén su oficio, de simple a mds complejo, sino que adoptarin mayores capacitaciones y responsabilidades. También cambiardn sus valoraciones y los sistemas de ascenso. ‘Un punto importante en relacién con la estructura y los trabajadores es prever que se va a hacer con aquéllos que en un momento puedan quedar descolocados, bien porque no se adapten al cambio, bien por reduccién de necesidades de recursos en una actividad de un proceso redisefiado. Por tanto es imprescindible negociar con los representantes de los trabajadores los pun- tos indicados. La negociacién, como la informacién, se pueden hacer en varios momentos de la implantacién, que deben preverse y estar planificados. 197a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReestructuraci6n de la Estrategia Corporativa y de los criterios y valores de la Empresa 8. REESTRUCTURACION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE LOS CRITERIOS Y VALORES DE LA EMPRESA La Reingenieria no s6lo consiste en cambiar los procesos, si no que lleva también con- sigo un cambio en la manera de trabajar de las personas y en los valores considerados por la empresa, e incluidos en su sistema de administracién. La Reingenieria y la Estrategia Corporativa deben estar estrechamente unidas, pues la segunda marca los objetivos dentro de la situacién cambiante del mercado y de las tecno- logfas, y usa a la Reingenierfa para alcanzarlos y una vez conseguidas es la propia Reinge- nierfa la que ayuda a definir unos nuevos objetivos. En la medida en que la Estrategia Corporativa defina los objetivos y establezca unos comportamientos, politicas y sistemas administrativos de apoyo coherentes, el personal pondrd de una orientacién para encaminar sus esfuerzos hacia los procesos responsables de conseguir dichos objetivos La Reingenierfa de algiin proceso por sf solo no supone la salvacién de la empresa o Ja consecucién de una ventaja competitiva insalvable por la competencia. Una auténtica Rein- genieria supone una Reingenieria del negocio y de la empresa, sino se transforma en un simple programa de reduccién, mas o menos grande, de costos. Hay que observar que principalmente se esté hablando de procesos de gestién y empre- sariales, y no s6lo de procesos de produccién que conllevan alta tecnologia, donde la Rein- genieria es como mis natural y donde tradicionalmente se realizan dentro de las pautas téc- nicas de la ingenierfa de produccién. Cambio de valores. Hay que procurar que el sistema de valores que la administracién de la empresa sustenta ampare unos nuevos valores para conseguir el éxito de la Reingenieria en linea con lo siguiente: 205a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReestructuraci6n de la Estrategia Corporativa y de los criterios y valores de la Empresa Por tanto se tiene: Las estructuras se transforman de jerarquicas y piramidales a planas. * El control y la administracién se realiza en el propio proceso. + La organizacién y las comunicaciones se hacen en funcién de los procesos. Se elimina burocracia. Se emplea el mando como apoyo y en actividades de alto valor afiadido. De departamento funcional con fragmento de proceso a equipos de trabajo con la} totalidad del proceso. Un ejecutivo o supervisor pasa de controlar a 7 a entrenar a 30. Hay que mantener procesos cuyo fin sea el cambio y el desarrollo estratégico de la] empresa, 21a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenierta de Procesos Empresariales Sintomas. + Excesivo inventario. * Cantidad de repuestos. * Dispersion geografica. — Excesivo intercambio de informacién. » A nivel de grupo. * Dentro de algunas unidades. ~ Repeticién de trabajos. + Diferentes contactos con el mismo proveedor para el mismo repuesto en idén- tica flota. ~ Complejidad. + Existencia de distintos sistemas. + Necesidad de complejos interfaces. Estrategia ~ Liderazgo. * De arriba a abajo. * Propio Director General. * Responsable Subdirector de Aprovisionamiento de la Direccién de Fabri- cacion de la casa matriz. * Comité integrado por los Directores de Fabricacién, Mantenimiento, Admi- nistracién y de Compras de las Empresas del Grupo. 218a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales Criterios de seleccién — Oportunidad. + Presién de la situacién interna y del entorno. * Tendencia mundial de las grandes empresas hacia el modelo de la informatica segregada (Formal Shared Service Hybrid Organization). * Movimiento estratégico para adelantarse a la competencia. + Resolver problemas internos de nivel de servicio, plazos adecuados en los proyec- tos ¢ instalaciones y asegurar el control efectivo de la estrategia informatica del negocio. = Disfuncién. + Las unidades usuarias o de negocio no tienen plenamente decididas sus necesida- des de informacién, que estén distribuidas entre la unidad informatica y las unida- des usuarias. * Descoordinacién en los andlisis funcionales y en las responsabilidades y en las competencias de los usuarios y de los informaticos. + Falta de definicion en los desarrollos de sistemas y en el mantenimiento de los mis- mos. + Excesiva rigidez en las subcontrataciones y en la operativa de las instalaciones. — Impacto negativo en los clientes. * Gran desconfianza de los usuarios hacia la unidad informatica. * Mucho tiempo en el desarrollo ¢ implantacién de sistemas. * Como consecuencia de lo anterior, entrada inmediata en mantenimiento intensivo. 230a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenier(a de Procesos Empresariales — Ventajas conseguidas. + El modelo de segregacién empleado en la Reingenieria fue la tinica manera de mejorar la calidad, el plazo y los costes de desarrollo y mantenimiento de los sis- temas. + Forz6 actuar bajo la exigencia de servicio al cliente. + Forz6 a crear analistas funcionales orientados al cliente trabajando en equipo con los desarrolladores, + Eliminé retrasos por diferencias entre informaticos de distintas direcciones. * Eliminé retrasos por las rigideces presupuestarias. * Aflora ahorros por consolidacién. * Consiguié clientes externos al grupo para GERMSYS. Factores del cambio Transferencia importante de recursos humanos. Desmoralizacién inicial de haber sido arrojados de la empresa de toda la vida. Cambio en la mentalidad de hacer las cosas como siempre. Descubrir que ya no se trabaja con colegas, sino con clientes. Mayor esfuerzo técnico - econémico en la gestién de repuestos. Mayor presiGn en los contactos internos dentro del grupo. Tendencia en algunos sectores productivos a relajamiento en la responsabilidad. 234a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales Sintomas ~ Excesivo intercambio de informacién. * A nivel de grupo. * Dentro de algunas unidades. — Repeticién de trabajos, * Diferentes contactos y necesidad de volver a empezar, lo que creaba mucho des- perdicio. + Complejidad. — Existencia de distintos Sistemas. + Necesidad de complejos interfaces. Estrategia — Liderazgo. * De arriba a abajo. * Propio Director General. * Comité integrado por los Directores de Fabricacién, Deasarrollo, Mantenimiento, Administracion y de Compras. * Grupos de Trabajo con representantes de produccién, ingenieria y log(stica. ~ Situacién de partida. + Porqué de esta actuacién. + Metas a conseguir. 240a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales Reingenieria 1° Etapa de Reingenieria. CCDM acordé con DTDOM que serfa ésta quien le dirfa cuando reponer los tambores de detergente y e en qué cantidad en cada uno de sus centros de distribucién. CCDM estudiarfa la propuesta y en su caso la aprobarfa. DTDOM efectuaria la entrega. 2" Etapa de Reingenieria. DTDOM efectuaria la entrega directamente a los centros de distribucién de CCDM. CCDM efectuaria la entrega a las tiendas y cobraria los pedidos. CCDM pagaria a DTDOM. Resultados CCDM ha reducido al minimo sus costes de inventario y tine mayor disponibilidad de espacio en sus almacenes. CCDM paga una vez que ha cobrado. DTDOM se convierte en proveedor preferido de CCDM. DTDOM agiliza su fabricacién, con servicios en forma continua y no en grandes lotes. DTDOM consigue mejor informacién del mercado a través del distribuidor mayo- rista y sus servicios a las tiendas. Se consiguié hacer realidad el objetivo de: 246,a You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this booka You have elther reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing lil far this bookReingenieria de Procesos Empresariales ~ Objetivos. * Disminucién del TAT en un 70%. * Incremento de la productividad en un 30%. * Reduccién de la mano de obra directa en un 25%. * Reduccién de la superficie ocupada 10%. ~ Restricciones. * Retomo de la inversién 2 afos. * Jornada util del turno 6 horas dia. * 292 dias por afio. * 2 tumos diarios. ~ Formacién del Equipo. + Se creé un equipo responsable del proyecto formado por tres personas de la com- pafifa y una de la empresa consultora, con apoyo especifico cuando fuera necesa- tio. * Con independencia de lo anterior, se constituy6 una Comisién de seguimiento y con- tol. - Benchmarking. - Compras. + En 1995, una vez aprobado el proyecto, se empez6 con el Benchmarking y las Compras de una manera simulténea, si bien se aproveché toda la actividad de Benchmarking realizada anteriormente. + Esta fase se terminé en julio de 1995, empezéndose la obra civil en septiembre de ese afio. + Instalacién. - Traslado de maquinas. * Para principios de marzo de 1996 estaban instalados, probados y aceptados los equipos del nuevo taller de ruedas. 250. . La Reingenieria de procesos empresariales siempre se ha realizado, aunque Qujz4 no de una manera’ Pee ee eee et here eee ee tree ae aes a Nee ee Te ee eee aa ee Rees de procesos empresariales. En efecto, es en dicho periodo cuando muchas empresas nortgamericanas rept ea ett eee eae oe eee ee mercado global y se implantaban las politicas desregularizadoras y liberadoras. En ese contaxgto, dos técnicas liamaban la atencion; por un lado el sistema productivo y administrative japonés, parque justamente los japoneses estaban comprando estudios de cine y propiedades en Estados Unidos, pay een St aa ey ee) Mee Le ee ee ee ae | aera { Mejora espectacular de algunas companias existentes. Pe ee a eet eas ree as rss De una manera general, todas estas compafiias respondian a las siguientes caracteristicas: * Se fijaban en los procesos. + Introducian cambios radicales. * Se centraban en las necesidades de los clientes. Paes ee penne re epee er et ee ee eer ere a ea Peete er ee eee OMe Ca procesos de Reingenieria. 4 er ete She SR eee UE Re McKie MRS Uke Uae er PA ere eet et er eee eee ee ee ek eR en el mercado. En los afios siguientes al 90, ésta cobra un inusitado vuelo, y un estudio realizado por| CSC index, publicado en 1994 mostraba que de una muestra de 497 grandes empresas norteamericanas PT are en i a eee ee a ea Ne ne a errnrn renner Inns nnn NRE nUinEnnSnnI REET ‘ Pe ee ee ee ee ee ae Peet enter ea ea eee ae ee ee eee a los costes de produccién de terceros paises son una clara amenaza. Una de las posibilidades que la negocio de la empresa, para hacer a ésta mas competitiva. Sin embargo, la gran amplitud y rapidez del cambio que se persigue, supone también un mayor riesgo’ Pet ae OR ek ak el ee eee ae Trae ee ie ee See ek eet ceed ee directamente en los process fundamentales del negocio y consecuentemente sobre los resultados del mismo. De eet eo keke eee te eee Te eee ae ee ee eee Ree el sus procesos y actuaciones, d aoe Ce ecu i Ede eer ue a el eee fa este libro, que pretende dotar a los lectores de criterio Cr ee eee ee eee Ce Re ee Ue eee Ld Pee are een Rea a ed ventajas a los competidgres y , como se diria a los navegantes de Internet, buen viaje a través de las paginas del libro, que, i bien esta pensado para sequir paso a paso el desarrollo de una Reingenieria, se recomienda una leftura completa del mismo para tener una comprensién global de los diferentes, ISBN 84-8978b-4b-1 Internet: www4undacionconfemetal.es - E-mail: editorial GT ETel el ead