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Gest. Prod., So Carlos, v. 17, n. 2, p.

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Lean Ofce em organizaes militares de sade: estudo de caso do Posto Mdico da Guarnio Militar de Campinas
Lean Ofce in health military organizations: case study in the health center of Campinas
Everton Cesar Seraphim1 ris Bento da Silva2 Osvaldo Luis Agostinho2 Resumo: O presente artigo apresenta uma aplicao dos conceitos de escritrio enxuto no nvel institucional na rea da prestao de servios, particularmente no segmento de sade. Dessa forma ser apresentado o caso do posto mdico militar da guarnio de Campinas, estado de So Paulo, o qual subordinado ao Comando da 11 Brigada de Infantaria Leve. Para tanto ser mostrado inicialmente um panorama da organizao e sua situao gerencial, destacando-se os conitos existentes. Na sequncia ser vista a metodologia de Lean Ofce (Escritrio Enxuto) aplicada soluo dos problemas e os resultados obtidos. Palavras-chave: Melhoria contnua. Escritrio Enxuto. Qualidade. Excelncia.

Abstract: This article presents an aplication of the concepts of lean ofce at the institutional level in the area of services, particularly in the segment of health. Thus, the case study is the Military Treatment Facility in Campinas, state of So Paulo, which is subordinate to the Command of 11th Light Infantry Brigade. Firstly, an organizational and managerial chart is presented highlighting the existing conicts. Next, the lean ofce methodology applied to the solution of those problems and the results obtained are presented. Keywords: Continuous improvement. Lean Ofce. Quality. Excellence.

1 Introduo
As organizaes militares apresentam peculiaridades funcionais, fruto de sua estrutura de gerenciamento verticalizada e de seu vnculo com a administrao federal. Tm padres de funcionamento bem denidos por conta de legislao prpria e regulamentos que regem a quase totalidade de suas aes. Os processos que envolvem essas aes, por sua vez, necessitam de um permanente ajustamento em funo da constante variao, principalmente, no ambiente externo. Uma cadeia de comando verticalizada, inicialmente, favorece uma remodelagem funcional, quando determina de forma veemente seus desdobramentos, que so necessrios para alavancar os resultados obtidos. Em contrapartida, num segundo momento, as aes efetivas de melhoria cam comprometidas ao serem limitadas pela cultura organizacional ainda muito

conservadora nos nveis intermedirios e de execuo, que resistem a mudanas em seu ambiente. A situao agrava-se quando entram neste contexto as diferenas de cultura gerencial do pessoal de sade e dos administradores. Esta foi a diculdade encontrada no Posto Mdico da Guarnio de Campinas (PMGuCas) na gesto de seus processos, sejam os de apoio administrativo (back ofce atividades que ocorrem sem contato com o cliente) , sejam os nalsticos, voltados ao atendimento (front ofce atividades em que o contato com o cliente alto), os quais, se deseja, que tenham qualidade. Outro aspecto que diculta sobremaneira a operacionalidade do Posto a descentralizao das atividades, o que compromete a comunicao, a tomada de decises e o andamento da maioria dos processos.

11 Brigada de Infantaria Leve, Exrcito Brasileiro, Mestrando da Universidade Estadual de Campinas UNICAMP, E-mail: ecserafa@ig.com.br

Departamento de Engenharia de Fabricao DEF, Faculdade de Engenharia, Mecnica FEM, Universidade Estadual de Campinas UNICAMP, E-mails: iris@fem.unicamp.br; agostinh@fem.unicamp.br

Recebido em 1/12/2008 Aceito em 30/3/2010 Suporte nanceiro: Nenhum

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Dessa forma, os conceitos do Lean Ofce (Escritrio Enxuto), propostos por Tapping e Shuker (2003), podem apresentar bons resultados para organizaes militares de sade. Esse conceito aprimora o uxo de trabalho e a eliminao dos desperdcios existentes em reas administrativas. O presente artigo pretende apresentar uma aplicao do Escritrio Enxuto no nvel institucional na rea da prestao de servios, particularmente no segmento de sade em organizaes militares. importante ressaltar que o Exrcito Brasileiro desenvolve, h cinco anos, um programa de excelncia gerencial para fazer face aos problemas como os que aqui sero citados. Com base nestes pontos, o desenvolvimento do presente trabalho foi direcionado pelas seguintes perguntas de pesquisa: P1: Como equacionar as diferenas de cultura gerencial de pessoas da rea de sade com administradores? P2: possvel reduzir o lead-time em pro cessos administrativos com atividades descen tralizadoras? Este trabalho est estruturado como segue. Inicialmente, na seco 2, apresenta-se o referencial terico sobre a metodologia Escritrio Enxuto e, na seco 3, o mtodo de pesquisa adotado neste trabalho. Em seguida, apresentado, na seco 4, um estudo de caso de implementao da abordagem enxuta na administrao, que, por sua vez, analisado luz das perguntas de pesquisa e, nalmente, so apresentadas as concluses do trabalho.

rea industrial para o escritrio, no to simples e ainda encontram-se poucos relatos de experincias reais da abordagem enxuta, na administrao das empresas. muito lgico identicar os desperdcios quando so envolvidos matrias-primas e processos de transformao fsica (HINES; TAYLOR, 2000; MURGAU; JOHANSSON; PEJRYD, 2006). Porm, nas reas administrativas, a maioria das atividades relacionada gerao de informaes (atividades de natureza intangvel, como exemplo, servios) o que torna difcil a identicao dos desperdcios, pois visualizar algo intangvel como a informao, em uxo de processos, bem mais complexo (OLIVEIRA, 2007). A aplicao dos princpios enxutos nesse caso chamada de Lean Ofce (Escritrio Enxuto) (TURATI; MUSETI, 2006). O uxo de valor, nessa forma, consiste no uxo de informaes e de conhecimentos, o qual apresenta maior diculdade, como j dito, em ter a sua trajetria de valor agregado denida (McMANUS, 2003; PIERCY; RICH, 2009). O objetivo do pensamento relacionado ao Escritrio Enxuto reduzir ou eliminar os desperdcios ligados ao uxo de informaes, uma vez que apenas 1% das informaes geradas agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000).

2.2 Desperdcios no Escritrio Enxuto


Os chamados sete desperdcios, segundo Womack e Jones (2004), so identicados classicamente na manufatura (Quadro 1). Eles tambm podem ser encontrados no escritrio (Quadro 1 e Anexos de 1 a 3). O desperdcio no processamento pode ser, por exemplo, o excesso de assinaturas e revises, em diferentes nveis da organizao, em documentos. Esse desperdcio, no Escritrio Enxuto, provoca o no alinhamento com a viso estratgica de negcios de uma organizao. O desperdcio chamado de superproduo pode gerar mais informaes em papis do que necessrio (excesso de papel ou burocratizao). O desperdcio com estoque pode ser exemplicado como relatrios produzidos em excesso que cam arquivados nos computadores. O defeito um desperdcio que pode ser dados incorretos registrados (LAREAU, 2002). O desperdcio de transporte um fluxo de comunicao superior ao demandado. O de movimentao est associado a um arranjo fsico, que leva a um alto volume de circulao entre as reas. E o de espera, por sua vez, , por exemplo, um documento aguardando assinatura de um superior que se encontra em viagem (LAREAU, 2002).

2 Referencial terico: Escritrio Enxuto


2.1 Conceitos do Escritrio Enxuto
Os princpios enxutos ganharam notoriedade na dcada de 1980 com a divulgao dos resultados de um projeto de pesquisa conduzido pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) que estudou as prticas gerenciais e os programas de melhorias adotados por empresas lderes de mercado na cadeia de produo automotiva e constatou que a adoo destes princpios em muito contribuiu para sua competitividade (WOMACK; JONES; ROOS, 2001). O pensamento enxuto, tambm chamado de Manufatura Enxuta, est apoiado, em princpio, no STP (Sistema Toyota de Produo) (LIKER, 2004; DENNIS, 2007). Ele consiste na reduo ou eliminao de desperdcios no processo produtivo, que no agregam valor para o cliente. Dessa forma, para que os processos administrativos tornem-se enxutos, as empresas j comearam a discutir esta possibilidade. A passagem desta metodologia, da

2.3 Transformao enxuta nos escritrios


A transformao enxuta nos escritrios recomenda determinadas ferramentas de planejamento e de ao.

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Quadro 1. Os sete desperdcios na Manufatura e no Escritrio (adaptado de LAREAU, 2002).

Item Processamento sem valor Superproduo

Manufatura Utilizao errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas. Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando excesso de inventrio. Excesso de matria-prima, de peas em processamento e estoque nal. Problema de qualidade do produto ou servio.

Escritrio Uso incorreto de procedimentos ou sistemas inadequados, ao invs de abordagens simples e ecazes Gerar mais informao, em meio eletrnico ou papis, alm do que se faz necessrio ou antes do correto momento Alto volume de informao armazenado (buffer sobrecarregado) Erros frequentes de documentao, problemas na qualidade dos servios ou baixa performance de entrega Utilizao excessiva de sistemas computacionais nas comunicaes Movimentao excessiva de pessoas e informaes Perodos de inatividade das pessoas e informaes (aprovao de assinatura, aguardar fotocpias, esperar no telefone)

Inventrio Defeito

Transporte

Movimento excessivo de pessoas ou peas, resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia. Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens. Longos perodos de ociosidade de pessoas e peas, decorrentes, por exemplo, de mquina em manuteno ou em preparao (set-up), resultando em lead time longo.

Movimentao

Espera

As ferramentas de maior aplicao no Escritrio Enxuto so apresentadas a seguir. Rother e Shook (2003) preconizam a aplicao do Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM Value Stream Mapping), que uma ferramenta de planejamento, que facilita a visualizao dos uxos de informaes. O VSM procura retratar de uma maneira abrangente o sistema de servio e visa construo de mapas que representam, numa mesma pgina, tanto o uxo de informao (desde o pedido do cliente at a programao do servio) como o uxo de informaes (desde a concepo at o servio entregue) (TAPPING; SHUKER, 2003; PICCHI, 2002; LIMA, A. C., PINSETTA, W. J. M.; LIMA, P. C., 2005). A ferramenta de ao Cinco Esses (5S) constitui uma prtica que importante tanto para motivar a mudana como para se estabelecer a disciplina e ainda para padronizar. Para isso, cada um dos esses considerados promove uma atitude fundamental para a racionalizao do trabalho. So eles: Seiri (Organizao: faa o necessrio); Seiton (Ordem: um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar); Seiso (Limpeza: boa iluminao, baixo rudo, ambiente limpo); Seiketsu (Padronizao: bons resultados devem ser disseminados); e Shitsuke (Disciplina: seguir procedimentos enxutos) (FABRIZIO; TAPPING, 2006). Essa aplicao aliada a um adequado arranjo-fsico resulta em melhor controle visual e execuo de tarefas de forma enxuta (OLIVEIRA, 2007).

O Fluxo Contnuo permite que as informaes possam uir entre as etapas do processo, com remoo de gargalos, sem paradas, sem estoque de informaes (arquivo na informtica) e sem pessoas se deslocando entre as etapas. A adequao do espao de trabalho deve permitir que as pessoas possam se olhar, mutuamente, sem divisrias e se posicionarem na sequncia do servio. Esse fato levar a um aumento de produtividade e reduo do lead-time (TAPPING; SHUKER, 2003). J o Trabalho Padro (TP) a melhor combinao de recursos como colaboradores e equipamentos, para assegurar que uma tarefa seja realizada sempre da mesma forma. Isso signica discutir, estabelecer, documentar e padronizar, por meio de um procedimento, o melhor resultado, com o melhor mtodo. A padronizao nos ambientes administrativos gera um uxo de atividades contnuo, que reduz os gaps na qualidade do servio; facilitando o treinamento (PICCHI, 2002). Destaca-se tambm que autores, como Lewis (2000), Meier e Forrester (2002), e Shah e Ward (2003), que desenvolveram levantamentos sobre as prticas enxutas, que tm sido efetivamente implementados, identicaram dentre outras: teamwork (grupos de trabalho), multifuncionalidade e tcnicas de mudanas. O mtodo normalmente indicado para a implementao enxuta a realizao de workshops kaizen alinhados com o Mapeamento de Fluxo de Valor, que devem ser acompanhados no dia a dia por meio de

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controles visuais (Gesto Vista ou Radar) (LARAIA; MOODY; HALL, 1999; MANN, 2005). O administrador, ao tentar no primeiro impulso aplicar somente kaizens administrativos, ca restrito a uma ilha isolada, que se inicia e termina num processo particular da organizao. Esse fato pode levar ao foco somente estrutural, no sistmico e muito menos ao estratgico, pois as grandes oportunidades esto nas interfaces, nas entradas e nas sadas, dos processos ao longo do uxo (AHLSTROM, 2004). Dessa forma, recomenda-se a aplicao de uma viso ampla do enxuto nos escritrios. Para se atingir este estado, Tapping e Shuker (2003), prope oito passos, apresentados no Quadro 2. Os sistemas administrativos devem apoiar os uxos de valor nas relaes com clientes, no equacionamento da demanda e da entrega (GEORGE, 2004). Segundo Gil (2001), esses sistemas tambm devem planejar a gesto estratgica de pessoas (treinamento em conceitos e ferramentas enxutas, desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de resoluo de problemas, programas de sugesto, dentre outros). A aplicao dos princpios enxutos na rea de servios um dos principais desaos do futuro. Reduzir os tempos das atividades nos recursos disponveis, reduzir falhas e aumentar o valor agregado das operaes so os principais objetivos da aplicao dos programas enxutos nos escritrios (TAPPING; SHUKER, 2003; KIMetal., 2006). Segundo Ehrlich (2002), McPherson e Mitchell (2005) e Miyake e Ramos (2007), as tcnicas enxutas melhoram a qualidade dos produtos e servios, ao mesmo tempo que reduzem desperdcios e custos.

propsito levantar indicaes de como implantar tal iniciativa para se obter efetivamente a reduo de desperdcios e de lead-time nos processos administrativos. Dessa forma, o artigo tem como foco proporcionar maior familiaridade com Escritrio Enxuto por meio de uma pesquisa que pode ser enquadrada como de natureza exploratria, segundo critrios de classicao fornecidos (MARCONI; LAKATOS, 2002). Alm disso, o trabalho tambm tem como preocupao, apresentar uma descrio das evidncias de aplicao identicadas em um caso especial em servios nas Organizaes Militares de Sade. Para se atender a este propsito, o mtodo de pesquisa adotado para o desenvolvimento deste trabalho foi o estudo de caso que, segundo Yin (2005)
[...] uma forma de pesquisa emprica, que visa investigar fenmenos contemporneos, considerando o contexto real do fenmeno estudado, geralmente quando as fronteiras entre o contexto e o fenmeno no esto bem denidas [...].

3 Metodologia
O objeto de estudo deste artigo a aplicao da metodologia enxuta em escritrio. Ele tem como

Este mtodo geralmente envolve a investigao de um caso e busca a criao de relaes e entendimentos sobre o objeto do estudo. Embora o presente tema tenha atrado as empresas, nota-se que a abordagem escritrio enxuto ainda pouco disseminada entre elas e que so raras as organizaes que aps terem deslanchado esforos para a sua promoo, conseguiram avanar at concluir uma implantao com sucesso. Assim, para a realizao deste estudo foi selecionada uma organizao militar de sade, que despontou no ranking, no Brasil. Ela foi uma das pioneiras nesta aplicao. Trata-se, portanto de uma experincia organizacional na rea de servios em sade, que rene atributos que a qualicam como um caso revelador (YIN, 2005).

Quadro 2. Oito passos para se alcanar o Escritrio (adaptado de LAREAU, 2002).

Passo Descrio 1 Aprendizado e envolvimento enxuto: todos devem ter um bom entendimento sobre o conceito enxuto. 2 Comprometimento com o enxuto: deve haver comprometimento de todos e o trabalho em equipe deve ser estimulado. 3 Escolha do uxo de valor: deve ser escolhido o uxo de valor do processo mais representativo na organizao. 4 Mapeamento do estado atual: fornece uma clara viso dos desperdcios e mostra o status atual do processo analisado. 5 Identicao de ferramentas: escolher quais ferramentas ajudaro a alcanar o estado enxuto. 6 Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias devero ser incorporadas ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, reduo do lead-time e eliminao de desperdcios. 7 Criao do plano kaizen: estabelecer processos, prazos e responsveis pelas melhorias. 8 Implementao do plano kaizen: implementar as propostas do mapa futuro com acompanhamento de gesto vista ou radar.

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O caso estudado foi desenvolvido no Posto de Sade da Guarnio de Campinas (PMGuCas). A organizao de estudo uma organizao militar pertencente ao Exrcito Brasileiro. A unidade que foi pesquisada localiza-se no Estado de So Paulo e est posicionada entre as lderes de seu segmento. Para a coleta de dados mais especcos sobre a forma, como o projeto Escritrio Enxuto tem sido conduzido no caso estudado, foi selecionada para anlise uma amostra do processo de recepo do Posto de Sade e as correlaes entre 17 reas ligadas ao atendimento. No se trata de uma amostra probabilstica, mas de uma amostra intencional cujo projeto foi selecionado de modo que constitusse um subconjunto representativo da populao de projeto em termos de caractersticas como: objetivo, escopo e modo de desenvolvimento, uma vez que existem outros Postos de Sade no Brasil pertencentes ao Exrcito. A viabilizao deste estudo foi por meio do acesso a dados primrios e documentao especca sobre a amostra do projeto selecionado. O caso estudado apresentado nas prximas sees. Ele procurar responder s duas perguntas de pesquisas apresentadas na introduo deste trabalho.

4 Estudo de caso: Lean Office aplicado no Posto Mdico da Guarnio militar


4.1 Sistema de sade do Exrcito Brasileiro
O sistema de sade do Exrcito est desdobrado em trs nveis: primrio, secundrio e tercirio (Quadro3). No nvel primrio esto localizadas as Formaes de Sade (FS) instaladas nas diversas Organizaes Militares de Emprego (corpos de tropa) ou de Apoio Geral (arsenais, depsitos, escolas, centros de pesquisa, comandos, campos de instruo, dentre outros) que prestam o apoio de sade imediato aos seus integrantes, assim como realizam os primeiros procedimentos de controle sanitrio da tropa e a triagem dos casos que necessitam de tratamento especializado em organizaes de segundo ou terceiro nvel.
Quadro 3. Organizao Militar de Sade (OMS).

O nvel secundrio ocupado pelas Policlnicas Militares e pelos Postos Mdicos de Guarnio (PMGu), instalados em localidades com uma maior concentrao de organizaes militares. Neste nvel funcionam as Juntas de Inspeo de Sade (JIS), onde so realizadas as percias mdicas em primeira instncia. O atendimento ambulatorial e no h capacidade para internaes ou grandes cirurgias. Os casos que necessitam de internao ou de tratamento cirrgico so encaminhados para os Hospitais Militares mais prximos, que caracterizam as Organizaes de Sade de terceiro nvel. Neste nvel tambm funcionam as juntas de inspeo de sade em grau de recurso. H ainda a possibilidade, em todos os nveis, por fora de alguma especicidade de tratamento ou restrio de alguma especialidade do pessoal de sade militar da Organizao Militar de Sade, do atendimento em Organizaes Civis de Sade (OCS) ou com Prossionais de Sade Autnomos (PSA) conveniados. O sistema subsidiado com recursos governa mentais, particularmente em funo do servio militar obrigatrio, assim como, na sua maior parte, com recursos prprios do Fundo de Sade do Exrcito, estes captados compulsoriamente de todos os benecirios do atendimento.

4.2 Estrutura organizacional do Posto Mdico da Guarnio de Campinas


Na Figura 1, pode-se ver a estrutura da Guarnio Militar de Campinas. Ela contm o Posto Mdico da Guarnio de Campinas (PMGuCas), a Escola Preparatria de Cadetes e as Organizaes Militares Operacionais da Brigada sediadas na cidade. O Posto Mdico da Guarnio de Campinas uma Organizao Militar de Sade (OMS) de nvel secundrio, que concentra toda a atividade de sade na Guarnio de Campinas. O Posto Mdico responsvel tambm pela assistncia mdica a todo o pblico de militares do Exrcito, da ativa, da reserva e pensionistas militares e a todos os seus dependentes, residentes na rea de Campinas e regio, bem como a todos

Militares Nvel Primrio Formaes de Sade (FS) Postos Mdicos de Guarnio (PMGu) Hospitais Militares (HM) Corpos de tropa Apoio (arsenais, depsitos, escolas, outros) Instalados em locais de maior concentrao de organizaes militares Internao Tratamentos cirrgicos

Civis Organizaes Civis de Sade (OCS) Prossionais de Sade Autnomos (PSA)

Nvel Secundrio Nvel Tercirio

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os benecirios do Fundo de Sade do Exrcito (FuSEx) em circunstncias especiais, tais como urgncias ou emergncias. Este universo alcana um total aproximado de 6 mil usurios. Em carter especial tambm so atendidos militares da Marinha e Aeronutica e seus dependentes. A estrutura fsica dispe de uma rea construda de aproximadamente 600 m2, que se destina ao atendimento mdico, odontolgico, laboratorial e de enfermagem em nvel ambulatorial, integrados pela Diviso de Sade, alm de toda a administrao do sistema de sade, realizados pela Diviso do FuSEx e de percias mdicas, realizados pela Junta de Inspeo de Sade de Guarnio, coordenadas pela Seo de Percias Mdicas. Na atividade da Diviso de Sade, o Posto Mdico dispe de cinco consultrios mdicos que atendem nas reas de clnica mdica, cardiologia, ginecologia e obstetrcia, pediatria, cirurgia, ortopedia, pneumologia e dermatologia em regime de rodzio. Possui ainda, uma sala de pronto atendimento, uma sala de observao, uma rea destinada ao Servio de Arquivo Mdico e Estatstica, um Laboratrio de Anlises Clnicas que atua nas reas de hematologia, bioqumica e parasitologia e quatro gabinetes odontolgicos com atuao nas reas de dentisteria, periodontia, endodontia, cirurgia oral e prtese odontolgica. Estas atividades funcionam em horrio comercial. H um regime de pronto atendimento mdico e odontolgico que funciona ininterruptamente em regime de planto. A Diviso FuSEx (Fundo de Sade do Exrcito) executa, a administrao e o atendimento das atividades de responsabilidade da Unidade Gestora da 11 Brigada de Infantaria Leve (UG/FuSEx 11 Bda Inf L), por meio das Sees de Contrato e Credenciamento; de Auditoria de Contas Mdicas; de Averbao,

Pagamento e Ressarcimento de Despesas; de Aquisio de Prteses, que funcionam em horrio comercial; e da Seo de Triagem e Emisso de Guias de Encaminhamento, que tem funcionamento ininterrupto em regime de planto. A Seo de Percias Mdicas dispe de uma sala para a administrao e uma sala para exame mdico e funciona s segundas, quartas e sextas-feiras em horrio comercial. O Fundo de Sade do Exrcito (FuSEx) um sistema de sade suplementar que garante a disponibilizao de assistncia mdica aos seus usurios, seja ela realizada com recursos prprios ou contratada no sistema de sade privado. Para esta nalidade, todo titular do FuSEx contribui mensalmente com um percentual de seus vencimentos. Sempre que necessitar usar o sistema, o benecirio arcar com 20% de todas as despesas realizadas, as quais so indenizadas ao Fundo de Sade, mediante o desconto mensal em folha, no valor de at 10% de seus vencimentos. Dessa forma, todo benecirio do FuSEx corresponsvel em suas despesas. As despesas de cada benecirio so implantadas no sistema por meio da seo de averbao da UG/FuSEx (Unidade Gestora do Fundo de Sade do Exrcito), eletronicamente. Para tanto o Posto Mdico conta, em seus quadros, de forma xa, com trinta ociais (90% na atividade m e 10% em atividade meio) e vinte e trs graduados entre sargentos, cabos e soldados, em sua totalidade, realizando atividades de apoio administrativo.

4.3 Sistemas corporativos de apoio ao Posto Mdico


Os sistemas corporativos de apoio aos rgos de sade do Exrcito (Anexo 4) so ferramentas de tecnologia da informao (TI) colocadas disposio

Figura 1. Organizao da Guarnio Militar de Campinas.

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para viabilizar, com oportunidade e agilidade, as tarefas de gesto em todos os nveis. Todas as atividades desenvolvidas pelo Posto Mdico so gerenciadas por sistemas eletrnicos de tempo real, integrados no SIGIR (Sistema Integrado de Gesto Inteligente de Recursos), no SIPEO (Sistemas Pblicos de Planejamento e Execuo Oramentria) e no SIAFI (Sistema de Administrao e de Fiscalizao de Pagamento). A descrio desses sistemas est no Quadro 4. Esses sistemas gerenciam, por exemplo, os atendimentos realizados pela Organizao Militar de Sade (OMS), nesse caso o Posto Mdico, que envolvem gastos de materiais e medicamentos, os quais so indenizados pelo usurio na mesma proporo de 20%, tal como ocorre nos atendimentos realizados pelas OCS (Organizaes Civis de Sade) e PSA (Prossionais de Sade Autnomos). Estes recursos retornam para a OMS que os utilizam, para a reposio dos materiais e medicamentos, de acordo com sua necessidade.

Alm disso, as atividades da Diviso de FuSEx so gerenciadas por um sistema denominado FIGOMIS (Ficha de Informao Gerencial das Organizaes Militares de Sade); pelo SISGEMS (Sistema de Gesto do Estoque de Material de Sade) e pelo SISPMED (Sistema de Percias Mdicas). O sistema SIRC (Sistema de Registro de Contratos) administra as OCS (Organizaes Civis de Sade) e PSA (Prossionais de Sade Autnomos). Esses sistemas esto descritos no Quadro 5. No SISGEMS, a gesto da aquisio, controle do estoque, distribuio, aplicao e cobrana desses produtos, gerenciada de forma integrada entre o SIRE, o SIPEO e o SIAFI. O SISGEMS embora integrado ao SIGIR, no possui interface com os demais. exceo do SISPMED, todos os demais sistemas so integrados e cruzam informaes entre si e com o SIPEO (Sistemas Pblicos de Planejamento e Execuo Oramentria) e o SIAFI (Sistema de Administrao e de Fiscalizao de Pagamento).

Quadro 4. Sistemas corporativos de apoio: SIGIR, SIPEO e SIAFI.

Sistema SIGIR Sistema Integrado de Gesto Inteligente de Recursos SIPEO Sistemas Pblicos de Planejamento e Execuo Oramentria SIAFI Sistemas de Administrao e de Fiscalizao de Pagamento

Descrio Este sistema gerencia todas as atividades do Posto Mdico por meio de sistemas eletrnicos em tempo real. Utiliza a administrao pela qualidade e excelncia gerencial. Este sistema gerencia a descentralizao de recursos para atender s aes nalsticas do departamento pessoal. Este sistema gerencia os pagamentos.

Quadro 5. Sistemas corporativos de apoio: SIRC, SISPMED, SISGEMS e FIGOMIS.

Sistema SIRC Sistema de Registro de Contratos SISPMED Sistema de Percias Mdicas

Descrio Este sistema permite o cadastro das OCS e PSA para a realizao dos encaminhamentos. Para o cadastro so necessrios vrios procedimentos prvios atendendo a todos os preceitos da Lei de Licitaes e Contratos. Este sistema controla as percias mdicas, incluindo o agendamento, a inspeo, o resultado, bem como a emisso de todos os documentos, tais como Ficha de Registro de Inspeo de Sade, Livro de Registro de Atas de Inspeo de Sade, Cpias de Comunicao de Parecer e Cpias de Ata de Inspeo de Sade. Tambm gerencia o arquivo e a estatstica dos atendimentos. Este sistema permite o gerenciamento do estoque de material e medicamentos de sade. Este sistema gerencia as atividades da Diviso de Sade

SISGEMS Sistema de Gerenciamento de Material de Sade FIGOMIS Ficha de Informao Gerencial das Organizaes Militares de Sade

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Tambm, as atividades da Diviso de FuSEx so gerenciadas pelo sistema SIRE (Sistema de Registro de Encaminhamento). Esse sistema realiza o controle informatizado do atendimento mdico-hospitalar do Sistema de Sade do Exrcito (Quadro 6).

razes dessas disfunes, a seguir ser apresentada uma anlise complementar ao mapeamento do uxo de valor atual.

4.4 Mapeamento do fluxo de valor atual


A aplicao propriamente dita do conceito de Escritrio Enxuto no Posto Mdico deu-se primeiramente com o envolvimento de todos os colaboradores. Para coordenar essas atividades foi designado um grupo gestor multidisciplinar chamado de G5. Este grupo realizou uma srie de encontros, na forma de palestras, sobre conceitos enxutos, envolvendo a recepo, os mdicos, os dentistas, os colaboradores da administrao, dentre outros. No momento seguinte, o grupo pode identicar o comprometimento dos envolvidos em melhor atender os usurios do Posto Mdico. Os prximos passos foram na direo de se identicar qual uxo de valor do processo de atendimento mais representativo na organizao. O uxo escolhido foi o atendimento na recepo. O mapeamento do uxo de valor atual (VSM atual) foi elaborado (Anexo 5). Por meio dele, os primeiros resultados provenientes de sua anlise, os desperdcios vieram tona (Tabela 2). E ainda, identicaram-se as causas interinas das disfunes do Posto Mdico no atendimento sade dos usurios. Para se encontrar as causas

4.5 Disfunes da estrutura organizacional do Posto Mdico


O Posto Mdico uma estrutura que no possui autonomia administrativa, sendo totalmente dependente do Comando da Brigada para a conduo de sua vida vegetativa. Esta caracterstica naturalmente conduz a alguns conitos de interesse (Quadro 7). Todas as atividades de logstica, apoio de informtica, administrao de recursos humanos, servios gerais so controlados pelo Comando da Brigada por fora da estrutura organizacional determinada pelo Comando do Exrcito. O efetivo prossional do Posto atende somente s atividades do expediente normal. J as atividades ininterruptas, representadas pelo servio de plantes, so desenvolvidas por prossionais de todas as Organizaes Militares da Guarnio, inclusive do prprio Posto, em regime de escala de mdicos, dentistas, tcnicos de enfermagem, auxiliares de sade e motoristas de ambulncia. Fatores esses nitidamente geradores de conitos, uma vez que cada prossional tem uma forma particular de desenvolver seu trabalho e cada Organizao Militar a que este prossional pertence, embora obedea a regulamento

Quadro 6. Sistema de registro de encaminhamento (SIRE).

Sistema SIRE

Descrio 1. No primeiro dia do ms disponibilizado um determinado limite de valor na conta da Unidade Gestora (UG/FuSEx), com base em dados de mdia histrica da suas necessidades; 2. Aps a triagem, constatada a necessidade de encaminhamento a uma Organizao Civil de Sade (OCS) ou a um Prossional de Sade Autnomo (PSA), o benecirio dirige-se ao setor de Emisso de Guias de Encaminhamento; 3. Neste setor denido o local de atendimento (OCS ou PSA) conforme disponibilidade do sistema e preferncia do benecirio, realizado o clculo do valor da guia, com base em valores estabelecidos em contrato e previamente cadastrados no SIRC (Sistema de Registro de Contratos), aps o atendimento a todos os quesitos de postura legal, conforme preceitua a Lei de Licitaes e Contratos; 4. A guia emitida gera um dbito no saldo disponvel para a UG/FuSEx; 5. De posse da guia, o usurio se dirige ao prestador de servio que executa o procedimento e encaminha a fatura ao setor de Auditoria de Contas Mdicas que, aps a conferncia, conrma o valor no sistema (averbao), gerando um Mapa para Pagamento ao prestador e implantando uma despesa na conta do benecirio; 6. Aps gerado o mapa, o sistema disponibiliza crdito para pagar a despesa; 7. Com o crdito disponibilizado emitida a Nota de Empenho que gera a disponibilizao do numerrio; 8. Disponibilizado o numerrio e de posse da Nota de Empenho e respectiva Nota Fiscal do Servio prestado, a Tesouraria emite a respectiva Ordem Bancria; 9. Aps esse procedimento efetivada a Liquidao da despesa.

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nico, tambm possui aspectos e caractersticas particulares. Alm disso, as escalas no so xas; assim, a cada planto, um mesmo prossional estar trabalhando com outros com os quais eventualmente nunca trabalhou. No obstante, a rotatividade dos prossionais intensa. A cada ano so licenciados mais de 50% do efetivo de mdicos e novos prossionais so incorporados. Essa caracterstica se constitui num verdadeiro obstculo ao estabelecimento de padres. Os novos integrantes, quando atingem uma integrao razovel com o servio, j esto sendo licenciados e todo o processo tem que recomear. Devido a aspectos relacionados ao mercado de trabalho. esta rotatividade muito menor em relao aos prossionais odontlogos, farmacuticos, tcnicos de enfermagem e auxiliares de sade, embora tenha utuao pouco maior em relao aos motoristas de ambulncia. A anlise dessas circunstncias deixa claro que h diculdade em manter um padro de atendimento e, mais que isso, infere-se a existncia de conitos internos acentuados. As solicitaes de remanejamento de efetivos e de alterao da estrutura organizacional aos escales superiores, j realizadas, mostraram-se inecazes na resoluo dos problemas. Alm disso, os sistemas corporativos necessitam de maior integrao. Eles foram recentemente implantados e ainda necessitam de ajustes, pois os programas de gerenciamento tm se mostrado bastante ecazes e esto contribuindo para a melhoria de vrios processos. Na prtica visam estabelecer parmetros comuns de avaliao da gesto das organizaes de sade do Exrcito, em mbito nacional, criando um ranking de melhor desempenho, forando desta forma a procura pela melhoria contnua. Para tal, uma das maneiras de se buscar esta melhoria implantar as ferramentas de Escritrio Enxuto.

4.6 O desdobramento do pensamento enxuto aplicado no Posto Mdico


Constatada a existncia do problema, pelo VSM atual, ou seja, dos desperdcios e das disfunes, buscou-se estud-los por todos os ngulos, procurando os pontos nos quais se poderia atuar. Esse desdobramento foi realizado por meio do mapeamento do uxo de valor futuro (VSM futuro). Nessa fase muito importante denir os objetivos delineados para o desempenho do futuro processo de atendimento, identicar as medidas de desempenho, escolher as ferramentas de soluo dos problemas, denir e implantar os planos de aes kaizen e acompanhar por meio de gesto vista. O grupo de trabalho G5, por meio da anlise do mapeamento do uxo de valor, deniu, em conjunto com os envolvidos, os seguintes objetivos: elevar a satisfao dos usurios no atendimento de sade para 80%; reforar os nveis de satisfao dos colaboradores do Posto Mdico em 40%; e melhorar o posicionamento do PMGuCas na avaliao do Exrcito em 60%. Para se alcanar o estado enxuto, bem como os objetivos elencados, procurou-se a busca pelo Fluxo Contnuo, com a reduo do lead-time. Tambm, elaborou-se o Trabalho Padro por meio da Matriz de Responsabilidade. Esse mapeamento identicou que a rea em que eclodiam os conitos era a recepo, contudo, vericava-se que o nascedouro, a origem, estava nas relaes entre todas as sees do Posto Mdico e deste com o seu ambiente externo. O resultado da comunicao ineciente, falha ou inexistente, entre as sees era passada ao usurio e, logicamente, gerava insatisfao. O problema foi apresentado ao Chefe da 1 Seo do Estado-Maior da Brigada, gerente de recursos humanos e de qualidade, responsvel pelo Projeto Famlia Militar, que visa justamente, entre outros

Quadro 7. Disfunes nas atividades organizacionais.

Atividades Direo Logstica e TI Atendimento Sade Recursos Humanos Padronizao e Normatizao

Posto Mdico Subcomando Usurio Expediente normal Fixo Mdia

Comando da Brigada Comando Administrador Expediente planto Rotativo Baixa

Disfunes Oportunidade Enxuta Posto Mdico VSM responsvel pelo servio Reviso nos Comando da Brigada Sistemas quem administra Corporativos Maior rotatividade nas reas (rea mdica com maior incidncia) Diculdade em manter plano de aes Trabalho Padro 5S

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aspectos, a melhoria contnua nos processos ligados ao Posto Mdico. O gerente de recursos humanos e de qualidade avaliou junto aos seus colaboradores, qual seria a primeira ao a ser tomada, para que se pudesse desdobrar o diagnstico atual. A opo tomada foi de se solicitar um assessoramento externo, que ocorreu pelo fato de haver uma grande resistncia interna adoo pelo Exrcito de novas prticas gerenciais. Uma parceria foi realizada no ano de 2007 com uma empresa especializada na Gesto Estratgica de Pessoas, a qual imediatamente iniciou seus trabalhos por meio de um diagnstico no Posto Mdico, identicando o ambiente organizacional, a relao de processos internos e externos (correlacionados), alinhados com a elaborao estratgica do cenrio futuro desejado. Nesse novo diagnstico optou-se por analisar as disfunes em forma de Matriz de Responsabilidade Funcional (Tabela 1). Ela procura identicar as causas razes (causas principais), na qual, para um dado produto ou servio, essa matriz apresenta a interao entre o fornecedor e cliente do uxo de um processo sistmico, avaliando as entradas, as sadas e os feed-backs. Na matriz, foram analisadas 272 relaes entre 17 reas correlatas. Essa matriz serve tambm para identicar as funes organizacionais envolvidas no processo de prestao de servio e suas interfaces, introduzindo a lgica cliente vs. fornecedor na organizao. Assim, durante o ano 2008, o Posto Mdico, aps identicar sua Matriz, estabeleceu uma planilha sequenciada de reunies, com os principais envolvidos nos diferentes processos, buscando aes para uma racionalizao e uma padronizao, bem como melhorar

suas respectivas interfaces, minimizando os conitos organizacionais, reduzindo-se e eliminando-se os trabalhos repetidos e desnecessrios. A implementao dessas prticas gerenciais cou a cargo do grupo de trabalho multidisciplinar G5, o qual se rene periodicamente para a realizao da anlise crtica do andamento dos trabalhos. A matriz da Tabela 1, apresenta nas suas clulas de interseco, a quantidade de possibilidades de correlao dentro dos diversos processos existentes no PMGuCas, as quais foram elencadas por meio do conhecimento tcito dos membros do G5. Ao nal do trabalho, com a Matriz de Respon sabilidade Funcional denida e acordada, o processo foi padronizado, com as relaes entre as reas da organizao claramente denidas, facilitando e permitindo a aplicao de diferentes instrumentos para a eliminao dos desperdcios encontrados. Uma vez denida na matriz a relao Responsvel/Funcional, os responsveis dos processos nas diversas reas do Posto Mdico tm nessa fase do trabalho a conscincia do seu papel, de seus clientes e fornecedores, bem como de suas necessidades. Com os processos identicados de forma clara (Quadro 8), o fornecedor interno passa a entender a relao entre a necessidade de seus clientes internos e a satisfao do cliente nal. Por meio do mapeamento do processo, cada relao Cliente Fornecedor Interno passa a estar: especicada, acordada e controlada. Em uma nova postura, a responsabilidade da No Satisfao dos Clientes Internos no deve ser transferida aos fornecedores. As aes do grupo, neste novo momento com o novo modelo, buscam o aprimoramento em direo eccia (produto/servio), e a ecincia (recursos), que devem

Tabela 1. Matriz de Responsabilidade Funcional (atendimento).


17 C/F 1 2 3 4 5 6 ... 11 12 13 14 15 16 16 1 X 1 2 3 4 5 ... 10 11 12 13 14 15 21 32 2 17 X 18 19 20 ... 26 27 28 29 30 31 37 3 33 34 X 35 36 ... 42 43 44 45 46 47 48 53 64 4 49 50 51 X 52 ... 58 59 60 61 62 63 80 5 65 66 67 68 X 69 ... 74 75 76 77 78 79 X 96 6 81 82 83 84 85 ... 90 91 92 93 94 95 ... ... ... 198 208 13 193 194 195 196 197 ... 203 204 X 205 206 207 214 224 14 209 210 211 212 213 ... 219 220 221 X 222 223 230 240 15 225 226 227 228 229 ... 235 236 237 238 X 239 246 256 16 241 242 243 244 245 ... 251 252 253 254 255 X X 17 257 258 259 260 261 262 ... 267 268 269 270 271 272 C/F: Cliente/Fornecedor; 1: Atendimento; 2: Dentista; 3: Laboratrio; 4: Secretria; 5: Contrato; 6: Enfermagem; 7: Junta; 8: Chea; 9: Comisso de tica mdica; 10: Almoxarifado; 11: FuSEx; 12: Paciente; 13: Brigada; 14: Equipe de limpeza; 15: Emisso de guias; 16: Mdicos; 17: Equipe de planto. Este formato de matriz utilizado nos treinamentos dos cursos da Fundao Vanzolini, So Paulo, Capital.

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ser compartilhadas entre os clientes e fornecedores internos. Nesta etapa, o comprometimento do pessoal de sade e dos elementos das Organizaes Militares da Guarnio, necessrios ao bom andamento dos trabalhos, com a atividade m do PMGuCas, foi muito importante. No Quadro 8, encontra-se o exemplo das duas primeiras relaes entre Cliente vs. Fornecedor, provenientes da Matriz de Responsabilidade Funcional. No caso Atendimento vs. Dentista no havia disfunes signicativas. J no caso Atendimento vs. Laboratrio, pode-se identicar disfunes, que necessitavam de tomadas de aes.

5.2 Padronizao
No havia padro, por exemplo, para o atendimento na recepo. Hoje ele est todo amarrado em procedimentos operacionais padro. Inicialmente o usurio recebido por um atendente ativo (recepcionista treinado), que vai ao seu encontro para orient-lo no que este deve fazer, visando agilizar o seu atendimento. Essa padronizao foi identicada com a Matriz Funcional, que permitiu que as interfaces nas relaes dentro de cada processo cassem bem ntidas e evidentes, para cada um dos participantes daquele evento. Assim, puderam ser criadas, em melhores condies, as estratgias de resoluo dos problemas encontrados e conseguiu-se um maior comprometimento do grupo. Procurou-se, por meio de processo (odontologia e LAC Laboratrio de Anlises Clnicas), a eliminao de retrabalho e outros desperdcios de tempo. Como exemplo, a negociao com fornecedores, tais como protticos e o estabelecimento de procedimentos de aferio da qualidade ao longo da produo no LAC e gabinete odontolgico. O pessoal da rea da recepo recebeu material e treinamento em novos procedimentos para atendimento

5 Resultados obtidos
5.1 Mapeamento do fluxo de valor
A Tabela 2 apresenta os resultados do Mapeamento do Fluxo de Valor, atual (Anexo 5) e futuro. O clculo de agrega valor saltou de 1,7% para 8,2% e o lead-time passou de 18 dias para 4 dias. Uma melhoria aproximada de cinco vezes.

Quadro 8. Relaes entre Fornecedor e Cliente (entrada, sada, feed-back).

01

Fornecedor Relacionamentos Disfunes (conitos) (entrada, sada, feed-back) Cliente Atendimento 1. Recepo de pacientes (pessoal e telefnico) No identicados 2. Informaes diversas conitos relevantes Dentista 3. Agendamentos 4. Abertura e encaminhamentos de pronturios Atendimento 1. Recepo de pacientes (pessoal e telefnico) 2. Informaes diversas Laboratrio 3. Agendamentos de Anlises 4. Entrega de exames Clnicas 5. Entrega e recebimento de materiais 1. Recepo de pacientes acumulativo ao setor recepo 2. Entrega de resultados sem certicao ou garantia de assinatura de entrega 3. Local inapropriado para armazenamento e exposio de materiais (exames) e recebidos para anlises clnicas.

02

Nota: Apresentam-se apenas dois exemplos; porm, no estudo de caso foram realizadas todas as correlaes (272) da Matriz.

Tabela 2. Mapeamento do Fluxo de Valor atual e futuro.

P TRA (minutos) TPa (dias) TPf (minutos)

1 1 10 1 10

5, 7, 9, 11 4 30 5 60

4, 8, 13 3 15 1 480

2, 6, 16, 11 1 30 7 960

3 1 15 1 30

10, 15 2 15 1 240

SIRE 1 20 1 15

15 1 15 1 30

VSM
14 150

18
1825

Nomenclatura P: nmero de pessoas envolvidas na atividade; TRA: tempo de realizao da atividade (trabalho) em minutos; TPa: tempo de permanncia na atividade atual em dias; TPf: tempo de permanncia na atividade futura em minutos. Processos SIRE: Sistema de Registro de Encaminhamento; 1: Atendimento; 2: Dentista; 3: Laboratrio; 4: Secretria; 5: Contrato; 6: Enfermagem; 7: Junta; 8: Chea; 9: Comisso de tica mdica; 10: Almoxarifado; 11: FuSEx; 12: Paciente; 13: Brigada; 14: Equipe de limpeza; 15: Emisso de guias; 16: Mdicos; 17: Equipe de planto. Clculo de agrega valor AVatual = 150 minutos/18 dias = 1,7 %; AVfuturo = 150 minutos/1825 minutos = 8,2%; 1 dia = 8horas; Lead-time atual = 18 dias; Lead-time futuro = 4 dias.

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ao pblico, assim como os sistemas de TI (Tecnologia de Informao) foram duplicados, em todo o PMGuCas, para se evitar soluo de continuidade nos canais de acesso aos diversos servidores de apoio. Aps as principais atividades estarem padronizadas, com a utilizao da Matriz de Responsabilidade, foi possvel a realizao de um balanceamento por meio da eliminao dos gargalos encontrados.

5.3 Motivao
A questo da motivao sempre representou um grande bice, pois eventualmente gerava a sada de um ou outro especialista, tanto na rea mdica quanto na rea odontolgica. Hoje esta questo j est resolvida com a elevao signicativa da taxa de permanncia dos prossionais. Por meio do trabalho com a matriz, durante as reunies, para estabelec-la, procurou-se aparar alguma aresta e, com a vinda dos resultados esperados, pode-se motivar a equipe como um todo. O monitoramento desse aspecto foi por meio de uma pesquisa de clima organizacional semestral e, como resultado, mostrou-se que a satisfao da equipe passou de 30 para 70%, segundo os ltimos dados.

5.4 Fluxo
A eliminao de atividades que no agregavam valor ao servio prestado e o melhor aproveitamento do tempo disponvel permitiu que o esforo fosse direcionado nas atividades especcas de atendimento ambulatorial, laboratorial e odontolgico, os quais passaram a ser realizados em uxo contnuo, gerando a reduo da espera nos agendamentos para consultas, entre outros aspectos. Visando reduzir o tempo no processo, que passou de 30 dias para 10 dias em mdia, de encaminhamento para consultas externas, pois necessrio a troca do formulrio de encaminhamento do FuSEx por uma guia do plano da rede civil conveniada, foram colocados dentro do PMGuCas atendentes, os quais processavam de imediato a referida troca. Neste ponto, um melhor compartilhamento dos equipamentos de maior demanda e dos consultrios usados em sistema de rodzio pelas diversas especialidades mdicas foi muito signicativo para uma melhora geral do sistema como um todo. Com a existncia de um s consultrio para ser compartilhado por dois especialistas ou dentistas decidiu-se que, visando diminuir o tempo de espera, o atendimento seria at s 22 horas e no mais at s 18 horas.

aes consistentes de melhoria nos diversos servios prestados pelo PMGuCas, haja vista que as atividades de apoio comearam a uir de forma adequada com reexos positivos no atendimento e no aumento da motivao de todos os prossionais. Como exemplo, o repasse de recursos nanceiros, de materiais e o atendimento de solicitaes de servios de manuteno necessrios ao bom funcionamento do sistema eram decientes. No caso do fornecimento de materiais de limpeza e de consumo geral, os quais s eram disponibilizados com prazos que variavam de 60 a 90 dias passaram ser fornecidos mensalmente. O mesmo pode-se dizer do atendimento a solicitaes de suporte e manuteno em TI, que passou de uma semana para o pronto atendimento. Quanto ao estabelecimento de convnios com hospitais civis e profissionais autnomos que suplementam as demandas dos usurios, parcerias desejadas ou perdidas ao longo do tempo, foram estabelecidas com sucesso ao longo do ano de 2008, principalmente com hospitais da regio. No caso de hospitais, clnicas e laboratrios (OCS) houve anteriormente uma queda de oito entidades para uma e posteriormente uma recuperao para nove. E, em relao aos mdicos, sioterapeutas, dentistas, psiclogos e nutricionistas (PSA), houve uma queda de doze entidades para trs, e uma recuperao para quinze. Um destaque foi o caso de um importante hospital de Campinas que espontaneamente procurou a direo do Posto para o fechamento de um contrato, o qual est em processo nal de homologao pela 2 Regio Militar. Importante citar o aumento de patrocinadores, dentro do segmento mdico da cidade, para a realizao de eventos de apoio social e campanhas de sade desenvolvidas nos ltimos dois anos. O principal destaque a uma empresa de medicamentos do estado de So Paulo e h ainda hospitais e planos de sade da regio com um sucesso de 40% para 60%. As campanhas junto a rgos pblicos e privados (Prefeituras e shoppings, por exemplo) alcanou-se de 15% para 45%.

5.6 Ranking
Outro aspecto a ser relatado foi o da elevao da pontuao do PMGuCas no ranking de alguns sistemas corporativos utilizados para a gesto da rea de sade no Exrcito, citados neste artigo. Principalmente no SIRE, que estabelece, na Diretoria de Sade em Braslia, por meio de indicadores que esto alinhados com um BSC (painel de controle) do Exrcito, vide Anexo 6, neste caso na dimenso das atividades internas ligadas a famlia militar. Nessa anlise o posto veio a ocupar, quatro meses aps a implantao

5.5 Apoio
Com a remodelagem, baseada no Escritrio Enxuto, dos diferentes processos encerrada, foram viabilizadas

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das melhorias, a segunda posio dentre vinte e um postos espalhados pelo territrio nacional, depois de passar alguns anos ocupando posies que utuavam pelo terceiro tercil do ranking (da 15 posio para a 2 posio, ou seja, 90% de melhoria). Esta conquista permitiu um maior aporte, aumento em torno de 55%, de recursos nanceiros do sistema do Fundo de Sade do Exrcito, em funo de uma acentuada elevao na produo ambulatorial, laboratorial e clnica. Esta situao funo operacional do prprio sistema e pode ser consultada pela internet (on line), por meio de senha eletrnica. Os demais sistemas que so utilizados tambm foram beneciados e intuito do Comando da Guarnio fazer do PMGuCas uma referncia no s para a rea militar como tambm para outras organizaes semelhantes no meio civil. Como a matriz permeou todas as atividades dentro do PMGuCas, os sistemas ligados ao patrimnio (SISGEMS Sistema de Gerenciamento de Material de Sade), as percias mdicas e outros foram beneciados. O SIRC (Sistema de Registros de Contratos) foi o principal deles, pois est intimamente ligado ao SIRE (Sistema de Registro de Encaminhamento).

5.7 Satisfao
Por m, as pesquisas de satisfao, por meio de caixa de sugestes e questionrios para usurios, realizadas aps cada atendimento, vm apresentando uma melhora muito importante, de 40% para 85%, com a adoo dessas ferramentas gerenciais, a partir das quais so adotadas aes que suportam os padres de qualidade impostos pelo Exrcito e, principalmente, pelo usurio nal. Essa conduta foi suportada pela disciplina e envolvimento do 5S. Os parmetros que suportam a satisfao esto ligados conduta do prossional na recepo e na consulta interna e externa com a disponibilizao de servios.

6 Concluses
Denidas as causas do problema existente, com a perfeita denio dos limites dos processos que envolvem o PMGuCas, buscou-se estud-las por todos os ngulos, procurando-se os pontos em que se poderia atuar. A rea em que eclodiam os conitos, de forma visvel, era a da recepo. Contudo foi identicado que isto acontecia por consequncia de outras reas que se correlacionavam com a do primeiro atendimento, como as de suporte administrativo, do servio de planto e tantas outras, sem contar a grande interao da estrutura organizacional do PMGuCas com as demais organizaes militares da guarnio, e por serem seus integrantes, alm de gestores, usurios tambm. Antes da adoo do pensamento enxuto, o PMGuCas seguia um modelo gerencial que privilegiava uma

postura estanque em cada um dos envolvidos nos diversos processos. Fruto disso, por exemplo, as requisies de material (particularmente ambulatorial, laboratorial e de prteses dentrias) eram feitas sem um planejamento de necessidades efetivas, de maneira centralizada, o que gerava um inventrio ocioso e consequentemente antecipava um desembolso nanceiro desnecessrio, inviabilizando o atendimento a outras necessidades importantes em um determinado momento. A metodologia utilizada no Posto Mdico fez uso dos princpios do Escritrio Enxuto e hoje o PMGuCas tem, com os seus OCS (Organizaes Civis de Sade), PSA (Prossionais de Sade Autnomos) e fornecedores, uma forte relao de parceria, em que os sucessos e os bices so compartilhados. O mesmo ocorre no ambiente interno, nas relaes dos responsveis pelos vrios processos. O usurio, tambm, tem uma viso mais clara das reais possibilidades de atendimento e, com isso, seu nvel de ansiedade foi reduzido. Os resultados decorrentes das aes kaizen iniciaram-se com a ferramenta Trabalho Padro, que recebeu todas as informaes decorrentes da Matriz Responsabilidade e com o apoio da ferramenta 5S, levou-os ao sucesso alcanado. Isso s foi possvel pelo envolvimento e comprometimento de todo o corpo clnico e suporte, cuja satisfao de equipe alcanou melhores resultados. J o Mapeamento de Fluxo de Valor pode focalizar os gargalos, destacando-se o atendimento odontolgico e prottico e o agendamento de consultas, enquanto as reas de apoio melhoraram substancialmente, desde o fornecimento de materiais de limpeza at o atendimento solicitao em TI. Esses resultados zeram com que o PMGuCas alcanasse as primeiras posies dentre todos os Postos Mdicos do Exrcito Brasileiro. O resultado alcanado com a aplicao no Posto Mdico dos princpios enxutos, com certeza continuar trazendo benefcios para todos, como: melhoria do atendimento aos clientes externos (usurios), maior postura prossional e humana para os envolvidos no processo interno, melhoria no modelo gerencial, maior credibilidade com os fornecedores e, consequentemente, o evidenciamento e reconhecimento da misso da organizao por todos os seus integrantes. Alguns indicadores internos, monitorados por meio do BSC, que ocorre em nvel da instituio, esto sendo trabalhados, alimentados por estas pesquisas e, futuramente, com certeza, iro corroborar esta tendncia de melhora. Isto vital para que se materialize o carter da efetividade em todas as aes. Finalmente, pode se responder s perguntas iniciais da pesquisa. A Matriz de Responsabilidade pode equacionar e solucionar as diferenas de

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cultura gerencial de pessoas da rea de sade com a administrao. E ainda, o Mapeamento de Fluxo de Valor colaborou substancialmente na prospeco e reduo do lead-time. Logicamente este trabalho ser permanente, uma vez que a busca pela qualidade incessante e s vivel por meio da melhoria contnua.

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Lean Ofce em organizaes militares de sade: estudo de caso do Posto Mdico...

403

Anexo 1. Desperdcio de processamento no Escritrio (adaptado de Lareau, 2002).

Item Processo Processamento sem valor

Escritrio Estratgia: o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que no agregam valor s partes interessadas. Alinhamento de objetivos: a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos desfocados e o esforo necessrio para corrigi-los. Estrutura: ocorre quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos e prioridades no esto orientandas para a reduo de desperdcios. Gesto estratgica de pessoas: quando existe muita diferena entre a estrutura organizacional da empresa, comparada com uma organizao de excelncia. Padronizao: a energia gasta por causa de um trabalho no ter sido realizado da melhor forma possvel, de tal sorte que cada grupo quer realiz-lo sua maneira. Processos informais: ocorrem quando recursos so usados para cri-los e mant-los, substituindo os processos ociais. Falta de integrao: o esforo necessrio para transferir informaes dentro de uma organizao (departamento ou grupos) que no esto completamente integradas cadeia de processos utilizados.

Anexo 2. Desperdcios de estoque e de qualidade no Escritrio (adaptado de Lareau, 2002).

Item Estoque Super produo Estoque Inventrio Qualidade Defeito

Escritrio Alterao: o esforo requerido para alterar dados, formatos e relatrios entre passos de um processo. Checagens desnecessrias: o esforo usado para inspees e retrabalhos. Inventrio: so todos os recursos aplicados a um servio (front ofce) antes dele ser requerido. Fluxo irregular: recursos investidos em informaes que se acumulam entre as estaes de trabalho. Variabilidade: so recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do esperado. Conabilidade: o esforo necessrio para corrigir resultados imprevisveis devido a causas desconhecidas. Informao perdida: ocorre quando recursos so requeridos para reparar ou compensar as consequncias da falta de informaes. Cinco Esses: A resistncia s mudanas leva a organizao a no alcanar a Disciplina. Este fato est ligado ao no cumprimento dos procedimentos, ocorrendo falhas nos sistemas.

Anexo 3. Desperdcios de uxo no Escritrio (adaptado de Lareau, 2002).

Item Fluxo Transporte Fluxo Movimentao Fluxo Espera

Escritrio Transporte: todo transporte de informaes, exceto aqueles utilizados para entregar servios aos clientes. Padronizao: o movimento excessivo do esforo perdido em movimentaes desnecessrias. Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a ateno de um colaborador no esto voltadas para os objetivos estratgicos da organizao. Cinco esses: a desorganizao do ambiente de trabalho. Espera: o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informaes, reunies, aprovaes ou telefonemas.

404 Seraphim, Silva & Agostinho

Gest. Prod., So Carlos, v. 17, n. 2, p. 389-405, 2010

Anexo 4. Sistemas corporativos de apoio.

SIGIR: Sistema Integrado de Gesto Inteligente de Recursos; SIPEO: Sistemas Pblicos de Planejamento e Execuo Ora mentria; SIAFI: Sistemas de Administrao e de Fiscalizao de Pagamento; SIRE: Sistema de Registro de Encaminhamento; SIRC: Sistema de Registro de Contratos; SISPMED: Sistema de Percias Mdicas; SISGEMS: Sistema de Gerenciamento de Material de Sade; FIGOMIS: Ficha de Informao Gerencial das Organizaes Militares de Sade.

Anexo 5. Mapeamento do uxo de valor atual interno do PMGuCas.

1. Atendimento

1 P TRA (minutos) TPa (dias) 1 10 1

5, 7, 9, 11 4 30 5

4, 8, 13 3 15 1

2, 6, 16, 11 1 30 7

3 1 15 1

10, 15 2 15 1

SIRE 1 20 1

15 1 15 1

VSM 14

150
18

Nomenclatura P: nmero de pessoas envolvidas na atividade; TRA: tempo de realizao da atividade (trabalho) em minutos; TPa: tempo de permanncia na atividade atual em dias; OCS (Organizaes Civis de Sade); PSA (Prossionais de Sade Autnomos).

Lean Ofce em organizaes militares de sade: estudo de caso do Posto Mdico...

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Anexo 6. Sistema de avaliao do Exrcito Brasileiro (EB) do desempenho e qualidade dos servios de sade (metodologia de clculo) (Fonte: Exrcito Brasileiro).

Indicador Desempenho

Subindicador Eccia: com foco no resultado orientado pelas metas estabelecidas. Ecincia: com foco no processo orientado pelos recursos programados. Financeiro: referencial crtico que permite acompanhar o emprego dos recursos. Impacto: medio do resultado do trabalho nal.

Frmula (nmero de Militares ou Civis previstos/ nmero de Militares ou Civis atendidos) 100 (nmero de Militares ou Civis planejados/ nmero de Militares ou Civis atendidos) 100 (recursos programados/ recursos executados) 100 (nmero de militares ou civis atendidos/ nmero de militares ou civis do EB) 100 (nmero de operaes de erros/ nmero de operaes realizadas) 100 nmero de atendimentos realizados por qualquer meio (fax, telefone, correio eletrnico e contato pessoal) (nmero de operaes de controle/nmero de operaes realizadas) 100

Qualidade

Qualidade intrnseca do processo (Nmeros de erros). Atendimento.

Segurana: uso dos mecanismos de segurana que garantem a integridade da informao.

SISPEG (Programa de Excelncia do Exrcito) A 1 verso em rede, com acesso via Internet, permite o gerenciamento dos Planos de Gesto, Autoavaliao, Validao, Melhores Prticas de Gesto, Relatrios, Banco de Melhores Prticas, Cadastro da OM, Cadastro do Assessor de Gesto, Viso Sistmica das 664 OM. Contribui com o Sistema de Medio de Desempenho Organizacional (SMDO/BSC), alinhando os Indicadores de Desempenho Operacionais e Estratgicos das OM de nvel Batalho/Subunidade at os seus respectivos Comandos Militares de rea. SE-EB (Sistema de Excelncia no Exrcito Brasileiro) A Portaria No 220, de 20 de Abril de 2007 do Comandante do Exrcito, Estabele ceu o Sistema de Excelncia no Exrcito Brasileiro (SE-EB), em continuidade ao Programa Excelncia Gerencial (PEG-EB), implan tado no Exrcito Brasileiro, no perodo de 2003 a 2006, conforme a Portaria do Comandante do Exrcito No 191, de 17 de abril de 2003. A implantao do SE-EB visa integrar as informaes gerenciais do Exrcito Brasileiro, para auxiliar as decises do Comandante do Exrcito e do Alto-Comando do Exrcito, incorporando os conceitos e prticas adotadas pelo PEG-EB. O SE-EB est baseado em quatro projetos principais: a) Projeto Sistema de Gesto Estratgica/Balanced Scorecard (SGE/BSC); b) Projeto Sistema Integrado de Gesto (SIG); c) Projeto de Gesto por Processos (PGP); e d) Projeto de Consolidao do PEG-EB.