DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. Las reas que se evalan en una organizacin son: Administracin, Manuales y documentos, Produccin, Buenas prcticas de manufactura, Seguridad Industrial, Logstica, Recursos Humanos, Sistemas, Finanzas, Comercializacin. http://www.oocities.org/es/smdiazg/gestrategica/trabaestra1.htm

Diagnstico Organizacional

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la

gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-DiagnosticoOrganizacional-elementos.html#.U15W2vl5NVI

La importancia del diagnostico organizacional para su empresa

La crtica situacin que atraviesa actualmente el mundo empresarial debido a las recesiones econmicas, trae consigo la difcil tarea para las organizaciones de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn es que generalmente se observa el bajo nivel de motivacin por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est poco equilibrado. Es tan profunda la desmotivacin que los trabajadores slo focalizan su atencin en aspectos econmicos. La gran meta para los departamentos de Recursos Humanos es crear polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyan en la satisfaccin de los trabajadores.

Es aqu donde debemos detenernos a revisar la importancia de un Diagnstico Organizacional, ya que permite reconocer enfermedades de la empresa mediante diversos sntomas, es as como el Diagnstico cumple la funcin de preverlos para mantener la salud organizacional. A mayor motivacin de los empleados, mayor es su satisfaccin y aceptacin de su puesto de trabajo, por lo tanto ofrece un mejor desempeo laboral, aumentando la produccin, y finalmente generando mayores utilidades para su negocio. Para una persona, el trabajar en un buen clima laboral es un factor de motivacin debido a que se sentir compenetrado con la empresa que se preocupa de sus inquietudes y malestares como tambin de ofrecerle un buen espacio para trabajar. Lo anteriormente mencionado conducir a un trabajador a realizar su labor de la mejor manera que le sea posible.

Esto es debido a la presencia de un sentimiento de pertenencia que vincular sus proyecciones y sus cumplimientos de metas con las que persigue la organizacin, causando una disminucin de factores negativos para la empresa como lo son la rotacin, el ausentismo y la frustracin y acrecentar factores positivos como lo son el compromiso, la motivacin y el aumento de la productividad por nombrar algunas. Por lo anteriormente expuesto, la importancia del clima laboral es que beneficia a todos dentro de una organizacin y se materializa en la realizacin de las metas y el cumplimiento de los lineamientos estratgicos.

POR QU ES IMPORTANTE REALIZARLO EN SU EMRPESA?

Para determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de un rea de trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnstico organizacional. Este Diagnstico tiene como objetivo principal realizar un anlisis interno que permita identificar en un periodo determinado sntomas perjudiciales para el correcto desempeo de la empresa. Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente disear una estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella, as finalmente podr corregir el inadecuado clima laboral presente en su empresa http://aisecconsultores.blogspot.mx/2010/07/la-importancia-del-diagnostico.html Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por: Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones". Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales. Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global. Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tener distintos orgenes: 1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades.

2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems su producto puede quedar obsoleto.

3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos

hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma produccin. El diagnstico debiera buscar vas de superacin de los problemas que pueden haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.

4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin, cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas tecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.

5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea poltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin. 6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.

7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar un clima laboral ms grato.

8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organizacin y viabilidad de posibles cambios. En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien lo aplique, el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis, dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973). En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, el anlisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

Perspectivas del diagnstico organizacional

1. Perspectiva societal: Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema mayor que engloba a la organizacin. Interesa medir los efectos provocadas por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de esta perspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto. 2. Ejecutivos: Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de su gestin ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores estn interesados en conocer cun bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cun adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpula directiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de problemas. 3. Subsistemas dentro de la organizacin: Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con la organizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos como la eficiencia global de la organizacin y cmo cada departamento contribuye a ella. 4. Grupos informales: Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendo a comprender si con stas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional.

5. Individual: Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas respecto a la organizacin, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe considerar las vinculaciones entre las partes y el sistema total. Diagnstico y eficiencia organizacional

En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: 1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teoras que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizaciones eficientes con las ineficientes. 2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una organizacin sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus miembros. 3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin, es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia. Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan el desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar informacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de medicin, con los datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear el cambio. Las tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas. El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprende el comportamiento organizacional. El diagnstico debe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo y aceptarlo como propio. Slo as podr tener efectos prcticos. Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son: 1. Obtener informacin vlida que muestre: Debilidades y fortalezas de la organizacin. Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas). Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu est produciendo problemas Efectos de estos problemas.

Tendencias generales que se dan en la organizacin.

En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los miembros de la organizacin y el equipo administrador del cambio. Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las siguientes: 1. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de variables a considerar). 2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de informantes estratgicos, documentos, etc.). 3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se recoger la informacin): 4. 5. 6. 7. Entrevistas en profundidad. Cuestionarios. Uso de documentos. Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal. Observacin directa.

Preparacin del clima para la recoleccin de informacin. Implementacin del proceso y generacin de datos. Anlisis de informacin. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con acciones de mejoramiento).

En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente: 1. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin inicial). 2. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles). 3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsqueda de factores causales, etc.). 4. Precisar el contenido de las variables.

Investigacin de la accin

Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo de diagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de una forma de hacerse parte de los problemas de la organizacin, especficamente, en la relacin con los empleados. Aqu, los lderes actan como agentes de cambio. Este concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamental para el desarrollo continuo del personal y la organizacin; y requiere entrenamiento en competencias respectivas. La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio con base en lo que indican los datos analizados. Consiste en cinco pasos:

1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a empleados, se revisan los registros y se escuchan las preocupaciones de los empleados. 2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa de diagnstico y se sintetiza la informacin relevante en preocupaciones principales, reas de problemas y acciones posibles. 3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a las personas envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse en la solucin de problemas. Se comparte con los empleados lo encontrado en los dos primeros pasos. 4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones especficas necesarias para corregir los problemas identificados. 5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin. https://www.ucursos.cl/medicina/2007/2/ENFSOCORG4/1/material_docente/previsualizar?id_ma terial=151887 Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier perodo razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo han contratado, no es idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con rapidez extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas. El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de informacin que podra ser recolectada.

Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan sern determinantes tanto en la construccin del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organizacin. Las elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su diagnstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como vlidos y tiles. Por ltimo, los criterios a travs de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre s en forma sistemtica. En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo til para el diagnstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de una organizacin particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensin de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de anlisis organizacional tienen una forma sistmica. Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos modelos cul usar. A continuacin se presentarn algunos modelos:

MODELO DE CONTINGENCIA

Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con l deber actuar selectivamente. Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional con el ambiente: contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente.

Existen 2 procesos fundamentales: Diferenciacin Integracin

Diferenciacin: la organizacin especializa partes de si misma para reducir la complejidad de su entorno. La diferenciacin va estructurndose en trminos de la especializacin de subpartes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub- ambientes con los que la organizacin tiene relacin. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especializacin. Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la organizacin en suborganizaciones perdiendo la identidad del sistema organizacional como un todo. Se busca a travs de la integracin que todos los subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines organizacionales. En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciacin y su integracin en la relacin de la organizacin con su ambiente.

El anlisis deber determinar: Formas organizacionales Relacin empresa-individuo Divisin de trabajo Planificacin de actividades Relaciones interpersonales Condiciones del entorno Exigencias de la empresa Grado y tipo de mecanismos de control Sistema de comunicados

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Organizacin en cinco partes -Cumbre estratgica: Alta gerencia -Lnea media: Gerentes -Ncleo operativo: operarios -Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo. -Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetera, relaciones pblicas.

Cinco mecanismos coordinadores bsicos -Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin informal

-Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global -Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo. -Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo. -Estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas tericas sobre el funcionamiento de la organizacin.

Cinco modelos organizacionales: -Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica -Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecnoestructura -Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos ncleo operativo -Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media -Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo

Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del diseo organizacional. Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar con xito el desafo de la eficiencia. Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la organizacin.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos y, en ese sentido la estructura

de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura. Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin de un sistema organizacional. Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos: - Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los negocios que se encuentran en la organizacin. - Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que hacen a la organizacin. - Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y comunicacin, control de gestin, sistemas de gestin de recursos humanos y recompensas). Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura organizacional: - Apoyo a la implementacin de programas estratgicos. - Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada: - Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. - Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico( se ocupa mucho tiempo en temas operacionales). - Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armona con la estructura. - Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados

particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posicin estratgica de la empresa. - Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin. - Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades. - Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. - Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para que la misma sea efectiva. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales .Para que la visin pueda se grabada en sta se requieren dos procesos: - Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin, sistemas de comunicacin, gestin de recursos humanos etc). - Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc. La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de una organizacin actan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influirn en su comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de

la organizacin. La gestin estratgica deber crear la s condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR

Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una caracterstica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas. Un modelo es de gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre stas. A continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen ms pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categoras que permiten una visin rpida y global.

Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico propio: ORGANIZACIN-AMBIENTE: la organzacin debe ser entendida dentro de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitucin del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, relacin con sus miembros, etc. - Historia de la organizacin

- Relaciones entre la organizacin y la sociedad - Insercin ecolgica de la organizacin - Insercin de los miembros en la sociedad CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organizacin se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir o impedir modos concretos de relacin organizacional. - Mitos acerca del trabajo - Creencias acerca de las relaciones laborales - Creencias acerca de los plazos - Hroes y villanos - Hroes annimos - Valores compartidos - Estilo de vida inducido por la organizacin

ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organizacin - Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo, educacin, antecedentes laborales, etc. - Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de planta, organizacin del trabajo - Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo - Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional, divisional, matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff

COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin y puede ser detectado a travs del

sistema de comunicaciones. - Descendentes - Ascendentes - Horizontales - Formal vs informal: el rumor PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo. - Definicin de la lnea de mando - Estilos de mando - Aparicin del liderazgo - Criterios de surgimiento del liderazgo - Existencia de liderazgo ejecutivo - Prestigio y status formal vs informal - Organizacin informal

MOTIVACIN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su bsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organizacin para lograrlo y cual es la motivacin de los trabajadores. - Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas - Preocupacin por motivacin laboral - Motivacin existente hacia los fines organizacionales - Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores

- Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la organizacin por sus miembros - Motivaciones individuales

CLIMA LABORAL: Atmsfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relacin con los superiores. - Sensacin con respecto al ambiente laboral - Relaciones informales - Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de pertenencia a la organizacin - Clima laboral con respecto a normativa organizacional

SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los trabajadores, de defenderse o hacerse or. Tener presente: - Existencia de sindicatos - Proceso de seleccin de lderes - Posicin del sindicato frente a conflictos - Imagen de los dirigentes - Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales - Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significacin dentro de la organizacin, por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la elaboracin de un correcto diagnostico. - Premisas de decisin - Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones

- Canales de decisin - Especificidad de las decisiones - Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

http://www.gestionahr.cl/biblioteca/Hacia_la_organizacion_flexible.pdf http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/BIBLIOTECA%20VIRTUAL/TESIS/03/MPO/ADVD000115 5.pdf

jemplo de un proyecto de diagnstico organizacional

El siguiente proyecto esta basado en las necesidades que del rea laboral de una pequea empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.

o Objetivos: Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima organizacional de la empresa en base a la opinin de sus empleados, conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades de la empresa fundidora, especficamente en el rea de recursos humanos.

o Metodologa: Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos importantes de sta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organizacin y algunas ventajas con las que cuenta en el mercado competitivo.

Para conocer a grandes rasgos ms acerca del ambiente organizacional se aplicar una encuesta a los trabajadores.

o Programacin de las actividades a realizar:

o Anlisis: El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un sentimiento de inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los empleados.

La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente como la

administradora son aptos para la toma de decisiones, sin embargo cuando el gerente se encuentra l quiere tomar el control y decidir, lo que contrasta en muchas ocasiones con rdenes o decisiones ya tomadas por la administradora.

La mala comunicacin entre la administradora y el gerente es obvia ya que si existiera una clara comunicacin entonces los problemas disminuiran.

La indisciplina de los trabajadores es un problema de grave ndole, ya que es difcil erradicar un comportamiento que est permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no genera ningn beneficio, al contrario est empeorando en cuestin de tiempo y dinero que se invierte en las actividades de la empresa y se est empapando de ello a los nuevos miembros de la organizacin. sta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para desayunar, fumar, hablar por telfono, tiempo excesivo para baarse o ponerse su uniforme, etc.)

En cuestiones monetarias, esta actitud de descontrol est causando prdidas a la empresa, ya que los empleados ponen atencin a otros sucesos durante su jornada de trabajo y al terminar sta el avance en la produccin en minsculo o incluso hay ocasiones en que el margen de error en cada producto es alto y debe repetirse el proceso, lo que obliga a los jefes a tomar la decisin de trabajar horas extras para entregar el producto en el tiempo que se pact con el cliente. Aunque aun no es un problema, pero es la cspide de todas estas gestaciones revolucionarias, sera lidiar con el aplazamiento del pago por parte de los clientes debido al retraso en la entrega de la mercanca, ya que si los empleados siguen

con esta actitud y los jefes lo siguen permitiendo entonces ste sera un futuro problema de la organizacin. Indicadores de la empresa en que impacta cada problema.

to debido al descuido de los trabajadores.

de los clientes.

o Propuesta de solucin:

Implantar normas que rijan el comportamiento de los trabajadores y los ejecutivos de la empresa, de sta forma se evitaran muchos problemas causados por la indisciplina. No pasar de largo las necesidades de motivacin de los trabajadores. Tener personal capacitado para su puesto, que se encuentre al pendiente de lo que sucede en la empresa y con de sus empleados.

o Mtodos de implantacin: Se deben desarrollar documentos como el manual de procedimientos y trabajar sobre las normas y requerimientos de las certificaciones que se desean adquirir.

Se debe llevar a cabo un dilogo entre obreros y patrones, y delimitar la problemtica que se est viviendo, implementar el departamento de recursos humanos, as habr un intermediario entre trabajadores y patrones y alguien que este al pendiente de

factores y necesidades de los trabajadores y su comportamiento. Realizar normas que cubran cualquier tipo de actitud laboral y darlas a conocer, ejecutarlas y no dar marcha atrs. Realizar peridicamente encuestas de clima organizacional, para ver los avances o los problemas que se estn gestando y as atenderlos a tiempo.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5e/EL_DIAGN%C3%93STICO_ORGANIZACION AL_wikipedia.pdf