BOLETIM TECNICO DO SENAC

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Administrao de Hotis

Luiz Claudio de A. Menescal Campos *

Sumrio - Apresenta a histria da hotelaria e sua evoluo, apreciando o desenvolvimento administrativo e operacional da hotelaria atravs dos tempos. feita uma comparao entre as indstrias de bens materiais e de servios, como demonstrao preliminar das diferenas entre tais administraes. Analisa o cargo de gerente-geral de Hotel, suas responsabilidades e procedimentos para se tornar lder. Analisa as principais transformaes sofridas pela hotelaria do ps-guerra, seus recursos humanos, seus servios e as modificaes ocorridas na rea comercial. Apresenta, ainda, as trs fases do ciclo de gerncia hoteleira: o planejamento, a organizao e o controle.

* Luiz Claudio de A. Menescal Campos formado em Administrao pela Universidade de Standford, USA, e consultor para hotis e servios

A TTULO DE HISTRIA

Hotelaria uma indstria de bens de servio. Como qualquer indstria, possui suas caractersticas prprias de organizao e sua finalidade principal o fornecimento de hospedagem, alimentao, segurana, e vrios outros servios coligados atividade de bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sop do monte Cronos, em Olmpia, na Grcia, foi construda a primeira hospedaria com finalidade especfica de hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olmpicos. o primeiro "hotel" de que se tem notcia. (Anexo 1) A denominao de "hotel" recente, anglicanismo norte-americano, derivado do francs antigo "hostel", depois "htel", significando, no sculo XVII, "pousada". Na realidade, os romanos e ingleses foram os "criadores" da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construes de estabelecimentos para hospedagem s margens das grandes vias que cortavam o imprio. Os segundos que, quando dominados pelos romanos, aprenderam sua arte no ramo e a desenvolveram. Os primeiros hotis, especialmente em Portugal e na Frana, eram designados por "hospitais", definido poca como "estabelecimentos que servem de refgio aos viajantes e estrangeiros e possuem tambm um pavilho para uso dos doentes."1 Foram mandados construir por entidades religiosas, ao lado de suas igrejas, para receber seus fiis. A obrigao imposta pelos bispos de recolher os doentes indigentes de sua diocese, favoreceu o desenvolvimento da instituio hospitalar, separando-a dos albergues e asilos. A etimologia da palavra "Hospedagem" remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Ccero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". (Epistulae as Atticaum, 2, 16, 4).2 E "Hospitalidade", tambm, proveniente do latim "hospitalitas, atis", em Ccero "De Oficiis"2, 64,3 tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se d ou recebe hospedagem". Da, "Hospital", local onde se recebe e se d hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituio exclusiva para atender aos doentes. Na Bretanha, com o advento das diligncias e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua prpria organizao bsica para hospedagem: quartos e alimentao. Os terminais porturios tambm tiveram sua influncia na instalao de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos, em cujos terminais foram construdos os primeiros hotis do pas.

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As grandes mudanas ocorreram, em primeiro lugar, pela instalao de banheiros no interior dos prdios e, bem mais tarde, instalaes sanitrias, no interior dos prprios quartos, que passaram a ser designados por "apartamentos". Em segundo lugar, a influncia da sofisticao dos servios nos trens, com cabines confortveis e bem mobiliadas, o que levou os hospedeiros a transferir esta nova moda para seus estabelecimentos, a fim de que seus hspedes no sentissem a diferena entre o trem e o hotel. O Brasil do sculo XVIII, pas jovem e ainda sem tradies ou regionalismos, copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idias, inclusive importando materiais para as primeiras construes de luxo. Somente aps a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformaes tecnolgicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeioar e criar conceitos prprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades. No incio, as administraes eram familiares. O proprietrio do estabelecimento era o nico administrador, contando, alm de sua famlia, apenas com auxiliares para os servios mais simples. Com o passar dos anos e as inovaes e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrncia e outras imposies externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir um negcio hoteleiro. As especializaes de mo-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessrias e obrigatrias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expanso do parque hoteleiro e natural aumento da concorrncia, fez com que a administrao passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado. Mas, como fazer para vencer esta grande competio administrativa, operacional e comercial?

UMA ANLISE PRELIMINAR

Administrar termo genrico definindo qualquer posio de mando em determinada rea de atividade. A definio mais simples de Administrar : obter a execuo de servios por intermdio de outras pessoas. Conforme veremos adiante, no to fcil como parece. Especialmente quando se trata de um empreendimento to diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem diferenas marcantes entre uma indstria de bens e uma indstria de servios. A administrao a mesma , mas suas nuanas tomam formas e direes bem diversas. Vejamos quais so essas diferenas:

NA INDSTRIA DE BENS O produto final s visto e adquirido pelo consumidor, aps concludo e distribudo s lojas. O produto fornecido ao usurio, podendo receb-lo at mesmo em casa, com pedido pelo telefone. O contato do administrador com o cliente, feito atravs de prepostos ou telefone. Um bem adquirido material, palpvel, podendo ser analisado, testado e aceito fisicamente pelo cliente no ato da compra ou logo aps sua utilizao. O cliente no convive no ambiente de trabalho, nem conhece os artfices que produziram o bem adquirido. Qualquer modificao ou alterao em sua linha de produtos pode ser testada e posta em prtica, independente da opinio do cliente, no interferindo em sua utilizao. Um bem material levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o v e o utiliza. Os erros de planejamento em uma produo podem ser corrigidos, e os bens adquiridos pelo cliente reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indstria automobilstica, entre outros). O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com uma produo de oito a doze horas/dia, sem contar domingos e feriados. Muitos dos bens materiais so de uso ou consumo obrigatrio, o que facilita em muito sua comercializao, j que todos ou quase todos o adquirem.

NA INDSTRIA DE SERVIOS - O consumidor participa em tempo integral da produo dos servios, acompanhando cada passo de sua execuo. - O usurio tem de estar presente fisicamente para receber o produto que est comprando. No possvel enviar o hotel ao hspede! - O contato do administrador com o cliente direto, sem intermedirios. - O bem de servio adquirido pelo cliente abstrato; tem de ser testado a cada momento, a cada servio, para orient-lo sobre a aceitao ou no do produto. - O cliente no s convive com os funcionrios em seu local de trabalho, como analisa sua produo. - Qualquer modificao ou alterao em seus servios afetar diretamente o cliente. Aps aprovada a idia e posta em prtica, o cliente sentir os efeitos (bons ou maus) de imediato. - Um bem de servio utilizado pelo consumidor apenas em determinado momento, e o leva apenas na lembrana. - Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para o futuro, mas no h como "reparar" uma hospedagem j ocorrida, a no ser com o pedido de desculpas. - O Administrador Geral, de uma empresa de bens de servio preocupa-se com um trabalho de 24 horas por dia, 365 dias por ano. - A hospedagem no um bem de consumo obrigatrio, o que dificulta em muito sua comercializao, pela liberdade de escolha pelo usurio.

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Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicao e atenes dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de servio, devem ser muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa at questo de sobrevivncia empresarial. Nos ltimos anos, foram muitos os casos de pedidos de falncia no ramo hoteleiro. S os melhores ou nicos fornecedores em uma praa conseguiram superar as crises econmicas enfrentadas por todos. Na atualidade, a qualidade total, que surgiu imposta ao mundo pelos altos controles de qualidade exigidos pelos governos beligerantes durante a Segunda Grande Guerra a seus fornecedores, virou moda institucional (vide o padro aperfeioado ISO 9004, no apenas de garantia de qualidade, mas tambm de sua gesto). As causas de sua expanso internacional so as mais diversas:

o incremento da concorrncia, praticamente (salvo em certos setores), acabando com as atitudes nefastas do "cartel", numa economia de livre mercado; a descoberta, pelo consumidor, dos direitos de reclamar e tomar providncias para se ressarcir de provveis prejuzos com fornecimentos de produtos diferentes do divulgado; o "policiamento" exercido pelos profissionais da imprensa, com denncias pblicas, influenciando a fiscalizao oficial a combater as fraudes industriais e comerciais; o surgimento de instituies protetoras do consumidor, forando a indstria e comrcio a se autoprotegerem, reformulando seus mtodos e criando gestes mais profissionais e conscientes; o desejo real de muitos empresrios em tornar seus produtos de alta qualidade; a necessidade maior da comercializao: vendas e receitas; a necessidade da sobrevivncia comercial.

O CARGO DE GERNCIA

Gerenciar provm do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar". uma designao dada funo de superviso avanada. Todos os supervisores tm a mesma caracterstica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e amplitude de autonomia, o setor ou servios que lhe so confiados. Em hotelaria, no exterior, os gerentes gerais so designados por "diretores", pois sua autonomia bem maior que a concedida para o mesmo cargo no Brasil. Diretores porque "dirigem, criam diretrizes", administram o hotel, representando com plenitude a Presidncia da organizao ou seus scios investidores annimos. Alm dos gerentes gerais, especialmente nos hotis com mais de 150 unidades habitacionais, aparecem os chamados "gerentes de reas", que, sob as ordens do gerente-geral, administram uma parte do complexo hoteleiro, dividindo, com ele, as responsabilidades dos resultados. Na definio bsica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsvel pela obteno de resultados, no quem executa as tarefas que conduziro aos objetivos previstos. Todo o planejamento e a organizao dos servios, tm a sua participao direta, porm os trabalhos a serem executados so delegados a terceiros, que devem apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definio mais abrangente do termo "gerenciar": Gerenciar : coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribudos por unidades organizadas e dinmicas, com o intuito de alcanar objetivos predeterminados, proporcionando satisfao queles que obtm o servio e o sentimento de realizao a seus executores. Nenhuma organizao poder funcionar bem com funcionrios insatisfeitos ou frustrados, ou ter de enfrentar uma produo incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficincia.

As responsabilidades do gerente

Nessa parte, vamos analisar as responsabilidades inerentes ao cargo de gerente-geral mas, como j vimos antes, proporcionalmente, as responsabilidades so as mesmas para cada gerente de rea, chefe de Departamento ou de Setor. O gerente-geral responsvel basicamente:

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1. pela qualidade dos servios prestados em todos os mbitos 2. pelos resultados econmicos/financeiros de sua unidade 3. pelo desenvolvimento de seu pessoal 4. pelo patrimnio que lhe confiado

Os quatro itens acima enumerados possuem a mesma grandeza de importncia. Portanto, a ordem em que foram enunciados no significa que o primeiro ser mais importante que o ltimo. Todos se equivalem, porque, principalmente, esto intimamente ligados. Seno vejamos:

Ele reponsvel pela qualidade dos servios. As posturas e maneiras de atendimento, o fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manuteno e conservao de reas sociais, privativas dos hspedes ou de servio, as comunicaes, formam uma rede integrada de atividades que demonstraro aos clientes o nvel de qualidade em servios do hotel. Apesar das reas enunciadas possurem um Chefe direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. do gerente-geral da unidade. Ele responsvel pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por fora de suas atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionrio e pessoa. Ele tem muito o que realizar e no administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizaes ultrapassadas, no atualizadas. Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteam!!! A busca pela perfeio deve ser uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obter com sua atuao. Reduzir custos, afetando a qualidade de servios, para obter melhores resultados, no uma boa sada. Antes, deve-se procurar a sada no incremento comercial, com mais vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer melhores condies de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para grupos, etc. Mas, ao fim do ms, a responsabilidade pelos resultados ser cobrada dele. Ele responsvel pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definio de Gerenciar foi a de se "obter a execuo de servios por intermdio de outras pessoas". A atividade gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogneo, social e culturalmente, e, em muitos casos, no possuem as aptides necessrias e adquiriram, durante suas vidas, hbitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e treinamento responsabilidade dele, o gerente geral. Ele responsvel pelo patrimnio. O patrimnio da empresa, seu edifcio, instalaes, mveis, mquinas, etc., um bem inestimvel, pois da preservao do patrimnio depender o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimnio "capital". Capital significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manuteno geral iniciada no dia da inaugurao do hotel, pois, se a obra demorou trs ou quatro anos para terminar, parte das instalaes definitivas j esto com um, dois ou trs anos de idade. Mquinas, s vezes compradas com antecedncia por preo de ocasio, condies especiais de pagamento, etc., tambm j tero idade suficiente para o incio de determinado tipo de manuteno. importante lembrar que, ser gerente, no tarefa para amadores: para que uma pessoa se torne gerente, no basta apenas conferir-lhe o ttulo. Alm disso, a pessoa dentro do hotel que mais deve se atualizar exatamente o prprio gerente. Um gerente que no acompanha o tempo, vive do passado, no aprende e no aplica tcnicas novas, por medo ou desconhecimento, e no enxerga a nova viso de mercado, est fadado ao fracasso e ao ostracismo. As principais atividades de um gerente-geral de Hotel, so o planejamento, a organizao e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participao do cliente em hotelaria fsica. Ao contrrio das demais indstrias, o cliente consumidor vive a vida da indstria in loco, conhecendo pessoalmente seus artfices e observando sua produo. Assim, para qualquer modificao de operaes estabelecidas ou criao e implantao de novas idias, o planejamento, em hotelaria, decisivo para o sucesso.

Planejamento

Planejar programar uma atividade com a finalidade de alcanar determinado objetivo. Por que planejamos nossas atividades?

Para termos oportunidade de examinar cuidadosamente as medidas a serem tomadas para alcanarmos os resultados esperados, verificar os fatores que podero trazer-nos dificuldades e quais os riscos existentes, alm de saber que influncias tais medidas tero sobre nossos hspedes.

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Para manter um confronto peridico entre os resultados operacionais e econmicos obtidos e o que foi planejado. E, principalmente, para fazer com que os erros fiquem limitados ao papel.

Um bom planejamento conseguido dentro de regras simples, mas eficientes: estabelecer objetivos, elaborar procedimentos, atribuir responsabilidades.

Componentes do Planejamento

Estabelecimento dos objetivos - Os objetivos devem ser elaborados seguindo-se trs princpios bsicos: especfico, coerente e atingvel. Elaborao dos procedimentos - Elaborar os procedimentos significa determinar a maneira como o objetivo ser alcanado. Basicamente, esta etapa compreende quatro fases: especificao das atividades, estabelecimento de prazos, anlise dos recursos humanos e materiais disponveis, determinao do local. Atribuio de responsabilidades - Definir quem ser o responsvel direto pelos trabalhos e demais membros da equipe que iro execut-lo, de acordo com suas aptides e funes, analisadas luz dos objetivos e procedimentos.

Todo planejamento deve ser realmente praticado se houver necessidade de organizao e controle aprofundados. importante equilibrarmos o planejamento com o controle, porque:

O excesso de planejamento pode significar que as tarefas no esto sendo iniciadas ou, se esto, no recebem ateno suficiente para que o objetivo final seja alcanado. O planejamento insuficiente implica, em geral, necessidade de muito controle.

O PLANEJAMENTO NA HOTELARIA

Como j vimos:

Planejar programar uma atividade com a finalidade de alcanar um objetivo determinado.

Todos ns somos hspedes, ou o fomos pelo menos uma vez em nossa vida. Seja em um hotel, ou em casa de parentes ou amigos, com certeza j teremos viajado e nos hospedado de alguma forma. Quem nos recebe o "anfitrio". No nosso caso, em hotelaria, ns somos os anfitries. Como hspedes, sabemos, com toda a segurana, o que gostaramos de encontrar, de que forma apreciaramos ser tratados, o que desejaramos comer, e assim por diante. Eis a nossa primeira regra bsica de administrao hoteleira ou de servios: O bom hospedeiro aquele que se coloca no lugar do hspede! Assim, todas nossas aes futuras devero ser baseadas em planejamento especfico, levando em considerao as opinies da parte mais importante e interessada do processo: o hspede. melhor desistir de uma boa idia, que no temos condies de bem administrar, do que tentar, sem condies de retorno, a no ser custa de muito trabalho e prejuzo.

Servios Compulsrios ou Servios Sugeridos?

O Prefeito de uma cidade de interior decidiu reformar totalmente a praa principal de sua cidade, aquela com igreja Matriz, um coreto ao centro, alguns bancos de pedra com propaganda das lojas da cidade, gramado pisoteado, alguns quiosques vendendo cachorroquente, enfim, aquela tpica praa central de cidade do interior.

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Convenceu a cmara de vereadores a aprovar uma boa verba e procurou o maior paisagista da capital. Sua praa merecia o melhor! Um profissional de fama internacional, grande urbanista e profundo conhecedor de praas. Na capital, com toda a certeza, encontraria tal homem! E achou quem procurava. O custo no era problema. O que queria era um projeto realmente brilhante, pois sua cidade bem o merecia. Ao chegar cidade, o urbanista foi recebido com todas as honras e jantar de gala na Prefeitura. No dia seguinte, bem cedo, j estava lado a lado com o Prefeito e comitiva de assessores, frente praa. Olhou, passeou em volta, cruzou a praa diversas vezes e, por fim, anunciou: "Sr. Prefeito. O que eu vou pedir pode parecer estranho, mas quero que siga minhas instrues risca. No poder interferir nem mover uma palha para modificar ou consertar a praa at que o prazo que vou lhe dar tenha vencido." O Prefeito olhava-o deslumbrado e aguardou com impacincia que instrues seriam essas. O urbanista prosseguiu: "Oua bem o que quero que faa. Amanh mesmo, mande derrubar o coreto, remova os quiosques, retire os bancos e tudo que for construo da praa. Deixe apenas as rvores que existirem. O resto, remova tudo, tire os entulhos e plante grama da boa em toda a praa. Deixe a grama crescer e no mexa em nada na praa durante este perodo. Assim que a grama estiver com 30 cm de altura, o Sr. me telefone que eu volto aqui para prosseguir com o projeto. Mas, por favor, acontea o que acontecer, no ponha as mos na praa at esta data." O Prefeito no entendeu nada. Havia contratado o melhor, o mais famoso homem de paisagismo da capital, homem de fama internacional, e agora faz este pedido? Mas, o homem deveria estar sabendo o que fazia! Tambm, no poderia contest-lo porque a oposio iria critic-lo, dizendo que ele no soubera escolher, que era um incompetente! Assim, resolveu arriscar e concordou em cumprir as exigncias e recomendaes do urbanista. No dia seguinte, chamou o Secretrio de Obras e deu as ordens, exatamente como o urbanista pediu. E todas as construes foram por terra, os caminhes retiravam o entulho de imediato e, logo, logo, o gramado estava plantado, permanecendo apenas as rvores. Os dias foram se passando, as semanas indo embora e, finalmente, o gramado atingiu a altura pedida pelo urbanista: 30 cm. De rgua em punho, o Prefeito conferiu uma vez mais e confirmou: "Est na hora! Vamos chamar o homem de novo!" Partiu para a Prefeitura e discou para a capital. E dois dias depois, chegou o homem novamente cidade. Foi com o Prefeito para ver a praa e concordou que o Prefeito tinha cumprido risca suas instrues: nada havia sido mexido! O Prefeito foi quem falou: "O senhor est vendo, seu urbanista! O senhor me mandou no tocar em nada, mas ta o resultado: o povo andou p'ra l e p'ra c e pisoteou todo o gramado. S no mexi mesmo, porque o senhor tinha dito que era p'ra no mexer em nada." O urbanista olhando o gramado realmente pisoteado, virou-se para o Prefeito e disse: "O senhor Prefeito fez muito bem. Veja: o povo j escolheu por onde quer passar. Marcou todos os caminhos. E agora, como os caminhos j esto demarcados, vamos tratar de urbanizar o resto! No vamos discutir se nossas idias so melhores que as dos clientes! Sejamos humildes: talvez elas sejam at melhores, mas no nos do lucros! Todo planejamento desencadeado a partir de uma idia, seja para a construo e implantao de uma nova unidade, onde ele imprescindvel, seja para aprimorar, atualizar, reformular qualquer atividade hoteleira, lembrando-nos sempre de que as alteraes implementadas iro, direta ou indiretamente, afetar o hspede e a operao do hotel, inclusive, muitas vezes, influenciando seus custos futuros. Assim extremamente importante que qualquer alterao que se v efetuar seja estudada a partir de premissas de aprovao da idia, dentro da seguinte linha de raciocnio, respondendo s seguintes questes:

Qual o motivo que nos leva a efetuar este planejamento? Operacional? Comercial? Administrativo? Financeiro? Qual o objetivo principal a ser atingido? Este objetivo enquadra-se na categoria do hotel? Que influncias poder ter em outros setores, quer positivas ou negativas?

Nessa primeira etapa, vamos decidir se a idia realmente importante, se est enquadrada dentro da filosofia da empresa, se coerente, quais seus objetivos, etc. Servir esta etapa para a aprovao da idia e conseqente incio da fase seguinte, a do planejamento objetivo:

Quem sero os integrantes do grupo de desenvolvimento da proposta? Quem ser o coordenador e relator final? Quem ser o responsvel direto pela execuo e resultados? Qual ser o cronograma, para definio de data de incio da ao? Quais as formas de avaliao e como sero apurados os resultados? Qual o prazo estimado para incio de resultados? Os meios materiais existem e esto disponveis? Os recursos humanos so suficientes? Esto preparados para sua execuo?

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Temos, assim, nossa segunda regra bsica: um Planejamento s deve ser aprovado se for factvel e eficaz. Ou seja: ao aprovarmos um planejamento devemos ter plena conscincia dos efeitos positivos que as aes iro causar ao meio, dos benefcios que tais atitudes traro ao hspede, empresa e aos funcionrios, se os custos so condizentes com tais benefcios, se as pessoas envolvidas esto realmente entrosadas com os propsitos definidos e se aceitaram e concordaram com as novas idias ou modificaes. S assim teremos a certeza de que os riscos assumidos foram bem calculados, so mnimos e, se existem, por necessidade de ousar, pois:

Sem riscos jamais haver sucesso!

Ao iniciarmos um planejamento, devemos nos lembrar tambm que, por sermos uma empresa prestadora de servios, nossa principal matria-prima O HOMEM. Sem um corpo funcional bem preparado, consciente de seu papel em cada setor, comprometido com os objetivos e o sucesso, e com produtividade adequada, jamais conseguiremos chegar a algum lugar. Somos permanentemente administradores de conflitos de interesses, pois 80% de nosso tempo so destinados administrao de um grupo heterogneo de pessoas, sejam funcionrios, proprietrios, diretores, ou, principalmente, clientes. Os restantes 20% so destinados s demais atividades administrativas, mesmo assim, envolvidas ainda com pessoas: os responsveis pelos setores de apoio. Como administradores, devemos ter o conhecimento da trilogia que forma a razo da existncia deste ramo de servio, e podermos realizar um planejamento consciente e adequado, pois teremos sempre de atender a trs necessidades e interesses distintos: os do hspede, os da empresa, os do corpo funcional. Naturalmente, a frao ideal para cada um seria 33%, ou 1/3. Devemos levar em conta que qualquer benefcio exclusivamente destinado a um dos trs vrtices de nosso tringulo de interesses afetar de maneira desequilibrada os outros dois. Mas, algumas vezes, nos deparamos com situaes que pesaro mais para um vrtice que para os outros. Infelizmente, esta situao deve ser politicamente controlada, pois os interesses da empresa, no que tange sua lucratividade, devem ser preferencialmente atingidos.

A ORGANIZAO NA HOTELARIA

Organizar criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execuo de uma tarefa de maneira eficiente.

Histrico

Na seo anterior, Planejamento, verificamos que qualquer idia, para ser posta em prtica, deve ser analisada e planejada para a consecuo de seus objetivos. Aprovado o planejamento, devemos passar etapa seguinte: a organizao do que foi planejado, para sua execuo. Iniciemos, ento, pela estrutura a ser criada para a implantao de um hotel, etapa que, por ser mais ampla, abranger tambm nossas atitudes ao assumirmos uma unidade em funcionamento. Primeiramente, vamos estabelecer as diferenas entre a organizao tradicional e a moderna organizao de empresas, de maneira a podermos ter conscincia dos "porqus" das mudanas e sabermos por que adotamos princpios bem mais avanados na montagem da estrutura organizacional de um hotel competitivo, nos dias de hoje. Vejamos ento, quais foram as maiores transformaes conceituais que ocorreram a partir dos anos 70:

A Pirmide Hierrquica

Na forma antiga, o hspede era a base da pirmide hierrquica. Atualmente, a Presidncia passou a ser a base da pirmide.

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O Organograma

Vamos analisar o organograma modelo tradicional, numa empresa hoteleira fictcia com trs unidades hoteleiras instaladas, onde o centralismo imperava, onde havia rgida obedincia ao "patro", sem discusses, sem propostas, sem criatividade (Anexo 3). Podemos observar que o diretor-geral, quando no o prprio presidente, detinha todos os poderes sobre os instrumentos necessrios a uma administrao direta do gerente geral: compras, pessoal, vendas, reservas, etc. Era a administrao centralizadora: apesar de meros executores de ordens, os gerentes-gerais eram responsabilizados diretamente pelos resultados. As coisas mudaram. As ocupaes se reduziram, as tarifas tambm. A concorrncia aumentou sensivelmente, e no havia ordens e decises superiores que resolvessem os problemas. As ligaes entre as diversas diretorias, gerncias, departamentos e setores passaram a fazer parte rotineira da vida hoteleira. Ningum trabalha isolado, sem conhecimento do que se passa nas outras reas. A integrao e a interao passam a ser armas imprescindveis de sucesso. Vejamos o novo organograma, no propriamente hierrquico, mas funcional, como forma de definir responsabilidades, o "quem quem" dentro da Empresa . Principais transformaes:

foram criadas superintendncias para dinamizar a atuao especfica nas reas operacional, comercial e administrativa, passando-se a adotar a proteo patrimonial atravs de agentes de segurana. foi criada uma diretoria especfica de Desenvolvimento, pesquisando novos negcios, atualizao operacional, modernizao de mquinas e equipamentos, etc. para que a empresa pudesse acompanhar o desenvolvimento crescente em todos os setores e conseguir novos negcios nas reas de oportunidade de construo ou compra de mais unidades hoteleiras, bem como a administrao de outros hotis; o departamento de compras operacionais passa s mos do hotel, sob a superviso do Gerente-Geral. administrao central cabe as macrocompras tanto de mquinas e equipamentos, quanto de negociaes em grficas, material de construo para reformas e obras, grandes fornecedores nas reas de "amenities", lmpadas, talheres, louas e outros produtos padronizados ou de alto consumo, em primeira compra, passando sua reposio ao mbito do hotel; com o advento de empresas especficas de assessoria ou consultoria, grande parte das empresas hoteleiras optou por terceirizaes: jurdica, de recursos humanos, contabilidade, publicidade e propaganda, informtica, e outras. A grande vantagem a desvinculao empregatcia em reas cuja relao custo/benefcio era realmente desvantajosa. Nos hotis, as reas de limpeza de reas comuns, jardinagem, manuteno de frio, mecnica, marcenaria e estofados, passaram tambm a ser terceirizadas, pelo menor custo operacional. Em alguns casos, de hotis menores sem grandes reas de alimentao, ocorreu tambm a terceirizao da rea de A & B. Por sua atuao diria e razes de segurana, conservaram-se as funes de eletricista, bombeiro hidrulico e pintor/pedreiro. as reas de vendas e reservas passaram a uma Superintendncia Comercial, tambm vinculada assessoria de publicidade e propaganda, transferindo para os hotis a incumbncia do dia-a-dia e os controles de suas ocupaes e nveis de dirias e preos em geral. a troca de informaes entre os hotis, em todos os nveis, passou a fazer parte da rotina, criando uma sinergia benfica e salutar para a Empresa como um todo.

Os Recursos Humanos

A luta pela melhoria de qualidade dos servios fez com que as atenes dos empresrios se voltassem para seus funcionrios, pois dependiam integralmente de suas atuaes no palco hoteleiro, para melhorarem as condies de atendimento e servios em geral, conquistando, com isso, melhores posies no mercado j to competitivo. Assim, iniciou-se uma alterao de mentalidade com relao ao antigo e simples "Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de documentao, folha de pagamentos, recolhimentos de obrigaes, processos de admisso e demisso, etc. do que propriamente do funcionrio, sua principal e insubstituvel matria-prima. O primeiro passo foi a contratao de pessoas especializadas em arregimentao e seleo de pessoal. Mais tarde, uma carteira de benefcios, visando o amparo famlia do empregado, com planos de sade e distribuio de cestas bsicas, contratos especiais com creches, etc. O Departamento de Pessoal foi englobado pela nova filosofia, passando a fazer parte do que hoje chamamos "Recursos Humanos". Muitas empresas optam por terceirizar tambm este servio, deixando os contatos para admisso de pessoal operacional diretamente com os gerentes-gerais. A vantagem a de que o funcionrio cumpre o perodo de experincia vinculado empresa contratada e, se no aceito neste perodo, a empresa recoloca outro no lugar, sem nus adicionais.

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Expandiu-se tambm a rea de treinamento, visando padronizar os servios e qualificar a mo-de-obra existente e contratada. Foram inseridos projetos de estgios em hotis-escola, bem como a contratao de empresas de consultoria para treinamento externo. A superviso foi reforada, com atitudes de motivao e incentivo, sem a idia de "fiscalizao" ou "inspetoria". Aos uniformes foi dada especial ateno, criando-se modelos regionais e melhorando o visual do conjunto. A apresentao do funcionrio representava a qualidade da empresa e seus servios. A realidade que a melhor apresentao do funcionrio e sua maior especializao passam a ser fator preponderante de qualidade adicional e melhores resultados.

Os Servios

Como mencionado anteriormente, o hspede passou a ser encarado como a principal e nica pea de gerao de receitas. O que acontecia antes? Com os hotis sempre em alta ocupao, tarifas razoavelmente elevadas a preocupao dos empresrios era a de apenas manter seu patrimnio, seus nveis de rentabilidade e no havia qualquer preocupao pela conquista de mercados, pois a disponibilidade era quase zero. Com a inverso dos valores "demanda x oferta", houve a necessidade de reestruturao nos servios em geral. Se antes a cordialidade e gentileza eram fatores secundrios de atendimento, agora integravam, com fora total, um novo quadro, em que rapidez nos servios, diversificao nas ofertas, preos adequados, promoes especiais, modernizao do prdio e equipamentos, etc. tambm eram importantes. Os novos hotis j apareciam com toda uma estrutura diferenciada, procurando facilitar ao mximo a vida do cliente, mas esses empresrios se aperceberam de que, na venda de servios, a qualidade de atendimento suplantava a simples oferta de prdios, mquinas e equipamentos modernos. As empresas com hotis j desgastados pelo uso, tambm disso tinham conhecimento e passaram a atacar, alm da modernizao e reengenharia, onerosas mas necessrias, a rea de atendimento e servios. O Hspede aceita excelentes servios e timo atendimento, com equipamentos antigos, mas no aceita equipamentos modernos, com maus servios e atendimento deficiente.

A rea Comercial

Antes: preocupada em contatos apenas com operadores e agentes, e diretores de empresas, criando e imprimindo folhetos, cartazes, folders, mas pouco preocupada com o hspede individualmente. Agora: preocupada muito mais em atingir diretamente o hspede, do que seus prepostos de reservas. Cada hspede passa, ento, a ser encarado como uma fonte individual inestimvel de receitas. Criam-se condies especiais, tarifas atraentes, pacotes incluindo uma srie de servios extras, bnus de utilizao, associam-se s administradoras de cartes de crdito, utilizam-se cada vez mais do telemarketing, etc. E no h outra sada! O hspede que chega ao hotel deve passar a ser habitual. Tornar-se amigo pessoal dos Gerentes, amigo de todos os funcionrios. E todas as vezes que retornar cidade ir procurar nosso hotel. Sua residncia fora de casa. Todos os esforos devem ser dirigidos nesse sentido. Definidos os critrios histricos e evolutivos da nova idia, efetuado o planejamento criterioso e responsvel, e providenciados os elementos necessrios para sua organizao, inicia-se o processo de implantao da nova idia. Resta apenas, a partir da hora zero, darmos incio ao sistema de controles de resultados, sob superviso constante dos integrantes da equipe envolvida.

OS CONTROLES NA HOTELARIA

Dentre as atividades rotineiras de gerenciamento, o exerccio dos controles a ltima etapa para se obterem os resultados previstos no planejamento. Sabemos que, durante o processo de organizao de um planejamento, um dos membros da equipe ser o encarregado de exercer esta funo, preferencialmente, o prprio Controller ou funcionrio da rea de Controladoria, j designado para a funo. Controlar um processo utilizado para apurar os objetivos previstos em um planejamento.

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Existem trs tipos de controles:

Os permanentes: so aqueles que nos impedem de cometer erros. Com o advento da informtica na hotelaria, praticamente todos os controles fsicos, contbeis e estatsticos esto enquadrados neste tipo. Os aleatrios: so os controles criados para eventuais necessidades especficas, ou seja, controles exercidos em atividades no-rotineiras. Os sinalizadores: so os controles que, previamente, nos alertam sobre erros que ocorrem sem nosso conhecimento ou que possam vir a ocorrer. As entrevistas com hspedes ou questionrios de sugestes que nos relatam um mesmo problema vrias vezes, o excessivo consumo de gs, pelo registro mais alto nas contas mensais, etc.

O exerccio dos controles, ser efetivado por trs subfunes:

A superviso: para que os resultados sejam alcanados e corrigir desvios durante o processo. A conferncia: para avaliar se os caminhos previstos para atingir os resultados esto dentro dos parmetros programados. A avaliao: comparando resultados reais e planejados, oferecendo-nos uma orientao para providncias.

Para facilitar o trabalho de avaliao, geralmente usa-se a tcnica de "Controle das Excees", em que somente as divergncias devem ser alvo de avaliao profunda. Obviamente, durante a fase de planejamento, temos j definidos os limites de desvios e prazos de verificaes. Os limites de desvios so as margens de tolerncia entre resultados reais e planejados, como, por exemplo, 10% a mais ou a menos.Os prazos de verificao so as datas previstas no planejamento para a anlise do andamento e resultados parciais projetados. " atravs dos controles que podemos ter a certeza de que o barco est indo bem e no rumo certo, e que os objetivos esto realmente sendo alcanados."

NOTAS

1 Ins of the midle ages. Inglatera: Burke, 1924. 2 CICERO. Le pistole di Cicerone ad attico. Veneza, Itlia: Aldus, 1557. 339 p. 3 Id. Tullius de officiis cum commentariis cum commentariis Petri Marsi... Impressum. Venetiis, Itlia: Benetum locatellu, 1994.

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