I.

GRUPUL
1. Definitii Adrian Neculau, Pierre de Vissher
Adrian Neculau
Grupul este foarte important n evoluia oricrei persoane: constituie cel mai
important mijloc de integrare social i de socializare; rspunde nevoilor asociative ale
fiinelor umane; ofer individului securitate, dar i mijloace de afirmare; ofer
indivizilor oportunitatea de a experimenta diferite roluri sociale; contribuie la
dezvoltarea contiinei de sine a membrilor si; dezvolt o cultur grupal proprie,
stimuleaz interdependen membrilor.
n plan explicit, grupul se identific cu sarcina de ndeplinit, iar pentru membri reprezint un
mijloc de satisfacere a nevoilor i un mijloc de a-i proteja n faa pericolelor. n plan implicit,
al legturilor afective, al emoiilor comune, grupul pare a fi centrat pe aspectele raionale.
Aceast reprezentare, adesea incontien, d sens relaiilor umane, provoac emoii
mprtite social, include frica de excludere sau izolare i protejeaz imaginea de sine.
Grupul formal consemneaz o recunoatere oficial din partea organizaiei i este
creat intenionat sau deliberat. Grupul informal este creat natural, n timpul interaciunilor.
El se sprijin pe interaciunea voluntar a membrilor. Acest grup poate juca un rol important
ntr-o organizaie. Cooley face distincia ntre grup primar i grup secundar: grupul secundar
a fost asimilat cu o organizaie caracterizat prin norme formale i convenii, iar cel primar a
fost caracterizat prin dimensiunile sale reduse i relaiile afective strnse.
n tipologia grupurilor, un rol important l joac aparinerea sau nonaparinerea,
relaii pe care individul le ntreine cu grupul i modul n care se raporteaz la acesta. Grupul
de apartenen influeneaz atitudinile i valorile membrilor si, fiind grupul la care individul
sper s se afilieze personal, instituional i psihoafectiv. Grupul de referin servete ca
model, chiar dac individul nu aparine grupului. Adesea, aceste dou caracteristici se
suprapun. Referina poate fi pozitiv sau negativ, iar n primul caz grupul ndeplinete trei
funcii: normativ, evaluativ i de protecie.
Grupurile se constituie din nevoia unor indivizi de a fi sau de a aciona mpreun.
Relaionarea, caracteristic fundamental a grupului se exprim prin interdependen
(membrii depind de aceleai resurse i mijloace pentru a ndeplini obiectivul comun, acetia
coopernd reciproc) i interaciune (relaia de articulare, de reciprocitate, de reunire a
aciunilor individuale, raportate la un obiectiv comun).
Entativitatea sau grupalitatea reprezint puterea de a aduna un agregat ntr-o for
comun, de a forma un ansamblu care se identifica prin interdependen i personalizarea
interaciunilor. Entativitatea se exprim prin discurs, prin modul comun de a gndi i de a
aciona, ca form de rezisten la angoas dar i prin adaptarea unui mod de a se organiza
spaial, pentru c fiecare membru s fie mai aproape de ceilali.
Omul este o fiin asociativ, indivizii comunic pentru a se susine reciproc, au
construit comuniti i uniti sociale organizate. Au dezvoltat forme de convieuire i
cooperare, de coexistena. Aadar, starea normal a existenei umane este cea asociativ,
colectiv, grupal.
Termenul de grup a fost utilizat la nceput ca termen tehnic i provine din italian
(groppo, gruppo), desemnnd mai muli indivizi, pictai sau sculptai, ce formeaz un subiect.
n francez, acest cuvnt a ptruns mai trziu, fiind adus de artitii care au studiat n Italia. Ca
unitate social, grupul este ntlnit nc din preistorie.
n Statele Unite, condiiile istorice au determinat orientrile spre grup. Nevoia de
randament a promovat aciunea colectiv i a relevat iportana de eficien n grupurile mici.
Teoria grupurilor a ptruns n tiinele sociale n mijlocul secolului trecut. Schimbrile
tehnice, economice i demografice au afectat raportul dintre oameni i obiecte i relaiile
dintre oameni. Munc n grupuri a devenit o modalitate scial.
Un factor important n studierea grupului este categoria social care presupune
interaciune ntre membri. Dup De Visscher, categoriile sociale sunt construcii mentale
care nu au corespondena n realitate.
Noiunile de masa, publicul sau mulimea nu pot fi incluse n categoria grupurilor.
Acestea demonstreaz aderena la o idee fr a implica o interaciune ntre membri.
n sociologie, grupul social semnific o unitate social de indivizi care ntrein anumite
relaii. Sociologul francez G. Gurvitch face referire la grupri pariale familie, clas
social i comuniti.
n grupul social se pot regsi colectiviti, asociaii, organizaii. Se dezvolt o
interaciune n limitele unor reguli prestabilite. Interaciunea n cadrul grupului social
presupune aderarea la valori identice i participarea la activiti comune.
n urma cu patru decenii, sociologul american Olmsted a propus paradigma
dimensiunilor sociale ale grupului ca un model de reunire stabilit pe trei axe: structura
social i cultur, activitate i afectivitate, proces de difereniere i proces de integrare.
Principala contribuie a acestui model este opoziia dintre procesele de difereniere i
integrare.
Grupul nu este o colecie, ci este prezentat ca un sistem cu valori comune. Acesta
asigur echilibrul i menine organizarea colectiv.
Grupurile nu au numai caracteristici sociale i instituionale. Unele dintre ele au un
caracter nonformal i apar ca urmare a unei atitudini de opoziie la structurile oficiale. Un
exemplu n aceast privin sunt grupurile de muzicieni underground, care modific
continele participanilor propunnd alternative estetice i sociale.
Neculau, De Visscher
I. Naterea grupurilor
Textul ce urmeaz a fi prezentat are la baz ideologia unui grup si toate caracteristicile
acestuia ce-l difereniaz de ceea ce reprezint o persoan singular.
Este important de reinut faptul c pentru constituirea unui grup nu este de ajuns doar s
adunm mai multe persoane ntr-un singur loc, ci acetia trebuie s aib i o int comun.
Grupul este studiat ca o realitate psihosocial autonom si ca un organism care se nate,
crete, se maturizeaz i moare. n urma analizrii acestei realiti, se poate afirma c un grup
este echivalentul unei mici societi, iar persoanele ce-l alctuiesc vor fi privite n calitatea
lor de membri ai unui grup.
Pentru naterea unui grup, este nevoie de existena a dou elemente eseniale i anume,
perceperea unei inte comune si stabilirea relaiilor dintre persoane. Spre exemplu,
oamenii cltorind n autobuz nu reprezint un grup deoarece acetia nu au o inta comun ci
se grbesc s-i ndeplineasc propriile treburi.
Lipsa unui printe ce poate avea capacitatea de a gestiona grupul mai mult sau mai puin,
duce la o fragilitatea mai accentuat a grupului, de aici apare i noiunea de grupuri nscute
moarte.

1. Perceperea intei comune
Perceperea intei comune poate prea simpl n unele cazuri, ns ea impune de fapt trei
probleme: de membership, de compoziie si de obiective.
Termenul de membership este folosit n descrierea ansamblului de factor ice caracterizeaz
legtura stabilit ntre o persoan i restul grupului. Fiecare membru trebuie sa fie
implicat, altfel nu se poate percepe o int comun, motivaia reprezentnd un factor
important in consolidarea unui grup.
Pentru existena unei inte comune, aceasta trebuie s justifice participarea mai multor indizi.
Astfel, echilibrul resurselor n raport cu inta comun impune problema compoziiei grupului.
Termenul de int comun este folosit ntr-un mod descriptiv, gestionarea prin obiective
fiind una din calitile identificate a acestei inte i contribuie totodat la precizarea noiunii
de obiectiv.
Potrivit lui Lefebvre, obiectivul este enunat de rezultatele dorite ntr-o perioad de timp
determinat, fiind de asemenea un punct de sosire raportat la o situaie actual. De reinut
este faptul c nu trebuie niciodat confundat scopul cu obiectivul. Prin urmare, Lefebvre a
enunat o serie de caracteristici ce obiectivele trebuie s le ndeplineasc.
Este suficient s existe de la nceput perceperea unei inte comune, ns naterea unui grup
poate stagna n momentul n care membrii acestuia vor ncerca s stabileasc prematur
obiectivele grupului. Din acest motiv, termenul de int comun este enunat sub forma de
scop comun sau obiectiv comun.
O int va fi considerat comun doar n msura n care aceasta va fi perceput si valorizat de
toi membri grupului. De aceea, va fi necesar o verificare periodic a percepiei intei pe care
acestia o mprtesc.

2. Relaiile dintre membrii grupului
Al doilea element esenial n formarea unui grup este ansamblul relaiilor stabilite ntre
membri. Termenul de relaie este unul foarte complex ce desemneaz modul n care
persoanele ce aparin unui grup depind unele de altele i se influeneaz reciproc.
Simpla prezen a mai multor persoane n aceeasi ncpere poate constitui o surs de influen
reciproc. Potrivit importanei relaiilor dintre persoane, se pot preciza dou aspecte ale
teoriei grupului optimal: noiunea de grup este rezervat adunrilor restrnse i este
subliniat indirect caracterul democratic al grupului.
Conform primului aspect, se pot imagina inte comune care cer mobilizarea unui numr
considerabil de persoane precum cazul adunrilor legislative i al diverselor camere ale
reprezentanilor (aici intele privesc viaa social a mai multor milioane de persoane).
Pentru a se realiza trecerea de la noiunea de sum de indivizi la grup, se presupune c fiecare
membru poate interaciona cu fiecare din ceilali membri fr a apela la un intermediar,
particularitate accentuat i n lucrarea scris de Anzieu i Martin La Dynamique des
groupes restreints (Dinamica grupurilor restrnse).
Cel de-al doilea aspect ilustreaz perspectiva democratic inerent cercetrilor dinamicii
grupurilor. Un exemplu concludent pentru acest lucru este cazul conferinelor atunci cnd
patronul ii adun subalternii pentru a le explica o situaie complex. Fiecare poate interciona
cu patronul, ns acest lucru nu nseamn c se formeaz un grup.
O atenie sporit dinamicii puterii sau caracterului democratic al grupului poate produce un
dezechilibru ntre inta comun i relaiile dintre membri.
Naterea grupului are loc cnd exist posibilitatea relaiilor, iar posibilitatea exist dac
grupul are o anumit putere.


3. Definirea grupului potrivit teoriei grupului optimal
Teoria grupului optimal se sprijin pe cele dou elemente eseniale discutate la nceputul
acestei lucrri. Aceasta caracterizeaz grupul prin interaciunea sau interdependena
elementelor componente. Conform acestei teorii, interaciunea se manifest n jurul relaiilor
dintre membri i n perceperea intei comune, aceasta din urm fiind inerent oricrui grup i
nu doar echipelor sau grupurilor de sarcini, aa cum este exemplificat i n definiiile lui
Mucchielli i Bormann.
Potrivit celor doi, grupul este un cmp psihologic unde teoria acestuia permite studiul
fenomenului de grup ca unitate dinamic. Pe de alt parte, Lewin consider c acest mod de
concepere al grupului este mai mult o metod i nu o teorie. Noiunea de cmp psihologic
ajut la nelegerea diferenei dintre grup i suma elementelor lui i pune accentul pe dinamica
ansamblului.
n ceea ce privete definiia grupului optimal, apare ipoteza alctuirii unui grup din
dou persoane, alteori trei. Dei problema numrului caracteristic grupului restrns nu a fost
soluionat, criteriul propus n aceast lucrare se nscrie n tradiia dinamicii grupurilor prin
situaia de fa n fa ce reprezint un mod practice de a stabili aceast posibilitate (este
greu ca numrul de membri s depeasc 15-20 de persoane).

4. Un model descriptiv
Un prim obiectiv al teoriei grupului optimal este ajutarea grupului obinuit s funcioneze
mai bine, aceasta fiind conceput sub forma unui ansamblu de grile de analize. Echipa de
cercetare de la LRGO i-a concentrate eforturile asupra unei grille descriptive care s permit
obervarea cmpului psihologic al grupului i interaciunea fiecrui membru cu inta comun,
dar i relaiile dintre ei. Astfel, au fost elaborate dou concepte: axa de participare specific
primului tip de interaciune i cercul de interaciuni ce ofer informaii despre legturile dintre
membri, acolo unde exist comunicare ntre ei.

II. Creterea grupului
Potrivit criteriilor din primul capitol, grupul este un organism viu care dispune de o anumit
cantitate de energie. Atta timp ct ea este utilizat bine, el se va dezvolta i va tinde spre
maturitate, concept ce urmeaz a fi prezentat n cel de-al doilea capitol, alturi de principiile
fundamentale ale creterii grupului.


1. Energia disponibil
Noiunea de energie ajut la identificarea i analiza aspectului dinamic al unui sistem. n
completarea acestei informii, Arnaud a folosit noiunea de energie organismic pentru a
define caracterul dinamic al persoanei umane: Conceptul de energie este utilizat in modelul
persoanei, pentru a desemna ceea ce posed un organism uman i l face capabil s produc un
comportament.
Raportnd-o la sistemul-grup, energia este ceea ce posed sistemul-grup i l face capabil s
produc activitai de grup. Primul principiu al creterii grupului afirm c perceprea
unei inte comune i relaiile dintre membri sunt mecanisme fundamentale de
transformare a energiei individuale n energie de grup. Chiar i primul principiu al
creterii sistemului-grup se bazeaz el nsui pe o teorie a persoanei, considernd ca persoana
este motivat i c nevoile fundamentale ii conduc comportamentul. Nevoia de a produce este
mereu activ n interiorul unei persoane, iar simpla percepere a unei inte comune poate
mobiliza o parte a energiei persoanei respective. n consecin, cele dou elemente care fac
posibil naterea unui grup sunt considerate generator de energie de grup.
n urma acestor elemente se formeaz energia disponibil grupului, energie produs de
interaciunea fiecrui membru cu inta comun i de relaiile dintre membri. Independent de
aceasta, i face apariia i energia rezidual care nu este disponibil sistemelor-grup.
ntr-un exerciiu conceput n vederea sensibilizrii membrilor unui grup fa de fenomenele de
participare, Mucchielli propune unele cauze ale non-participrii, elemente care constituie
moduri de identificare a energiei reziduale (non-disponibile) n lipsa de interaciune dintre un
membru i inta comun.
De asemenea, categoriile propuse de Bales ilustreaz ntr-o alt manier, manifestrile
energiei disponibile n interiorul unui grup. n studiul ntreprins de acesta despre interaciuni,
sunt identificate dou ansambluri a cate ase categorii, fiind artat modul n care se manifest
energia disponibil n interaciunea membrilor.
Noiunea de energie rezidual este important, ntruct accentueaz o proprietate a
sistemului-grup i anume, fragilitatea. Aceasta se bazeaz pe marea autonomie a
subsistemelor n interiorul grupului, mai exact persoanele care l compun. Neavnd energie
proprie, grupul depinde de cantitatea de energie individual pe care ar putea s o transforme
n energie de grup, graie dublei interaciuni a membrilor ntre ei i a intei comune. Aceast
conversie nu se face o data pentru totdeauna, iar producerea energiei disponibile trebuie s fie
o preocupare constant a grupului care vrea s se dezvolte personal n mod normal.

2. Producia
Al treilea principiu de cretere a sistemului-grup demonstreaz nu doar c energia disponibil
provine dintr-un mecanism dublu, ci i c bipolaritatea se menine att timp ct dureaz
sistemul-grup: Energia disponibil n sistemul-grup se descompune spontan n dou
tipuri de energie: o energie de producie i una de solidarizare.
n timpul cercetrilor ntreprinse au fost studiate aspecte importante ale sitemului-grup, dar se
ofer foarte puine informaii despre utilizarea obinuit de ctre grupul natural a energiei lui
de producie.
Laboratorul de cercetare a grupului optimal a abordat aceast problem plecnd de la anumite
consideraii teoretice precum aportul de energie de productie considerat a fi un fenomen
spontan, sau cel de-al treilea principiu formulat anterior.
Conform acestor teorii, orice organism uman este condus n dezvoltarea lui de o anumit
tendin de actualizare care se afl la originea nevoilor fundamentale: de a iubi i de a fi iubit,
de a produce i de a nelege. n momentul n care organismul uman se afl n faa unei inte
ce l intereseaz, acesta reacioneaz n mod creator, cu excepia cazurilor n care se produc
reacii defensive i este perturbat procesul natural. Prin urmare, atunci cnd ntr-o adunare de
persoane, cteva sunt interesate de o inta comun, energia lor este transformat spontan
n energie de producie n cadrul sistemului-grup. n acest context, afirmaia lui Barlund i
Haiman: apatia este o maladie a grupului, corespunde perfect acestei concepii de energie
de producie spontan. Cu excepia grupurilor nscute moarte, apatia apare atunci cnd ceva
perturbeaz mecanismele fundamentale care provoac energia disponibil.
Procesul de producie ce caracterizeaz sistemul-grup nu se refer doar la o sarcin sau la
obiective, ci acesta va fi definit n funcie de inta comun.



3. Solidaritatea
n teoria grupului optimal, termenul de solidaritate a fost ales pentru a descrie partea de
energie disponibil rezultat din interaciunea interpersonal. Termenul respect natura
energiei organismice care servete drept materie prim energiei disponibile.
Exist totui o diferen important ntre nevoia de a produce, care provoac energia de
producie, i nevoia de a iubi i a fi iubit, care genereaz energia de solidaritate. n
primul caz, satisfacerea unei nevoi individuale, aflat la origine, nu cere stabilirea de relaii
interpersonale ( nevoie de a produce poate fi satisfacut individual ) . n cazul al doilea,
situaia este diferit ntruct este mult mai greu de identificat ceea ce caracterizeaz energia
afectiv mobilizat de interaciunile dintre membrii unui grup. Prin definiie, satisfacerea
nevoii de a iubi si a fi iubit necesit o relaie interpersonal: relaia nu este un mijloc printre
multe altele, ci singurul n stare sa raspund acestei nevoi fundamentale.
Termenul de solidaritate face posibile nelegerea unui intermediar si identificarea unei
proprieti a sistemului-grup, respectnd natura sursei sale energetice fundamentale : nevoia
de a iubi si a fi iubit.
Energia de solidaritate, ca energie de producie, este la originea unui proces primar, inerent
oricrui sistem-grup, din moment ce s-a nscut. Acest proces tinde s creeze ntre membri o
relaie de solidaritate.

4. Autoreglarea
Al treilea principiu de cretere explic dublul dinamism de asiguare a dezvoltrii grupului.
Energia de producie alimenteaz spontan procesul de producie din momentul n care exist
perceperea unei inte comune, iar energia de solidaritate alimenteaz spontan un proces de
solidaritate de ndat ce exist interaciune ntre persoane. Aceste procese sunt considerate
primare.
Trebuie inut cont de fragilitatea grupului. Grupul poate fi considerat un organism viu, dar,
spre deosbire de o persoan, nu are o structur fizic apt sa i asigura stabilitatea. Aa cum un
individ se distruge n momentul n care nu mai asimileaza alimente, aa si grupul moare dac
nu mai transform energia persoanelor n energie de grup.

III. Maturitatea grupului
Maturitatea este prezentat ca o consecin logic a bunei functionri a proceselor primar i
secundar, nfaiandu-se ca realizare i termen. nlanuirea logic faciliteaz prezentarea
teoriei grupului optimal, dar, n practic, trebuie s considerm totul ntr-un mod ciclic.

1. Modele de dezvoltare
Cele mai multe modele de dezvoltare a grupului au fost realizate pentru a se oferi
practicienilor ghiduri de intervenie. Multe dintre ele s-au nscut n contextual general al
grupurilor de antrenare sau de terapie de grup. Alte modele au venit din partea cercettorilor,
mai ales sociologi, care au vrut s organizeze ntr-o gril coerent principalele evenimente
caracteristice creterii sistemului-grup. Teoria grupului optimal, fiind ea nsi o gril de
analiz a evoluiei unui grup natural, are exigene logice si metodologice: uneori se apropie,
alteori se deprteaza de diferite alte modele. ( modelul lui Bennis si Shepherd, modelul lui
Bales, Tuckman etc)
2. Indici de maturitate
Termenii coeziune i productivitate, folosii de Shepherd, sunt indicatorii cei mai
puternici pentru extragerea diferitelor criteria de maturitate utilizate n cercetrile de
laborator. Cteva exemple din aceste cercetri fac posibil sublinierea faptului c
productivitatea i coeziunea, presupun integrarea celor trei procese ce caracterizeaz creterea
sistemului-grup, potrivit teoriei grupului optimal.
a) Coeziunea
Folosirea termenului de coeziune presupune mai ntai existena grupului, aa cum
apreciaz Cartwright si Zander. Conform acestora, coeziunea este rezultatul tuturor
forelor ce acioneaz asupra membrilor pentru ca ei s rmn n grup. Plecnd de la
aceast definiie, cei doi vor studia factorii ce determin coeziunea i, mai apoi, efectele ei.
Din punct de vedere teoretic, coeziunea se prezint ca un indice valabil al maturitii
grupului. Totui, din punct de vedere metodologic, acesta este un indice greu de folosit din
dou motive: modelul de dezvoltare al lui Bennis si Shepherd si complexitatea proprietii
grupului indentificat prin termenul de coeziune.
O serie de cercetri realizate de Dymock, Festinger, Schaster, Back i Bovard utilizeaz
atracia interpersonal ntre membri. Coeziunea astfel msurata presupune integrarea
procesului primar de solidaritate si a procesului de autoreglare, dar, n acelai timp, este
redus la una dintre aceste componente i nu poate informa despre integrarea procesului de
producie.
b) Productivitatea
Aceasta este i o tem important a grupurilor mici. Ca indice de maturitate, prezint un
interes teoretic asemntor celui manifestat de conceptual de coeziune. Totui, problemele pe
care aceasta le ridic sunt la fel de numeroase ca cele intlnite la coeziune. Principala
dificultate rezult din faptul ca termenul este aproape exclusive raportat la performana unui
grup de sarcin, ceea ce restrnge noiunea de inta comun, aa cum apare ea n definitia
grupului optimal.
Modelul lui Collins prezint un interes suplimentar, prin distincia clar fcut ntre
productivitatea rezultat din eforturi individuale i productivitatea ca proprietate a sistemului-
grup, aceea pe care nici cel mai bun membru n-ar putea-o ndeplini singur i care n-ar putea
fi obinuta prin simpla coordonare a eforturilor individuale. Aceast parte a productivitii
grupului este numit efect de adunare.
n Handbook of small group research, Hare prezint cteva caracteristici ale grupurilor
productive, plecnd de la unele cercetri asupra acestui subiect, subliniind foarte bine
problemele metodologice aprute n urma utilizrii conceptului de productivitate.
Krech si Crutchfield studiaz productivitatea sub unghiul cel mai larg al eficienei grupului.
De-a lungul cercetrilor lor, acetia noteaz ca eficiena variaz mult n funcie de natura
grupului.

II. Echipa
Echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de
lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe
abordri comune, ntr-un context constrngtor.(Jean-Francois Leroy-2001);
Complementaritate: calificri profesionale i tehnice diferite, care permit concentrarea
eforturilor i deschiderea uman reciproc, capacitatea de a relaiona cu ali indivizi;
Proiectul echipei: ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat,
mulumitoare;
Solidaritatea n asumarea responsabilitii: o bun suprapunere a obiectivelor individuale cu
cele colective.
Coeziunea-liantul unei echipe
Crete gradul de conformare la norme;
Se creeaz prin formarea unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra asemnrilor
ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul echipei este garantat de ncrederea pe care fiecare membru o are n integritatea
celorlali. Aceast ncredere este bazat pe experienele anterioare, nelegerea intereselor, a
motivaiilor, a ideilor celorlali.
Echipa se constituie n jurul unui lider. Acesta:
menine concentrarea echipei asupra sarcinii
cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente
gestioneaz cu tact conflictele
nu i revendic succesele grupului
ncurajeaz participarea membrilor
tie s asculte
i-a nsuit cultura organizaiei
i poate asuma riscuri
asigur dinamica echipei
promoveaz performana
Sarcina, oamenii i relaiile dintre membri determin designul unei echipe.
Munca n echip
Reguli care pot ghida calea spre performan:
sarcinile n echip trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea
performanei; acestea nu trebuie stabilite de lider pentru fiecare membru al echipei ntruct
asumarea lor face parte nsi din dinamica echipei;
eecul trebuie acceptat cu calm i urmat de o evaluare a stadiului evoluiei i a procedurilor
echipei;
conflictul dintre membrii poate fi un lucru ru atunci cnd este personalizat, dar poate fi i
un lucru bun atunci cnd este vorba despre un conflict de opinii.
Neculau:
Competena de a lucra n echip se manifest ca orice alt achiziie uman: se nva, se
dobndete prin exerciiu i se instituie ca un mijloc de a dobndi capacitatea de a aborda n
comun sarcini colective.
Munca n echip presupune anumite competene sociale specifice i anume capacitatea de a
coopera n plan social i cognitiv cu coechipierii.
Este important s analizm competena social ca pattern al comportamentului social.
Competena social are caracteristici proprii. Michael Argyle a analizat conceptul i a
identificat componentele sale. Acestea sunt:

Asertivitatea
Gratificaia i sprijinul
Comunicarea nonverbal
Comunicarea verbal
Empatia, cooperarea i acordarea ateniei celor cu care se comunic
Cunoaterea i rezolvarea problemelor
Prezentarea sinelui
Sistemul de relaii n care este ancorat persoana.
Olivier Devillard: un grup de indivizi organizai ntr-un ansamblu, condui de un lider i
orientai spre acelai obiectiv.
Devillard compar echipa cu un organism vivant, considernd c aceasta are dubl orientare:
spre sarcin, spre echipieri.
Echipa:
nu este grup psihologic, format pe afiniti
presupune atingerea unui obiectiv i existena unei aciuni comune
Devillard definete 4 funcii vitale ale echipei acordnd o deosebit importan figurii
efului, care trebuie att s i reuneasc pe membri, ct i s neleag mecanismele
interioare ale echipei.
Funcia de pilotaj asigur dirijarea energiilor i delegarea sarcinilor membrilor echipei;
Funcia de focalizare asigur mobilizarea echipei spre atingerea obiectivelor acesteia;
Funcia coeziune asigur coeziunea tehnic ce pune n funciune un sistem de aciune
comun; coeziunea uman vizeaz legturile afective. Reunite, aceste dou orientri asigur
identitatea colectiv;
Funcia mobilizare asigur stimularea i motivarea echipei, precum i valorificarea
eforturilor individuale i amplificarea motivaiei membrilor echipei.
Autorul consider c a descoperit patru organe care fac din echip o for puternic i
complex.
Contextul social = sistem de idei i credine, norme i obiceiuri care constituie anturajul
social i cultural n care evolueaz grupul (echipa) i fiecare individ, transmindu-se prin
educaie i limbaj; el este purttorul de valori i ideologii care definesc direcia fiecrei
instituii i, respectiv, echipe.
Dup cum arat anumite cercetri, dezvoltarea cognitiv a individului este dependent de
raporturile sociale. Astfel, contextul social joac un rol hotrtor n modelarea minii umane
care judec, evalueaz i decide.
Contextul furnizeaz cadre de referin, imagini de marc, modele comportamentale i
practici cotidiene, asigurnd socializarea i integrarea social a individului, acesta acionnd
conform modelelor sociale ce le-au fost furnizate
Este subliniat faptul c un anumit context determin dezvoltarea anumitor practici sociale.
Influena contextual faciliteaz un anumit tip de comunicare, determin construirea unui
anumit tip de discurs, delimiteaz marja de reflecie, ofer repere pentru decizii.
Deci mediul cultural, stilul de gndire al colectivitii l ancoreaz pe individ, modelndu-l
i mai apoi livrndu-l cmpului social. Putem spune ca individul este prizonierul contextului
su.
Coordonarea echipei - persoan central persoan influent leadership
Leadership = proces interacional, o aciune de cooperare n vederea atingerii unui scop
comun (perspectiv funcional); comportament de relaie, sprijin afectiv n vederea
meninerii grupului i comportament de lucru, ndrumare efectiv spre planificarea i
coordonarea aciunilor, evaluarea participrii, ndeprtarea obstacolelor.
Tabel Neculau

ntr-o echip de lucru, liderul are sarcina de a acorda suport, de a sprijini, de a corecta n
vederea mririi competenei interpersonale a membrilor, ajutndu-i s fie mai eficieni.
Comportamentul acestuia nu trebuie s fie sufocant, iar strategia pe care o alege n luarea
deciziilor depinde de mai multe variabile: tipul grupului, specificul sarcinii, concepia
liderului despre rolul su n echip, resursele i abilitile sale.
Mai jos sunt prezentate tipurile de decizii dintr-o echip i principalele caracteristici.

Liderul instituional (= eful, conductorul, managerul) este unul de succes numai dac
ndeplinete urmtorii factori definii de Rondeau:
inteligena situaional;
abilitatea social;
interesul de a exercita influen;
un bun nivel n activitate;
capacitatea de a detecta i stimula competenele, standardele, responsabilitatea i
capacitatea de a accepta directive a angajailor.
Conflictele si crizele in echipa:
Echipele sunt adesea zguduite de tensiuni, conflicte, crize. Munca in comun, timpul
indelungat, uzeaza relatiile interpersonale, determina aparitia unor rupturi, cu consecinta
lor-apatia, demobilizarea, nonparticiparea.
Uzura echipei nu trebuie sa aiba neaparat o cauza conflictuala, ci poate aparea si ca efect al
repetitiei, uniformitatii, cenusiului vietii in comun.
Asadar, exista trei tipuri de cauze externe ale uzurii unei echipe:
Degradarea legaturilor dintre echipieri, cu consecinta imediata, diminuarea coeziunii. Daca
echipa nu se ocupa periodic de igienizarea relatiilor dintre echipieri, ea isi pierde vitalitatea,
se instaureaza o stare de indiferenta si de neutralitate toleranta, informatiile nu mai circula
firesc, apare o atmosfera de oboseala determinata de viata in comun.
Acumularea de sentimente negative este o alta cauza a degradarii climatului, a diminuarii
mobilizarii membrilor, a diluarii sentimentului de apartenenta. Consecinta e scaderea
coeziunii afective interne, diminuarea importantei semnelor de recunoastere reciproca,
erodarea bunelor reputatii. Acumularea unor sentimente negative are ca efect deteriorarea
climatului de munca, apartia absentelor, multiplicarea greselilor, etc.
Diminuarea coeziunii tehnice si pierderea energiei de propulsie. Aceasta pierdere de
propulsive are diferite cauze. Cea mai importanta este apartitia sentimentului comun de
insatisfactie, situatie generate de degradarea conditiilor de munca, aparitia stresului, un
climat general negativ. Toate acestea, pot demobilize si incetini ritmul.
S-au identificat trei tipuri de conflicte, si anume :
Conflicte cauzate de nevoia de aparare a identitatii, personale sau a grupului, a stimei de
sine, a propriei valori sau a valorilor promovate de grup, pentru a proteja achizitiile colective.
Aceastea sunt conflicte de natura psihosociala. Grupul dezvolta norme, valori si interpretari
proprii, specific siesi, dorind sa dobandeasca o identitate pozitiva. Daca unii membri se afla in
dezacord cu aceasta politica generala, ei pot fi etichetati negative, chiar si izolati.
Alte tipuri de conflicte de natura psihosociala sunt cele care se nasc din diferente de opinii.
Este vorba despre conflictele ideologice sau datorate diferentelor culturale. Indivizii sunt
marcati social, ei invata un nou corpus de norme de conduit care nu le dau nici o sansa sa
refuse sau sa aleaga dintre mai multe variabile.
Cele mai cercetate conflicte sunt cele de interese. In orice grup apar contradictii rezultate din
incercarea membrilor de a-si proteja interesele proprii. Este vorba despre alocarea
resurselor, a bunurilor si de aparatia unei contradictii asupra criteriilor de impartire
III.

IV.

1. Teoria Managementului tiinific clasic / organizaia ca sistem raional /
Teoria Y: Hugo Munsterberg, Fr. Taylor, Max Weber
2. Teoria resurselor ( relaiilor) umane / comportamentitii / Organizaia ca
sistem natural / Teoria Y: D. McGregor, Elton Mayo
3. Teoria Z: W. Ouchi (1981)

Fr. Taylor (1857-1917) Teoria Y: Hugo Munsterberg, Fr. Taylor, Max Weber
printele managementului tiinific
omul era considerat un simplu factor de producie;
interesul economic era singura metod de a influena productivitatea i performane nalte;
se presupunea ca omul economic era lipsit de sentimente i putea fi manipulat tiinific,
exact ca mainriile.
McGrefor definete dou filozofii: teoria X i teoria Y
Teoria X
oamenii obinuiti sunt, prin natura lor, indoleni, lipsii de ambiie, egoiti, tinznd s
munceasc ct mai puin posibil;
oamenii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i obligai s munceasc, pentru a-
i ndeplini obiectivele organizaionale;
persoana medie prefer s fie dirijat, evit responsabilitile i este dominat de nevoia de
securitate.
Teoria Y (= chintesena abordrii relaiilor umane, prin opoziie cu cea a managementului
tiinific)
oamenii i pot investi energia fizic i mental n munc cu aceeai uurin cu care o
cheltuie n odihn sau distracii
oamenii nu reacioneaz numai la ameninri i control permanent, ci dispun de capacitate
de autocontrol i motivaie
n condiii favorabile, oamenii nu numai c accept, dar vor s i asume responsabiliti.
W. Ouchi Tipul Z de organizare
Cultura american versus cultura japonez
muncitorii americani sunt individualiti, pe cand japonezii aprciaz colectivismul
americanii urmresc avantajele personale maxime i propriul interes, pe cnd japonezii sunt
total dedicai organizaiei, au un angajament profund, lucreaz n echip, grupul este mai
important dect fiecare persoan n parte
americanii sunt tentai s adopte teoria X cerine clar specificate, termene prestabilite,
evaluarea i recompensa se fac n funcie de nivelul individual al performanei.
Combinnd cele dou caracteristici ale sistemelor japonez i american, Ouchi a creat o nou
abordare managerial, teoria Z:
contracte de angajare pe termen lung, dar nu nelimitat
scad temerile cu privire la intrarea n omaj;
combin accentul pus de japonezi pe grupul de munc cu recunoaterea contribuiei
individuale ;
stabilesc sisteme de recunoatere i recompense raportate nu numai la performan, ci i la
abilitlile angajailor;
structura organizaional extrem de flexibil i receptiv.
Teoria organizrii i comportamentului organizaional
Pugh 2 tabere de gndire:
organizatorii: Fr. Taylor, H. Fayol, M. Weber teoreticienii clasici: necesitatea meninerii unui
control crescut al comportamentului pentru obinerea eficienei;
comportamentitii (behavioritii): Elton Mayo, experimentele Hawthrone. + Douglas
McGregor, Fred Herzberg, Eric Trist, Chris Argyris, Edgar Schein.
eficiena organizaional nu poate fi obinut dect n contextul unui control redus.
Factorii principali ai schimbrii paradigmei organizaionale: globalizarea, creterea
competitivitii, dezvoltarea noilor tehnologii informaionale, emergena scopurilor
extraeconomice, schimbrile etnografice:
Globalizare integrarea sau fuzionarea pieelor naionale cu cele globale i, implicit,
dezvoltarea unor surse de munc i capital mai competitive
Caracteristici (Ricardo Petrella 1996)
Internaionalizarea pieelor financiare ce rezult n creterea mobilitii financiare a
capitalului, a fuziunilor i a achiziiilor
Internaionalizarea strategiilor corporaiilor prin accenuarea competiiei; integrarea
activitilor de afaceri pe o scar global
Introducerea i rspndirea noilor tehnologii; globalizarea cunoaterii reele globale
Transformarea modelelor tradiionale de consum prin remodelarea produselor n
funcie de pieele globale ale consumatorilor egalizarea modelelor de consum,
produs cultural
Internaionalizarea capacitilor reglatorii ale societilor naionale i integrarea
acestora ntr-un sistem politic i economic global
Diminuarea rolurilor guvernelor naionale n proiectarea regulilor de guvernare
global; globalizarea percepiilori contiintei; ceteanul planetar
Exist i consecine ale globalizrii n contextul comportamentului organizaional.
n contextul unei economii globale, organizaia va simi nevoia de a construi strategii
care vor iei din sfera domestic (naional).
Globalizarea are efecte i asupra sistemelor de control i msurare a
performanelor. Practic, pn i cea mai simpl structur organizaional va fi lipsit
de succes n lipsa unui sistem eficient de msurare a performanelor. Fie c e vorba de
o organizaie la nivel naional, dar mai ales la nivel global, legtura dintre structur
i performan impune armonizarea dintre organizaie, strategie i mediu
Farley i Kobrin (1996) susineau c A fi global nseamn, nainte de toate,
coordonarea activitilor dispersate, iar coordonarea necesit sisteme adecvate de
operare i control.

Cresterea competitivitatii:

n orice perioad de timp i n orice domeniu al tiinei funcioneaz o paradigm
dominant (tiin normal), susinut de un set de valori, credine, percepii i practici
acceptate de majoritatea oamenilor. - Structura revoluiilor tiinifice, T.Kuhn (1970)
Schimbarea paradigmei implic o schimbare radical a regulilor
jocului, poate chiar schimbarea tipului de joc.
Orice epoc i are propriile surse i determinani ai schimbrii iar cele
specifice epocii contemporane sunt reprezentate de caracteristicile progresului
tehnologic, emergena unor noi modele de competiie, tendinele de dezvoltare
simultan a regionalismului i a globalismului economic.
SCHIMBARE COMPETIIE
Acest aspect se reflect asupra conceptului de competiie. Practic, cei
care se adapteaz mai repede acestor schimbri devin nvingtori, ns fr valorile
competiiei, anume dinamism, flexibilitate, deschidere spre inovaie i rapiditatea
asimilrii procesului tehnologic, nu poate exista schimbare.
Schimbarea vremurilor i a realitilor implic, aadar, nu numai schimbarea
percepiilor, a valorilor i a credinelor, ci i a limbajului.
Astfel, apare nevoia introducerii unui nou limbaj ce valorizeaz mai
mult oamenii, talentele, spiritul inovativ, creativitatea, inteligena, limbaj ce reflect cu
adevrat schimbarea realitilor.

Dezvoltarea noilor tehnologii informationale

1.Procesarea i transmiterea unor cantiti enorme de informaii
2.Informaia i cunoaterea incorporate n bunuri i servicii
Capitalism care este electronic, optic i prin urmare, att imediat, ct i
global, Estabrooks (1995)
3.Noi moduri de organizare i aciune
n trecut conducerea unei organizaii era identificat cu antreprenorul. Odat
cu dezvoltarea corporaiei moderne [] cuprinde pe toi cei care vin cu cunoatere
specializat, talent sau experien n luarea deciziei de grup. Propun numirea acestei
structurii TEHNOSTRUCTUR., J.Galbraith (1985)
4.Abandonarea ierarhiilor n favoarea reelelor de comunicare
Democratizarea vieii organizaionale, centrat mai mult pe cunoatere i
informaie dect pe control, avnd la baz structura de tip REEA. Megatrends,
John Naisbitt, 1982
formele de organizare virtual permit creterea numrului de actori economici
(furnizori, competitori, consumatori)
5.Presiuni asupra individului nevoit s nvee constant
Bunstarea va fi obinut nu din proprietatea asupra pmntului sau a cldirilor,
ci din abilitatea de a dobndi cunoaterea i know-how-ul, Charles Handy, 1994
6.Gradul de adaptabilitate
Organizaia viitorului - ADHOCRAIE
O organizaie centrat pe cerina combinat de mai mult informaie,
transmis cu mai mare rapiditate, crete nivelul de adaptabilitate al acesteia, slbind
ns capacitatea de adaptabilitate a oamenilor, Toffler
7.Impactul tehnologiei asupra vieii de munc
inteligen emoional, Goleman, 1996
8.Capital intelectual vs. capital fizic
9.Cultura organizaional
10.Managementul cunoaterii
Scopuri extraeconomice n mediul afacerilor private
n epoca modern se observ schimbarea concepiei i atitudinilor
corporaiilor de afaceri cu privire la relaiile cu mediul fizic i social.
Apar scopuri extraeconomice, cum ar fi responsabilitatea social, prin
reformularea obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.
Linii de dezvoltare a reponsabilitii sociale, Druker,1974:
Relaia dintre etica public i etica afacerilor
Responsabilitatea social fa de angajai
Conducere prin raportarea la cultura comunitii
Marea provocare a managementului devine crearea unui climat i a unor practici de
organizare prin care s se contientizeze importana comportamentului etic, respectiv
acelui tip de comportanment organizaional i individual care, n virtutea urmririi
avantajului competitiv sau al promovrii propriilor interese, nu afecteaz, nu
exploateaz oamenii, grupurile sau comunitatea din afara organizaiei.

Efectele diversitii demografice
Rezult astfel o cretere a mobilitii forei de munc, ceea ce va duce la crearea unei
piee globale de munc cu un numr din ce n ce mai mare de ocupaii. R.M.Kanter,
1995
La nivelul unei organizaii, demografia influeneaz activitatea
corporaiei prin urmtoarele:
perseverena i conservatorism n luarea deciziilor
conflicte interpersonale
integrare social i comunicare
selecia i anagajarea pe poziii de conducere
Importana demografiei organizaionale i diferite sisteme de control, Ouchi, 1979-81
piee
birocraii
clanuri
Factori care au dus la accentuarea dinamicii demografice:
globalizarea pieelor de munc
reglementrile guvernamentale antidiscriminatorii
rata economic a unor industrii
progresul tehnologic
intensificarea competiiei
nevoia de inovare i cretere a eficienei

Desigur, se observ numeroase probleme la nivelul demografiei
organizaionale, probleme pe care managerii trebuie s le rezolve prin cele mai
potrivite metode.

Organizrile formale-Organizrile informale

n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor
relaii spontane. Natur i scopurile relaiilor nu sunt specificate clar ,aa cum sunt
specificate n cadrul planului formal.Cu alte cuvinte, organizarea informal este slab
structurat ,slab definit.

Prin opoziie cu structura informal de organizare apare structura formal
,clar definit,precis, cu norme proprii, roluri i relaii cu scopuri bine
ntemeiate.Structura organizaiei formale statueaz ierarhia obiectivelor ,relaiile de
putere,autoritate,responsabilitate etc.
Datorit accentului pus pe reglementri, ordine i reguli, organizaiile formale spre
deosebire de cele informale sunt stabile i relativ inflexibile.Organizaia birocratic
constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal.
Organizaiile formale ca i cele informale nu pot fi analizate ca dou entiti total
distincte,opuse una fa de cealalt. n esen structura structura formal a unei
organizaii este raportat la 2 aspecte fundamentale: sistemul de autoritate i sistemul
de reguli i reglementri formale.

Afirmaia comform creia scopurile organizaiilor formale sunt bine precizate,
reprezentnd fundamentul aciunilor colective a membrilor acestora n virtutea
acceptrii lor a fost de mult vreme pus la ndoial.
Organizaiile formale odat constituite vor crea la rndul lor grupuri informale
n scopul protejrii individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca
mijloc de coeziune i comunicare ntre persoane.
Barnard a fost singurul analist ce a atenionat n privina caracterului multiplu
al scopurilor organizaionale, al motivaiilor individuale ale participanilor precum i
asupra importanei reelelor de relaii informale n interiorul grupului formal.

Definitia institutiilor

T. Parson (1951) vorbete despre un proces de difereniere instituional, n care
structurile relativ stabile de statusuri i roluri i de relaii sociale se constituie ca
instituii.
Instituiile sunt normative i constrngtoare social, definind i genernd cadrul
n care se stabilesc i se deruleaz interaciunile umane.

Din punct de vedere NORMATIV, instituiile constau ntr-un ansamblu mai
mult sau mai puin coerent de reguli sau noroc care definesc structura de baz a ordinii
sociale, respectiv modelele recurente, de comportare sau aciune i de relaionare
social.
Regulile sunt FORMALE i INFORMALE. Cele formale sunt incluse n legi sau
prevederi juridice. Cele informale, iau forma tradiiilor, conveniilor, codurilor de
conduit etc.

Regulile instituionale sunt ncorporate sau iau forma expresiv a valorilor, se
exprim prin aciuni sau comportamente, ci i prin atitudini specifice. Astfel apare o
matrice instituional cu 2 etaje corelate:
1. nivel normativ (reguli formale de tip juridic sau moral);
2. nivel normativ.
Apar 2 consecine cu privire la aceste reguli instituionale:
1. Instituiile se configureaz individual n forma unor modele de comportare la
care se face apel ori de cte ori este necesar;
2. Aceast consecin nu se manifest doar prin conformare normativ, ci i
prin explorarea adecvrii comportamentale. Distingem ntre instituirea normativ-
formal a instituiilor ca artefacte (prin legi, coduri juridice) i instituirea lor
emergent n procesul efectiv al vieii relaionale.

V. Stiluri de conducere
Puterea este o relaie asimetric ce implic un schimb ntre parteneri. Odat ce partenerii
au intrat n acest tip de relaie, orice oferire sau cerere de informaii nseamn mprirea
responsabiltilor, asumarea unor poziii de dominare/subordonare
Forme de putere, cf. French i Raven (1994)
Puterea de coerciie se caracterizeaz printr-o supraveghere sporit a membrilor,
prin recurgerea la for sau pedepse.
Puterea de referin se fondeaz pe identificarea celui influenat cu sursa de
influen (care exercit o atracie deosebit), determinnd o interiorizare a valorilor
sale.
Puterea de competen. Competena este puterea expertului recunoscut. Aici sunt
etalate instrucia, cunoaterea, experiena.
Puterea de a recompensa este o form de relaie i se exprim prin laude,
recompense, gratificaii sau cadouri contra admiraie, identificare, ataament.
Puterea legitim desemneaz dreptul natural sau formal de a impune anumite
comportamente. Aceasta se sprijin pe tendina natural a omului de recunoate i
accepta structura social i normele instituionale (autoritatea, ierarhia), de a
interioriza valorile culturale ale unui anumit regim (putere politic sau de alt tip).
n instituiile i grupurile moderne puterea se prezint sub forma unei relaii
birocratice i/sau strategice, dar mai ales ca dinamic de tip cooperativ ( Barus-
Michel, Enriquez, 2002).
Puterea e exercitat fie prin influena unor persoane carismatice (care inspir relaii de
colaborare, fascineaz i invit la imitaie), fie prin impunerea de norme formale, care
marcheaz zonele de influen, n numele unei raionaliti impersonale.
Obiectivul exercitrii puterii: reunirea forelor colective, dezvoltarea colaborrii. Astfel,
puterea cooperrii este idealul mprtit de membri, pentru obinerea strii de bine a
grupului sau organizaiei
Autoritatea
Autoritatea este un comportament prin care se obine supunerea altuia; este o
putere obinut prin mijloace personale, fr a se recurge la for.
Ea apare ca o putere legitim, o for de conducere care inspir ncredere. Modelul
forei recunoscute a fost propus de Max Weber, fiind idealul su de conducere
birocratic fondat pe legitimarea normelor.
Exercitarea autoritii presupune aici o relaie interpersonal n care se personific
normele. Autoritatea nu funcioneaz ca un sistem de prescripii abstracte, ca o norm
impersonal, ci se personific, ajustndu-se la context, iar normele se consolideaz
pentru o anumit sfer de aciune (pentru un anumit grup).
Dintr-o perspectiv pragmatic, acional, conceptul de leadership unete cele
dou concepte anterioare: puterea i autoritatea.
Leadership = utilizarea unei influene noncoercitive pentru a dirija i coordona
activitile membrilor unui grup organizat n vederea realizrii obiectivelor grupului i
ansamblul de caliti i de caracteristici atribuite celui ce exercit cu succes aceast
influen (Jago, 1994)
Leadership = un ansamblu de activiti i, ndeosebi, de comunicaii prin care un
individ exercit o influen asupra comportamentelor membrilor unui grup n sensul
realizrii voluntare a unor obiective comune (Guimond, 1994)
Pentru a desemna statutul, comportamentul i trsturile liderului au fost unite noiuni
precum autoritate, putere de dominare, ascendent sau prestigiu.
Leardership-ul se prezint ca o relaie privilegiat, prin care o persoan i exercit
puterea, influennd i controlnd activitatea altora, fr s-o impun prin
coerciie.
n modelul lui Hollander (1980), nsuit de Blanchet i Trognon (1994) am avea de-a
face cu un locus of leadership care se gsete la intersecia a trei factori: situaia
(tipul sarcinii, structura social,reguli,istoria grupului), liderul (compete ,
legitimitate, motivaie i caracteristicile de personalitate) i participanii (ateptrile,
caracteristicile de personalitate, impunerea unei forte, exercitarea unei presiuni).
Primele cercetri ale psihologilor asupra personalitii liderului s-au desfurat sub
influena filosofilor, autoritatea fiind considerat un atribut exclusiv personal.
Erau inventariate i msurate calitile fizice, intelectuale i caracterologice ale
liderilor de succes, n vederea stabilirii unei tipologii.

n urma unor cercetri n industria petrolului, Traian Herseni (1969), a indentificat 4
tipuri stilistice de lideri prin combinarea valorii profesionale i a modului de
comportare cu membrii echipei:
Conductori valoroi- care tiu s se poarte cu subalternii;
Conductori valoroi, lipsii de stil- nestpnii, brutali, influeni;
Conductori mediocri sau incapabili- care tiu s se poarte;
Conductori mediocri i lipsii de stil, n acelai timp;

Oricte tipuri stilistice am descoperi, se realizeaz o grupare n jurul celor dou stiluri
opuse: autoritar i democratic.
Stilul de conducere este important prin efectul pe care l produce asupra grupului, a
membrilor din grup, sau prin climatul pe care l induce.
Liderul autoritar:
- creeaz grupului necesiti, fric, nesiguran, frustrare, care duc la nevoia de
ajutor;
- exploateaz necesitile regresive ale membrilor, n loc s ajute grupul s le nving;
- acord ajutor dar creeaz primitorilor un sentiment de dependen care induce
pasivitatea i blocheaz creativitatea;
- ia decizii i le anun celorlali;
Liderul persuasiv:
- discut, consult, pentru a-i motiva decizia i a evita eventualele rezistene;
- infuzeaz energie, induce entuziasm, conduce grupul ctre elurile comune;
Liderul consultativ:
- discut cu grupul nainte de a lua o decizie;
- accept sugestiile subordonailor dar influeneaz decizia;
Democratul:
- nfieaz problema n faa grupului;
- iniiaz discuii;
- decizia este rodul unor procese de grup;
MEMBRII GRUPULUI EXERCIT O PRESIUNE MARE ASUPRA
LIDERULUI, DETERMINNDU-L S-I MODELEZE ATITUDINILE I
CONDUITA, N FUNCIE DE ATEPTRILE I NEVOILE LOR.

Relaia indisolubil lider-membrii grupului, a generat ideea de a gndi cele dou
entiti mpreun, ca dou procese legate printr-un liant fundamental: MEMBERSHIP
i LEADERSHIP.
MEMBERSHIP-UL se refer la sentimentul membrilor de a aparine i de a contribui
la construcia grupului, la elaborarea normelor i la opera comun.
Vorbim astfel de un proces juridic- dreptul de a participa li de a elabora norme, i de
un proces socioafectiv- ce rezult din exprimarea unor sentimente ale unora fa de
alii, cu asumarea informal a unor responsabiliti.
MEMBERSHIP-ul d sentimentul de mplinire comun a tuturor i a fiecruia n parte,
dezvolt un sentiment de securitate.
Leadership = Proces reciproc n care un individ are posibilitatea s influeneze i i
motiveze pe ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup;
Relaie reciproc ai crei actori sunt liderul i subalternii;
Proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei persoane;
ntiprete n mintea membrilor grupului dorina de a cheltui mai mult energie pentru
atingerea scopurilor comune;
Latura funcional a puterii instituionalizate;

La baza leadership-ului se afl spiritul de echip (acceptul oamenilor de a gndi, de a
se comporta i de a aciona). Acesta se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative:
experien anterioar comun, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese
convergente i desfurarea proceselor decizionale ntr-un regim participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley au stabilit 4
responsabiliti eseniale ale conducerii:
Stabilirea valorilor companiei;
Stabilirea strategiei;
Managementul de supraveghere;
Extinderea responsabilitilor ctre acionari
Delegarea - Concepte
mputernicirea= asumare responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele
muncii lor, este superioar delegrii
Delegarea= transmiterea responsabilitii pentru efectuarea anumitor sarcini care
reveneau de drept superiorului
Avantajele delegrii:
Bun cunoatere a mediului de ctre cei delegai;
Autocontrolul pe care l manifest;
Identificarea resurselor pe care nii superiorii nu le ntrevedeau;
(Pentru manageri) Proba toleranei fa de eroare i o provocare n a stpni tendina
de cretere a entropiei sistemului.
Dezavantajul delegrii:
Temerea conductorului c nu va putea stpni starea entropic ic a nu poate
interveni n cazul n care se prefigureaz un eec.
Componentele delegrii:
nsrcinarea (atribuirea unei sarcini care aparine managerului);
Atribuirea autoritii;
Asumarea responsabilitii;
Condiia finalizrii sarcinii;
Caracteristicile delegrii:
Nu poate avea loc dac subordonatul nu are competena de a face ceea ce i s-a cerut;
Se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin;
Este lipsit de etic s fie transmise spre rezolvare toate sarcinile unui manager;
Subordonatul capt autoritate;
Este necesar ca sarcinile s nu aib caracter strategic, s nu fie eseniale pentru
pstrarea imaginii organizaiei.
Delegarea i birocraia
Deseori angajaii furnizeaz informaii importante, necesare iar organizaiile apreciaz
deciziile luate pe baza acestora. De asemenea, companiile urmresc creterea
produciei i nu preluarea unei pri mari din profit. ntr-o organizaie birocratic
delegarea i deschiderea procesului de luare a deciziilor sunt dezirabile numai dac
sunt mult mai importante pentru organizaie dect pentru salariai.
Delegare i empowerment
Empowerment-ul reprezint un sistem de valori din cadrul culturii organizaionale, pe
baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i autoritii n cadrul
unui grup prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti de
asumare a acestora. Angajailor implicai le revine un rol active, astfel aria de
acoperire este mult mai larg dect cea a delegrii. Pentru dezvoltarea i
implementarea empowerment-ului este necesar o schimbare profund a culturii
organizaionale. Avantajul acestuia const n faptul c permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare.
Autoritatea: - epistemic;
- deontic.
Autoritatea epistemic:
autoritatea celui care tie, a expertului;
se fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui
S > nu i d acestuia ordine sau directive;
P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i impune o anumit conduit sau un
anumit comportament subiectului S cu care se afl n relaie;
forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii;
propoziia este adevrat sau fals > o propoziie poate fi probabil sau
improbabil;
pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie
ndeplinite urmtoarele condiii:
- subiectul S s fie convins c purttorul P i cunoate ntr-adevr
domeniul, c este competent n acel domeniu;
- S accept ideea c P tie mai mult dect el nsui, c este mai
competent i este convins c acelai P nu minte.
Competena este o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar autoritatea
cuprinde trei termeni purttorul, domeniul i subiectul.
este ntemeiat pe raionament;
ntruct raionamentele nu sunt ntotdeauna corecte, S, fiind n fapt
dependent de fondul aseriunii lui P, sufer o frustrare pentru c poate constata doar
prin experien dac autoritatea purttorului este valid.
se aplic la actele de motivare pozitiv.
Autoritatea deontic:

autoritatea superiorului formal;
n sfera ei se opereaz cu ordine, iar practicarea este legat ntotdeauna de un
aspect concret;
este o relaie care se refer mai mult la munc i mai puin la suportul pe care
purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n coresponden;
se aplic la actele de motivare negativ (eful a decis s m ocup personal de
proiectul de dezvoltare. propoziie care decurge din autoritatea deontic).

Max Weber (1997) identific trei tipuri pure:
autoritatea raionalitii (legal), bazat pe credina n legalitatea regulilor i
pe dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi;
primeaz ordinea legal, impersonal
autoritatea se gsete n fruntea structurilor anume desemnate
autoritatea tradiional, fondat pe credina nrdcinat n caracterul sacru al
tradiiilor i pe legitimitatea statutului celor care i exercit autoritatea n virtutea
acestor tradiii;
supunerea apare ca o problem moral, de loialitate i de recunoatere
implicit

autoritatea carismatic, legitimat de devotamentul fa de harul excepional,
eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane
conductorul este recunoscut pe deplin
Competena
Din punct de vedere semantic termenul competen este polisemic antic
Pentru lingviti Competena = cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra
limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe
care nu le-au auzit nainte. (J. M. Piolle, 2001)
Mutatis mutandis, competena profesional reprezint folosirea capacitilor n
vederea realizrii activitilor i exercitrii funciilor n context profesional.
Franoise Raynal i Alain Rieunier: Ansamblul comportamentelor poteniale
(afective, cognitive i psihomotorii) care permit unui individ s exercite cu eficacitate
o activitate considerat, n general, complex. [...]. Competena este legat de o
meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin;
din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci
i a ti s fii intim legate de ele.
competena nu se poate confunda cu autoritatea;
cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct
nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n
materie de cunoatere.
Competena are drept componente:
cunotinele propriu-zise declarative ;
cunotinele proceduale legate de practica profesional;
atitudinile i comportamentele.
- a ti ceva nu are efecte practice, este doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup
efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului;
- a ti s faci este practic a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova,
a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a a le evalua;
- a ti s faci reprezint manifestarea lui a ti despre ceva anume i are drept consecin
obinerea confirmrii altora relativ la propria cunoatere;
- una dintre forele motrice de care dispune specialistul este satisfacia de a ti pentru a
dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie, pentru a fi capabil s-i nvei pe alii >
dezvoltarea organizaiei;
- cunoaterea este matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a
ti s fii;
- valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor:
competena profesional (tiina despre lucruri i despre tiina de a le face);
abilitile (expresia rafinamentului cognitiv aplicat);
comportamentul (rezultatul ingeniozitii manifeste).



Stiluri de leadership: autoritar si democratic


VI. Cultura organizationala
Asupra culturii unei organizaii de pot aplica dou abordri: abordarea individualist ( ne
concentrm asupra modului de reprezentare i insituire a sinelui individual n raporturi cu alii
n cadrul organizaiei) i abordarea holist ( se intersecteaz modelele tipice de comportare,
ritualurile i tradiiile, normele i credinele dominante, climatul socio-uman dominant din
respectiva organizaie).
Abordarea individualist a fost iniiat de E. Goffman n celebra sa lucrare The Presentation
of Self in Everyday Life (1959). Acesta i-a numit propria abordare dramaturgic, n sensul
ca via sociala este o scen pe care persoanel individuale joaca, precum actorii, roluri cu scop
de a transmite impresii despre sine i a le controla nct s fie ct mai favorabile.
Fiecare organizaie i dezvolt propriile scene interactive i reguli specifice ale spectacolelor
de comunicare i de prezentare a sinelui i activitilor, lund forma unei culturi interactive
oarecum nchise. n acelai timp, organizaiile i oamenii lor se afl n relaii unele cu altele,
participnd la o integrare instituional mai cuprinztoare, la nivelul societii ca ntreg.
Abordarea holist cultura organizaiei se manifest prin norme, valori, modele de comportare,
ritualuri sau tradiii care sunt transindividuale. Structuralitatea culturii organizaiei rezult din
coerena mesajelor componentelor, din semnificaiile integrate care opereazp ca un tot unitar. O
regul sau o tradiie, un ritual sau o valoare se completeaz reciproc i cu altele care opereaz in
organizaia respectiv. De aceea, cnd se produce un eveniment sau se deruleaz o interaciune,
simbolistica acestora este deja conferit de cultura existent
Cultura organizaiei este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este simplu
incrementalist, adic lent i continuatoare n paradigm ( nu este loc pentru revoluii
culturale n organizaii).
Conservatorismul cultural este bazat pe consecven i coeren valoric i al nvrii
permanente. Opusul acestuia este dezagregarea cultural ntotdeauna cu ineficiena
economic.
Adesea, ntr-o organizaie nu sunt nregistrate datele ce privesc abilitile unei persoane din
varii motive (ex.: protejarea datelor cu caracter personal, datele nu sunt de interes la
momentul respectiv etc.). Acest fapt duce la o lips de vizibilitate i transparen ce reduce
nsi probabilitatea ca persoana care deine experiena n domeniu s o foloseasc.
Lipsa de vizibilitate a cunoaterii se afl n strns legtur cu o alt caracteristic a ei
intangibilitatea. Managementului cunoaterii este criticat n special pentru inabilitatea sa de a
nelege caracterul intangibil i neexplicit al cunoaterii
Conceptul de cunoatere tacit a fost introdus pentru prima dat de ctre Polany n 1966 i
pune accent pe caracterul personal al cunoaterii, ce ine de un context i este dificil de
formalizat i comunicat.
Cunoaterea tacit trebuie difereniat de cea explicit care desemneaz ceea ce cunoatem
n mod formal. Managerii de la niveluri intermediare de conducere au responsabilitatea de a
converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Cei doi autori promoveaz n acest sens
patru modele de convertire a cunoaterii descrise prin termeni ca: socializare,
externalizare, combinare sau internalizare.
ntruct cunoaterea este creat numai de indivizi, autorii vorbesc despre importana
organizaiei de a facilita aceast nvare i de a susine nvarea organizaional la nivelul
grupului prin dialog, discuii, mprtirea experienei i observaie (p.239).
Cultura organizaiei are un rol important n ncurajarea i dezvoltarea cunoaterii tocmai
datorit caracterului intangibil i neexplicit al acesteia, dar i a faptului c aceasta este
dobndit prin experien sau prin mecanisme greu sesizabile.
Autoarea ( Mihaela Vlasceanu ) vorbete despre dou tipuri de schimbri: emergente i
planificate.
Schimbrile emergente sunt cele care apar n mod spontan, influenate de schimbrile
macrosociale, politice sau economice sau ca urmare a mecanismelor inter- sau
intraorganizaionale, n vreme ce schimbrile planificate sunt induse n mod sistematic i dirijate
astfel nct cultura unei organizaii i raportrile membrilor unii fa de alii i fa de
evenimentele cu care se confrunt acetia sunt reconfigurate. Aceste schimbri se difereniaz
n funcie de trei criterii: amploarea, decalajul i durata
Dintre acestea, cel mai important este decalajul cultural care semnific gradul de noutate al
modelelor culturale i msura n care acestea se distaneaz de cele tradiionale dominante.
Dei durata schimbrilor emergente este mare, prin continuitatea i ritmul lent cu care se
petrec, schimbrile emergente induc variaii minore n semnificaiile subiective ale modelelor
culturale. n schimbrile planificate, durata este redus, ns amploarea i decalajul iau valori
mari.
Uneori, n cadrul unei schimbri planificate pot interveni schimbri emergente de ordin
spontan i neateptat, fr s fi fost incluse n programul planificat. Acestea, la rndul lor se pot
afla sau nu n consens cu schimbarea planificat
Pentru a gestiona diferenele dintre schimbrile emergente i cele planificate este important
s se identifice i s se controleze efectele unor factori care intervin n schimbarea cultural.
Primul factor care intervine n orice schimbare de acest tip este procesul de nvare adic
asimilarea, stocarea i aplicarea de valori, cunotine i moduri de aciune.
nc de la intrarea ntr-o organizaie un nou membru asimileaz regulile i modurile de
aciune i adopt modelele mentale ce le corespund.
Al doilea factor ce trebuie avut n vedere este natura situaional a oricrei schimbri
culturale care, n schimbarea planificat s-ar confrunta cu diferite situaii - de la schimbri
politice i economice pn la schimbrile culturale din alte organizaii din cardul aceluiai
cmp organizaional.
Al treilea factor care intrevine n schimbarea cultural este modul de planificare i de evoluie
cultural.
Autoarea propune un set generic de etape ale schimbrii culturale planificate:
identificarea i specificarea problemei organizaiei;
crearea unei stri de criz organizaional;
iniierea proceselor de dezvare i nvare ca procese fundamentale ale schimbrii
culturale.
Cultura organizationala, ns, a devenit primordial n proiectarea dezvoltrii economice i a
afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare ale unui grup
organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale a membrilor, iar influena
mediului extern se resimte la nivelul caracteristicilor intrinseci ale organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene
crtice n funcionarea organizaiilor (crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de
direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane,
interpretarea timpului i a spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea
atitudinilor fa de mediul intern i extern).
Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului
de risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual
(implic un grad minim de risc i feedback lent), cultura riscului maxim (grad mare de risc,
feedback lent), cultura jocului dur (risc minim, feedback imediat) i cultura masculin sau
autoritar (risc ridicat, feedback imediat).
Cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea
angajailor, asociind valori ca echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i
asumarea responsabilitii.
Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma
prilor componente), determinat istoric, conectat la elementele de natur antropologic
(simboluri, ritualuri, etc), fundamentat social (creat de indivizii care alctuiesc organizaia)
i greu de modificat.

Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi definesc dou tipuri de cunoatere: individual i
colectiv. Managerii trebuie s converteasc cunoaterea tacit (bazat pe experien,
know-how, necuprins n norme i reguli) n cunoatere explicit.
TIPOLOGIA CULTURILOR:
Tipul dur, Macho-ul (cultura masculina) Acest tip de cultur organizaional cuprinde o
lume de individualiti pe care-i antreneaz alegerile riscante i care primesc rapid feedback
asupra deciziilor pe care le iau. n acest tip de cultur se dorete totul sau nimic, iar angajaii de
succes sunt reprezentai de aceia foarte entuziati, flamanzi, care muncesc foarte mult pentru
a ajunge sus. Idustria divertismentului, echipele sportive i domeniul advertising-ului sunt
exemple foarte bune pentru acest tip de cultur organizaional.
Munca de echip nu este foarte valorizat n aceast cultur, iar aceia care progreseaz
ncet sunt destul de greu asimilai ntr-un astfel de mediu. Aici se produce rsturnarea de
situaie, pentru c sunt mpiedicate eforturile de a crea o cultur coeziva. Aadar,
individualismul triumf, continu s domneasc.
Muncete mult/ Joac dur (cultura jocului dur) Lumea vnzrilor este cea mai
reprezentativ pentru acest tip de cultur. Feedback-ul n ce privete munca angajailor este
imediat. Acetia trebuie s i menin ridicat nivelul de energie i s fie aleri, s fei capabili
de a anticipa. Eroi n asemenea culturi sunt oamenii de vnzri care dau randament foarte
mare.
Interesant este c aceast cultur admite faptul c o singur persoan nu poate avea n
grij o ntreag companie. Ideea de echip este prezent i toi sunt ndrumai ctre a excela.
Concursuri la care participani sunt angajaii sunt des ntlnite ntr-o astfel de cultur, toi
fiind ncurajai s ating noi culmi ale succesului
Bet-Your-Company (cultura riscului maxim) Deciziile sunt foarte riscante, ns angajaii pot
atepta ani pn la a afla dac acestea au meritat a fi luate. Companiile farmaceutice sunt un
exemplu evident de astfel de cultur, asemenea celor de gaz, firmelor de arhitectur etc.
ntruct nevoia de a lua decizia corect este foarte mare, n acest tip de cultur exist
credina comun n nevoia de planificare pe termen lung, eforturile de munc sunt
persistente i se muncete cu grij.
Proces (procesuala) n aceast cultur feedback-ul nu este primit imediat, iar riscurile sunt
sczute. Bncile, companiile de asigurri, organizaiile guvernamentale sunt exemple tipice.
Din pricina faptului c feedback-ul nu este primit rapid, anagajaii gsesc dificil s
cuantifice munca pe care o depun, aa c i concentreaz atenia pe CUM anume ntreprind
aciunile.







Categorii de componente ale culturii organizaionale trasate de Edgar H. Shein (n M.
Vlsceanu, p. 266 )