Uittreksel Projectmanagement en projectmatig werken

Hoofdstuk 1: Projectmanagement en projectmatig werken (1)

Trends in de soort projecten:

- Van puur technisch naar het algemene vlak, techniek vervult geen allesoverheersende rol meer
- Verkleining van de omvang van een project. Groot project wordt opgedeeld in kleinere projecten

Menselijke reacties bij het opzetten van een project zijn soms zeer onverwacht omdat een objectieve benadering ontbreekt

Voorbeelden van opdrachten welke zich onderscheiden van routinematig werk:

- Maken van een folder
- Nieuw beoordelingssysteem
- Productierijp maken van een nieuw product

Wanneer is er sprake van een project(matige aanpak):

- Wordt tijdelijk gewerkt aan een opdracht met mensen uit andere afdelingen
- Moet er in samenwerking een van tevoren beschreven product geleverd worden
- Is er een speciaal team hiervoor opgesteld
- Vindt er selectie van leden plaats op basis van expertise met betrekking tot de opdracht
- Ligt uitkomst van de opdracht nog niet helemaal vast en omvatten de werkzaamheden niet dagelijkse activiteiten
- Is de opdracht complex en is het te verwachten resultaat onzeker
- Valt de opdracht buiten de routinematige werkzaamheden van de opdrachtgever
- Is er voor de opdracht sprake van een opdrachtgever
- Vinden betrokkenen in de organisatie de opdracht kostbaar

Rollen bij projectmatig werken:

- Opdrachtgever, projectleider, lid van een projectteam

Aspecten van een projectorganisatie:

- Is er doordacht gekozen voor een aanpak op basis van projectmatig werken (alternatieven)
- Is de opdrachtgever bekend en kent hij zijn rol ten aanzien van projectmatig werken
o Taken, wijze van rapportage
- Weet projectleider wat hem te doen en te wachten staat
o Kennis en vaardigheden, voldoende aanzien in de organisatie, situatiegericht leidinggeven)
- Kunnen en willen leden van het projectteam zich betrokken voelen bij het project
o Samenwerking, onderkennen van eigen rol, durft men fouten te maken, conflict is leermoment
- Is vastgelegd wat het resultaat moet zijn
o Scherpe probleemstelling op basis van duidelijke analyse, deadlines, Statement of Work
- Zijn de activiteiten bekend en in overzichtelijke stappen verdeeld
o Inhoudelijk en beheersmatig, inventarisatie van werkzaamheden, faseren, deelprojecten
- Zijn er afspraken gemaakt over de planning en bewaking van het project
o Is levensduur vastgelegd, mensuren, middelen, budget, wijze van vastlegging, taakverdeling

Kernprobleem van het werken in een projectorganisatie wordt gevormd door de betrokkenheid van verschillende organisaties
en afdelingen binnen het project. Projecten worden nog vaak niet voldoende gedetailleerd gepland

Belangrijk voor projectmatig werken:

- Efficiëncy: Doelmatigheid
- Effectiviteit: Doelgerichtheid
- Flexibiliteit: Aanpassingsvermogen

Projectmatig werken is het realiseren van een project door middel van een gefaseerde besluitvorming en het beheersen van
activiteiten van een project

Pijlers van projectmanagement:

- Faseren (eerst denken, dan doen)
- Beheersen (sturende en regelende activiteiten)
- Beslissen (brugfunctie tussen faseren en beheersen)

Projecten kunnen in veel situaties toegepast worden anders dan in situaties waar iets gebouwd wordt, vaak zodra een niet
routinematige verandering gewenst is.

1
Een organisatie zonder projecten is doorgaans niet innovatief, er vinden geen veranderingen plaats, werk is gebaseerd op
routinematige handelingen

Bij het overgaan van een projectorganisatie naar een productie-organisatie is er noch spraken van beide organisatievormen.
Overgang vindt doorgaans plaats na het gereedkomen van het product. Het product wordt in “productie” genomen

Bij een project behoort men projectmatig te werken om tot een succes te komen, maar er hoeft geen sprake te zijn van
projectmatig werken bij een project

Projectmatig werken is niet ondernemend werken. Ondernemen betekent risico nemen en groei, projectleider is
geïnteresseerd in zekerheid, denken voor doen, etc.

Projecten kunnen in alle organisaties voorkomen en zijn niet gebonden aan een budgetgrootte van een kwart miljoen

Projecten hoeven niet alleen bij externe klanten voor te komen. Er kunnen ook intern verbeteractiviteiten worden geïnitieerd
op basis van projecten

Bij een project wordt een optimaal team vastgesteld op basis van de vereisten voor het project. Het is niet noodzakelijk dat
het team bestaat uit leden van alle afdelingen van een organisatie, dit is afhankelijk van het soort project

Bij het berekenen van mensuren voor een project, moet zeker rekening gehouden worden met de normale werkzaamheden.
De uren die aan een project worden besteed dienen opgevangen te worden.

Hoofdstuk 2: Projectmanagement en projectmatig werken (2)

Zure definitie:
- Een project is een op onduidelijke en veranderende doelstellingen gebaseerde, voortdurend groter wordende
hoeveelheid werk, waarvoor tenminste tweemaal zoveel tijd en driemaal zoveel geld nodig is dan oorspronkelijk werd
begroot om tenslotte slechts de helft van het beoogde resultaat te realiseren

Normale definitie:
- Een project bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten met een uniek, complex en/of
multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met een
begrenzing in tijd, geld en menskracht

Als teveel geconcentreerd wordt op de technische aspecten van een project, ontstaan problemen bij delegeren, hobbyisme,
tijdsbesteding, eigen voorkeur. Er is geen beheersing en sturing

Kenmerken project:
- Begin en eind. Als het totaaltraject te overzien is, zijn projectdeelnemers eerder bereid inspanning te leveren
- Inhoud van een project is uniek en eenmalig
- Meer multidisciplinaire betrokkenheid, project vereist vaak schaarse know how. Inzet schaarse know how maakt
project kwetsbaar. Uitval specialist veroorzaakt verstoring voortgang project
- Beperkte middelen
- Activiteiten zijn te clusteren en in fasen te groeperen

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van projectleider en andere projectteamleden moeten vastgelegd zijn

Aanpak van projecten op basis van:

- Improvisatie:
o Als een opdracht voor de eerste keer binnen komt, vaak geen richtlijnen, instructies en procedures
- Routine:
o Iedere opdracht groeit van improviserend naar routinematig
o Kenmerk is herhaling, resultaat is te voorspellen
o Voor het op gang houden en weer op gang brengen van een bedrijfsproces geldt:
 Eerst symptomen
 Vervolgens oorzaken vinden
 Tenslotte een fundamentele oplossing
- Planmatigheid:
o Ligt tussen improvisatie en routine, het te bereiken resultaat is geleidelijk duidelijker
o Projectmatig werken is sturen op resultaat

Bij uitvoering van projecten ontstaan vaak volgende problemen:

2
 - Opdrachten lopen uit, worden te duur, zijn onduidelijk en veranderen zonder enige vorm van controle
- Mensen willen in een dergelijke situatie niet werkzaam zijn, ze lopen onnodig risico
- Echte opdrachtgever is vaak onduidelijk, wie is beslissingbevoegd
- Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet duidelijk verdeeld en vastgelegd

Eisen slagen project:

- Gewenste resultaat is niet volledig nieuw, maar bevat toch een aantal nieuwe elementen
- Eenmalig moet een maximale prestatie worden geleverd
- Verschillende disciplines en vakgebieden moeten samenwerken om het gewenste resultaat te bereiken
- Voor het bereiken van het resultaat zijn slechts beperkte middelen voorhanden

Principes van projectmatig werken:

- Eerst denken, dan doen
- Het doordenken van het project van voor naar achteren en andersom
- Werken van grof naar fijn

Gouden regels voor opzetten en beheersen van een project:

- Stel duidelijk het eindresultaat vast
o Precies weten waar het over gaat
o Doelstelling moet realiseerbaar zijn
o Alle betrokken partijen moeten het eens zijn over het te bereiken doel
o Exacte formulering zodat ook tussenfasen (milestones) meetbaar zijn
o Doel moet bij alle betrokkenen bekend zijn
o Hele organisatie moet zich achter het project opstellen en zorgen dat het optimaal kan verlopen
- Formuleer de doelstellingen
o Aandachtspunten
 Subdoelstellingen zijn te veel gericht op routinematige zaken
 Subdoelstellingen moeten in overeenstemming zijn met de capaciteiten van de betrokkene(n)
- Bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiten
o Controlepunten markeren voortgang van het project
o Activiteiten moeten worden verricht om het doel van het project te bereiken
o Er bestaan relaties tussen de activiteiten
o Voor elke activiteit moet een schatting van benodigde tijd worden gemaakt
- Maak een afbeelding van het verloop van een project
- Leidt de medewerker zowel als team als individueel
o Ken individuele behoeften
- Versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het project
- Informeer alle betrokkenen continu
o Wet van Maier: Effect = Kwaliteit x Acceptatie (E = K x A)
- Ga constructief om met conflicten
o Conflict hoeft niet negatief te zijn en is soms nodig om oplossingen te creëren
- Benut de persoonlijke macht van een projectleider
o Macht is het vermogen om anderen te beïnvloeden
- Bevorder creativiteit en het nemen van risico’s

Projectactiviteiten:
- Inhoudelijke activiteiten
o Fasegebonden, beheersbare activiteiten die onontbeerlijk zijn voor het bereiken van het projectresultaat
o Zijn beheersbaar
- Beheersmatige activiteiten
o Gericht op doelmatig en doelgericht beheersen en besturen van alle inhoudelijke activiteiten
- Beslisactiviteiten

Projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen vanuit verschillende onderdelen

samenwerken en waarbij de bestaande hiërarchie wordt doorkruist

Voorwaarden functioneren projectorganisatie:

- Er moet behoefte bestaan om horizontale werkverbanden te formaliseren
- Te verrichten werkzaamheden moeten projectmatig worden gerealiseerd
- Leiding en medewerkers van een bestaande organisatie moeten het nut van een organisatieverandering inzien

Projectleider is degene die de leiding en verantwoordelijkheid heeft over het project, of afgebakend gebied van het project

3
 Hoofdstuk 3: Het projectteam (1)

Projectmanagement wordt toegepast op verschillende gebieden en voor zeer uiteenlopende functies (sociaal-pedagogisch,
bedrijfskundig, technisch, vrije ondernemers)

Specialisten worden voornamelijk geconfronteerd met technische zaken, managers veelal met financiële en sociale zaken

Doorgaans zijn projectmanagers en leiders niet of onvoldoende geschoold op sociale vaardigheden, training on the job is
hier van toepassing

Criteria voor een goed projectleider:

- Toekomstige projectleiders geven hoge prioriteit aan vakkennis en ervaring
- Ervaren projectleiders geven hoge prioriteit aan sociale vaardigheden, houding en persoonlijkheid
- Toekomstige projectleiders leggen het accent op de technische kant
- Ervaren projectleiders leggen het accent op organisatorische aspecten
- Toekomstige projectleiders hechten belang aan het nemen van de juiste beslissing
- Ervaren projectleiders geven voorkeur aan het durven nemen van beslissingen en delegeren
- Projectleiders zijn, volgens toekomstige projectleiders, goed in vakkennis, ervaring en leidinggevende capaciteiten
- Projectleiders kijken, volgens ervaren projectleiders, eerst naar de totale bedrijfssituatie en structuur, interne
verhoudingen en grootte van het project. Sociale en communicatieve vaardigheden zijn belangrijk
- Beide groepen hebben een aversie tegen financiële en personele beheersaspecten (financiële
voortgangsrapportage, verzorgen van opleidingen, loopbaanplanningen)
- Bij toepassen van selectiecriteria ontbreekt vaak een gestructureerde aanpak. Selectie wordt gemaakt aan de hand
van een aantal negatieve punten. PZ kan hierbij assisteren

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden projectleider:

- Beschikbare tijdsduur
- Geld (budget)
- Middelen in materiële zin
- Personele verantwoordelijkheid
- Project en organisatie
- Nevenverschijnselen

Projectleider mag bij een project die een organisatieverandering teweegbrengt nooit optreden als organisatiedeskundige,
dubbelrol ondermijnt het vertrouwen

Tekortkomingen van de eigen organisatie worden bij de uitvoering van een project gesignaleerd en blootgelegd

Profielschets projectleider:
- Projectleider moet werktechnisch leiding kunnen geven (werkoverleg), niet plaatsen boven de projectgroep
- Projectleider dient voldoende persoonlijkheid, kundigheid en bevoegdheid te bezitten om tegenwicht te bieden aan
management (juiste mensen op de juiste plaats)
- Projectleider moet persoonlijke motivaties van teamleden kennen, persoonlijke belangstelling voor werk en
omstandigheden
- Projectleider dient op een interdisciplinaire manier invloed uit te oefenen, waardoor teamgeest ontstaat
- Projectleider moet communicatie en coördinatie tot stand kunnen brengen tussen betrokkenen onderling
- Projectleider moet in staat zijn conflicten op te lossen in het team en tussen leden van het team en de hiërarchische
organisatie

Projectleider moet aan alle aspecten van het project aandacht besteden, niet alleen aan het vaktechnische deel (hobby)
Gekeken moet worden na de vooruitzichten van de projectleider als het project klaar is; promotie, terug naar oude afdeling

Algemene eisen ten aanzien van projectleider:

- Kennis van:
o Leiderschapsstijlen
o Motivatietheorieën
o Factoren betreffende weerstanden bij veranderingen
o Kenmerken van groepsgedrag
o Communicatieprocessen
- Ervaring hebben met:

4
 o Leidinggeven
o Leiden van vergaderingen
o Oplossen van problemen
o Houden van presentaties
o Opzetten en bijsturen van een personeelsplanning
o Omgaan met veranderingen
- Bekwaamheid in:
o Participeren in een projectgroep
o Houden van een probleemoplossende gesprekken in de persoonlijke sfeer
o Verdelen van werk en houden van werkoverleg
o Waarnemen van groepsprocessen
o Houden van interviews
o Onderhandelen
o Omgaan met conflicten
- Houding straalt uit:
o Bereidheid eigen functioneren/handelen/gedrag in relatie tot anderen in de werksituatie door anderen te
laten beïnvloeden
o Bereidheid tot samenwerking
o Bereidheid eigen professionele deskundigheid beschikbaar te stellen, over te dragen en te implementeren bij
anderen
o Bereidheid tot delegeren, zelfstandig opereren van de ander
o Kunnen handelen zonder onderscheid of aanzien des persoons

Functie-eisen projectleider:
- Onzekerheidsbestendig
- Initiatiefrijk, energiek
- Creatief
- Overzicht hebben (helicopterview)
- Stressbestendig
- Kritisch

Goede projectdefinitie is belangrijk voor de selectie van de juiste projectmedewerkers

Leden van het projectteam dienen niet alleen te beschikken over vakkennis maar ze moeten ook passen in het team en de
nodige communicatieve vaardigheden hebben

In de praktijk zie je vaak een vast projectteam met daar omheen tijdelijke projectmedewerkers, afhankelijk van de op dat
moment uit te voeren werkzaamheden

Voorwaarden wijze selectie projectteam:

- Wie selecteert, projectleider of selectie-instantie (PZ). Projectleider beslist uiteindelijk
- Wie is verantwoordelijk voor de totale personele beheersaspecten, loopbaanplanning, opleiding, salariëring
- Projectleider mag niet van boven af medewerkers toegewezen krijgen, en mag zelf niet onderhands ronselen
- Eerst dient de projectleider bekend te zijn, daarna worden de leden geselecteerd in verband met het geven van
toekomstige garanties
- Ieder lid ontvangt dezelfde voorlichting over en introductie van het project
- Toezeggingen aan projectteamleden moeten eerst goedgekeurd zijn door het hoger management
- Elk lid moet weten waarom ze gekozen is voor het project
- Elk lid moet de vrijheid hebben om een project te aanvaarden of te weigeren
Positie van de leden van het projectteam:
- Waarom zit juist deze persoon in het projectteam (inbreng, bijdrage)
- Wat zijn specifieke verwachtingen van de deelnemer zelf
- Welke opleidingen zijn (nog) nodig om optimaal te kunnen functioneren
- Wat is de mate van participatie
- Wie is gedurende de projectperiode de formele manager (conflicterende belangen)
- Wie evalueert het functioneren van de leden
- Wie beoordeelt de leider en leden, en wie bepaalt hun salaris
- Wat is de functie van de deelnemers na beëindiging van het project
- Wat zijn reacties van groepen waaruit de leden geselecteerd worden (potentiële conflicten)

Positieve aspecten werken in projectverband Negatieve aspecten werken in projectverband

Ruime mogelijkheden voor het nastreven van persoonlijke Onzekerheid omtrent de continuïteit van langdurige projecten
ontwikkeling (programma’s): wisselvalligheid van het totaalbeeld
Het werken aan een concreet doel en het streven naar praktische Onduidelijkheid omtrent beoordeling van prestatie door

5
resultaten verschillende managers
Directe communicatie met de top van de organisatie is beter Geringere promotiekansen voor degenen die voortdurend in
mogelijk dan vanuit een vaste lijn- of stafpositie verschillende projecten werken

Dubbel loopbaanpatroon: Medewerker kan langs twee wegen omhoogklimmen in het bestaande rangen-, schalen-, en
standenstelsel

Bij organisaties waar niet vaak met projecten gewerkt wordt hebben projectleden vaak problemen met het aanvaarden van
een systematische aanpak welke door de directe leidinggevenden (lijnorganisatie) uitgevoerd worden. Hoewel een project
met de directie is afgestemd, kan het projectteamlid vaak niet reageren op beslissingen van het lijnmanagement (hij wordt
later weer mijn manager, angst)

Uit onderzoek van Murphy blijkt dat de taakverdeling van de projectteamleden minder invloed uitoefent op het succes dan de
mate waarin sprake is van teamwork

Teamkarakteristieken, die het succes van een project:

Sterk beïnvloeden Zwak beïnvloeden
Vakkundigheid van de leden van het projectteam Omvang van het projectteam
Aanvaarding van het doel van het project door de projectteamleden Taakverdeling binnen het projectteam
Vroegtijdige betrokkenheid van de projectteamleden bij het project Onzekerheid van de projectteamleden aangaande toekomstige
mogelijkheden voor een loopbaan
Betrokkenheid van de projectteamleden bij formulering van eisen en Langdurige betrokkenheid van de projectteamleden bij het project
normen
Teamwork (teamontwikkeling) van het projectteam Status/rang van de leden

Hoofdstuk 4: Het projectteam (2)

Teamvorming is een continu proces met als doel een situatie waarin de leden van het projectteam maximaal gebruik kunnen
maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en vaardigheden

Beroep doen op goed verstand moet niet te vaak gebruikt worden, anders verliest het snel zijn effect

Vuistregels, gebaseerd op goed verstand, maar in werkelijkheid kenmerken voor besluiteloosheid, verdeeldheid en
verstarring:
- Zakelijk en taakgericht werken is belangrijker dan zorgen dat men met elkaar overweg kan
- In een projectteam dat effectief werkt:
o Dragen alle leden van het team in gelijke mate bij aan het totale resultaat
o Wordt bij het houden van een bespreking altijd een geordende agenda gevolgd
o Ontstaan geen persoonlijke conflicten
- Een projectteam dat op een democratische wijze functioneert, zal uiteindelijk altijd betere resultaten boeken
- Leiders voor een projectteam worden geboren, en niet gevormd of iedereen kan onder alle omstandigheden aan een
projectteam leidinggeven

Wisselwerking taakgericht en relatiegericht gedrag:

- Acceptatie: Welke eigenschappen van de anderen worden herkend en aanvaard
o Taakgericht: Wie doet er niet mee en wie doet er wel mee in het projectteam
o Relatiegericht: Wat doet die onbetrouwbare persoon in ons team
- Informatie-uitwisseling: Afhankelijk van acceptatie (indien formeel, alleen de hoognodige informatie-uitwisseling)
o Taakgericht: Over welke informatie beschikt het projectteam
o Relatiegericht: Wat kan ik de anderen niet en wat kan ik de anderen wel vertellen
- Afstemming van doelstellingen en ambities: Wat zijn we aan het doen en wat willen we bereiken
o Taakgericht: Wat is de gezamenlijke taak/opdracht van het projectteam
o Relatiegericht: Wat heb ik er voor mezelf aan om in dit projectteam mee te werken
- Procesbeheersing: Taakverdeling, procedures, communicatie, normen omtrent houding en gedrag
o Taakgericht: Wie verricht welke taken in dit projectteam
o Relatiegericht: Hoe kan ik greep houden en krijgen op de besluitvorming in dit team

Projectleider moet deze wisselwerking onderkennen en kan zo het proces sturen

Het niet onderkennen kan leiden tot ergernis, confrontaties en conflicten (iemand die denkt dat hij door het team
geaccepteerd is, terwijl dat niet het geval is)

Niet acceptatie kan ontstaan door een concrete aanleiding (is duidelijk) of een abstracte aanleiding (onderliggende motieven)
Ontwikkelingsproces van het team mag nooit afgeremd worden, en er moet altijd naar een oplossing gezocht worden bij dit
soort situaties

6
Projectleider moet aandacht besteden aan volgende taak factoren ten aanzien van teamvorming:
- Afstemming van doeleinden en ambities:
o Wat zijn open en verborgen doelstellingen van de leden van het projectteam
o Wat is de doelstelling van de projectgroep
o Op welke punten zijn er overeenkomsten en op welke punten zijn er verschillen tussen de doelstellingen van
de projectgroep en die van de afzonderlijke leden van de projectgroep
- Informatie-uitwisseling:
o Welke gegevens zijn nodig voor het nemen van een besluit
o Welke mate van openheid met betrekking tot de informatie is gewenst

Projectleider moet aandacht besteden aan volgende proces factoren ten aanzien van teamvorming:
- Acceptatie:
o Welke waarden en normen worden binnen de projectgroep geaccepteerd
o Welke weerstanden zijn er binnen de projectgroep en hoe uiten die zich
o Wanneer hoort men bij de groep
- Procesbeheersing:
o Voor welke methode van werken wordt gekozen
o Welke verdeling van de macht wordt binnen de projectgroep geaccepteerd
o Is de verdeling van taken en rollen optimaal

Bij de start van teamvorming kan volgende proces doorlopen worden:

- Alle leden van het team beantwoorden volgende vier vragen, schrijven antwoorden op een bord, flipover, etc
o Ik vind het projectteam een succes als ik/we …..
o Ik wil graag een bijdrage leveren aan het werk van het projectteam in de vorm van …., omdat ….
o Ik zou het fin vinden als de andere leden van het projectteam …. op mij en mijn werk reageren
o Ik vind het vervelend als ….
- Ieder lid licht antwoorden toe tegenover de andere leden
- Op basis hiervan kunnen gezamenlijk afspraken gemaakt worden over een aantal te volgen spelregels en kunnen
normen voor de samenwerking worden vastgesteld

Projectteam is nooit compleet en optimaal, maar er moet altijd een duidelijk resultaat zijn waar naartoe gewerkt wordt.
Situatie waarin leden van een projectteam optimaal gebruik maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en
vaardigheden

Aspect Symptomen van:

Acceptatie
Uitwisselen van gegevens
Integratie van het doel
Procesbeheersing
Een team, dat zich verder ontwikkelt Een team, dat begint of vastgelopen is
Persoonlijk vertrouwen Vrees en wantrouwen
Uiteenlopende gevoelens Weerstanden tegen persoonlijke initiatieven
Conflicten expliciet maken Cynisme
Direct en open uiten van meningen Vertekenen van informatie, voorzichtig opereren
Nieuwsgierig zijn ten opzichte van elkaar Defensief reageren
Spontaniteit Beleefde façade
Creatief werken Mechanisch werken
Eigen ambities openlijk inbrengen Verhulde ambities
Geen conformisme, beperkte competitie Apathie of ongebreidelde competitie
Grote betrokkenheid Manipulatie en onderonsjes
Incidenteel behoefte aan leiderschap Behoefte aan een sterke leider
Afwisselend formele en informele besluitvorming Formalistische besluitvorming
Flexibele, gevarieerde rolverdeling Beperkte, starre rolverdeling
Machtstrijd

Herstel proces teamvorming:

- Bij elkaar komen en praten over het verloop van het teamvormingsproces
- Zelf een diagnose stellen over de situatie die het probleem veroorzaakt
- Eigen mening over het teamvormingsproces geven
- Met een of meer leden van het team onderling elkaars gedrag bespreken

Rolverdeling kan niet worden afgesproken, leden van het team kiezen onbewust hun eigen rol, men krijgt gedeeltelijk een rol
opgedrongen van anderen

Belangrijk bij rolverdeling:

- Een rol moet in hoge mate aansluiten bij de persoonlijke stijl en eigenschappen van het lid in een projectteam
- Verschillende rollen moeten elkaar aanvullen en versterken
7
 - Taakgerichte en relatiegerichte rollen moeten gelijkelijk verdeeld zijn

Functioneel, taakgericht
Initiator Motor van het team, ziet eerder uitdagingen en mogelijkheden dan problemen
Filosoof Vraagt zich niet af wat er gedaan moet worden maar waarom, zorgt voor denkvermogen
Creator Komt telkens met nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen, heeft anderen nodig om deze te realiseren
Functioneel, relatiegericht
Stimulator Stelt eigen ambities niet boven die van anderen, prikkelt anderen om met eigen ideeën te komen
Bemiddelaar Herkent persoonlijke tegenstellingen direct, zorgt dat met conflicten openlijk en beheerst aanpakt
Procesbewaker Neemt afstand van taak en inhoud, ziet scherp hoe men met elkaar omgaat en brengt dit af en toe
ten berde
Disfunctioneel
Cynicus Ziet uitsluitend problemen, valkuilen en dubbele bodems, frustreert zelfvertrouwen projectteam
Clown Zorgt wel voor ontspanning, maar blijft met een been buiten het projectteam staan
Bureaucraat Remt het vermogen tot het ontplooien van acties onnodig af door zich bij alles achter regels en
procedures te verschuilen

Bij selectie van het team is het vaak eenvoudiger te kijken naar de vakkennis dan naar de gewenste karaktertrekken.
Persoonlijke en innerlijke kwaliteiten zijn zeker zo belangrijk voor het slagen van een project

Oriëntaties met betrekking tot persoonlijke kwaliteiten naar:

- Tijd: De een loopt zichzelf voorbij en de ander staat stil
- Mens: Walst iemand over alles heen of is men passief
- Wereld, omgeving en ruimte: Verhouding tussen denken en doen (opsluiten in een ivoren toren of chaoot)

Oriëntatie naar tijd:

- Tegenpolen:
o Inspirator: Loopt zichzelf voorbij, bezit verbeeldingskracht, toekomstgericht, zoekt vernieuwingen
o Conservator: Op het verleden gericht, werkt ordelijk, zicht zich op kwaliteit en zorgvuldigheid

Oriëntatie naar de mens:

- Tegenpolen:
o Ondernemer: Walst over alles heen, richtinggevend, besluitvaardig, stuwend, doelgericht
o Ondersteuner: Passief, verzorgend, luisterend, sfeer scheppend, bemiddelend, verbindend

Oriëntatie naar ruimte, wereld en omgeving:

- Tegenpolen:
o Denker: Waant zich in ivoren toren, denkt helder, spreekt in abstracties, analytisch
o Practicus: Chaotisch, geïnteresseerd in concreet uitvoerbare oplossingen, realistisch

Bij samenstelling van het team moet voor een evenwicht gezocht worden in deze kwaliteiten. Bij verstoring van dit evenwicht
kan een procesbegeleider of secretaris aangetrokken worden.

Projectleider is integrator, combinatie van alle genoemde kwaliteiten (ken jezelf en daardoor de ander)

Hoofdstuk 5: Samenwerken en sociale vaardigheden

Samenwerking is het richten van de totale inbreng van mensen, machines en materialen naar het doel van de organisatie.

Punten, van belang voor effectieve samenwerking:

- Gemeenschappelijk erkend en herkend doel
- Waardoor relaties ontstaan binnen de groep
- Relaties worden bepaald door verschillen in persoonlijkheid, kennis en kunde
- Werken aan een gemeenschappelijk doel vraagt om planning en beleid
- Planning en beleid leiden tot regels en normen

Voor samenwerking zijn een aantal aspecten van communicatie noodzakelijk:

- Betrokkenen moeten kunnen en willen praten

8
 - Overlegstructuur moet gericht zijn op het karakter en de aard van het project
- Procedures moeten goed zijn:
o Vooraf een agenda
o Benoeming voorzitter
o Notuleren
o Actie uitvoeren indien taken niet zijn of worden uitgevoerd

Tussentijdse evaluatie is belangrijk, nagaan wat afgesproken is, wat de situatie is, het effect, eventuele verbeteringen

Voorwaarden voor goede samenwerking:

- Mensen:
o Juiste mensen, juiste vaardigheden, goede instelling
- Middelen:
o Materiaal, gereedschap, machines, kantoren, inventaris, etc
- Kennis en informatie:
o Kennis door middel van scholing
o Informatie: Op de hoogte blijven van hetgeen zich afspeelt, over wat van ons voor belang is
- Spelregels:
o Afspraken tussen leden van het samenwerkingsverband, afhankelijk van complexiteit, hoe complexer des te
meer regels en afspraken

Samenwerken moet op gang worden gebracht: Besturen en leidinggeven (onverbrekelijk met elkaar verbonden)

Besturen is:
- Vooruitzien, wat is het doel, langs welke wegen is het doel te bereiken, hoe wordt die weg uitgestippeld
- Begeleiden en, waar nodig, de eigenlijke uitvoering van het werk
- Terugblikken op planning en uitvoering (evaluatie)
Voor besturen bestaat geen standaardrecept, ieder doet het anders. Wel is het belangrijk om te leren van effecten die een
bepaalde manier van besturen heeft

Verkeerde aanpak van besturen:

- Te veel op uitvoering letten en het besturen zelf verwaarlozen
- Te veel aandacht schenken aan een van de onderwerpen en daardoor te weinig aan de andere onderwerpen
- Te veel aandacht aan het besturen in het heden en te weinig aan het besturen in de toekomst, of andersom
- Bij het besturen niet systematisch genoeg te werk gaan door bijvoorbeeld alles tegelijkertijd te willen doen, of door
elkaar heen

Voorkoming verkeerde aanpak van besturen:

- Ervoor zorgen dat het werk dat we de komende periode willen uitvoeren
- Ervoor zorgen dat het werk dat we de komende periode kunnen uitvoeren
- Ervoor zorgen dat productiemiddelen (persoonlijk en materieel) van juiste omvang en samenstelling beschikbaar zijn
- Ervoor zorgen dat productiemiddelen naar behoren functioneren en kunnen blijven functioneren
- Ervoor zorgen dat vast komt te staan wat er moet gebeuren, wanneer het klaar moet zijn en op welk moment welke
delen van de organisatie bij moeten dragen aan het resultaat

Bij leidinggeven staan de mens en relaties tussen de mensen onderling centraal; verhouding tussen leidinggevende en
medewerkers en medewerkers onderling

Tegenstellingen tussen mensen berusten niet alleen op verschil in karakter maar ook door uiteenlopende belangen

Het is niet eenvoudig om goed klimaat te creëren in een groep vanwege verschillende belangen en karakters in een groep

Bereiken goed klimaat in een groep door:

- Stimuleren en motiveren van de groepsleden
- Zorgen voor goede verhoudingen tussen mensen en tijdig ontdekken en oplossen van problemen en conflicten
- Bereiken van een zo groot mogelijke eensgezindheid over de manier waarop beslissingen worden genomen

Leidinggevende moet speelruimte aan groepsleden geven (mate van zelfstandigheid), geldt natuurlijk ook voor de
groepsleden naar de leidinggevende

Beste middel om conflicten op te lossen is om regelmatig de zaken met de groepsleden door te nemen en ervoor te zorgen
dat beslissingen in de groep op een door iedereen te begrijpen en te aanvaarden manier kan worden genomen

9
Resultaat van een doel is afhankelijk van:
- Deskundigheid (wat men “technisch” kan)
- Sociale vaardigheden (persoonlijkheid, milieu, werk- en leefsituatie, opleiding en vorming)
- Conceptuele vaardigheden (vermogen tot inventiviteit en creativiteit)

Experimenten:
- Bij het uitvoeren van een opdracht die bekend is, is er een hogere mate van nauwkeurigheid wanneer toegekeken
wordt
- Bij een nieuwe opdracht heeft men meer tijd nodig om de opdracht te vervullen en worden meer fouten gemaakt
wanneer er toegekeken wordt

Samenwerking binnen projectverband

Taakaspecten: Relatie-aspecten:
- Doelacceptatie (belangrijkst) - Onderlinge acceptatie
- Eigen bijdrage (ook belangrijk) - Communicatie
- Bijdrage van anderen - Groepsprocesbeheersing

Betrokkenheid bij een project wordt vergroot door bespreekbaar maken van:
- Karakteristieken van het samenwerkingsverband
- Houding ten opzichte van collega’s, leider en het werk
- Manier van leidinggeven aan het project
- Structuur die voor het project het meest zinvol is

Werkoverleg is het collectief geïnstitutionaliseerde overleg over werk en werksituatie, dat met een vaste frequentie tussen
leiding en leden van een organisatorische eenheid, gevoerd wordt

Doel werkoverleg: Optimaliseren betrokkenheid bij het werk en werksituatie

Verschillen werkoverleg ten opzichte van alledaagse overleg:

- Werkoverleg vindt plaats met de hele groep
- Vindt regelmatig plaats (geen incidentele activiteit)
- Kunnen zaken aan de orde komen van meer algemene aard, maar wel in relatie tot de specifieke situatie

Johari window:
Veld 1: Vrije ruimte Veld 2: Blinde vlek

Alles wat ik over mezelf weet en Alles wat ik niet over mezelf
wat anderen over mij weten weet maar anderen wel

Veld 4: Onbekend,
onbewust
Veld 3: Verborgen of vermeden
Gedrag, niet bekend bij
Bescherming die men in in zijn jezelf en de ander
relatie tot de ander wil behouden

Speelruimte tussen veld 1 en 2 en veld 1 en 3.

Hoe is veld 1 maximaal te krijgen:

- Veld 3 kan kleiner gemaakt worden door openheid die van iemand uitgaat door de kennis, de gevoelens en de
opvattingen die achter zijn of haar handelen zitten, open met anderen te delen en toegankelijk te maken voor
reageren, exploreren, navragen wat hij bedoelt, etc.
- Veld 2 kan kleiner worden gemaakt ten gunste van veld 1 door feedback, die de anderen geven over wat ze van hem
ervaren, wat ze denken, voelen en weten over hem of haar en zijn of haar gedrag

Feedback is een proces, waarbij aan een persoon gegevens over haar/zijn gedrag wordt verschaft, zodanig, dat het
hem/haar helpt meer inzicht te krijgen in het eigen functioneren met anderen
Anderen geven gemakkelijker feedback als men zich open opstelt en het geven van feedback aanmoedigt

Voorwaarden feedback:
- Door eigen opstelling is een vertrouwensbasis in de relatie ontstaan
- Anderen moeten bereid zijn kritiek te leveren
- Men moet zelf bereid zijn kritiek te ontvangen

Hoofdstuk 6: Het leiden van een projectteam (1)

10
Opvattingen over leidinggeven in de 20e eeuw:
- Mens streeft naar maximaal economisch eigenbelang (rationeel-economische mens)
- Mens wil ergens bij horen (sociale mens)
- Mens wil groeien en zich ontwikkelen (ontplooiende mens)
- Mens wil zijn eigen lot bepalen (autonome mens)
- Mens is niet onder een noemer te vangen (complexe mens)

Er is geen enkele goede stijl van leidinggeven, iedere situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven

Situatie wordt gekenmerkt door:

- Taak (opdracht, te bereiken resultaat)
- Relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Invloed van de leidinggevende op het gedrag van de werknemers groter dan die van de werknemers op de leidinggevende

Proces van leidinggeven:

- Beoordeling van de situatie
o Meeste problemen hebben een taakgericht en relatiegericht aspect
o Belangrijk om de werkelijke oorzaak van een bepaalde situatie te herkennen, goed interpreteren
- Uitvoering
o Kies altijd de beste manier van oplossing, niet te vaak dezelfde methodes
- Evaluatie
o Heeft aanpak effect gehad (zelfkritiek)

Weinig verband tussen leiderschap en karakter, sommige mensen die uitstekende leiders zijn hebben geen van de
karaktereigenschappen die aan zogenaamde geboren leiders worden toegeschreven

Bij goed leiderschap wordt vooral gekeken naar het gedrag en de manier van optreden als leider

Factoren die afhankelijk zijn van de wijze van leidinggeven:

- Mens (verschillende karakters, milieu)
- Relatie Leider – Medewerkers (gezag, informele contacten)
- Aard opdracht en structuur organisatie

Een rol is het geheel van normen en verwachtingen die men van elkaar in een bepaalde situatie heeft. Bijna ieder mens heeft
vaak tegelijkertijd verschillende rollen: een leidinggevende die thuis vader is.

Taken en rollen van een leider:

- Uitvoerder van een aantal activiteiten (kunnen slechts door de leider worden verricht)
- Planner (rekening houden met toekomstige ontwikkelingen)
- Doelstelling bepalen en wijze waarop deze gerealiseerd moeten worden (belangrijk)
- Expert van de groep (wandelende vraagbaak)
- Vertegenwoordiging van de groep naar buiten (belangenbehartiging)
- Controle van interne relaties in de groep, bepaling werkterrein van de groepsleden met daarbij horende
verantwoordelijkheden
- Opleggen sancties (belonen en straffen)
- Conflicten oplossen of voorkomen
- Voorbeeldgedrag voor de teamleden
- Als het mis gaat fungeert de leider als zondebok

Stijlen van leidinggeven:

- Autoritair leiderschap
o Leider neemt zelf beslissingen, geeft directe opdrachten, en controle
o Resultaat lijkt aanvankelijk gunstig omdat leden afhankelijk zijn van hun leider, maar creëert passiviteit
o Onderscheid in:
 Autoritair-exploiterend (uitbuiten)
 Autoritair-patriarchaal (vaderlijk)
- Laissez faire
o Laat maar waaien mentaliteit
o Kenmerken:
 Geen inbreng van de leider
 Geen aanwijzingen, richtlijnen

11
  Geen taakverdeling
 Geen oordeel over wat het resultaat moet zijn
- Democratisch leiderschap
o Leider is groepslid met eigen verantwoordelijkheid, taak is begeleidend en ondersteunend
o Kenmerken:
 Leider ondersteunt en begeleidt het tot stand komen van beslissingen van de groep
 Leider geeft in grote lijnen aan en tevens de mogelijkheden, waaruit men kan kiezen
 Groep verdeelt zelf werk en taken
 Leider werkt zelf mee als groepslid
o Wederzijds respect nodig:
 Bereidheid tot het luisteren naar andere meningen is noodzakelijk
 Andere meningen en anders-zijn van andere groepsleden moet aanvaard worden
 Eigenbelang ten gunste van het groepsbelang naar de achtergrond schuiven
- Leiding door de groep zelf
o Voorwaarden:
 Leden van de groep moeten hun eigen sterke en zwakke kanten kennen en hiervoor uit durven te
komen, functioneel en persoonlijk
 Leden van de groep moeten bereid zijn samen te werken en te overleggen

Omstandigheden bepalen stijl van leiderschap, bij dringende situaties is directief (aandacht voor taak) leiderschap wenselijk,
bij minder dringende situaties kan aandacht geschonken worden aan de relatie

Bij nadruk op uitvoering van de taak (verstandelijk oplossen van problemen) hoort:
- Het nemen van initiatief, geven van de opdracht
- Doen van voorstellen aan de groep en deze voorstellen verder uitwerken
- Vragen om meningen, nieuwe ideeën, voorstellen, etc
- Geven van informatie, die van belang is voor de uitvoering van de taak of het oplossen van een probleem
- Coördineren en plannen van de uitvoering
- Activeren van de groep

Bij nadruk op functioneren van een groep hoort:

- Belangstelling voor de “mens”
- Openstaan voor meningen en ideeën
- Formuleren van regels en procedures om de groep goed te laten functioneren
- Stimuleren en volgen van besluiten van de groep

Directief Non-directief
- Wanneer er weinig tijd is - Wanneer de tijd niet dringt
- Nood- of crisissituaties - Geen nood- of crisissituatie aanwezig
- Als vereiste kennis en deskundigheid alleen bij leider - Vereiste kennis en deskundigheid zijn in de groep
aanwezig is aanwezig
- Gebrek aan kennis en vaardigheden in de groep op het - Groep beschikt over voldoende kennis en vaardigheid om
groepsproces te beïnvloeden groepsproces te beïnvloeden
- Wanneer van de leider een directieve rol verwacht wordt - Als de groep verwacht dat op het groepsproces een beroep
- Wanneer er sprake is van wettelijke/voorgeschreven wordt gedaan (functioneren als groep)
verantwoordelijkheid

Hoofdstijlen leiderschap:
- Tell manager: Beslist en vertelt
- Sell manager: Beslist zelf, maar probeert beslissing te “verkopen”
- Consultatief manager: Raadpleegt medewerkers maar beslist zelf
- Participatief manager: Raadpleegt medewerkers bij belangrijke beslissingen en probeert tot overeenstemming te
komen. Lukt dat niet, dan neemt hij zelf de beslissing. Wordt gekenmerkt door een grote betrokkenheid van alle
medewerkers (grotere inzet)
Leiding vanuit de leider
1 2 3 4
Invloed van de leider

Invloed van de groep

5 6 7
Leiding vanuit de groep

12
 1. Leider beslist
2. Leider maakt beslissing bekend en praat erover met de groep
3. Leider brengt zijn ideeën naar voren met uitleg en vraagt om feedback. Neemt daarna zelf de beslissing
4. Leider brengt zijn ideeën naar voren zonder uitleg. Neemt beslissing op basis van ontvangen feedback
5. Leider legt verschillende alternatieven voor aan de groep, groepsleden maken keuze
6. Leider stelt grenzen waarbuiten de groep niet mag gaan, binnen die grenzen beslist de groep
7. Groep bepaalt zelf de grenzen en neemt zelf beslissing, leider is lid van de groep

Macht is te omschrijven als het beïnvloeden van menselijk handelen in een gewenste richting zonder dat de ander zich aan
die invloed kan onttrekken

Mogelijkheden voor het uitoefenen van macht: Beloning, bestraffing, functie, deskundigheid, identificatie

Gezag is een vorm van macht die men krijgt uit hoofde van de plaats in de organisatie (beloning, straf)

Ideale situatie als macht en gezag in evenwicht zijn

Sociaal leiderschap:
- Leidinggeven heeft een functie in de relaties tussen mensen en de manier waarop zij samenwerken. Sociaal
leiderschap houdt zich bezig met menselijke relaties. Sociaal leider straft niet

Instrumenteel leiderschap:
- Nadruk ligt op de doelstellingen, leiderschap wordt gezien als instrument om doel te bereiken

Technisch leiderschap:
- Activiteiten die direct te maken hebben met de uitvoering van werkzaamheden (werkinstructies, voordoen van
bepaalde uitvoerende taken)

Evenwichtig leiderschap:
- Werkzaamheden, uitgevoerd door de leider, die gericht zijn om duidelijkheid en stabiliteit in het beleid te krijgen
- Dynamisch leiderschap, aanpassen aan nieuwe technieken, veranderende maatschappij

Managerial grid (Blake en Mouton)

Zorg voor mensen 9

1.9 9.9

5.5

1 1.1 9.1
1 9 Aandacht voor werk

1.1: Deserteur: Minimale zorg voor medewerker en werk, er wordt niet meer gepresteerd dan strikt noodzakelijk
1.9: Verwenner: Minimale zorg voor werk, maximale zorg voor medewerker. Superieuren lopen niet met hem weg,
medewerkers lopen over hem heen
9.1: Slavendrijver: Maximale zorg voor productie, scherp toezicht, mensen zijn eenheden. Je bent hier om te werken
9.9: de Volmaakte: Maximale zorg voor medewerker en taak. Hoog aanzien bij superieuren en medewerkers
5.5: de Kleurloze: Streven naar resultaat zonder extra inzet, sluit vaak compromissen, stelt zijn positie veilig

Hoofdstuk 7: Het leiden van een projectteam (2)

Sturend gedrag is gericht op volbrengen van de taak, ondersteunend gedrag is gericht op ondersteuning van medewerker of
groep. Beide gedragssoorten vullen elkaar aan

Model van Hersey en Blanchard:

- Uitbreiding op Managerial Grid, elementen toegevoegd:
o Taakvolwassenheid:
 Bereidheid van de medewerker om de opgedragen taak te verrichten
 Bekwaamheid van de medewerker op de opgedragen taak te vervullen

13
 o Vier basisstijlen van leiderschap toegevoegd die in bepaalde situaties effectief kunnen werken
 Leidinggevende moet in staat zijn onderscheid te maken welke stijl het meest past bij een bepaalde
situatie
o Taakgerichte activiteiten zijn activiteiten die iemand uitvoert om zijn opdracht te volbrengen
 Taakgericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende aangeeft waar, wanneer en hoe iets moet
gebeuren
o Relatiegericht gedrag streeft naar een goede vorm van samenwerking en een grote belangstelling voor
medewerkers

Gradatie Bekwaamheid (kunnen) Bereidheid (willen)

1 -
2 -
3 -
4 -
Hij niet in staat verantwoordelijkheid te dragen
Medewerker mist nodige opleiding en ervaring
Medewerker heeft voldoende scholing, weinig
ervaring
Medewerker is bekwaam om verantwoordelijkheid
te dragen
- Hij heeft geen behoefte aan verantwoordelijkheid
- Hij zou wel verantwoordelijkheid willen dragen
- Hij vraagt zich af of hij de verantwoordelijkheid wel
aan kan, hij aarzelt
- Hij durft de verantwoordelijkheid ook op zich te nemen

Invulformulier ter bepaling taakvolwassenheid van medewerker of groep:

Situationeel leiderschap. Betreft: ………………………….. Beoordeling taakvolwassenheid medewerker of groep
Bekwaamheid

Hoofdbestanddelen van de taak 1 2 3 4 5

Beoordelingsaspecten
Ervaring
Vakkenis
Probleemoplossend vermogen
In staat verantwoordelijkheid te dragen
Doelen bereiken
Totaal bekwaamheid (kunnen)
Bereidheid

Bereidheid verantwoordelijkheid te dragen

Prestatiedrang
Doorzettingsvermogen
Werkinstelling
Zelfstandigheid
Totaal bereidheid (willen)
Categorie van - tot
Bekwaamheid
Bereidheid
S = Gemiddelde Stijl S S S S S

Evaluatietabel voor bepaling taakvolwassenheid:

Bekwaamheid
5 – 12 13 – 22 23 – 32 33 - 40
Bereidheid

5 – 12 T/S 1 T/S ½ T/S 2 T/S 2

13 – 22 T/S 1/2 T/S 2 T/S 2/3 T/S 2/3
23 – 32 T/S 2 T/S 2/3 T/S 3 T/S 3/4
33 - 40 T/S 2 T/S 2/3 T/S 3/4 T/S 4
Relatiegericht gedrag van de leidinggevende

Model situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard:

Hoog Relatie hoog Relatie hoog
Taak laag Taak hoog

Overleggen Overtuigen

Stijl 3 Stijl 2
Stijl 4 Stijl 1

14
 Delegeren Opdragen

Relatie laag Relatie laag

Taak laag Taak hoog
Laag
Laag Taakgericht gedrag van de leidinggevende Hoog
4 3 2 1
Taakvolwassenheid van de medewerker

Kenmerken S1 leiderschapsstijl: (Opdrachtstijl):

- Geven van volledige instructies en concrete informatie
- Benadrukken van de noodzaak van het uitvoeren van de opdracht op de aangegeven wijze
- Optimaal en tot in detail duidelijk zijn van de opdrachtgever
- Maken van duidelijke afspraken en het nagaan of de medewerker zich ook aan deze afspraken houdt
- Controleren op alle facetten, zowel het begrijpen van de opdrachten als het uitvoeren en controleren van resultaten

Kenmerken S2 leiderschapsstijl (Coachen):

- Leider is duidelijk over wat hij wil
- Leider en medewerker stellen vragen en blijven doorvragen totdat beiden ervan overtuigd zijn dat alles voor hen
duidelijk is en dat ze dezelfde plannen en gedachten over de opdracht en de uitvoering ervan hebben
- In het gesprek wordt het belang van de opdracht en uitvoering van de werkzaamheden duidelijk gemaakt
- Tijdens de communicatie worden verwachtingen uitgesproken, worden afspraken gemaakt en wordt vertrouwen
gegeven

Kenmerken S3 leiderschapsstijl (Overleg):

- Problemen worden gezamenlijk verwoord en worden door overleg tot oplossing gebracht
- Er is begrip voor elkaars gevoelens
- Om zicht te krijgen op de kern van het probleem wordt er veel over een onderwerp doorgevraagd
- Medewerker wordt gestimuleerd om zijn problemen zelf op te lossen. Zijn oplossingen worden in het kader van
mogelijke verbeteringen bekritiseerd
- Medewerker wordt uitgenodigd om vrij voor zijn mening uit te komen en die mening ook te verdedigen
- Leider laat duidelijk blijken vertrouwen te hebben in de kundigheid en persoon van de medewerker

Kenmerken S4 leiderschapsstijl (Delegeren):

- Vaststellen en oplossen knelpunten die bevoegdheden van de medewerker te buiten gaan
- Informeren van de medewerker over wijzigingen in inzicht, beleid, etc
- Bewaken, dat de condities waaronder gewerkt moet worden, optimaal zijn
- Zorgdragen voor voldoende speelruimte, opdat de functie van de leider nog voldoende inhoud kan krijgen
- Vergelijken van de werkelijke voortgang met die van de opgestelde taakstellende planning. Deze controle beperkt
zich uitsluitend tot de hoofdlijnen en de daarmee verbonden mijlpalen in de planning
- Controle op de geschiktheid en volledigheid van de toegewezen middelen

Leidinggevende kan door stimulering van medewerkers doelstelling van het bedrijf (winst maken) verbeteren door:
- Opvoeren van prestaties, kwalitatief en kwantitatief
- Bevordering persoonlijke ontwikkeling van de medewerker

Overleggen Overtuigen Overleggen Overtuigen

Delegeren Opdragen Delegeren Opdragen

Undermanaging Overmanaging
Undermanaging is het minder taakgericht sturen van de medewerker waardoor hij meer vrijheid krijgt om zich te ontwikkelen
Overmanaging is de situatie waarin de medewerker door de leider strakker wordt begeleid dan op grond van zijn
taakvolwassenheid noodzakelijk zou zijn

15
Relatie stijl/taakvolwassenheid en soorten invloed:

S4 S3 S2 S1
Delegeren Overleggen Overtuigen Opdragen
Taakvolwassenheid van de medewerker
Hoog Redelijk Matig Laag

Deskundigheid Informatie Persoonlijkheid Functie Beloning Connecties Dwang

Doorgaans brengt een bepaalde stijl ten opzichte van een groep of medewerker de beste resultaten met zich mee. Ter
ondersteuning wordt vaak een andere stijl achter de hand gehouden en met een zekere regelmaat gebruikt

Hoofdstijl S3, nevenstijl S2: Overlegstijl primair, indien men er niet uit komt, dan overtuigingsstijl gebruiken
Hoofdstijl S1, nevenstijl S2: Opdrachtstijl primair, indien vragen van medewerker, dan overtuigingsstijl gebruiken

Contrasterende stijlen (komen niet tegelijkertijd in een groep voor, worden afwisselend gebruikt):
- S1-S3
o Bij groep met lage taakvolwassenheid maar hoge deskundigheid. S3 benadering met betrekking tot
vakkennis, S1 benadering met betrekking tot taakuitvoering
- S1-S4
o Extreme situatie. Indien medewerker lage taakvolwassenheid heeft en een opdracht krijgt, kan hij zeer snel
een hoge taakvolwassenheid krijgen, dan is S4 mogelijk, indien hij faalt, weer terug naar S1 stijl
- S2-S4
o Bij bepaalde opdacht waarbij medewerker hoge taakvolwassenheid heeft, kan S4 stijl worden toegepast,
anders S2 stijl (misschien voor delen van zijn taak)

Er kunnen problemen in relatie ontstaan als de medewerker zich ontwikkelt van S1 naar S4 en dan vervolgens weer
terugvalt. Op basis van de opgebouwde relatie is het moeilijk de medewerker weer te leiden met de S1 stijl. Oplossing
hiervoor is het geleidelijk afbouwen door de leiderschapsstijlen weer terug te lopen van S4, naar S3, S2, S1.

Facetten beoordeling taakvolwassenheid leider:

- Kwaliteit van het leidinggeven
- Taakvolwassenheid in relatie tot de functie, het gebied van de verantwoordelijkheid van de leider
Factoren die bij het evalueren van medewerkers van belang kunnen zijn:
- Ondersteunt de organisatie de betrokken medewerker voldoende
- Ben ik zelf, als leider, eerlijk en consequent in mijn regelgeving en besluitvorming
- Weet medewerker wat van hem verwacht wordt. Kent hij de doelstellingen, wat is zijn rolopvatting
- Worden prestaties van de medewerker beïnvloed door factoren van buiten
- Is de medewerker gemotiveerd (oorzaak zoeken)
- Heeft medewerker juiste bekwaamheden (kennis, ervaring)
- Geef ik als leider wel voldoende feedback aan de medewerker

Hoofdstuk 8: Communicatie

Communicatie is het met elkaar in verbinding staan. Bij communicatie is sprake van wisselwerking, tweerichtingsverkeer

Verloop communicatieproces:
- Iemand heeft een bepaalde gedachte, die hij wil overdragen, mededelen aan een ander
- Hij vertaal die gedachte in symbolen (klanken, woorden, gebaren, etc)
- De ander neemt die symbolen waar met behulp van zijn zintuigen
- Als de ander in staat is de symbolen te vertalen, verwerft hij informatie

Verbale communicatie: Taal en betekenis van woorden

Non-verbale communicatie: Manier van zeggen, kijken en luisteren

Essentieel voor de boodschap is dat inhoud van de boodschap en de wijze van overdracht zoveel mogelijk op elkaar
afgestemd zijn

16
Overdracht door middel van taal. Taal is een verzameling, met elkaar samenhangende, wederzijds bekende symbolen.
Symbolen op zich zijn zonder betekenis. Een symbool (woord) kan meer dan een betekenis hebben, of er bestaan geen
woorden om iets uit te drukken. Overdracht vindt dan non verbaal plaats

De ontvanger neemt de verbale & non-verbale signalen weer. Vraag is of ontvanger in staat is om alle signalen op te vangen

Na ontvangst worden de signalen verwerkt en geïnterpreteerd. Reactie van de ontvanger is gebaseerd op wat hij denkt dat
de afzender bedoelt

Er is sprake van goede effectieve communicatie als de ontvanger de uitgezonden boodschap op dezelfde manier
interpreteert als de zender deze bedoeld heeft

Zender moet rekening houden met ontvanger (kennis, opleiding, persoonlijkheid, etc). Tijdens communicatie kan ruis
optreden (achtergrondgeluiden, slechte telefoonlijn, onduidelijk praten, etc)

Ruis aan de kant van de zender: Overdrijven (versterken van informatie), redundantie (herhalen)
Ruis aan de kant van de ontvanger: Bagatelliseren, gebrek aan concentratie, gevoelens van sympathie/antipathie

Ruis kan leiden tot filtratie (ontvanger laat bepaalde aspecten weg) en absorptie (informatie verloren door onduidelijkheid)

Reactie is het gevolg van verwerken en begrijpen van de informatie (feedback). Alle communicatie is afhankelijk van
feedback en gevoelens.

Feedback is het geven van informatie over het functioneren van iemand met als doel het gedrag van de ander bij te sturen

Verschil tussen feedback en kritiek is dat bij kritiek het functioneren van de ander niet verbeterd wordt, bij feedback
doorgaans wel

Leveren van feedback is moeilijk omdat:

- Er kans is dat informatie als kritiek wordt opgevat
- Er kans is op ruzie, een verstoorde relatie, een deuk in iemands motivatie, een vertrouwenscrisis
- De kans op boosheid over en weer toeneemt

Missers bij leveren feedback:

- Vaak wordt geprobeerd ruzie te vermijden door opzettelijk feedback te versluieren, omdat we vinden dat de ander
het maar eens aan den lijve moet ondervinden. Dit uit zich in het kortaf of nauwelijks groeten, overslaan promotie,
niet uitnodigen
- Vage, verhulde of onduidelijke feedback levert bij de betrokkenen nogal eens verwarring op. Er ontstaat in de
meeste gevallen onzekerheid, emotionaliteit en demotivatie

Verschillen tussen kritiek en feedback:

Kritiek
Vrij afstandelijk
We zeggen dat het niet bevalt, we verwachten geen weerwoord
Gedragingen die niet deugen worden naar voren gebracht
Allereerst wordt geprobeerd het eigen ongenoegen kwijt te raken
Feedback
Betrokkenheid
We helpen elkaar om beter samen te gaan werken, we verwachten
een weerwoord
Ook gedragingen die wel deugen worden naar voren gebracht
Gedragingen, waarmee degene die de feedback geeft moeite heeft,
worden op een positieve manier aan de orde gesteld
Men beseft dat de informatie die de een aan de ander geeft
evenveel zegt over de zender als over de ontvanger van de
feedback

Regels voor feedback:

- Ga bij het geven van feedback uit van feiten, van constateringen en niet van gevoelens of gedachten
- Moraliseer en bekritiseer niet, ga beschrijvend te werk
- Pas ja aan bij het bevattingsvermogen van de ander. Spui niet alle feedback in een keer
- Gever van feedback moet kort, helder, concreet, beschrijvend, snel, op maat, welkom, helpend, bruikbaar en
functioneel zijn
- Gever van feedback moet vermijden dat feedback verpakt is in te veel woorden, te algemeen is, zelf al
geïnterpreteerd is, te laat komt, te veel ineens is, wordt opgedrongen en/of ontstaan is uit eigen irritatie
- Ontvanger van feedback moet bereid zijn om te luisteren en eventueel om opheldering en aanvulling te vragen

Interpretatie van gedrag door anderen:

- Ben ik me bewust van de informatie, die ik geef (over mijn gedrag) of ben ik me hiervan niet bewust
- Is mijn gedrag voor de ander zichtbaar en herkenbaar of doorziet hij mijn gedrag niet

17
Niet communiceren is onmogelijk. Ook als men niets zegt communiceert men non-verbaal (zwijgen is ook een vorm van
communicatie)

Als mensen gedurende een langere tijd met elkaar samenwerken gaan zij beelden van elkaar vormen, er ontstaan
verwachtingen en vooroordelen over elkaars gedrag en bedoelingen. Deze beelden werken als filters. Door deze filters
onderscheiden we wat we wel of niet wensen kenbaar te maken of te vernemen. Filters werken als buitenkant, een wel of
niet bedoelde afscherming van ons binnenste.

Iemand met te veel filters kan geïsoleerd raken, door verlies van contact is het dan niet meer mogelijk om feedback te geven
Enige manier om de spiraal naar isolement te doorbreken is het leggen van een echt contact (professionele hulp)

Mens heeft een binnenkant (ik) en een buitenkant (rolgedrag). Rolgedrag zit als schil om de binnenkant

Rolgedrag
IK

Binnenkant Buitenkant
Voor anderen onzichtbaar Zichtbaar gedrag
Intieme opvattingen en gevoelens Gedachten, gevoelens, opvattingen en handelingen die we anderen
tonen
We voelen ons sterk als kwetsbaar in ons “IK”
We vinden soms, dat dit onzichtbaar moet blijven

Fasen leveren feedback:

- Leidinggevende moet de werkelijkheid objectief waarnemen. In open communicatie bestaan geen filters waardoor
alle gedragsactiviteiten worden waargenomen
- Bij het geven van feedback moet de leider zeggen wat hij denkt. Wijze geven van feedback is belangrijk
- Feedback moet goed overkomen. Leider moet rekening houden met persoon en capaciteiten van de persoon
- Medewerker moet horen wat de leider zegt. Regelmatig vragen of het begrepen wordt
- Medewerker moet op de feedback reageren, zoals hij die begrepen heeft

Eisen projectleider volgens Rasberg:

- Vermogen te kunnen denken in groter verband, bezitten van een helicopterview
- Technisch inhoudelijk gedegen kennis van het onderwerp
- Sterk analytisch vermogen, snel hoofdzaak van bijzaak kunnen onderscheiden
- Organisatorische bekwaamheden
- Systematische en pragmatische manier van werken
- Vooruitziende blik
- Doelmatig en efficiënt kunnen inzetten van medewerkers en deze door overtuiging en motivatie tot optimale
prestaties kunnen bewegen
- Goede contactuele eigenschappen
- Goed ontwikkeld kritisch vermogen
- Goede besluitvaardigheid en bereid met berekenbaar risico te werken
- Door consequent gedrag en natuurlijk overwicht ook de meer moeilijke werkzaamheden (te laten) uitvoeren
- Goede gezondheid en vitaliteit, verantwoordelijkheid gevend, aanvaardend, creatief, bestand tegen extreme
belastingen

Projectleiderprofiel van Koelle:

- Oordeelkundig (Judgement)
- Goede contactuele eigenschappen (to get along with people)
- Geduld en incasseringsvermogen (athick skin and easy going)
- Efficiënt werken (Time utilisation)
- Bereidheid tot delegeren van verantwoordelijkheden en macht (delegation of responsibility and authority)
- Reële belangstelling voor het resultaat van het project (only a man with a strong motivation can motivate others)
- Sterke persoonlijkheid (Impressive personality who can command the respect of his people and beyond that, he
should be a nice guy too)
- Goede verhoudingen met de leiding van de organisatie (a good line to top management)
- Goede kennis van de organisatie (good inhouse knowledge)

18
 Hoofdstuk 9: De organisatie en het projectteam (1)

Organen met verschillende functies vormen een organisatie. Een organisatiestructuur is het geheel van formeel vastgestelde
en vastgelegde verbanden, regels en afspraken (structuur en procedures) tussen samenwerkende elementen

Kenmerken organisatie:
- Doelmatige taakverdeling
- Samenwerking
- Vervangbaarheid (organisatie mag nooit afhankelijk zijn van een persoon)

Organisatiestructuur omvat:
- Verdeling van taken over de delen van de organisatie en over de medewerkers
- Opbouw van de relaties tussen de delen van de organisatie en de medewerkers

Horizontale differentiatie: Verdeling van gelijksoortige activiteiten over meer mensen

Verticale differentiatie:
Specialisatie:
Geografische verdeling:
Functionele indeling, F-indeling:
o Er wordt zoveel mogelijk gelijksoortig werk gebundeld in een afdeling)
Productgerichte indeling, P-indeling:
o Verdeling direct vanuit de top, ontstaat vaak als gevolg van groei volgens
functioneel model, daarna productdivisies
Verdeling van werkzaamheden op basis van gelijkwaardigheid (oprichten van een tweede
soortgelijke afdeling met een manager en medewerkers
Het zich toeleggen op een specifiek aspect van de organisatie-activiteiten
Verdeeld over verschillende plaatsen

Functie-omschrijving bevat:
- Karakteristiek van de functie, bijvoorbeeld productiemedewerker, baliemedewerker
- Omschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van de functie
- De bij de taken en verantwoordelijkheden behorende bevoegdheden
- Plaats die de functie inneemt in het kader van de hiërarchie

Organisatieprincipes:
- Horizontale en verticale verdeling van taken
- Aanpassen van de spanwijdte van bestuurders door vermindering van het aantal medewerkers dat direct moet
worden geleid, en door delegatie

Spanwijdte van leidinggevende is het aantal medewerkers waaraan direct leiding gegeven wordt. Is afhankelijk van:
- Kundigheid en vaardigheid van de leider
- Kundigheid en ervaring van de medewerkers
- Soort werk dat moet worden uitgevoerd

Maatregelen indien spanwijdte te groot wordt:

- Het in de organisatie invoegen van een of meer lagere bestuurders (teamleiders)
- Toevoegen van een of meer assistenten aan de bestuurders (secretaresse)
- Toevoegen van een of meer gespecialiseerde medewerkers die een aantal taken kunnen voorbereiden
- Delegatie:
o Afstoten van taken aan onder hem werkende medewerkers
o Mogelijkheid tot delegatie hangt af van:
 Kundigheden, vaardigheden en bereidheid van de leider om te delegeren
 Kundigheden, vaardigheden en bereidheid van de medewerkers om taken over te nemen
 Aard en belangrijkheid van het werk en de daarbij te nemen beslissingen

Beslissingsmatrix delegeren:

Urgent Delegeren Doe het zelf

Niet urgent Lost zich op Plannen

19
 Niet belangrijk Belangrijk

Voordelen lijnorganisatie: Heldere en eenvoudige structuur. Iedereen heeft maar met 1 leidinggevende te maken.
Duidelijke taakafbakening.
Nadelen lijnorganisatie: Werkt niet goed in grote organisaties (starheid). Verticale lijnen worden lang waardoor
communicatiestoornissen ontstaan

Lijn-staforganisatie, functies:
- Verzamelen benodigde gegevens, bestuderen en interpreteren en daarna bijdragen aan de besluitvorming ten
aanzien van het beleid
- Na besluitvorming door de leiding wordt staf belast met uitwerking van de beslissing. Dit zijn werkzaamheden die te
zijner tijd door de lijn uitgevoerd worden
- Staf bestudeert uitwerking van werkzaamheden om resultaat van het eigen werk te beoordelen en waar nodig te
corrigeren
- Staf adviseert uitvoerende medewerkers uit de lijn over uitvoering van de werkzaamheden
- Staf levert bijdrage aan de coördinatie en onderling overleg binnen de afdelingen (intern en extern)

Functionele organisatie

A B C

1 2 3 4 5

A, B en C zijn leiders in hun vakgebied. 1 tot en met 5 zijn uitvoerende medewerkers

Managementfuncties zijn verdeeld over manager A, B en C. Leider A heeft verantwoordelijkheid over de doorgang van de
werkzaamheden en planning. Leider B draagt zorg voor de inzetbaarheid en leider C is verantwoordelijk voor kwaliteit. Dit
organisatietype komt niet veel (meer) voor

Voorwaarden functionele organisatie:

- Leidinggevenden moeten goed met elkaar communiceren
- Medewerkers moeten goed op de hoogte zijn wie waar voor verantwoordelijk is

Soorten leiderschap:
- Hiërarchische:
o Doorgaans verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken
- Operationele:
o Opereert binnen richtlijnen van hiërarchische leider en is verantwoordelijk voor het geven van
opdrachten aan medewerkers
- Functionele:
o Verantwoordelijk voor het op peil houden, ontwikkelen en op de juiste wijze hanteren van specialistische
kennis en vaardigheden (vakbaas)

Matrixorganisatie met operationele en functionele leiding:

Afdelingshoofd
(hiërarchisch)

Hoofd technische dienst Hoofd productie

(functioneel) (operationeel)

2 3 4

20
 5 mw mw mw

6 mw mw mw

7 mw mw mw

2, 3, 4: Hoofden productie-afdeling A, B en C
5: Chef electrotechnische werkplaats
6: Chef werktuigkundig onderhoud
7: Chef bouwkundig onderhoud

Informele organisatie: Vorm van samenwerking binnen de formele structuur, maar zonder vastgelegde procedures. Komt
vaak van onder af

Ontwikkelingsfasen organisatie:
- Pioniersfase:
o Autocratisch leiderschap (alleenheerser in de goede betekenis van het woord). Werkt mee
o Directe communicatie, geen of weinig formele regels
o Zichtbare doelstellingen voor iedereen, sterke klantenbinding (klant is koning)
o Creatieve organisatiefase, veel improvisatie
o Factoren die crisissituatie kunnen veroorzaken bij groei na de pioniersfase:
 Opvolging. Pionier kan niet meer alleen de kar trekken
 Vaak groeit eerst de markt. Organisatie moet meegroeien, pionier verliest overzicht
 Nieuw aangetrokken medewerkers vinden de pioniersstijl niet aangenaam
- Differentiatiefase:
o Automatisering en mechanisatie. Menselijke arbeid wordt vervangen door machines
o Standaardisatie en normalisatie (functiebeschrijvingen, procedures, standaardinstructies)
o Klant moet accepteren wat geproduceerd wordt (massaproductie)
o Specialisatie. Medewerkers specialiseren zich op een specifiek gebied, flexibiliteit verdwijnt
o Coördinatie. Door specialisatie gaat samenhang verloren die bestond in de pioniersfase. Hierdoor ontstaat
sterke behoefte aan coördinatie
o Factoren die crisissituatie kunnen veroorzaken bij groei na differentiatiefase:
 Verstarring, organisatie kan veranderingen in de markt niet meer volgen
 Ontstaan van bureaucratie. Regels en procedures worden doel op zich
 Coördinatieproblemen. Als gevolg van specialisatie ontstaan afsplitsingen in de organisatie,
eilandvorming
 Staf krijgt steeds meer invloed op de besluitvorming, lijn minder (of anders om)
 Motivatie neemt af doordat niet meer volledig gebruik gemaakt wordt van de deskundigheid van
medewerkers
 Isolement, verstarring en ontmenselijking
- Integratiefase (decentralisatiefase):
o Andere manier van leidinggeven, andere benadering van de mens in de organisatie
o X-Y Theorie van Mc Gregor:
 X Theorie gaat uit van:
• Mens is van nature lui, heeft een hekel aan werk
• Mens is niet in staat eigen verantwoordelijkheid te dragen
• Mens wordt in grote mate door zijn omgeving (maatschappij) gestuurd
• Mens laat zich vaak leiden door irrationele en emotionele zaken (eigen gevoel)
• Mens is gericht op het verkrijgen van zekerheid
 Y Theorie gaat uit van:
• Mens krijgt onder bepaalde omstandigheden voldoening in zijn werk en is van nature niet lui
• Mens legt zichzelf verplichtingen op (onder goede voorwaarden) en aanvaardt
verantwoordelijkheden waaraan ook inhoud gegeven wordt
• Mens is van nature creatief. Mate van creativiteit wordt veroorzaakt door omstandigheden
o Voorwaarden nieuwe organisatievorm:
 Doelstelling organisatie moet bij iedere werknemer bekend zijn. Eigen doelstelling van de
medewerker moet zoveel mogelijk in de doelstelling van het bedrijf zichtbaar worden

21
  Opleiding. Functies moeten opnieuw geëvalueerd worden (aanvullende opleidingen). Personeel
moet hierdoor meer verantwoordelijkheid kunnen dragen en zelfstandiger kunnen werken
 Zelfwerkzaamheid. Zelfcontrole. Er wordt ruimte gegeven aan eigen initiatief, creativiteit wordt
gestimuleerd
 Stijl van leidinggeven is meer stimulerend en bewakend (coachen in plaats van leiden)

Hoofdstuk 10: De organisatie en het projectteam (2)

In een lijn en lijn-staforganisatie is het niet mogelijk zonder meer projecten uit te voeren. Lijnmanager is alleen bevoegd
binnen zijn eigen organisatiedeel en kan geen opdrachten geven aan medewerkers van een andere afdeling

Kenmerken project:
- Gedurende het project prevaleert het belang van het project boven het belang van de dagelijkse werkzaamheden
- Projectteam is een nauw samenhangend orgaan met korte communicatielijnen (minder hiërarchie)
- Projectleider coördineert voortgang en controle
- Deskundigheid van projectteam wordt uit andere afdelingen gerecruteerd
- Projectteammedewerkers zijn nauw betrokken bij ontwikkelingen, dit vergroot motivatie en inzet
- Door deelname in projectteam krijgen projectmedewerkers een ruimer zicht op de organisatie (verrijking)
- Binnen een projectgroep krijgt men met veel facetten van het werk te maken

Een projectteam is een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen uit verschillende onderdelen van de organisatie
of van daarbuiten samenwerken en de bestaande hiërarchie doorkruist wordt

Kenmerken project:
- Samenwerkingsverband bestaat uit diverse, bij het project noodzakelijke, disciplines
- Projectorganisatie bestaat voor de duur van het project
- Projectorganisatie die het project moet realiseren bestaat uit medewerkers van diverse afdelingen van de organisatie
en/of uit medewerkers van buiten de organisatie
- Het is binnen de projectorganisatie mogelijk aparte organisatorische eenheden te scheppen ten behoeve van
deelprojecten, het uitvoeren van (deel)activiteiten binnen het project

Voorwaarden projectmatig werken:

- Er moet binnen de staande organisatie behoefte bestaan de horizontale contacten te legaliseren of (in)formeel mee
te nemen in de organisatiestructuur
- Uitvoering van de werkzaamheden die zijn verbonden aan de opdracht moet als een project kunnen worden
gerealiseerd
- Zowel leiding als medewerkers moeten accepteren dat de organisatie wordt veranderd.

Structuren projectorganisatie:
- Overlegstructuur Overlegrelatie
Lijnrelatie
Leiding
Staf

Projectcoöordinatie

o Medewerkers krijgen tijdelijk een dubbelfunctie

- Matrixorganisatie (zie hoofdstuk 9)
o Gezag over de medewerkers is verdeeld tussen projectleider en lijnmanager
o Kan uitsluitend gebruikt worden als er sprake is van goede afspraken en duidelijk omschreven taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Zuivere projectstructuur
o Medewerkers worden uit staande organisatie gehaald en tijdelijk in het projectteam geplaatst
o Projectorganisatie beschikt ook over eigen budget (soms eigen uitvoerend en stafapparaat)

Leiding

22
 Derden

Staf Projectleider

Bevoegde, officieel aangewezen projectrelatie

Relaties met derden
Lijnrelatie
Modellen projectorganisatie:
- Programmamodel
o Toegepast bij organisaties waar veel met complexe projecten wordt gewerkt
o Programmaleider is verantwoordelijk voor coördinatie tussen de projecten van een programma
o Locatiemanager is verantwoordelijk voor de operationele leiding op de locaties

Programmaleider

Locatiemanager Projectleider

- Estafette- of fasemodel
o Toegepast bij organisaties die regelmatig met niet al te complexe projecten werken
o Proces bestaat uit een aantal logisch op elkaar volgende stappen, van de ene naar de andere afdeling
o Nadeel is dat coördinatie vaak hoog in de organisatie zit, opdrachtgever ziet steeds weer nieuwe gezichten

Directie

Verkoop R&D Constructie Installatie Service/Onderhoud

Specificatie Ontwerp Werkvoorbereiding Uitvoering Onderhoud

- Stuurgroep/projectgroep/werkgroepmodel
o Slechts af en toe grote complexe projecten
 Veranderen van strategisch beleid van organisaties
 Omvormen van organisatorische opbouw, bijv. overgaan van functiegerichte naar productgerichte
indeling
 Aanpassing personeelsbeleid, commercieel beleid, automatiseringsbeleid
 Innovatie
o Project wordt in deelprocessen ingedeeld
o Verantwoordelijkheid van stuurgroep bestaat uit het initiëren, coördineren, signaleren en bijsturen en
realiseren van het projectbeleid
o Stuurgroep bestaat uit mensen die beleidsbeslissingen kunnen en mogen nemen, voorzitter is vaak lid van
de directie (lijn-staf management, specialisten, vertegenwoordigers van de projectorganisatie zelf,
toekomstige gebruikers van het projectresultaat)
o Stuurgroep kan toetsingsorganisatie in het leven roepen om acceptatie van het project te meten
(klankbordgroep, referentiegroep, begeleidingsgroep)
o Stuurgroep bepaalt:
 Op welke termijn resultaten worden verwacht
 Budgettaire grenzen
 Hoe lang iedere fase mag duren
 Voorwaarden voor de personele bezetting (personeelsbeleid en personeelszorg)
 Beleid ten aanzien van centralisatie/decentralisatie van beslissingsbevoegdheid

23
  Welke delen van de organisatie bij het project betrokken zullen worden

Stuurgroep

Projectgroep Projectgroep Projectgroep

Werkgroep Werkgroep

o Disciplines in de projectgroep:
 Beslissingsbevoegdheid
 Kennis van de eigen organisatie
 Specifieke deskundigheid (afhankelijk van de aard van het project)
 Kennis en ervaring met projectmatig werken
o Eisen aan vertegenwoordigers van de eigen organisatie:
 Gezamenlijk, als team, volledig inzicht hebben in de organisatie, intern en extern
 Op de hoogte zijn van formele en informele organisatie, en organisatiecultuur
 Representatief voor hun deel van de organisatie en op hun niveau beslissingen kunnen nemen
o Taken projectgroep:
 Beoordelen en (her)formuleren van opdracht, probleemstelling en reden waarom een projectgroep in
het leven is geroepen
 Verzorgen van rapportages aan stuurgroep
 Samenstellen van werkgroepen, verlenen van bevoegdheden aan die werkgroepen
 Controleren en beoordelen voortgang verschillende werkgroepen
o Werkgroepen voeren activiteiten uit voor projectgroepen, doorgaans beperkt in omvang en tijd
o Voordeel van werkgroepen is het ontstaan van grote betrokkenheid van de organisatie bij het project
o Bij samenstellen werkgroepen letten op:
 Geven van duidelijkheid aan de leden, waarom zij gekozen zijn
 Duidelijk maken van de samenstelling van de projectgroep, doelstelling van het project aan de leden
 Indien nodig leden van de werkgroep inlichten over activiteiten van de andere werkgroepen

Cultuur:
- Een vast patroon van erkende gebruiken en waarden
- Opvattingen over het functioneren van de organisatie, die vaak zelf nooit als zodanig zijn uitgesproken
- Het niet vastgestelde deel van de organisatie
- Cultuur is het geheel van gedragspatronen dat door de leden van de organisatie als normaal en vanzelfsprekend
wordt beschouwd, zonder dat men de oorspronkelijke reden van het gedragspatroon kent

Aspecten, afhankelijk van cultuur, die belangrijk zijn voor het slagen van een project:
- Organisatie moet efficiënt kunnen werken
- Medewerkers moeten gemotiveerd zijn
- Organisatie moet slagvaardig zijn en daardoor voldoende levenskansen hebben

Kenmerken cultuur:
- Cultuur heeft men nooit voor zichzelf alleen, eigenschap van (bijna) alle mensen van een groep
- Bij het samen leven, leren en werken is cultuur aangeleerd
- Als een groep gezamenlijk iets doormaakt, ontstaat er vaak een stukje cultuur, toegevoegd aan de bestaande
- Functie van cultuur is dat onzekerheid bij leden minder wordt omdat er altijd wel iemand is die een oplossing heeft
voor een probleem

Cultuurtypen volgens Harrison:

- Machtscultuur
o Centrale machtsbron is basis van deze cultuur (spinnenweb). Direct toezicht

- Rolcultuur
o Functie die iemand vervult staat centraal

24
 o Genomen besluiten worden zakelijk beargumenteerd
o Ontstaat vaak als reactie op machtscultuur (men heeft genoeg van de macht), bureaucratie
o Kracht van de organisatie zit in de zuilen (tempel)
o Rolcultuur is inflexibel

- Taakcultuur
o Organisatie stelt zich als taak een hoger doel te bereiken
o Manier waarop doel bereikt wordt is ondergeschikt aan de aard van de taak (get the job done)
o Deskundigheid is belangrijk, creativiteit en reactiesnelheid worden hoger gewaardeerd
o Gezag op basis van macht wordt niet geaccepteerd, het is gebaseerd op kennis, en bekwaamheid
o Macht en invloed bevinden zich op de knooppunten (matrix)

- Persooncultuur
o Persoon staat centraal, vrijwel geen sprake van structuur
o Organisatie krijgt haar bestaansrecht op basis van de persoonlijke behoeftevoorziening
o Organisatie met persoonsgerichte cultuur hebben doorgaans een korte levensduur
o Besluitvorming vindt plaats op basis van consensus
o Adviesbureaus, architectenbureaus, professionele organisaties

Projectgroep komt vaak uit staande organisatie (verschillende afdelingen met verschillende rolculturen). Rol en
persoonsgeoriënteerde culturen zijn minder geschikt bij projectgroepen, macht en taak meer geschikt (taak meest)
Taakgerichte culturen houden meer van eenvoud in structuur en manier van werken. Persoonsgeoriënteerde culturen missen
besluitvaardigheid (hobbyisten)

Om met cultuurverschillen tussen het projectteam en de moederorganisatie om te kunnen gaan moet men zich afvragen:
- Heeft men inzicht in de cultuur van de moederorganisatie
- Hebben leden van het team hun inzichten wel eens met elkaar vergeleken en getoetst aan inzichten van iemand die
iets verder van de organisatie af staat
- Heeft men echt inzicht in de cultuur van het projectteam
Tips:
- Zorg in een machtscultuur dat je je aansluit bij de machtigen, zorg dat deze je opdrachtgevers worden
- Zorg in een rolcultuur dat de aanpak van het project goed gestructureerd is en vastgelegd
- Zorg in een taakcultuur ervoor dat taak en project met elkaar samenvallen of in elkaars verlengde liggen
- Zorg in een persoonsgerichte cultuur dat je door de organisatie “gerespecteerde”vrienden krijgt die in het project
geïnteresseerd zijn

Hoofdstuk 11: De fasering van het project (1)

Grondbeginselen systematische aanpak projectmatig werken:

- Faseren
o Eerst beeld vormen van gewenste situatie, daarna weg naar doelstelling in etappes opsplitsen
- Beheersen
o Geheel van sturende en regelende activiteiten (vaak grootste uitdaging bij projecten)
o Beheersaspecten: Tijd, informatie, organisatie, kosten, kwaliteit
- Beslissen
o In elke afzonderlijke fase wordt beslissing genomen over het verdere verloop van het project
o Brugfunctie tussen faseren en beheersen

Algemene vragen ten aanzien van grondbeginselen:

25
 - Is het doel duidelijk aan de hand van de probleemstelling
- Zijn fasen waarin project is verdeeld hanteerbaar en functioneel
- Wanneer moet het project afgewikkeld zijn en met welke middelen (materieel, persoonlijk en kosten)
- Is een kostenbeheersingsysteem opgesteld (budgettering)
- Is verwachte resultaat goed gedefinieerd, zijn tussenresultaten goed meetbaar
- Is er een goede informatievoorziening (systeem) in het projectteam en naar de moederorganisatie
- Is duidelijk wie leden van het projectteam zijn, bewust van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Principes projectfasering:
- Eerst denken dan doen (twee fasen model)
o Met alle partijen vaststellen wat bereikt moet worden, met inschatting benodigde tijd en alle mogelijke
valkuilen voortijdig te onderkennen
- Planvormend denken (fasering van voren naar achteren uitwerken, vervolgens van achteren naar voren)
o Bij vooruitdenken moet men nagaan wat er allemaal moet gebeuren om het resultaat te bereiken
o Bij achteruitdenken herkent men andere zaken (informeren van pers, personeel, stakeholders)
- Denken van grof naar fijn
o Niet direct te veel in details gaan werken, eerst globale beschrijving daarna deze verder verfijnen
Globale probleemstelling: Ruimte voor het plaatsen van een nieuwe machine
Globale resultaatomschrijving: Optimale plaats van de nieuwe machine
Grensafbakening van het probleem: Alleen nieuwe machine moet worden geplaatst, andere machines moeten
hun plaats behouden. Geen volledige verbouwing dus.
Beschrijving deelresultaat en onderlinge betrekkingen: Machine moet geplaatst worden in een uitbreiding van de huidige
productieruimte aansluitend op de aanwezige layout
Concretisering deelresultaten: Voldoende draagkracht van de vloer en vloermaterialen die afvalstoffen niet
doorlaten
Detaillering deelresultaten: Gebruik van Stelcom platen in vloeistofisolerend verband
Etc. Etc.

Fase kenmerkt zich door essentiële keuze uit verschillende alternatieven

Fasering is het scheppen van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten worden
uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat van het project te kunnen bereiken

Besluitvormingsproces vindt doorgaans plaats met behulp van beslisdocumenten (sluiten bepaalde fase af en leiden nieuwe
fase in)

Lineaire fasering project gebaseerd op:

- Vaststellen van een globaal resultaat van het project en hierbij aangeven welke delen daarvan gewenst/geëist zijn
- Vaststellen van een concreet resultaat van het project en daarbij aangeven welke delen daarvan gewenst/geëist zijn
- Aangeven van 1 realiseerbare oplossing
- Aangeven van de te volgen wijze van realisatie
- Vastleggen van 1 gebruikswijze, een manier waarop met het resultaat van het project moet worden omgegaan

Vijf fasen model

Fase 1 Projecten Alternatieve projecten vallen af
Fase 2 Eisen Alternatieve eisen vallen af
Fase 3 Oplossingen Alternatieve oplossingen vallen af
Fase 4 Realisatiemogelijkheden Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af
Fase 5 Onderhoudsmogelijkheden Alternatieve onderhoudsmogelijkheden vallen af

Bij complexe projecten is het vaak moeilijk om het eindresultaat vast te stellen waardoor toepassing van lineair faseren
moeilijk wordt. Hiervoor wordt vaak cyclisch gefaseerd

Bij cyclisch faseren worden oplossingen ontwikkeld op basis van eisen zoals die op dat moment bekend zijn. Oplossing
wordt daarna getoetst op haalbaarheid. Bij het ontstaan van nieuwe eisen en ideeën wordt steeds weer een nieuwe
ontwikkelingsslag uitgevoerd

Factoren bij keuze faseringsmodel:

- Mate van (on)zekerheid over het eindresultaat ( (on)mogelijkheid om project vroegtijdig te kunnen definiëren)
- Mate van complexiteit, vaak beïnvloed door de technische aspecten, methode van werken en organisatie van het
projectteam

Vormen van cyclische fasering:

- Versiefasering

26
 o Er wordt steeds een deel van een project ontwikkeld en getoetst. Op basis van die toetsing wordt een project
in een aantal ontwikkelingsfasen doorlopen. Ontwikkelingsslagen zijn doorgaans gebaseerd op lineaire
fasering
o Geschikt als in een later stadium van een project extra’s of varianten nodig zijn
- Ontwikkelfasering
o Er worden afwisselend eisen geformuleerd en bijbehorende oplossingen gegenereerd (ontwerpfase)
o Probleem, doel en oplossing worden daarna steeds ter discussie gesteld en waar nodig wordt de
ontwerpfase opnieuw doorlopen totdat het gewenste resultaat bereikt is
o Deze methode kan de neiging krijgen om uit de hand te lopen, oplossingen worden meer dan eens
doorlopen doordat het trial and error proces niet tijdig afgebroken wordt. Goede structurering is noodzakelijk
o Op een bepaald moment wordt een bevriezingsmoment vastgesteld, op dat moment wordt er niets meer
veranderd
- Parallelle fasering
o Fasen in een project worden gelijktijdig doorlopen. Komt veel voor bij grote technische complexe projecten
o Tijdens de definitiefase wordt een werkstructuur opgezet waarin onderlinge afhankelijkheid van de
deelprojecten wordt vastgelegd
o Vanwege complexiteit kan integrale besluitvorming gehinderd worden. Om dit te voorkomen worden
beslismomenten vastgelegd:
 Review: Opname van de stand van zaken op een bepaald moment
 Mijlpalen: Beslismoment (bevoegde instanties). Er mag niet gestart worden met de volgende
Fase voordat officiële toestemming is gegeven
 Beslispunten: Besluitmoment tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Bijsturen op hoofdlijnen

Alternatieve faseringsmogelijkheden (over het algemeen niet echt effectief):

- Periodiek: Evaluatie na verloop van bepaalde periode, daarna besluitvorming (research)
- Per vergadering: Presentatie tussenresultaten tijdens vergadering, daarna besluitvorming tijdens vergadering
- Per logisch moment: Afhankelijk van het moment waarop besluitvorming plaatsvindt
- Via de uitvoering: Start zonder planning, tijdens het karwei komen zelf de eisen, oplossingen en beslissingen
naar boven
- Via concepten: Er worden concepten geschreven waar commentaar op gegeven kan worden. Uiteindelijke
document wordt werkdocument

Voorwaarden faseren:
- Iedere fase is even belangrijk
- Iedere fase brengt een wezenlijke en essentiële keuze met zich mee
- Totaal aantal fasen is overzichtelijk en dus beperkt

Aandachtspunten bij vage eisen:

- Neem vage eis op in het eisenpakket en verbijzonder de eis. Probeer vaagheid van de eis zo snel mogelijk weg te
nemen
- Doorloop alleen de definitie en ontwerpfase van de vage eis. Als er een afdoende oplossing aanwezig is, dan kan
het project gerealiseerd worden

Opdeling van project vindt plaats in de initiatiefase, de definitiefase en de ontwerpfase. In de voorbereidingsfase, de

realisatiefase en de nazorgfase worden de resultaten van de deelprojecten weer samengevoegd

In de initiatiefase wordt het totale project onderverdeeld in deelprojecten. Deze dienen duidelijk van elkaar te scheiden zijn
en niet te veel interacties met elkaar hebben (negatieve beïnvloeding vrijheid van afwikkeling van het deelproject).

In de definitiefase kunnen de deelprojecten parallel uitgevoerd worden. Versnelt de doorlooptijd van deze fase. In deze fase
is coördinatie belangrijk.

In ontwerpfase moet alles zo duidelijk mogelijk gedetailleerd worden. Gevaar bestaat dat ontwerpers iedere keer iets beters
ontwerpen, er komt geen eind aan

In de voorbereidingsfase worden alle deelprojecten weer samengevoegd tot een geheel

In de realisatiefase wordt eindresultaat van het project volledig samengesteld

Fase overlap ontstaat wanneer eerder omschreven projectfasen elkaar overlappen

Beheersen fase overlapping:

- Duidelijk vaststellen onder welke voorwaarden er met een volgende fase wordt begonnen

27
 - De fase die wordt overlapt door te laten lopen op basis van de oorspronkelijke formulering, dus niet te anticiperen op
een afwijkende beslissing over het verloop, gezien de verwachte inhoud van het beslisdocument
- De fase die wordt overlapt toch volledig af te wikkelen en te completeren
- Overlappende fase bijsturen op basis van de eindresultaten van de fase die wordt overlapt en de stand van zaken in
de overlappende fase

Beheersing fase overlapping door terugkoppeling (bijv, bij een niet oplosbaar probleem):
- Knelpunt van het niet oplosbare probleem isoleren. Vervolgens knelpunt hoge prioriteit geven op het niveau waar het
wel opgelost kan worden, daarna weer terug naar de fase waar de oplossing kan worden ingepast
- Afwegen wat het beste is voor het project: risico nemen en doorgaan, of project stilleggen

Bij fase overlapping bij definitie en ontwerpfase letten op:

- Het maken van een sterk onderscheid bij het denken over het project tussen het wat (eisen) en hoe (oplossing)
- De eis dat denkbeeldige sprongen naar de realisatiefase tijdens de ontwerpfase alleen maar worden gemaakt om de
eisen en de wensen verbonden aan het resultaat van het project te toetsen op haalbaarheid en herkenbaarheid
- Vastlegging van het complete eisenpakket en gekozen oplossing voor de start van de voorbereidingsfase

Hoofdstuk 12: De fasering van het project (2)

Zes fasen model (sterk resultaatgericht, mogen ook overlap vertonen):

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Onderhoud en nazorg
Idee Wat Hoe Hoe het kan Doen In stand houden

Initiatiefase:
- Facetten doelstelling:
o Vaststellen of alle betrokkenen bij een eventueel project in deze fase hetzelfde resultaat nastreven
o Zijn betrokkenen overtuigd van de soort aanpak, wordt projectmatige aanpak ondersteund
- Initiatief kan van binnen (reorganisatie) of buiten (veroorzaakt door overheid, concurrentie) de organisatie komen
- Werkzaamheden:
o Vaststellen en vastleggen huidige stand van zaken, inventarisatie
o Onderzoek en interview om te komen tot een voor alle belanghebbenden acceptabele globale
probleemstelling
o Omschrijving van het gewenste resultaat
o Vaststellen begrenzing van het eventuele project. Bepaling wat er wel en niet wordt onderzocht
o Ontwikkelen en onderzoeken van mogelijkheden om te komen tot een fasering van het project
o Omschrijven van de te volgen werkwijze (wie, wat wanneer) en organisatie-samenstelling
o Opstellen van de formele opdracht met vermelding van middelen, looptijd, fasering, verantwoordelijkheden,
etc. Opdracht moet zo zijn opgesteld dat de stuurgroep op basis van deze informatie een projectgroep kan
samenstellen
o Afronding initiatiefase met opstellen van beslisdocumenten in concept aanbieden voor commentaar.
Vervolgens verwerking van het commentaar en klaarmaken beslisdocumenten voor bevoegde instantie

Definitiefase:
- Gericht op het zo concreet mogelijk formuleren van geëiste of gewenste resultaat van het project
- Doorgaans in deze fase verdeling van het project in deelprojecten
- Indelen van eisen en wensen naar soort (randvoorwaarden, functionele eisen, operationele eisen)
- Categorieën van eisen en wensen:
o Randvoorwaarden: eis die vanuit het project niet te beïnvloeden is en waaraan het project onvoorwaardelijk
moet voldoen. Vormt een beperking in mogelijkheden van het project, wordt opgelegd
o Een nieuwe afdeling moet passen in staande organisatie (opslagplaats brandbare stoffen niet in woonwijk)
o Functionele eisen: Eisen ten aanzien van de prestaties en het resultaat van het eindresultaat. Wordt
opgesteld door opdrachtgever. Functionele eisen vermelden wat de opdrachtgever wil
o Operationele eisen: Datgene wat ten aanzien van de toepassing of het gebruik van het resultaat van het
project mag worden verwacht. Hebben betrekking op bruikbaarheid (bijv. bereikbaarheid, beveiliging)
o Ontwerpbeperkingen: Geven aan wat haalbaar is met betrekking tot voorgestelde realisatie van het project.
Doorgaans opgelegd door de makers van het resultaat (ontwerpers). Wat kan wel, wat kan niet (technisch)
- Werkzaamheden:
o Verzamelen van benodigde gegevens voor vastlegging van de inhoud van het project (rapporten,
documenten, briefwisselingen, verslagen, vergaderingen)
o Uitwerking van verzamelde basismateriaal. Hierbij kan worden vastgesteld:

28
  Begrenzing van het project in onderwerpen
 Randvoorwaarden van het project
 Eisen die aan het project zijn gesteld (functioneel, operationeel, beperkingen)
 Aangeven van projectgebonden functies en personele, materiële en infrastructurele middelen
 Uitwerking van de initiatiefase door:
• Opstellen voorlopige werkstructuur met eventueel genoemde deelprojecten
• Overzicht van uit te voeren activiteiten, in juiste volgorde
• Aangeven van de op dat moment voorziene uitbestedingen
 Opstellen van een definitief projectprogramma
- Afsluiting definitiefase met goedkeuring van het programma van eisen, op dezelfde manier als in de initiatiefase

Ontwerpfase:
- Bestaat uit:
o Deelfase, waarin het voorlopig ontwerp wordt gemaakt en goedgekeurd
o Deelfase, waarin het definitieve ontwerp tot stand komt
- Voorlopig ontwerp moet goedgekeurd zijn voordat met het definitieve ontwerp begonnen wordt
- Prototypen, proefmodellen rechtvaardigen vertrouwen in het product
- Werkzaamheden:
o Nader uitwerken van het programma van eisen, het detailleren van het projectprogramma
o Contracteren van derden in het kader van uitbesteding
o Per deelproject zoeken naar oplossingen en maken van ontwerpen als men overgegaan is tot structurering
van het project in meer deelprojecten (bouwstenen)
o Coördinatie is in deze fase zeer belangrijk, deelprojecten moeten op elkaar zijn afgestemd
o Projectontwerp moet tot op het laagste niveau worden opgesteld voor wat betreft deelprojecten en de daarbij
behorende middelen (personeel, materiaal, infrastructuur)
- Afsluiting met goedkeuring van het definitieve ontwerp

Voorbereidingsfase:
- Doel is het garanderen, dat de realisatiefase planmatig kan verlopen
- Voorbereidingsfase is sterk aan specifiek project gebonden. Vanaf een bepaald moment zullen voorbereiding en
uitvoering gelijk gaan lopen
- In deze fase worden vaak nog onzekere zaken geprobeerd (pilots, trials)
o Kleine representatieve projecten die qua verloop vergelijkbaar zijn met het totale project, om te kijken of het
gewenste resultaat bereikt wordt
- Werkzaamheden:
o Opstellen van een overall uitvoeringsplan, hierin zijn opgenomen de instructies voor de realisatie
o Contracteren van derden (uitbesteding), vastleggen en reserveren van benodigde capaciteit, materieel, etc
o Inkopen of (doen) aanmaken van hulpmiddelen
o Training van personeel
o Opstellen van een draaiboek. Hierin wordt opgenomen:
 Werkbeleidsplan
 Materieel een equipment plan
 Capaciteitsplan
 Kostenplannen
 Overzichten van de te houden voortgangscontroles
 Etc.

Realisatiefase:
- het maken, invoeren of uitvoeren van het projectresultaat
- Werkzaamheden:
o Uitvoeren van de geplande werkzaamheden in het realisatieprogramma en de verschillende daarbij
behorende plannen met betrekking tot de uitvoering van het werk
o Periodiek bewaken van de voortgang op het gebied van kwaliteit, tijd en kosten en het voorbereiden van
mogelijke aanpassingen van het project, die noodzakelijk zijn geworden tengevolge van die controles
o Aanpassen van het project na verkregen goedkeuring van bevoegde instantie of opdrachtgever
o Opstellen van een nazorgprogramma
- Afsluiting met oplevering van het resultaat van het project en goedkeuring van het nazorgprogramma

Nazorgfase:
- Het instandhouden van het gerealiseerde resultaat (storingen, klachten, preventief onderhoud)
- Werkzaamheden:

29
 o Onderhoud aan het resultaat van het project en aan de bij het project behorende hulpmiddelen

Faseringsmodel voor harde (fysieke) projecten (construeren, bouwen, ontwikkelen van producten):

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

Harde Klein Opdracht tot Programma van Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg
projecten oplossing eisen
Groot Studie naar Programma van Voorontwerp Definitief Aanbesteding Voorbereiding Uitvoeren Opleveren Nazorg
eisen ontwerp

Faseringsmodel voor zachte (organisatie) projecten:

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

zachte Klein Studie tot Probleem Aanpak tot oplossing Haalbaarheid oplossing Invoeren Satisfactie Bijstelling
projecten verbetering stelling oplossing
Groot Behoefte aan Probleem Basis Conceptueel Haalbaarheid Consequenties Invoeren Bijstellen Iteratief
verbetering beschrijving definitie model oplossing verandering verandering proces

Faseringsmodel voor uitvoeren van een studie:

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

Studies Opdracht tot - Uitgangspunten - Interrelaties - Oplage - Onderzoek Eindrapport Nazorg
studie - Diepgang - Rapportindeling - Drukker - Schrijven Nazorg
- Vormrapport - Uitvoeringsvorm - Voorbespreken

Faseringsmodel voor automatiseringsprojecten:

Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Nazorg

Automatise- Klein Opdracht binnen Definitie Functioneel ontwerp Technisch Pakket- Invoeren en Opleveren Nazorg
ringsproject het van het ontwerp keuze testen
automatiserings- systeem
plan
Groot Studie binnen Definitie Hardware Systeem- Program- Installeren Input Invoeren Opleveren Nazorg
het van het bepalen analyse meren proefruns gereed-
automatiserings- systeem maken
plan

Faseringsmodel voor projecten in de bouw:

Verwerving Ontwikkeling/Voorbereiding en realisatie Exploitatie

Fasering Oriëntatie Concept Programma Ontwerp Bestek Voorbereiding/uitvoering Beheer/Nazorg
1.1 1.2 2 3 4 5.1 5.2 6
Verantwoording Acquisitie/verkoop Projectmanager/Projectleider Interne dienst
Tijdsaspecten Globaal begrensd Per fase begrensd Niet begrensd

Oriëntatiefase (1.1):
- Hier wordt nagegaan of het eventueel nieuw te ontwikkelen project voldoende interessant is (misschien te druk)
- Resultaat van de fase:
o Omschrijving van het toekomstige project met daarbij een afweging waarom wel of niet met het project moet
worden doorgegaan
o Globaal tijdskader met de opsomming van de reeds onderkende noodzakelijke activiteiten
o Mogelijke randvoorwaarden verbonden aan het project

Conceptfase: (1.2):
- Globale formulering project wordt hier vastgelegd met opdrachtgever, gemeente of andere stakeholders
- Formulering bevat:
o Omschrijving van het project, naam opdrachtgever en naam opsteller formulering project
o Kwaliteitseisen waaraan voldaan moet worden met de daarbij behorende randvoorwaarden
o Samenwerkingsverklaring, of in ieder geval een intentieverklaring
o Concept organisatieschema voor de totale projectfase en de eerstvolgende fase, de operationele structuur
o De in de achterliggende fase bestede tijd, tijdsplanning voor eerstvolgende fase en een totale tijdsplanning
o Kostenplanning
o Formulering van de goedkeuring van het document door directie

Programmafase (definitiefase) (2):

30
 - Hier wordt het programma definitief vastgesteld in de vorm van een structuurplan en het voorlopige ontwerp
- Externe adviseurs worden aangetrokken (architecten, installateurs)
- Voor beëindiging van deze fase wordt een document opgesteld. Hier staat in:
o Globale programma van eisen
o Structuurplan met het voorlopige ontwerp
o Samenwerkingsovereenkomst of intentieverklaring
o Opgave van alle intern en extern bij het project betrokken partijen
o Tijd en kostenplanning van programmafase en volgende fase
o Goedkeuring door de directie

Hoofdstuk 13: Beheersaspecten in het algemeen

Om zeker te stellen dat afspraken nagekomen worden en om dit zeker te stellen, wordt op van tevoren afgesproken
tijdstippen nagegaan of men zich wel aan de afspraken houdt. (voortgangscontrole, beheersen)

Beheersing wordt vaak onderschat, het wordt er wel even bij gedaan. Beheersen is wel noodzakelijk als men wenst dat
project gecoördineerd verloopt. Beheersen is het plan maken en bewaken dat er volgens plan wordt gewerkt

Kenmerken beheersen:
- Scheppen van voorwaarden om werk en daarbij behorende activiteiten uit te kunnen voeren
- Beheersactiviteiten worden in elke fase van het project uitgevoerd, op zijn minst bij ieder einde van een fase

Beheersaspecten:
- Tijd: Alle activiteiten worden in het kader van het project op tijd en met juiste capaciteit uitgevoerd (doorlooptijd)
- Kosten:Budget, activiteiten worden financieel doelmatig en verantwoord uitgevoerd
- Kwaliteit: Bij een beheerst proces kan bepaalde kwaliteit van het resultaat gegarandeerd worden (regelmatige
controles
- Informatie: Iedereen moet op de hoogte zijn wat er moet gebeuren, eenduidig. Zorg voor de goede verloop van
stroom van papier met betrekking tot het project binnen de organisatie. Vastlegging, versiebeheer,
registreren, archiveren
- Organisatie: Alle voor het project ten dienste staande middelen moeten ervoor zorgen dat alle activiteiten
uitgevoerd kunnen worden op een verantwoorde manier door bevoegde personen (wie maakt deel
uit van het team, welke taken en verantwoordelijkheden, hoe wordt samengewerkt)

Tijd, kosten en kwaliteit zijn traditionele aspecten, zijn er altijd al geweest, en zijn gebonden aan het object

Informatie is de systematiek van de beheersing, ontstaan doordat er meer complexe projecten kwamen en beheersaspect
organisatie moet gezien worden als het geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Informatie en organisatie zijn procesgebonden aspecten

Beheersaspect is de invalshoek waaronder men naar het tussenresultaat van het project kijkt, beheerstechniek is een
hulpmiddel voor het beheersen van een bepaald aspect (tijdsplanning, registratiesystemen, etc)

Beheerscyclus:
Uitvoeren Waarnemen,
actie opnemen

Bijsturen Vergelijken

Herplannen, Norm, plan

wijzigen norm met marges

Alternatieven voor bijsturen:

- Er hoeft niets veranderd te worden (afwijking dermate klein)
- Zodanig bijsturen zodat een volgende keer het beheersaspect wel binnen de norm ligt
- Opnieuw plannen, marges waren te klein, of norm niet haalbaar
- Stoppen met project als blijkt dat het zinloos is het project voort te zetten

Norm en marge:

31
 - Bijvoorbeeld doorlooptijd is een norm, afgeleid uit beheersaspect tijd
- Er wordt een planning gemaakt op basis van logische volgorde en mogelijke gelijktijdige uitvoering van activiteiten
- Voor de norm kunnen marges (grenzen) aangegeven worden waarbinnen de norm acceptabel is
- Planning zonder marges is niet beheersbaar

Eigenschappen norm:
- Voor totale doorlooptijd en voor iedere afzonderlijke activiteit in het project is een marge zowel naar beneden als
naar boven aangegeven
- Tevens zijn op de punten waar tussenresultaten worden verwacht of andere belangrijke mijlpalen zijn voorzien,
marges aangegeven

Projectleiders kunnen marges kenbaar maken met het risico dat medewerkers deze marges ook gebruiken. Als een aspect
zijn marges kwijtraakt, kan dat ook de marges van een ander aspect beïnvloeden

Een verantwoorde besluitvorming is alleen mogelijk als naar alle beheersaspecten gekeken wordt, niet alleen tijd en kosten
Integrale projectbeheersing houdt in dat bepaalde beheersaspecten, afhankelijk van het soort project, meer of minder
worden benadrukt (juiste mix)

Beheersmatige activiteiten van het aspect tijd:

- Normering:
o Verkrijgen van inzicht in gewenste/geëiste opleverdatum; inschatting totaal beschikbare doorlooptijd
o Detaillering van doorlooptijden per activiteit, aanbrengen van marges, relateren van benodigde tijd aan
beschikbare tijd
o Per activiteit in planning inbrengen van benodigde capaciteit (mensen, materialen, machines)
o Doen goedkeuren van het rijdschema en verstrekking aan betrokkenen
- Controle:
o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in voortgangsrapportage
- Bijsturen:
o Indien nodig, bepaalde activiteiten versnellen, vertragen, laten vervallen of toevoegen
o Inzetten van meer, minder of andere capaciteit
o Onderzoeken van mogelijkheden om activiteiten parallel te laten verlopen
o Eventueel adviseren om norm aan te passen of marges te verruimen
- Nalopen checklist:
o Zijn gewenste data, waarop delen van of het hele project gereed moet(en) zijn vastgesteld en vastgelegd?
o Zijn er schattingen gemaakt voor doorlooptijd? Zijn normen en marges bepaald?
o Zijn doorlooptijden van alle activiteiten vastgesteld en vastgelegd?
o Zijn benodigde capaciteiten gereserveerd?
o Zijn gemaakte afspraken ook op de kalender geplaatst?
o Is bij het opstellen van het plan goed nagegaan welke werkzaamheden eventueel parallel en welke
volgtijdelijk uitgevoerd kunnen worden? En in welke kritische volgorde?
o Zijn plannen en tijdschema’s door bevoegde instanties goedgekeurd en daarna aan alle betrokkenen
meegedeeld?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien
van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect kosten:

- Normering:
o Ieder project moet financieel rendement hebben. Er moet inzicht zijn welk rendement gewenst/geëist is
o Aangeven van verwachte kosten en opbrengsten in relatie tot verlopen tijd en het aangeven van benodigde
materialen
o Ter goedkeuring voorleggen aan bevoegde instanties (voorcalculatie, budgetschema’s, etc)
o Aan alle betrokkenen uitreiken van de goedgekeurde financiële beslaglegging door het project
- Controle:
o Het op vooraf vastgestelde data opnemen van stand van zaken en vastleggen in voortgangsrapportage
- Bijsturing:
o Indien noodzakelijk kunnen misschien door middel van verschuivingen in budgetten van deelprojecten en
kostensoorten mogelijkheid tot bijsturing verkregen worden
o Onderhandelen over andere bestel- en/of betalingsregelingen
o Indien alle andere mogelijkheden zijn uitgeput, kan misschien worden overgegaan tot aanpassing van
normen en marges
- Nalopen checklist:

32
 o Is er een schatting gemaakt van totale kosten en opbrengsten? Zijn voldoende fondsen gereserveerd?
Marges?
o Zijn kosten per activiteit/deelproject/fase aangegeven? Is budget verdeeld over verschillende kostensoorten
en in de tijd?
o Zijn uitgaven en inkomsten ook op de kalender aangegeven?
o Zijn voorcalculaties, budgetschema’s en begrotingen van de kasstroom door bevoegde instanties
goedgekeurd en aan alle betrokkenen meegedeeld?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien
van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect kwaliteit:

- Belangrijk om te weten:
o Wie heeft de kwaliteitseisen vastgesteld:
• Interne/externe opdrachtgever
• (eigen) directie
• Projectleider
• Keuringsinstituut
o Zijn gestelde eisen redelijk, haalbaar en doelmatig?
o Zijn marges/toleranties aangegeven?
o Zijn eisen/wensen controleerbaar en/of meetbaar?
- Normering:
o Stellen van eisen aan het resultaat van het project maar ook aan de tussenresultaten. Eisen dienen
kwantificeerbaar en meetbaar te zijn, onderscheid in randvoorwaarden, functionele en operationele eisen en
ontwerpbeperkingen
o Zorgen voor controleerbare en meetbare eisen
o Vastgestelde eisen op het juiste ogenblik beoordelen en vastleggen. Na verkregen goedkeuring bevindingen
bekend maken aan betrokkenen
- Controleren/opnemen van de stand van zaken:
o Aan de hand van tussenresultaten (prototypen, pilots, proeftuinen, etc)
o Verwerken van deze gegevens in voortgangsrapportage
- Bijsturing:
o Verbeteren, opnieuw uitvoeren van zaken, etc om te komen tot nieuwe, betere tussenresultaten
o In het uiterste geval, het wijzigen van normen en/of marges
- Nalopen checklist:
o Zijn er voor het resultaat van het project eisen en wensen geformuleerd?
o Zijn deze eisen en wensen objectief controleerbaar en meetbaar? Overeengekomen meetmethoden?
o Is er een volgorde in belangrijkheid aangegeven (meer en minder belangrijke eisen)?
o Zijn er afspraken gemaakt over wie, waarmee, wanneer, op welke wijze gaat toetsen
o Zijn afgeleide eisen vanuit het project vertaald naar de deelprojecten en zijn ze goed ingebed? Wie verzorgt
de integratie van de verschillende deelprojecten?
o Zijn eisen en wensen die aan het eindproduct te stellen zijn, door bevoegde instanties goedgekeurd en
meegedeeld aan de betrokkenen?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien
van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect organisatie:

- Normering:
o Eenduidig toewijzen en vastleggen van nodige bevoegdheden en verantwoordelijkheden
o Structureren van formele communicatiekanalen (projectgroepen, stuurgroepen, werkgroepen, etc) en daarbij
behorende periodieke vergaderingen en besprekingen, inclusief verslaglegging
o Bekend maken formele en informele procedures in het kader van besluitvorming (hoe wordt tot een
beslissing gekomen)
o Het tot functioneren aanzetten van betrokkenen
o Instellen en laten functioneren formele en informele relatienetwerken tussen projectteam en staande
organisatie
- Controleren/opnemen van de stand van zaken:
o Nagaan of individuen en groepen binnen het project naar behoren functioneren (teamvorming)
- Bijsturing:
o Toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en samenstelling van werkgroepen opnieuw
evalueren en eventueel opnieuw indelen
o Contacten van projectteam met andere organisatie opnieuw bezien

33
 o Opnieuw inrichten van procedures in het kader van besluitvorming of andere procedures binnen het team
o Indien op dit gebied structurele wijzigingen plaatsvinden moeten deze doorgaans verwerkt worden in
desbetreffende rapportages (beslisdocumenten)
- Nalopen checklist:
o Is een inventarisatie gemaakt en bestaat er een overzicht van verantwoordelijkheden en bevoegdheden met
betrekking tot taken, activiteiten, functies en functiegebieden?
o Zijn formele overlegorganen gestructureerd (qua opdracht, samenstelling, vergaderfrequentie en vastlegging
resultaten)?
o Is wijze van besluitvorming vastgelegd, goedgekeurd en voldoende bekendgemaakt?
o Zijn er afspraken gemaakt over functioneren van het team in de staande organisatie en binnen de
projectorganisatie met zijn stuurgroep, projectgroep en werkgroepen?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien
van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Beheersmatige activiteiten van het aspect informatie:

- Normering:
o Vaststellen welke informatie beheerst dient te worden
o Opstellen van een beheerssysteem voor de informatie van het project, waarin terug te vinden is:
 Wie geeft welke informatie
 Wie ontvangt welke informatie
 Welke beslisdocumenten zijn er
 Vormgeving documentatie
 Wat voor identificatie is wenselijk (codering documenten)
 Hoe wordt distributie geregeld
 Wie draagt zorg voor het archief
o Vaststellen wie, welke informatie mag/moet goedkeuren en/of wijzigen
o Opstellen van procedures voor goedkeuring en procedures voor het aanbrengen van wijzigingen
- Controleren/opnemen van de stand van zaken:
o Nagaan of de informatie op de juiste manier wordt geïdentificeerd/geregistreerd, bewaakt en verdeeld
o Nagaan of alle activiteiten worden verricht op basis van de laatst genomen beslissingen
- Bijsturing:
o Aan het geheel van de te beheersen informatie onderwerpen toevoegen, wijzigen of laten vervallen
o Invoering van andere procedures voor goedkeuring of wijziging van informatie
o Inzetten van andere hulpmiddelen om informatiesysteem beter te kunnen beheersen
- Nalopen checklist:
o Is vastgelegd welke informatie in het systeem moet worden opgenomen (en welke niet)?
o Is er een identificatiemethode (codering) voor documenten vastgelegd?
o Is in een structuur aangegeven wie verantwoordelijk is voor het geven van bepaalde informatie?
o Is in een structuur aangegeven wie welke informatie moet krijgen?
o Is er een deugdelijk informatiesysteem aanwezig (geven, verzamelen, archiveren, verspreiden, etc)
o Is bepaald waar en door wie en hoe informatie wordt gearchiveerd?
o Is vastgesteld wie informatie mag goedkeuren en/of wijzigen?
o Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Zijn hiervoor, indien
van toepassing, oorzaken aan te wijzen?

Voorwaarden, die gelden voor elk beheersaspect:

- Hoe de norm, afspraak, eis, opdracht, plan, marge, etc tot stand komt en in de organisatie wordt geïntegreerd
- Wie, wanneer, op welke manier, hoe vaak, etc de stand van zaken wordt opgenomen en vergeleken met de stand
van zaken zoals die in de planning van de beheersaspecten was voorzien
- Hoe op basis van de vergelijking van bestaande en geplande situatie, de voortgangsrapportage wordt opgesteld en
gedistribueerd
- Wie, op grond van de verkregen informatie, bevoegd is tot het binnen of buiten de marges en/of normen bijsturen
en/of aanpassen van het project

Hoofdstuk 14: Het beslissen

Doel beslisdocumenten:
- Het aangeven dat de desbetreffende fase kwantitatief en kwalitatief goed is doorlopen
- Goedkeuring van startmoment en wijze van uitvoering van eerstvolgende (deel)fase

Beslispunt is overgang naar nieuwe fase, eigenschappen beslispunt:

- Startpunt volgende (deel)fase
34
 - Eindpunt van huidige (deel)fase
- Punt van beoordeling van het project door de projectleider en door de bevoegde instantie
- Mogelijkheid tot koerswijziging project
- Moment van integratie van bepaalde delen van het project, daarna zijn geen wijzigingen meer mogelijk

Identificatie beslisdocument (de kop):

- Naam van het project
- Desbetreffende projectfase die door het document wordt afgesloten
- Projectnummer van het (deel)project
- Datum van uitgave van het desbetreffende document
- Naam opdrachtgever en/of contactpersoon
- Naam projectleider, indiener en eventueel opsteller van het document

Wat bevat een beslisdocument:

- Resultaat van het project
- Weg van het project
- Beheersaspecten (tijd, kosten, kwaliteit, informatie, organisatie)
- Eventueel een managementsamenvatting (moet ook als apart document compleet zijn)

Beslisdocumenten in het 6 fasen lineaire model:

Faseren

Idee Wat Hoe Hoe te maken Doen In stand houden

(initiatief) (definitie) (ontwerp) (voorbereiding) (realisatie) (nazorg)

Projectresultaat X X X X X
Projectweg
X X X X X
Beheersaspecten
X X X X X
Projectopdracht Projectprogramma Projectontwerp Realisatie programma Nazorg programma

Beslissen

Projectopdracht bevat:
- Globale omschrijving van het resultaat van het totale project
- Afbakening van het project, wat hoort er wel en niet bij
- Plan van aanpak voor de uitvoering van het project (zeer gedetailleerd voor eerstvolgende fase)
- Normen en marges voor de 5 beheersaspecten (smalle marges voor eerstvolgende fases en meer globaal voor de
daaropvolgende fases)

Layout beslisdocument projectopdracht (afsluiting initiatiefase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project (globaal)
 Inleiding met opgave feiten en veronderstellingen
 Probleembeschrijving
 Beschrijvingen van de globale resultaten tot dan toe
 Begrenzingen en randvoorwaarden (afbakening)
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van definitiefase (volgende fase) en globaal voor de daaropvolgende
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Opgave gekwantificeerde eisen voor zover aanwezig en van toepassing
• Randvoorwaarden, voor zover aan te geven
 Ten aanzien van het beheersen
• Wie, hoe en met welke frequentie de inhoud van het project verder gaat invullen

35
 o Expliciet toewijzen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Toezien op specificatie kwantificeerbare eisen
• Wie stelt kwaliteitsplan op en zorgt voor verdere afwikkeling
• Kwaliteit van voortgangsbewaking, opzetten van een systeem hiervoor
o Tijd
 Ten aanzien van norm en marges
• Geplande start- en einddatum met nodige marges
• Geplande einddatum definitiefase (met veel kleinere marge)
 Ten aanzien van het beheersen
• Inschatting van de inde eerste fase van het project in te zetten capaciteit. Ook opgeven voor
volgende fasen (globaal, misschien overweging tot uitbesteding)
• Beschrijving voortgangs- en signaleringssysteem (formulieren, frequentie opnemen stand
van zaken, bijstelling, vergelijken met norm)
• Systeem opzetten voor beheersing en bewaking van tijd
• Autoriseren van degene(n) die gemachtigd is (zijn), het bijsturen te initiëren en uit te voeren
o Kosten
 Ten aanzien van norm en marges
• Kostenraming totale project (rendementsberekening, kosten/batenanalyse)
• Vaststelling definitieve budget per fase
 Ten aanzien van het beheersen
• Beschrijving van het te gebruiken systeem voor budgetbewaking (formulieren, etc)
• Vaststellen wie belast is met financiële voortgangscontrole (opnemen, vergelijken, bijsturen)
• Autoriseren van degene(n) die gemachtigd is (zijn), het bijsturen te initiëren en uit te voeren
o Organisatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Eerste opzet projectorganisatie met (zeker voor eerste fase) verdeling van taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen
• Beschrijving totale projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep(en), werkgroepen,
begeleidingsgroepen, etc). Aangeven relatie tussen groepen en staande organisatie
 Ten aanzien van het beheersen
• Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief personeelsplanning voor
eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de daaropvolgende fasen
o Informatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Opzetten en invoeren van coderingssysteem, indeling, verdeling en autorisatie van
beslisdocumenten
 Ten aanzien van het beheersen
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor eerste beslisdocument uitvoert
• Vaststelling procedure voor vrijgave en wijzigen eerste fase met aanduiding: “Hoe te
handelen in de eerste fase”
• Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie, wanneer en
in welke vorm
• Hoe en door wie projectdossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en gearchiveerd
• Verantwoordelijke voor het verloop van besluitvormingsproces van het tweede
beslisdocument aangeven
Layout beslisdocument projectprogramma (afsluiting definitiefase):
- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project
 Eisen met randvoorwaarden (externe eisen), functionele eisen (prestaties, functies, eigenschappen),
operationele eisen (gebruik, onderhoud) en ontwerpbeperkingen (interne en organisatorische
condities)
 Indeling deelprojecten, eisen te stellen aan afzonderlijke deelprojecten en vastleggen onderlinge
samenhang
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van ontwerpfase (volgende fase) en globaal voor de daaropvolgende
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Opgave gekwantificeerde eisen (voorkomt discussie achteraf), plicht tot aantonen
 Ten aanzien van het beheersen
36
 • Verdeling van kwaliteitszorgaspecten over de voor het deelproject verantwoordelijke
functionaris
• Aangeven wie kwaliteitseisen toetst en erover rapporteert
• Toets eisen voor het totale programma aan gedachten die leven bij de ontwerpers (gevoel
voor haalbaarheid)
• Verzorg bouw van prototype, pilot, etc
o Tijd
 Ten aanzien van norm en marges
• Maak tijds- en capaciteitsplanning voor ontwerpfase, koppel hieraan in grove detaillering de
plannen voor de overige fasen
• Verdeel eventuele marges zo optimaal mogelijk
 Ten aanzien van het beheersen
• Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurt
o Kosten
 Ten aanzien van norm en marges
• Maak kostenplan en bijgestelde kostenraming op basis van normen, kengetallen en
ervaringscijfers (offertes)
• Maak kosten/batenanalyses
• Maak voorstel voor definitieve (deel)budgetten) van gekozen (deel)projecten
 Ten aanzien van het beheersen
• Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van het
plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Organisatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Aangeven definitieve opzet organisatie van het project, uitgewerkt in de richting van groepen
en deelprojecten
 Ten aanzien van het beheersen
• Eventueel opstarten van eerste werkgroepen en eventueel eerste deelprojecten
• Aangeven wie de projectorganisatie opstart en aanpast, inclusief personeelsplanning voor
eerstvolgende fase en verwachte bezetting voor de daaropvolgende fasen
o Informatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Vaststellen geldende vrijgave/wijzigingsprocedures
• Informeren betrokkenen over inhoud van het project tot zover
 Ten aanzien van het beheersen
• Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor deze fase.
Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document
• Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van wijzigingen in
dit document
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert
• Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie, wanneer en
in welke vorm
• Hoe en door wie projectdossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en gearchiveerd

Layout beslisdocument projectontwerp (afsluiting ontwerpfase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project
 Op basis van gedetailleerde programma van eisen wordt gewerkt aan oplossing/ontwerp
 Presentatie van ontwerpschema’s voor hele project en per deelproject
 Op basis van ontwerpschema’s wordt mogelijkheid voor de realisatie voorgesteld, inclusief
beschrijving van te gebruiken capaciteiten, middelen en materialen, volledig omschreven
o Activiteiten
 Gedetailleerd ten behoeve van voorbereidingsfase (volgende fase) en globaal voor de
daaropvolgende
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Kwaliteitseisen zoals geformuleerd in projectprogramma

37
 • Goedgekeurde (deel)ontwerpen van het projectontwerp
 Ten aanzien van het beheersen
• Resultaten van het toetsen van (deel)ontwerpen aan de eisen van het programma
• Aangeven van de eventueel al aanwezige resultaten van de al aangetoonde kwaliteitseisen
• Verzorgen en voorbereiden bouw van prototype, pilot, etc
• Verzorgen van evaluaties, rapportages, distributie en archivering
o Tijd
 Ten aanzien van norm en marges
• Aangepaste planning voor ontwerp- en voorbereidingsfase, inclusief conceptplan voor
realisatiefase
 Ten aanzien van het beheersen
• Aanpassen van marges van de doorlooptijden
• Opstellen periodieke voortgangssignalering en aanpassing van ramingen op basis van
aanwezige verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Stel iemand aan die voortgang bewaakt, signaleert en na overleg bijstuurt
o Kosten
 Ten aanzien van norm en marges
• De aangepaste kostenramingen
 Ten aanzien van het beheersen
• Vaststellen van de definitieve ondergrens
• Bereid systeem voor ten behoeve van signalering van voortgang en aanpassing van het
plan op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Organisatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Ingevoerde projectorganisatie
 Ten aanzien van het beheersen
• Eventueel bijstellen van de organisatie van het project op basis van kennis over het ontwerp
• Starten van voorbereidingen voor de organisatie van de uitvoering
o Informatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Verzorging van informatie met betrekking tot besluitvorming voor dit beslisdocument
• Vaststellings- en wijzigingsprocedure, distributie en archivering van dit beslisdocument
 Ten aanzien van het beheersen
• Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor deze fase.
Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document
• Vaststellen eventueel noodzakelijke separate procedure voor aanbrengen van wijzigingen in
dit document
• Aangeven wie wijzigingsprocedure voor dit beslisdocument uitvoert
• Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie, wanneer en
in welke vorm
• Hoe en door wie projectdossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en gearchiveerd

Layout beslisdocument realisatieprogramma (afsluiting voorbereidingsfase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project
 Opzetten van een vertaling van ontwerp naar uitvoering van het project in deelprojecten met zoveel
mogelijk eigen processen
 Uitwerking ontwerptekeningen tot tekeningen en werkdetails en/of hulpconstructies
o Activiteiten
 Zeer gedetailleerd. Schrijven documentatie, onderhoudsdossier en dossier dat als sluitstuk dient bij
definitieve overdracht van het project aan de realisatiefase
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Eventueel aangepaste eisen uit projectprogramma en aangepaste ontwerpen uit het
projectontwerp
 Ten aanzien van het beheersen
• Zorgdragen dat op het startmoment van activiteiten de voorbereidingen voor vervulling
wensen en eisen optimaal zijn

38
 • Aangeven wie, hoe, wanneer, etc nagaat of er aan alle gestelde kwaliteitseisen is voldaan
en wie hierover rapporteert
o Tijd
 Ten aanzien van norm en marges
• Uitwerken van een overall-realisatieplan, inclusief verdeling in gedetailleerde werkplannen
met hierin opgenomen een systeem voor bewaking van voortgang en aangeven van
mogelijkheden tot bijsturing
 Ten aanzien van het beheersen
• Verwerken van tijdsplannen van derden in eigen plan
• Aangeven wie in deze fase voortgangsrapportage ten aanzien van tijd en bijsturing verzorgt
o Kosten
 Ten aanzien van norm en marges
• Uitwerken van kostenramingen naar definitieve budgetten voor de realisatie (materialen,
lonen, algemene kosten)
 Ten aanzien van het beheersen
• Opzetten systeem voor signalering van ontwikkeling van de geldstromen per deelbudget en
het totale project met aangeven mogelijkheid tot bijsturen
o Organisatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Definitieve projectorganisatie, die nodig is voor realisatie van het project
 Ten aanzien van het beheersen
• Regelen van verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de
realisatie van het project en deelprojecten
• Regelen wie de realisatieorganisatie opzet en aanpast
• Opstellen nazorgorganisatie
• Regelen opheffing projectorganisatie
o Informatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Verspreiding realisatiegegevens naar alle betrokkenen
• Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten
 Ten aanzien van het beheersen
• Opzetten en beheersen besluitvorming ten aanzien van het beslisdocument voor deze fase.
Inbegrepen zijn procedures voor vaststellen, distribueren en archiveren van dit document
• Zorg voor tijdige feedback ten behoeve van het kunnen aanpassen, cq. Regelen van
capaciteit, hulpmiddelen en materiaal
• Vaststellen wie wordt geïnformeerd over vaststelling projectopdracht door wie, wanneer en
in welke vorm
• Hoe en door wie realisatiedossier wordt bijgehouden, gedocumenteerd en gearchiveerd

Layout beslisdocument nazorgprogramma (afsluiting realisatiefase):

- 1: Identificatie
- 2: Projectinhoud
o Resultaat van het project
 Realisatie van het project op basis van het overall-beleidsplan, werktekeningen, constructies,
hulpmiddelen en de opgegeven capaciteiten en voorspelde kosten
 Verdere beschrijving ten behoeve van preventief en correctief onderhoud, mogelijke
onderhoudscontracten, wijzigings/modificatiebeleid, mogelijke aanpassingen/uitbreidingen, etc
o Activiteiten
 Project dient te worden gerealiseerd overeenkomstig de werkplannen en op basis van verkregen
kennis van zaken dient beschrijving gemaakt te worden ten behoeve van nazorgfase
 Gedetailleerde beschrijving resultaat project tot aan EOL (vernietiging product)
- 3: Beheersaspecten:
o Kwaliteit
 Ten aanzien van norm en marges
• Het volgens kwaliteitsplan uitvoeren van toetsingen aan gestelde en overeengekomen eisen
• Het desbetreffende projectprogramma en nazorgprogramma
 Ten aanzien van het beheersen
• Opstellen van evaluatierapport met betrekking tot kwaliteitszorg dat kan dienen als
kwaliteitswaarborg voor nazorgfase
• Aangeven wie, waarmee, wanneer, etc ervoor zorgt dat aan alle kwaliteitseisen voldaan blijft
worden

39
 o Tijd
 Ten aanzien van norm en marges
• Tijdsplan voor nazorgactiviteiten inclusief bijbehorende capaciteiten
 Ten aanzien van het beheersen
• Aangeven van onderhoudstermijnen op basis van de hierover in de realisatiefase verkregen
kennis en ervaring
o Kosten
 Ten aanzien van norm en marges
• Het projectprogramma en nazorgprogramma
 Ten aanzien van het beheersen
• Bewaken van budgetten voor uitvoering van nazorg en eventueel aanpassen daarvan
• Opstellen van jaarprognoses voor onderhoud en nazorg op basis van verkregen kennis en
ervaring
o Organisatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Beheers- en gebruikersorganisatie
 Ten aanzien van het beheersen
• Aangeven wie, hoe, wanneer, etc deze organisatie in stand houdt
• Aanpassen projectorganisatie op basis van voortgang van de werkzaamheden
• Opstellen voortgangsregeling gericht op beëindiging project en overdracht aan
gebruikersorganisatie
• Indien mogelijk aangeven van benodigde onderhoudsorganisatie voor nazorgfase
• Verzorgen van goede vervolgbestemming voor personeel en alle andere middelen die na
het afsluiten van een project niet op basis van de staande organisatie onmiddellijk en
automatisch een functie hebben of krijgen
o Informatie
 Ten aanzien van norm en marges
• Verspreiding nazorggegevens naar alle betrokkenen
• Geldende systematiek voor vrijgeven en wijziging documenten
 Ten aanzien van het beheersen
• Verzorgen van projectdossier voor gebruikersorganisatie
• Vaststellen benodigde bewaartermijnen van documentatie (waar en bij wie wordt eea
opgeslagen)
• Aanwijzingen voor opruimen van projectarchieven na afsluiting van het project
o Nazorgdocument is slotdocument

Hoofdstuk 15: Het beheersaspect tijd (1)

Beheersing van tijd heeft tot doel dat alle deelprojecten op tijd kunnen worden uitgevoerd en dat mede daardoor het resultaat
van het project op tijd gereed is.

Wat moet beheerst worden:

- Ten aanzien van inhoudelijke activiteiten moeten geraamde hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit tegen elkaar
worden afgewogen
- Gewenste tussenresultaten met daaraan verbonden een afspraak over het tijdstip van levering (milestones)
- Relaties tussen milestones en activiteiten worden afgezet tegen een kalendertijd (wanneer moet wat worden
uitgevoerd). Hierdoor ontstaat een tijdschema

Activiteiten voor normstelling bij beheersaspect tijd:

- Laten schatten van verwachte doorlooptijd per activiteit
- Het per activiteit bespreken van benodigde kwalitatieve en kwantitatieve capaciteiten
- Het fijn regelen met kleine marges voor eerstvolgende fase en grover regelen (grotere marges) voor de
daaropvolgende fasen
- Beoordelen, vaststellen en goedkeuren van norm met marges door bevoegde instanties

Activiteiten voor voortgangsbewaking bij beheersaspect tijd:

- Verzamelen van actuele stand van zaken. Wat is gedaan, wat moet nog gedaan worden, hoe lang duurt dat,
consequenties? Vertragingen, versnellingen mogelijk?
- Adviseren over eventuele noodzakelijke aanpassingen

Tijdbeheersingstechnieken:
- Netwerkplanning

40
 o Geschikt voor complexere projecten
o Project wordt gesplitst in aantal afzonderlijke activiteiten en gerangschikt in een logisch netwerk.
Rangschikking vindt plaats in volgorde van uitvoering. Van elke activiteit wordt benodigde tijdsduur ingeschat
o Langste weg van startpunt naar eindpunt is minimale totaaltijd van het project (kritieke pad)
o Meest gebruikte methode is PERT (Programme EvaluationReview Technique)
 Bij uitvoering iedere activiteit wordt optimistische, pessimistische en verwachte tijdsduur opgegeven
- Balkenschema
o Geschikt voor eenvoudiger projecten of deelprojecten
o Op papier of wandbord staat links de activiteit en rechts in de vorm van een balk de te verwachten tijdsduur
langs een kalendertijd
- Capaciteitsplanning
o Gebruikt in situaties waar veel projecten parallel lopen
o Per capaciteitsbron (afdeling, machine, ruimte) wordt bezetting zichtbaar gemaakt

Eisen waar projectplan aan moet voldoen om doeltreffend beslissingen te kunnen nemen:
- Alle activiteiten moeten ten minste uitgesproken, bekend zijn. (eerst denken, dan doen):Volledig
- Aanpak van een project moet inzichtelijk zijn: Begrijpelijk
- Aanpak moet zodanig zijn dat herziening en/of aanpassingen mogelijk zijn: geschikt voor veranderingen
- Aanpak moet geverifieerd kunnen worden (komt actuele stand van zaken overeen met de geplande): Geschikt
voor verificatie

Fasen bij een planning:

- Planning
o In eerste fase bij opstellen plan wordt project grafisch weergegeven door middel van relatiediagram
Jan gaat direct naar het
Jan, Piet en Klaas in het café Jan, Piet en Klaas
bedrijf ontmoeten elkaar in het
café
Piet en Klaas gaan Piet gaat naar het café Klaas gaat naar het café
naar de bank

Piet en Klaas gaan naar Klaas koopt brood

de bank Klaas gaat naar de
bakker

o Voorstelling relatiediagram met behulp van nummers

1 20 4

20 30
10

10
2 3

o Betekenis knooppunten
 Knooppunt 1: Jan verlaat het bedrijf en gaat naar het café, Piet en Klaas verlaten het bedrijf en gaan
naar de bank
 Knooppunt 2: Piet en Klaas komen samen aan bij de bank. Piet zal naar het café gaan en Klaas
naar de bakker
 Knooppunt 3: Klaas komt aan bij de bakker en zal, na het kopen van brood, ook naar het café gaan
 In knooppunten gebeurt niets, knooppunten zijn startpunt of eindpunt van een activiteit
o Betekenis activiteiten:
 Activiteit 1-2: Piet en Klaas gaan van het werk naar de bank
 Activiteit 2-3: Klaas loopt van de bank naar de bakker
 Activiteit 1-4: Jan loopt van het bedrijf naar het café
 Activiteit 3-4: Klaas loopt van de bakker naar het café
 Activiteit 2-4: Piet loopt van de bank naar het café
o Als het netwerk getekend is, moeten tijdsduur per activiteit aangegeven worden (zie figuur boven)
o Overzicht activiteiten met tijdsduur:
 Jan: Activiteit 1-4 Tijdsduur: 20 = 20 minuten
 Piet: Activiteiten 1-2-4 Tijdsduur: 20 + 30 = 50 minuten (kritieke pad)
 Klaas: Activiteiten 1-2-3-4 Tijdsduur: 20 + 10 + 10 = 40 minuten
o Kritieke pad wordt in het algemeen aangegeven door middel van dubbele pijlen

41
 o Als kritieke pad ontoelaatbaar is dan moet deze tijdsduur teruggebracht worden
o Als kritieke pad wel toelaatbaar is dan kan activiteit 1 van 20 naar 50 minuten gebracht worden zonder dat
kritieke pad in gevaar wordt

Activiteit Duur Begin Eind Speling

Vroegst mogelijk Laatst mogelijk Vroegst mogelijk Laatst mogelijk
1-2 20 0 0 20 20 0
1-4 20 0 30 20 50 30
2-3 10 20 30 30 40 10
2-4 30 20 20 50 50 0
3-4 10 30 40 40 50 10
o Activiteiten op het kritieke pad hebben geen speling
 Activiteit kan pas beginnen wanneer alle voorafgaande activiteiten in dezelfde keten zijn uitgevoerd

1 1
0 0

o Afspraken bij opstellen van een netwerk

 Tijd in een netwerk gaat van links naar rechts
 Eindknooppunten hebben altijd een hoger nummer dan beginknooppunten
o Fouten bij netwerkplanning
 Circelverwijzingen
• Activiteiten die niet naar een resultaat leiden maar rond lopen

8 9

1
0

• Activiteiten zonder verband, activiteiten die nergens toe leiden

1
8 9
0

1
1

o Meervoudig begin- en eindpunt verbinden met pijlen die activiteiten aanduiden

o Loze activiteiten zijn activiteiten waar noch energie noch tijd vereist is
 Wanneer twee parallelle activiteiten hetzelfde begin- en eindpunt hebben. Bijvoorbeeld als twee
mensen plaats a verlaten op weg naar plaats b en ze allebei een ander vervoermiddel gebruiken

1 2

3 of 1

2 3

Activiteit 1 en 2 is vertrek Activiteit 2 en 3 is aankomst

 Noodzaak tot invoering van een loze activiteit kan zich voordoen wanneer twee ketens een
gemeenschappelijk knooppunt hebben, maar overigens onafhankelijk van elkaar zijn
A naar B B naar C
1 1 1
0 5 8

K naar B B naar L
1 1 1
2 6 9

Knooppunten 15 en 16 hebben dezelfde betekenis

 Het is belangrijk bij een loze activiteit om er zeker van te zijn dat onderlinge onafhankelijkheid goed
begrepen en weergegeven zijn

42
  Richting van een loze activiteit is afhankelijk van afhankelijkheid. Pijl wijst altijd van het
onafhankelijke knooppunt
R X R X
1 1
2 2

S S

X is afhankelijk van S en R X is alleen afhankelijk van R, onafhankelijk van S

o Overlappende activiteiten (ladders van activiteiten)
Schetsen maken
1 2
Overlappingslijnen

Schetsen etsen
1 2
0 0

Reproductie
2 3
1 0

 Problemen kunnen ontstaan als een voorafgaande activiteit langer duurt dan de som van da
volgende handeling en de daarmee samenhangende overlappingslijn. Activiteit 10-20 kan pas
helemaal klaar zijn als 1-2 helemaal klaar is. Oplossing hiervoor is het openbreken van de
activiteiten in twee delen
Eerste schets maken Overige schetsen maken
1 2 3

Eerste schets inkten Overige schetsen inkten

4 5

- Vragen bij detaillering van een netwerk

o Worden alle afzonderlijke activiteiten door verschillende pijlen aangegeven
o Zijn er activiteiten die onder verantwoordelijkheid van meer personen vallen
o Is het netwerk zodanig dat het hanteerbaar is voor degene die ermee moet werken

- Invoeren netwerkplanning, aandachtspunten:

o Netwerkplanning alleen zinvol als activiteiten nagenoeg continu plaatsvinden in vergelijking met andere
activiteiten. Netwerkplanning leent zich bij uitstek voor activiteiten met welomschreven begin en einde
o Netwerkplanning lost op zich het probleem niet op, het is een middel. Formulering en uitwerking blijft
verantwoordelijkheid van de projectleider
o Netwerkplanning, methodiek en beperkingen moet bij alle betrokkenen bekend zijn
o Voldoende steun van management
o Begin bij invoering met eenvoudige projecten. Complexe projecten kunnen afschrikwekkend werken
o Met behulp van netwerkplanning kan aanvaarden van verantwoordelijkheden in kwantitatieve zin worden
aangegeven
o Werk het netwerk uit van voren naar achteren, daarna van achteren naar voren
o Beschrijf de activiteiten en knooppunten systematisch (op volgorde)
- Analyse
- Controle

Hoofdstuk 16: Het beheersaspect tijd (2)

Berekenen tijdsduur op basis van pessimistische (a), optimistische (b) en meest waarschijnlijke tijdsduur (m). Meest
waarschijnlijke weegt het zwaarst (4x). Hier wordt het rekenkundig gemiddelde uit genomen:

Tm= (a + b + 4*m) / 6

Methode gaat uit van kansberekening (Program Evaluation and Review Technique) analyse

Bij kansberekening wordt gebruik gemaakt van variantie en standaardvariatie (deviatie)

43
Voorbeeld: Pessimistische schatting (b): 16 dagen
Geschatte duur (m): 7 dagen
Optimistische schatting (a): 4 dagen
Verwachte duur (E): E = (a + b + 4*m) / 6 = (4 + 16 + 4x7) / 6 = 48 / 6 = 8 dagen
Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2 = (12 / 6)2 = 4
Standaardvariatie : √ Var(Tp) = 2

Standaardvariatie kan gerelateerd worden aan afwijkingen in tijdsduur.

Voorbeeld: Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 25 dagen wordt afgerond als de
standaardvariatie 2 is.
Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)
P = | 25 – 26 : 2 | = 0,5
P waarde opzoeken in Z tabel

Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 30 dagen wordt afgerond als de
standaardvariatie 2 is.
Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)
P = | 30 – 26 : 2 | = 2
P waarde opzoeken in Z tabel

Als project systematisch doorlopen wordt zullen schattingen niet meer onafhankelijk zijn en zullen tijdsduren door volgende
activiteiten worden beïnvloed. Als langdurige activiteit de geplande beëindigingsdatum van het project in gevaar brengt kan
men in de verleiding komen om die activiteit te optimistisch in te schatten

Berekening totale duur van het project

- Stap 1: Start uiterst links in het relatiediagram (eerste knooppunt)
- Stap 2: Geef aan het eerste knooppunt als starttijd 0
- Stap 3: Bereken het vroegst mogelijke tijdstip waarop het volgende knooppunt wordt bereikt. Deze wordt bepaald
door de langstdurende keten!
15
2 10 8
3 12
16 15
20 3 7 16
30
1 9

1: Keten 1-2-8: 16 + 15 dagen = 31 dagen

2: Keten 1-3-8: 20 + 10 dagen = 30 dagen
3: Keten 1-3-7-8: 20 + 15 + 3 dagen = 38 dagen. Kortst mogelijke duur!
- Stap 4: Maak een lijst van vroegst mogelijke dag waarop een knooppunt bereikt mag worden. Kritieke pad kan nu
geïsoleerd worden
Knooppunt nummer Vroegst mogelijke dag
1 0
2 16
3 20
7 35
8 38
9 51
- Stap 5: Ga naar rechts, laatste knooppunt
- Stap 6: Geef bij het laatste knooppunt de vroegst mogelijke tijd waarop het knooppunt bereikt wordt aan
- Stap 7: Ga door het netwerk heen terug naar startknooppunt

1: Knooppunt 9 heeft laatst mogelijke tijd van 51 dagen

2: Knooppunt 8 heeft laatst mogelijke tijd van 51 – 12 = 39 dagen
3: Knooppunt 7 heeft 2 ketens: 7-9 en 7-8-9
Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-8 = 51-16 = 35 dagen
Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-8-9 = 51 – 12 – 3 = 36 dagen
Laatst mogelijke tijd is 35 dagen omdat activiteit 7-8-9 het langst duurt

- Stap 8: Maak een lijst van laatst mogelijke tijd waarop een activiteit mag eindigen
Knooppunt nummer Laatst mogelijke dag
1 0
2 24

44
 3 20
7 35
8 39
9 51
- Stap 9: Combineer de lijsten van knooppunten met vroegst mogelijke en laatst mogelijke tijd
Knooppunt nummer Vroegst mogelijke dag Laatst mogelijke dag
1 0 0
2 16 24
3 20 20
7 35 35
8 38 39
9 51 51
- Stap 10: Kritieke pad loopt via de knooppunten met
o vroegst en laatst mogelijke tijden gelijk zijn
o duur van de activiteiten moeten zijn gelijk aan het verschil tussen eind- en beginknooppunt
o Kritieke pad in voorbeeld is 1-3-7-9

Weergave V en L (Early and Last) in relatiediagram:

V=20 V=38
10 of 10
3 8 3 8
L=20 L=39
20 2 38 3
0 9

20 38
10 10
20 20 38 39 3 8
of
20 39
3 8

In het bovenste vakje komt de werkelijke tijd

Eerder genoemd voorbeeld:

16 38
15 8
2
24 39
3
16 20 15 35 12
3 7
20 20 35 16
0 51
30
1 9
0 51

Grenzen van de duur van een activiteit kunnen worden aangegeven door:
- Het vroegst mogelijke begin van een activiteit is de vroegst mogelijke tijd van het beginknooppunt. Bijv. de vroegst
mogelijke tijd voor activiteit 2-8 (knooppunt 2) is dag 16
- Het vroegst mogelijke einde van een activiteit is het vroegst mogelijke begin van de activiteit plus de duur van de
activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 16 + 15 = 31 dagen
- Het laatst mogelijke einde van een handeling wordt bepaald door de laatst mogelijke tijd van een eindknooppunt.
Bijv. bij activiteit 2-8 is laatst mogelijke tijd dag 39
- Het laatst mogelijke begin van een activiteit wordt bepaald door de duur van de activiteit af te trekken van het laatst
mogelijke einde van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 39 – 15 = dag 24

Activiteit Duur activiteit Begin Einde

V L V L
1-2 16 0 8 16 24
1-3 20 0 0 20 20

45
1-9 30 0 21 30 51
2-8 15 16 24 31 39
3-7 15 20 20 35 35
3-8 10 20 29 30 39
7-8 3 35 36 38 39
7-9 16 35 35 51 51
8-9 12 38 39 50 51

Soorten speling:
16 38
12 8
2
24 39

12

51
9
51

- Bij activiteit 2-8 is vroegst mogelijk begin 16 dagen. Laatst mogelijk eind is 39 dagen. Er mag 23 dagen over de
activiteit gedaan worden. Maximale speling is 23 – 12 = 11 dagen
- Activiteit 8-9 heeft Maximale speling van 51 – 38 – 12 = 1 dag, indien op dag 38 begonnen wordt. Indien activiteit 2-8
maximale speling gebruikt, begint activiteit 8-9 op dag 39 en is er geen speling meer
- Indien activiteit 2-8 een speling heeft van 10 dagen, blijft de speling van andere activiteiten onaangetast. 10 is de
uitloopspeling. Uitloopspeling is verschil tussen vroegst mogelijke begin van volgende activiteit en vroegst
mogelijke begin vorige activiteit
- Indien speling niet andere activiteiten beïnvloedt, dan spreekt men van minimale speling. Bij minimale speling wordt
zo laat mogelijk met de activiteit begonnen en zo vroeg mogelijk geëindigd. Minimale speling in bovenstaande
voorbeeld is 38 – 24 – 12 = 2 dagen

Activiteit Duur activiteit Begin Einde Speling

V L V L Max. Uitloop Min.
2-8 12 16 24 38 39 11 10 2

- Raadzaam om totale tijd van een project te vergelijken met als doel gestelde tijd. Dit kan gedaan worden door van de
geëiste tijd uit te gaan (eindknooppunt) en de weg terug te volgen met behulp van v/l techniek. Geëiste tijd invullen
bij laatste l en dan terugrekenen
o Als beoogde tijd groter is dan totale duur project dan is er een positieve speling
o Als totale duur van het project groter is dan de geëiste duur, dan is er sprake van negatieve speling
- Kritieke pad is het pad met de minste speling
- Marge is laatst mogelijke begin minus vroegst mogelijke begin knooppunt.
o Knooppunt 2 (zie boven): Marge = 24-16 = 8
o Knooppunt 8 (zie boven): Marge = 39 – 38 = 1
o Activiteit 2-8 heeft beginmarge van 8 en eindmarge van 1
o Herleiding:
 Uitloopspeling = Maximale speling – eindmarge
 Minimale speling = Uitloopspeling – beginmarge

Wiskundige aanduidingen:

Vj Vk
D
j k
Lj Lk

- j, k etc : activiteit
- Maximale speling = Lk – Vj – Djk
- Uitloopspeling = Vk – Vj - Djk
- Minimale speling = Vk – Lj – Djk
- Knooppuntsmarge voor knooppunt j = Lj – Vj
46
Knooppunten die op een vaste tijd gereed moeten zijn, bijvoorbeeld het laatste bestelmoment van een component:
- Geconditioneerde knooppuntstijd
50 50

70 70

Vaste eindtijd (op dag 50) Vaste begintijd (op dag 50)

Voorbeeld bepaling kritieke pad:

Kritieke pad mag niet langer zijn dan 26 weken

Waarschijnlijke duur activiteit (a + b + 4m) / 6

Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2

Activiteit Omschrijving Verwachte duur (weken) Variantie

A Verkenning afzetmarkt 5 0,44
B Lijst financiers opstellen 3½ 0,25
C Cashflow prognose opstellen 5½ 0,69
D Aanvraag milieuvergunning 2½ 1
E Onderhandelen financiers 13 0,11
F Wachten op besluit 8 1,78

D
A
F
C
B
E

Bepaling kritieke pad: A-C-E: 5 + 5 ½ + 13 = 23 ½ week

Hierna worden per activiteit de benodigde karakteristieken van de tijdsduur berekend. Toepassing van de formules voor de
verwachtingswaarde en de variantie levert op:

Voor de variantie van TP geldt dan:

Var(Tp) = Var(TA) + Var(TB) + Var(TC) = 0,44 + 0,69 + 0,11 = 1,24

Voor de standaarddeviatie vinden we dus: σ Tp = √ 1,24 = 1,11 weken

Gevraagd is P(Tp > 26) Hierbij hoort de z-waarde van:

z = (26 - 23,5) : 1,11 = 2,25

De tabel van de standaardnormale verdeling levert op dat

P(z > 2,25) = P(Tp > 26) = 0,0122 ofwel 1,22% (u=0)

Hoofdstuk 17: Het beheersaspect tijd (3)

Gantt-kaart:
47
 Activiteit Week- of dagnummer Voortgang activiteit:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D

Combinatie Gannt kaart en relatiediagram:

- stap 1:
o Uitgangspunt is relatiediagram. Voorbeeld:

F
2 15 8
E G
10 3 I
A 12
16 D
B 3 7
15 H
20 16
C 1
1 30 1
o Maak overzicht van alle activiteiten en tijdsduur
Activiteit Duur
1-2 16
1-3 20
3-7 15
2-8 15
3-8 10
7-8 3
1-11 30
7-11 16
8-11 12
- Stap 2:
o Vul een Gantt kaart met deze gegevens
- Stap 3:
o Zet eerste activiteit met linkerkant bij tijd 0 en vul op de balk het startnummer links en eindnummer rechts in
- Stap 4:
o Ga naar de tweede activiteit van het in de eerste stap opgezette overzicht. Als volgende activiteit hetzelfde
kopnummer heeft als de vorige, dan wordt deze op een nieuwe regel geplaatst. Is het kopnummer anders,
dan wordt de activiteit ingevuld op de plaats die met de tijdbalk overeenkomt
- Stap 5:
o Herhaal stap 3 en 4 zolang er activiteiten in het overzicht zijn
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen
Activiteit:

1-2 1 2

1-3 1 3

3-7 3 7

2-8 2 8

3 8
3-8
78
7-8

1-11

7-11 7 11

8-11 8 11

Kritieke pad loopt tussen het verst gelegen rechter eindpunt en het verst gelegen linker beginpunt; eindpunt 11 van activiteit
7-11

48
Loop van kritieke pad:
- Trek een verticale lijn bij het startpunt van de verst gelegen activiteit (7-11):
- Deze lijn snijdt het eindpunt van andere activiteit (3-7)
- Trek een verticale lijn bij het startpunt van gevonden activiteit 3-7:
- Deze lijn snijdt eindpunt van andere activiteit (1-3)
- Kritieke pad:
- Activiteiten op kritieke pad hebben geen speling

Speling:
- Beste manier van werken op de Gantt kaart is van onder naar boven
- Activiteit 8-11:
o Verschuiving naar rechts heeft geen consequenties voor andere activiteiten
o Maximale speling is Laatst mogelijk eind – vroegst begin – duur activiteit:
 51 – 38 (activiteit 7-8 moet klaar zijn) – 12 = 1 dag
o Geen minimale speling. Als activiteit naar links verschuift dan komen andere activiteiten in gedrang
- Activiteit 7-11 heeft geen speling, kritieke pad
- Activiteit 1-11
o Speling = 51 – 0 – 30 = 21 dagen (maximale, minimale en uitloopspeling)
- Activiteit 7-8 heeft alleen speling als activiteit 8-11 verschoven is (zie boven). Maximale speling is dus 1, geen
uitloopspeling
- Activiteit 3-8 kan naar rechts verschoven worden totdat activiteit 8-11 geraakt wordt (8 dagen). Plus maximale
speling activiteit 8-11 (1 dag) is 9 dagen. Uitloopspeling is 8 dagen
- Activiteit 2-8 kan 7 dagen uitlopen (uitloopspeling) en maximale speling is 8 dagen
- Activiteit 3-7 en 1-3 heeft geen speling, kritieke pad
- Activiteit 1-2 kan alleen verschuiven als activiteiten 2-8 en 8-11 verschuiven (geen uitloopspeling). Als 2-8 en 8-11
maximaal naar rechts verschuiven (51 - 12 – 15 = 24), dan heeft activiteit 1-2 een maximale speling van 24-16 = 8
dagen

Sequentie-Gantt diagram:

Kritieke pad wordt apart en in volgorde van de tijd naast elkaar boven in het diagram getekend
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen

1 3 3 7 7 11

78 8 11 Speling
3 8

1 2 2 8

1 11

Alternatieve netwerkplanningen:
- Netwerk met activiteit op knooppunt:
o In plaats van activiteit op de pijl (Activity on Arrow)
o Activity on Node

VB D VE VB Vroegst mogelijke begin activiteit

VB D VE Activiteit i VE Vroegst mogelijke eind activiteit
Activiteit i Activiteit i VB VE LB Laatst mogelijke begin activiteit
LB LE D LE Laatst mogelijke eind activiteit
LB D LE D Duur activiteit
LB LE

- Precedence Diagramming Method (PDM)

o Netwerkplanning met activiteit op knooppunt
o Wordt voornamelijk toegepast om onderlinge afhankelijkheden duidelijker aan te geven
o Mogelijkheid om bij elke soort afhankelijkheid een overlap of vertraging aan te geven
o Relaties:

 Eind-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X klaar is

n
X Y
49
  Start-start relatie: Activiteit Y kan pas starten als activiteit X gestart is
X
Y

 Eind-eind relatie: Activiteit Y kan pas eindigen als activiteit X geëindigd is

X
Y
Voordelen balkenplanning:
- Eenvoudig op te zetten, geeft snel inzicht in stand van zaken
- Geeft veel relevante informatie, goede visualisatie
- Simpel overzicht van startdatum en duur activiteiten
- Kan gebruikt worden bij overlappende activiteiten
Nadelen balkenplanning:
- Onderlinge afhankelijkheid kunnen slecht worden aangegeven
- Gevolgen eventuele vertragingen zijn niet direct zichtbaar te maken
Toepassing balkenplanning:
- Overall projectniveau. Totale tijdschema geeft in grote lijnen aan welke weg het beoogde eindresultaat na
verwachting zal worden bereikt. Alleen milestones van het project worden genoemd
- Per fase kan ook weer balkenplanning worden gebruikt met hoofdactiviteiten
- Daarna detaillering per hoofdactiviteit

Voordelen netwerkplanning:
- Geeft inzicht in volgorde van activiteiten en onderlinge afhankelijkheden
- Door vaststellen kritieke pad kan bewaking van de doorlooptijd zeer efficiënt verlopen (gericht op kritieke pad)

Nadelen netwerkplanning:
- Wordt complex bij veel activiteiten
- Niet inzichtelijk voor iedereen, vergt extra kennis over planningen, niet gebruiksvriendelijk
- Netwerkplanning mist tijdas, voortgang project is niet onmiddellijk aan te geven

Hoofdstuk 18: Het beheersaspect tijd (4)

Capaciteitstoewijzing:
- Werkzaamheden van het project worden opgedragen aan een afdeling, lid projectteam, deel van het projectteam, etc
- Nauw verband met tijdschema. Bij toekenning van teveel capaciteit ontstaat onderbezetting (te weinig bezet)
- Overbezetting ontstaat bij te weinig capaciteit voor een activiteit (te veel bezet)
- Geringe onderbezetting verhoogt kans op tijdige afronding project (rekening houden met tegenslagen)

Overzicht beschikbare capaciteit wordt weergegeven in capaciteitsdiagram:

- Totaal beschikbare capaciteit kan alleen uitgedrukt worden in een aantal als de totale capaciteit is opgebouwd uit
identieke eenheden. Als dat niet mogelijk is, dan capaciteit uitdrukken in uren
- Netto werkuren of productieve uren worden afgeleid uit capaciteitsanalyse

Capaciteitsanalyse
Machines Onproductief Schoonmaken, wachten, reparatie, preventief onderhoud, instellen
Productief Nettowerktijd
Mensen Afwezig Ziekte, vakantie, zakenreis
Aanwezig Onproductief Werkoverleg, wachten, persoonlijke verzorging, rondhangen
Productief Leren, oefenen, normale werk: nettowerktijd

4
Beschikbare capaciteit
3
Toegewezen capaciteit (machine in gebruik)
2 Capaciteitsdiagram van draaibanken
4
Beschikbare capaciteit Opgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers
1
3
5 10 15 20 25 30 35 40
2

5 10 15 20 25 30 35 40
50
 Netto beschikbare capaciteit Capaciteitsdiagram van draaibanken
Opgemaakt 12 mei 2005 door P. Slagers

Voor toewijzing van capaciteit moet bekend zijn:

- Geschatte tijdsduur
- Vroegst mogelijke begin en laatst mogelijke eind van de activiteit

Systemen voor toewijzen capaciteit:

- Zodanig toekennen van capaciteit dat er geen overschrijding van capaciteitsniveau plaatsvindt. Overschrijding van
doorlooptijd is wel aan de orde
- Zodanig toewijzen van capaciteit dat er geen overschrijding van doorlooptijd plaatsvindt. Overschrijding van
capaciteitsniveau is wel aan de orde

Verdeling beide systemen in:

- Toewijzen van activiteiten waarbij speling achter de activiteit geplaatst wordt (forward planning)
o Bij tegenslagen is er nog ruimte (af is af). Bij planningen met onnauwkeurige tijdschattingen
- Speling wordt zo veel mogelijk verbruikt en activiteit zo ver mogelijk naar achteren gepland (backward planning)
o Doorgaans toegepast bij projecten die al eerder uitgevoerd zijn (ervaring). Andere activiteiten met vertraging
kunnen opgevangen worden

Voorrangsregels:
- Voorschrift dat tot doel heeft een proces geordend te laten verlopen en het nemen van beslissingen te
vereenvoudigen
o 1: Activiteit met kleinste maximale speling heeft voorrang. Bij gelijke maximale speling gaat kortst durende
activiteit voor
OF
o 2: Activiteit met vroegst mogelijke startdatum heeft voorrang. Bij gelijke startdatum heeft activiteit met
kleinste maximale speling voorrang
- Neiging bestaat om activiteiten op het kritieke pad altijd voorrang te geven (voorrangsregel 1). Is niet altijd gunstig
- Voorbeeld:
2 B
A
14 4
1 4
1 13
A B
3
- Kritieke pad is 1-2 + 2-4 (18 dagen)
- A en B zijn verschillende capaciteiten (bijvoorbeeld machine A en machine B)
- Als we kiezen voor voorrangsregel 1, dan wordt het kritieke pad genomen
- Stel dat de capaciteit voor machine A en machine B beiden 1 is en het kritieke pad wordt genomen:
1
Activiteit 1-2 Capaciteit machine A
1-3
14 15
1
Capaciteit machine B
2-4 Activiteit 3-4
14 18
- Activiteit 2-4 (machine B) kan pas beginnen als activiteit 1-2 klaar is (pas na 14 dagen). Als met activiteit 1-3
beginnen was dan was het al mogelijk om na de tweede dag met machine B te beginnen (activiteit 3-4, 13 dagen) en
was men veel eerder klaar geweest (zie beneden). Tweede voorrangsregel: bij gelijke startdatum gaat activiteit met
kortste duur voor (1-3)

1
Capaciteit machine A
1-3 Activiteit 1-2
1 51 Capaciteit machine B
 1 15

Activiteit 3-4 2-4

14 19

Beste keuze op basis van stelsel voorrangsregels (keuze is vaak situatiegebonden). Voorrangscriteria die veel door
computerprogramma’s gebruikt worden:
- Kleinste speling van activiteit
- Duur van de activiteit
- Vroegst mogelijke start van de activiteit
- Laatst mogelijke start van de activiteit
- Laatst mogelijke einde van de activiteit
- Prioriteitsgetal
o Wordt gebruikt als meer netwerkplanningen door elkaar gebruikt worden waarbij gebruik gemaakt wordt van
dezelfde capaciteiten. De activiteit met het hoogste prioriteitsgetal heeft voorrang
o Doorgaans worden prioriteitsgetallen gegeven bij een schaarse capaciteit

Voorbeeld vergelijking voorrangsregels

13 2A 20 1B 25
3 5 9
13 20 47
7 5
2A
1B 1B
9 2A 10
15 8

0 1A 10 1A 35 3A 55
1 2 6 10
0 10 10 12 35 20 55

1B 10
11 2C
1 18 1A
22
15
1 1B 10 1A 30
4 7 8
6 7 13 20 33

Beschikbare Capaciteit
Capaciteit Beschikbaar
Soort Aantal Vanaf Tot en met
A 3 0 Onbeperkt
B 1 0 Onbeperkt
C 2 23 54

Activiteit Maximale speling Laatst mogelijke starttijd Duur Capaciteit Soort Capaciteit aantal
1-2 0 0 10 A 1
2-3 0 10 3 A 2
3-5 0 13 7 A 2
5-6 0 20 15 B 1
6-10 0 35 20 A 3
7-8 3 13 20 A 1
8-10 3 33 22 C 2
1-3 4 4 9 A 2
1-4 5 5 1 B 1
4-7 5 6 7 B 1
11-8 8 18 15 A 1
2-6 13 23 12 A 1
5-9 22 42 5 B 1
9-10 22 47 8 B 1

Maximale speling = Laatst mogelijke eindtijd – vroegst mogelijke begintijd – duur activiteit

52
 Toegepaste regels:
- Geplande duur van het project mag niet worden overschreden
- Activiteit moet zo vroeg mogelijk worden uitgevoerd (forward planning)
- Activiteit met kleinst mogelijke speling heeft voorrang
- Bij activiteiten met gelijke maximale speling heeft activiteit met laatst mogelijke starttijd die het vroegst valt (lb)
voorrang

Capaciteitsdiagrammen:

Capaciteit A:
4
11-8 *
3
1-3 7-8***
2 6-10 **
11-8, vervolg
1 2-3 3-5
1-2 11-8, vervolg
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

* Overwerk
** 6-10 kan pas gestart worden als 5-6 klaar is (zie capaciteitsplanning B)
*** 7-8 kan pas op dag 10 beginnen (1-2 duurt 10 dagen, 1-4, 4-7 duurt 8 dagen)

Capaciteit B:
1
1 4-7 5-6 5-9 9-10
-
4
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Capaciteit C:

2
1 8-10

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Nummering van knooppunten is zodanig dat het nummer van een startknooppunt altijd lager moet zijn dan het
eindknooppunt. Activiteit 11-8 is later bijgevoegd. Als er ruimte in de nummering was aangehouden, dan was dit niet
voorgekomen

Onderbroken pijlen zijn loze activiteiten die geen tijd in beslag nemen, geven uitsluitend volgorde van activiteiten aan

Hoofdstuk 19: Het beheersaspect kosten (1)

Doel opdrachtgever: Maximaal doel tegen minimale kosten

Doel projectleider: Balans tussen maximaal en minimaal doel tegen minimale en maximale kosten

Projecten kosten doorgaans eerst geld. Pas na oplevering komen (eventuele) baten

Ramingen opbrengsten op basis van ontwikkelingen in de maatschappij, markt, planningen van omzet, etc

Soorten budgetten:
- Investeringsbudget: Uitgaven, noodzakelijk voor realiseren project
- Exploitatiebudget: Uitgaven die het product in stand moeten houden na oplevering

Verband tussen budgetten: Hoe hoger het investeringsbudget (hogere kwaliteit grondstoffen), hoe lager de
exploitatiekosten

Budget geeft inzicht in de verwachte uitgaven voor het behalen van het gewenste resultaat van een project

Kostenplaatje geeft overzicht in kosten, uitgaven, opbrengsten en besparingen: doel is het behalen van rendement

53
Taak projectleider is om budget voor het project te krijgen en vervolgens dit budget te bewaken

Beslissingen bij project zijn gebaseerd op doel, geld, tijd en middelen. Om het doel te bereiken zijn geld, tijd en middelen
nodig. Doelen worden verdeeld in subdoelen met een eigen budget.

Auto 3000

Carrosserie Chassis Motor Etc.

Motorblok Zuigers Krukas Etc.

Grondvormen voor indeling van een project (opbouw wordt meestal bepaald door toepassing):
- Gericht op het object dat het project omvat. (zie boven)
- Gericht op de disciplines die nodig zijn voor het realiseren van het project (commercieel, financieel, technisch). Vaak
bij studies en onderzoek gebruikt
- Gericht op volgorde van activiteiten (marktverkenning, analyse, definitie, ontwikkeling, etc). Vaak bij
voortgangsbewaking projecten
- Gericht op prestaties van het object (snelheid, weggedrag, image, comfort, etc)
- Gericht op plaats (ruimte onder de motorkap, kofferbak, interieur, etc). Vaak bij voortgangsbewaking projecten

Eerste opbouw budget:

- Berekenbaar deel (aan de hand van kengetallen, ervaringscijfers, feiten, etc)
- Onberekenbaar deel (offertes opvragen)
- Nog toe te delen deel van het budget (reserve). Dit deel ruim begroten.

Nauwkeurigheid van de kosten neemt toe naarmate het project vordert

Einde initiatief fase Einde definitiefase Einde ontwikkelingsfase Begin uitvoeringsfase

Berekenbaar 67% 83% 90% 95%
Reserve 33% 17% 10% 5%
Marge 20% 10% 5% 1%

Kostenindeling:
- Directe kosten (rechtstreeks toe te schrijven aan het project)
- Indirecte kosten (vergaderingen, kosten gebruikmaking middelen)

In het algemeen kunnen kosten verbonden worden aan een activiteit (kosten categorieën):
- Directe salariskosten (doorgaans belangrijkste post, urenverantwoording (timesheet))
- Directe overige kosten (rechtstreeks toe te kennen aan het project)
- Algemene kosten (premies, sociale lasten, administratiekosten)
- Kosten interne dienst (tekenkamer, constructie-afdeling)
- Kosten gebruik van ruimten (kostplaatsverdeling op basis van vierkante meters en tijd)

Balanceren:
- Het met elkaar in overeenstemming brengen van vraag en aanbod
- Benodigde mensen, middelen en materialen voor een project worden toegekend op basis van prioriteit en impact
met de staande organisatie
- Als toekenning middelen niet in balans is ontstaat uitgebalanceerde planning (hollen of stilstaan)

Budgetaanvraag:
- Opgave benodigde mensen per project in uren per maand
- Geschatte directe uitgaven, gespecificeerd per soort
- Geschatte gebruik interne diensten, gespecificeerd per dienst en per uur
- Een en ander eventueel aangevuld met investeringsgoederen

Personeel (per taak, per activiteit, per deelproject en per project)

54

Type: Omschrijving:
1 Leiding
2 Admin
3 Ontwerpers
4 Etc.
Schatting personeelsbezetting projectnr. Jaar 2005
Maand:
1 2 3 4 5 6 7 etc
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 2 2 2 2
1 2 2 3
4 5

Balanceren behoeften:

Type personeel: Maand:

1 (G/B) 2 (G/B) 3 (G/B) 4 (G/B) 5 (G/B) 6 (G/B) 7 (G/B) etc
1 5/7 3/7
2 15/10
3
4
Totaal: 57/45 ../..
G = Gevraagd B = Beschikbaar

Aanvraag budget direct personeel (aantal per maand te werken uren)

Budgetaanvraag voor personeel – in uren –

Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005
Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005
Personeelnr. : Naam: Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
12345 P. v. d. Heuvel 38 76 114 114 76 ..
54321 A. v. d. Berg 38 38 38 38 114 ..

Aanvraag budget direct personeel (directe kosten)

Budgetaanvraag voor directe kosten x € 1.000,-

Projectnummer 1234.01 Budgetjaar 2005
Ingediend door: P. van den Heuvel dd. 13-4-2005
Code: Soort uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
01 Salaris vast personeel 12 12 12 12
02 Salaris overwerk
03 Afschrijving inventaris 0.5 0.5 0.5 0.5

Interne dienst:
- Doorgaans in uren aangevraagd (mens-machine uren)

Investeringskosten:
- met behulp van memo’s en eenvoudige aantekeningen

Bestedingsstaat:
- Na balanceren geeft de organisatie een bestedingsstaat aan de projectleider
- Machtigt projectleider op een bepaalde tijd opdrachten te verlenen tot het daarbij behorende bedrag

Bestedingsstaat 2005-06-15
Projectnummer 1234.01 Datum: 18-07-2005
Directe kosten (x €1.000,-)
Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
… … … … … … … …
Algemene kosten (x €1.000,-)
Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
… … … … … … … …
Interne diensten (x €1.000,-)
Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
… … … … … … … …
Totale kosten (x €1.000,-)
Code Soorten uitgaven Jan Feb Mrt Apr Mei Jun
… … … … … … … …

Met behulp van voortgangsrapportage kunnen de budgetten bewaakt en gestuurd worden

A B C D E F G H I
Rubriek Naam Oorspronkelijk budget Budget wijziging Van/Naar reserve Huidig budget Gecontracteer Nog contracteren Verschil
d
00 Terrein … … … … … … …
01 Bouwkavel

55
Kolom d: Goedgekeurde wijzigingen van het oorspronkelijke budget
Kolom e: Bedragen die als overschotten of als tekorten worden verrekend met de post Reserve. Totaal van de kolom
moet altijd nul zijn
Kolom f: Som van kolom c, d en e
Kolom g: Reeds aangegane verplichtingen, ongeacht of levering heeft plaatsgevonden
Kolom h: Zaken die nog gecontracteerd moeten worden. Hiermee kan worden geschoven
Kolom i: Verschil tussen f, g en h (tekort of overschot). Tekort geeft uiteraard aanleiding tot discussie

In sommige gevallen kan ook een afrekening in procenten gegeven worden

Overzicht van budget en uitgaven ( x €1.000,-)

Project nr. 1234.01
Maand: Mei 2005
Kostensoorten Deze maand Dit jaar t/m deze maand
Code Naam Werkelijk Budget Werkelijk Budget Verschil
01 Salaris vast personeel 12,98 13 64,35 62 2,35
… … … … … … …

Door gebruikmaking van kostenverdeling naar kostensoort ontstaat een systeem dat:
- Het mogelijk maakt een zo zuiver mogelijk beeld van de eindafrekening van de kosten te krijgen
- Zoveel inzicht in de aard van de kosten geeft dat bijsturen beter mogelijk is
- Het vooraf evenwichtig verdelen van de kosten bij meerdere projecten of deelprojecten via een conceptbegroting
mogelijk maakt
- Minimale gegevens van de projectteams en eventueel van de desbetreffende afdelingen van de staande organisatie
vergt
- Het mogelijk maakt tot een vaststelling van de interne tarieven en doorberekening van kosten te komen

Taken bij kostenbeheersing:

- Normstelling (vaststellen en schatten van kosten)
- Voortgangsbewaking en registratie (door middel van rapportage, bewaking vastgestelde budgetten)

Kostenbeheerstechnieken:
- Kostenclassificatie:
o Verdeling van kosten in groepen naar soort van de kosten
o Indien kosten beheerst moeten worden is het noodzakelijk de aard van de kosten te kennen
o Voorwaarde voor goede kostenclassificatie is het op een goede manier structureren van het project
- Verschillenanalyse:
o Kijkt naar extra kosten binnen een project
o In eerste instantie kijken naar kosten voordat het project is uitgevoerd, daarna kostenanalyse nadat het
project is uitgevoerd
 Hierdoor kan gezien worden welk deel van de kosten de vaste kosten zijn
o Toepassing van S-curve (investeringscurve). Betaling projecten vinden doorgaans per termijn plaats
 Onderscheid in financieringscurve en betalingscurve
 Betalingscurve loopt in de praktijk niet gelijk met financieringscurve. Verschil hiertussen is
rentederving

Aanneemsom

Financiering
In theorie
Financieringscurve

Betalingscurve

Oplevering
Betalingen Verschil in tijd tussen betaling en financiering is
Financieringen rentederving of verlies

- Kostenbegroting:
o Kosten worden ingedeeld naar onder andere materieel, personeel en kapitaal, gerelateerd aan een
hoeveelheid output

56
 - Kosten budgettering:
o Wordt vastgesteld aan de hand van kostenbegroting. Budget wordt weer verdeeld in deelbudgetten
o Door toekenning van een deelbudget wordt de budgethouder verantwoordelijk voor dat deel
- Kostensignalering/nacalculatie:
o Op bepaalde momenten wordt nagegaan of begrote kosten overeenkomen met de gemaakte kosten
o Doorgaans bij beslissingsdocumenten aan het eind van iedere fase

Hoofdstuk 20: Het beheersaspect kosten (2)

Onderzoek van de activiteiten, nodig voor het project:

- Maken van een vragenlijst:
o Het doel van de activiteit
o Wordt activiteit op het juiste tijdstip verricht
o Bevinden activiteiten zich in de juiste volgorde
o Wordt activiteit uitgevoerd door de juiste persoon of juiste groep van personen
o Kan activiteit met andere middelen worden voltooid
o Kan een activiteit bij planning in tijd worden gereduceerd
 Door het verhogen van risico
• Het niet laten uitvoeren van bepaalde activiteiten (testen, checks)
• Beslissingen omtrent dit soort zaken worden alleen door het daartoe bevoegde gezag
genomen
 Door het maken van hogere kosten
• Inzet van meer mensen, machines en middelen
• Overzicht maken van meerkosten in relatie met de reductie in tijd

Verandering van kosten in relatie tot de duur van de activiteit (hoe korter de duur, hoe hoger de kosten)
D
K3 C
K2 B
A
K1
Kosten activiteit
D3 D2 D1
Duur activiteit

Kortst mogelijke duur van activiteit (D3) heet ook wel crash duration. Het is niet mogelijk om korter dan deze duur de activiteit
te verrichten. Bijvoorbeeld als mensen elkaar in de weg gaan lopen tijdens de activiteit, of overbodig werk gaan doen

A: Project uitgevoerd in geplande tijd tegen minimale kosten

B: Project heeft vertraging, kosten worden hoger
C: Verkorting van projecttijd geeft hogere kosten, maximale bekorting
D: Bij vertraging project is D minimale projectduur bij maximale kosten

Relatie tussen kosten en duur van een project wordt doorgaans lineair weergegeven (Y=aX + b)

Verloop van de kosten van een project en de componenten waaruit de totale kosten zijn opgebouwd
Kosten Totale projectkosten

Optimale projectkosten

Directe projectkosten
Indirecte projectkosten
Niet beschikbaarheidskosten

Duur
Optimale projectduur
Niet beschikbaarheidskosten zijn kosten die ontstaan als er niet geproduceerd kan worden (storing, onderhoud)

57
Bij kortere projectduur dalen de indirecte kosten, stijgen de directe kosten. Optimum van de kosten wordt gevonden op het
punt waar het totaal van de indirecte en directe kosten het laagst is
Door beperkte beschikbaarheid van vakmensen is vaak de enige oplossing voor het eerder af hebben van een project het
uitvoeren van overwerk (wegenbouw en onderhoud)

Bij gebruik van netwerkplanning eerst naar de activiteiten kijken met de kleinste reductiekosten. Bij inkorten projectduur moet
uitgegaan worden van het kritieke pad

2 15 8

10 3
16 12
3 7
15
20 16
1
1 30 1

Activiteit Duur van de activiteit Maximale speling Reductiekosten per dag

1-2 16 8 300
1-3 20 0 200
1-11 30 21 100
2-8 15 8 600
3-7 15 0 450
3-8 10 9 1200
7-8 3 1 100
7-11 16 0 150
8-11 12 1 950

Als activiteit 7-11 met 1 dag ingekort wordt, dan ontstaat er een dubbel kritiek pad (7-8-11 is ook 15 dagen)
Als bij verdere inkorting uitgegaan wordt van activiteit 7-8 en 7-11 (moeten beiden aangepast worden), dan bedragen de
totale kosten bij inkorten met 1 dag 250 (100 + 150)
Beter is het om dan activiteit 1-3 met 1 dag in te korten (kosten 200)

Andere mogelijkheid is om de duur te verlengen en daarmee de kosten te verlagen. Bijvoorbeeld bij activiteit 1-11 is
geplande duur 30 dagen met een speling van 21 dagen. Vergroting van deze activiteit met 10 dagen levert een besparing op
van 1000,- De totale projectduur komt niet in gevaar

Gevaren van reduceren:

- Verkrijgen van betrouwbare cijfers voor het veranderen van kosten als gevolg van een verkorte of verlengde looptijd
is niet gemakkelijk
- Moeilijk om relatie tussen tijd en kosten aan te geven
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 Geplande tijd in dagen
2 Specificatie Uitvoering Test
4
6
8
10
12
14
16
18
Werkelijke tijd in dagen

20
4 dagen te laat klaar
22
24
26
28
30 2 dagen te vroeg klaar
32
34
36
38
40
42
44

58
 6 dagen te laat klaar

Mogelijkheden sturing project:

- Voor de start van het project:
o Tijd moet worden vastgesteld bij de gegeven kosten
o Kosten moeten worden vastgesteld bij de gegeven tijd
- Gedurende de loop van het project of activiteit:
o Hoeveel kosten moeten er worden gemaakt om een uit de hand gelopen project weer op de rails te zetten
o Wat zijn de kosten om project of activiteit te bekorten
o Kosten als het project wordt gestopt
o Kosten als het project tijdelijk gestopt wordt

Voorbeeld doorrekenen bekortingen:

3
C D
5
3
A B
1 5 2 10 4

Activiteit Tussen Duur Kosten Maximaal mogelijke bekorting Maximaal bekort

knooppunten Totaal Per week Te winnen tijd Totaal kosten Kosten per week Duur Totale kosten
A 1-2 5 € 4350 € 850 2 € 3000 € 1500 3 € 7350
B 2-4 10 - 7000 - 700 3 - 6000 - 2000 7 - 13000
C 2-3 3 - 2250 - 750 1 - 1300 - 1300 2 - 3550
D 3-4 5 - 3400 - 680 1½ - 1500 - 1000 3½ - 4900
Totaal (15 weken) €17000 (10 weken) € 28800

Activiteit B kan met 3 weken ingekort worden. Het kritieke pad verandert van 1-2-4 naar 1-3-5. Activiteit C kan dan met 1
week ingekort worden. Er ontstaan dan 2 kritieke paden. Activiteit A kan met 2 weken ingekort worden.
Totale meerkosten voor inkorten projectduur tot crash duration is:
Activiteit A: 2 weken a € 1500,- = € 3000,-
Activiteit B: 3 weken a € 2000,- = € 6000,-
Activiteit C: 1 week a € 1300,- = € 1300,-
Totaal meerkosten: €10300,-

Kosten van het project in relatie tot projectduur:

27500 A, B en C: 5 weken bekorten (10 weken)

27000 Kosten: 17000 + 3000 + 6000 + 1300 = 27300
26500
26000
25500
25000
24500 B en C: 3 weken bekorten (12 weken)
24000 Kosten: 17000 + 6000 + 1300 = 24300
Kosten (€)

23500
23000
22500
22000
21500
21000
20500 A: 2 weken bekorten (13 weken)
20000
19500 Kosten: 17000 + 3000 = 20000
19000
18500
18000
17500
17000
16500
16000

9 10 11 12 13 14 15 16 17 Duur in weken

Waarom bekorten:
- Soms geeft opdrachtgever een premie als project eerder klaar is
- Afhankelijk van de grootte van de premie kan het interessant zijn om te bekorten (premie is hoger dan kosten)

59
 Hoofdstuk 21: Gesprekken, vergaderingen en discussies (1)

Bij projectmanagement wordt veel aandacht besteed aan:

- Vooruitzien
- Plannen
- Afspraken maken met allerlei betrokkenen
- Zaken vastleggen

Vaardigheden projectleider en leden:

- Leiding kunnen geven aan medewerkers en anderen die bij het project betrokken zijn. Kunnen samenwerken
- Kunnen onderhandelen met de bij het project betrokken functionarissen van binnen de projectorganisatie, met die
vanuit de staande organisatie en met derden
- Kunnen omgaan met belangen die soms strijdig met elkaar zijn, of strijdig met elkaar lijken te zijn

Voorwaarden voor een goed gesprek:

- Gesprekspartners moeten elkaar als gelijkwaardig beschouwen en als zodanig accepteren
- Partners moeten betrokken zijn bij elkaars werkzaamheden en interesses en dat ook tonen
- Gesprekspartners moeten zichzelf kunnen zijn, geen remmingen
- Partners moeten elkaar kunnen en willen begrijpen, openstaan voor elkaars ideeën en deze ideeën ook in de
gedachtenwereld van de ander kunnen plaatsen

Elementen in een gesprek (kunnen verloop van het gesprek beïnvloeden):

- Eigen persoon en eventueel eigen delegatie
- Andere persoon, personen, delegaties, etc
- Relatie tussen de deelnemers aan het gesprek
- Onderwerp of onderwerpen waarover gesproken gaat worden (doel van het gesprek)
- Er is een aantal onderwerpen in een gesprek waarover met niet of nauwelijks durft mee te praten. Als men veel van
een onderwerp af weet moet men ervoor waken, om niet zoveel informatie te geven dat de anderen niet aan bod
komen
- Situatie en omgeving waarin het gesprek plaatsvindt. Gesprek verloopt beter als gesprekspartners tijd voor het
gesprek nemen

Richtlijnen voor een goed gesprek:

- Voorbereiding:
o Verzamel alle nodige informatie over de te behandelen onderwerpen
o Bepaal, op basis van het onderwerp het doel van het gesprek
o Verzamelde informatie geeft inzicht in de huidige toestand. Geeft een beeld van eventueel te verwachten
problemen en mogelijkheid om gesprek daar op in te richten
o Duidelijk beeld krijgen van de beperkingen die van invloed kunnen zijn op het gesprek (tijd, geldende regels)
o Stel globale lijn voor het verloop van het gesprek vast
- Uitvoering:
o Gebruik eerste minuut van het gesprek zeer effectief. Informeel contact (het ijs breken) om beeld te krijgen
van het niveau en bevattingsvermogen van de andere partij
o Indien niet iedereen elkaar kent, stelt een ieder zich voor met functie/kwaliteit
o Proberen zo snel mogelijk uit te vinden wat het doel voor de andere partij is en geef eigen doel aan. Hierdoor
kan een gezamenlijk doel vastgesteld worden
o Geef na elk behandeld punt een korte samenvatting en zorg ervoor dat deze samenvatting en eventuele
actiepunten en besluiten schriftelijk worden vastgelegd
o Gesprek dat goed verloopt, doorloopt volgende fasen:L
 Gezamenlijke beeldvorming
 Gezamenlijke oordeelsvorming
 Gezamenlijke besluitvorming
o Zet bij schriftelijke vastlegging eventueel genomen besluiten op een rijtje en leg afspraken vast (wie doet wat
wanneer, deadline, rapportage)
- Afwikkeling:
o Ga voor jezelf na of je de gesprekspartners goed hebt ingeschat
o Schrijf voor jezelf een kort verslag van het gesprek en bundel de aantekeningen die je hebt gemaakt
o Start met uitvoering van werkzaamheden die tijdens het gesprek zijn afgesproken en voer gemaakte
afspraken uit

Formele tweegesprekken:
60
- Beoordelingsgesprek:
o Doel:
 Medewerker laten weten hoe men over zijn manier van werken en resultaten van zijn werk denkt
 Manier van optreden van medewerker in het projectteam duidelijk waarderen
 Aangeven van punten ter verbetering en het noemen en openen van mogelijkheden tot verbetering
 Bespreken van mogelijkheden voor loopbaan (promotie, opleidingsmogelijkheden)
 Vaststellen van belangstelling en ontdekken van redenen van bepaald gedrag (meer begrip situatie)
 Mogelijkheid bieden om vrijuit te spreken over functioneren en het maken van afspraken om
functioneren te verbeteren
o Voor- en nadelen beoordelingsgesprek
Voorstanders Tegenstanders
Iedereen heeft het recht om te weten hoe manager over hem Iedereen weet wel hoe manager over hem denkt
denkt
Gesprek is noodzakelijk om salarisverhoging en toeslag vast te Methode is te kostbaar om de kleine groep medewerkers die
stellen een salarisverhoging (of geen) krijgen te bepalen
Gesprek is van belang voor promotiebeleid en carriereplanning Beoordelingsformulier wordt hooguit gebruikt om een al
Systeem geeft een kwalitatief overzicht van het bestand aan vastgestelde promotie te bekrachtigen
medewerkers Beoordelingsformulier heeft gebreken waardoor een vertekend
beeld ontstaat

o Benaderingswijzen:
 Tell and sell methode
• Autoritair, opleider gerichte besluitvorming
• Manager wint, medewerker verliest
 Tell and listen methode
• Op medewerker gerichte besluitvorming
• Medewerker wint, manager verliest
 Problem solving methode
• Medewerker wordt niet geïnformeerd over zijn beoordeling. Manager speelt rol van helper,
benadrukt dat het gaat om belang van beiden
• Gezamenlijke besluitvorming, democratisch, respect, geen macht
 Planning and review methode
• Medewerker en manager analyseren functie. Wat zijn de verschillende en wat zijn de
belangrijkste taken
• Medewerker krijgt opdracht om binnen bepaalde tijd aan de hand van de taken een planning
of werkprogramma op te stellen
• Na opstellen planning vindt overleg met de manager plaats
• Na enige tijd review gesprek. Wat is er van het plan terechtgekomen
• Medewerker stelt nieuwe planning op
- Disciplinegesprek:
o Als medewerker fout heeft gemaakt, zich niet aan de afspraak houdt, huisregels overtreedt, etc
o Juridische methode
 Alleen als er duidelijk sprake is van een overtreding. Regel dient bij voorkeur op schrift vastgelegd te
zijn. Sanctie dient ook bekend te zijn
 Aanpak:
• Iemand overtreedt een regel, overtreding wordt geconstateerd en overtreding komt bij
manager op tafel
• Manager roept medewerker bij zich en stelt dat de medewerker een regel heeft overtreden.
Manager wijst hem op de onjuistheid van zijn handelen
• Manager bestraft medewerker of deelt medewerker mee dat eea gerapporteerd wordt en dat
vervolgactie volgt
 Nadeel is verstoring van werksfeer en motivatie
o Sociale methode
 Als regels niet duidelijk zijn of motivatie een probleem wordt
 Medewerker wordt gevraagd waarom overtreding heeft plaatsgevonden. Manager laat medewerker
doorpraten en vat vervolgens samen wat verteld is.
 Manager geeft in eerste instantie geen mening, luistert alleen naar medewerker en vraagt
desgewenst zijn mening
 Manager vraagt na het vertelde hoe de medewerker denkt dergelijk gedrag in de toekomst te
voorkomen. Medewerker komt met suggesties. Gesprek eindigt met duidelijke afspraken, op schrift
vastgelegd
 Methode kost vrij veel tijd maar werkt zeker motiverend

61
 - Twee-kolommengesprek
o Doorgaans bij gesprekken waarbij deelnemers meningsverschil hebben. Deelnemers moeten wel streven
naar gezamenlijke oplossing
o Herkenning twee-kolommengesprek
 Men redeneert vanuit eigen standpunt
 Gesprek verandert snel in een tweezijdige monoloog waarbij twee personen spreken maar niet
luisteren en langs elkaar heen praten
 Emoties nemen toe, onderling wantrouwen ontstaat
o Opzet goed verlopend twee-kolommengesprek
 Gesprekspartner A geeft aan gesprekspartner B de gelegenheid zijn mening naar voren te brengen
 A sluit zoveel mogelijk aan bij de aspecten van de zaken die B het meest bezighouden. Vanuit deze
punten worden voordelen en nadelen besproken
 Als B alleen maar nadelen ziet, gaat A daarop in. Zo komt de eerste kolom tot stand
 Als B geen bezwaren meer kan bedenken, dan vraagt hij A of hij ook voordelen in de zaak ziet.
Voordelen worden in de tweede kolom geplaatst
 In de laatste fase stelt A de vraag hoe er tot een oplossing van het probleem gekomen kan worden
waarbij we zoveel mogelijk profijt van de voordelen hebben en zo weinig mogelijk last van de
nadelen
- Slecht nieuws gesprek
o Reacties ontvanger
 Agressie. Ontvanger associeert slechte nieuws met brenger van het slechte nieuws
 Regressie. Onvolwassen gedrag
 Ontkenning
o Brenger vaak bang voor de reactie van ontvanger. Wil deze situatie uit de weg gaan (schriftelijk). Toch
verdient directe methode voorkeur
 Fase 1:
• Vertel slechte nieuws zo kort en duidelijk mogelijk. Las daarna een stilte in
• Door stellen van vragen en tonen belangstelling helpt informatiegever bij verwerking van het
slechte nieuws
• Informatiegever en ontvanger zoeken samen naar alternatieven en door ontvanger van het
slechte nieuws te ondernemen acties
• Samenvatting slechte nieuws en daarop volgende discussie met vastlegging gemaakte
afspraken. Doel is dat ontvanger ten minste de acceptatie van het slechte nieuws laat blijken
o Brenger slecht nieuws moet in staat zijn om:
 Kort en duidelijk te formuleren
 Fasen van een gesprek te herkennen en adequaat te reageren
 Eigen gevoelens over slechte nieuws en het geven daarvan onder controle te houden
 Vaardig zijn in het brengen van het nieuws

Techniek van het gesprek:

- Startvraag
o Startvraag moet tenminste het onderwerp van het gesprek bevatten
- Waardering
o Uitspreken van waardering heeft grote invloed op houding en gevoelens van de ander. Negatieve
waardering leidt vaak tot verdedigende houding
- Versterking (reinforcement)
o Aandachtige luisterhouding, hoofdknik, glimlach, bevestigende tussenwerpsels (hm, ja, aha)
- Ordening
o Ordening van argumenten en onderwerpen geeft meer inzicht in het gesprek. Verhoging waarde van de
verkregen informatie
- Herhaling
o Herhaling wordt als versterking opgevat
- Veronderstelling
o Iets aannemen zonder dat op juistheid te controleren, voorbarige conclusies
- Onderzoek binnen het referentiekader van de ander
o Als met informatie van de ander wilt krijgen is het handig om het referentiekader van de ander te kennen
o Jezelf verplaatsen in de ander
- Onderzoek buiten het referentiekader van de ander
o Geen rekening houden met referentiekader van de ander, men vergeet omstandigheden
o Komt vaak voor bij gesprekken waar om informatie gevraagd wordt. Brengt het gesprek op gang. Start met
suggestieve vraag

62
  Hoe vindt u dat de OR functioneert. Kunt u het werk binnen de gegeven tijd klaar krijgen

Hoofdstuk 22: Gesprekken, vergaderingen en discussies (2)

Soorten vergaderingen:
- Vergadering:
o Groepsgesprek met een taak of doelstelling die voortvloeit uit de positie van de leden van de groep in de
organisatie
o Hiërarchische structuur (voorzitter, secretaris, notulist, etc)
- Gespreksgroep:
o Gemeenschappelijke benadering ontbreekt. Doel gespreksgroep ligt bij leden zelf
o Functies:
 Door confrontatie met mening van een ander kan men zich in een gespreksgroep bewust worden
van eigen mening
 Als gevolg van bewustwording kan deze mening aangepast worden waardoor inzichten afgestemd
worden
- Discussie:
o Gedachtewisseling en meningsvorming die in vergaderingen en gespreksgroepen plaatsvindt

Redenen voor bespreking:

- Bij problemen
- Bij besluitvorming
- Teambuilding
- Door horen van gedachten, standpunten en meningen van anderen kan men zelf kennis uitbreiden en beter
ontwikkelen als lid van de groep
- Gedrag kan worden getoetst en daarmee bespreekbaar en bruikbaar voor de groep

Zaken die aan de orde komen tijdens een vergadering:

- Wij-gevoel
- Meer kennis
- Samen presteren
- Samen oplossingen uitwerken

Soorten vergaderingen van een projectgroep:

- Startvergadering
o Alle betrokkenen worden bij elkaar geroepen, voorgesteld, afspraken gemaakt mbt verantwoordelijkheden,
taken, aanpak, bevoegdheden, etc
- Voortgangsbesprekingen
o Regelmatig terugkerend in het verloop van de verschillende fasen (voortgang, resultaten, knelpunten)
- Mijlpaalvergaderingen
o Bij afsluiten iedere fase of als tijdens een fase een belangrijke beslissing genomen moet worden
- Evaluatievergadering
o Vaststellen hoe een project of fase verlopen is (zijn resultaten behaald, wat is er fout gegaan, etc)

Functionele rollen bij vergaderen:

- Gericht op taakstelling van de groep
o Initiatief nemen (voorstellen doen voor taken, doelen, oplossingen, etc)
o Vragen van informatie en naar meningen
o Informatie verstrekken en meningen geven. Naar voren brengen van feiten, eigen ervaringen, etc
- Gericht op relaties binnen de groep
o Met gebruikmaking van gesprekstechnieken (aanmoedigen, openhouden communicatiekanalen)
o Door inhoud te geven aan het groepsgevoel wordt de teamgeest versterkt
- Gericht op taakstelling van de groep EN relaties binnen de groep
o Evaluatie. De wijze waarop de groep gewerkt heeft en resultaten die bereikt zijn worden gewaardeerd
o Door oplaten van proefballonnetjes kan mening van groep worden getest en kan worden vastgesteld in
hoeverre de leden van de groep het met elkaar eens zijn
- Disfunctionele gedragsvormen (gedrag met negatieve gevolgen voor de groep of voor haar taakstelling)
o Agressief gedrag tegen groep of groepsleden, pogingen tot dominantie
o Uitwijken naar randproblemen, vertellen van zaken die niets met het groepsprobleem te maken hebben
o Aandacht van het groepsprobleem wordt afgeleid
o Doorgaans wordt disfunctioneel gedrag als onprettig ervaren door de leden met een positieve instelling

63
 o Teken dat individuele behoeften van betrokkenen niet door de op de groep gerichte activiteiten wordt
bevredigd
o Om dit gedrag de kop in te drukken is het belangrijk te weten hoe het gedrag is ontstaan

Verdeling van functies onder de deelnemers aan het groepsgesprek op basis van twee uitersten:
- Alle functies worden toegekend aan de voorzitter
- Alle functies worden verdeeld over de deelnemers van het gesprek

Aspecten vergaderpunt:
- Inhoud (totaal aan informatie die deelnemers ter tafel brengen)
- Procedure (geeft vorm van het gesprek aan, methode van aanpak en wijze waarop het doel moet worden bereikt)
o Manieren om tot gezamenlijke mening of besluit kan komen:
 Onafhankelijke aanpak
• Ieder lid zoekt oplossingen op basis van feiten die hij verzameld heeft en maakt daarna
keuze uit zijn beste alternatief. Daarna worden oplossingen van groepsleden met elkaar
geconfronteerd
• Ieder vindt zijn eigen oplossing het beste. Mogelijkheden voor aanpak:
o Compromis
 Men is niet bereid zijn eigen oplossing veel aan te passen. Gevolg is dat
men zich niet meer herkent in de uiteindelijke oplossing en bereidheid tot
uitvoering is niet optimaal
o Conflict
 Ieder probeert zijn eigen oplossing op te dringen. Winnaars tonen
bereidheid om oplossing uit te voeren, verliezers niet
 Gemeenschappelijke feitenverzameling
• Eerst via discussie verzamelen van zo veel mogelijk feiten. Ieder lid heeft dan dezelfde
informatie en komt tot eigen analyse. Vervolgens werken volgens onafhankelijke aanpak
• Gevonden oplossingen liggen nu minder ver van elkaar
 Gezamenlijke menings- en besluitvormingsproces
• Eerst door middel van discussie gezamenlijk het feitenmateriaal vastleggen
• Analyse en interpretatie geschiedt ook gezamenlijk. Daarna gezamenlijk zoeken naar een
oplossing
- Proces (beschrijft wat er gebeurt in de groep. Wijze en mate van deelname door deelnemers, verhoudingen, gedrag)
o Bij goede sfeer in de groep wordt in de regel goed en intensief geluisterd en niet door elkaar gesproken
o Bij slechte sfeer in de groep zijn leden niet in elkaar geïnteresseerd. Door elkaar heen praten, verveling

Inhoud en procedure groepsgesprek (PBOB), fasen:

- Probleemstelling (juiste voorstelling van het probleem maken, afbakening, motivatie leden)
o Waarover wordt gesproken
o Aan het einde van de fase moet gespreksleider nagaan of iedereen dezelfde duidelijke voorstelling van het
probleem heeft
- Beeldvorming
o Wat vindt de vergadering ervan
o Achtergronden van het probleem worden aangekaart. Welke informatie is verder nog nodig
o Gebruik hulpmiddelen voor visualisatie
o Vat aan het eind samen hetgeen besproken is
- Oordeelsvorming
o Wat zijn mogelijke oplossingen
o Uitwisseling van meningen over het probleem
o Welke alternatieven zijn er met welke consequenties
o Afsluiting van deze fase is doorgaans een samenvatting. Als iedereen zich hierin kan vinden, dan naar
volgende fase
- Besluitvorming
o Hoe pakken we het probleem aan
o Opstellen actieplan, afronding

Trechtermodel, fuikmodel (voor probleemoplossende besprekingen), fasen:

- Globale probleemstelling
- Inventarisatie (analyse van verzamelde informatie)
- Herformulering van oorspronkelijke probleemstelling aan de hand van verkregen informatie
- Peilen van meningen
- Alternatieve oplossingen
64
 - De keuze (consensus)

Schema voor analyse groepsgesprek:

- Inleiding:
o Is onderwerp van gesprek genoemd
o Is er belangstelling gewekt voor het onderwerp (het waarom)
o Wordt het doel van het gesprek genoemd (waar willen we heen)
o Is gang van zaken aangegeven
o Aard van het gesprek (adviserend, oriënterend, besluitvormend)
 Tijdschema
 Nadere informatie (begripsbepaling, gegevens, beperkingen)
- Startvraag
o Was er een korte startvraag
o Richtte de startvraag zich tot de groep als geheel
- Samenvattingen en tussentijdse toetsingen
o Waren die zo objectief en volledig mogelijk
o Had samenvatting instemming van hele groep
- Volgvragen
o Richtte de leider zich tot de hele groep
- Slotconclusie en toetsing
o Waren die zo objectief en volledig mogelijk
o Heeft slotconclusie de instemming van de hele groep
o Zijn eventuele afwijkende meningen genoteerd
o Is slotconclusie duidelijk vastgelegd

Observatiepunten voor het groepsgesprek:

- Suggestieve opmerkingen
- Waarde-oordelen
o Leider van het gesprek geeft eigen oordeel
o Leider plaatst vraagteken bij juistheid, aanvaardbaarheid, wenselijkheid
o Afdwalen
 Zijn er delen van het gesprek waarbij deelnemers niet op het doel van het gesprek gericht waren
o Interactie
 Luisteren groepsleden naar elkaar, monologen, perioden van bezinning, doet iedereen mee
o Procedure (vorm van het gesprek enerzijds en verloop van het gesprek anderzijds)
 Beeldvorming
• Wordt er verteld hoe en in welke samenhang het probleem is ontstaan
• Wordt er gevraagd naar informatie
• Is voor iedereen duidelijk waar het over gaat
 Oordeelsvorming (eigenlijke bespreking van het onderwerp)
• Wordt er gesteld welke alternatieve oplossingen er zijn
• Wordt gesproken over haalbaarheid van eventuele oplossingen
• Wordt regelmatig een samenvatting gegeven
 Besluitvorming
• Heeft besluit instemming van hele groep
• Wordt er gezocht naar oplossingen voor bepaalde consequenties van het besluit
• Wordt uitvoering van het genomen besluit geregeld
 Algemeen
• Is gespreksleider procedurebewust
• Hoe is verdeling van aandacht tussen inhoud, procedure en proces (interactie)
 Gespreksleider
• Welke stijl hanteert gespreksleider
• Hoe is de relatie tussen groep en gespreksleider
• Veranderen functie en stijl van de leider en de relatie tussen groep en leider in de loop van
het gesprek

Structuur van een vergadering naar inhoud:

- Vaste agendapunten aan het begin van de vergadering
o Opening, mededelingen, ingekomen stukken en notulen
- Variabele agendapunten
o Analyse agendapunt:
65
  Open agendapunt (nog geen concrete voorstellen, plannen. Analyse van een probleem)
 Halfopen agendapunt (standpunt, probleem ligt op tafel waarover nog geen beslissing is genomen)
 Gesloten agendapunt (informatieoverdracht, geen mogelijkheid tot discussie)
o Aanpak open agendapunt
 Brainstorm
• Laat ideeën ongedwongen opkomen, volledige ontspanning
• Luister goed naar ideeën van anderen en probeer ze eventueel zelf te verbeteren
• Gaat in eerste instantie om kwantiteit, niet om kwaliteit
• Na verzameling van ideeën, rubriceren en discussie per rubriek
 Probleemstelling, Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming (PBOB), fuikmodel
o Aanpak halfopen agendapunt
 Probleemstelling, Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming (PBOB), fuikmodel
o Aanpak gesloten agendapunt
 Presenteren slecht nieuws
• Rekenen op felle reacties (don’t shoot the messenger)
• Vermijdingsacties
o Schriftelijk brengen slecht nieuws
o Slecht nieuws voor zich uitschuiven (gespannen sfeer)
o In krachtig betoog werken naar het slecht nieuws. Deelnemers krijgen gelegenheid
om na te denken, agressie groeit
o Elk nieuws heeft ook goede kanten. Voorzitter kan goede kanten te veel
benadrukken. Pas na de vergadering komt men erachter wat de echte situatie is en
voelt men zich genaaid
o Hetzelfde maar dan globaal brengen in plaats van goede kanten benadrukken
• Suggesties voor presenteren slecht nieuws
o Start presentatie met mededelen slecht nieuws, kort en bondig
o Groep reageert, geef vergadering gelegenheid om stoom af te blazen
o Luister actief naar uitingen van teleurstelling en woede, geef af en toe aanvullende
informatie
o Als reacties minder fel worden, aangeven hoe nu verder
o Veel bespreken met de groep, ondersteunend leiderschap
- Vaste agendapunten aan het eind van een vergadering
o Afsprakenlijst (Wie, Wat, Wanneer, Waar, Welke manier), rondvraag, sluiting

Hoofdstuk 23: Onderhandelen

Onderhandelen is het met elkaar eens zien te worden over een bepaald onderwerp, doorgaans vanuit een complete
tegenstelling in opvatting en afhankelijke positie ten opzichte van elkaar

Onderhandelen en samenwerking hangen nauw met elkaar samen. Samenwerking betekent doorgaans dat er
overeenkomstige belangen en doelstellingen zijn. Als onderhandelen niet lukt vervals de basis van samenwerking

Beïnvloedbare zaken bij onderhandeling:

- Inhoud van zaken waarover overeenstemming moet worden bereikt
o Voorbeelden
 Gebruik van “wisselgeld”. Toegeeflijkheid met vooropgezet doel. Kleine concessie die in geen
verhouding staat met de te behalen winst
 Ultimatum stellen (ik ga niet verder). Maakt verder onderhandelen bijna onmogelijk
 Bepaalde feiten (te) rooskleuring voorstellen
o Houdingen die onderhandelaar aan kan nemen
Toegeeflijk, bereid tot concessies Standvastig, elkaar op de proef stellend Keihard, koppig
Onderhandelaar presenteert informatie en Feiten en argumenten worden stevig Men brengt standpunten en argumenten als
argumenten als in een open discussie gepresenteerd, maar marges zijn onaantastbaar
vanzelfsprekend

Men accepteert belangen van ander zoals Men voelt elkaar aan de tand om elkaars Men probeert de belangen van de ander
deze worden omschreven primaire belangen te onderkennen onderuit te halen of te bagatelliseren

Men bevordert een soepel uitwerken van Concessies horen bij het spel, maar men Tendens tot het forceren van crisissituaties
een compromis door genereuze concessies laat het rustig op een impasse aankomen door veelvuldig werken met ultimatums
o Ken uw tegenstander en zijn beweegredenen
o Verduidelijk eigen eisen zo vaak en zo uitgebreid mogelijk zodat andere partij die als aanvaardbaar gaat zien

66
 o Inhoudelijke beïnvloeding door op het juiste moment:
 Aan te geven welke concessies er al gedaan zijn (ik kan echt niets meer doen)
 Selectief kiezen van bepaalde onderwerpen
o Positie van waaruit men onderhandelt
 Take it or leave it (geen sprake van onderhandelen)
 Ultimatum
 Voldongen feit
 Laatste aanbod eerst op tafel (beginnen met het laatste bod)
o Definitieve positiekeuze aan het begin van de onderhandelingen lijkt voordelig, maar laat minder ruimte voor
onderhandeling (andere partij wordt voor het blok gezet, verzet). Open positiekeuze is vaak beter
- Machtsbalans tussen partijen die aan de onderhandelingen deelnemen
o Wederzijdse afhankelijkheid veroorzaakt wederzijdse machtsbalans
o Bij machtsmisbruik (agressief) ontstaat blijft wrok bestaan bij verliezende partij, geen goede basis voor
verdere samenwerking
o Beïnvloeding machtsbalans

Weinig verweer Het willen bewaren van zeker evenwicht Agressief, het willen onderwerpen
“Gunstige feiten” worden nauwelijks gebruikt. Men Man tracht balans te handhaven door aangepaste Balans wordt beïnvloed door dreigen en
deinst terug voor iedere druk pressie en het geven van feiten manipuleren. Verwarrend en arrogant optreden

Men biedt weinig verweer als men wordt Men reageert aangepast en in verhouding als men Men valt aan als men wordt uitgedaagd
uitgedaagd wordt uitgedaagd

Alternatieven voor de relatie in het onderhandelen Alternatieven die de huidige positie binnen de Men wekt het idee dat men bij de minste
zijn niet interessant relatie kunnen versterken worden aangegrepen moeilijkheden de relatie zal verbreken en dat er
talloze alternatieven zijn
o Versterken eigen positie door:
 Vechten (in figuurlijke zin)
• Eigen ideeën doordrammen
• Negeren van informatie en argumenten van de andere partijen
• Niet luisteren naar de andere partij
• Uitspreken van absolute voorkeur voor de eigen oplossing
• Andere partij zodanig voor het blok zetten dat ze geen kant meer op kan
• Verdeeldheid zaaien
• Vechten is tot op bepaalde hoogte zinvol (escalatie voorkomen)
 Manipuleren
• Het door kunstgrepen en handigheden verbeteren van eigen positie bij het onderhandelen
 Gebruik maken van deskundigheid en feiten
• Kennis is macht
• Exploratie. Hoe vinden we samen een oplossing
 Versterken van relaties
• Andere partner wordt daardoor geaccepteerd en vertrouwen wordt ontwikkeld
• Door vaststellen van onderwerpen die voor beide partijen interessant zijn
 Gebruik maken van eigen overredingskracht
• Op heldere en duidelijke manier mening naar voren kunnen brengen en eventuele vragen
van anderen duidelijk kunnen beantwoorden
• Redelijke, beslist niet nonchalante houding hebben
• Spreken op juiste manier, zonder te overdrijven
 Bronnen machtspositie
• Specialistische kennis van een aantal zaken (kennis is macht)
• Bezitten van voorinformatie (voorsprong)
• Doel kan op verschillende manieren bereikt worden. Het is goed om de alternatieven te
kennen
• Goede contactuele eigenschappen (netwerken)
• Aan machtspositie is direct een status verbonden. Aantoonbaar succes, informeel gezag,
persoonlijk vertrouwen, hiërarchische positie, geloofwaardigheid
• Machtspositie wordt bepaald door steun die men krijgt van anderen (bondgenoten)
- Klimaat waarin de onderhandelingen gevoerd worden
o Hoe groter de intentie om gemeenschappelijk doel te bereiken, des te groter bereidheid om toe te geven

Vertrouwelijk, persoonlijk, inpakkerig Geloofwaardig, solide, zeker Geïrriteerd, onberekenbaar

Men vertrouwt op persoonlijke innemendheid en Streven naar informele relatie. Men is Afstandelijk, formeel gedrag, snel geïrriteerd,

67
joviaal gedrag geïnteresseerd in persoonlijke achtergronden verongelijkt en achterdochtig

Neiging tot het maken van grappen Neiging tot het gebruik van enige humor Neiging tot sarcasme

Afhankelijke houding: Tonen wederzijdse afhankelijkheid: Onafhankelijke houding:

Uw belang is mijn belang Hoe kunnen we met elkaar omgaan Wat zijn de voordelen voor ons

Beïnvloeden klimaat door

o
 Onderscheid te maken tussen mens en zijn gedrag, wat mogelijk spanningen opwekt. Voorkomen
om op de mens te spelen
 Vermijdt gedrag welke spanning oproept. Begrippen die weinig inhoud hebben (redelijk, constructief,
open, positief) hebben weinig overtuigingskracht
 Gedragingen die het klimaat negatief beïnvloeden vermijden (anderen wijzen op fouten, veroorzaken
gezichtsverlies van de andere partij)
 Beïnvloeding in positieve zin
• Toon waardering en respect voor andere partij
• Gebruik op gepaste wijze humor
• Niet uitlaten over meningen tijdens informele gesprekken (gemeenschappelijke interesses)
- Procedures die voor het onderhandelen gebruikt worden
o Houding ten opzichte van procedures
Beweeglijk, actief, steeds op zoek naar Rustig en geduldig Afstandelijk, afwachtend, vermijdend
achtergrondinformatie
Creëert alternatieven Staat open voor alternatieven “Meer van hetzelfde”. Kan star overkomen

Improviserend, benut nieuwe kansen. Kan Neemt enige tijd om nieuwe kansen te analyseren. Houdt vast aan het vertrouwde. Wordt door
impulsief en opportunistisch overkomen Moet eerst aan nieuwe plaatje wennen opportunisme afwerend

Vier fasen van onderhandelen:

- Voorbereiding
o Vaststelling eigen standpunt en te volgen strategie
- Eerste positiekeuze
o Terreinafbakening beide partijen. Iedere partij probeert zo veel mogelijk terrein te veroveren
o Eigen standpunten worden onderbouwd met argumenten
o Uiten onwrikbare standpunten onverstandig in deze fase
- Aftastende fase
o Discussie om te zien hoe hard wensen en eisen zijn van andere partij
o Op zoek naar openingen in standpunten en argumenten (exploreren)
o Uitoefenen van gepaste pressie toont wat uiterst haalbaar is
- Impasse en afronding
o Er liggen voorstellen op tafel maar nog geen beslissingen genomen (impasse, zaak zit vast)
o Knopen doorhakken
o Om uit impasse te komen wordt vaak voorstel geformuleerd dat net zolang wordt gewijzigd tot iedereen zich
daarin kan vinden (platformvoorstel)

Regels voor exploreren:

- Start onderhandelingen met exploreren. Bij exploreren niet overgaan tot beargumenteren. Dit beperkt mogelijkheden
tot exploratie
- Probeer door exploreren gemeenschappelijke criteria te vinden (normen, waarden, beleidsuitspraken)
- Spoor eventuele gemeenschappelijke belangen op. Wat moet er bereikt worden. Zoeken naar overlapping in
uiteindelijk doel
- Verzamel zo veel mogelijk alternatieven. Blijf actief onderhandelen. Schep speelruimte om alternatieven aan te
dragen
- Gebruik een platformvoorstel als het niet anders kan (alle wensen en belangen van de partijen zijn hierin
geïnventariseerd)

Exploreren bij een impasse:

- Dien nieuw voorstel in op basis van de reeds aangedragen alternatieven
- Meer, nieuwe en andere informatie zoeken en niet de bestaande informatie verbeteren of negatief beoordelen
- Zoeken naar de problemen die oorzaak van de impasse zijn en niet andere partij proberen te overtuigen van eigen
gelijk
- Niet de baas blijven spelen, wederzijdse afhankelijkheid en gelijkheid benadrukken
- Blijk geven van teleurstelling over het ontstaan van de impasse. Werkt beter dan onverschilligheid
- Bij ontstaan impasse niet starten met discussie, maar vergadering schorsen (niet uitzitten tot bittere einde)

68
 Hoofdstuk 24: Conflicthantering

Door een conflict kunnen mensen aangezet worden tot het ontplooien van nieuwe activiteiten en het nemen van initiatieven.
Conflictsituaties vergroten inventiviteit

Over het algemeen geldt dat een projectgroep die langere tijd als team functioneert, zich van de rest van de organisatie gaat
isoleren. Gaat vaak sneller als de projectgroep meer weerstand ontmoet van de staande organisatie
Verdeling conflicten:
- Zakelijke problemen (zaken gerelateerd aan de organisatie)
- Sociaal-emotionele conflicten (samenwerken met mensen)
- Belangentegenstellingen (bijvoorbeeld verkregen voorrechten)

Beheersing van conflicten door:

- Verandering in organisatiestructuur
o Niet te vaak doen, er ontstaat dan een organisatie die gericht is op de wensen van medewerkers, niet op
doelstellingen van de organisatie
- Verbeteren van communicatie
o Slechte communicatie kan conflicten veroorzaken
- Bemiddelen, overtuigen en overreden
o Bij overreden accepteert men argumenten omdat men de bemiddelaar accepteert (gezag, macht)
o Bij overtuigen wordt beroep gedaan op zaken als persoonlijke kennis, inzicht, ervaring en eigen
verantwoordelijkheid. Bij overtuigen is niet persoon, maar kracht van zijn argumenten bepalend
o Eigenschappen bemiddelaar
 Moet behoefte van partijen in conflict proberen te begrijpen
 Moet informatie verzamelen over betrokken personen en achtergrond van het conflict
 Alternatieven aandragen voor oplossing van het conflict
 Degenen die betrokken zijn bij het conflict moeten ook bij de oplossing betrokken worden
- Onderhandelen

Conflicten kunnen alleen ontstaan als:

- Er ten minste twee personen bij betrokken zijn
- Er belang moet worden gehecht aan samenwerking van beide partijen
- Er verschillen in belangen, meningen of irritaties tussen betrokkenen bestaan
- Betrokkenen niet constructief met elkaar samen willen werken

Conflict kan ook worden beëindigd met de verwijdermethode. Een van de partijen wordt verwijderd. Laatste redmiddel

Het is belangrijk om als projectleider conflicten te herkennen, erkennen en in de kiem te smoren. Hiervoor is het belangrijk
voor de projectleider om de fase van het conflict te kennen:
- Rationele fase
o Conflict is nog bespreekbaar, projectleider kan nog veel doen om verdere escalatie te voorkomen
o Manieren van ingrijpen door projectleider
 Met betrokkenen gaan praten. Wijzen op gevolgen van hun handelen. Geef ze de mogelijkheid om
het conflict zelf op te lossen
 Vaak weten betrokkenen niet hoe ze een conflict op moeten lossen. Projectleider kan adviseren
 Als dit niet helpt komt projectleider tussenbeide en maakt duidelijke afspraken. Oplossing ligt dan
nog steeds bij betrokkenen. Als dit nog steeds niet werkt komen partijen onder leiding van
projectleider tot een vergelijk. Projectleider maakt onbevooroordeelde analyse, stelt gedragsregels
op en handhaaft de analyse
- Emotionele fase
o Waarnemingen
 Schuld van het conflict wordt bij andere partij gelegd, probeert men aan te tonen met voorbeelden
 Zoeken naar medestanders die negatieve beeld van de andere partij kunnen versterken
 Betrokkenen kunnen nog de wil hebben om conflict te beëindigen, vaak berust op voldoende
waardering voor het belang van het resultaat van het project
 Partijen gaan meer op de man spelen, minder op de bal
o Manieren van oplossen
 Inzetten intermediair, externe bemiddelaar
- Strijdfase
o Relatie tussen betrokkenen lijkt onherstelbaar beschadigd, ander wordt gezien als vijand
o Partijen moeten uit elkaar gehouden worden. Dmv gesprekken moet duidelijk gemaakt worden wat de
consequenties zijn. Kans op succes is twijfelachtig

69
 o Oplossing van verwijdering staat nog open, maar is geen oplossing voor het conflict

Verantwoordelijkheid voor het oplossen van het conflict:

- Doorgaans leidinggevende. Jij is verantwoordelijk voor organisatie en kwaliteit van het werk
- Als leidinggevende geen partij is in het conflict moet hij de partijen bewegen het conflict te bespreken
- Voordat leidinggevende zich met het conflict inlaat
o Is het conflict wel van dien aard dat ik me ermee moet bemoeien, belangrijk genoeg om er energie in te
steken
o Ben ik competent om iets aan het conflict te doen (bevoegdheid)
Modellen om het conflict op te lossen:
- Probleemgericht model
o Wat is er precies aan de hand
o Wat zijn de oorzaken en gevolgen van het probleem
o Wat zijn voor- en nadelen van verschillende oplossingen
o Welke oplossing wordt gekozen
o Werkt de oplossing in de praktijk, zijn oorzaken van het probleem weggenomen
- Oplossingsgericht model
o Wat willen partijen in het conflict bereiken en waarom
o Zijn doelen realistisch en kunnen ze bereikt worden
o Wat zijn de verschillende oplossingen
o Wat zijn voor- en nadelen van verschillende manieren waarop doelen bereikt kunnen worden
o Welke oplossing wordt er gekozen
o Werk de oplossing in de praktijk, wordt het doel bereikt
- Nadeel probleemgericht model
o Betrokkenen worden snel ongeduldig (er wordt niet oplossingsgericht gewerkt in het begin) en krijgen het
gevoel dat het allemaal te langzaam gaat
- Nadeel oplossingsgericht model
o Richt zich op oplossing, vaak niet op oorzaak van het probleem. Daarom vaak een tijdelijke oplossing
- Aandachtspunten oplossingsgerichte model
o Het doel: Wat moet worden bereikt en waarom, wat moet worden opgelost
o De positie: Wie zijn betrokken bij het conflict, wie is bevoegd tot het nemen van beslissingen
o De werkwijze: Op welke manier moet er aan de oplossing van het conflict gewerkt worden
o De omgangswijze: Hoe staat men tegenover elkaar, is men duidelijk en concreet, motivatie en onderbouwing
o De tijd: Hoeveel tijd is beschikbaar, binnen welke termijn moet er een oplossing komen

Voorbereiding van het gesprek:

- Het doel: Wat wil ik bereiken, welke argumenten heb ik, wat wil ik van de ander
- De positie: Is mijn wens redelijk vanuit mijn positie, is de ander in de positie om aan mijn wens tegemoet te komen
- De werkwijze: Hoe wil ik mijn doel bereiken en wat is de meest effectieve werkwijze
- De omgangswijze: Hoe duidelijk en concreet zal ik zijn, ik neem me voor om aandacht voor de ander te hebben
- De tijd: Wanneer doe ik wat, welk tijdstip kies ik, wanneer wil ik het conflict opgelost hebben

Als er iets mis gaat tijdens het gesprek is het goed om na te gaan waar het mis is gegaan en vervolgens bij te sturen

Practische regels bij argumenteren:

- Geef standpunt duidelijk weer en noem daarna een voor een de argumenten. Eerst argumenten brengen schept
verwarring (men ziet niet meer oorzaak en gevolg)
- Soms is het goed om tegenpartij na ieder genoemd argument te laten reageren. Geeft mogelijkheid om discussie bij
te sturen
- Niet alle argumenten zijn meetbaar en objectief, meeste argumenten zijn subjectief. Een voor de ene partij
ogenschijnlijk onbelangrijk argument kan voor de andere partij wel belangrijk zijn
- Zorg ervoor dat bewijslast van de argumenten bij de juiste partij blijft. Als iemand iets beweert moet die persoon dat
aan kunnen tonen
- Het gaat niet om kwantiteit maar om kwaliteit van de argumenten

Onderhandelen in groepsconflicten
- Betrek alleen de groepsleden in een conflict die bij het conflict betrokken zijn (wie met wie wat)
- Zondebok conflict. Het lijkt of iedereen hetzelfde probleem met een groepslid heeft, maar in werkelijkheid zijn het
vaak verschillende persoonlijke problemen. Belangrijk om met individuele gesprekken na te gaan wat er aan de hand
is en conflict proberen op te lossen. Nooit hele groep tegelijk gelegenheid geven, komt op de betrokkene als
overrompelend over
- Regels voor moeilijk te leiden gesprek bij groepsconflict

70
 o Inventariseer eerst alle voorstellen tot mogelijke oplossingen en daarbij horende argumenten
o Spreek tijdens de vergadering niet in het algemeen, maar spreek personen direct aan (Heb jij nog een
voorstel)
o Gespreksleider moet zich niet in de rede laten vallen of afleiden als hij in gesprek met iemand is
 Wil je nog even wachten, we zijn in gesprek. Akkoord?
o Als iemand een vraag aan de gespreksleider stelt, die persoonlijk beantwoorden, niet naar de groep toe
o Beëindig ieder onderwerp met: Was dit een bevredigend antwoord op de vraag?

Partij en niet-partij in een conflict

- Niet partij zijn, richtlijnen bij adviserende taak
o Projectleider moet zich ervan bewust zijn dat zijn advies een mogelijkheid is en dat partijen er geen gebruik
van hoeven te maken
o Als advies niet geaccepteerd wordt, kan projectleider vragen of partijen andere ideeën hebben
o Behandeling van adviezen van projectleider moet serieus plaatsvinden
o Projectleider moet niet te lang aan het woord zijn
o Projectleider moet erop toezien dat alleen de relevante partijen aan tafel zitten
- Partij zijn
o Als projectleider verantwoordelijk is voor het oplossen van een conflict, optreden als scheidsrechter
o Partijen dienen zich ervan bewust te zijn dat projectleider op bepaald moment een beslissing kan nemen

Voorkomen van conflicten:

- Sociale aanpak
o Gericht op aanpassen van afspraken tussen mensen over manier waarop ze met elkaar omgaan
- Structurele aanpak
o Manier waarop een projectgroep is ingericht wordt aangepast (verdeling bevoegdheden, overlegstructuur)
o Manieren waarop onderling overleg kan worden verbeterd
 Alle leden hebben duidelijke taakafbakening
 Houden werkoverleg, voorkomt potentiële gronden voor conflicten
 Houden van functioneringsgesprekken

Aanpak conflicthantering:
- Omgaan met kritiek
o Op constructieve manier, niet elkaar afbranden. Openstaan voor kritiek van anderen
o Inleven in de situatie van de ander, waarom zegt hij dit. Zoeken naar onderliggende motieven
o Reflecteren: het onder woorden brengen van het gevoel van waaruit men spreekt
o Manier van kritiek geven
 Houd oogcontact, zo weinig mogelijk aarzelen (ehhh), gebruik stem zo veel mogelijk, voorkom
suggestieve vragen
 Sluit af met: zo zie ik het, maar hoe zie jij het
- Oplossen van problemen
o Stappen
 Vind een voor beide partijen acceptabele oplossing
 Zoek gezamenlijk naar oplossingen
 Zoek oplossing waar beide partijen achter kunnen staan
o Zoek gemeenschappelijke doelen, niet doelen van afzonderlijke partijen
o Ontkoppel onderwerpen van personen (voorkomt persoonlijke conflicten), zakelijk houden van het conflict
o Formuleer doelstelling specifiek, voorkom vaagheid
o Keuze van de oplossing
 Beperk keuze van mogelijke oplossingen zoveel mogelijk
 Evalueer oplossing op kwaliteit en aanvaardbaarheid voor beide partijen
 Behandel alternatieven zakelijk, speel niet op de persoon
 Evalueer mogelijke oplossingen op basis van gelijksoortige criteria
 Streef naar consensus

Stijlen voor oplossen conflicten:

- Forceren (afdwingen)
- Ontlopen
- Toedekken (vriendschappelijke sfeer staat voorop
- Confronteren
- Compromis

71
 Hoofdstuk 25: De analyse van de risico’s van een project

Risicoanalyse van project beoogt voorkomen of minimaliseren van problemen die gedurende het project kunnen optreden

Risicoanalyse kost doorgaans minder tijd dan het oplossen van problemen tijdens het project

Risicoanalyse is een gestructureerd onderzoek van een reeks activiteiten op mogelijke problemen tijdig te onderkennen,
zodat we voorzorgsmaatregelen kunnen treffen om de verwachte problemen te vermijden

Bij uitvoeren risicoanalyse komt men niet te weten wat gevolgen zouden zijn als analyse niet was uitgevoerd

In eerste instantie risicoanalyse uitvoeren tijdens definitie of initiatie fase (globaal)

Bij het maken van analyse werkt gebruikmaking van scenario’s vaak verhelderend (en wat als…)

Risicoanalyse per fase wordt vastgelegd in beslisdocumenten (wat dient in volgende fase bereikt dient te worden en hoe)

Gedetailleerde risicoanalyse van volgende fase is van belang om enerzijds meer zicht te krijgen op de volgende fase en om
anderzijds preventieve maatregelen voor te kunnen bereiden of te laten treffen

Voordat met een risicoanalyse wordt begonnen moet er een overzicht zijn van de doelstellingen, resultaten en
hoofdactiviteiten van het hele project of de desbetreffende fase

Belangrijk om afwikkeling preventieve maatregelen te bewaken (terugkoppeling)

Interne risico’s:
- Haalbaarheid van het project. Randvoorwaarden en uitgangspunten zijn zodanig dat project niet te realiseren valt
- Onvoldoende kennis/ervaring bij medewerkers van het project
- Onvoldoende motivatie van medewerkers
- Projectleider met onvoldoende “gewicht”
- Onvoldoende bekendheid van het project binnen de organisatie

Externe risico’s:
- Afhankelijkheid van andere projecten
- Onvoldoende medewerking van de organisatie (overnemen van taken, verandering in structuur)
- Bereidheid van de afdelingen om personen af te staan voor het project
- Verantwoordelijken in organisatie zijn vaak niet verantwoordelijk voor het project
Risicoanalyse van het hele project in initiatiefase (doelstelling staat ter discussie):
- is realisering van het project mogelijk als er zich bepaalde situaties voordoen. Zo nee, kan dit worden voorkomen. Zo
ja, hoe kan het effect van het probleem zoveel mogelijk worden geminimaliseerd
- Welke aanpassingen voor de doelstelling en voor de weg naar het doel zijn dan noodzakelijk. Hoe kunnen deze in
het geheel worden aangebracht en wat zijn de consequenties hiervan
- Zijn we na die aanpassingen nog voldoende met het oorspronkelijke project bezig of zijn we totaal iets anders aan
het doen

Bij risicoanalyse in de definitiefase staat doel niet ter discussie, maar het resultaat (planning, tijd, kosten, kwaliteit,
organisatie):
- Is bepaalde hoofdactiviteit binnen gestelde randvoorwaarden van beheersaspecten nog uitvoerbaar als er zich
bepaalde situaties voordoen:
o Nee:
 Ontwikkel alternatieven voor de hoofdactiviteit, daarna toetsen aan randvoorwaarden
 Bevoegde instanties nemen besluit voor het alternatief
o Ja:
 Hoofdactiviteit verloopt doorgaans niet optimaal. Onderzoek de consequenties, probeer
gebeurtenissen te voorkomen

Risicoanalyse voor een fase (te bereiken tussenresultaat staat centraal):

- Kunnen alle handelingen in de volgende fase volgens planning en op goede wijze worden uitgevoerd op basis van
het voorliggende plan. Welke problemen kunnen verwacht worden
- Wat zijn gevolgen als een vertraagde handeling meer gaat kosten, minder kwaliteit, etc. Gevolgen voor
tussenresultaat?
- Kunnen mogelijke problemen bij de handelingen voorkomen worden? Welke preventieve maatregelen moeten
worden genomen (scenario’s ontwikkelen)
Stappen risicoanalyse:
72
- Stap 1:
o Wat kan er anders lopen dan gepland is. Wat kan er verkeerd gaan?
 Methode: Brainstorm
• Werkt het beste met groepen van 6 tot 12 mensen. Onderwerp duidelijk aangeven. Kies
sessieleider en notulist. Sessieleider houdt gesprek op gang en zorgt voor goede
formulering doelstelling
• Spelregels brainstorm:
o Groepsleden wordt om beurten gevraagd een idee aan te dragen
o Wanneer iemand geen idee heeft kan hij een beurt overslaan
o “Geen idee” moet als niet productief worden beschouwd
o Sessieleider verkort “lange” ideeën tot een paar woorden,verifieer met ideebrenger
o Geen commentaar van groepsleden, er zijn geen slechte ideeën
o Probeer voort te bouwen op ideeën van anderen
o Blijf binnen het gestelde probleem, doelstelling van de brainstorm
o Als alle ideeën naar voren zijn gebracht stopt de sessie
• Tips voor selecteren van ideeën:
o Uit verzamelde ideeën 1 idee verzamelen. Selectie op basis van toedeling punten
o Bij oorzaken bepalen hoogst aantal punten geven aan het idee dat verschijnsel het
best verklaart
o Bijoplossingen bepalen hoogst aantal punten geven aan idee dat best voldoet en
minste nadelen heeft
o Idee met hoogst aantal punten wordt gekozen
• Andere brainstormtechniek (635 methode):
o Definieer de stelling of onderwerp zo specifiek en eenduidig mogelijk
o Laat iedere deelnemer (6) op een van tevoren samengesteld formulier 3 suggesties
invullen over de stelling of onderwerp. Trek voor deze activiteit 5 minuten uit
o Geef vervolgens formulier aan buurman. Deze neemt kennis van suggesties en vult
zelf ook 3 suggesties in.
o Herhaal stap iedere 5 minuten
• Geen kritiek uiten tijdens het schrijven van suggesties
• Iedere deelnemer moet verbanden leggen en proberen door gedachtenassociaties in te
haken op suggesties die door anderen al zijn vastgelegd
 Projectleider moet zich realiseren dat hoe groter het aantal mensen dat participeert:
• Hoe groter het aantal problemen dat men zich kan voorstellen
• Des te groter het aantal deskundigen dat bij de inventarisatie betrokken is
• Des te groter de kans dat juiste voorzorgsmaatregelen worden genoemd
• Des te groter de acceptatie van de voorgenomen voorzorgsmaatregelen (men herkent eigen
inbreng)
- Stap 2:
o Als er ergens iets mis gaat, wat wordt dan precies het probleem voor het project?
 Probleem kan worden aangepakt door volgende zaken af te vragen:
• Is er voor het probleem een algemeen erkende norm of kan de norm in algemeen overleg
worden vastgelegd (streefwaarden en toleranties)
• Waar kan toegestane afwijking optreden (kritieke pad?)
• Wanneer kan van de afwijking gebruikgemaakt worden (probleem hoeft niet op te treden)
• Welke omvang kan het probleem hebben
- Stap 3:
o Welke gevolgen kan het optreden van het probleem hebben voor het project? Wat is het risico ten aanzien
van de beheersaspecten, maar vooral ter aanzien van de mogelijkheden tot realisering van dan doelstelling,
het verwachte resultaat en de gekozen weg
 Grootte van het risico wordt bepaald door kans dat het probleem optreedt en de ernst van de
gevolgen als het probleem daadwerkelijk optreedt
 Grootte van het risico = Kans van het optreden x Effect voor het project
 Waardering door het wegen (schaal 0 – 5)

Risico
Catastrofaal
20
Schadelijk

73
 Vervelend,
lastig
6

Calculated Kan beter Moet zeker Belang preventieve maatregel

Risk voorkomen voorkomen
worden worden
- Stap 4:
o Wat is de mogelijke oorzaak van het probleem
 Gebruikmaken van het visgraatdiagram (Ishikawa)
• Geeft relatie aan tussen oorzaak en gevolg
• Visgraatdiagram kan ook gebruikt worden voor inventarisatie van omstandigheden die
leiden tot een fout product of klachten van klanten
• Invalshoeken:
o Mens: motivatie, training, handelingen, werkbelasting
o Machine: Alle in het proces gebruikte machines en middelen
o Methode: Afspraken, procedures, werkinstructies
o Materiaal: Grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen

Mens Methode

Gevolg

Machine Materiaal

• Opstellen visgraatdiagram:
o Stel het probleem vast aan het begin van de vergadering. Zorg voor consensus
o Definieer het probleem zo eenvoudig en eenduidig mogelijk en schrijf deze rechts
van de centrale pijl van het diagram
o Verklaar mogelijke oorzaken per hoofdgroepen
o Inventariseer alle oorzaken per hoofdgroep (brainstorm)
o Evalueer de oorzaken. Hoofdoorzaak komt door de discussie snel naar voren
o Probeer oorzaak en gevolg van elkaar gescheiden te houden
- Stap 5:
o Wat is de kans dat de onderkende mogelijke problemen werkelijk zullen optreden. Zal hetgeen als oorzaak
van het probleem (afwijken van oorspronkelijk plan) is aangemerkt met die omvang en invloed daadwerkelijk
optreden?
o 80-20 regel: 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken (Pareto verschijnsel)
o Pareto analyse:
 Juran: Vital few, trivial many
 Manier van werken bij Pareto analyse:
• Maak een tabel van het aantal oorzaken per soort. Daarna dmv turven vaststellen in welke
mate verschillende problemen voorkomen
• Maak na afloop een tabel waarin in volgorde van grootte en frequentie voorkomen. In de
laatste kolom wordt het gecumuleerde percentage opgenomen
• Zet daarna de gevonden informatie uit in een grafiek (zie onder)
Frequentie 100 %

87 %
300
Cumulatief %
70 %
200
49 %

100

A B C D E F
Oorzaken

74
 - Stap 6:
o Wat kan er aan gedaan worden om het probleem te voorkomen, maar vooral om de oorzaak weg te nemen?
 Onderzoek naar mogelijkheid tot overwerk of aantrekken extra uitzendkrachten
 Onderzoek tot mogelijkheid voor aanpassing van planning (evt voorbereiden alternatieve plannen)
 Keuze van preventieve maatregelen, rekening houden met kosten en moeite die gedaan moet
worden (tijd) en het effect van de maatregel
 Evalueer de mogelijkheden, gebaseerd op uitkomsten van Pareto analyse, kijk welke
veelvoorkomende oorzaak met weinig moeite opgelost kan worden
• Stel vergelijkend overzicht op

Mogelijke oorzaken Kans van optreden Preventieve maatregelen Resterende kans Noodoplossing (Stap 7)
…………………… …………………… …………………… …………………… ……………………

- Stap 7:
o Welke andere mogelijkheden zijn er om te voorkomen dat onderkende problemen ontstaan (alternatieven)?
 Indien problemen dusdanig zijn dat ze niet kunnen worden opgelost met preventieve maatregelen
 Doorgaans worden beheersaspecten negatief beïnvloed door noodplannen
 Noodoplossingen verstoren projectvoering, preventieve maatregelen doorgaans niet en zijn
goedkoper
 Ontwikkel waarschuwingssysteem welke vroegtijdig problemen aanmeldt
 Vragen naar aanleiding van te nemen preventieve maatregelen:
• Zijn afgesproken maatregelen door de hiervoor aangestelde personen binnen gestelde
termijn uitgevoerd? En wat was het resultaat?
• Zullen naar verwachting de genomen maatregelen afdoende zijn of moeten er nog
aanvullende activiteiten worden gestart?
• Is onderwijl gebleken dat de opgestelde risicoanalyse op grond van nieuwe informatie
aangepast moet worden?
• Wie bewaakt en beheert de activiteiten

Hoofdstuk 26: Het kwaliteitsplan voor een project

Kwaliteit wordt afgemeten aan de mate waarin het product voldoet aan de eisen en wensen die de opdrachtgever heeft
geformuleerd bij de start van het project

Andere kwaliteitsaspecten:
- Kwaliteit van het leidinggeven aan een project
- Kwaliteit van het verloop van het project, het proces
- Kwaliteit van de medewerkers aan het project en van de door de medewerkers te leveren producten/prestaties
- Kwaliteit van de toegepaste materialen en toegepaste methodes

Kwaliteitsplan is een methode, afkomstig van het beheersen van industriële producten
Kwaliteitsbeheersing spitst zich toe op beheersen van de normstelling (eisen waar het project aan moet voldoen, doorgaans
vastgelegd in de definitiefase) en bewaking van de voortgang (in de daaropvolgende fasen)

Kwaliteitsplan bestaat uit:

- Overzicht van het proces
- Beschrijving van de controlemaatregelen op kritische punten (waar, welke, hoe, etc kwaliteitseigenschappen worden
gecontroleerd)
- Mogelijke verwijzingen naar werkinstructies, normen, procedures, voorschriften, etc

Een kritisch punt is een eigenschap van het product waarin variatie kan optreden welke de kwaliteit van het eindproduct
negatief kan beïnvloeden en eventueel verspilling kan veroorzaken. Kritische punten kunnen oa vastgesteld worden mbv het
visgraatdiagram

Vaststellen kritische punten:

- Welke controles zijn noodzakelijk en wanneer kunnen die controles plaatsvinden
- Welke instructies moeten beschikbaar zijn en welke hulpmiddelen zijn nodig bij die controles
- Welke normen moeten gehanteerd worden
- Waar moeten de resultaten van die controles geregistreerd worden

Voordelen kwaliteitsplan:
- Verkrijgen van een gedocumenteerd overzicht mbt kwaliteit die bij een bepaald proces hoort
75
 - Verhogen van het inzicht in het proces, inclusief de daarbij behorende kritische punten
- Bevordering van kwaliteitscontroles
- Mogelijk maken van modulaire opbouw van kwaliteitsdocumentatie (normstelling en registraties)
- Verhoging van efficiency door alleen op kritische punten te letten

Rubricering van eisen en normen tijdens initiatiefase:

- Hardware: Wegen, gebouwen, machines, etc
- Software: Evaluaties, studies, rapportages
- Combinatie hardware en software. Delen die fysiek waarneembaar zijn, gekoppeld aan delen die niet fysiek
waarneembaar zijn

In definitiefase worden eisen uitgewerkt en vastgelegd

Rubricering van eisen (zie hoofdstuk 12) in randvoorwaarden, functionele eisen en wensen,operationele eisen en wensen en
beperkingen

Functionele en operationele eisen voor software zijn meestal moeilijker te beschrijven.

- Vragen die gesteld kunnen worden bij vaststelling van die eisen:
o Voor welke doelgroep wordt het project uitgevoerd? Voor wie is het resultaat van het project bedoeld?
o Wat is het doel van het gebruik van het projectresultaat (reorganisatieplan, vermeerderen van kennis, etc)
o Als er beslissingen gemaakt moeten worden op basis van het resultaat, welke zijn dit? Zijn er alternatieven?
- Vragen die gesteld kunnen worden bij bepaling van het eindresultaat:
o Wordt een presentatie van de resultaten van het onderzoek verlangd?
o Wil men de analyse van de gegevens en het maken van vergelijkingen op basis van de verkregen gegevens
binnen het kader van het project ook laten uitvoeren?
o Wil men dat er conclusies getrokken worden op basis van de analyses?
- Vorm van de presentatie van het project (meer gericht op operationele eisen:
o Taalgebruik, hardcopy, softcopy, film, CD-ROM, layout

Stellen van eisen vergt veel inspanning, het aantonen dat beoogde kwaliteit geleverd is, is doorgaans nog moeilijker:
- Kwantitatief (meetbaar) en kwalitatief (subjectief) geformuleerde eisen
- Eisen moeten toetsbaar zijn, het is daarom zinloos om kwalitatief geformuleerde eisen op te nemen in kwaliteitsplan

Projectleider moet eisen en wensen verzamelen en in overzicht opnemen

Eis of wens Steller Belang volgens steller Soort eis

Randvoorwaarde Functionele eis Operationele eis Beperking
Buitenzijde machine blauw Productie Verf in voorraad X
Marketing Merkkleur productlijn X
….. ….. …..

Eerste stap op weg naar voltooien kwaliteitsplan is het vertalen van de aan het projectresultaat gestelde eisen in meetbare
kwaliteitseisen (hoe kan de eis gemeten worden)
Bij beschrijving van eisen is het belangrijk om vast te leggen welke vrijheden de beoordelaars krijgen
- Opstellen vragenlijst. Wat wordt wanneer beoordeeld, hoe, door wie, met welke middelen en hoeveel tijd is
beschikbaar
- Andere aanpak is het maken van een testblad voor iedere te verifiëren eis waarbij het proces doorlopen wordt

Algemene kwaliteitseis Bedrijfszekerheid

Eis: Er mag niet meer dan een keer per week, onafhankelijk van
gebruiksintensiteit een storing optreden
Test in ontwerpfase: Bepaling storingsfrequentie van modulen en
vervolgberekeningen verwachte bedrijfszekerheid volgens
methode G
Test in voorbereidingsfase: Duurproeven voor test storingsfrequentie van kritieke
onderdelen en modulen. Vergelijking met berekende
waarden
Test in realisatiefase: Alleen gekwalificeerde modulen met een bekende
storingsfrequentie worden toegepast. Vaststellen van
storingsfrequentie van deelsystemen. Vergelijken met
berekende waarden
Testen in nazorgfase: Uit onderhoudsdocumentatie blijkt de storingsfrequentie
lager te zeijn dan eenmaal per week

76
Functionele tests uit kwaliteitsplan worden doorgaans gerealiseerd in delen van het eindresultaat. Voordeel functionele test
van onderdeel is dat bij negatief resultaat sneller oorzaak van het probleem gevonden kan worden

Meeste tests gaan fout bij het combineren van verschillende onderdelen (koppelvlak)

Na afzonderlijk testen volgt test van het hele systeem (systeemtest). Hierbij moet meestal aan de hoofdeisen van een project
worden voldaan

Bij operationele tests vindt controle van de interface met de gebruiker en monteur plaats. Het resultaat wordt daadwerkelijk
blootgesteld aan de omgeving (vocht, temperatuur, schokken, onderhoudbaarheid, bereikbaarheid van de onderdelen, etc)

Productietesten worden uitgevoerd door medewerkers van ontwerpafdeling om overgang van ontwerp van productie in
goede banen te leiden
De vrijgavetest is de laatste test die door het projectteam wordt uitgevoerd. Hierbij vindt oplevering van het resultaat plaats.
Vrijgavetest bestaat uit volledige systeemtest, inclusief documentatie, gebruiksvoorschriften, etc en eventueel wettelijk
voorgeschreven tests

Acceptatietest wordt uitgevoerd door opdrachtgever, is bedoeld om na te gaan of resultaat van project kan worden
geaccepteerd

Checklist voor projectleider ten aanzien van kwaliteitsbewaking project:

- Zijn eisen die aan het eindresultaat van project worden gesteld compleet en op eenduidige wijze gespecificeerd?
- Zijn eisen door opdrachtgever en projectleider geaccepteerd?
- Zijn afspraken op schrift gesteld of is een procedure vastgelegd voor wijzigen van eisen aan het eindresultaat?
- Zijn eisen mbt kwaliteit getoetst aan standaardnormen, zijn ze kwantificeerbaar en toetsbaar?
- Zijn manieren waarop tests worden uitgevoerd vastgelegd?
- Zijn geschikte middelen voor uitvoeren van tests gereserveerd en beschikbaar?
- Is een sluitend plan voor het uitvoeren van tests, rapportages en uit te voeren corrigerende maatregelen?
- Is er voldoende kennis en ervaring beschikbaar om kwaliteitsplan op te stellen en uit te voeren?
- Zijn onafhankelijke derden aanwezig om in voorkomend geval de kwaliteit van het project te beoordelen?

Hoofdstuk 27: De invoering van projectmanagement

Het is belangrijk dat staande organisatie het belang van projectmatig werken onderkent.
Bij organisaties, waarbij projecten niet projectmatig aangepakt worden, kunnen veel problemen ontstaan:
- Wie heeft om bepaalde eigenschappen van het product gevraagd
- Hoe kan ontwerp geproduceerd worden
- Inkoop weet niet waar onderdelen vandaan moeten komen
- Marketing heeft onvoldoende informatie om het product te introduceren
- Financiële afdeling heeft prijs gecalculeerd die onacceptabel is voor verkoop

Naarmate de foutkosten toenemen beseffen organisaties dat projectmatig werken kostenbesparend werkt

Bij planmatige aanpak worden activiteiten goed voorbereid en wordt organisatie hier structureel op aangepast
Bij dynamische, ongestructureerde aanpak loopt alles door elkaar (criterium is resultaatgerichtheid)

Veranderingsziekte ontstaat doordat organisatie constant veranderen (alles kan altijd beter, anders) zonder te kijken naar de
effecten (is verandering wel verbetering?)

Symptomen veranderingsziekte:
- Men blijft veranderen om het veranderen zonder een vooropgezet doel
- Met het grootste gemak worden eerder gemaakte veranderingen herroepen en ongedaan gemaakt
- Medewerkers “saboteren” veranderingen tegen beter weten in (ze zijn verandering moe)
- Voorgenomen veranderingen worden nooit tot uitvoer gebracht, het blijven ideeën

Bij bewustwording voor projectmatig werken ontstaat stadium van consolidatie. De organisatie:
- Kiest alleen voor een projectmatige aanpak als het nuttig is voor het uitvoeren van het plan
- Ontwikkelen een systeem voor beheersing van projecten
- Laat de aanpak van het project afhangen van de situatie en aard van de opdracht
- Beoordeelt eigen projectaanpak regelmatig op efficiency en pas deze, waar nodig, aan

Ontwikkelstadia projectmatige aanpak:

- Eerst onderzoek naar haalbaarheid projectmatige aanpak (oa gedrag voor en tegenstanders)

77
 - Indien haalbaar, proberen vernieuwers en vroege volgers de massa conservatieve medewerkers voor zich te winnen
o Vernieuwers zijn initiators, welke een kleine groep vroege volgers achter zich hebben staan
- Lukt het niet om massa achter het idee te krijgen, dan vallen vroege volgers ook af en blijft kleine groep initiators
teleurgesteld over. Organisatie slaagt er niet in om projectmatig te gaan werken
- Indien idee tot projectmatig werken slaagt, zal er altijd een kleine groep oerconservatieven blijven die teleurgesteld is

Tegenstanders van werken met projectaanpak:

- Vanwege een bepaalde karaktereigenschap: Improvisators vinden projectmatige aanpak niet fijn
- Vanwege hun organisatorische functie: Bedreiging verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers
- Vanwege verbreken bestaande verbanden: Traditionele systemen vervallen (budgettering, begrotingen)
Uitingsvormen van weerstand:
- Emotionele weerstand (angst, onzekerheid, onveiligheid tov veranderingen)
- Rationele weerstand (argumenten, gebaseerd op ervaringen en inzichten. Bijv. projecten die mislukken)
Weerstanden vanuit de organisatie:
- Organisatie streeft doorgaans naar het behoud van eenmaal gevormde en bestaande normen en waarden
- Organisatie is niet een op zichzelf staand gegeven, maar maakt altijd deel uit van een groter geheel (omgeving).
Wijziging van een deel heeft altijd gevolgen voor het groter geheel
- Gevestigde belangen en privileges. Afdelingen willen die privileges niet afstaan
- Niet bespreekbare wijzigingen van de organisatie (heilige huisjes)

Vaststellen noodzaak projectmatig werken:

- Waarom is het noodzakelijk
- Wie is ervan overtuigd dat het noodzakelijk is
- Welke belangen hebben zij daarbij
- Urgentie om projectaanpak meer professioneel uit te voeren

Bij aanpak projectmatig werken moet rekening gehouden worden met:

- Op welke schaal moet projectaanpak doorwerken
o Moet direct de hele organisatie aangepakt worden? Of beginnen met deel van organisatie
o Het is beter om kleinschalig te beginnen (pioniersstatus, veel aandacht van leiding)
- Hoe duidelijk moet invoering van projectaanpak zijn
o Directe voordelen projectaanpak zijn niet direct duidelijk, hetgeen acceptatie in gevaar brengt
o Bij invoering moet gewerkt worden met medewerkers die goed achter projectaanpak staan
o Eerst behoefte kweken (weer met kleinschalige aanpak beginnen)
- Wat is de aard van de verandering
o Voor enkele medewerkers heeft projectaanpak geen gevolgen (misschien procedureverandering)
o Bij verandering van persoonlijke status, rol, verantwoordelijkheden wordt vaak wel heftig gereageerd

Bij invoeren projectaanpak moet eerst organisatie verdeeld worden. Verdeling op basis van:
- Managementstijl en gedragspatronen die karakteristiek zijn voor leden van management en organisatie
- Personeel van organisatie, medewerkers met eigen karakteristieken, kennis en vaardigheden
- Organisatiestrategie, wijze waarop doelstellingen bereikt worden
o Staat invoering projectaanpak doorgaans niet in de weg
o Bij functioneel gestructureerde organisaties bevat project doorgaans nieuw product
o Bij productgerichte organisaties bevat project doorgaans functioneel gerichte zaken (openen filialen)
- Organisatiecultuur, gemeenschappelijke normen en waarden
o Taakgerichte cultuur is projectvriendelijker dan rolgerichte cultuur
- Organisatiestructuur, complex van formele en informele verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en
taken. Coördinatie
- Systemen, interne communicatiemiddelen, informatiesystemen
o Indien geen ervaring is met projectaanpak zijn systemen hier niet op aangepast (urenverantwoording,
procedures, richtlijnen)

Gevolgen projectmatige aanpak:

- Cultuur wordt meer taakgericht
- Strategie concentreert zich op de actie, het uitvoeren
- Structuur wordt meer pluriform, bestaande contacten moeten andere contacten toelaten en andere verdeling
accepteren
- Systemen zijn meer gericht op kijken naar de toekomst (Business Intelligence). Wat moet er gedaan worden
- Voortgangscontrole blijft rol vervullen
- Controle achteraf krijgt functie bij evaluatie en is niet meer perse een element om mee te sturen
- Managementstijl wordt sterk taakgericht, planning is taakstellend
- Personeel is gericht op samenwerken, Versterking van het Wij-gevoel

78
Invoering projectaanpak:
- Verspreiden van informatie
o Projectteam moet zich bewust zijn van voor- en nadelen van invoering. Breed verspreiden van meningen is
van invloed op het slagen van de invoering (selectief informeren)
o Schriftelijke verspreiding van informatie en het voeren van gesprekken om feedback te krijgen
- Opleiding en vorming
o Onderwerpen:
 Uniform taalgebruik bij projectmanagement
 Inzicht in de reden van invoering projectaanpak en doelen die bereikt moeten worden
 Kennisnemen en ontwikkelen van vaardigheden om in projectteam te kunnen werken
 Adequaat werken met nieuwe projectaanpak (Prince II, ITIL)
o Bij samenstellen team wordt vaak gebruik gemaakt van Project Start Up (PSU)
 Na samenstelling team in definitiefase wordt off site georganiseerd (aantal dagen vergaderen)
- Pilot projecten en proeftuinen
o Pilot is een deelproject dat op kleine schaal wordt uitgevoerd
 Dient met zorg gekozen te worden. Moet zo representatief mogelijk zijn voor het grote geheel
 Goede manier om organisatie kennis te laten maken met verbeterde manier van werken
 Pilot moet het mogelijk maken te experimenteren met verschillende manieren van werken
o Proeftuinen bevinden zich doorgaans in de ontwerpfase waarin ideeën en ontwerpen worden getest
 Gaat meer om evaluatie van mogelijke oplossingen
 Beheersing van veranderproces, bewaking van gegevens en evaluatie staan centraal
- Beheersing professionele projectaanpak
o Projectaanpak is min of meer gemeengoed geworden
 Projectaanpak kan na verloop van tijd verslappen. Bewakingsgroep projectmanagement zorgt ervoor
dat projectaanpak blijft bestaan op de manier zoals het ingevoerd is
- Projecthandboek
o Draaiboek
 In chronologische volgorde opgenomen welke activiteiten moeten worden ontplooid, wie waarvoor
verantwoordelijk is, bevoegdheden, te volgen procedures en te gebruiken formulieren
 Moeilijk om draaiboek te maken dat voor elk project te gebruiken is. Ieder project kan anders zijn of
anders aangepakt moeten worden
o Naslagwerk
 Geeft informatie hoe in een bepaald geval gehandeld kan worden

Projectmatig veranderen
- Invoeren projectaanpak is project op zich
- Voor het invoeren van projectaanpak is het belangrijk dat:
o Er binnen de organisatie onvrede heerst over de tot dan toe gevolgde manier van werken
o In de initiatie en definitiefase wordt gestalte gegeven aan genoemde problemen met doel ze op te lossen
o Over het hele invoeringstraject is het belangrijk een zo breed mogelijk draagvlak te hebben (acceptatie)
o Door verdeling in deelprojecten kunnen alle medewerkers betrokken worden bij invoering (acceptatie)
o Deelprojecten kunnen over het gehele traject worden gestart. Er blijft dan interesse bestaan in projectaanpak

Hoofdstuk 28: Het uitbesteden van werkzaamheden

Voorbeelden van uitbesteding:

- Tijdens definitiefase kan adviesbureau helpen bij opstellen programma eisen voor het project (rapportage)
- Architect krijgt tijdens ontwerpfase opdracht tot het maken van een ontwerp en daarna het controleren van de bouw
- Uitbesteding cursussen
- Inhuren reclamebureau om meer bekendheid te geven aan resultaat project

Redenen voor uitbesteding:

- Noodzaak voor specialistische kennis en vaardigheden die niet in eigen organisatie aanwezig is (kwaliteit)
- Kennis kan niet ter beschikking worden gesteld tengevolge van prioriteitsstelling in activiteiten (kwantiteit)

Facetten die een rol spelen bij uitbesteding:

- Vergelijking van de kosten
- Capaciteiten van organisaties waaraan een opdracht eventueel uitbesteed zou kunnen worden
- Leveringsbetrouwbaarheid van de opdrachtnemers en kwaliteitsaspecten, verbonden aan resultaat project
- Liquiditeit van eigen onderneming. Is uitbesteding financieel wel mogelijk?
- Intern beleid tav de door de organisatie gewenste bezettingsgraad van het eigen personeel

79
Bij uitbesteding blijft kennis bij externe partij. Het is cruciaal dat opdrachtgever ruime ervaring heeft bij het managen van
uitbestedingen

Procedure bij selectie:

- Omschrijving van de opdracht (uitvoeren van onderzoek, uitvoeren van werkzaamheden)
o Wat moet de externe partij doen en wat is het resultaat van de activiteiten
o Zijn activiteiten van externe partij meetbaar
o Moet externe partij een inhoudelijke, begeleidende of vormende bijdrage geven
o Hoelang mag externe partij er over doen? Wat is het budget
o Is aan te geven waarom het probleem niet door de organisatie zelf oplosbaar is
- Opstellen selectiecriteria
o Informatie over mogelijke kandidaten (criteria)
 Betrouwbaarheid en bekendheid van een organisatie met betreffende gebied
 Kwalitatieve eigenschappen; bekwaamheid, technische mogelijkheden, klantvriendelijkheid
 Capaciteit van de opdrachtnemer, kan hij de opdracht aan?
 Aantoonbare resultaten; referenties
 Kunnen kandidaten duidelijk maken hoe ze denken dat de opdracht uitgevoerd kan worden
o Inventarisatie van bruikbare selectiemethodes
 Als opdracht goed omschreven is en het is mogelijk om op basis van prijs te selecteren, dan wordt
doorgaans voor aanbesteding gekozen

- Voorselectie
o Ter voorkoming uitvoering onnodige werkzaamheden (te veel kandidaten)
- Selectie:
o Beoordeling
 Dmv gesprekken of inwinnen van informatie
 Selectiecommissie werkt doorgaans volgens vragenlijst
• Per aspect wordt bij de best scorende opdrachtnemer waardering 100% gegeven
• Alle andere opdrachtnemers worden aan deze waardering gerelateerd
o Opdrachtnemer A: 30.000 (= 24/30 x 100% = 80%)
o Opdrachtnemer B: 28.500 (= 24/28.5 x 100% = 84%)
o Opdrachtnemer C: 24.000 (= 100%)
• Andere aspecten: Levertijd, kwaliteit, service, betrouwbaarheid
• Per aspect wordt wegingsfactor vastgesteld voor het project
• Wegingsfactor wordt gerelateerd aan waardering die aan opdrachtnemers is gegeven

Factor Belang voor het project

Levertijd 0,14
Leveringsbetrouwbaarheid 0,17
Kwaliteit 0,35
Service 0,09
Prijs 0,25
Totaal 1

• Kandidaat met hoogste totaalscore voor alle aspecten wordt opdrachtnemer

o Belang prijs A: 0,25 x 80% = 20
o Belang prijs B: 0,25 x 84% = 21
o Belang prijs C: 0,25 x 100% = 25
• Nadeel gewogen factor scoremethode:
o Niet alles is in getallen uit te drukken (flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid?)
• Gewogen factor scoremethode geschikt om beslissing voor te bereiden en op grond van
objectieve (kwantitatieve) informatie tot een besluit te komen
o Prijsvraag
 Opstellen reglement en aanwijzen jury voor keuzeproces
 Komt veel voor bij architecten
o Aanbesteding
 Bij openbare inschrijving of onderhandse aanbesteding (beperkt aantal leveranciers wordt benaderd)
- Keuze en afspraken
o Afvallers bedanken voor genomen moeite
o Omschrijving van te verrichten werkzaamheden, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, etc

80
 o Schriftelijk vastleggen in contract, doorgaans opgesteld door deskundige op basis van specificatie
projectleider

Aspecten bij het opstellen van een contractingplan (inventarisatie alle werkzaamheden en expertises, contractuele
verplichtingen):
- Is er een specificatie of omschrijving van product die men wil gaan uitbesteden
- Is het gevraagde product misschien direct op de markt te koop of is het uniek
- Wordt markt beheerst door verkopers of kopers (buyers of sellers market. Bepaalt prijsstelling)
- Marktverkenning
- Is er voldoende tijd om mij meer mogelijk geschikte kandidaten om offertes te vragen
- Hoe worden risico’s van de opdracht verdeeld. Meer eigen risico (lagere prijs) of risico geheel bij opdrachtnemer
- Is voldoende expertise in huis om expertise van de opdrachtnemer te beoordelen

Contractingplan geeft opdrachtnemers mogelijkheid om te evalueren of reageren zinvol is

Zaken die in een contract vastgelegd worden:

- Overzicht van betekenis van gebruikte termen en afkortingen (glossary)
- Globale beschrijving van de te verrichte werkzaamheden of te leveren resultaat (in 1 zin of alinea). Specificatie wordt
doorgaans in bijlage vastgelegd (randvoorwaarde, functionele en operationele eisen en beperkingen)
- Eventuele verplichtingen van opdrachtgever (toeleveren informatie, faciliteiten, etc)
- Tijdelijke werkorganisatie in het kader van het contract (verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken)
- Prijs-, leverings-, en betalingsvoorwaarden
- Wijze waarop aanpassing van het contract kan plaatsvinden gedurende de looptijd
- Astleggen procedure waarin opdrachtgever officieel verklaren kan dat het geleverde in overeenstemming is met het
gestelde in het contract (kwaliteitsplan)
- Overzicht van de in te zetten medewerkers (kwalitatief en kwantitatief) en van alle betrokken partijen
- Verzekeringsvoorwaarden ten aanzien van het oplopen van schade (productaansprakelijkheid)
- Eigendomsrechten, licenties, intellectuele eigendom, auteursrechten, etc. Verplichting tot geheimhouding,
concurrentiebeding
- Mogelijkheid tot het ontbinden van het contract met de daarbij behorende ontbindende factoren (de van toepassing
zijnde wetten aangeven)
- Procedure voor besprekingen over en verslaglegging daarvan tav voortgang van werkzaamheden en eventueel
noodzakelijke aanpassingen van het contract

Een goed contract wordt zelden geraadpleegd

Soorten contracten:
- Regiecontract (cost plus)
o Wordt gebruikt bij uitbesteding als nog niet duidelijk is wat bereikt dient te worden
o Contract heeft open eind
o Diensten worden betaald via uurlonen, weinig risico voor opdrachtgever
o Maatregelen bij ongunstige gevolgen regiecontract
 Expert aannemen die in staat is een goed inhoudelijk contract op te stellen en het werk van
opdrachtnemer te controleren
 Werk op projectmatige wijze leiden (communicatie, controles)
- Aangenomen werk (lumpsum turnkey)
o Risico’s liggen bij opdrachtnemer
o Opdrachtnemer is degene die kan vaststellen of het project rendabel was
o Opdrachtgever hoeft weinig te controleren (als contract goed is opgesteld)
o Specificatie moet gedetailleerd, eenduidig en volledig zijn. Opdrachtgever is hier veel tijd mee kwijt en de
procedure duurt langer
o Bij verrichten van meerwerk moet met volgende zaken rekening gehouden worden:
 Opdrachtnemers moeten tijd krijgen voor het uitbrengen van een offerte
 Analyse en vergelijking van offertes
 Opstellen van complex contract en onderhandeling met verschillende contractpartners
- Combinatie regiecontract en aangenomen werk
o Deel van het contract gebaseerd op regie en deel gebaseerd op aangenomen werk
- Regiecontract met vaste bedragen
o Variatie op regiecontract. In contract genoemde vast prijzen kunnen zijn:
 Aangeven vast winstbedrag ipv percentage winsttoeslag (winst ligt vast, niet afhankelijk van het
aantal uren dat aan de opdracht is gewerkt)
 Vaste uurprijs voor aantal medewerkers, ongeacht inflatiecorrectie, vakantietoeslag, etc

81
  Vast totaalbedrag voor overhead van de opdracht, losgekoppeld van aantal daadwerkelijke uren
o Het aantal gebruikte uren wordt in enige mate begrensd
- Richtprijscontract
o Wordt gebruikt als specificatie grotendeels aanwezig is. Op basis van informatie kan een inschatting van de
prijs gemaakt worden, contract verloopt verder op regiebasis. Zijn bij afronding van het contract de werkelijke
kosten hoger dan de richtprijs dan wordt het verschil gedeeld door beide partijen
- Contract met gegarandeerde maximale richtprijs
o Als partijen het niet eens worden over regiebasis of richtprijscontract omdat de prijs te hoog is
o Opdrachtnemer deelt in de besparingen maar neemt alle kosten op zich die hoger zijn dan de maximale
richtprijs
- Premiecontract
o Uitgangspunt is min of meer vaste prijs of op regiebasis. Indien bepaalde delen van het project goed
afgesloten worden krijgt de opdrachtnemer een bonus. Bij eerder gereedkomen wordt de bonus verhoogd
- Gemengde contracten
o Als project in tweeën wordt gedeeld (ontwerp op aangenomen werk, uitvoering op regie) kan opdrachtnemer
kosten voor ontwerp laag houden en later verrekenen met regie

Hoofdstuk 29: Het beheersaspect kwaliteit

Kwaliteitseisen dienen kwantificeerbaar zijn, bevatten marges en toleranties en kwaliteitseigenschappen dienen meetbaar of
alleszins aantoonbaar zijn

Taken binnen kwaliteitsbeheersing: Eerst normstelling met toleranties, na vaststelling voortgangsbewaking

Normstelling:
- Wordt doorgaans vastgelegd in initiatie en zeker de definitiefase
- Vaak zijn normen nog niet bekend aan het eind van de definitiefase, worden dan in de volgende fasen vastgesteld
- Werkzaamheden:
o Vastleggen van eisen (is niet eenvoudig, wat is nodig, wat is redelijk, wie heeft verantwoording)
o Inhoudelijke eisen dienen vertaald te worden naar kwaliteitseisen
 Inhoudelijke eis kan zijn:
• Nieuw in te voeren informatiesysteem optimaal aangesloten op bestaand systemen
 Omzetten naar kwaliteitseis in aantal stappen:
• In hoeverre is inhoudelijke eis van belang voor de opdrachtgever (moet eis bewaakt worden)
• Inhoudelijke eis wordt nader uitgewerkt en geanalyseerd
o In het bovenstaande voorbeeld: Wat betekent optimaal, welke bestaande systemen
• Uitkomst analyse wordt gespecificeerd:
o Kwaliteitseis voor optimaal: Elk bestand komt maar 1 x voor in het systeem
o Kwaliteitseis voor bestaande systemen: Het voorraadbeheersysteem en financieel
administratief systeem
• Verdere analyse, welke problemen kunnen optreden, wie heeft welke informatie nodig,
toegangsrechten, etc
• Laatste stap is formulering kwaliteitseisen:
o Er mogen geen doublures ontstaan bij voorraadgegevens
o Er mag geen conversie van bestanden plaatsvinden
o Voorwaarden waar eisen aan moeten voldoen:
 Kwantificeerbaarheid
 Kwantiteit moet te toetsen zijn aan het resultaat
 Eisen moeten kunnen worden verdeeld

Voortgangsbewaking:
- Omvat het vervolmaken, detailleren en eventueel wijzigen van eisen en het volgen van totstandkoming van het
resultaat
- Tussentijds toetsen op meetbare en kritieke punten
- In ontwerpfase worden ontwerpen gemaakt voor testgereedschappen waarmee de onderdelen en het model kunnen
worden getoetst
- In voorbereidingsfase vindt vertaling plaats van wat er in de ontwerpfase is vastgelegd (prototypes). Onderdelen
ingekocht, voorschriften opgesteld, etc. In deze fase moeten kwaliteitseisen vastliggen en verankerd zijn
- In de realisatiefase gaat toetsen en keuren door
- In nazorgfase ligt nadruk op ontvangst en verwerking van eventuele klachten

Soorten kwaliteit:

82
 - Proceskwaliteit: Kwaliteit van aanpak van taken van het projectteam, manier van procesbeheersing
- Productkwaliteit: kwaliteit en eigenschappen van het resultaat van het project
o Materiële projecten: Resultaat is tastbaar, eisen kunnen in concrete specificaties vastgelegd worden
o Immateriële projecten: Uitkomst bevat slechts conclusies. Eisen dienen wel strak geformuleerd te zijn

Technieken voor beheersing kwaliteit:

- Normalisatie:
o Vaststelling hoe kwaliteit in latere fasen moet worden aangetoond door gebruikmaking van vastgestelde
methodes (NEN-ISO, NEN-1010)
- Kwaliteitskostenanalyse:
o Kwaliteit is de mate waarin het resultaat van het project de kwaliteitseigenschappen in de aangegeven
omvang bezit. Project is gebonden aan prijs/budget en gerelateerd aan prijs/kwaliteitsverhouding
o Sommige projectkosten zijn kwaliteitskosten (moeten optimaal beheerst worden)
 Preventiekosten: Zorgen dat resultaat voldoet aan gestelde eisen
 Inspectiekosten: Controleren dat resultaat voldoet aan gestelde eisen
 Herstelkosten: Consequenties van toch gemaakte fouten
- Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA):
o Indien resultaat niet voldoet aan kwaliteitseisen, kan dit niet hersteld worden. FMEA omvat:
 Welke faalfactoren kunnen optreden
 Wat is de kans dat deze optreden
 Wat is de ernst van de gevolgen
 Wie neemt welke maatregelen om optreden van problemen te voorkomen (Risicoanalyse)
o Vindt doorgaans plaats in de definitiefase
- Andere methoden:
o Failure reporting: Procedure opstellen voor het melden en verhelpen van storingen
o Critical Items Listing: Procedures opstellen voor het volgen van kritieke punten
o Failure Tree analysis: Methode om gevolgen van mogelijke fouten in kaart te brengen
o Preliminary hazards: Methode om mogelijke oorzaken en gevolgen van een mislukking te onderzoeken

Een beheerst proces, dat goed kan worden bestuurd en geregeld, en de capaciteiten heeft om een product voort te brengen,
zal doorgaans resultaat brengen die voldoet aan de gestelde eisen

Ontstaan van normen voor kwaliteitsysteem in jaren 50, NAVO legde leveringsvoorwaarden vast in AQAP kwaliteitsnorm
(Allied Quality Assurance Publications). Daarna toepassing AQAP normering in civiele sector, normen waren niet geheel
geschikt, maar met kleine aanpassingen bruikbaar
American Society for Quality Control (ASQC) publiceerde in 1968 standaard voor kwaliteitsborging, overgenomen door
American Bureau of Standards (ABS). Europa volgde 5 jaar later (European Organisation for Quality Control, EOQC)
Normalisatie in Nederland (Nederlands Normalisatie Instituut), werkte aan standaardprocedures en criteria voor evaluatie
van kwaliteitssysteemen in organisaties
Normalisatie in Engeland en Scandinavië (International Organisation of Standardisation, ISO). Publicatie van internationaal
aanvaarde kwaliteitsborging (ISO-9000)
Europese Commissie voor Normalisatie (CEN, Frans) heeft ISO overgenomen in Europese norm EN-29000

NEN-ISO kwaliteitsnormen, onderwerpen:

- Definities van aantal kernbegrippen op gebied van kwaliteit
- Onderscheid en samenhang tussen voornaamste uitgangspunten van kwaliteitszorg
- Richtlijnen voor het kiezen van de meest geschikte norm ten behoeve van externe kwaliteitsborging
- Beschrijving van elementen die hulp bieden en richting geven aan opbouw en onderhoud van het systeem
- Stellen van eisen aan het kwaliteitssysteem mbt:
o Ontwerpen en ontwikkelen
o Verwerven (inkoop)
o Voortbrengen (productie)
o Eindkeuring en beproeving (controles, meetinstrumenten, ijking, etc)
o Installatie
o Nazorg (service)
- Normen zijn beschreven in algemene bewoordingen en kunnen daardoor in verschillende bedrijfstakken worden
toegepast. Normen moeten wel vertaald worden naar de specifieke situatie
- Eisenpakket van de normen kan gericht zijn op:
o Beleid: Hoe wordt een organisatie gerund
o Beheer: Hoe wordt kwaliteitssysteem tot stand gebracht en onderhouden
o Uitvoering: Direct gericht op voortbrengen en levering van producten
- Doel van de normen. Stelt organisatie in staat om:

83
 o Door afnemers verlangd kwaliteitsniveau van producten te bereiken en te handhaven
o Afnemers het vertrouwen te geven dat toegezegde of verwachte kwaliteitsniveau wordt gerealiseerd
o Management het vertrouwen te geven dat vastgelegde kwaliteitsniveau bij voortduring wordt gerealiseerd

- Samenstelling NEN-ISO normen:

o NEN-ISO9000: Richtlijnen voor keuze en toepassing
o NEN-ISO9000-3: Richtlijnen voor toepassing van ISO9001
o NEN-ISO9001: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij ontwerp, vervaardigen, installeren en nazorg
 Vanuit de positie van de afnemer beschreven, nadruk op beheersaspecten van de organisatie
 Vooral eisen die gesteld worden aan het organiseren van kwaliteit
o NEN-ISO9002: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij vervaardigen en installeren
o NEN-ISO9003: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij eindkeuring en beproeving
o NEN-ISO9004: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen
o NEN-ISO9004-2: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen voor diensten
 Bedoeld voor voldoen verwachtingen directie
 Omvat vooral efficiency via kwaliteitskosten
 Omschrijving geeft aan dat kwaliteitszorgsysteem 2 onderling samenhangende aspecten heeft.
Behoefte:
• De belangen van het bedrijf te handhaven tegen optimale kosten en gepland en doelmatig
gebruik van menskracht, technologische mogelijkheden en materiële middelen
• Aan het vertrouwen dat bedrijf in staat is gewenste kwaliteit te leveren en te handhaven
- Onderscheid:
o Contractuele verplichting, externe kwaliteitsborging
 Activiteiten die beogen de afnemer het vertrouwen te geven dat kwaliteitssysteem de leverancier
een grote mate van zekerheid verschaft omtrent levering van producten die voldoen aan beschreven
eisen van de afnemer
o Niet contractuele verplichting, interne kwaliteitsborging
 Activiteiten met als doel directie zekerheid te geven dat kwaliteit daadwerkelijk wordt bereikt
Verwoord in ISO9004
- Nieuwe ontwikkelingen normalisatie:
o Samenvoeging ISO 9001, 9002 en 9003:
 ISO9000-2000: Definities
 ISO9001-2000: Eisen
 ISO9004-2000: Aanbevelingen voor het verbeteren van prestaties
 ISP10011: De audit
o Klanttevredenheid wordt uitgangspunt van het modern ondernemerschap (Customer Services)
o Verbetering kwaliteitsmanagement; aantonen betrokkenheid van het management (verslaglegging)
 Creatief en innoverend karakter van manager moet duidelijk naar voren komen
o Speciale aandacht voor Human Resources (mens is motor), stimuleren ontplooiing, beoordelingssysteem
o Geformuleerd kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar relevante niveaus en functies (juiste kwaliteit op
juiste plaats)
o Nastreven procesgericht werken, meer kijken naar het primaire proces
- Beleid ten aanzien van de serie normen
o Verdeling van normen worden ontwikkeld in:
 Contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper, inzake kwaliteitssysteem leverancier
 Niet contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper vanuit gezichtspunt van leverancier
o Normen worden gerelateerd aan volgende categorieën:
 Hardware, software, processed materials, services (diensten)
o Normen, afgestemd op bedrijfseconomische sectoren, worden niet apart ontwikkeld
o Toekomstige aanpassingen worden universeel geaccepteerd. Zij dienen een stelsel te vormen van
vergelijkbare normen en dienen flexibel te zijn (toepasbaar in andere situaties)

Projectleider komt in aanraking met kwaliteit op verschillende manieren:

- Projectleider wil het projectteam structureren en efficiënt laten functioneren. Beheersing van het project wordt
daardoor gemakkelijker
- Opdrachtgever eist dat project verloopt via een kwaliteitsborgingsysteem
- Bij uitbesteding van werkzaamheden kan opdrachtnemer vragen om aanwezigheid van een kwaliteitssysteem

Hoofdstuk 30: Het beheersaspect organisatie

84
Alle betrokkenen moeten weten in welke samenwerkingsverbanden zij de projectwerkzaamheden moeten verrichten en
welke werkzaamheden dat zijn. Beheersing van de organisatie is de zorg voor het (kunnen) uitvoeren van werkzaamheden
(taken) in het project door de daartoe verantwoordelijke bevoegde personen opdat het beoogde resultaat van het project
beheerst en geautoriseerd tot stand komt

Belangrijke momenten in het kader van beheersing van organisatie in het verloop van een project:
- Start van het project:
o Vindt plaats bij overgang van initiatiefase naar definitiefase. In initiatiefase werkt kleine groep mensen aan
het project, team is doorgaans nog niet in actie gekomen
o In de initiatiefase worden verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken vastgelegd, en daarnaast de
organisatiestructuur binnen het projectteam en relatie met staande organisatie
o Introductie van projectteam vindt plaats in startvergadering (Project Start Up, PSU)
- Voorbereiden van de realisatiefase:
o Tijdens voorbereidingsfase verandert projectorganisatie, selectie van uitvoerders en medewerkers die
meewerken aan de voorbereiding
o In realisatiefase worden overleg, besluitvorming en communicatieprocedures aangepast. Procedures worden
korter en directer
- Opheffing projectorganisatie
o Beschikking over nazorgprogramma, wat gebeurt er met de deelnemers van het project

Beheersing van de organisatie vraagt:

- Van iedere betrokkene bekendheid met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Structurering van communicatie en besluitvorming
- Aandacht voor het functioneren van het projectteam
- Aandacht voor de motivatie van ieder individueel lid van de projectorganisatie

Technieken voor organisatiebeheersing:

- Doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse:
o Resultaat van ontwikkeling is de doelstelling, niet de hiërarchische structuur
o Ontwikkeling verloopt in 5 fasen:
 Onderzoek van de wensen van alle leden van de projectorganisatie ten aanzien van de organisatie
 Relateer wensen aan de doelstelling van het project
 Leid uit de doelstelling van het project de processen en werkzaamheden af die tot dat doel leiden
 Wijs de taken die uit de processen en werkzaamheden naar voren komen toe aan instanties en
personen
 Bekijk de zo ontstane functies kritisch in kwalitatieve en kwantitatieve zin
- Besluitvorming
- Doelgerichte teamontwikkeling (teambuilding)
- Sociale vaardigheden en vergadertechnieken (hoe worden vergaderingen georganiseerd)

Verantwoordelijkheid is de plicht om rekenschap af te leggen over de resultaten van het handelen (aanspreekbaarheid)

Bevoegdheid (uitbreiding op verantwoordelijkheid) is het verkregen recht om binnen gestelde grenzen bepaalde handelingen
te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen (mogelijkheid tot beïnvloeding van het werk). Geen verantwoordelijkheden
zonder bevoegdheden

Doordat verantwoordelijkheden overlappen kunnen er doublures ontstaan (ik dacht dat hij dat wel zou doen)
Doordat verantwoordelijkheden niet toegekend zijn, wie neemt dan de beslissing
Medewerker die groeit in zijn functie krijgt bedoeld of onbedoeld meer bevoegdheden, kan meer aan. Schriftelijke vastlegging
bevoegdheden voorkomt wildgroei
Betrokkenen hebben verantwoordelijkheid, maar kunnen niet sturen als het misgaat
Als verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet in balans zijn, raken werknemers gedemotiveerd

Doelen vergadering over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

- Scheppen van duidelijkheid in de organisatie
- Vergroten van het inzicht van medewerkers in de organisatie (waar zijn medewerkers zelf voor verantwoordelijk)
- Het dwingen van leiding om werkzaamheden te delegeren
- Formeel vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Voorzitter van deze vergadering:

- Mag niet zelf bij het project betrokken zijn (belang), maar wel ervaring hebben met aanpak van dergelijke projecten
- Heeft voorbereidingsgesprekken met alle deelnemers om motivatie te kennen
- Maakt verdeling van verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden op basis van onderwerpen of handelingen

85
Verdeling verantwoordelijkheden in hoofdgroepen:
- Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Beheersaspect TIJD met opstellen van planningen, controle van voortgang, capaciteitsplanning en integreren van
planningen
- Beheersaspect GELD met zaken als bewaking totaal, verdeling deelbudgetten, voor- en nacalculatie en opstellen
van contracten met leveranciers
Soorten bevoegdheden:
- Beslissingsbevoegdheid. Per verantwoordelijkheidsgebied ligt die bij 1 functionaris
- Adviesbevoegdheid:
o Geen vrijblijvende zaak, beslissingnemer kan advies niet zomaar naast zich neerleggen. Advies is bindend
o Adviesbevoegdheid is:
 Het voorbereiden van een door de beslissingsbevoegde te nemen besluit
 Het opstellen van een document dat door de beslissingsbevoegde wordt goedgekeurd
 Het bewaken van de resultaten op bepaald verantwoordelijkheidsgebied
 Beheren van bepaalde gegevensbestanden

Naar aanleiding van resultaten van vergadering wordt een TVB tabel opgesteld:
- Leg voor elk relevant onderdeel van de organisatie de bevoegdheden en taken vast
o Taakomschrijvingen dienen duidelijk te zijn ten aanzien van:
 De uit te voeren taken, zoals instructie, controle, beoordeling, bewaking en sturing
 Taakafbakening binnen het onderdeel van de organisatie zodat geen overlappingen ontstaan
 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de taak uit te voeren
- Leg vast wie verantwoordelijk is voor het delegeren van de werkzaamheden en hoe delegatie plaatsvindt
- Geef in taakomschrijving aan wie verantwoordelijk is voor overleg bij interne en externe contacten

Werkzaamheden (verantwoordelijkheidsgebieden) Projectleider Plv. projectleider Planner Etc.

Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Indeling beheersgebieden
Regeling opstellen beslisdocumenten
Opstellen planning ontwerpfase
Etc.
Adviesbevoegdheid (meer dan 1 persoon kan adviseren)
Beslissingsbevoegdheid (ligt bij 1 persoon)

Bij invullen functiematrix moet consensus bereikt worden, als iedereen een eerlijke kans heeft gehad om invloed uit te
oefenen. Iedereen steunt de genomen beslissingen, maar hoeven niet overtuigd te zijn

Structuur van het gezag mag nooit onderwerp van discussie zijn tijdens vergadering. Vergadering is bedoeld om
detailafspraken op gebied van hiërarchie beter te regelen

Verschil functiematrix en functieomschrijving:

- Functiematrix zegt niets over waardering van de functie, functiematrix moet niet als bedreigend gezien worden
- Functiewaardering houdt rekening met waardering van de functie, bij functiematrix worden belangrijkste elementen
van werkzaamheden aangegeven
- Functieomschrijving is gericht op enkele functie, samenwerking met andere afdelingen krijgt geen aandacht in
omschrijving
- In functiematrixvergadering wordt onderhandeld over verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Criteria Functiematrix Functieomschrijving

Geschiktheid voor het waarderen van de functie Klein Groot
Aandacht voor groepsonderhandelingen en commitment van de groep Groot Klein
Mate waarin resultaten worden omschreven Groot Klein
Implementatieduur Kort Lang
Mate van detail en samenstelling van verantwoordelijkheden Klein Groot

In de loop van het project kan inzet van projectmedewerkers verminderen (motivatie). Off site meeting kan gebruikt worden
om neuzen dezelfde kant op te krijgen, motivatie te verhogen en kan zorgen voor een goede start van project

Soorten projecten (qua onderwerp):

- Vaag (doel ligt nog niet vast), projecten zijn innovatief en onderzoekend van aard (rapportages, evaluaties)
o Aandacht voor inhoud en aanpak van het project
- Concreet (gebouwen, auto’s, mechanische installaties)
o Aandacht voor beheersing van het project

86
Aanpak bij start van het project:
- Verzamelen van zo veel mogelijk achtergrondinformatie:
o Wie is de opdrachtgever
o Is er toestemming tot inwinnen van informatie in de organisatie
o Hoe wordt organisatie ingelicht over de start van het project
o Is het mogelijk eventueel een begeleider voor eerste fase te krijgen (tot aan definitiefase)
- Na verzameling informatie moet vastliggen:
o Welke achtergrondinformatie er over het project aanwezig is
o In hoeverre betrokkenen bij het project bekend zijn met projectgegevens
o Welke voorwaarden verbonden zijn aan het doen slagen van het project
- Aan het einde van de initiatiefase (start vergadering) moet vaststaan:
o Wie deelnemers van de startvergadering zijn
o Het programma van de startvergadering
o Toestemming van de opdrachtgever om een startvergadering te houden

Verloop startvergadering:
- Inleidend woord opdrachtgever of initiatiefnemer
- Onderwerpen die ter sprake komen:
o Formuleren conceptomschrijving van het probleem, verwachte resultaat en afbakening ervan
o Globale analyse van risico’s en mogelijke onderlinge en externe betrekkingen
o Hoofdactiviteiten projectorganisatie en werkstructuur
- Daarna:
o Een meer concrete omschrijving van het verwachte resultaat en afbakening
o Mogelijke fasering met hoofdactiviteiten en beslispunten
- Tenslotte:
o Definitieve omschrijving en risicoanalyse
o Planning van activiteiten, tijd en geld
o Opzet van kwaliteit, informatie, documentatie en definitieve analyse van betrekkingen
- Afsluiten vergadering met rapportage aan opdrachtgever

Hoofdstuk 31: Het beheersaspect informatie (1)

Grondslagen systematische opzet informatiesysteem:

- Eenduidige identificatie van de documentatie
- Sluitende administratie of registratie van de informatie en een systeem om vast te kunnen stellen waar bepaalde
informatie aanwezig is (versiebeheer)
- Voor iedereen toegankelijk archief waarin informatie is opgeslagen
- Procedures of afspraken over wie in de organisatie welke informatie mag goedkeuren en wijzigen

Informatie van een project bevat:

- Projectinhoudelijke informatie, programma’s van eisen, tekeningen, documentatie van het product
o Goede afspraken maken over wijzigen van deze informatie (bevoegdheden)
o Beleid voor wijzigen is integraal onderdeel van beheersaspect informatie
- Informatie over beheersing van het project
- Informatie over de tijd en capaciteiten die voor het programma ter beschikking staan
- Informatie over financiële aangelegenheden, budgetten, calculaties en prijzen
- Informatie over kwaliteit, kwaliteitseigenschappen, kwaliteitseisen, testopstellingen, meetprocedures, etc
- Informatie over organisatie, organogrammen, bevoegdheden, communicatieschema’s

Beheersing van informatie is niet meetbaar, men kan niet bepalen in welke mate dit bijdraagt aan het succes van project

Verdeling in activiteiten van werkzaamheden die gerelateerd zijn aan normstelling en voortgangscontrole van
informatiesysteem (normstelling in initiatiefase, niet doen in latere fases)

Activiteiten in het kader van normstelling:

- Opstellen en invoeren
o Welke documenten vallen binnen het beheerssysteem, afhankelijk van inhoud
o Vormgeving documenten
o Codering van informatie (om eenvoudig terug te kunnen vinden)
o Hoe verloopt distributie van informatie (wie heeft welk document)
o Hoe wordt gearchiveerd

87
 - Opstellen, goedkeuren, opslaan en wijzigen
o Vastleggen wie verantwoordelijk en bevoegd is voor opstellen en goedkeuren (functiematrix)
- Regelen van goedkeuring bij wijziging, etc
o Procedures die gevolgd moeten worden bij goedkeuring, wijziging, etc

Technieken voor beheersen informatie:

- Configuration management:
o Techniek legt op een systematische volgens vooraf vastgelegde afspraken wijze de informatie vast
- Information by exception:
o Projectleider wordt alleen geïnformeerd over zaken die relevant zijn (verzandt niet in onnodige informatie)
o Wie kan en mag deze selectie maken?
o Projectleider wil alleen geïnformeerd worden over zaken die niet volgens planning verlopen
o Werkt alleen bij teams met hoge zelfstandigheid met mensen die goed op elkaar ingespeeld zijn
- Projectdocumentatie en archivering
o Doel is het toegankelijk houden van documentatie en niet bruikbare informatie te archiveren

Configuration management:
- Gaat om inhoudelijke gegevens, niet om gegevens voor de beheersing van de werkzaamheden
- Elke vordering in het project wordt vastgelegd volgens vooromschreven methodes
- Configuratiemanagement zorgt ervoor dat iedereen weet hoe het resultaat gespecificeerd is en hoe tussenresultaten
nauwkeurig zijn beschreven
- Configuratiemanagement levert informatie van de beheersaspecten
- Configuratiemanagement bevat:
o Tijd: Planningen, qua voortgang en capaciteit
o Geld: Budgetten en hun verloop
o Organisatie: Wisselende samenstelling van het team, werkgroepen, doelstellingen, TVB
- Configuratiemanagement in beperkte zin: Informatiebeheersing
o Het beheersen van de groei van de informatie/documentatie over het resultaat
- Configuratiemanagement laat de groei van de specificatie, van het ontwerp, de voorbereiding van realisatie van
project en deelproject zien. Dit maakt het mogelijk om problemen snel(ler) op te sporen en op te lossen
o Configuratiemanagement maakt traceability mogelijk, waar is het probleem ontstaan. Terugroepacties zijn
een voorbeeld van traceability
- Taken binnen configuratiemanagement:
o Identificeren van de configuratie
 Er wordt een systeem in het leven geroepen waarmee op eenduidige wijze de resultaten worden
gekenmerkt en gedocumenteerd (herkomst van informatie, soort informatie, tijdstip van aankomst)
 In definitiefase wordt basis voor de specificatie gelegd, gegevens zijn onderwerp van configuration
management
 In de definitiefase is vaak volledige specificatie nog niet mogelijk. Op veel plaatsen staan
uitdrukkingen als: Nog te bepalen, Nog te specificeren, etc
 In ontwerpfase worden specificaties uitgewerkt en missende informatie wordt toegevoegd, en ter
evaluatie aangeboden aan van tevoren vastgestelde medewerkers projectteam of staande
organisatie
 Gaat net zolang door tot alle nog te bepalen zijn vastgelegd. Dan kan met basiscontract begonnen
worden
 Configuratieonderwerp hoeft niet altijd betrekking te hebben op een document, maar kan ook de
hardware behandelen (men kan herkomst van product traceren)
o Bewaken van de configuratie
 Configuratie accounting
• Administratieve taak. Hoe ziet het te leveren resultaat van het project eruit (specificaties,
tekeningen)
• Welke rekenprogramma’s en onderzoeksgegevens staan ter beschikking
 Data management
• Hoe worden de resultaten bewaakt?
 Interfacebeheer
• Als het resultaat van het project bestaat uit meer onderdelen is het belangrijk dat de
koppelvlakken met verschillende onderdelen consistent zijn
 Opsporen van afwijkingen en tegenstrijdigheden
• Opsporen uit genoemde taken. Plaats waar configuratie wordt bewaakt is de plaats waar de
meest actuele informatie beschikbaar is
o Vrijgeven van de configuratie

88
  Om uit te voeren werkzaamheden aan te geven, door bevoegde
o Wijzigen van de configuratie
 Als stand van zaken voor documentatie duidelijk is, kan beheer van wijzigingen daar goed op
aansluiten. Zinvol om procedures te ontwikkelen voor change management
Wijzigen van specificatie:
- Als in de loop van een project iets gewijzigd moet worden dient een Specification Change Request (SCR) gemaakt
te worden waarin voorgestelde wijziging en voortvloeiende consequenties vastgelegd zijn
- Als SCR acceptabel is, wordt een Specification Change Proposal (SCP) gemaakt die aan alle belanghebbenden
wordt toegezonden ter evaluatie
- Als SCP acceptabel is wordt een Specification Change Notice(SCN) gemaakt die bestaat uit nieuwe versie van
gewijzigde bladen, codering, verschijningsdatum, etc

Non conformances:
- Entiteit welke niet in overeenstemming is met eisen, wensen, specificatie, randvoorwaarden, etc
- Treedt vaak op als resultaat van controle op kwaliteit
- Afwijkingen worden vastgelegd in Non Conformance Report (NCR)
- Project zonder NCR’s duidt op een slecht gedocumenteerd project. Er zijn altijd NCR’s

Ontheffingen (waivers):
- Tijdens een project kan blijken dat aan een bepaalde eis niet KAN worden voldaan. Wijziging specificatie is dan
noodzakelijk. Vraagt om goedkeuring op hoog niveau
- Bij een waiver wordt niet de specificatie gewijzigd maar krijgt de leverancier toestemming om in een toepassing
eenmalig af te wijken van het eisenpakket. Dit punt moet expliciet genoemd worden

Geaccepteerde afwijkingen (deviations):

- Geaccepteerde non conformances en waivers.
- Waiver wordt aangevraagd en goedgekeurd voordat met handeling begonnen wordt, deviation komt naar voren als
er al aan de handeling begonnen is, dus nadat de fout is geconstateerd
- Als afwijking aanvaard wordt, dan wordt een Request For Deviation gemaakt. Als de RFD geaccepteerd wordt, dan
ontstaat een close out van de non conformance
- Waiver biedt nog mogelijkheid tot onderhandelen, deviations eigenlijk niet meer

Wijzigingen van het ontwerp:

- In begin van de ontwerpfase werkt informeel overleg efficiënter omdat veel zaken nog niet vastliggen
- Na eerste design review kan overgestapt worden naar meer formeler overleg en vastlegging. Er kunnen tijdens het
eerste design review afspraken gemaakt worden hoe alles geregeld gaat worden
- Na vastlegging kan wijziging alleen nog volgens de geldende procedures plaatsvinden
- Wijzigingen moeten geclassificeerd kunnen worden in grootte, ernst en ingrijpendheid
o Verdeling in groepen waarin aangegeven wordt voor wiens rekening de extra kosten van de wijziging komen
 Opdrachtgever in gebreke gebleven bij leveren van informatie, of past zijn eisen aan (opdrachtgever
draait op voor de kosten)
 Leverancier draait normaliter op voor de andere kosten, bij te late levering, eisen waaraan
leverancier niet aan kan voldoen
o Verdeling in technische consequenties
 Categorie A:
• Hebben gevolg voor andere delen van de projectorganisatie of voor de leverancier
o Wijziging van de specificatie, interface, indeling van een rapport
 Categorie C:
• Wijziging in documentatie die geen gevolgen hebben voor anderen
o Herstellen van typefouten, aanpassen van verzendlijst
 Categorie B:
• Alle overige wijzigingen (Ergens vastgelegd maar slechts voor 1 van de partijen van belang)

Vrijgeven van tekeningen, te doorlopen stappen:

- Registratie: Tekening krijgt een nummer en wordt opgenomen in het register van tekeningen)
- Controle op gebruik van juiste genormeerde symbolen, projectiemethode, streefwaarden, etc
- Goedkeuring: Tekening wordt voorzien van apart vel met verklaring en handtekening van betrokkenen voor vrijgave
Logboeken:
- Hier in wordt bijgehouden wat waarom ontworpen wordt en wie waar mee bezig is
- Wordt veel gebruikt bij ontwerp van niet standaard producten (rekening houden met eventueel toekomstige
octrooiaanspraken)
- Hoe ziet een logboek eruit:
89
 o Voor het totale systeem en elk deelsysteem:
 Stuklijsten, overzicht van alle gebruikte samenstellingen en onderdelen
 Overzicht van de gebruikte tekeningen, processen, materialen, procedures, etc
 Overzicht van alle handelingen in het kader van samenstellen van de deelsystemen en de daarbij
behorende testactiviteiten met resultaten
o Logboeken van de niet standaard onderdelen, met daarin:
 De voor het niet standaard onderdeel gebruikte materialen en tekening
 De voor dat niet standaard onderdeel uitgevoerde werkzaamheden en bewerkingen
 De groei van de tekening met daarop aangegeven de verschillen tussen ontwerp en realisatie, met
verklaring van het waarom van de afwijkingen
 Overzicht per niet standaardonderdeel waarop staat aangegeven:
• Aantal malen in- en uitschakelen van het systeem
• Aantal uren/dagen dat het onderdeel in bedrijf is geweest
• Bevindingen bij het gebruik en de testen van het onderdeel
• Resultaten van de beproevingen en andere activiteiten die van belang zijn voor de
levensduur, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, etc

Organisatie van het configuratiemanagement:

- Keuze of configuratiemanagement formeel geregeld wordt in een aparte groep; Change Control Board (CCB)
- Tijdens vergaderingen van het CCB wordt gesproken over:
o Status van alle contractueel overeengekomen documenten over het project, zoals specificaties van en
wijzigingen van het contract, plan van aanpak en stand van zaken
o De al vastgestelde en te verwachte verschillen tussen de gespecificeerde en werkelijke eigenschappen van
als configuratie management aangemerkte delen van de levering en bijbehorende documentatie
o Consequenties voor afwikkelen van het contract en de financiële gevolgen van afwijkingen en wijzigingen
o Overzicht van stand van zaken op gebied van non conformances, waivers en deviations
o Change requests, change proposals en change notices

Hoofdstuk 32: Het beheersaspect informatie (2)

Van een goed informatiesysteem kan men verwachten dat het op tijd de juiste, volledige en van toepassing zijnde informatie,
dwz qua onderwerp en tijd, kan leveren. Op basis daarvan kan een projectleider de juiste beslissing nemen.

Documentatie ontstaat door schrijven, structureren, beheren en archiveren

Welke informatie wordt opgenomen in het documentatiesysteem:

- Beslisdocumenten en alle andere in het kader van het project gemaakte afspraken
o Worden opgenomen in het centrale archief binnen het project
- Documenten die de beheerde documenten onderbouwen en grondslag vormen voor de eerder genoemde informatie
o Gespreksnotities, prijsopgaven, concepten, haalbaarheidsstudies, etc
o Hoort thuis in een van de archieven van medewerkers, maar niet in centrale archivering van het project
- Gebruikmaken van een werkboek om op gestructureerde wijze de informatie te verzamelen, uitgereikt aan alle
individuele medewerkers van het project

Bij schrijven van documentatie rekening houden met:

- Wie stelt informatie op schrift en hoe gebeurt dit
- Voor wie is de informatie bestemd, normen over leesbaarheid (schrijver moet zich verplaatsen in de situatie van de
lezer)

Verwijzingen in documentatie kunnen worden verdeeld in:

- Documenten die randvoorwaarden voor een project zijn (normen, vastgestelde eisen)
- Informatieve documenten (basis voor gebruik van bepaalde methodiek of techniek in een project)
- Overzicht van gebruikte termen en afkortingen (glossary)
- Classificatie van de documentatie (Non disclosures)
o Doel is beperken van de lezerskring, concurrentie
o Vormen van classificatie:
 Geheim: Indien in verkeerde handen, ernstige schade voor het resultaat
 Vertrouwelijk: Indien in verkeerde handen, nadelige beïnvloeding van het resultaat
 Intern: Indien in verkeerde handen, geen directe nadelige beïnvloeding van het resultaat
 Vrij: Geen negatieve gevolgen voor het resultaat
o Graad van classificatie daalt in de loop der tijd
o Door het samenvoegen van vertrouwelijke informatie kan geheime informatie ontstaan

90
 o Dmv classificatie wordt soms getracht om aandacht te trekken (hoog classificeren en daarna uitlekken)

Structureren van het documentatiesysteem is het volgens een vast patroon ordenen van de informatie

Voorbeeld indeling werkboek:

- Deel A: Bestuurlijke documenten (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 1-10)
- Deel B: Technische documenten en documenten over de projectinhoud (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 11-40)
- Deel C: Overige documenten. Worden binnen project veelvuldig aangehaald maa rzijn niet aan het beheer van
wijziging onderhevig (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 41-50)
- Deel D: Vrij naar invulling. Alles wat niet in de andere delen past (bijv. reservering voor hoofdstuknrs 51-60)

Indeling bestuurlijk document:

0 Inhoudsopgave
1 Doel van het document
2 Van toepassing zijnde documenten
2.1 Voorschriften (met randvoorwaarden)
2.2 Referenties
2.3 Verklarende woordenlijst en afkortingen
3 Onderbouwing, rechtvaardiging
4 Planning
4.1 Globaal planning
4.2 Overzicht van de fasering
4.2.1 Planning fase 1
5 Budgetten
5.1 Budgetten in het algemeen en verdeling over de fasen
5.2 Budget fase 1 in detail
5.x Ingediend, ontvangen en goedgekeurd
6 Kwaliteitszorg
7 Informatie
7.1 Verzendlijsten
7.2 Afwijking indeling van het document ten opzichte van de voorschriften
8 Organisatie
8.1 Taken en bevoegdheden
9 Aanhangsels en bijvoegsels

Voorbeelden technische documenten:

- Systeemeisen: Overzicht van de eisen waar het eindresultaat aan moet voldoen
- Systeemontwerp: Beschrijving van het gekozen ontwerp, dat het resultaat van het project moet zijn
- Onderzoeksrapporten: Beschrijvingen van alternatieve oplossingen, inclusief evaluatie
- Opdrachten die uitbesteed zijn aan delen van de bestaande organisatie of aan derden
- Beproevingsrapporten: Beschrijvingen van metingen en resultaten die keuze van gekozen ontwerp onderbouwen

Document met systeemeisen kan worden gebruikt als aanhangsel van een contract:
10. De systeemeisen
10.0 Inhoudsopgave
10.1 Doel van het document
10.2 Van toepassing zijnde documenten
10.2.1 Documenten en randvoorwaarden
10.2.2 Documenten met richtlijnen, handboeken, etc
10.2.3 Benamingen en afkortingen
10.3 Prestaties van het systeem
10.3.1 Algemeen
10.3.2 Kwantificering van de prestaties
10.3.3 Gebruikseigenschappen
10.3.3.1 Betrouwbaarheid
10.3.3.2 Onderhoudbaarheid
10.3.3.3 Levensduur (verwachting)
10.3.3.4 Ergonomische eigenschappen
10.3.3.5 Veiligheid
10.3.3.6 Belasting voor het milieu
10.3.4 Opslag, vervoer en installatie
10.3.4.1 Eisen (en beperkingen) voor de opslag
10.3.4.2 Eisen (en beperkingen) voor het vervoer
10.3.4.3 Eisen (en beperkingen) voor het installeren

91
 10.3.5 Randvoorwaarden en beperkingen
10.4 Omgevingseisen (interfaces)
10.4.1 Algemeen
10.4.2 Te gebruiken software
10.4.3 Electrische eisen
10.4.4 Mechanische eisen
10.4.5 Overige omgevingseisen
10.4.5.1 Bestendigheid tegen beïnvloeding van buiten
10.4.5.2 Ongewenste beïnvloeding van de omgeving
10.5 Beperkingen van het ontwerp
10.5.1 Beperkingen in het ontwerp voor de software
10.5.2 Beperkingen in het ontwerp voor de electrische aansluitingen
10.5.3 Beperkingen in het ontwerp voor de mechanische verbindingen
10.5.4 Beperkingen in het ontwerp voor de overige eisen die de omgeving stelt
10.6 Kwaliteitszorg
10.6.1 Voorlopige kwaliteitseisen
10.6.2 Kwaliteitseisen voor elk systeemdeel
10.6.3 Eisen voor de test van de integratie van de systeemdelen
10.6.4 Betrouwbaarheidstesten/duurtesten
10.6.5 Test en meetgereedschap, opstellingen, voorzieningen en documentatie
10.6.5.1 Testgereedschappen op het niveau van delen van het systeem
10.6.5.2 Testgereedschappen op het niveau van het systeem
10.6.5.3 Ingebouwde bewakings en testsystemen
10.6.5.4 Speciaal gereedschap voor het onderhoud van het systeem
10.7 Aanhangsel

Bij structureren gaat het erom afspraken te maken op het gebied van:
- Wat komt waar in de documenten. Omschrijven van aanpak in hoofdstukken, paragrafen, etc
- Vastleggen van de samenhang tussen de onderdelen, een voorwoord, management summary

Beheer documentatiesysteem:
- Losbladig systeem
o Elk blad is een uniek element. Lezer draagt zelf zorg voor archivering, verzorgt administratie voor ieder blad
Werkboek: Projectnaam of naam van het werkboek Schrijver
Hoofdstuk:
Sectie: Geautoriseerd door:
Subsectie: dd. :
Hier staan feitelijke wijzigingen vermeld
Document nr: Vervangt document nr:
Archief nr: Classificatie:
Bijzonderheden: Datum:
Pagina nr:
- Meerbladig systeem
o Documenten worden in hun geheel vervangen. Verschil is uitsluitend te zien aan het versienummer
o Nadeel is papierverspilling en lezer moet uitvinden wat veranderd is tov de vorige versie
 Oplossing voor wijzigingen is overzicht met wijzigingen meesturen of renvooi in de tekst

Routering van documenten, stadia waarin een document zich kan bevinden
Status Beheer Betrokkenen Beslissen over verzending
Concept Door de schrijver op basis van datum Schrijver Schrijver
(laatste versie is de juiste)
Voorstel Laatste versie is de juiste. De schrijver Schrijver en deskundigen Schrijver en projectleider
beheert
Geaccepteerd door Door projectdocumentalist of projectleider, Projectleider en team Projectleider volgens
projectleider documentnr is bepalend verzendlijst
Goedgekeurd door In beslisdocumenten staat welke Projectleider en opdrachtgever Projectleider en opdrachtgever
opdrachtgever documenten zijn goedgekeurd beslissen

Archiveren betekent het ordenen en opslaan van documenten om deze onder alle omstandigheden vlot terug te kunnen
vinden en te kunnen reproduceren

Bij archivering een systematiek afspreken:

- Alfabetisch op onderwerp
- Chronologisch (op volgorde van tijd)
- Chronologisch per fase van het project

92
 - Categorisch (Gouden Gids)
- Naar soort document (brieven, verslagen, rapporten, werkdocumenten, etc)
- Op naam van geadresseerde of afzender

Projectarchief wordt opgezet met het doel:

- Mogelijkheid te scheppen van continuïteit binnen het project bij wisseling van medewerkers. Voortgang van het
project wordt minder afhankelijk van de aanwezigheid van een bepaalde medewerker
- Continuïteit van een project wordt gewaarborgd doordat bij calamiteiten het archief gespaard kan blijven
- Bewijsmateriaal te bezitten als er in een project meningsverschillen ontstaan over genomen besluiten

Bedrijfsarchief wordt opgezet met doel:

- Doelstellingen zoals vermeld bij projectarchief
- Bepaalde al eerder ontwikkelde producten kunnen misschien in een ander project gebruikt worden
- Hergebruik van bij een vorig project ontwikkelde methode of model die hun nut bewezen hebben
- Nieuwe medewerkers kunnen er lering uit trekken

Procedure documentatiebeheer (naar ISO):

- 1. Inleiding
- 2. Definitie
- 3. Toepassingsgebied (scope)
- 4. Werkwijzen
- 5. Te gebruiken formulieren en hulpmiddelen

Hoofdstuk 33: Rapportages in de praktijk (1)

Projectstructuur:
Auto
Niveau 1 3000

Niveau 2 Carrosserie Chassis Motor Etc.

3100 3200 3300

Niveau 3 Motorblok Zuigers Krukas Etc.

3310 3320 3330

73 Do 4540: Ontwerpen
73 Do 4365: Tekenen
Werkpakketten 73 Do 4383: Productie
73 Do 4621: Testen

Werkpakketten bevatten netwerken met daarbij behorende netwerkactiviteiten. Door gebruik te maken van codering is het
eenvoudig documenten terug te vinden

Opdrachtnummers worden toegekend aan werkpakketten (bijv. 73 Do 4621) , overzichtnummers worden toegekend aan
deelprojecten (bijv. 3330)

Hoofdstuk 34: Rapportages in de praktijk (2)

Totale gegevens van een project worden opgenomen in een Project Management Rapportage (PMR). Soorten:
- Management Standopname Rapport (MSR)
o Overzicht van een productieschema en kosten zoals geprojecteerd voor de deelproducten van ieder niveau
van de projectstructuur
- Programma Project Standopname Rapport (PPSR)
o Uitgebreide achtergrondinformatie van de MSR
- Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)
o Overzicht van de situatie bij geprojecteerde en gerealiseerde maandbudgetten voor alle werkpakketten
- Kosten Rapport (KR)
o Overzicht in grafische vorm van informatie van MSR, PPSR en FPSR
- Organisatie Standopname Rapport (OSR)
o Overzicht van mensuren en de daaraan verbonden kosten, al besteed en nog geprojecteerd voor alle
werkpakketten die binnen een bepaalde afdeling of groep vallen
- Mens Uren Bezettingsoverzicht (MUB)

93
 o Geeft voor iedere soort werk de bezettingsgraad per werkpakket aan
- Kostenverslag
o Overzicht hoe de trend van de totale kosten over een bepaalde periode is
- Productieverslag
o Overzicht hoe de trend van het productie schema is over een bepaalde periode

Gegevens over de kosten van de bij onderstaand productonderdeel behorende werkpakketten worden bij elkaar opgeteld en
vormen de totale kosten van dit product

Zuigers
3320

73 Do 4540: Ontwerpen
73 Do 4365: Tekenen
73 Do 4383: Productie
73 Do 4621: Testen

Toedeling van indirecte kosten is mogelijk door het plaatsen van een extra overzichtnummer op een bepaald niveau:

Motorblok Zuigers Krukas Toezicht

3310 3320 3330 3390

Kostenberekening werkpakket (bijv. ontwerpen zuiger 73Do4540):

Benodigde soort arbeid Code Tarief Geschatte uren Totaal

Ontwerptechnicus (mechanisch, ir) 62E9 €50,- 1.481 € 74.050,-
Ontwerptechnicus (mechanisch, ing) 62E3 €30,- 801 € 24.030,-
Ontwerptechnicus (metallurgisch, ir) 74E9 €50,- 1.150 € 57.500,-
Totale materiaalkosten € 30.000,-
Totaal € 185.580,-
Overzicht kosten wordt opgenomen in kostenplanning formulier. Gegevens worden per maand weergegeven om overzicht te
krijgen van benodigde capaciteiten per periode

Project 3000 Afwikkeling ontwikkeling Productienummer Rapportage data:

3000
Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuiger Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Niveau: 5 Opdrachtnummer: 73Do4540 Ontwerp Verslag datum: 18 feb 00
Uitgegeven: 18 feb 00
Knooppuntnummer: Eerste knooppunt: Laatste knooppunt:
Eerste: 0015 Start: 16 mrt 00 Start: 12 jun 00
Laatste: 0018 Einde: 15 aug 00 Einde: 31 aug 00
Onderwerp: Geschatte verdeling van productiemiddelen
Maanden
Kosten PM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Code Code mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb Totaal
H 62E9 410 495 228 153 150 45 1481
H 62E3 150 150 151 250 100 801
H 74E9 200 300 300 300 50 1150
D 4000 6000 7000 9000 4000 30000

Management Standopname Rapport (MSR):

- Overzicht geprojecteerde en gerealiseerde kosten en productieschema
- MSR bevat stand van zaken van het product waarvoor het overzicht is gemaakt en voor de belangrijkste onderdelen
van het eerstvolgende lager niveau

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00

94
Onderdeel Kosten ( x € 1.000,-) Productieschema
Gereed werk Totalen (Einde project)
Waarde Huidige Meer-/ Geplande Herziene Geproj. Meer-/
kosten Minder-kosten kosten schatting minder-kosten
Motor Niv. 2: 3300 420 489 69 16% 1.015 1.130 115 11%
Motorblok Niv. 3: 3310 93 91 -2 -2% 245 242 -3
Zuigergroep Niv. 3: 3320 128 154 26 20% 213 289 76 36%
Krukas Niv. 3: 3330 54 58 4 7% 146 158 12 8%

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 2 Deelproduct: 3300 Motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Productieschema
S = Productieschema V = Vroegst mogelijk L = Laatst mogelijk
Kritieke 00 01 02
Onderdeel speling Data J F M A P J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
3300 -4.0 18 mrt 01 S
15 feb 01 V
18 jan 01 L
3310 0.0 10 okt 00 S
10 okt 00 V
10 okt 00 L
3320 -4.0 15 feb 01 S
15 feb 01 V
18 jan 01 L
3330 0.0 14 nov 00 S
14 nov 00 V
14 nov 00 L

Waarde gereedgekomen werkpakket:

- Voorbeeld:
o Werkpakket is oorspronkelijk geschat op € 100,-
o Stel, tot nu toe is € 50,- aan kosten gemaakt, bij aanneming dat een extra € 50,- besteed moet worden
blijven de totale kosten € 100,-
o Als verwacht wordt dat nog voor € 75,- werk verricht moet worden, dan wordt schatting totale kosten € 125,-
o Er is dan voor 50/125 x 100% = 40% aan waarde geproduceerd van € 100,-, dus € 40,-
o Er zijn nu al € 50,- - € 40,- = € 10,- aan meerkosten toe te rekenen aan het werkpakket
- Formule waarde onderhanden zijnd werkpakket:
o (Huidige Kosten x Oorspronkelijke schatting) / Herziene schatting : (H x So) / Sh
o In het voorbeeld: 50 x 100 / 125 = € 40,-
- Voorbeeld uit MSR:
o Motor: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (420 x 1.015) / 1130 = 377 (lager dan begroot)
o Motorblok: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (93 x 245) / 242 = 94 (hoger dan begroot)

Analyse MSR:
- Geprojecteerde meerkosten voor de motor bedragen 115.000
- Hiervan neemt werkpakket zuiger 76.000 voor haar rekening (66%)
- Problemen liggen bij het werkpakket voor de zuiger, verder onderzoek verrichten naar oorzaken

Programma Project Standopname Rapport (PPSR):

- Uitgebreide achtergrondrapporten bij MSR, bijvoorbeeld goed bruikbaar bij probleemgebieden (zuiger in
bovenstaand voorbeeld)
- Gedetailleerde analyse van overschrijdingen in de tijd ten aanzien van kosten

95
Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data
Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Kenmerk Productieschema Kosten
Overzicht/Opdrachtnr. Niv. Eerste knooppunt Laatste knooppunt Schematijd Gereed Vp & Lp Kritieke speling
Zuigerkop 3323 4 0015 0020 26 okt 00 23 nov 00 -4.0
26 okt 00
Ontwerpen 73Do4540 5 0015 0018 08 aug 00 05 sep 00 -4.0
08 aug 00
Tekenen 73Do4365 5 0017 0018 24 aug 00 24 aug 00 0.0
24 aug 00
Productie 73Do4383 5 0018 0019 12 okt 00 09 nov 00 -4.0
12 okt 00
Testen 73Do4621 5 0017 0020 26 okt 00 23 nov 00 -4.0
26 okt 00
Zuigerpen 3324 4 0049 0065 15 jan 01 15 jan 01 0.0
15 jan 01
etc

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Kenmerk Kosten
Gereed werk Totalen (einde project)
Waarde Huidige Meer-/minder- Geplande Herziene Geprojecteerde
Eerste Laatste kosten kosten kosten schatting meer-/minder kosten
Overzicht/Opdrachtnr. Niv. knooppunt knooppunt
Zuigerkop 3323 4 0015 0020 51.700 59.000 7.300 14% 100.000 113.600 13.600 14%
Ontwerpen 73Do4540 5 0015 0018 41.000 46.500 5.500 13% 52.000 63.400 11.400 22%
Tekenen 73Do4365 5 0017 0018 7.000 8.500 1.500 21% 9.000 10.500 1.500 17%
Productie 73Do4383 5 0018 0019 1.000 1.300 300 30% 18.000 17.800 -200 -1%
Testen 73Do4621 5 0017 0020 2.700 2.700 0 0% 21.000 21.900 900 4%
Zuigerpen 3324 4 0049 0065 17.300 17.800 500 3% 80.000 81.500 1.500 2%
etc

Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)

- Verschaft maandelijks een financieel of budgetoverzicht voor alle werkpakketten (opdrachtnummers)
- Verdeling in:
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de geaccumuleerde kosten uit voorafgaande maanden zijn
aangegeven
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de toename van kosten van de rapportmaand wordt getoond
en de geaccumuleerde kosten inclusief de toename van de kosten van deze maand
o Overzicht van alle opdrachtnummers waarin de toename van de kosten in de komende maanden is
opgenomen plus de daaruit voortvloeiende cumulatieve gegevens

Project 3000 Afdeling Productienummer 3000 Rapportage data

Ontwikkeling
Niveau: 1 Deelproduct: 3000 Auto Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Kosten Totalen (einde project)
Maand Opdrachtnr. Huidige Gepland Herziene Meer-/ minder- Huidige Gepland Herziene Meer-/ minder-
schatting kosten schatting kosten
Voorafgaand 73G41282 18.400 18.800 18.400 -400
73G41332 26.000 24.200 26.000 1.800
73G41539 34.400 32.100 34.400 2.300
73G41821 13.600 14.700 13.600 -1.000
Totaal 493.000 503.000 493.000 -10.000
Jul 00 73G41282 6.000 6.800 6.000 -800 24.400 25.600 24.400 -1.200
73G41332 1.300 1.300 1.300 0 27.300 25.500 27.300 1.800
73G41539 12.900 13.500 13.500 600 47.900 45.000 47.900 2.900
73G41821 300 300 300 100 13.900 14.900 13.900 -1.000
Totaal 207.000 222.000 207.000 -15.000 700.000 725.000 700.000 25.000
Aug 00 73G41282 7.500 7.500 0 33.100 31.900 -1.200

96
 73G41332 400 900 500 25.900 28.200 2.300
73G41539 19.300 17.800 -1.500 64.300 65.700 1.400
73G41821 3.000 3.000 0 17.900 16.900 -1.000
Totaal 150.000 135.000 -15.000 875.000 835.000 -40.000
Totaal 700.000 2.700.000 2.950.000 250.000

Hoofdstuk 35: Rapportages in de praktijk (3)

Kosten Rapport:
- Bron gegevens voor KR is PPSR en FPSR
o Huidige situatie:
 Geplande kosten ten opzichte van werkelijke kosten op dit moment (FPSR)
 Waarde van het geproduceerde werk ten opzichte van werkelijke kosten (PPSR)
o Geprojecteerde situatie:
 Geplande uitgavenniveau ten opzichte van laatst herziene schatting van het uitgavenniveau (voor
het hele project) (FPSR)
 Geprojecteerde kosten ten opzichte van geplande kosten (voor het hele project) (FPSR)
 Einddatum van het productieschema ten opzichte van verwachte einddatum (PPSR)
- Af te lezen informatie:
o Geprojecteerde overschrijding van de kosten op het moment van gereedkomen
o Uitgavenniveau waardoor dit resultaat zal ontstaan
o Geprojecteerde over of onderschrijding van de tijd op het moment van gereedkomen

97
Organisatie Standopname Rapport:
- Geeft informatie over de lagere niveaus
- Van iedere daarvoor verantwoordelijke afdeling of groep, de werkpakketten en hoeveelheid productiemiddel arbeid
waarmee activiteiten binnen het werkpakket worden uitgevoerd
Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer Rapportage data
3000
Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Kenmerk Mensuren Directe kosten Tijd
Opdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project)
Werkelijk Gepland Herziene Geproj. meer-/
schatting minder-uren
Ontwerp zuigerkop 73Do4540 R&D 540 62E9 1.020 1.043 1.250 207
62E3 665 800 1.095 295
74E9 1.520 1.585 1.920 335
Totaal
Ontwerp zuigerstang 73Do9540 540 62E9 99 365 380 15

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer Rapportage data

3000
Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00

98
 Kenmerk Directe kosten Tijd
Opdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project) Kritieke speling Gereed
Werkelijk Gepland Herziene Geproj. meer-/
schatting minder-uren
Ontwerp zuigerkop 73Do4540 R&D 540 62E9 17.400 19.750 23.600 3.850 4,0 08 aug 00
62E3 6.700 7.900 10.075 2.175
74E9 22.300 24.350 29.725 5.375
Totaal 46.400 52.000 63.400 11.400 (22%)
Ontwerp zuigerstang 73Do9540 540 62E9 1.050 3.750 4.500 4.500 -0,3 15 nov 00

Kostenverslag en productieverslag:
- Geven mogelijkheid om afwijkingen te bepalen voor het productieschema en het kostenschema die ontstaan in
verhouding met de geplande waarden bij het gereedkomen van het project
- Informatie wordt ontleed uit het MSR

Project 3000 Afdeling Productnummer Rapportage data

Ontwikkeling 3000 Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Niveau: 1 Product: 3000 Auto Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00

300
200
100
Kosten 0
100
200
300

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
00 01 02
Kostenverslag

6
4
2
Weken 0
2
4
6

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
00 01 02
Productieverslag

Mens-Uren Bezettingsoverzicht (MUB):

- Werkelijk bestede mensuren worden vergeleken met de geplande uren (heden en toekomst)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct Auto Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01
Verslag datum: 31 jul 00
Uitgegeven: 31 jul 00
Kenmerk Mensuren Tijd
Maand PM code Afd. nr. Opdrachtnummer Werkelijk Gepland Herziene Meer-/minder- Kritieke speling
Schatting Werk (weken)
Voorafgaand 62E9 430 73Mt9432 490 500 490 -10 5.0
73Me1401 574 380 574 194 2.3
310 73Cc6533 80 85 80 -5 8.4
73Cb5444 58 50 58 8 8.4
Totaal 2.750 2.100 2.750 650
Jul 00 62E9 430 73Mt9432 180 170 180 10 5.0
73Me1401 455 380 455 75 2.3
310 73Cc6533 65 70 65 -5 8.4
73Cb5444 110 110 110 0 8.4

99
 Totaal 2.300 1.850 2.300 450
Aug 00 62E9 430 73Mt9432 130 150 20 5.0
73Me1401 335 320 -15 2.3
310 73Cc6533 200 225 24 8.4
73Cb5444 153 150 -3 8.4
Totaal 2.300 2.600 300
Totaal cumulatief 26.300 26.150 -150

Managementfuncties:
- Plannen
- Productieschema’s opstellen
- Budgetteren
- Beheersen

Hoofdstuk 36: De doorlichting van een project

Oorzaken van afwijkingen en mislukkingen:

- Onduidelijke of onvolledig contract bij externe en/of onduidelijke en onvolledige projectafspraken bij interne projecten
- Tekortschieten van projectmanagement of management van de staande organisatie

Doorlichting is instrument dat gebruikt wordt om het functioneren van een organisatie vast te stellen, gaat gepaard met
vragenlijsten

Vaak worden bij doorlichtingen (audits) externe adviseurs aangetrokken maar organisaties kunnen ook zelfonderzoek doen

Bij het opzetten van een vragenlijst moet de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (zakelijke deel) en de
onderlinge samenwerking in het projectteam (samenwerkingsdeel) onderzocht worden

Vragenlijst ten opzichte van zakelijke deel:

- Beginnen bij probleemstelling:
o Formuleer de probleemstelling van het project in 1 zin (wat is het probleem)
o Wat is de relatie tussen het probleem en het te starten project (waarom is het een probleem)
o Waar zit het probleem, in welke omgeving, hoe is het ontstaan, wat zijn de gevolgen, urgentie
o Wat zijn feiten en veronderstellingen ten aanzien van het probleem
o Voor wie is het een probleem en waarom wordt dat zo gezien
o Zijn er op voorhand oorzaken en oplossingen te zien, wat zijn de grenzen en randvoorwaarden
- Daarna kijken naar het te bereiken resultaat:
o Wat wordt als resultaat van het project verwacht (of wat niet)
o Waaruit moet het resultaat zijn opgebouwd (samenstellende delen)
o Aan welke eisen moet het resultaat voldoen
o Waar zijn de verwachte resultaten vastgelegd en hoe is eventuele aanpassing hiervan geregeld
- Checklist bij beheersaspect tijd:
o Welke hoofdactiviteiten moeten per fase uitgevoerd worden
o Welke relaties zijn er tussen hoofdactiviteiten in een fase en hoe zit dat bij faseoverschrijdingen. Is er al een
planning op te stellen
o Stemmen relaties, doorlooptijden van activiteiten en totale doorlooptijd van het project globaal met elkaar
overeen
o Waar zit in de zo ontstane indeling van het project speling en welke activiteiten zullen zich op het kritieke
pad bevinden
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van tijd en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen
deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect capaciteit:
o Wie moeten er bij uitvoering van werkzaamheden in welke fase van het project betrokken worden
o Over hoeveel mensuren gaat dat
o Wanneer zijn welke materialen nodig en waar
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van capaciteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie
kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect kosten:
o Wat zijn te verwachten kosten en opbrengsten
o Hoe lopen naar verwachting de kosten en opbrengsten in de tijd (financiering, budgetten)
o Wordt budget per fase en per onderwerp vastgesteld
o Welke hulpmiddelen zijn er om planning van kosten en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie
kunnen deze middelen bedienen, en wanneer

100
 - Checklist bij beheersaspect kwaliteit:
o Zijn eisen zoveel mogelijk toetsbaar geformuleerd
o Zijn er procedures en formulieren opgesteld waarop kan worden aangegeven welke resultaten volgens
welke methode door wie en wanneer zijn vastgesteld
o Wie accepteert het voldoen van het resultaat van het project tav eisen, hoe is oplevering geregeld
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van kwaliteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie
kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect informatie:
o Welke informatie moet beheerst worden
o Waar moet deze informatie beheerst worden (binnen of buiten het project)
o Hoe moeten de te beheersen documenten worden ingedeeld, welk coderingsschema wordt gevolgd
o Wie krijgt welke informatie, voor hoe lang, etc, hoe vindt distributie plaats
o Hoe wordt informatie gewijzigd en goedgekeurd
o Wie verzorgt wanneer de behandeling van de informatie
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van informatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie
kunnen deze middelen bedienen, en wanneer
- Checklist bij beheersaspect organisatie:
o Hoe is de projectgroep gestructureerd
o Wie of welke groep is de opdrachtgever en wie is door de opdrachtgever gedelegeerd tot afhandeling van de
dagelijkse zaken
o Aan wie wordt het resultaat van het project aangeboden (aangeleverd) en welke rol heeft diegene
o Wat zijn taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleider en uitvoerenden
o Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van de organisatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen en
wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer

Vragenlijst ten opzichte van samenwerkingsdeel:

- Belangengroepen:
o Medewerkers die carrière willen maken
o Medewerkers voor wie het allemaal niet meer zo hoeft (zien project als bedreiging)
o Medewerkers die wars zijn van elke verandering (het gaat toch goed)
o Medewerkers die bij het slagen van het project concreet hun positie kunnen verliezen
o Medewerkers die lid zijn van een ondernemingsraad en van daaruit hun standpunt kunnen bepalen
- Checklist bij aspect belangen:
o Waarom wil de achterban dat een bepaald persoon deelneemt in het project
o Welk (eigen)belang heeft iemand om deel te nemen aan het project
o Zijn er tegengestelde of overlappende belangen en wat is de invloed op het slagen van het project
o Wat zijn gemeenschappelijke belangen bij het opnemen van een bepaalde medewerker in het projectteam
- Checklist bij aspect bijdrage:
o Welke specifieke deskundigheid moet een medewerker kunnen leveren
o Welke managementvaardigheden moet een medewerker hebben
o Kan een medewerker een bepaalde rol in het team vervullen
- Checklist bij aspect betrokkenheid:
o Hoe voelt een medewerker zich tot het project aangetrokken
o Worden medewerkers door de anderen geaccepteerd, is acceptatie wederzijds
o Wat moet er tav bepaalde medewerkers niet gebeuren
o Waarom wil iemand in een projectteam deelnemen

Verdeling van projectmanagement in aandachtsgebieden. Per aandachtsgebied kan een vragenlijst worden opgesteld
- Knelpunten bij de opdracht
o Onduidelijke vastlegging van afbakening van de opdracht voor het project (activiteiten en resultaat)
o Bewust of onbewust geen overeenstemming over genoemde afbakeningen
o Onduidelijk gespecificeerde toelevering van middelen aan het projectteam
- Checklist bij opdracht voor een project:
o Is er een geschreven projectopdracht, is die op bepaalde datum door bevoegde getekend, is opdracht
aanvaardbaar, uitvoerbaar, etc
o Is bij beide partijen duidelijk welke aspecten van de opdracht nog moeten worden ingevuld
o Zijn het doel en diepgang van de opdracht duidelijk vastgelegd en gespecificeerd (afbakening)
o Zijn de door derden te leveren producten en diensten goed gespecificeerd
o Zijn randvoorwaarden en beperkingen duidelijk aangegeven
o Zijn beheersaspecten duidelijk en voorzien van de juiste normen en marges
o Is er een procedure voor het opbouwen van documentatiesysteem, inclusief het beheer hiervan

101
 o Afspraken met opdrachtgever mbt acceptatie van het resultaat (voortgangsrapportage)
o Afspraken over evaluatie van tussenresultaten
o Zijn te gebruiken methoden, hulpmiddelen, standaards, etc besproken en vastgelegd
- Knelpunten bij de organisatie:
o Het onafhankelijk van omvang en aard van een project gebruiken van een standaardorganisatie
(differentiatiefase)
o Projectmanagement en beheersing van het project kan bij een kleinschalig project door een kleine groep op
elkaar ingewerkte mensen uitgevoerd worden (pioniersfase)
o Geen duidelijk aangegeven start en einde van het project, geen faseovergangen gedefinieerd
o Het onvoldoende aanwezig zijn of ontbreken van configuratiebeheer op de resultaten
- Verdeling organisatie in:
o Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, checklist:
 Zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd
 Heeft iedere medewerker een functieomschrijving, is een functiematrix opgesteld en geaccepteerd
 Is projectorganisatie capabel (kwalitatief en kwantitatief)
 Is binnen projectteam voldoende sprake van scheiding van functies en is de grootte efficiënt
 Zijn organisatie van het project in overeenstemming met de daartoe geldende richtlijnen
o Procedures binnen het project, checklist:
 Zijn overleg en rapportagestructuur geregeld, efficiënt en effectief
 Is configuratiebeheer (documenten en informatie en producten) goed geregeld en nageleefd
 Werkt het wijzigingssysteem goed
 Hoe is klachtenafhandeling geregeld
 Is er een sluiten systeem voor beheer van de middelen
 Is classificatie van de informatie goed geregeld
o Administratie van het project, checklist:
 Is er een opzet voor het archief en documentatiesysteem:
• Mogelijke indeling:
o Dossier voor algemene projectzaken
o Archief voor projectdocumentatie en informatie
o Deel met desbetreffende normen en standaards
o Overzicht van de wijzigingen
o Historisch archief
o Deel met procedures
o Deel met rapportages over problemen
• Wordt documentatiesysteem geëerbiedigd
• Geeft documentatiesysteem in zijn geheel een goed beeld van het project
- Knelpunten bij medewerkers aan het project:
o Ontbreken van duidelijkheid en eenduidigheid over doelstelling van het project
o Onduidelijkheden over en ontbreken van een vastlegging van organisatie, taakverdeling en verdeling van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden
o Onduidelijke besluitvorming en slechte communicatie tussen projectleider en medewerkers
o Onvoldoende communicatie van medewerkers onderling (eilandvorming)
- Verdeling medewerkers in:
o Taken en verantwoordelijkheden, checklist:
 Is er een overzicht van benodigde medewerkers voor de duur van het project. Is hierbij vereiste
kennis en ervaring aangegeven
 Indien niet aanwezig, is voorzien in training, werven van geschikte medewerkers, etc
o Samenwerking en motivatie
o Continuïteit van de medewerkers, checklist:
 Wie zijn de sleutelfiguren en is hun continuïteit verzekerd
 Zijn er veel wisselingen in bezetting
 Is in het project voorzien in goede overdracht van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
 Is alles gedaan om nadelige invloeden op het project te minimaliseren bij wisselingen in bezetting
- Knelpunten bij projectvoering:
o Ontbreken van actuele planning (tijd, budget, capaciteit, etc)
o Geen duidelijke beslissingen over go/no go
o Zwakke uitgangsmaterialen zijn gebruikt. Bij niet beschikbaar zijn van kwalitatieve gegevens worden vage
specificaties gegeven (goed beveiligd, laag uitvalspercentage, etc.) Geen concrete waarden
o Te vele volgens de letteren van de procedures werken, bureaucratie
- Verdeling projectvoering in:

102
 o Activiteiten, checklist:
 Welke overlegstructuren zijn aanwezig
 Worden tijdens vergaderingen besluitlijsten gemaakt en worden acties tijdig afgehandeld
 Hoe loopt besluitvorming in de praktijk (self control). Is kwaliteit besluitvorming gewaarborgd
o Voortgangsregistratie, checklist:
 Wordt voortgang met vaste frequentie vastgelegd (urenverantwoording)
 Wordt status van het project geactualiseerd
 Wordt voortgang ook bepaald aan hand van percentage gereed product of op werkelijke basis
o Voortgangscontrole, checklist:
 Met welke frequentie wordt status van het project vergeleken met het plan en aan wie vindt
rapportage plaats
 Is er inzicht in relatie tussen voortgang in tijd, kosten en resultaat van het project. Hoe wordt
gereageerd op afwijkingen
 Zijn er procedures en richtlijnen tav hoe te handelen bij afwijkingen van de planning
o Configuratiebeheer, checklist:
 Zijn er voorstellen en rapporten tot wijziging van documenten. Worden deze volgens de vastgestelde
procedure afgehandeld
 Is een aanpassing van documenten duidelijk aangegeven
 Hoe groot is het aantal rapporten over problemen, hoe lang duurt afhandeling van de problemen
- Knelpunten bij planning van het project:
o Beginnen met werkzaamheden zonder te beschikken over standaards, technieken, concepten, procedures
o Ontbreken van goede projectstructuur of vergelijkbaar instrument
o Onderschatten van hoeveelheid werk
o Overschatten van eigen capaciteit
- Checklist voor planning:
o Zijn schattingen verlopen volgens geldende richtlijnen, is hierbij gedacht aan directe en indirecte activiteiten
o Zijn plannen bindend voor alle groepen verklaard en heeft projectleider zelf nog stuurmiddelen (marges)
o Is fasering en structurering van het project bij iedereen bekend
o Zijn activiteiten voor initiatief, definitie, ontwerp en voorbereiding gepland voor de realisatie
o Zijn in het plan duidelijk milestones vastgesteld. Zijn milestones goed verdeeld
o Is aantal medewerkers in overeenstemming met geplande werkzaamheden
o Voldoende controle op uitvoering van tijd, capaciteit, budgettair en kwaliteitsplan (onderlinge relatie)
- Knelpunten bij status van het project:
o Het niet voldoende registreren van de voortgang, bij projectleider en opdrachtgever mist inzicht in status
o Het bij achterstand van voortgang niet aanpassen van de planning (achterstand wordt wel ingelopen)
- Knelpunten bij infrastructuur van het project:
o Hebben doorgaans betrekking op huisvesting en beschikbaarheid van hulpmiddelen (printers, bureaus, etc)
- Checklist voor infrastructuur:
o Is er ene locatie en bureaufaciliteiten beschikbaar, voldoen die aan eisen en normen
o Kan projectteam beschikken over nodige kantoorbehoeften (telefoon, fax)

Hoofdstuk 37: Presentatie

Soorten presentaties:
- Voordracht
o Overdracht van informatie op basis van eenrichtingverkeer
o Geen controle of verstrekte informatie begrepen is
- Voordracht met discussie
o Hetzelfde als voordracht, maar presentator laat ruimte voor discussie
o Bij grote groep reageren slechts een paar deelnemers, meerderheid is passief
- Leergesprek
o Leermethode
o Communicatie tussen presentator en toehoorders en tussen toehoorders onderling
o Kleine(re) groepen (maximaal 12), er ontstaat duidelijke betrokkenheid deelnemers
- Studiegroep
o Deelnemers dragen zelf volledige verantwoordelijkheid over eigen leerproces. Presentator geeft
doelstellingen aan en blijft verder op de achtergrond
Structuur presentatie:
- Kop: Inleiding van de voordracht
o Trek aandacht (anekdote, grap)
o Aangeven wat behandeld gaat worden

103
 o Eventueel geven van extra informatie, nodig voor het begrijpen van de presentatie
o Aanvullende bijzonderheden (hoe lang duurt de presentatie, uitreiken tekst, praktisch gedeelte, etc)
- Romp: Presentatie van het aangekondigde onderwerp
o Geef aan dat de eigenlijke presentatie start
o Houdt structuur aan die in de inleiding aangegeven is
o Houdt de vastgestelde tijd in de gaten. Discussies die dreigen uit te lopen, indammen
o Gebruik overgangen om nieuw onderwerp aan te snijden (bruggen)
- Staart: Afsluiting
o Geef aan dat met de afsluiting gestart wordt
o Geef samenvatting van het behandelde en eventueel conclusies
o Als na presentatie discussie volgt, eventueel met slides de discussie begeleiden
o Veel presentaties sluiten af met een beslissingslijst, actielijst, oid
o Bedank publiek

Spreekschema, argumenten:
- Bij voorlezen tekst is er weinig tot geen contact met het publiek
- Minder improvisatie en anticiperen op reacties (tijdnood)
- Opgelezen presentatie komt onnatuurlijk over
- Door improvisatie wordt gestimuleerd mee te denken
- Voorgelezen presentatie doet aandacht snel verslappen

Checklist presentator:
- Staan doelstellingen die u met uw presentatie wilt bereiken u duidelijk voor de geest
- Hebt u een duidelijk beeld van uw gehoor en staat u duidelijk voor ogen wat u van hen verwacht ten aanzien van hun
rol in de presentatie en hun houding
- Is al het materiaal voor de audiovisuele hulpmiddelen gereed en zijn de hulpmiddelen gereserveerd
- Hebt u een duidelijk plan voor de presentatie
- Hebt u een duidelijk beeld van de centrale gedachte, de kern van de presentatie
- Weet u hoe u de structuur van uw presentatie zo duidelijk mogelijk aan uw gehoor kunt overbrengen
- Hebt u zich afgevraagd wat uw gehoor al van het onderwerp weet, zodat u daarop kunt inspelen
- Hebt u zich gerealiseerd wat uw gehoor na afloop van de presentatie met het gepresenteerde zal gaan doen
- Weet u al hoe u de belangstelling van uw gehoor trekt, hen enthousiast maakt en hun creativiteit prikkelt
- Bent u al nagegaan welke ideeën u uit uw gehoor wilt laten komen
- Hebt u al een plan hoe u uw gehoor bij de presentatie kunt betrekken
- Hebt u al eens proefgedraaid. Hoeveel tijd is nodig
- Hebt u zich op de hoogte gesteld van de mogelijkheden van vergaderruimte, opstelling van apparatuur
- Wordt de presentatie beoordeeld (feedback)
- Welke voorbeelden worden in de presentatie gebruikt

Audiovisuele middelen:
- Schoolbord, whiteboard, flipover, beamer
- Transparanten op overheadprojector
- Uitreiken van brochures, handouts

Gebruik audiovisuele middelen:

- Om de structuur van de presentatie duidelijker te maken
- Om inhoud van de presentatie meer aanschouwelijk te maken (schema’s, tekeningen)

Aandachtpunten bij droog oefenen:

- Komt de voordracht over zoals het de bedoeling was
- Lukt het om met gebruikmaking van trefwoorden uit het spreekschema een vlot verhaal te improviseren
- Lukt de bediening van audiovisuele apparatuur
- Voldoende spreektijd? Werkelijke presentatie duurt doorgaans 10% langer dan gemiddelde droog oefenen

Wat bedreigt kwaliteit presentatie:

- Tijd voor de voorbereiding
- Onvoldoende didactische kennis en/of ervaring
- Ontbreken van ondersteunend materiaal
- Ontbreken van duidelijke opdracht omtrent de in de presentatie te behandelen onderwerpen
- Gebrek aan kennis ten aanzien van het gehoor

Welke fouten kan presentator maken:

- Presentator staat het doel van de presentatie niet duidelijk voor ogen

104
 - Presentator geeft in te korte tijd te veel informatie
- Presentator spreekt vanuit zijn eigen manier van denken ten aanzien van het onderwerp
- Presentator durft niet te vereenvoudigen

Aspecten verbaal gedrag:

- Aarzelingen (ehhhhhhhhhhhhh)
- Articulatie: Beweeg mond meer bij spreken, met name de medeklinkers
- Volume
- Spreektempo
- Accent:
o Mensen kunnen zich hieraan storen (lage dunk)
o Kan leiden tot onduidelijkheid bij presentatie, gehoor begrijpt niet wat er verteld wordt
o Hulpmiddel, spreek wat langzamer

Aspecten non verbaal gedrag:

- Gemotiveerdheid (verveelde presentator boeit toehoorders ook niet)
- Contact met het publiek
o Bereid presentatie zodanig voor dat je je niet meer hoeft in te spannen voor de presentatie zelf. Meer
aandacht voor gehoor
o Kijk het gehoor aan (niet steeds dezelfde persoon)
o Let op reacties van het gehoor (verveling, vermoeidheid, etc), en speel hier op in
o Wees interactief (stel soms een vraag)
- Gebaren en mimiek
o Vermijd onbewust gedrag (heen en weer lopen, friemelen)
o Wijs onderwerpen op audiovisueel hulpmiddel aan als er over gesproken wordt

Feedback bij presentatie, manieren:

- Maak lijst van aandachtspunten met waarderingsschaal en vraag om commentaar
o Inhoud van de presentatie:
 Volledigheid: Te veel uitweiding 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Te bondig
 Commentaar ……

 Aanvaardbaarheid: Te veel argumentatie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Te weinig argumentatie
 Commentaar ……
o Presentatie:
 Structuur en grote lijn (indeling, inleiding en afsluiting): Gemakkelijk te volgen 0 0 0 0 0 etc
 Commentaar ……
- Vragenformulier (kost wat minder tijd om in te vullen)

1. Houding ….
Enthousiasme, mimiek, oogcontact, etc
2. Spreken ….
Duidelijk volume, tempo, variatie, stopwoorden, taalgebruik, etc
3. Inleiding ….
Doel, belang, verwachtingen, etc
4. Kern ….
Logische indeling, stappenverdeling, samenvatting, voorbeelden, etc
5. Afsluiting ….
Samenvatting, vragen, etc
6. Gebruik hulpmiddelen ….
Duidelijk, overzichtelijk, toepassing, etc
Houding:

Wel doen… Niet doen…

Rustig opkomen Grapjes maken als u naar voren komt
Correcte en juiste kleding dragen Er onverzorgd uitzien
Rechtop staan Hoofd laten zakken of in de nek gooien
Ontspannen zijn Steunpunten zoeken, wiebelen, handen vrijwen
Oogcontact maken Zo veel mogelijk het gehoor vermijden, niet aankijken

105
 Hoofdstuk 38: Rapportages

Voordelen schriftelijk rapporteren:

- Schriftelijke rapportage wordt over het algemeen beter verzorgd
- Meer bewijskracht van mondelinge overeenkomsten
- Schriftelijke rapportage biedt mogelijkheid om figuren, tabellen, grafieken, etc bij te voegen
- Rapporten kunnen bewaard worden en opnieuw geraadpleegd
- Gemakkelijk te kopiëren

Waarom is rapportage vaak van slechte kwaliteit:

- Tijdgebrek
- Alleen grote lijnen op papier zetten
- Meesten lezen het het toch niet
- Tijd is geld

Bij schriftelijke rapportage moet schrijver zich in kunnen leven bij de lezer:
- Waarom wordt iets geschreven
- Voor wie wordt iets geschreven
- Is het verhaal begrijpelijk en interessant

Bevordering leesbaarheid:
- Alleen zaken vermelden die belangrijk zijn
- Rapport logisch en systematisch op te bouwen
- Rapport op de juiste manier schrijven (huisstijl)
- Juiste aanbieding van de informatie

Activiteiten bij het schrijven van een rapport:

- Voor het schrijven:
o Het doel
 Categorieën:
• Informatief rapport
• Uitleggend rapport (brochure)
• Rapport om iemand te overtuigen
• Rapport met als doel de bereikte overeenstemming te bevestigen (actieplan)
o De lezer
 Wat weet de gemiddelde lezer van het onderwerp (kennisniveau)
 Wat zijn de opvattingen van de lezer
 Wat wil de lezer
o Het materiaal en opbouw van het rapport
 Richtlijnen voor uitzoeken materiaal en bepalen opbouw
• Houdt vast bij het doel van het rapport, wie gaat het rapport lezen, dient het materiaal het
doel van het rapport
• Breng scheiding aan tussen hoofd en bijzaken. Zorg er altijd voor dat essentiële zaken in het
rapport staan, bijzaken kunnen in bijlage worden opgenomen
• Maak onderscheid tussen feiten en veronderstellingen, onderbouw feiten, maak stellingen
herkenbaar
• Onderbouw conclusies met feiten. Conclusies zonder feiten zijn meningen
 Proces van ordenen en vormgeving rapport:
• Inventariseren (publicaties, verklaringen, feiten, procedures, etc)
• Groeperen (ordenen van gegevens in groepen die bij elkaar horen)
• Selecteren (per groep bruikbare informatie selecteren, belangrijke info eerst)
• Rangschikken (plaats geselecteerde informatie in juiste volgorde, voor het rapport logische
indeling. Maak conceptrapportschema, indeling in hoofdstukken, paragrafen, etc)
• Controleren
o Is het conceptrapportschema logisch
o Komen er in het schema geen overbodige zaken voor
o Krijgt lezer juist beeld door het volgen van dit schema
- Tijdens het schrijven:
o De stijl
o De presentatie

106
Indelingsprincipes voor rapportage:
- Chronologische indeling (naar tijd)
o Onderwerpen over geschiedenis, rapporten in gerechtelijke sfeer (jurisprudentie)
- Geografische indeling (naar plaats)
o Rapportage over economische ontwikkelingen in bepaalde regio
- Methodische indeling (gebaseerd op logische ontwikkeling van de redenering)
o Rapportage naar aanleiding van onderzoeken
o Rapportschema:
 Probleemstelling
 Gevolgde methode van onderzoek
 Resultaten
 Interpretatie van de resultaten
 Conclusies en aanbevelingen
- Psychologische indeling (rapportage ter overtuiging)
o Inspelen op gevoelens van de lezer
- Journalistieke indeling (begin met headline)
o Start met meest belangrijke informatie (eyecatcher)
- Didactische indeling (voor optimale kennisoverdracht)
o Scheiding naar onderwerp
o Lesmateriaal

Rapportschema uitgebreid rapport:

Onderdelen
Titelblad
Samenvatting
Inhoudsopgave
Voorwoord
Hoofdtekst

Inleidend gedeelte Inleidende informatie over de inhoud van het rapport

Centraal gedeelte Behandeling van het onderwerp Onderdelen, afhankelijk van het soort rapport volgens indelingsprincipe
Afsluitend gedeelte Eventueel: Conclusie, discussie of advies
Bijlagen
Aanhangsels
Literatuurlijst
Woordenlijst
Symbolenlijst

Aandachtspunten bij titel:

- Titel moet beknopt en informatief zijn (pakkend)
- Titel moet niet algemeen en vaag zijn

Doel samenvatting (executive summary):

- Lezer moet op grond van samenvatting snel kunnen bepalen of rapport interessant is
- Samenvatting is belangrijk voor documentatiesysteem (trefwoorden)
- Samenvatting moet compact en kernachtig zijn. Mogelijke inhoud:
o Beschrijving doel rapport
o Beschrijving hoe het onderzoek is uitgevoerd
o Geef resultaat van het onderzoek
o Geef interpretatie van de resultaten
o Vermeld conclusies en aanbevelingen

Inhoudsopgave geeft indeling van het rapport weer

In het voorwoord staat informatie die voor de lezer van belang zijn, maar maken geen deel uit van de rapportinhoud
In de inleiding staat waarom het rapport geschreven is, motivering voor de lezer
In het centrale gedeelte wordt op een leesbare manier de kern van het rapport beschreven
Afsluitende deel bevat een aantal conclusies van bevindingen en feiten
Bijlagen en aanhangsels bevatten aanvullende informatie die van belang zijn voor de inhoud van het rapport
Literatuurlijst bevat de bronnen waaruit informatie is gehaald voor het rapport
Woordenlijst en symbolenlijst is verklarend gedeelte voor gebruikte vaktermen in het rapport

107
108