NOES

DE ADMINISTRAO
GERAL
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Quanto mais as pessoas acreditam em uma
coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais podem
influenciar no seu acontecimento
DOV DEN







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SUMRIO
1. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
2. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
3. Noes de Recursos Humanos
4. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana e desempenho.
5. Qualidade no atendimento ao pblico.
6. Noes administrao de material, logstica.
7. Noes de organizao e mtodos.

1. Processo Organizacional

















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1.1. Planejamento

Tem precedncia sobre todas as demais funes;
Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo;
Processo de definio do que deve ser feito e como deve ser feito objetivos e planos;
Processo de tomada de decises, que resultam em implicaes futuras;
O processo de planejamento promove integrao, motivao e aprendizagem. muito mais importante
que o resultado final que o plano.
Tipos de Planos
Estratgico
Ttico
Operacional

1.1.1 Planejamento - Tipos








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ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao
Genrico, sinttico,
holstico, sinergia.
Uma unidade ou
departamento, rea ou
setor
Uma atividade.
Detalhado e analtico,
especfico.
Riscos Maiores Intermedirios Menores
Nvel Hierrquico Alta cpula - Diretores Mdia administrao -
Gerncia
Baixa administrao -
Supervisor
Flexibilidade Menor Intermediria Maior
Ati vidades Fins e Meios Meios Meios
Foco de Atuao Orientao externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.
Orientao interna:
certeza, regularidade,
eficincia.

1.2. Planejamento - desdobramentos


1.2.1 Planejamento - filosofias
Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo
baixo, baixa capacidade tcnica.
Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas
matemticas;
Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre
da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e
ignorncia e cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento






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1.3. Organizao


Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a responsabilidade, a comunicao, a
integrao e a coordenao.
Nvel global: desenho organizacional;
Nvel departamental: desenho departamental;
Nvel operacional: desenho de cargos ou tarefas.

1.4. Execuo: responsvel pela implementao do planejado.

1.5. Direo
Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a
organizao.
Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das boas condies de
trabalho e a resoluo de conflitos.

1.6. Controle: ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados.
Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos objetivos.
a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas.
Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle simultneo (foco nos processos) e controle
posterior (foco nos resultados).
Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao do desempenho real,
comparao e implementao de medidas corretivas.





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1.6.1 Controle - Elementos


















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1.6.2. Controle - Momentos


1.6.3. Controle - Nveis
Institucional/estratgico: acompanhar a realizao da misso, fatores externos e internos
governana corporativa; balano contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social.
Intermedirio: focaliza a rea funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo volume
de vendas, participao no mercado, oramento-programa; contabilidade de custos.
Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; J ust-in-time; quadros de
produtividade; controle de qualidade.

1.7. Comunicao: o processo que coordena todas as demais funes. Os elementos que a compe
so:





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Barreiras Comunicao

Canais de Comunicao
Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao;
Informais: constituem as redes de comunicao no-oficial que complementam os canais formais.

Comunicao Fluxos:





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Caractersticas da Boa Comunicao

Objetividade e assertividade;
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);
Compreenso do interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;
Linguagem adequada: clara e simples;
Preferncia pela voz ativa;
Correo e Conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback ou retroao.

Gesto de Redes:


TESTES
51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

138. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O processo administrativo possui quatro funes bsicas
planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico
composto de quatro fases:
(A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e
acompanhamento.
(B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria.
(C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e
implantao.
(D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao.
(E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do
desempenho com o padro e ao corretiva.

33. (FCC / BAHIAGS / 2010). No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte
do receptor, do significado da mensagem recebida denominada:
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.




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55. (FCC / TCEPR / 2012). Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de:
(A) organizar.
(B) coordenar.
(C) prospectar estrategicamente.
(D) controlar.
(E) motivar.

2. Caractersticas das Organizaes Formais - Estrutura Organizacional

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade,
responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.
Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no
organograma, complementa a estrutura formal.

O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos,
especificando como se relacionam.
Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao.
A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis.
As linhas se referem a distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est
subordinado a quem.
2.1. Estrutura Organizacional - elementos
Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem
realizadas por um indivduo.
Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas;
Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao das
atividades por uma pessoa.
Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linha que vai
do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a quem.
Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador, quanto maior
menos nveis hierrquicos e menor o nmero de administradores.
Centralizao: decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.
Vantagens:
Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos,
aproveitamento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do
desempenho da organizao.
Desvantagens:
Decises e administradores distanciadas dos fatos locais, dependncia dos subordinados,
diminuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo
operacional.
Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores.
Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao,
autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades
e gerentes.
Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais
de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho
da organizao; no aproveitamento dos especialistas.




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Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e
procedimentos, limitando a atuao e o comportamento.
Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os
recursos de forma mais racional.

a) Departamentalizao Funcional:


Vantagens:
Maior especializao de pessoas e de recursos.
Ideal para atividades rotineiras e estveis.
Desvantagem:
Dificuldade de coordenao interdepartamental.

b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:


Vantagens:
Permite uma intensificao de esforos e coordenao;
Facilita a coordenao interdepartamental
Desvantagens:
Enfraquece a especializao.




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Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem:
Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies locais.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenao entre os departamentos;
Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.
d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem:
Foco nas necessidades dos clientes.
Desvantagem:
Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.




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e) Departamentalizao por Processo:




Vantagem:
Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.
Desvantagem:
Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.


f) Departamentalizao por Projeto:


Vantagens:
Estrutura temporria por produto, para resultados.
Voltada para a complexidade.
Desvantagem:
Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.








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g) Departamentalizao Mista:

2.2. Estrutura Organizacional - Modelos
Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos
padronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.
Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas
regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios
pessoais de coordenao.
2.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes
Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente);
Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia);
Tecnologia: massa, processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da
tecnologia);
Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao
tamanho);
Pessoas: conhecimento x reposio.

2.4. Tipos de Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Linear





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Vantagens:
Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal;
Responsabilidades e comunicaes formais;
Ideal para pequenas empresas;
Ideal para situaes de estabilidade.
Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Funcional


Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.
Desvantagens:
Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Linear-Staff





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Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora.
Empresas de mdio e grande porte.
Linhas diretas X formais de comunicao.
Desvantagens:
Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades.
Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.

Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Divisional ou Unidades Estratgicas de
Negcios:

Vantagens:
Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.
Desvantagens:
Custos elevados, duplicidade de rgos;
Dificuldade de integrao entre unidades.














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Estrutura Organizacional Estrutura Matricial



Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;
Estrutura funcional/linear X divisional;
Estrutura dual de autoridade:
Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos
com pouca autoridade formal;
Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos.

Vantagens:
Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);
Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
Viso orgnica (flexibilidade).
Desvantagens:
Viola a unidade de comando;
Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.


















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Estrutura Organizacional Estrutura em rede organograma circular ou radial.

Vantagens:
Negcios virtuais ou unidades de negcios;
Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.
Desvantagens:
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
Estrutura Organizacional Estrutura em Comisso






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Vantagens:
Participao de especialistas;
J ulgamento impessoal.
Desvantagens:
Decises demoradas, responsabilidade diluda;
Indicada para organizaes grandes (custo elevado).


2. Caractersticas das Organizaes Formais
Era Industrial: paradigma tradicional Era Ps-Industrial: paradigma terceiro milnio
Revoluo Industrial: potencializao e
substituio do trabalho humano por
mquinas
Revoluo Digital ou ps-industrial: potencializao e
substituio das funes humanas por computadores;
Classe operria numerosa; trabalhador
especializado.
Trabalhadores do conhecimento, autogeridos e
polivalentes.
Emprego e carreira estveis, regras e
regulamentos, rigidez e ordem.
Empregabilidade, terceirizao, empreendedorismo,
flexibilidade e inovao.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na eficincia. nfase na competitividade. Satisfao do cliente.
Modelo Shareholder. Modelo Stakeholder.
Recursos organizacionais. Competncias essenciais.
Reduo de custos Gerao de valor

Mudanas lentas, drsticas e pedaggicas geram grandes incertezas e:
Cadeias de comando mais curtas e enxutas;
Menos unidades de comando;
Amplitude de controle mais amplas;
Mais participao e empowerment;
nfase nas equipes de trabalho;
Infoestrutura;
Foco no negcio principal (core business);
Organizao como unidade de negcio interdependente.







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TESTES
130. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus
administradores devem considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis
de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e
localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao
do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e
distribuio geogrfica.

132. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma:

a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
140. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas bsicas das organi zaes, a estrutura
organizacional:
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude
de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao
como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como
estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao.

33. (FCC / TRT 24 / 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma
variedade de tipos, dentre eles o:
a) Linear.




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b) Staff.
c) Funcional.
d) Programtico.
e) Empresarial.

35. (FCC / TRT 24 / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade
nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum:
a) Gerencial.
b) Funcional.
c) Staff.
d) Linear.
e) Operacional.

3. Noes de Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das
tarefas organizacionais.
Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os
servios de apoio.
interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto).

Era Industrial Clssica: de 1900 a 1950:
Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrtica, rgida, inflexvel, mecanicista;
Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos de produo e fornecedores
de mo-de-obra;
Ambiente estvel, previsvel, com poucas mudanas;
Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais.

Era Neoclssica: de 1950 a 1990:
Estrutura matricial, com unidades de negcios, flexvel, inovadora, dinmica;
Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudana e transio;
Pessoas como recursos que precisam ser administradas;
Departamento de Recursos Humanos.

Era da Informao: aps 1990
Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisrias, baseada em
misses e objetivos, flexvel, inovadora, dinmica, adhocrtica e orgnica;
Cultura com foco no futuro, competitividade, mudana, transio, turbulncia, conhecimento e
criatividade, teoria Y;
Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competncias, como parceiros;
Departamento de Gesto de Pessoas.






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Estratgias de RH:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais, pois as pessoas so os nicos recursos vivos capazes de processar os
demais recursos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma
integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando
vantagem competitiva.
Gesto Estratgica
Planejamento Estratgico: com misso, viso, valores, objetivos e estratgias organizacionais.
Analise ambiente externo e interno de RH;
Analisar os cargos e traar novos perfis;
Promover programas de treinamento e desenvolvimento;
Acompanhar resultados.
Formas de Atuao
Pode funcionar como assessoria da presidncia (em nvel intermedirio), prestando-lhe consultoria e
servios de staff.





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Desdobrado em equipes multifuncionais, descentralizado.


Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a
funo de staff.

Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas
admisses, promoes, avaliao de desempenho.

Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como
administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo,
treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.
Processos de RH:






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Planejamento de RH:


4. Comportamento Organizacional: relaes indivduo /organizao
Organizao:
Formada de pessoas (recursos X pessoas);
Composta de estruturas formais e informais;
Exercem atividade processo organizacional.
Influncias no Comportamento Organizacional:
Fatores externos (como cultura, estrutura, sistemas de recompensas);
Fatores internos (personalidade, aprendizagem, percepo, cognio e motivao).

Para ultrapassar as limitaes individuais as pessoas se agrupam para alcanar objetivos
organizacionais X individuais que quase sempre se contrapem.

Bernard distingue a participao das pessoas na organizao:
Eficincia alcance dos objetivos individuais como promoo pessoal, prestgio, carreira, salrio.
Eficcia alcance dos objetivos organizacionais como produtividade, reduo custos, lucro.

Contrato Psicolgico: expectativa/norma de reciprocidade entre indivduo e a organizao, o que
esperam realizar e ganhar que vai alm do contrato formal. um acordo tcito com direitos, privilgios e
obrigaes, ideias, sentimentos, habilidades e valores.





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Equilbrio Organizacional: relao entre incentivos (induzimentos) e contribuies (pagamentos),
reflete o xito da organizao em remunerar seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a
contribuir para garantir a eficcia.

Relaes de Intercmbio: quando h equilbrio entre expectativas. A pessoa permanece na organizao
quando percebe que a sua satisfao maior que os esforos pessoais.
Satisfao custos =0
Satisfao/custo =1

A organizao espera que a contribuio de cada pessoa ultrapasse os custos.
Contribuio +custos organizacionais >0
TESTES
43. (FCC / TRT 8 / 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar;
aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas
utilizado para:
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento
de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar
seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem
seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa,
por meio do qual se garante a reteno de talentos.
(E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima
e programas de qualidade de vida.

55. (FCC / TRT 8 / 2010) Alm do contrato formal de trabalho, a organizao e as pessoas que nela
trabalham, estabelecem um contrato psicolgico de trabalho. Pode-se definir este ltimo como um:
(A) compromisso de dedicao das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicao do
potencial individual.
(B) entendimento tcito entre indivduo e organizao que estabelece um conjunto de expectativas que
devem ser atendidas pelas partes envolvidas.
(C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivduos que nela trabalham, garantindo
oportunidades iguais.
(D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionrios de buscarem resultados que agregam valor para
toda a organizao.
(E) ajuste que torna a empresa e funcionrios parceiros na busca de resultados para a organizao e
satisfao para as pessoas.

38. (FCC / TRT 24 / 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por
processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs
categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e
desempenho das pessoas esto vinculada:
(A) categoria movimentao.
(B) categoria desenvolvimento.
(C) categoria valorizao.
(D) s categorias movimentao e valorizao.
(E) s categorias desenvolvimento e valorizao.