4.

ABORDAREA N ETAPE A UNUI PROCES DE INOVARE

Desfurarea unui proces de inovare implic parcurgerea unei succesiuni de activiti,
dup cum urmeaz: identificarea a noi idei privind obinerea unui nou produs, selectarea
noilor idei, conceptualizarea ideilor privind noul produs, evaluarea tehnico-economic i
comercial a conceptelor, evaluarea financiar a conceptelor noului produs, fabricarea noului
produs, testarea i comercializarea produsului.
Aceste activiti sunt grupate, de regul, n cinci etape, astfel:
1. planificarea strategic;
2. elaborarea conceptului noului produs;
3. evaluarea proiectului de inovare;
4. elaborarea noului produs;
5. fabricarea i comercializarea produsului.

Etapa 1. Planificarea strategic.
Obiectivele principale ale acestei etape constau n identificarea coordonatelor care
asigur succesul procesului de creare a unui nou produs n cadrul ntreprinderii, a punctelor
forte i a celor slabe aferente precedentelor procese de creare a noi produse i elaborarea unei
strategii. n cadrul acestei etape se desfoar urmtoarele activiti principale:
diagnosticarea produselor i a ntreprinderii;
elaborarea unei strategii a noului produs;
estimarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Diagnosticul va cuprinde trei domenii:
evaluarea performanelor produselor anterior lansate. Aceasta include analiza cifrei
de afaceri i a profitului aferente acestora, ratele de supravieuire i de succes,
stabilirea ecartului ntre nivelul efectiv i cel
propus al performanelor, precum i identificarea cauzelor care au determinat
obinerea acestui ecart;
evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe. Aceasta vizeaz analiza factorilor de
natura costului i a produciei, a factorilor tehnologici, a factorilor referitori la
cererea pieei i intensitatea concurenei, precum i a factorilor de natura vnzrilor
i a distribuiei;
analiza procesului de inovare. Aceasta se refer la evaluarea strategiilor noilor
produse i a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii, a etapelor procesului de inovare, a criteriilor de selecie i a formei
organizatorice adoptate pentru crearea noului produs.
Diagnosticul este un instrument analitic utilizat pentru mbuntirea randamentului
efortului alocat procesului de inovare, avnd rolul de a identifica punctele forte i punctele
slabe ale acestui proces, precum i de a direciona eforturile viitoare n sensul exploatrii
punctelor forte i a limitrii deficienelor constatate. Acesta va permite identificarea punctelor
forte ale ntreprinderii, ce urmeaz a fi exploatate n faza de generare a noilor concepte,
erorilor care au stat la baza eecului produselor noi, anterior lansate, precum i punctelor
slabe ale ntreprinderii.
Utilizarea acestui instrument contribuie la identificarea celor mai eficiente metode de
organizare i coordonare a procesului de inovare i ajut membrii echipei de proiect s i le
nsueasc, ceea ce va permite eliminarea deficienelor, att n ceea ce privete succesul
noului produs, ct i referitor la buna funcionare a echipei de proiect.
ntr-o abordare general, strategia unui nou produs definete contribuia produsului la
ndeplinirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
De regul, strategia unui nou produs definete: discrepanele de natur financiar
estimate a fi ndeplinite de noile produse, rolurile strategice ce descriu funciile ndeplinite de
noile produse precum i criteriile de selecie ce servesc ca filtre n determinarea celor mai
atractive categorii i concepte ale noului produs.
Astfel, o strategie a unui nou produs trebuie s cuprind:
estimarea nivelului cifrei de afaceri propus a se obine pe seama noilor produse
n urmtorii 3-5 ani;
viziunea asupra noului produs, rolurile strategice pe care noul produs le va
ndeplini, precum i criteriile de selecie;
estimarea cheltuielilor de exploatare i a necesarului de capital pentru investiii
pentru, cel puin, urmtorii 2-3 ani.
Discrepanele de natur financiar se determin pe baza cifrei de afaceri estimate de
ctre manageri a se obine prin comercializarea noilor produse pe o perioad de prognoz de
3-5 ani. Scopul stabilirii discrepanelor de natur financiar este de a oferi managementului o
apreciere global asupra contribuiilor financiare estimate ale noilor produse. Estimarea cifrei
de afaceri se va face pe baza interviurilor cu managerii superiori, a cifrei de afaceri aferente
produselor anterior lansate, a documentelor de planificare ale ntreprinderii.
Conturarea unei viziuni asupra noului produs i stabilirea rolurilor strategice ale
acestuia permit identificarea domeniului concurenial al noilor produse, precum i a
potenialelor modaliti prin care acestea pot susine liniile de produse existente sau pot
permite ptrunderea pe noi piee. Aceasta se bazeaz pe interviuri cu managerii, documentele
de planificare ale ntreprinderii, analiza nevoilor consumatorilor, precum i pe prospectarea
tendinelor pieei.
Scopul conturrii unei viziuni asupra noului produs este de a identifica piaa acestuia,
iar stabilirea rolurilor strategice ale noului produs are drept scop evidenierea posibilitilor
de meninere i extindere a activitii curente a ntreprinderii.
n general, exist dou categorii de roluri strategice ale unui produs:
rolurile de meninere, care direcioneaz ntreprinderea n sensul dezvoltrii de
noi produse care menin i susin actuala linie de produse. Acestea se
concretizeaz, de regul, n extinderi ale liniilor de produse existente,
mbuntirea produselor existente i crearea unor produse absolut noi n raport
cu liniile de produse ale ntreprinderii.
rolurile de extindere direcioneaz ntreprinderea n sensul dezvoltrii de noi
produse care vor extinde n mod real portofoliul de afaceri al ntreprinderii.
Rolurile expansive, cel mai adesea, direcioneaz o ntreprindere spre noi piee,
noi avantaje, noi tehnologii.
Desigur, cifra de afaceri obinut pe baza unor produse expansive este superioar celei
obinut pe baza produselor cu rol de meninere, dar i gradul de risc asumat este superior.
Criteriile de selecie sunt msuri pentru evaluarea potenialului oportunitilor de a
crea noi produse. Acestea se bazeaz pe capacitatea managerilor de a previziona evoluiile
viitoare n ceea ce privete piaa, tehnologia etc., pe seleciile anterioare i pe analiza riscului.
Scopul determinrii n avans a criteriilor de selecie a noului produs este acela de a facilita
clasificarea ideilor generate n timpul desfurrii proiectului, precum i de a selecta
fundamentat, n condiii de obiectivitate i rigurozitate, ideile care vor avansa spre etapa de
conceptualizare i evaluarea conceptului noului produs.
Adoptarea strategiei noilor produse ofer baza de informaii necesar pentru
reevaluarea configuraiei actuale a procesului de inovare i permite adaptarea acesteia potrivit
nevoilor specifice ale ntreprinderii. n acest scop, se va elabora un diagnostic complex, att
la nivelul ntreprinderii, ct i din perspectiva proceselor de inovare anterior desfurate.
Succesul unui proiect de inovare este determinat de reprezentarea tuturor funciunilor
ntreprinderii n cadrul echipei de proiect, existena respectului i ncrederii ntre membrii
echipei de proiect, precum i de alocarea resurselor adecvate, la termenele stabilite, pentru
derularea proiectului.
Dup parcurgerea primei etape a procesului de inovare, rezultatele activitilor
desfurate se vor concretiza n:
elaborarea unei strategii a noului produs;
adaptarea activitilor procesului de inovare n raport cu cerinele pieei;
construirea unei echipe de proiect inter-funcional;
stabilirea domeniilor ce trebuie prospectate i planificarea activitilor pentru
explorarea acestora;
implicarea top managerilor n susinerea procesului inovare.

Etapa 2. Elaborarea conceptului noului produs
Aceast etap presupune desfurarea mai multor activiti, grupate n trei faze:
identificarea problemelor i a nevoilor pieei;
soluionarea problemei i conturarea ideii;
elaborarea conceptului .
Identificarea problemelor i a nevoilor pieei se bazeaz pe efectuarea unei analize
calitative cu ajutorul clienilor, pentru a explora i identifica nevoile i nemulumirile
acestora, care ulterior vor delimita domeniul pentru conturarea ideii.
O mare parte a coordonatorilor proiectelor de inovare ignor faza identificrii
cerinelor pieei, considernd c procesul de inovare debuteaz cu identificarea ideii.
Obiectivul principal al procesului de inovare nu const n a crea ceva absolut nou, ci n aceea
ca noul creat s fie ntr-adevr necesar. Devine astfel evident dubla determinare conform
creia orientarea procesului de inovare este condiionat att de posibilitile tehnice ct i de
cerinele pieei. Se consider chiar c nceperea procesului de inovare cu etapa de
identificarea a ideii este cea mai defectuoas modalitate de demarare a acestuia, caracterizat
de o probabilitate ridicat a eecului.
Obiectivele acestei prime faze a celei de-a doua etape a procesului de inovare, constau
n identificarea acelor cerine i oportuniti ale pieei ce sunt caracterizate de o intensitate
ridicat a nevoii, dar care nu sunt n mod curent satisfcute, sau nu sunt satisfcute n mod
corespunztor.
Identificarea cerinelor pieei presupune efectuarea de ctre membrii echipei de
proiect a unei analize calitative iterative a nevoilor consumatorilor i colectarea informaiilor
necesare, referitoare la motivaiile actuale ce determin achiziionarea unui anumit produs,
precum i la percepia cumprtorilor asupra produselor i asupra mrcilor de pe
pia/industrie, tendinele pieei, tehnologiile nou aprute, profilul concurenei i evoluia
industriei i ulterior, analizarea acestora.
O astfel de abordare permite conturarea unui ansamblu vast al domeniilor de interes
care, pe msura parcurgerii mai multor iteraii, se va ngusta, cuprinznd n final doar cinci
pn la apte domenii de oportuniti cu cel mai ridicat potenial al succesului. Problemele
identificate n cadrul acestor domenii vor servi ca baz pentru urmtoarea faz, cea de
conturare a ideii.
Conturarea ideii presupune abordarea ntr-o manier creativ a problemelor pieei
identificate n faza precedent i elaborarea unor noi soluii pentru acestea. n general, o idee
complet presupune descrierea scopului i a formei unui nou produs, precum i a avantajelor
ce vor fi oferite de ctre acesta, consumatorilor. n completare, unele idei pot face referiri la
aspecte legate de tehnologia necesar pentru fabricarea noului produs, i de un anumit
segment al pieei cruia i se adreseaz noul produs.
Cea de-a doua faz se refer la elaborarea unor noi soluii i a unor abordri creative
referitoare la problemele consumatorilor. O idee descrie scopul noului produs i evideniaz
avantajele pe care acesta le va oferi clienilor.
n cadrul fazei de soluionare a problemei i conturare a ideii, se urmrete elaborarea
unui portofoliu de idei n msur s soluioneze problemele pieei i s satisfac nevoile
evideniate de consumatori n cadrul interviurilor din faza precedent.
n scopul colectrii a ct mai multe idei pentru soluionarea cerinelor consumatorilor,
n cadrul unor repetate sesiuni de brainstorming, la care particip att persoane din diferite
domenii funcionale ale ntreprinderii, top managerii ct i consumatori, se va ncuraja
formularea de idei, fr a lua n considerare nici un fel de constrngeri cu care, de regul, se
confrunt majoritatea ntreprinderilor.
Aceste sesiuni succesive vor determina construirea unui portofoliu de idei coninnd
cteva sute de idei referitoare la noul produs, care vor fi evaluate i selectate pe baza mai
multor criterii.
Selecia ideilor pentru noul produs se va face pe baza a dou mari filtre de selecie,
cuprinznd mai multe criterii de evaluare a acestora.
Fiecare idee va fi trecut printr-un prim filtru de selecie, fiind evaluat prin prisma
unor criterii de natur strategic i comercial.
Criteriul de natur strategic vizeaz rolurile strategice ale noului produs i se refer
la msura n care o idee se adreseaz unui anumit obiectiv strategic.
Pe baza criteriilor de natur comercial se evalueaz:
msura n care ideea se adreseaz unei anumite nevoi nesatisfcute a consumatorilor;
msura n care ideea ofer un avantaj important consumatorilor;
gradul de atractivitate al ideii pentru segmentul de pia vizat.
Criteriile de natur strategic i comercial se constituie ntr-un filtru eliminatoriu
pentru selectarea celor mai bune idei i eliminarea celor mai puin atractive. Dac o anumit
idee nu reuete s soluioneze o problem, nu satisface o anumit nevoie, sau nu contribuie
la atingerea obiectivelor strategice ale ntreprinderii, aceasta nu va fi selectat n vederea
conceptualizrii n faza urmtoare.
Ideile care n acel moment nu ntrunesc condiiile pentru a fi selectate n vederea
conceptualizrii, formeaz un portofoliu al ideilor respinse, ce se vor pstra pentru o
eventual evaluare viitoare, cnd, datorit ritmului alert de schimbare a pieei, pot deveni
ideile ce stau la baza celui mai vndut produs.
Al doilea filtru pentru evaluarea i selectarea ideilor cuprinde criterii tehnologice i de
natura produciei, evalund:
natura tehnologiilor implicate n transformarea ideilor ntr-un produs nou;
msura n care aceste tehnologii se regsesc n portofoliul de tehnologii al
ntreprinderii;
msura n care ideea se ncadreaz n potenialul tehnologic i de producie al
ntreprinderii;
ce capaciti suplimentare fa de cele existente la nivelul ntreprinderii sunt
cerute de dezvoltarea ideii ntr-un nou produs;
complexitatea tehnologiei de ambalare aferent ideii noului produs;
costurile estimate pentru dezvoltarea fiecrei idei ntr-un nou produs etc.
Caracteristica acestui al doilea filtru de selecie al ideilor const n faptul c, n
general, evaluarea ideilor prin prisma criteriilor de natur tehnologic i a produciei nu are
caracter eliminatoriu, ci urmrete o clasificare a ideilor n funcie de natura tehnologiilor i
de traiectoriile de dezvoltare implicate, permind astfel selectarea n faza de conceptualizare
a unui mix al ideilor ce vor fi preluate, ntr-o perspectiv mai apropiat sau mai ndeprtat,
n funcie de potenialul existent, n etapa de elaborare a noului produs.
n finalul fazei de generare a ideii vor fi reinute cele mai atractive 25-30 de idei
pentru a fi conceptualizate n faza urmtoare.
n faza de elaborare a conceptului se urmrete dezvoltarea ideilor prezentate, pe baza
unei descrieri multidimensionale a produsului.
Conceptualizarea ideii presupune dezvoltarea ideilor selectate ntr-un concept al
noului produs, prezentat dintr-o perspectiv tridimensional:
descrierea caracteristicilor i a atributelor produsului, precum i a scopului n
care acesta va fi folosit;
identificarea principalilor consumatori ai produsului, a principalelor avantaje
percepute de clieni i stabilirea modului n care produsul va fi protejat
mpotriva concurenei;
evidenierea principalelor tehnologii implicate de fabricarea produsului i
stabilirea fezabilitii tehnice a acestuia.
Obiectivele fazei de conceptualizare a ideii constau n dezvoltarea ideilor selectate n
faza anterioar sub forma unor concepte ale noului produs i selecionarea a 5-7 concepte cu
cel mai ridicat potenial al succesului.
Aceasta presupune dezvoltarea complet a celor 25-30 de idei selectate n faza
anterioar, n concepte robuste ale noului produs, prin descrierea amnunit i interpretarea
acestora.
Pentru a selecta conceptele cu cel mai ridicat potenial al succesului care vor fi ulterior
supuse unei evaluri complexe, se va utiliza analiza calitativ iterativ bazat pe intervievarea
potenialilor consumatori, ce permite selectarea celor mai atractive 5-7 concepte care vor fi
evaluate n etapa urmtoare, iar cele cu un potenial actual redus al succesului vor fi pstrate
n vederea unei eventuale reevaluri ulterioare.

Etapa 3. Evaluarea proiectului de inovare
Evaluarea proiectului de inovare presupune analiza, din perspective tehnico-
economice i financiare, a celor mai atractive 5-7 concepte selectate, incluznd evaluarea
potenialului pieei, a alternativelor tehnologice i de proiectare, estimarea costului dezvoltrii
i al produciei etc. Aceste elemente sunt necesare pentru construirea mai multor scenarii de
evaluare a conceptelor noului produs pe baza criteriilor financiare.
Pentru fiecare din cele mai atractive 5-7 concepte ale noului produs se va elabora cte
o variant a proiectului de inovare, ce va cuprinde:
formularea i interpretarea conceptului;
estimarea vnzrilor;
alternative tehnologice (alternative strategice de cercetare-dezvoltare);
prezentarea tehnicilor de fabricaie;
alternative de ambalare;
scenarii pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectului.
Scenariile privind alternativele tehnologice, ale tehnicilor de producie precum i
posibilitile de ambalare vor fi elaborate pentru a estima costul materialelor pentru
dezvoltarea produsului. n majoritatea cazurilor, pentru fiecare scenariu vor exista alternative
diferite, fiecare dintre acestea fiind evaluate n mod individual.
Elaborarea mai multor variante ale proiectului are menirea de a ajuta echipa de proiect
s ntocmeasc o list a posibilelor opiuni i a costului fiecreia dintre acestea, care vor
constitui elemente de intrare pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectului.
Evaluarea fezabilitii financiare a proiectului urmrete determinarea profiturilor
poteniale aferente noului produs i presupune estimarea pentru o perioad de 3-5 ani a
urmtorilor indicatori: venituri din vnzri, cheltuieli de investiii, costuri de producie,
cheltuieli de marketing, cheltuieli de distribuie, durata de recuperare a investiiei, fluxul de
numerar net degajat de proiect etc.
Datorit faptului c o estimare foarte corect a naturii i mrimii costurilor este
imposibil n aceast etap incipient a procesului de inovare, obiectivul elaborrii mai
multor variante ale proiectului, pe baza unor scenarii, nu este acela de a determina un plan
financiar foarte strict al lansrii noului produs, ci const n facilitarea selectrii variantei de
proiect cuprinznd cel mai atractiv concept al noului produs, ce urmeaz a fi preluat pentru
elaborarea noului produs.
Prospectarea pieei i analiza variantelor de proiect elaborate pentru fiecare concept n
parte vor permite identificarea conceptelor caracterizate de o puternic atractivitate att din
perspectiva pieei ct i din perspectiva ntreprinderii.
n urma analizei, echipa de proiect va identifica:
dou sau trei variante de proiect cuprinznd concepte cu un potenial ridicat al
succesului, corespunztoare portofoliului de produse dorit i potenialului
ntreprinderii, i care sunt adecvate dezvoltrii complete sub forma noului
produs;
cinci sau mai multe variante de proiect cuprinznd concepte cu potenial
ridicat, dar care, fie datorit potenialului actual limitat al ntreprinderii, fie
datorit nencadrrii n structura actual a portofoliului de produse, au fost
amnate n vederea unei eventuale consideraii viitoare.
Variantele de proiect ncadrate n prima categorie vor fi evaluate din perspectiva
fezabilitii financiare, urmnd a se seleciona o singur variant de proiect, care va fi
preluat n etapa urmtoare.
n finalul acestei etape, se va obine un mix de proiecte cuprinznd concepte ale
noului produs, bazate pe anumite tehnologii care implic diferite mrimi ale costurilor, care
vor fi dezvoltate pe termen scurt sau pe termen lung, constituind concomitent un portofoliu al
produselor i o ramp de lansare pentru dezvoltarea de noi produse n viitor.
Odat selectat varianta de proiect care va avansa spre urmtoarea etap, echipa
interfuncional de coordonare a proiectului i poate considera o prim parte a misiunii ca
fiind ndeplinit. Aceiai membrii ai echipei vor fi implicai n parcurgerea urmtoarelor
etape, putndu-se ns focaliza simultan i asupra domeniilor i activitilor de baz n cadrul
compartimentelor funcionale din care fac parte.

Etapa 4. Elaborarea noului produs
Aceast etap presupune transpunerea ntr-o form concret a conceptului noului
produs cu un potenial ridicat al succesului, selectat n etapa precedent, parcurgnd
urmtoarele activiti:
dezvoltarea complet a produsului, incluznd testele de funcionare a produsului,
precum i testarea acceptrii de ctre consumatori;
verificarea procesului tehnologic proiectat, determinarea necesarului de resurse
tehnologice pentru fabricarea n serie a produsului, precum i testarea suplimentar
a calitii i funcionalitii noului produs.

Etapa 5. Producia i comercializarea noului produs
Aceast etap se refer la fabricarea n serie a noului produs i comercializarea
acestuia. Se iniiaz programe de mbuntire a procesului de fabricaie i a canalelor de
distribuie a produsului pentru a atinge cota de pia propus. Comercializarea noului produs
se realizeaz doar dup ce acesta a fost avizat n vederea lansrii pe pia, lund n
considerare factori precum gradul de acceptare a noului produs de ctre consumatori, preul
produsului, intensitatea distribuiei, mixul promoional, concurena, cheltuielile de distribuie
etc.
Avantajele abordrii procesului de inovare sub forma unei succesiuni a celor cinci
etape sunt induse de urmtoarele aspecte:
parcurgerea primelor trei etape nu implic cheltuieli materiale pentru elaborarea
noului produs, toate eforturile de dezvoltare a produsului aferente acestora fiind
fundamentate, n principal, pe cercetarea pieei;
echipa interfuncional de proiect care a participat la desfurarea acestui proces va
dobndi o apreciere i nelegere mai profund asupra elementelor critice ale
elaborrii noului produs precum i n ceea ce privete etapele ce trebuie parcurse
pentru a contura i consolida conceptul unui nou produs cu un potenial ridicat al
succesului;
n condiiile unei comunicri deschise fiecare domeniu funcional va cunoate
caracteristicile procesului, facilitnd un eventual transfer al proiectului;
dezvoltarea noilor produse n funcie de cerinele pieei ofer acionarilor
ntreprinderii o perspectiv favorabil asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii.
Studii recente au evideniat faptul c ntreprinderile care au parcurs n mod
corespunztor cele cinci etape ale procesului de inovare i au utilizat criterii stricte de selecie
a proiectelor au obinut performane superioare fa de ntreprinderile care nu au adoptat o
abordare sistematic a procesului de inovare. Cu toate acestea, abordarea sistematic a
procesului de inovare sub forma succesiunii celor cinci etape este criticat pentru o anumit
lips de flexibilitate, datorat abordrii secveniale.
Spre deosebire de abordarea tradiional, liniar i secvenial, C.M. Crawford propune
un model de structurare a procesului de inovare, n cadrul cruia activitile grupate sub
forma celor cinci etape se desfoar n paralel, nici una dintre acestea nencheindu-se nainte
de nceperea etapei imediat urmtoare (figura 4.1.).




















Figura 4.1. Desfurarea n paralel a etapelor procesului de inovare



Dei importana etapelor incipiente ale procesului de inovare, plasate anterior
elaborrii noului produs, a fost recunoscut ca atare, att teoreticienii ct i practicienii
continu s se focalizeze asupra ultimelor etape ale procesului de inovare, n cadrul crora
estimrile referitoare la parametrii unui anumit proiect pot fi fcute cu o precizie ridicat.
Experiena practic a demonstrat c majoritatea ntreprinderilor se confrunt cu
dificulti n parcurgerea primelor dou etape. De cele mai multe ori, ntreprinderile aloc
majoritatea efortului destinat proiectelor de inovare activitilor de elaborare, producie
propriu-zis i comercializare a noilor produse, neglijnd cele de planificare strategic i de

100
0
Ponderea activitilor
Producie i
comercializare
Elaborarea
produsului
Evaluarea
proiectului
Elaborarea
conceptului
Planificare
strategic
Durata procesului de inovare

elaborare a conceptului noului produs, n cadrul crora se stabilete oportunitatea noilor
produse i tehnologii.
Astfel, un studiu empiric elaborat R.C. Cooper i E.J. Kleinschmidt cuprinznd o
analiz comparativ a ntreprinderilor performante i a celor neperformante, a evideniat
faptul c principalele criterii de difereniere ntre cele dou categorii de ntreprinderi constau
n definirea riguroas a proiectului de inovare, precum i a noului produs, naintea nceperii
etapei de elaborare efectiv a noului produs.
Experiena ntreprinderilor performante a demonstrat c o abordare similar a tuturor
etapelor unui proces de inovare nu asigur succesul. n timp ce n cazul ultimelor etape ale
procesului de inovare o abordare sistematic este n msur s determine succesul, primele
etape ale acestui proces impun o abordare mai pretenioas, datorit gradului ridicat de
incertitudine ce le caracterizeaz, care se reduce treptat pn la nceputul etapei de elaborare
a produsului. n sistematizarea i structurarea etapelor timpurii ale inovrii, datorit gradului
ridicat de incertitudine, nevoia de flexibilitate este mult mai mare dect n etapele de
elaborare a produsului, producie i comercializare.
n ceea ce privete modalitile de abordare a diferitelor etape ale procesului de
inovare n msur s determine succesul, se apreciaz c trebuie s se in seama att de
gradul de incertitudine tehnologic, ct i de gradul de incertitudine a evoluiei pieei,
adoptarea unei strategii de inovare fiind n corelaie cu gradul de incertitudine caracteristic
(figura 4.2.).

























Figura 4.2. Determinarea strategiei de inovare n funcie de
incertitudinea referitoare la pia i tehnologie

n cazul inovrii incrementale caracterizate de utilizarea unei tehnologii mature n
cadrul unor piee cunoscute (mbuntiri ale produselor existente, extinderea liniei de
produse sau imitarea unor produse ale concurenilor bazate pe o tehnologie existent)


Inovare cu
dominant
comercial


Inovare
radical


Inovare
incremental


Inovare cu
dominant
tehnologic
Sczut
Ridicat
S
c

z
u
t

R
i
d
i
c
a
t

Grad de incertitudine privind
tehnologia
G
r
a
d

d
e

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
i
n
e

p
r
i
v
i
n
d

p
i
a

a

Strategie bazat pe
nvare, implicnd
toate compartimentele
funcionale

Strategie bazat pe
nvare, viznd
reducerea riscului
de pia
Strategie bazat pe
nvare, viznd
reducerea riscului
tehnologic
Abordarea
secvenial a
procesului de
inovare
abordarea sistematic a activitilor ce preced etapa elaborrii noului produs, pe baza unor
modele cuprinznd diferite faze succesive, este n msur s asigure succesul inovrii. n
astfel de situaii se accentueaz utilitatea tehnicilor de previzionare a pieei, cum ar fi
intervievarea i prospectarea cerinelor clienilor.
n situaiile de incertitudine a pieei ridicat corelat cu un grad ridicat al incertitudinii
tehnologice, ce caracterizeaz inovarea radical, nu exist un model care s asigure reuita
dezvoltrii unui produs sau proces n cadrul inovrii, ci o abordare flexibil, cu multiple
iteraii, fluxuri de feed-back i desfurarea activitilor n paralel sunt mult mai adecvate. n
cazul proceselor de inovare cu grade ridicate de incertitudine succesul este asigurat de
utilizarea n cadrul etapelor incipiente a unor metode ce permit accelerarea elaborrii
prototipului, cum ar fi proiectarea virtual n locul elaborrii prototipului n cadrul etapei de
elaborare a noului produs. Realizarea prototipului nc din prime stadii prezint avantajele
unei mai bune vizualizri i conturri a conceptului noului produs, ceea ce va determina
atragerea nc din stadiile incipiente ale procesului de inovare a sprijinului acordat de top-
manageri, adaptarea n raport cu portofoliul de proiecte al ntreprinderii, precum i adoptarea
fundamentat a deciziei naintea elaborrii noului produs. n astfel de situaii, conturarea ideii
nu va avea loc doar la nceputul procesului de inovare, ci se va desfura de-a lungul derulrii
ntregului proiect.
n cadrul acestor proiecte, fie produsul final, fie caracteristicile, costul sau
fezabilitatea tehnic a acestuia pot fi total necunoscute, ceea ce ridic dificulti n
determinarea pieei poteniale. Majoritatea studiilor n domeniu confirm faptul c pentru
astfel de proiecte este adecvat o strategie bazat pe nvare, care va implica toate
compartimentele funcionale ntr-un ndelungat ir al proceselor de nvare. Metodele
tradiionale de cercetare a pieei, precum i metodele analitice de evaluare a oportunitilor
unui produs nou (de exemplu, cash-flow) sunt improprii n cazul inovrilor radicale, n astfel
de cazuri fiind adecvate abordri de genul experimenteaz i nva
Datorit faptului c inovrile radicale antreneaz costuri ridicate n primii ani dup
lansarea produselor pe pia, fr a avea garania recuperrii acestora datorit gradului ridicat
de incertitudine, att tehnologic ct i de pia, o perspectiv a recuperrii costurilor pe
termen scurt va inhiba orice proiect de inovare radical.
Pentru procesele de inovare caracterizate de un grad ridicat al incertitudinii
tehnologice i o incertitudine a pieei redus, o strategie bazat pe nvare, care s
urmreasc reducerea riscului tehnic pe baza proceselor succesive de nvare, este n msur
s asigure succesul.
n condiiile unui proces de inovare caracterizat de o incertitudine tehnologic redus
corelat cu un grad ridicat de incertitudine a pieei, obinerea succesului este facilitat de
adoptarea unei strategii bazate pe nvare. Prin intermediul acestei strategii se va urmri
reducerea gradului de incertitudine a pieei.
n concluzie, n timp ce abordarea secvenial a etapelor procesului de inovare este n
msur s asigure succesul n cazul inovrii incrementale, succesul proiectelor caracterizate
de un grad ridicat al incertitudinii pieei i/sau al incertitudinii tehnologice este asigurat de
adoptarea unei strategii bazate pe nvare.