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A EMPRSA FAMILIAR

ROBERT G. DONNELLEY
"O exame de vida e das obras dos grandes lderes
demonstra que nada deveram sorte, mas oportu-
nidade que lhes for oferecida... Sem a oportu-
nidade, a capacidade teria sido desperdiada e carente
de cepecidede a oportunidade teria sido v."-
N. MAlQUIAVEL.
Neste artigo consideraremos familiar a emprsa que tenha
estado ligada a uma famlia pelo menos durante duas ge-
raes e com ligaes familiares que exeram influncia
sbre as diretrizes empresariais, os intersses e objetivos
da famlia. Tal relao pode ser identificada quando um
ou mais dos seguintes fatres estiverem presentes:
A relao familiar um fator, dentre outros, na de-
terminao da sucesso administrativa.
Espsas ou filhos do atual ou de antigos diretores tive-
rem assento no Conselho de Administrao.
Os valores institucionais importantes da emprsa es-
to identificados com a famlia, seja por meio. de publi-
caes formais da emprsa, seja atravs das tradies da
organizao.
As aes de um membro da famlia exercem influn-
cia, ou pelo menos acredita-se que exeram, sbre a repu-
ROBERT G. DONNELLEY - Do First Nationel City Bank oi Chicago e da
R. R. Donnelley and Sons Company.
Nota da Redao: Traduzido do ingls por Carlos Osmar Bertero e publicado
mediante autorizao da Harvard Business Review, Vol. 42, n.? 4, julho-agsto
de 1964, onde foi originalmente publicado.
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tao da ernprsa, independentemente de sua participa-
o formal nos quadros administrativos da mesma.
Os parentes sentem-se obrigados a possuir aes da
emprsa por razes que no so exclusivamente financei-
ras, particularmente quando a ernprsa incorra em pre-
juzos.
A posio ocupada pelo membro da famlia na em-
prsa influenciar 'sua situao familiar.
Um membro da famlia dever relacionar-se clara-
mente com a emprsa a fim de determinar sua prpria
vida profissional.
Importncia da Emprsa Familiar
Aproximadamente 20% das quinhentas maiores empr-
sas listadas pela revista Fottune evidenciam importantes
ligaes familiares, seja, com respeito propriedade de
aes, seja no que diz respeito administrao.
Em vrios setores industriais, inclusive produtos qumi-
cos, farmacuticos, txteis, corretagem de cereais, proces-
samento de carne, bancos de investimento, vidros, distri-
buio de bebidas e conexos, grficas, agncias de propa-
ganda e instituies varejistas, as emprsas ligadas a gru-
pos familiares desempenham um papel que, se no chega
a ser de domnio, pelo menos de grande importncia.
Encontramos entre elas empreendimentos de grande su-
cesso como Du Pont, Seagrams, Cargill, Corning Glass,
Upjohn, Firestone Tire and Rubber Company,Winn-Di-
xie Department Stores, Joseph Magnin, Cabot Inc., e
Lykes Brothers Steamship.
Um survey conduzido pela revista Fortune em 1955,
englobando 175 das maiores emprsas norte-americanas,
revelou que crca de 55% incluam parentes exercendo
cargos administrativos na mesma firma.
Um estudo baseado no levantamento da situao de apro-
ximadamente 8.000 administradores, conduzido pelos
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professres W. LLOYDWARNERe ]AMES C. ABEG-
GLEN (Big Business Leaders, Nova Iorque, Harper &
Brothers, 1955), mostrou que dois dentre cinco adminis-
tradores eram filhos de detentores de altas posies admi-
nistrativas, e trs dentre cinco eram filhos de proprietrios
de grandes emprsas e ocupavam cargos nas firmas de
seus pais. Cumpre destacar que os pesquisadores emques-
to descobriram que a proporo de filhos de acionistas
majoritrios ocupando. cargos nestas mesmas emprsas re-
fletiam um aumento com relao a uma pesquisa do mes-
mo gnero realizada vinte e quatro anos antes. Os pro-
fessres WARNERe ABEGGLENtambm observaram
um declnio no nmero de filhos ocupando cargos de pre-
sidentes ou diretor superintendente nas mesmas empr-
sas de seus pais, mas por outro lado. verificaram que tal
diminuio era mais do que ccmpensada pelo aumento de
filhos ocupando cargos de vice-presidentes e outros nveis
imediatamente abaixo, do que podia ser encontrado entre
os indivduos da gerao passada.
* * *
Seria a administrao familiar contrria aos princpios
fundamentais da tradio empresarial americana que de-
fende a competio livre e a igualdade de oportunidades
e a tese de que o melhor homem deve ocupar o cargo mais
elevado?
Ovalor atribudo a uma administrao de tipo fami-
liar seria ilusrio, e o produto de racionalizaes para jus-
tificar os intersses das famlias envolvidas?
Ainfluncia familiar contrariaria os preceitos de uma
administrao profissionalizada?
As complexidades e as exigncias da vida empresa-
rial moderna impediriam definitivamente que a famlia
continuasse a tentar perpetuar a influncia familiar sbre
a vida da emprsa?
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Dvidas como as citadas sbre a eficcia, para no ques-
tionar da moralidade da administrao familiar, consti-
tuem exemplos tpicos da atitude predominante entre ho-
mens de negcio, consultores e professres de administra-
o. Nalgumas emprsas o intersse familiar fonte de
muitas fraquezas dacrganizao. Mas se a simples pre-
sena de membros de uma famlia constitui por si a indi-
cao de m administrao, uma proposio aberta ao
debate. Na verdade seria suficiente que se observasse o
sucesso de algumas emprsas familiares, para se poder
questionar a validade do sistema de punio-recompensa
que permeia a atividade administrativa das emprsas no
familiares.
Neste artigo tentarei analisar desapaixonadamente as em-
prsas de tipo familiar e tentarei enumerar algumas van-
tagens e desvantagens, esperando que possam servir de
orientao para os membros da comunidade empresarial
que desejem entender de maneira mais adequada a na-
tureza da emprsa de tipo familiar.
Espero que o artigo seja de especial intersse a todos aqu-
les que so empregados de tal tipo de emprsa, ou que'
estejam em vias de aceitar cargas, ou que simplesmente
j detenham posies administrativas em emprsas fami-
liares.
Pelo fato de que as fraquezas de uma emprsa podem
ser os motivos da vitalidade de outras, o melhor que um
observador pode fazer auxiliar os que de qualquer ma-
neira participem das atividades de emprsas familiares a
adquirir uma compreenso da situao em que esto en-
volvidos e que lhes possibilite o entendimento das situa-
es para que possam elaborar os cursos de ao a serem
seguidos.
Minhas observaes so baseadas num estudo de 15 em-
prsas familiares bem sucedidas, apoiadas em entrevistas
individuais commembros das famlias em posies admi-
nistrativas e curtos homens de negcios e professres que
se tm interessado pelo problema.
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FRAQUEZAS A EVITAR
Consideremos primeiramente o lado negativo da questo,
tomando como exemplo casos reais e posteriormente exa-
minaremos as situaes nas quais houve sucesso. Entre
as fraquezas da administrao familiar acreditamos serem
as mais importantes:

Conflitos entre os intersses da famlia e os da emprsa,


Falta de disciplina com relao destinao dos lu-
cros e ao desempenho nos vrios setores da organizao .
Morosidade nas reaes s novas condies de com-
petio impostas pelo mercado.
Desenvolvimento de nepotismo que no contraba-
lanado por padres objetivos de desempenho ou por sis-
temas adequados para avaliao de mrito de adminis-
tradores.
Conflitos de Intersse
Na emprsa familiar, a famlia quase sempre detm o con-
trle acionrio eas posies administrativas de relevncia
para poder estabelecer os objetivos da organizao e ten-
tar a satisfao de suas aspiraes, mesmo que stes no
coincidamobrigatoriamente comos intersses da emprsa ,
Por outro lado os intersses e valores opostos dos rnem-
bras de uma emprsa "aberta" exercem contrle ou con-
dicionam os intersses e valores do indivduo bem como
de seus familiares. Desta forma tende a desenvolver-se
a liderana administrativa e perpetua-se a nfase de val-
res institucionais que se sobrepe aos valres puramente
individuais atravs de sistemas formais de contrle e in-
centivos.
evidente que tal situao na emprsa de tipo "aberto"
nem sempre conduz ao equilbrio. Algumas vzes, a or-
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ganizao acabar por subjugar o indivduo bem como
sua famlia. O conceito popular de "homem de organiza-
o" (orgenizetioti men) comsua espsa e filhos "organi-
zacionais", constitui um bom exemplo dsse perigo. Tal
domnio poder afetar diretamente o intersse pblico,
como ficou patenteado no caso.de "fixao de preos" que
envolveu a General Electric e a Westinghouse, e outros
produtores de equipamento eletrnico. Enquanto a em-
prsa "aberta" pode ter seus problemas, pelo menos existe
a possibilidade de que o mecanismo organizacional impo-
nha aos seus membros um senso de responsabilidade com
relao aos dirigentes da organizao.
Numa emprsa familiar, a nfase sbre os aspectos tipica-
mente organizacionais no inerente estrutura da em-
prsa, pelo menos no que diz respeito s relaes entre
os membros do grupo familiar. O equilbrio entre os in-
tersses da famlia e da emprsa habitualmente de na-
tureza psicolgica, originando-se no sentido de responsa-
bilidade pessoal da famlia como um todo para com a
companhia. O fato de que as emprsas familiares mais
bem sucedidas desenvolveram refinados sistemas de res-
tries s prerrogativas familiares, emmuitos casos apeia-
do em rgidas tradies da prpria famlia, no elide o
fato de que para cada caso, as restries tem de ser ini-
cialmente opostas pelos prprios membros da famlia.
E. I. nu PONT de Nemours & Company, Inc., conside-
rada quase universalmente como um paradigma de orga-
nizao bem administrada poder servir de exemplo:
Apesar dos membros da famlia nu Pont possurem parte
substancial das aes da companhia, e, alm disso, serem
membros ativos da administrao da emprsa elaborando
suas principais diretrizes, as relaes familiares no tm
sido a nica razo para obteno de promoes dentro da
organizao. A restrio prerrogativa familiar teve ori-
gem quando PIERRE nu PONT rejeitou deliberada-
mente em 1910 a "cristalizada e tradicional atitude de
que a emprsa era administrada pela famlia e que era
um dever familiar administrar a emprsa ... PIERRE'
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nomeou membros da famlia para posies importantes,
mas apenas depois de terem dado provas de suas capaci-
dades administrativas" . 1
Porm, em organizaes no to bem sucedidas como a
Du Pont, a imunidade contra as restries de natureza
organizacional faz com que importantes necessidades em-
presariais sejam obstaculizadas e mesmo frustradas por
intersses da famlia. Esta situao pode conduzir a um
dos mais amplamente divulgados problemas das empr-
sas familiares, inclusive a falta de capital, falta de dis-
crio na administrao financeira, diretrizes errneas,
falta de disciplina na aplicao dos lucros, no utilizao
de pessoas dotadas de talento administrativo pelo simples
fato de no pertencerem ao crculo familiar, nepotismo
e o que mais grave, conflitos familiares.
sses abusos so de certa forma esperados numa emprsa
familiar, particularmente quando a famlia no logrou de-
senvolver uma atitude de responsabilidade com relao
companhia que possui. Diversamente do sistema de va-
lores predominante numa companhia de tipo "aberto",
que estabelece de maneira "formal" a autoridade de de-
terminada pessoa, bem como a sua responsabilidade, status
e a correspondente recompensa financeira com base na
competncia demonstrada na consecuo dos objetivos da
emprsa, as normas familiares comumente enfatizaro ::\
necessidade de prover s exigncias da comunidade fami-
liar. Na confuso de valores que resultar em tais situa-
es, as necessidades da companhia podero ceder lugar
s necessidades da famlia. Tal situao teve lugar na
Cole Hardware Company* (00 nome dessa emprsa bem
como das subseqentes designadas por um asterisco so
disfarces, mas tanto as emprsas como os indivduos so
reais) .
Levando em considerao suas obrigaes para com ou-
tros membros da famlia, Peter Cole, presidente e diretor
1) ALFRED D. CHANDLER, JR., Strategy anel Structure, Cambridge, Massa-
chusetts: Messecbusetts Institute oi T'echnology Press, 1962, pg. 64.
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comercial da companhia, sentiu-se obrigado a nomear
seus irmos e cunhados para ocupar vrios cargos na com-
panhia, apesar de no serem administradores competen-
tes .. "O correto seria no nome-los, mas no posso agir
desta maneira com os meus prprics irmos. Alm do
mais se meu cunhado no se empregar nesta emprsa, te-
rei que arrumar uma outra forma de sustent-lo. "2
A obrigao expressa por Cole com relao aos seus pa-
rentes era frontalmente oposta atitude comum do em-
pregador, cujo senso de responsabilidade o obriga a re-
compensar o bom, e punir o mau desempenho. No caso
da Companhia Cole, o presidente ignorou as necessidades
da emprsa, que se faziam sentir atravs de um compe-
tente grupo de administradores, para resolver um proble-
ma familiar. Esta confuso dos intersses da famlia e
da emprsa constitui tambm fonte de outros problemas
ememprsas familiares.
Em tais situaes a companhia vista como o tesouro da
famlia, e como resultado os problemas de natureza fi-
nanceira podem revestir-se de um carter to reservado
como os problemas referentes s rendas e bens de fam-
lia, asfixiando o desenvolvimento de mecanismos de con-
trle financeiro e de tcnicas de planejamento necess-
rios e adequados o que abre caminho para que se perpe-
tuem os mtodos ineficientes e as diretrizes se tornem obs-
curas. Citemos um exemplo:
Numa grande indstria da costa Atlntica, propriedade de
uma famlia, acabou-se por excluir de todos aqules que
no fssem membros da famlia, qualquer informao re-
ferente posio financeira da emprsa, isto porque os in-
tersses financeiros da companhia estavam profundamente
relacionados com os intersses da famlia proprietria.
Esta medida era to inflexvel que o prprio tesoureiro
ignorava a posio financeira da ernprsa, pois no era
2) C.ROLAND CHRISTENSEN, Management Sucession in SmalI and Growing
Enterprises, Boston, Division of Research, Harvard Business School,
1953, pg. 175.
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membro da famlia. Tal situao no permitia que o te-
soureiro desempenhasse as funes fundamentais e bsicas
inerentes ao seu cargo.
Felte de Disciplina com Relao Destinao dos Lucros
Outro problema encontrado em emprsas familiares, mas
tambm comum a outras emprsas que so controladas
por pequenos grupos, a ausncia de disciplina comrela-
o destinao dos lucros. Da mesma forma que a em-
prsa formada por pequenos grupos, a familiar tende a
concentrar-se emmincias como na qualidade do produto,
exageros no que diz respeito a melhorias na fbrica e na
renovao de equipamento, em afazeres cvicos em ven-
das e na consolidao do prestgio adquirido, e no cultivo
de relaes pessoais que excedemos limites das contribui-
es que sses vrios fatres podem oferecer para que se
atinja a lucratividade a longo prazo como condio indis-
pensvel para a sobrevivncia da organizao. Tal nfase
pode levar a sistemas frouxos de contrle de custos e ou-
tras prticas contbeis igualmente inadequadas, ou m
vontade dos administradores para que adotem as medidas
corretivas necessrias para que a contabilidade possa in-
dicar que "certas extravagncias" so despropositadas.
Contudo, o impacto dsse problema difcil de ser ex-
presso estatisticamente, e dois administradores de bancos
de Chicago afirmaram ser "os bons sistemas contbeis" e
"a presteza emagir comvistas a corrigir um curso de ao
quando os custos se apresentam excessivamente altos" as
principais diferenas entre as ernprsas familiares bem e
mal sucedidas. E no impertinente observar que uma
comparao recente entre um grupo de pequenas empr-
sas, das quais 80% eram bastante "fechadas", comoutras
do mesmo tamanho, todavia "abertas", revelaram para as
do primeiro grupo margens de lucro menores, crca de
metade da margem apresentada pelas do segundo grupo.
Sendo as emprsas familiares, de maneira geral, mais con-
servadoras do que as smprsas "abertas" nos seus relat-
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rios financ-eiros,e por motivos competitivos e fiscais ten-
tam sonegar lucros nos seus relatrios financeiros das mais
diversas maneiras, conclui-se pela suspeio com relao
s concluses apresentadas por tal tipo de pesquisa. Mas
existe algo a considerar sbre os administradores de em-
prsas familiares que podero questionar da consistncia
de sua disciplina comrelao destinao dos lucros.
Morosidade na Reformulao de' Diretrizes Mercadolgicas
Excessivo envolvimento com os intersses familiares po-
dem ser empecilhos para que uma emprsa utilize tdas
as vantagens que as mudanas de mercado possamlhe ofe-
recer, ou simplesmente para que maximize as oportuni-
dades de crescimento. Tal atitude pode ser ilustrada pelo
caso da Howard Wine Company*:
A fim de poder atender a um mercado nacional em cres-
cimento para a sua linha de produtos, a companhia neces-
sitava de um aumento de capital. Apesar do crescimento
da companhia ter sido capaz de vir cobrir mais do que o
aumento de capital projetado, a famlia Howard ops-se
medida, simplesmente porque "sentiam" no ser conve-
niente que pessoas de iore (os novos subscritores de aes),
viessema participar dos negcios familiares.
Quando uma famlia se identifica intimamente comumde-
terminado produto ou com uma funo tradicionalmente
desempenhada pela sua emprsa, outro problema poder
criar-se, ou seja, a companhia tornar-se- vulnervel aos
efeitos das modificae-sde mercado. Foi o que ocorreu
coma Hollowell Glove Company *.
Durante anos o pai havia treinado seu filho para produ":
zir num alto padro de qualidade um determinado tipo de
luva. A despeito das mudanas impostas pela moda, e
que levaram o tipo de luva a se tornar absolutamente ina-
ceitvel do ponto de vista mercadolgico, o filho foi inca-
paz de dirigir a firma e adapt-la s novas condies da
moda e do mercado. Neste caso, felizmente, o filho man-
teve as esperanas de que os consumidores retornassem
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ao velho estilo e acreditou que "qualquer modificao in-
troduzida no produto acabaria por lesar a reputao de
alta qualidade da companhia que o pai consolidara com
grandes sacrifcios".
Mas sse problema no comum a tdas as emprsas fa-
miliares, pois alguns dos administradores e professres de
administrao entrevistados mencionaram companhias
familiares bem sucedidas por "suas firmes diretrizes para
definio de sua linha de produtos e nos esforos desen-
volvidos para implementao das referidas diretrizes".
Isto no eclipsou o fato de que muitos puderam constatar
grande debilidade nos esforos mercadolgicos das empr-
sas familiares. Segundo o presidente de um importante
banco de Chicago: \
"Tenho a impresso de que as companhias de menor su-
cesso, so razovelmente eficientes na esfera de produ-
o. Normalmente, seus problemas surgem na rea de
mercadizao e no desenvolvimento de novos produtos,
bem como no aperfeioamento de sua linha atual de pro-
duo. Conseqentemente tais companhias tendem a fi-
car para trs dos demais competidores e a perder mer-
cado. A recuperao de uma posio competitiva que se
deteriorou na verdade um processo lento e difcil, que
habitualmente no pode ser realizado pela mesma admi-
nistrao que permitiu que a determinao se concreti-
zasse. "
Nepotismo Excessivo
Problema mais notrio da emprsa familiar o nepotis-
mo, que de acrdo como verbte correspondente tirado de
um dicionrio da lngua inglsa "a promoo de pa-
rentes, mais por causa das relaes de parentesco do que
por mrito". Tanto j foi escrito sbre o assunto que
perigoso sequer abordar o problema nas discusses que
tm lugar no mbito de emprsas familiares. Como bem
comentou a revista Fortutie: "Ofato que por si s seimpe
considerao que as exigncias do mercado em breve
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eliminaro as firmas que entregam sua administrao a
parentes incompetentes." 3 Todavia, tda emprsa identi-
ficada com uma famlia ter de preocupar-se com o favo-
ritismo que tende a desenvolver-se nas suas diretrizes de
pessoal, vez que a opinio pblica suspeita quase auto-
mticamente ser o nepotismo a regra na maioria dessas
emprsas.
Onde o nepotismo praticado, acabam por impor-se os va-
lores da famlia, e os critrios para participao na ativi-
dade empresarial deixam de levar em considerao a com-
petncia profissional. Quando. isto ocorrer, as oportuni-
dades que podero ser eventualmente oferecidas a pes-
soas que no fazem parte do crculo familiar correro o
risco da recusa, o que c'olocar a emprsa numa posio
desvantajosa com relao aos seus competidores que dis-
poro de uma faixa mais ampla para recrutar o seu pessoal,
Ao mesmo tempo o nepotismo enfraquece as posies dos
atuais administradores, forando-os a carregar o fardo da
incompetncia dos protegidos e a realizar as tarefas que
no so por stes desempenhadas. De maior gravidade
o fato do nepotismo conceder maior importncia s
"questes de famlia" do que "realidade" no tratamento
dos assuntos empresariais. Quando isto acontecer, a ori-
entao da emprsa, para a realizao. de tarefas especfi-
cas por parte de seus administradores, ser abolida, e as
perspectivas de sobrevivncia da companhia a longo prazo
estaro inevitvelrnente ameaadas.
O tipo de pensamento que gera o nepotismo tambm con-
duz formao de grupos em oposio no interior da or-
ganizao, a nosso ver o problema mais srio das empr-
sas familiares. Discusses e grandes diferenas de opi-
nio no so peculiares s emprsas familiares, mas o me-
canismo da herana poder gerar poderosos intersses mi-
noritrios e divergncias que uma vez concretizados, pro-
vocaro exploses emocionais em todos os membros da
organizao de conseqncias impre-visveis.
3) PERRIN STRYKER,"Would Vou Hire Your Son?", maro de 1957, pg. 228.
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Aidentificao da emprsa, da tradio familiar e do inte-
rsse peculiar de proprietrio faz com que cada membro
da famlia se considere o porta-voz da emprsa, com di-
reito a decidir sbre diretrizes. Acontece que muitos dos
parentes sentir-se-o na mesma posio e pcssuindo o
mesmo direito, seno o dever de decidir. Conseqente-
mente assistimos ao paradoxc de que as manifestaes de
autoridade provenientes dos ocupantes de cargos so cbs-
taculizadas por outros membros em posio hierrquica
inferior, ou simplesmente sem nenhuma funo na orga-
nizao formal da emprsa. o caso em que as diretri-
zes ditadas pelo presidente so questionadas pelo diretor
superintendente.
Quando temos outros abusos alm do nepotismo, os con-
flitos potenciais de uma emprsa de tipo familiar podem
desencadear-se. Quando o nepotismo impera numa orga-
nizao o sistema de avaliao e recompensa baseia-se
preferencialmente nas relaes familiares e apenas secun-
driamente na capacidade o que diminui a resistncia or-
ganizacional para enfrentar as presses internas. Cada
deciso passa a assumir um carter subjetivo e carrega-se
de teor emocional sempre vinculado ao "problema fami-
liar", ao invs de ser uma soluo fundamentada em pa-
dres objetivos de contribuio aos fins colimados pela
emprsa. Na Everett Hardware Manufacturing Compa-
ny * temos a seguinte situao:
Os dois principais diretores Peter e Paul Everett
concordaram em tratar seus filhos da mesma for-
ma, apesar da maior capacidade demonstrada por
umdos rapazes. Quando os pais faleceram, as ope-
raes da emprsa foram paralisadas pois nenhu-
ma das partes da famlia, sucessores dos ex-direto-
res, permitiu-se que a outra exercesse qualquer for-
ma de contrle sbre as atividades da firma. Sen-
do a emprsa tratada como herana e no como
responsabilidade familiar, os pais no se ocuparam
com a elaborao de um critrio para julgar as
queixas de seus respectivos filhos. Tal situao che-
1 7 4
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gou ao impasse quando se desfez a harmonia at
aqule momento reinante na famlia.
VANTAGENS A USUFRUIR
Embora problemas peculiares existam nas emprsas fa-
miliares, no se deve menosprezar as importantes vanta-
gens que podero ser obtidas a partir da utilizao ade-
quada da vitalidade existente no relacionamento familiar.
Afinal de contas o intersse familiar idntico a qualquer
outro fator de competio humana que poder interferir
com es objetivos empresarias. A Lei de Parkinson, para
tomar um exemplo, descreve uma situao burocrtica co-
mum, na qual um administrador satisfar suas prprias
necessidades de prestgio adicionando ao seu corpo de fun-
cicnrios empregados suprfluos. A situao em que os
operrios deliberadamente diminuem a produo apesar da
existncia, dentro da companhia, de um sistema formal
de incentivos e de avaliao de mrito um exemplo bas-
tante convincente da vitalidade das fras puramente hu-
manas num escalo inferior da atividade empresarial.
Contudo quando o intersse controlado no interior da
emprsa familiar e a famlia capaz de equacionar os seus
intersses a longo prazo com 'Osintersses da emprsa no
mesmo perodo de tempo, consegue-se obter uma rara e
preciosa harmonia entre os diversos valores normalmente
em oposio nas relaes entre indivduos e organizaes.
Esta unidade de propsitos reforada, implementada, e
perpetuada pela tradio, pelo orgulho e pela identifica-
o da famlia coma companhia, e transforma-se num fa-
tor intangvel no sucesso de muitas emprsas familiares.
Constitui tambm a base de tdas as demais vantagens
que possam ser encontradas na emprsa de tipo familiar.
Citaramos as seguintes, como sendo as principais:
Disponibilidade de recursos administrativos e finan-
ceiros obtidos graas ao sacrifcio familiar.
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Relacionamento favorvel da emprsa com a comu-
nidade empresarial e com a sociedade C'omoum todo de-
vido ao respeito inspirado pela famlia proprietria.
Uma estrutura interna caracterizada pela lealdade e
pela dedicao.
Identificao de proprietrios e administradores num
nico grupo, realmente interessado nos destinos da com-
panhia.
Sensibilidade s responsabilidades sociais pela neces-
sidade de manter o prestgio da famlia.
Coerncia e continuidade das diretrizes administra-
tivas e dos objetivos da firma.
o Sacrifcio Pessoal
paradoxal que o intersse familiar, fonte de debilidade
financeira em muitas emprsas, possa em outras circuns-
tncias transformar-se no principal fator de vitalidade fi-
nanceira. Diversas emprsas familiares tm sido conso-
lidades base de sacrifcios pessoais e dividendos ex-
guos, e OI orgulho e a lealdade dos membros da famlia
foram os responsveis pela manuteno da emprsa du-
rante perodos de grandes dificuldades quando as consi-
deraes sbre lucros e prejuzos poderiam ter conduzi-
do simplesmente ao encerramento das atividades. Se-
gundo um famoso historiador da atividade empresarial
americana, foram os fatres anteriormente listados que
permitiram s primeiras famlias proprietrias, anteriores
a Weyerhaeuser, sustentar crca de quarenta anos de per-
das, para que a emprsa pudesse tornar-se um gigante in-
dustrial.
Aextenso dessa lealdade evidente nas reminiscncias de
uma espsa sbre as luta:s iniciais que se encontram no
princpio da vida de outro grande lder industrial:
"Nossa situao sempre melhoraria nos prximos cinco
anos. Sempre que quis trocar nossa moblia meu marido
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dizia: No agora. Estamos precisando comprar uma nova
mquina. "
Em outras situaes o orgulho e a identificao da famlia
coma companhia obrigaram a que a firma honrasse com-
promissos que excediam a obrigao estritamente legal.
Isto o que tem levado muitas emprsas falidas a salda:
os dbitos de suas emprsas j inexistentes. Numa im-
portante companhia, a famlia proprietria pagou com os
seus prprios recurscs as obrigaes para com seus em-
pregados durante umperodo de grandes prejuzos.
Por vzes, uma famlia abastada no s empresta seu
apoio financeiro emprsa, como tambm transfere admi-
nistradores capacitados de outras emprsas do mesmo gru-
po para auxiliar a que se encontra em dificuldades para
solucionar seus problema:s. Em vrios dos casos estuda-
dos, especialmente nas emprsas bastante "fechadas", a
transferncia de recursos de outras emprsas para a que
se encontra em dificuldades chega a ser uma prtica ha-
bitual. Tomemos o exemplo da Roger Distributing Com-
pany *:
Por muitos anos esta companhia expandiu-se pelo ofere-
cimento de servios contbeis e de assessoria sbre mer-
cadizao. Porm a maior parte de seu faturamento es-
tava ligado a uma nica conta. Na:s transformaes do
ps-guerra, com a passagem para um nvo sistema de
contabilizao, a companhia passou a ter srios proble-
mas para poder continuar servindo o seu principal cliente.
Se tais problemas persistissem levariam a emprsa a uma
queda substancial de sua receita, alm do reflexo nega-
tivo que projetaria sbre a tradicional imagem da com-
panhia. A soluo seria encontrada pela contratao de
servios especializados, que no caso, seriam vendidos por
outra emprsa, propriedade da famlia Roger. Em tal si-
tuao a famlia proprietria da emprsa de consultoria
em questo encarregou-se de tomar tdas as medidas a
fim de evitar que a soluo viesse a ser propiciada por
um competidor, no caso, a emprsa da famlia Roger.
R.A.E./23
A EMPRleSA FAMILIAR
1 7 7
Muito se tem criticado que administradores de emprsas
familiares, ao invs de obterem, simplesmente herdam
seus cargos. Pouco crdito, porm, tem-se dado ao admi-
nistrador familiar que introduz ordem numa emprsa ccn-
fusa e desorganizada, ou que no tem grandes probabi-
lidades de sobrevivncia, a fim de atrair para a orga-
nizao ordenada e restabelecida nas suas perspectivas de
sucesso, o administrador profissional competente que possa
oferecer sua valiosa contribuio. Basta deixar que o caso
da Horwitz Machine Company * fale por si mesmo. A
emprsa est localizada no meio-oeste e dedica-se fabri-
cao de equipamento de calefao.
Nessa emprsa, o presidente, que no era membro da fa-
mlia, tudo fz para dilapid-Ia a fim de poder obter o
contrle do que seria ento a "massa falida" e "reergu-
la" em seu prprio benefcio. Isto ocorreu apesar do pre-
sidente ter como parte. de sua remunerao o recebimento
de aes ordinrias e semnenhuma considerao para com
os empregados que perderiam seus empregos, alm dcs
prejuzcs que eram causados comunidade. Aps subs-
tancial investimento, os membros da famlia ccnseguiram
enfraquecer o presidente, e como no era possvel atrair
nenhum profissional realmente competente para gerir
uma emprsa em situao to precria, um dos mem-
bros da famlia decidiu assumir o espinhoso cargo, pois
considerava um sacrifcio a ser feito como parte de suas
"responsabilidades familiares".
Reputao Valiosa
Na concluso de seu artigo sbre a famlia Rothschild o
Time afirmava: ". . . para enfrentar o futuro dispunham
de uma vantagem oriunda do passado, o mito dos Roths-
childs, que era o seu mais valioso ativo." 4
Areputao de uma famlia pode no apenas exercer uma
influncia favorvel s relaes entre a emprsa e a co-
4) 20 de dezembro de 1963, pg . 74.
1 7 8
A EMPR~SA FAMILIAR
R.A.E./23
munidade, mas ainda exercer um impacto direto e claro
nas prprias operaes da companhia. Em vrios casos
de luta entre emprsas de uma mesma indstria, a repu-
tao da fa:mliaproprietria um fator importante para
obteno de emprstimos de bancos locais. Apesar da
incerteza envolvida em tais tipos de transao, os bancos
acreditam que seus riscos so diminudos por causa do
passado respeitvel da famlia.
As ligaes familiares tambm podem 'ser de importncia
para que se crie o clima de confiana necessrio prpria
existncia de uma emprsa, particularmente nas situaes
em que os pontos em disputa so controversos e as de-
mais companhias envolvidas no esto protegidas por uma
administrao competente, ou por pareceres de firmas de
consultoria importantes ou ainda por sanes legais con-
tra a perda de confiana. Um campo dinmico e incerto,
comuma"infinidade de riscos, como o ramo dos bancos
de investimento, constitue um exemplo dos mais ade-
quados do que acabamos de afirmar. Os diversos bancos
de investimento de Nova Iorque esto ligados a famlias,
o que lhes permite uma grande flexibilidade no estabele-
cimento de associaes para investimento em reas onde
o retrno sbre o investimento costuma ser elevado e a
competio ainda no se estruturou claramente.
Nalguns casos o benefcio oriundo de uma relao familiar
pode assumir aspecto muito sutil. Nas reas de atividade
onde as relaes informais so decisivas para a realiza-
o de transaes, a identificao da emprsa com uma
famlia respeitada pede influenciar de maneira direta as
prprias atividades de mercadizao. Uma emprsa de
corretagem do tipo "fechado", por exemplo, pode conser-
var clientes antigos ou atrair novos devido sua identifi-
cao com uma famlia ilustre no mundo dos negcios.
Tal relao poder desempenhar grande importncia em
instncias em que todos os demais fatres so semelhan-
tes ou em que os' resultados dos servios ofertados so
intangveis.
R.A.E.j23
A EMPRIE;SA FAMILIAR
1 7 9
Lealdade dos Empregados
o valor de uma relao familiar no se limita ao papel
desempenhado pela famlia nas atividades da companhia
e nas suas relaes como pblico. Oenvolvimento da fa-
mlia coma atividade: empresarial poder exercer influn-
cia na prpria organizao interna da firma. A adminis-
trao familiar pode evitar excessiva mudana nos qua-
dros administrativos, o que tem efeito particularmente de-
sastroso para as pequenas emprsas, e ainda assegurar-se
de que a capacidade competitiva da firma continuar inal-
terada.
A atividade empresarial nos ltimos anos tem assistido a
um agravamento de problema de rotao de mo-de-obra
altamente qualificada (executive tutn-over ): Uma em-
prsa de consultoria da cidade de Nova Iorque estima en-
tre 75. 000 e 100. 000 o nmero de administradores de
nvel mdio e alto, que mudam de emprgo anualmente.
As propores dsse turn-over levou um autor ao se-
guinte comentrio:
"Embora no se possa demonstrar emdlares e em
centavos ou numa declarao de lucros e perdas, o
turn-over de administradores . . . um dos custos
ocultos mais elevados a onerar a moderna em-
prsa." 5
Aquilo que simplesmente custa caro para a grande ou
mdia emprsa poder ser ruinoso para a pequena, onde
o turn-over de administradores abala a prpria estru-
tura administrativa da organizao e pe em risco sua ca-
pacidade competitiva. Um administrador que no seja
ligado famlia proprietria permanecer numa pequena
emprsa familiar apenas enquanto isto lhe convier. Se
encontrar uma oportunidade que atenda melhor aos seus
5) JUDITH DOLGINS, "A Good Man is Hard to Keep"", Dun's Review anel
Modern Lndustry, maio de 1963, segundo citao de The Executivo,
agsto de 1963, pg. 21.
1 8 0
A EMPRf:SA FAMILIAR
R.A.E.j23
intersses, abandonar seu cargo imediatamente. Se se
associar a uma companhia localizada noutra rea, repre-
sentar uma grande perda devido ao tempo e s despesas
incorridas para o seu treinamento, recursos que so, ge-
ralmente, escassos na pequena emprsa, Muito prov-
velmente o administrador em questo ir para uma em-
prsa concorrente ou iniciar o seu prprio negcio, o que
sempre redundar em grande ameaa para o seu antigo
empregador.
Diversamente da grande emprsa, a pequena no desfruta
da segurana proporcionada pelo tamanho OU pelas van-
tagens trazidas por um grande programa de pesquisa e de-
senvolvimento de novos produtos. Normalmente, a es-
tratgia competitiva da pequena emprsa baseia-se na sua
capacidade para oferecer certos servios de maneira mais
adequada ou mais rpidamente do que as grandes empr-
sas. Habitualmente os recursos de uma emprsa pequena
so constitudos de uma tcnica especial ou de caracters-
ticas de produto que no pedem ser patenteados. Quan-
do um de seus administradores se transfere para um con-
corrente, a emprsa pequena poder assistir utilizao
de suas tcnicas ou de seus produtos para o comprome-
timento de sua situao" e SU3. posio na indstria seria-
mente ameaada.
O administrador que membro da famlia, ou que man-
tm comesta qualquer tipo de vnculo j proceder de ou-
tra maneira, pois estar imune tentao de buscar "me-
lhores" oportunidades. Uma vez tomada a deciso de
trabalhar na emprsa da famlia, suas expectativas, treina-
mento e a prpria presso familiar o incorporaro em-
prsa. Se um parente fr procurar emprgo noutras fir-
mas no mesmo ramo de atividade, suas ligaes familia-
res levaro os concorrentes a olh-lo com suspeita, o que
se torna outro fator a restringir as suas possibilidades de
empregar-se fora da emprsa da famlia.
Ao longo da vida da organizao a sucesso de adminis-
tradores que so membros da famlia e que se revelem
competentes acaba por criar um sentimento de grande
R.A.E.j23
A EMPRIBSAFAMILIAR 181
lealdade para com a firma. A despeito da tendncia en-
contradia entre vrio-sobservadores de escarnecer o pa-
ternalismo, muitasemprsas familiares, aparentemente'
acreditam que os parentes so de grande auxlio para tra-
tar com os empregados na funo de relaes industriais,
a julgar pelo nmero de casos em que os parentes so
colocados como "homens" de Relaes Industriais. Tal
afirmao encontra apoio num artigo da revista Fortune
que versa sbre os prs e contras da emisso de parentes.
Ao observar que algumas companhias consideram a pre-
sena de membros da famlia uma vantagem, o artigo cita
Charles Heinz, ento vice-presidente de relaes indus-
triais da H. J. Heinz Company ao dizer que "ser da fa-
mlia Heinz o ajudava na criao de um clima mais favo-
rvel nas negociaes comos empregados". 6
Nalgumas emprsas familiares a lealdade dos empregados
e dcs administradores que no so parentes da famlia
proprietria considerada como altamente significativa.
Ao contrrio do que acontece comos administradores pro-
fissionais, que tendem a deixar de ser objeto da lealdade
dos empregados da organizao por ocasiode sua aposen-
tadoria, quando se trata de uma administrao exercida
por membros da famlia, o que assistimos uma trans-
ferncia de lealdade de. pai ao filho que o sucede. Por
vzes, essa lealdade to grande que os empregados se
empenharo para manter o contrle familiar. No caso de
uma pequena indstria, do ramo metalrgico, os prprios
empregados insistiram para que o filho do proprietrio e
presidente fsse treinado para assumir a presidncia por-
que no desejavam que "intrusos" dirigissem e possus-
sema emprsa.
Administradores e Proprietrios: um s Grupo
Quando uma famlia identifica estreitamente os seus me-
lhores intersses com o que mais conveniente para a
emprsa, esta usufruir dos grandes benefcios de proprie-
6) PERRIN STRYKER, op. cit., pg. 228.
1 8 2 A EMPRl:SA FAMILIAR
R.A.E./23
trios e administradcres tererrr xeus intersses e objeti-
vos unificados. Esta reciprocidade tem sido considerada
o ponto mais defensvel para os planos de remunerar
administradores comaes da prpria emprsa que admi-
nistram.
A convico de que os administradores devem ser tam-
bm proprietrios est to. arraigada entre os administra-
dores "familiares" que devido a sua lealdade s tradies
familiares, acabam por eliminar os intersses imediatistas
de vender suas aes num momento oportuno para consi-
derar apenas os intersses da companhia a longo prazo.
Por isso tornam-se extremamente relutantes em vender
suas partes na emprsa da famlia.
Dada a influncia que exercem como proprietrios os
administradores "familiares" podero ser menos sensveis
s crticas fundamentadas em desempenho desfavorvel a
curto prazo, para terem a liberdade de focalizar os obje-
tivos a prazo mais longo. Vrios administradores "fami-
liares" debatem largamente problemas de suas emprsas,
quando consideraes a curto prazo os levariam manu-
teno do stetu quo e a atitudes e diretrizes mais conser-
vadoras. Muitos administradores atribuem os esforos
iniciais realizados por suas emprsas no setor de "Pesqui-
sa e Desenvolvimento" capacidade demonstrada para
buscar objetivos a longo prazc, abandonando o comodis-
mo de posies mais imediatistas. 7
Nalguns casos, como nos dois exemplos dados a seguir, o
apoio de um grupo leal de acionistas capacitou as com-
panhias em questo a tomar atitudes decisivas para sua
vitalidade e dinamismo a longo prazo.
Segundo o presidente da Hopwell Fabricated Material
Company *, foi a lealdade o principal fator para que se
tomasse a deciso de adotar uma campanha nacional de
mercadizao que possibilitou emprsa o domnio do
mercado. "No incio, o projeto exigiu gastos anuais que
7) Vide ARNOLD C. COOPER, "R & D Is More Efficient in Small Compa-
nies", in Herverd Husiness Review, maio-junho de 1964, pg. 75.
R.A.E./23
A EMPRI:,SA FAMILIAR
1 8 3
igualmente a tra parte das vendas no mesmo perodo de
tempo. Sem o apoio substancial dos acionistas os direto-
res seriam forados adeo de diretrizes muito menos
ousadas."
o presidente da Wray New England Printing Company *
pensava que o contrle acionrio por parte da famlia era
pea essencial para que sua companhia fsse capaz de
entrar agressivamente no campo da "renovao tecnol-
gica", sem que se consultassem previamente os sindicatos
envolvidos na modificao. Tal direito- foi reconhecido
pelos sindicatos apenas depois de uma grande greve que
foi to onerosa a curto prazo que o proprietrio-adminis-
trador estava convencido- de que a companhia teria cedi-
de, no fsse o apoio dos acionistas, na sua maior parte
constituda por membros da famlia. "Sabamos que a
famlia acreditava como ns, e estava disposta a correr
e, risco", dizia um administrador no ligado famlia re-
latando es acontecimentos. "Se os acionistas no fssem
da fami1a proprietria, teramos sido forados a agir de
outra maneira, pois:no poderamos correr o risco de per-
des to grandes." .
A presena de um intersse familiar respeitvel poder
exercer relevante influncia noutros setores. Nas empr-
sas onde a ligao familiar se faz sentir principalmente
pela posse de aes, o conhecimento de que existem acio-
nistas realmente inteteseedos, que detm parte suficiente
das aes para assegurar o contrle, poder levar os res-
ponsveis pela administrao da emprsa a refletirem mais
demoradamente sbre as suas responsabilidades para com
cs acionistas. Isto assume grande importncia em nossos
dias quando a administrao "profissionalizada" cada
vez mais imune ao contrle dos acionistas, pelo fato das
aes se dispersarem entre um sem-nmero de possudo-
res. Uma concentrao de aes na mo de uma s pes-
soa ou de um grupo relativamente pequeno assegura uma
ao mais cuidadosa por parte dos administradores.
Quando tal contrle est em mos de uma famlia a pro-
teo oferecida aos intersses da companhia ainda maior
184
A EMPRESA FAMILIAR R.A.E./23
porque o acionista ser menos propenso a vender suas
aes quando surgirem dificuldades.
Alm dessas vantagens singulares, muitos administradores
acreditam que as companhias de tipo familiar beneficiam-
se, como outras emprsas em que o capital no muito
disperso, de uma flexibilidade maior do que as encontra-
dias nas ernprsas "abertas". Embora esta vantagem pa-
rea mais fcilmente atribuvel ao tipo de organizao
centralizada que surge quase inevitvelmente nas empr-
sas familiares, diversos administradores "familiares" do
exemplos especficos, em que a capacidade para tomar de-
cises mais rpidas a respeito de questes importantes re-
sultou em grandes lucros a longo prazo. Por causa
dessa flexibilidade uma companhia de processamento de
carne foi capaz de comprar uma fbrica maior e mais mo-
derna para as suas operaes, decorrendo apenas seis ho-
ras entre a tomada da deciso e a realizao da compra,
o que lhe permitiu entrar no mercado de processamento
de carne no momento oportuno.
Mas essa flexibilidade filemsempre uma vantagem, parti-
cularmente quando interfere com os bons princpios de
administrao. Um administrador de uma emprsa do ra-
mo txtil observou que "quando uma famlia domina uma
firma, poder levar ao aparecimento de um grupo de admi-
nistradores subservientes, e um Conselho de Administra-
o igualmente cativo, o que impede se proceda a uma
reviso crtica das decises". Concorde com a mesma opi-
nio o administrador de uma emprsa, que fabrica papel,
de propriedade familiar, manifestou-se nos seguintes tr-
mos: "A influncia de nossa famlia pode permitir que
os administradores ajam mais rpidamente, mas sempre
que isto tem acontecido, os resultados se mostraram de-
sastrosos ."
Da mesma forma que outras organizaes "fechadas" a
emprsa familiar poder usufruir das vantagens da dis-
crio. Reconhecendo que uma discrio excessiva, che-
gando ao segrdo puro e simples, pode impedir as aes
de uma administrao eficiente, muitos administradores
R.A.E./23
A EMPRI~SA FAMILIAR
185
acham que a restrio de informaes sbre as operaes
de uma companhia pode constituir-se numa grande van-
tagem para a competio. Umaemprsa, outrora pro-
priedade familiar, fundamentava suas decises no sentido
de continuar sendo "fechada" emparte devido " diminuta
capacidade de um grande nmero de acionistas para po-
derem avaliar os efeitos das aes da companhia, parti-
cularmente no que dizia respeito sua capacidade com-
petitiva", que era indiscutivelmente uma realidade palp-
vel quando tais avaliaes eram feitas por um grupo mais
restrito.
Nalgumas emprsas familiares, como os exemplos a seguir
C < demonstram, a capacidade para restringir o fluxo de in-
formaes considerada de vital importncia.
Durante dez anos a Lambrecht Machinery CompanY* au-
mentou seu tamanho de um quarto para dois teros com
relao sue principal concorrente. "Se nossa concor-
rente tivesse percebido O< quo rpidamente crescamos",
dizia o presidente, "teria sido capaz de impedir uma taxa
de crescimento to elevada. Sabiam que estvamos cons-
truindo novas fbricas, mas no dispondo de nossos rela-
trios financeiros, no poderiam avaliar quo grande era
o progresso que estvamos obtendo. "
Sensibilidade s Respcnsebilidedee Sociais
o orgulho e a identificao familiar com os intersses de
uma firma podemfazer comque a administrao seja mais
sensvel s responsabilidades sociais e desta forma co~-
tribuir para o fortalecimento da emprsa a longo prazo.
As rgidas consideraes sbre lucratividade inerentes s
organizaes empresariais indiscutivelmente um fator
de importncia. Mas quando deixa de ser limitado por ou-
tras consideraes, de natureza diversa, poder conduzir
a aes que nem sempre so do melhor intersse da co-
munidade.
1 8 6
A EMPRf:SA FAMILIAR
R.A.E.j23
Quando um empregado solicitado a participar de aes
que possam ferir o intersse pblico, pcder encontrar-
se emposio insustentvel para seguir o seu prprio jul-
gamento, porque simplesmente teria de sacrificar o seu
emptgo e a segurana de sua famlia. Mas devido ao
nome da famlia, a administrao de uma emprsa fami-
liar, pelo menos esta foi a opinio de vrios administra-
dores entr!evistados, ser menos capaz de justificar atos
contrrios aos melhores intersses da comunidade. Atitu-
des comoa que segueno so de todo incomuns:
"Como poderia explicar a meu filho o escndalo
implcito no conluio para fixao de pre-os?",in-
dagava um fabricante de papel. "Tal situao se-
ria altamente prejudicial reputao de minha fa-
mlia e ao prestgio da companhia."
Como para outras vantagens relacionadas, a importncia
de se possuir um nome de famlia associado a uma em-
prsa de difcil aferio em trrnos quantitativos. En-
quanto vrios executivcs entrevistados concordaram de
maneira geral sbre a vantagem potencial de associar fa-
mlia com emprsa, quase todos observaram que a atua-
lizaodestas vantagens depender exclusivamente da pr-
pria famlia. "Eu tratei com muitas famlias", dizia um
tesoureiro de uma grande emprsa txtil, "que pautavam
suas aes pelo cdigo de tica dos ladres, o que era
meridianamente refletido pelas atividades de suas em-
prsas."
Vrios administradores prontificaram-se a declarar que)
a vantagem de possuir um nome de famlia associada a
uma emprsa perde importncia em nossos dias. "H
vinte anos", comentava o presidente de uma grande em-
prsa de equipamentos industriais, "eu concordaria intei-
ramente com a tese de que a sensibilidade para com as
responsabilidades sociais era um dos fortes da emprsa
familiar, mas hoje quase tdas as firmas reconhecem a
importncia de desfrutar de boa reputao na comuni-
dade."
R.A.E./23
A EMPRBSA FAMILIAR
1 8 7
Apesar destas qualificaes permanece a evidncia de que
as ernprsas familiares, devido ao envolvimentc familiar,
tendem de maneira geral a ponderar os aspectos sociais
de suas decises mais demoradamente do que as compa-
nhias "abertas" .
Cceracie e Continuidade das Diretrizes Administrativas
Uma vantagem extraordinria que uma sucesso de admi-
nistradores familiares capazes pode fornecer a uma em-
prsa a coerncia e um sentido profundo dos objetivos
da companhia. Ambcs os fatres parecem ter importn-
cia crescente numa sociedade onde a mudana e a ruptura
com as instituies tradicionais constituem o comporta-
mento habitual.
Tda companhia tende a ter um certo nmero de "mitos"
eu tradies que tem a funo de preservar objetives e
capacidades que lhe so peculiares. Quando uma admi-
nistrao composta de familiares assume a responsabili-
dade pelos destinos da organizao os "mitos" importantes
so ccnsidervelmente fortalecidos pela ao da famlia
porque cada diretriz transforma-se num vnculo que re-
monta s prprias origens da companhia. Neste case, o
administrador familiar exerce o papel catalizador de unir
o presente e o passado da organizao.
Enquanto a contribuio mais importante do administra-
dor familiar nestas situaes possa ser intangvel, a pre-
sena da famlia pode ser o elemento decisivo para capa-
citar a emprsa a aumentar as prcpores de suas opera-
es, inclusive entrando em novos setores de atividade
sem que as modificaes decorrentes venham romper os
valores organizacionais j consolidados, ou seja, a unidade
essencial da emprsa. Exemplificando:
O principal dirigente de uma grande emprsa industrial
acredita que a existncia de uma administrao familiar
tradicional auxiliou em muito sua organizao a preser-
var sua tradicional insistncia na qualidade dos produtos
fabricados, a despeito da crescente mecanizao dos pro-
188
A EMPR~SA FAMILIAR
R.A.E.;23
cessas industriais. Ofundador da emprsa criou a reputa-
o de qualidade "artesanal" para a organizao e a su-
cesso administrativa tendo sempre sido feita por tradi-
o familiar, permitiu se perpetuasse a mesma dedicao
qualidade que era caracterstica do fundador.
Oefeito da identificao entre uma famlia e a capacidade
de uma emprsa modificar-se sem perder a sua unidade
essencial tambm foi observada por um tesoureiro, que
todavia no pertencia famlia proprietria. Desde o fim
da Segunda Guerra Mundial a emprsa crescia rpida-
mente atravs da compra de outras no mesmo ramo in-
dustrial. Apesar do crescimento vertiginoso o tesoureiro
continua a acreditar que o senso de unidade fornecido pela
famlia proprietria e que tambm ocupa os principais
cargos administrativos no grupo, que se dedica ao ramo
txtil h j trs geraes, tem impedido que se estabelea
uma confuso organizacional das mais drsticas, pela di-
versidade das vrias emprsas que tm sido incorpora-
das ao longo dos ltimos vinte anos. "Apesar de ncsso
crescimento e da absoro de muitas firmas com carac-
tersticas bastante diversas, os postulados adrninistrativos
tradicionais continuam inabalados graas ao respeito que
todos devotam aos membros da famlia. " que seencontram
frente do grupo."
Aassociaode uma famlia a uma emprsa pode influen-
ciar no apenas a organizao interna mas ultrapassar
os umbrais da companhia e atingir o mercado, conferindo
organizao caracteristicas peculiares que lhe so de gran-
de valia no processo competitivo.
O presidente de uma companhia siderrgica observava
que a administrao familiar pode revestir-se de grande
importncia para consolidar o valor do "servio pessoal" .
Quando uma emprsa criada combase no valor do "ser-
vio pessoal" (que freqentemente est ligado s ativida-
des pessoais do proprietrio fundador), suas possibilida-
des para expanso so limitadas. Porm a utilizao de
outros membros da famlia pode possibilitar a expanso
pois no primeiro casa ela estaria fatalmente limitada s
R.A.E./23 A EMPR~SA FAMILIAR
189
capacidades de um nico homem, e na emprsa familiar,
atravs da sucesso administrativa efetuada dentro do cr-
culo familiar, as habilidades peculiares ao proprietrio
fundador e que respondem pela privilegiada posio da
firma em face aos seus competidores, acaba tambm por
transferir-se. A importncia que uma emprsa da Nova
Inglaterra, que opera no ramo de restaurantes, confere
administrao familiar em todos os apelos de <suascampa-
nhas de propaganda e promoo, est indiscutivelmente
baseada no pensamento acima exposto.
Em vrios casos que pudemos observar a administrao
familiar parece ter constitudo o elemento decisivo para
a criao de uma "imagem" favorvel da ernprsa. A Fin-
daly Art Gallery orgulha-se de poder exibir uma experi-
ncia de "trs geraes no ramo da arte"; a Oscar Mayer
Company, que em 1963 vendeu 279 milhes de dlares,
mostra sua preocupao com a qualidade de seus produ-
tos, fazendo referncia administrao familiar no seu
slogan: "Uma tradio de qualidade da nossa para a sua
famlia." Uso semelhante da tradio acabou por desen-
volver-se num srie de anncios da H. J. Heinz Company.
Nos textos o prprio Henry Heinz, presidente do Conse-
lho de Administrao, apela para que a emprsa mante-
nha as orientaes de seu av referente utilizao de
ingredientes da melhor qualidade. A tradio da adminis-
trao familiar e a habilidade do aplo de Henry Heinz
ao mencionar esta tradio tiveram como resultado o re-
rro da reputao de qualidade dos produtos da emprsa
aos olhos do pblico.
O administrador familiar pode tambm levar outras van-
tagens sbre o administrador profissional. Entre elas p0-
demos observar a dedicao, a experincia, acesso a todos
os setores da companhia e a imunidade contra as presses
ntra-organizacionais.
Uma resposta comum a todos os que foram entrevistados
foi que muitos filhos e outros membros da famlia tendem
a trabalhar com mais afinco, a serem mais entusiastas e
mais leais companhia do que os administradores profis-
1 9 0
A EMPRESA FAMILIAR R.A.E./23
sionais, Pelo fato de terem sido criados no ambiente da
ernprsa podero tambm adquirir extensos conhecimen-
tos a respeito da emprsa antes que assumam os cargos
que lhe esto destinados. Uma vez empossados contaro
com maior boa-vontade por parte dos administradores
mais antigos e que ocupam os cargos mais altos, para con-
vcio e transmisso de experincias. Finalmente as pesscao
da famlia podero desenvolver suas capacidades admi-
nistrativas sem temer estejam ameaando posies de ou-
trem. Um supervisor da famlia proprietria dizia: "Pelo
fato de ser da famlia, posso estabelecer o ritmo de tra-
balho que achar conveniente, sem que pensem que esteja
tentando adular o chefe." Per tdas estas razes, um ele-
mento da famlia, desde que interessado na companhia,
poder encontrar grandes possibilidades na sua emprsa
para desenvolver ao mximo suas habilidades como admi-
nistrador.
PRECAUES A TOMAR
Acredito terconseguidc demonstrar que a participao de
famlias na vida empresarial no ccnstitui obrigatoriamen-
te uma fonte de fraquezas. Aquilo que eventualmente a
fraqueza de uma firma, quando tratada por uma adminis-
trao. competente, pode transformar-se num ponto de'
grande vitalidade. jMas B experincia das organizaes
onde a participao familiar se constituiu em fonte de
sucessos indica que isto s ccorre quando:
Afamlia entender que os seus objetivos pessoais podem
ser atingidos apenas se tambm fr assegurado o sucesso
da emprsa alongo trmo.
~.. Os administradores familiares estiveram dispostos a es-
tabelecer diretrizes e restries formais a fim de. assegurar
a participao. familiar apenais na medida em que esta
contribua para o fortalecimento da emprsa a longo prazo.
A histria de vrias das firmas mais importantes demons-
tr~ que suas atuais posies so em grande parte atribu-
veis ao reconhecimento da importncia das duas condies
R.A.E./23 A EMPR~SA FAMILIAR
1 9 1
enumeradas. Porm o sucessc muitas vzes turvado por
uma crise da famlia 0'.1 da emprsa. Em muitos casos, a
harmonia se restabelece apenas com a demisso de um
membro da famlia. Noutros, resultam do crescimento .da
companhia que obriga a famlia a enfrentar as necessida-
des da firma. Paradoxalmente, renunciando a parte do
contrle que exercia sbre a organizao, a famlia acaba-
va por fortalecer a sua prpria posio de liderana e Cj.O
mesmo tempo, aumentava as possibilidades empresariais
de operaes lucrativas.
Contrle do Favoritismo
Para assegurar um equilbrio sadio entre os-intersses da
emprsa e os da famlia os administradores da maioria
das emprsas familiares bem sucedidas delimitam clara-
mente o alcance das tradicionais prerrogativas da famlia
e as necessidades de liberdade de ao dos administrado-
res. Embora reconheam que a participao familiar possa
conferir a alguns parentes o direito de solicitar cargos,
muitas destas firmas acabaram por assegurar, atravs de
estabelecimento de restries formais, bem como devido a
tradies informais, uma limitao ao favoritismo, de for-
ma que tais solicitaes no venham a predominar. Temos
aqui um caso tpico:
AThornpson Manufacturing Company* uma grande em-
prsa no ramo da mecnica pesada. Seus adrninistradores
que so da famlia que detm o contrle acionrio, defen-
dem a posio de que alguma participao da famlia IJa
administrao daemprsa de importncia para o for-
talecimento da unidade interna da organizao. Esta van-
tagem intangvel apoiada, alm do mais, por tdas as
consideraes de ordem prtica. Atravs do contrle acio-
nrio os vrios ramos da famlia detm a maior parte do
capital e os Thompsons acreditam que alguma participa-
o familiar na administrao faz comque os votos resul-
tantes da propriedade das aes sejam utilizados em favor
dos melhores intersses da companhia. Por estas razes, as
ligaes de tipo familiar devem ser objeto de cuidadoso
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A EMPRBSA FAMILIAR
R.A.E./23
exame par~ a admisso de administradores e para sua pos-
terior promoo no quadro da emprsa.
Mas esta considerao no tem predominado porque os
administradores vinculados famlia acreditam que o di-
reito de administrar dever ser obtido pelos membros da
famlia pelos mesmos caminhos que normalmente seguem
os administradores profissionais. "O nome da famlia po-
der traz-lo s portas da companhia", nctava um presi-
dente, "mas o restante depender exclusivamente dle".
Para assegurar que sses procedimentos se tornem habi-
tuais, a companhia estabelecer diretrizes explcitas em
situaes em que filhos de acionistas estejam envolvidos,
e tda a superviso, bem como os processos.de avaliao
de mrito estaro sob o contrle de pessoas no ligadas
famlia, no se permitindo ao pai nem solicitar informa-
es sbre o desempenho de seu filho.
Em conformidade com esta diretriz de pessoal, a compa-
nhia ainda exercer contrle sbre os intersses familiares.
Amaioria dos diretores no pertence famlia Thompson,
embora a administrao encoraje todos os ramos da fam-
lia, inclusive os que no detm cargos na emprsa, a fazer
com que sua parcela de aes esteja representada no
Conselho de Administrao. Quando h um problema em-
presarial que tambm envolva intersses da famlia, como
remunerao, de administradores ou provimento de novos
cargos administrativos, os diretores que no pertencem
famlia desempenham papel relevante a fim de garantir
que as necessidades da ernprsa sejam atendidas a despeito
de eventuais conflitos com os intersses da famlia.
Embora se concedam alguns privilgios famlia, os pro-
prietrios que. tambm detm posies na gesto da
Thompson Manufacturing Company, reconhecem a neces-
sidade de aceitar limitaes s prerrogativas familiares
para poder obter uma administrao mais forte e eficaz.
Devido sua disposio em agir de tal maneira, a firma
ascendeu a uma posio de domnio no seu setor indus-
trial, onde os desmandos familiares tm constitudo a regra.
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A EMPRE:SA FAMILIAR
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Barreiras ao "Etnpreguismo"
Na Companhia Thompson no existem restries especiais
ao emprgo de pessoas da famlia alm dos critrios gerais
estabelecidos para a admisso de qualquer outra pessoa
que preencha um pedido de emprgo, Oessencial que os
requisitos fundamentais para o preenchimento' do cargo
sejam plenamente satisfeitos. Dentre as companhias estu-
dadas a Thompson foi na verdade uma exceo. Vrias das
emprsas familiares que reconhecem a importncia da li-
mitao das prerrogativas familiares tendem a ser mais
restritivas nas suas diretrizes para admisso de pessoal.
Algumas emprsas familiares chegaram a adotar a diretriz
de simplesmente no empregar familiares.
O valor de uma diretriz to rgida sempre incerto. Em
geral, a tendncia para que se abram excees a regras
contra a admisso de parentes mais notria onde, para-
doxalmente, as regras so as mais estritas. Em tais casos,
onde a famlia detm c contrle acionrio, as regras so
infringidas na medida em que a famlia decide considerar
os intersses familiares em detrimento dos intersses em-
presariais. Nas situaes tpicas, as famlias tentam limi-
tar, mas no eliminar o emprgo de parentes.
Nalgumas companhias, as restries ao emprgo reduzem-
se a alguns casos de parentesco e idade. Muitas fam-
Iias excluem tcitamente genros, noras, cunhados e cunha-
das, bem como sogros e sogras, apesar de muitas destas
emprsas terem tido experincias extremamente favor-
veis comparentes. Noutras companhias estudadas a firma
administrada pelo filho mais velho do ltimo presidente.
Isto sugere que a primogenitura existe em algumas com-
panhias. Ofato dos filhos terem o mesmo nome que seu;
pais, pode encontrar explicao nas expectativas da fam-
lia para que os filhos de ex-presidentes assumam os cargos
outrora exercidos por seus pais.
Certas companhias exigemque os membros da famlia que
desejem assumir cargos administrativos tenham condies
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A EMPRESA FAMILIAR
R.A.E./?1
superiores quelas exigidas de administradores profissio-
nais aspirantes ao mesmo cargo. Uma tradicional emprsa
familiar da Nova Inglaterra, estabelece que um parente
s poder ocupar cargo na referida emprsa aps "receber
convite" dos atuais administradores. Outras exigem que cs
parentes obtenham sucesso administrativo em ernprsas
que no fazem parte do grupo como credencial para sua
admisso.
Exemplo de tal diretriz a Pillsbury Company, onde o
presidente do Conselho de Administrao, PHILIP \N.
PILLSBURY,afirma: "Tenho como princpio no admitir
meus filhos em minha emprsa, a menos que tenham de-
senvolvido suas capacidades fora desta emprsa, por um
perodo de vrios anos de carreira bem sucedida". Defen-
dendo posio idntica o administrador de um banca. "fa-
miliar" diz que tal tipo de exigncia faz comque o parente
que aspira a um cargo na emprsa de sua famlia, adquira
uma grande experincia empresarial e o auxilia no desen-
volvimento de um sentimento de segurana.
A Companhia Thompson tpica no use de uma segunda
abordagem ao problema da limitao das prerrogativas
familiares. Os administradores esperam que a administra-
o de tipo familiar seja mantida, sem, todavia, chegar a
restringir a participao de parentes nos quadros adminis-
trativos da emprsa, ou sem pression-los a que integram
o referido quadro. A administrao particularmente
cuidadosa em no pressionar familiares a que entrem na
emprsa. A famlia auxilia seus membros que se interes-
sampor iniciar carreiras fora da emprsa, e pelo fato das
aes da companhia serem vendidas em Blsas de Valores,
no tero o angustiante problema de ver a sua segurana
financeira, bem como a de seus familiares, passar ao con-
trle de outrem.
No havendo restries ao emprgo de psrentes na Com-
panhia Thompson, os administradores que so da famlia
do grande importncia aos problemas de treinamento de
administradores e de desenvolvimento de critrios objeti-
vos para a avaliao de mrito dos parentes que entram
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A EMPRSA FAMILIAR
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na emprsa. Se bem que algumas emprsas familiares .es-
tabeleam um programa especial para o treinamento de
parentes, os Thompsons so tratados da mesma forma que
os administradores profissionais que pertencem ao quadro
da companhia. Participam das reunies promovidas dentro
do programa de treinamento de administradores e so.so-
licitados a percorrer todos os escales administrativos, ini-
ciando pelos inferiores, cemo tedos os demais administra-
dores.
Lncentivos ao Bem Desempenho
oestabelecimento de critrios imparciais para medio do
desempenho de parentes no constitui caractersticas ex-
clusiva das grandes emprsas familiares, como a Compa-
nhia Thompson. Uma emprsa familiar que opera como
atacadista, submete os seus parentes a contratos, fazendo
desta forma que sua remunerao dependa exclusivamente
de suas capacidades enquanto vendedores.
Abordagem semelhante pode ser observada numa empr-
sa que se dedica fabricao de artigos esportivos, onde..o
filho do presidente tornou-se respcnsvel pelo desenvol-
vimento de uma nova linha de produtos. O projeto pro-
piciou ao filho adquirisse uma grande experincia e ao
mesmo tempo serviu para verificar a sua competncia nas
vrias fases da cperao. Noutra emprsa familiar, tendo
falecido o proprietrio, os curadores dos bens do herdeiro
foram encarregados de emitir parecer sbre a sua capaci-
dade ccrno administrador, to logo fsse atingida a maio-
ridade. N00 caso da avaliao do herdeiro ser desfavorvel,
os curadores deveriam vender os bens, ou seja, a prpria
emprsa.
Avaliao de Administradores
Apesar da variao nos mtodos empregados a maioria dae
emprsas bem sucedidas entendem que os melhores inte-
rsses, tanto das firmas como das famlias exigem grande
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A EMPru;:SA FAMILIAR
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objetividade no treinamento de administradores que sejam
membros da famlia. Esta objetividade- torna-se particular-
mente importante para a companhia porque os emprega-
dos tendem a transmitir ao pblico emgeral, aos consumi-
dores e a todos 'Os demais setores que mantm relaes com
a emprsa cs vados e virtudes do chefe da organizao,
Do ponto de vista do parente que est sendo avaliado, a
objetividade poder inclusive evitar que outros membros
da famlia, por questes no ligadas ao intersse da empr-
sa, venham a desmerec-lo em seus julgamentos, HENRY
FORDconcedia a seu filho Edsel poucas oportunidades de
exercer influncia nos afazeres da companhia porque jul-
gava-o desprovido de "dureza" necessria para ser umbom
administrador, A histria demonstrou que a Ford Motor
Company havia: superado a fase da "dureza" administrati-
va do velho Ford e, naquela altura, o estilo administrativo
do filho dsel era exatamente o que a companhia neces-
sitava.
Conseqentemente, a avaliao objetiva pode permitir que
o parente a ser avaliado seja mais autntico, ao invs de
ser apenas a "segunda edio" de seu predecessor, o que ao
final beneficiar tanto os administradores envolvidos come
a emprsa, Finalmente, quando o parente obrigado a
"conquistar" o seu cargo, suas prprias dvidas e insegu-
ranas a respeito de suas capacidades diminuem, o desafio
representado per uma carreira dentro da emprsa se apre-
senta de maneira estimulante e sadia, e os seus problemas
em conseguir aceitao e confiana por parte dos demais
participantes da organizao so reduzidos a um mnimo.
Ao mesmo tempo que adotam diretrizes limitando as prer-
rogativas familiares, emprsas mais lcidas, como a
Thompson, h pouco analisada, do grande importncia a
medidas que visem a atrair e treinar administradores que
no pertenam ao crculo familiar. Na Thompson tal dire-
triz foi implementada quando as presses inerentes ao cres-
cimento da emprsa acabaram por convencer a famlia da
impcssibilidade de preencher todos os cargos que se cria-

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A EMPRt;:SA FAMILIAR 1 9 7
vam compessoas da famlia. Normalmente, os administra-
dores no pertencentes ao crculo familiar excedem os
membros da famlia Thompson na administrao de alto
nvel da companhia, almde estarem representados no Co-
mit Diretor. Os administradores profissionais encontram
participao atravs de um sistema de recebimento de
aes como parte de sua remunerao, a tal ponto que
muitos administradores enriqueceram trabalhando para a
companhia. No passado pessoas estranhas famlia che-
garam presidncia da emprsa. Tais disposies por parte
da famlia proprietria asseguram uma boa administrao
para a companhia, independentemente da capacidade
administrativa das pessoas da famlia. Tambm se explica
parcialmente por que a reputao da companhia na in-o
dstria em que opera, a de que constitui "um bom local
de trabalho".
Adisposio da famlia proprietria em"abrir" as posies
administrativas de alto nvel da emprsa a administrado-
res profissionais parece constituir um atributo da maioria
das emprsas familiares que se tem mostrado longevas.
Trs dos ltimos cinc-opresidentes de uma emprsa indus-
trial que j existe h cinco geraes e que conta com um
capital de 300 milhes de dlares, no eram da famlia
proprietria. Situao semelhante pode ser encontrada
numbanco familiar que foi 'estudado, bemcomoemmuita!
emprsas tradicionais que constituram objeto de nosso le-
vantamento. Quando as oportunidades so oferecidas a
todos os empregados da companhia, independentemente de
relaes familiares, a emprsa familiar no ter maiores
problemas para atrair administradores realmente capazes.
CONCLUSO
Oconsenso geral de que, quando famlia e emprsa esto
mesclados, o resultado sempre uma atividade, empresa-
rial de menor eficincia. Mas um exame mais detido do
assunto sugere que esta crena pode no encontrar funda-
mentos. Ignora-se o fato de que a prtica administrativa
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A EMPMSA FAMILIAR R.A.E.j23
eficiente se baseia no entendimento do relacionamento
entre pessoas na medida em que afetam a vida de qual-
quer organizao. Onde tal entendimento estiver presente,
a emprsa familiar tender a desenvolver procedimentos
e tradies organizacionais, que se tornaram proverbiais e
se beneficiaro dos valres da interao entre a vida fami-
liar e a atividade empresarial e que se constituem numa
grande vantagem a longo prazo tanto aos intersses da
companhia como da famlia proprietria.
Osucessode muitas emprsas familiares indica que a igno-
rncia das relaes envolvidas e no a peeticipeo pura
e simples da famlia o fator decisivo a ditar o sucesso
ou o fracasso de tais firmas. Entender a contribuio que
uma famlia pode oferecer para o fortalecimento da com-
panhia a longo prazo, analisar os pontos fracos existentes
e implementar os mecanismos de contrle empresarial a
fim de restringir stes problemas, so alguns aspectos do
problema enfrentado pelo administrador que trabalha
numa emprsa de tipo familiar.