‫ואני בסך הכל רציתי לבנות לי קריירה בארגון ‪...

‬‬

‫אורן‪ ,‬מנהל מכירות צעיר כבן ‪ .35‬לפני כשלוש שנים התקבל כמנהל צוות לבית תוכנה בתחום‬
‫התקשורת‪ .‬אורן התבלט כמנהל צעיר ומשקיען ולאחר כשישה חדשי עבודה הוצע לו לנהל את "מכירות‬
‫אירופה"‪ -‬תחום מורכב ואסטרטגי בחברה‪ .‬כבר בראיונות הראשונים שנעשו עמו כמועמד‪ ,‬התבלט אורן‬
‫כבחור דינמי ואמביציוזי ואכן‪ ,‬במהלך התנסותו כמנהל "מכירות אירופה" הוא הגדיל את המכירות באופן‬
‫משמעותי תוך פרק זמן קצר ביותר‪ .‬במקביל גיבש צוות של מנהלי לקוחות חזק ויציב‪ ,‬שראה באורן‬
‫מנהיג של ממש‪ .‬ללא כל ספק‪ ,‬ביצועיו כמנהל היו גבוהים בהרבה לעומת שני מנהלי המכירות המקבילים‬
‫לו ולכן‪ ,‬רבה הייתה הפתעתו שכשהוחלט להחליף את סמנכ"ל המכירות‪ ,‬נבחרה לשם כך גלית‪ .‬גלית‪,‬‬
‫מנהלת מקבילה של אזור קטן‪ ,‬בעלת ביצועים בינוניים‪ ,‬שבמהלך שבע השנים הארונות ניהלה צוות קטן‬
‫של מנהלי לקוחות ותיקים וממורמרים‪ .‬אורן חש שהוא חסר אונים מול החלטות הארגון ולא הבין מה עמד‬
‫לנגד עיני ההנהלה כשקיבלה את ההחלטה‪ .‬כמו כן‪ ,‬הוא מצא עצמו תוהה מהם הכוחות המשפיעים בארגון‬
‫אם לא ביצועיו המוכחים‪ .‬בטוחנו שכל הקוראים ה"מתוחכמים" מגחכים לנוכח תמימותו של אורן‪ ,‬אבל מי‬
‫לא מצא את עצמו בסיטואציה שכזאת בנקודה אחת או יותר במהלך הקריירה שלו‪....‬‬

‫לכל אלה‪ ,‬בחרנו להביא‪ ,‬את תמונת הכוחות הפועלים בארגון על מהלך הקריירה של כל מנהל ומנהל‪,‬‬
‫כוחות אלו מבוטאים בערוצים ארגוניים פורמאליים ובלתי פורמליים‪ .‬חלקם מוצהרים וחלקם סמויים‬
‫ופועלים "מאחורי הקלעים"‪ .‬זיהוי והבנה של מכלול כוחות אלו יגרום להפחתת כמות ההפתעות ולניעות‬
‫ממוקדת במסלולי הקריירה הרצויים למנהל‪ .‬את זה נעשה בהתאם לתפקידים הרלבנטיים בארגון‪:‬‬

‫‪‬המנהל עצמו‬
‫‪‬הממונה שלו‬
‫‪‬מנהל משאבי אנוש‬
‫‪‬ההנהלה הבכירה‬

‫בכל תפקיד נציג את‪:‬‬

‫‪‬האינטרסים של בעלי התפקיד‪ -‬אלה לעולם אינם טריוויאליים או ברורים מעליהם‪.‬‬

‫האינטרסים משתנים לאורך מהלך הקריירה של המנהל‪ ,‬בהתאם לוותק שלו בארגון‪ .‬עם‬
‫זאת‪ ,‬הן מבחינה דידקטית והן מבחינה מהותית ישנם מרכיבים דומים לכל קבוצה במונחי‬
‫הזמן‪ ,‬המקום‪ ,‬המעמד וכיוצ"ב‪ .‬את אלה‪ ,‬נשאף להציג כאן‪.‬‬

‫‪‬הכוחות הגלויים המניעים את בעל התפקיד – כל אשר מקובל ונהוג להצהיר עליו‪.‬‬

‫‪‬הכוחות הסמויים – הנסתרים מהעין‪ ,‬אך החיוניים כדי שנוכל לנבא התנהגויות ודרכי קבלת‬
‫החלטות בתפקידים השונים והרי זהו בעצם שם המשחק‪ .‬מה מניע את ה"גלגל הענק" הזה?‬

‫מייד נציין‪ ,‬שאין אנו מציגים דרכי התמודדות עם תופעות לא רצויות שעלולות להתעורר כתוצאה‬
‫מהכוחות הפועלים בארגון‪ ,‬הן מכיוון שקצרה היריעה והן מכיוון שדרכי ההתמודדות רבות ומגוונות‬
‫ותלויות מאד בארגון‪ ,‬במנהלים הספציפיים ובנסיבות האירוע‪ .‬אולי במאמרי המשך‪.‬‬
 ‫וכיאה לשחקן הראשי‪ ,‬נתחיל במנהל עצמו‪:‬‬

‫מה האינטרסים שלו?‬

‫‪‬בעקרון אינטרסים אלה מקבילים לסולם הצרכים של ‪ .Maslow‬אם ישנם אלמנטים של‬
‫חוסר וודאות תעסוקתית והמדובר על שוק בתת‪-‬תעסוקה‪ ,‬ישאף המנהל לבצע מהלכים‪,‬‬
‫אשר יבטיחו לו בטחון במהלכים הבאים‪ .‬מנהלים הפועלים מתוך אינטרס זה‪ ,‬מבצעים את‬
‫תפקידם באופן מאד זהיר‪ ,‬נשמרים מלקיחת סיכונים ומעדיפים למקד את פעילותם בשימור‬
‫הקיים‪ .‬גם אם תקלע לידיהם הזדמנות לבצע שינוי בקריירה‪ ,‬הם ייטו לשכנוע עצמי בסגנון‬
‫של "במצב הנוכחי עדיף להיות ריאלי ולא ללכת רחוק מדי‪"...‬‬

‫‪‬אם המנהל מרגיש בטוח במעמדו‪ ,‬הוא יוכל להתפנות לדאוג לאינטרסים ברמה גבוהה יותר‬
‫– הגשמה עצמית‪ ,‬לדוגמה‪ .‬במצבים אלו עלול המנהל לחוש תסכול רב‪ ,‬אם נדמה לו כי‬
‫הארגון לא מנצל את כישוריו או ממצב אותו בהתאם להם‪" -‬אני לא אהיה מתחת לראש‬
‫צוות‪ -‬זה הקו האדום שלי"‪ -‬מדברי מנהל צעיר ומוערך שהכפפתו לראש צוות ולא למנהל‬
‫בכיר יותר גרמה לו לבקש לנטוש את הארגון‪.‬‬

‫‪‬בעלי התפקידים הניהוליים ( אשר בדר"כ מתאפיינים במהלכי רוטצייה רבים יותר מאשר‬
‫אלה שאינם מנהלים) ישאפו בד"כ לשלוט בשלבי הקריירה שלהם‪ .‬חשובה להם התחושה כי‬
‫הם מסוגלים להשפיע על מה שקורה להם בארגון‪ .‬למנהלים אלו חשוב להבין ולהכיר את‬
‫מסלול הקריירה הרלוונטיים להם וכן חשובה להם התחושה כי הם מסוגלים להשפיע על‬
‫ההתרחשויות במסלולים השונים העומדים לרשותם‪.‬‬

‫‪‬האינטרסים של המנהל תלויים לא פעם במידת שביעות רצונו מהבחירה המקצועית שלו‪ :‬אם‬
‫הוא מרוצה ממנה‪ ,‬ירצה להמשיך ולהתקדם באותו מסלול ואף להגביר את הקצב; אם‪,‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬קיים בו תסכול ממקצועו הנוכחי‪ -‬יתכן ויעדיף לשים את הקריירה שלו " ‪on‬‬
‫‪ , "hold‬עד אשר יפתור את סוגיית התסכול‪.‬‬

‫מה הכוחות הגלויים שאותם מפעיל המנהל?‬

‫‪‬הכח הגלוי הראשון היא מידת ההישגיות של המנהל‪ .‬מצופה ממנהל שיצהיר על המידה שבה‬
‫ברצונו להתקדם בארגון‪ .‬העמדה המוצהרת ברוב הארגונים רואה את המנהל המודרני כמי‬
‫שמעוניין להתקדם ולדחוף את עצמו‪ .‬תפיסה זו תראה בעין שלילית מנהל שיידחה אפשרות‬
‫של קידום או יעדיף לטפח את עצמו מחוץ לעולם העבודה‪ .‬ואכן‪ ,‬מנהלים אלו מבטאים נימה‬
‫של התנצלות כאשר מדברים על צורך לפתח עצמם מחוץ לעולם העבודה‪.‬‬

‫‪‬כח נוסף הוא המידה שבה המנהל לוקח אחריות על מהלכי הקריירה שלו והאם מיקוד‬
‫השליטה שלו הוא פנימי או חיצוני‪ .‬במקרים של מיקוד שליטה חיצוני הוא יחצין מילולית‬
‫לעיתים קרובות‪ ,‬שקצב ההתקדמות שלו תלוי בגורמים אחרים בארגון‪ ,‬אשר אין הוא שולט‬
‫בהם ואף יציג דפוסי התנהגות פסיביים‪ .‬ע‪ .‬הוא דוגמה אופיינית למנהל מוכשר‪ ,‬מומחה בעל‬
‫שם בתחומו‪ .‬בכל הזדמנות יציג את הארגון אליו משתייך כארגון פוליטי שלא מעריך את‬
‫"המומחים האמיתיים"‪ .‬ע‪ .‬לא מודע למעגל הסגור אליו נקלע‪ :‬מצד אחד‪ ,‬הוא אכן "תקוע"‬
‫בתפקידו כבר שנים רבות‪ ,‬מצד שני‪ ,‬הנהלת הארגון שסופגת ממנו ביקורת נוקבת ופומבית‬
‫כבר שנים רבות לא מוכנה לקבל אותו לשורותיה לאור הצהרותיו‪ .‬אלו מתחזקות בשל‬
‫העובדה שלא מתקבל להנהלה וכך הלאה‪.....‬‬
 ‫‪‬על המנהל ישפיע גם האופן בו תופס את הדרכים והתהליכים שבאמצעותם מנהל הארגון‬
‫קריירות בכלל ואת הקריירה שלו באופן ספציפי‪ .‬לאור תפיסה זו הוא יכול לראות את‬
‫הארגון כמקדם מנהלים משיקולים פוליטיים או משיקולים ענייניים‪.‬‬
‫מנהל המאבחן את הארגון שלו כנוטה למערכות המעבות שיקולים פוליטיים‪ ,‬ייטה לחפש את‬
‫מוקדי הכח הרלבנטיים‪ ,‬יתחבר אליהם וישים בהם את מבטחו‪ .‬יש מנהלים שמצהירים על‬
‫עצמם כי לא יכולים לפעול משיקולים פוליטיים‪" -‬אני פשוט מקנא בו‪ ,‬במקום לעבוד הוא‬
‫הולך ומתחבר לאנשים הנכונים וזה מצליח‪ ."...‬לא פעם נקלעים מנהלים אלו לתסמונת‬
‫"סינדרלה"‪ -‬מצפים כי הארגון יזהה אותם מבין שכבת המקבילים וללא כל פעולה מצדם‪,‬‬
‫יבנה למענם דרך סלולה להתקדמות‪...‬‬

‫‪‬מערכת התנהגות נוספת שתצביע על התייחסות המנהל לקריירה שלו היא רצונו לפתח את‬
‫מומחיותו ותחומי הידע שלו‪ .‬מנהל כזה יבטא רצון ללמידה נוספת‪ ,‬יבקש ללמד בקורסים‬
‫רלוונטיים ולהשתתף בכנסים‪ .‬לעיתים‪ ,‬צורך זה מבטא רצון להתפתחות מקצועית ולעיתים‬
‫הוא ביטוי לרצון לשינוי או "שחרור" נקודתי מהקריירה הנוכחית‪ .‬במקרים האחרונים נמצא‬
‫בקשות רבות או גורפות לקורסים ‪ ,‬כולל כאלו שאינם רלבנטיים לתפקידו הנוכחי‪.‬‬

‫‪‬לעיתים קרובות נראה מנהלים נוקטים בשיטות‪ ,‬שייתכן וניתן להגדירן כ"ילדותיות"‪ ,‬מתוך‬
‫תקווה למשוך תשומת לב של הגורמים הרלבנטיים במערכת ( בעצם ה"הורים")‪ :‬הצפה‬
‫בבקשות לשינוי תפקיד; התנהגות ‪ ;passive aggressive‬תלונות על התפקיד הנוכחי;‬
‫תרעומת; הערות ציניות‪ .‬באמצעות כל אלה‪" ,‬יסתכל" המנהל על הארגון במבט של "ילד‪-‬‬
‫הורה" בתקווה‪ ,‬שמאיפה שהוא יבוא עזרו‪ ...‬מנהלים אלו משקיעים אנרגיה עצומה בפעילות‬
‫זו ומאד מתוסכלים כאשר לא מקבלים את הקידום המיידי‪ .‬תסכול זה מתורגם על ידם‬
‫ל"בארגון הזה‪ ,‬נתקעים בתפקיד לנצח" או "אם אתה לא מקורב של‪ ..‬לא תוכל להתקדם"‪.‬‬

‫וכאשר המדובר בכוחות סמויים?‬

‫‪‬ישנם גורמים מעורבים‪ ,‬אשר אינם נמצאים איתו בחדר בשעת קבלת ההחלטה או‬
‫ניהול המו"מ‪ .‬הבולט שבהם הוא בן‪/‬בת הזוג‪ .‬לעיתים רבות נמצא מצב שבו לאחר‬
‫יום‪-‬יומיים יחזור המנהל אלינו עם השגות‪/‬הערות‪/‬הצעות לשינויים מהסיכום אותו‬
‫הוא אישר קודם לכן‪ .‬לעיתים נמצא כי השפעת ב‪/‬בת הזוג הופכת את המנהל‬
‫למיליטנטי יותר במגעו עם הארגון‪ .‬בן‪/‬בת הזוג שלא מצוי ברזי הארגון וביכולות‬
‫הקונקרטיות של המנהל‪ ,‬רואה את המנהל מבעד ל"מסך המשפחתי" לטוב ולרע‪.‬‬
‫מצוייד בתפיסותיו החד צדדיות של הן לגבי המנהל עצמו והן לגבי הארגון הוא‬
‫עלול "לטרפד" את האופן בו מתמודד המנהל עם תסכולים אופייניים לקריירה‬
‫ניהולית‪ .‬במקרים אלו ינהל המנהל את יחסיו עם הארגון מתוך מקום טעון‪ ,‬נוקשה‬
‫ולא פתוח לחלופות‬

‫‪‬משפיעה במידה לא רבה על המנהל היא האופן בו תופס שינויים בכלל ושינוי‬
‫בקריירה בפרט‪ .‬מנהלים רבים חווים את השינוי כסיכון‪" -‬אני לא מסוגל לשמוח‬
‫על הקידום‪ ,‬אני כל הזמן חושב על כך שהסמנכ"ל שמעלי קדם אותי כדי שיוכל‬
‫לזרוק אותי מהארגון ביתר קלות"‪ .‬הדרגים הניהוליים הבכירים נחשבים כפחות‬
‫יציבים וככאלו שכל שינוי ארגוני או פרסונלי יכול לערער אותם או לגרום‬
‫לחילופי גברי בארגון‪ .‬מנהלים האופייניים בתפיסות פסימיות ייטו לפעול לפי‬
‫"יותר טוב ציפור אחת ביד‪ ,‬משתיים על העץ" ולכן יעדיפו את הקריירה המוכרת‬
‫מאשר כל שינוי שהוא כולל שינוי שמשמעותו קידום היררכי וכספי‬
 ‫הממונה הישיר‬

‫מה האינטרסים שלו?‬

‫ראשית‪ ,‬חשוב לציין‪ ,‬שמאחר והממונה הישיר הוא מנהל בעצמו‪ ,‬הרי שבראש ובראשונה האינטרסים שלו‬
‫נובעים מהמקום שבו נמצאת הקריירה שלו‪ .‬האם הוא בעמדת זינוק או שהקריירה שלו נמצאת ב "‪"plateau‬‬
‫כרגע‪.‬‬

‫מעבר לכך‪ ,‬שאיפתו של הממונה היא‪ ,‬כמובן‪ ,‬שיחידתו תתפקד בצורה הטובה ביותר‪ .‬שהמנהלים העובדים‬
‫בה יהיו כאלה שיוכלו לסייע בהשגת יעדיה העסקיים של היחידה‪.‬‬

‫יש ממונים ישירים שישאפו ליצור לעצמם תדמית של "אצלו מנהלים מתקדמים"‪ .‬לממונה אלו חשוב‬
‫שייתפסו כדואגים לקריירה של העובדים שלהם‪.‬‬

‫ברמה מסויימת ירצה כל ממונה גם ליצור מצב של יציבות‪ ,‬שבו המנהלים ביחידתו מוכרים לו ומבצעים‬
‫את משימותיהם היטב ואין הוא צריך להשקיע משאבים רבים בקליטה‪ ,‬חניכה ושילוב מנהלים חדשים‪.‬‬
‫אינטרס זה מתנגד לאלה שצויינו קודם לכן והמאזן בניהם יקבע את התנהגותו בפועל‪.‬‬

‫כוחות גלויים‬

‫‪‬עמידה במערכת הכללים והנהלים הארגוניים‪ .‬מרבית הארגונים היום מבינים כי הארגון‬
‫המודרני מעונין לשמר את עובדיו וחלק מכך תלוי באפשרויות שהארגון מעמיד לרשותם‬
‫ובקצב של הדינמיקה הפנים ארגונית‪ .‬לכן‪ ,‬מעמיד הארגון ציפייה בפני מנהליו כי יסייעו‬
‫להתקדמות המנהלים הכפופים אליהם‪ .‬ע‪ .‬הוא דוגמה למנהל שפועל לאור ציפייה זו‪ -‬ע‪.‬‬
‫התקדם באופן מהיר במיוחד לגבי גילו הצעיר וחשוב לו לרצות את ההנהלה הבכירה‬
‫ולהפגין את העובדה כי עומד בציפיותיה‪ .‬כשמציג את "כרטיס הביקור" של היחידה‬
‫הארגונית בראשה הוא עומד מבהיר ע‪ .‬כי מרבית המנהלים חדשים בתפקידם וזאת בשל‬
‫העובדה כי "מדובר ביחידה איכותית וכל מי שעובר אצלנו‪ ,‬מזנק למעלה"‪ .‬ע‪ .‬מוכן לשלם‬
‫את המחיר של החלפות פרסונליות תכופות כדי לעמוד בציפיות הארגוניות‪.‬‬
‫בשונה מהתנהגותו של ע‪ .‬ניתן לזהות בארגונים רבים סיטואציות ניהוליות המתאפיינות‬
‫בהצהרות לחוד ומעשים לחוד‪ ...‬לא פעם מצהירים המנהלים על "אני לא אעצור אותך‬
‫מלהתקדם" כשבפועל‪ ,‬עקב תחושות של תלות בידע של עובד או חשש משינוי שיפגע‬
‫ביעדים‪ ,‬הם מפריעים קידום המנהלים המדווחים אליהם‪ .‬הפרעה זו נעשית במגוון‬
‫"טקטיקות" אם על ידי המלצות קרירות ודו משמעיות או אם על ידי שיחות שכנוע כמו "אני‬
‫מפרגן לך אבל דע לך שזה לא זמן לשינוי‪ "...‬וכיוצ"ב‪...‬‬

‫‪‬קיימת תאימות לאופן שבו תופס הממונה את המסרים בתחום זה מהממונה הישיר שלו‪.‬‬
‫מנהלים ישאפו לפעול לפי הדגם של הממונה עליהם או לחילופין יש ומצהירים "אני לומד‬
‫ממנו הרבה‪ .‬בעיקר‪ ,‬מה לא לעשות‪"..‬‬

‫‪‬המנהל גם ישאף לעמוד בעקרונות "נכונים" ו"טובים" של הגינות ניהולית ועידוד הצמיחה‬
‫האישית‪ .‬נראה כי מנהלים המתארים חווייה חיובית בכל הנוגע להזדמנויות שקבלו והכרה‬
‫ביכולותיהם‪ ,‬ישאפו להעביר את החוויה החיובית לכפיפים שלהם‪.‬‬

‫כוחות סמויים‬

‫‪‬תגובת הימנעות עקב תפיסת הארגון כמקום שפועל לפי כללים פוליטיים‪ ,‬שאין לו השפעה‬
‫עליהם ובעצם " מה שיעשה‪ ,‬לא יעזור"‪ .‬קיימים שני סוגים של אינטראקציות ניהוליות‬
‫במצבים בהם פועל כוח ממין זה‪ :‬יש מנהלים שחשים כי הארגון לא נותן להם סמכויות‬
‫וכלים המתאימים לאחריות המוטלת עליהם‪ .‬בשל הפער הנתפס בין סמכות לאחריות‪ ,‬הם‬
 ‫חשים תסכול רב ולא פעם "מתנצלים" בפני העובד‪" -‬אם זה היה תלוי בי‪ ,‬מזמן הייתי מקדם‬
‫אותך אן בדרגה ואם בתפקיד‪ ,‬אבל בארגון שלנו כל הכוח מרוכז למעלה ואני לא יכול‬
‫לעשות כלום"‪ .‬באופן כזה הם מורישים את תחושת חוסר האונים והחולשה שחשים וכן‬
‫מעצימים את חולשתם כמנהלים‪ .‬לא פעם מוצאים ממונים אלו שהמנהלים הכפופים אליהם‬
‫"מדלגים" עליהם במהלך הניסיונות שעושים לנהל את הקריירה האישית שלהם‪ .‬כמובן‬
‫שדילוג זה מעצים ומשריש את תחושת החולשה וחוסר ההשפעה‪ .‬בסוג השני של‬
‫אינטראקציות ממונה‪ -‬מנהל‪" ,‬מעביר הלאה" הממונה את אזלת היד שחש כלפי הקריירה‬
‫האישית שלו אל מסלולי הקריירה של המנהלים הכפופים לו‪ .‬בד"כ חשים ממונים אלו‬
‫תסכול הנובע מקצב התקדמות איטי או מכיוון לא רצוי אליו מכוון אותם הארגון‪ ,‬לעיתים‬
‫יחלחלו לכפופים אליהם את התחושה כי לא ניתן לקרוא ולהבין את המפה הארגונית או כי‬
‫אין להם יכולת להשפיע עליה‪.‬‬

‫‪‬כח סמוי נוסף הוא חששו של הממונה מהתחזקותו של מנהל הכפוף לו‪ .‬האיום שזה יכול‬
‫להיות על מעמדו שלו‪ .‬כח זה "אנושי" מאד ופעמים רבות‪ ,‬יפעל הממונה על פיו‪ ,‬אף מבלי‬
‫לתת את דעתו על כך‪ .‬ממונים אלו ייטו לחזק מנהלים מופנמים וכאלו שכמעט ולא משאירים‬
‫את חותמם‪ .‬כמובן‪ ,‬שנטייה זו תגרום לתגובות של כעס ותסכול מצד מנהלים דינמיים‬
‫ומוחצנים המצפים כי הצלחותיהם ישפיעו באופן ישיר ומתואם על הקריירה שלהם‪ .‬אם‬
‫הממונה מחד‪ ,‬אינו יכול למנוע את התחזקות המנהל הכפוף לו‪ ,‬אך מאידך מרגיש איום‬
‫משמעותי עליו‪ ,‬הוא לעיתים ישאף שהמנהל יעזוב את הארגון‪ .‬במקרים אלו הוא יגביר את‬
‫הפער הקיים באופן טבעי בין מנהל וכפיף עד שיהפוך אותו לבלתי ניתן לגישור והמנהל‬
‫הכפיף יאלץ לעזוב את הארגון‪.‬‬

‫‪‬לעיתים‪ ,‬חשים ממונים תסכול עקב העובדה כי אין בידם כלים להטיל סנקציות על עובדים‬
‫או לגרום להם לבצע את עבודתם באופן איכותי כנדרש‪ .‬לא פעם‪ ,‬ארגונים ציבוריים‬
‫המושפעים מוועד עובדים חזק‪ ,‬מייצרים שכבה של מנהלים ותיקים אשר חשים מוגנים‬
‫ונתפסים כ"מה שלא יקרה אי אפשר לגעת בהם"‪ .‬לעיתים‪ ,‬התסכול שחשים ממונים בשל‬
‫חוסר יכולתם להשפיע על הכפיפים להם ובשל חששם מתגובות אגרסיביות שלהם כה גדול‬
‫עד שמוכנים לבצע כל מאמץ כדי להיפרד מהם כולל השקעת משאבים בקידומו‪" -‬בסופו של‬
‫דבר הצלחתי להיפטר ממנו רק על ידי זה שקידמתי אותו‪ .‬בעטתי אותו למעלה‪ ,‬אני יודע‬
‫שהעברתי את הנזק למנהל אחר בחברה אבל הרגשתי שאין לי שום אפשרות אחרת"‪.‬‬

‫‪‬כח נוסף הוא הסתייגותו של הממונה מלאבד יכולות ביצועיות משמעותיות עקב רוטציה‬
‫בקרב מנהליו‪ .‬החלפות פרסונליות בתוך היחידה מפריעות לשגרת ההתנהלות של היחידה‬
‫וגורמות למנהל הממונה להשקעה של משאבים רבים בפעילויות כמו‪ :‬ירידה לפרטים‪ ,‬מילוי‬
‫מקום זמני של המנהל המתחלף‪ ,‬משאבי מיון‪ ,‬גיוס וקליטה‪ .‬בנוסף‪ ,‬קיימת ברקע תחושת‬
‫הפסד בשל אבדן הידע והתמורה מול המאמץ שהושקע במנהל המתחלף‪ .‬מנהלים שלא‬
‫רואים את היתרונות המתאפשרים כתוצאה מדינמיקה באיוש המנהלים ‪ ,‬ייטו לעשות ככל‬
‫יכולתם כדי להימנע מכך‪.‬‬

‫משאבי אנוש‬

‫כוונתנו כאן לפונקציית משאבי אנוש של "הקו" ולא לכאלה שברמת קביעת המדיניות ב‪.corporate-‬‬
‫מנהלי משאבי אנוש‪ ,‬אשר יש להם מגע ישיר עם עובדים ולא כקובעי מדיניות מול מנהלי משאבי אנוש‬
‫אחרים‪ .‬אל מנהלי משאבי האנוש ברמה הבכירה יותר נתייחס בפרק על ההנהלה הבכירה‪.‬‬
 ‫האינטרסים‬

‫‪‬מנהל משאבי האנוש ישאף להקטין ככל האפשר את משך הזמן שהוא משקיע בתחומים‬
‫המשויכים לנושאי מנגנון כח האדם ולהרבות בנושאי פיתוח‪ ,‬הדרכה‪ .‬אלה הנחשבים‬
‫ליוקרתיים יותר‪ -‬למנהלי משאבי אנוש חשוב להיות ממוצבים בשונה ממה שכונה בעבר‬
‫"מנהלי מנגנון" או "מנהלי כ"א" ולכן יעדיפו לעסוק במסלולי קריירה בהם יש‬
‫למיומנויותיהם המקצועיות כמו‪ :‬אבחון‪ ,‬התאמה‪ ,‬ראייה ארגונית‪ ,‬יכולת לבוא לידי ביטוי‪.‬‬
‫מסלולי קריירה מוכתבים מראש נתפסים כפחות אטרקטיביים‬

‫‪‬מנהל משאבי האנוש ישאף לסייע לארגון להשיג את מטרותיו באופן המיטבי ע"י כך שיוודא‬
‫שכל עובד יהיה בתפקיד שבו הוא יביא את התועלת המקסימאלית לארגון‪.‬‬

‫‪‬מנהלי משאבי אנוש ( במיוחד אלה שזהו מקצועם העיקרי לאורך זמן) ישאפו להגיע לרמה‬
‫מקצועית גבוהה ומעמיקה‪ .‬היבטי השירות לעובדים שבתחום אחריותם הם חשובים‬
‫ומהותיים בעיניהם ביותר‪.‬‬

‫‪‬תדמית מקצוע ניהול משאבי אנוש היא לעיתים קרובות "נשית‪ -‬חלשה"‪ ,‬במערך הכוחות‬
‫הארגוני‪ ,‬כוחם של מנהלי מש"א לא יציב ותלוי בתפיסות משתנות של מנהלים בחברה‪.‬‬
‫למנהל המש"א העכשווי‪ ,‬יש אינטרס לחזק את עצמו ולפעול כנגד התדמית הזאת‪.‬‬

‫כוחות גלויים‬

‫‪‬מנהלי מש"א אשר רואים בתפקידם קריירה ולא תחנת ביניים‪ ,‬שואפים לפעול מתוך בסיס‬
‫מקצועי איתן ולתת שירות מקצועי ללקוחותיהם הפנימיים‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬באופן לא פורמלי‪,‬‬
‫קיימות בארגונים מוסכמות סמויות המפרשות את המונח "מקצועי" ומסייגות אותו‪ .‬כך‬
‫לדוגמה מצאנו ארגונים שמנהלי מש"א מפתחים בהתלהבות את מסלולי הקריירה של אנשי‬
‫הפיתוח וחטיבות המכירות ונמנעים כמעט מעיסוק בגופי "הצווארון הכחול"‪ -‬אחזקה‪ ,‬בינוי‬
‫וכיוצ"ב‪...‬‬

‫‪‬עבודת מנהל מש"א מבוססת באופן פורמלי על שורת כללים הארגוניים הרלבנטיים לניהול‬
‫המשאב האנושי בארגון‪ -‬הסכמי שכר‪ ,‬ניוד‪ ,‬חוזים‪ ,‬מיונים וכד'‪ ....‬יחד עם זאת קיים‬
‫קונפליקט תמידי הנובע מהכוח המבוסס על הכללים המוכתבים מחד לכוח הנובע מניהול‬
‫החריגים מאידך‪ .‬קונפליקט זה מתבטא בכוח של מנהלי מש"א לתת המלצות לארגון לגבי‬
‫אופן ההתייחסות ליוצאים מהכלל ו‪/‬או לעשות שינויים באופן בו מיושמות ההחלטות פועל‬
‫לעיתים להגברת כוחו של מנהל מש"א ולעיתים באופן הפוך לחלוטין‪.‬‬

‫כוחות סמויים‬

‫‪‬גם במקרה של מנהל המש"א‪ ,‬אשר הוא בסופו של יום‪ -‬מנהל בעצמו‪ ,‬מושפעת התנהגותו‬
‫מאיך הוא תופס את הקריירה שלו עצמו‪ .‬מנהלי מש"א אשר חשים כי הם מסוגלים להשפיע‬
‫על הקריירה שלהם וכי הכוחות בארגון הם ענייניים בעיקרם יפעילו את מירב הכובד שלהם‬
‫כדי שמסלולי הקריירה של המנהלים בארגונם יהיו מוכתבים על ידי כוחות ענייניים‬
‫ומושפעים מיכולתם של המנהלים לתרום לארגון‪ .‬מנהלי מש"א שיחושו כי הארגון מקובע‬
‫ולא מושפע מהיבטים מקצועיים של מש"א ירימו ידיים וייטו להתבצר עמדות כמו "אלו‬
‫הנהלים כאן‪ ,‬אי אפשר לפעול בניגוד לנהלים" ‪.‬‬

‫‪‬מנהל המש"א נע על הציר שבין "אימפוטנציה‪-‬אומניפוטנציה"‪ .‬מחד‪ ,‬לעיתים קרובות הוא‬

‫מרגיש שביכולתו להשפיע רבות על הארגון‪ ,‬מאחר ויש לו מידע רב על העובדים‬
‫וסוגיותיהם האישיות והם שותפים‪/‬נוכחים בתהליכי קבלת ההחלטות בתחום הפרסונאלי‪ .‬אך‬
 ‫מאידך‪ ,‬יכולת זו נשארת ברמה התיאורטית בלבד ואת ההחלטות עצמן מקבלים הממונים‬
‫הישירים ומנהל המש"א מוצא עצמו כגוף ביצוע העסוק בהוצאה לפועל של המדיניות‬
‫שנקבעה בדרגי מש"א מעליו‪ .‬מנהל מש"א בארגון היי טאק גדול בטא את תסכולו‪" -‬אני‬
‫שומע כל מה שמספרים לי ולא יכול לעזור הרבה‪ .‬הכי מתסכל זה לחוש שגם אם אשתף את‬
‫המנהלים הבכירים הם לא מסוגלים לעשות הרבה כי אין להם את היכולות הניהוליות‪ .‬אני‬
‫יושב וסופג האשמות מהמנהלים הזוטרים ואני פשוט לא יכול להגיב"‪.‬‬

‫‪‬מנהל המש"א ייטה להעניק "טיפול מועדף" למנהלים‪ ,‬אשר מסומנים בארגון כ"כוכבים"‪ ,‬הן‬
‫מכיוון שהדבר מעניין יותר מקצועית והן משום שהקשר למנהלים המוכרים כבעלי‬
‫פוטנציאל בארגון‪ ,‬ממצב אותו במקום יותר אטרקטיבי‪ .‬כאמור לעיל‪ ,‬מיקומם הלא יציב של‬
‫מנהלי מש"א במערך הכוחות הארגוני‪ ,‬גורם לכך שהם נזקקים למקור כוח חיצוני שיסייע‬
‫לבצר את מעמדם בארגון‪ .‬השירות ל"כוכבים" מתגמל אם כך באופן מיידי את מנהל המש"א‬
‫ובמקביל‪ ,‬קיימת גם האופצייה שאלה יוכלו לגמול להם בעתיד כש"כוכביותם" תתממש‪.‬‬
‫מצד שני‪ ,‬ולאור העובדה‪ ,‬כי מנהל מש"א עדיין צריך להשקיע מאמץ בהישרדות ארגונית‬
‫ובהוכחת נחיצותו לארגון‪ ,‬יש למנהל המש"א ‪ incentive‬מועט להשקיע משאבים במנהלים‬
‫שפחות מקובלים או ש"כוכבם דעך"‪ .‬למרות שהדבר נשמע קשה‪ ,‬הוא אנושי ביותר‪.‬‬

‫ההנהלה הבכירה‬

‫האינטרסים‬

‫‪‬ביצועים גבוהים של הארגון באמצעות המנהלים‪ .‬בשנים האחרונות הולכת ומוטמעת ההבנה‬
‫כי קיים קשר הדוק בין רמת הביצועים לרמת הטיפוח של ההון האנושי‪ ,‬אלו מגבירים את‬
‫מוכנות ההנהלה להשקעה בעובדים‪ .‬כמו כן‪ ,‬הבינו‪ ,‬הנהלות רבות כי עליהן להיות‬
‫אטרקטיביות גם במובן זה אם ברצונן לגייס לשורותיהם מומחים ומנהלים מבוקשים‬

‫‪‬שקט ב"חזית" המשאב האנושי‪ ,‬כדי שההנהלה הבכירה תוכל להשקיע את עיקר משאב הזמן‬
‫שלה בפעילות עסקית‪ ,‬אשר מניבה רווחים נראים לעין‪ .‬יש לציין כי הנהלות בכירות‬
‫מאופיינות בד"כ במנהלים משימתיים אשר נוטים לעסוק ב"ביזנס" וחשים כי העיסוק‬
‫במשאב האנושי "מסיט" אותם מהמשימות העומדות בפניהן‪ .‬מנהלים אלו ישאפו כי ייווצר‬
‫מנגנון יעיל לטיפול בעובדים כדי שמנגנון זה יגרום לכך שבעיות ו"רעשים" יוכלו להיפתר‬
‫בדרגים נמוכים יותר ולא יוצפו אליהם‬

‫‪‬שידור תדמית מתקדמת בטיפול במשא האנושי‪ .‬התמונה המתקבלת על הארגון מושלכת‬
‫בצורה מאד הדוקה לתדמית שנתפסת של ההנהלה הבכירה וזו קריטית מבחינתה‪ .‬מנהלים‬
‫מתוך ההנהלה הבכירה רואים היום‪ ,‬בתפקיד נוכחי‪ ,‬תחנת מעבר לתפקיד הבא‪ .‬מנהלים אלו‬
‫משתמשים בערוצי התקשורת וב‪ network -‬שיוצרים כמפתח לקידומם העתידי‪ .‬אלו ישאפו‬
‫לבסס לעצמם תדמית הומנית המטפחת ומעצימה את השדירה הניהולית שמתחתיהם‬

‫כוחות גלויים‬

‫‪‬הגדרה של מדיניות מש"א מתקדמת שתאפשר לארגון להגיע בקלות יתר ליעדיו העסקיים‪.‬‬

‫‪‬יישום המדיניות המוגדרת בכלל ואסטרטגיית ניהול קריירות בפרט וזאת מתוך הנחה‬
‫ששימור מנהלים טובים והאצת קצב ההתפתחות והצמיחה שלהם יתרום ליכולתם לשפר את‬
‫ביצועי הכפיפים להם‬
 ‫כוחות סמויים‬

‫‪‬הפעלת מערכות שיקולים שנובעות ממערכות קשרים‪ ,‬כולל אלה העסקיים‪ .‬מי המנהל בכיר‪,‬‬
‫שידחה בקשת העסקה המגיעה אליו מצידו של בעל זכות הכרעה אצל לקוח ענק שלו?‬
‫הנהלה בכירה שמקבלת החלטה לסייע לבעל עניין המועדף עליה‪ ,‬לא תמיד מודעת למסר‬
‫שמתקבל כתוצאה מהחלטה זו בקרב המנהלים הנמוכים יותר בשרשרת הניהול‪ .‬יש מביניהם‬
‫שהחלטה ניהולית כזו תזרז את התפתחות התחושה של "אם אתה לא מחובר לגורם‬
‫משמעותי לחברה‪ ,‬לא תוכל להתקדם כאן"‪,‬תחושה זו תתן להם לעיתים לגיטימציה‬
‫להתנהגות פסיבית או עויינת‪ .‬למעגל המושפעים מהחלטה זו מצטרפים הממונה הישיר‬
‫הקולט את המנהל "המוצנח" וכן מנהל מש"א המלווה את קליטתו לארגון‪ .‬אלו חשים כי‬
‫הארגון לא מכבד את החלטותיהם וכי ניטלה מהם יכולת קבלת ההחלטות הישירה בתחומם‪.‬‬
‫במקרים של ארגונים בעלי אופי פרנואידי‪ ,‬יחוש המנהל הישיר את מה שחש ר‪ .‬כשקבל‬
‫הוראה לעצור את קידומו של מהנדס מתוך היחידה ולאייש את המשרה הניהולית הבכירה‬
‫ביחידה שאותה מנהל באדם שהוצע על ידי אחד הסמנכ"לים‪" -‬אני בכלל מרגיש שהשתילו‬
‫לי מישהו שלא יהיה אלי לויאלי אלא ישמש כערוץ פתוח לסמנכ"ל "‬

‫‪‬נפוטיזם – העדפת קרובי משפחה‪ .‬סוגייה כבדת משקל‪ .‬ישנו "יופי" רב‪ ,‬בכך שדורות‬
‫צעירים הולכים בעקבות הוריהם‪ .‬כל זמן‪ ,‬שהדבר נעשה משיקולים של אהבת הארגון ותוך‬
‫הפעלות כלי מיון וקבלת החלטות לגיטימיים‪ -‬הדבר ראוי לשבח‪ .‬בארגונים רבים ברור‬
‫להנהלה הבכירה‪ ,‬שתופעה זו תאפשר קליטת בני משפחה ומקורבים לא מתאימים‪ ,‬ולכן‪,‬‬
‫היא אוסרת את התופעה כליל‪.‬‬

‫‪‬ועד העובדים – לנציגות העובדים זכות התערבות ומעורבות לגיטימית‪ .‬ההנהלה הבכירה‪,‬‬
‫אשר אמונה על שיקולי מאקרו‪ ,‬מתמודדת עם קונפליקט תמידי שבין‪ -‬הבנה של התרומה‬
‫הארגונית של הוועד לארגון מחד לחשש מפני כוחו ההולך וגדל של הוועד ויכולתו להשפיע‬
‫על הרווחיות המיידית מאידך‪ .‬לא פעם קורה וההנהלה נדחפת לבצע פעילות שאינה מאמינה‬
‫בה וזאת בשל חרדה מפני תגובה קיצונית של הוועד שתשבית את הארגון או חלקים ממנו‪.‬‬
‫מערכות היחסים שבין הנהלה‪ -‬נציגות נתפסות בד"כ על ידי המנהלים בארגון כמאבקי כוח‬
‫כשעליהם לנקוט צד חד משמעי אם ברצונם להתקדם בארגון‪.‬‬

‫מורכב? רב פנים? מאתגר? מתסכל? ובכן‪ ,‬כל זה ועוד הרבה שמות תואר ניתן להדביק למנהל‬
‫המנסה להבין את המהלכים של ניהול הקריירות בארגון‪.‬‬

‫ואני בסך הכל רציתי לבנות לי קריירה בארגון‪...‬‬