O que o oIonced 5corecord?

A evoIuo do 8SC, de um sstemo de ndcodores

oro um modeIo de gesto estrotgco.
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o longo das ultimas decadas, pesquisas da KPMG elaborou um estudo
tecnicas de gesto tm evoluido chamado 'Measuring performance in the A
para atender as necessidades emergentes de organi:ation of the future, baseado na
acionistas, executivos e da comunidade. hipotese de que as abordagens de avaliao
da perIormance, baseadas em indicadores
No inicio do seculo, os sistemas de gesto
Iinanceiros, no expressavam com exa-
da perIormance organizacional baseavam-
tido a criao de valor Iuturo das orga-
se em indicadores Iinanceiros e contabeis,
nizaes.
ja que o paradigma de valor estava dire-
tamente associado aos ativos tangiveis, tais Ja em 1992, Robert Kaplan, proIessor da
como maquinas, equipamentos e ediIicios. Harvard Business School, e David Norton,
Desde ento, o reIerencial Ioi mudando e o consultor de empresas que liderou o estudo
valor de uma organizao passou a ser da KPMG, publicaram o artigo 'Balanced
baseado em grande parte nos ativos intan- Scorecard indicadores que impulsionam o
giveis, como capacidade de inovar, valor da desempenho na Harvard Business Review
marca, aptido para implementar a dando notoriedade ao conceito no mundo
estrategia, dentre outros. do management e criando os Iundamentos
para a estruturao do modelo de gesto
Assim, a pergunta Ieita aos gestores era:
estrategica.
Como gerenciar uma organizao que tem
grande parte do seu valor baseado em Desde ento, o Balanced Scorecard (BSC)
ativos intangiveis com sistemas de men- tem evoluido graas a sua disseminao e
surao que capturavam somente o valor uso por organizaes com e sem Iins
tangivel? lucrativos em todo o mundo.
Tentando responder a esta e outras per- Para entender melhor essa evoluo, vamos
guntas, no inicio dos anos 90, a unidade de Iazer uma viagem no tempo.
O que o oIonced 5corecord?
A evoIuo do 5C, de um ssremo de ndcodores
poro um modeIo de gesro esrrorgco.
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1
1992 - oIonced 5corecord como
sistemo de mensuroo do perfor-
monce empresorioI
199 - Uso do 5C no troduo do
estrotgio
mais nobre e complexo: tradu:ir a
estrategia emao.
Alguns elementos que tinham sido apenas
relacionados no artigo inicial tomaram
Nesse primeiro artigo, Kaplan e Norton
Iorma, como a deIinio dos objetivos
descrevem o Balanced Scorecard como
estrategicos e das relaes de causa e eIeito.
'um conjunto de indicadores que propor-
ciona aos gerentes uma viso rapida,
Enquanto o primeiro artigo enIoca indi-
embora abrangente, de toda a empresa.
cadores que auxiliam os gerentes a terem
Ainda, segundo os autores 'o Balanced
uma viso mais abrangente da empresa, o
Scorecard inclui indicadores Iinanceiros,
livro explora o uso do Balanced Scorecard
que mostram o resultado das aes do
para medir o grau de implementao da
passado, e os complementa com indicado-
estrategia, nas quatro perspectivas classi-
res operacionais, relacionados a satisIao
cas, admitindo que outras perspectivas
dos clientes, processos internos e a
podem ser necessarias, dependendo da
capacidade da organizao de aprender e
organizao.
melhorar.
A obra tambem evoluiu com relao a
Resumidamente, podemos dizer que
deIinio de alguns conceitos e elementos
Kaplan e Norton posicionam o Balanced
utilizados no BSC:
Scorecard inicialmente como um conjunto
Mapa Estrategico;
de indicadores balanceados em quatro
Indicadores de Desempenho;
perspectivas (Iinanceira, clientes, proces-
sos internos e aprendizado e inovao).
Metas;
Projetos.
Mopo estrotgico
Em 1996, Kaplan e Norton publicaram 'A
O mapa estrategico e uma arquitetura
estrategia em ao Balanced Scorecard, o
logica capaz de representar graIicamente a
primeiro livro sobre o tema. Esta obra da
estrategia de uma organizao, area de ne-
inicio a evoluo conceitual do BSC. Os
gocios, area de apoio, ou de qualquer outra
autores reposicionam o conceito, que deixa
estrutura organizacional, explicitando as
ento de ser apenas um conjunto de indica-
relaes entre acionistas, clientes, proces-
dores balanceados e passa a ter um objetivo
sos de negocio e capacidades.
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Omapa evidencia os desaIios que a organi- Estas dimenses podem, no entanto ser
zao tera de suplantar para concretizar a alteradas, eliminadas, ou ainda, ser adi-
viso de Iuturo, ou para cumprir a misso, cionadas novas perspectivas que permitam
no caso de algumas entidades sem Iins representar corretamente a estrategia da
lucrativos. Esses desaIios so estruturados organizao.
na Iorma de objetivos estrategicos, inter-
Outro elemento importante no mapa estra-
relacionados por relaes de causa e eIeito,
tegico e o tema estrategico. Os temas so os
permitindo a identiIicao dos impactos
grandes eixos da estrategia e so represen-
que um determinado objetivo gera ou
tados nos mapas como um conjunto de
recebe, criando uma historia logica da
objetivos com uma Iinalidade ou um desa-
estrategia.
Iio comum. Estes temas estrategicos esto
A estrutura dos mapas estrategicos e Ior- Iormalmente estruturados na perspectiva
mada basicamente pelas perspectivas, que de processos internos, porem, na maioria
podem ser consideradas dimenses de dos casos, os temas esto presentes nas
analise da estrategia. A estrutura classica outras perspectivas atraves das relaes de
do Balanced Scorecard contempla 4 pers- causa e eIeito.
pectivas: Iinanceira, clientes, processos
Os temas so muito importantes, pois per-
internos e aprendizado e crescimento.
mitem contar a historia da estrategia.
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Objetivos lndicodores Metos lniciotivos
Doinom o goo o
orqonizoo goor
olinqir om cooo omo
oos orsoclivos oo
soo oslroloqio
Sinolizom o
oosomonbo oo
orqonizoo om
cooo om oos
oo|olivos
Dolorminom o nivol
oo orormonco
osorooo om cooo
inoicooor
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inlorvonos
nocossrios oro
o olconco oo
oosomonbo
osorooo
Dosonvolvor
conois oo
oislriooio
Novos clionlos com conois
inoirolor
Cooorloro qooqrico oos
conios oo oislriooio
3C
8C
Proqromo oo
oosonvolvimonlo oo conois
inoirolos
Mopo Estrotgico
Tomo Eslroloqico. Dosonvolvimonlo oo Noqcios
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Dosonvolvor
comolncios
oslroloqicos
/lroir o rolor
lolonlos
Dosonvolvor
conois oo
oislriooio
Dosonvolvor
novos rooolos
Coniooilioooo oos
rooolos
Dosiqn mooorno
Exclosivioooo
lmoqom oo slolos
Mllilos conois
Prooslo oo \olor
/omonlor o
orlicioo oo
morcooo
Moximizor
rocoilos
Moximizor o volor
oro o ocionislo
Enquanto as perspectivas Iornecem dimen- renciando em: indicadores de resultado e
ses de analise em termos estruturais, os indicadores de esIoro.
temas Iornecem uma dimenso de analise
Enquanto indicadores de resultado so
em termos do negocio.
aqueles que, por si so, medem o alcance dos
Grande parte dos mapas estrategicos objetivos estrategicos de Iorma direta, os
explicitam, alem de objetivos, relaes de indicadores de esIoro medem os esIoros
causa e eIeito, temas estrategicos e pers- da organizao para conseguir alcanar o
pectivas, a proposta de valor da organiza- objetivo ao qual esto vinculados.
o. Tal proposta de valor representa o
posicionamento estrategico da organizao
Metos
e o modo como a empresa ira se apresentar
ao mercado e aos seus clientes. E na pratica
As metas representam o valor do indicador
a promessa implicita que a empresa
no Iuturo, ou seja, a expectativa de desem-
entregara aos clientes uma determinada penho esperada para um determinado
combinao de atributos de valor preo, indicador. No BSC, as metas de longo prazo
deIinem o desempenho esperado para um qualidade, desempenho, seleo, conve-
determinado indicador no mesmo horizon-
nincia e assim por diante.
te de tempo da estrategia.
lndicodores de Desempenho
Frojetos Estrotgicos
Indicadores de desempenho estrategico, no
1
Projeto , de Iorma generica, e '...um em- seu mais alto nivel de deIinio, so
preendimento no repetitivo, caracterizado
aqueles escolhidos pela direo para medir
por uma seqncia clara e logica de even-
o desempenho da estrategia e do alcance
tos, com inicio, meio e Iim, que se destina a
dos objetivos estrategicos. E a partir dos
atingir um objetivo claro e deIinido, sendo
indicadores que a organizao veriIica se a
conduzido por pessoas dentro de par-
estrategia escolhida esta alcanando os
metros bem deIinidos de tempo, custo,
resultados esperados ou se e preciso Iazer
recursos envolvidos e qualidade..
ajustes para atingir as metas, os objetivos e
a viso de Iuturo. Portanto, indicadores de Por sua vez, projetos estrategicos so as
desempenho esto diretamente vinculados Ierramentas que ajudam a organizao a
atingir os desaIios estrategicos impostos aos objetivos estrategicos.
pelas metas. So os programas, iniciativas
Outro conceito Iundamental utilizado no
ou aes de interveno que esto direta-
BSC e a deIinio em relao ao tipo de
mente associados a uma estrategia por meio
indicador de desempenho utilizado, diIe-
de um objetivo estrategico.
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Ou seja, como viso geral, os objetivos implementao da estrategia.
deIinem os desaIios. Os indicadores
Com o crescente uso do BSC como Iorma
representam como esses desaIios podem
de traduzir, medir e acompanhar a evoluo
ser medidos e monitorados, as metas
da estrategia, Norton e Kaplan Ioram con-
deIinem o tamanho ou complexidade desse
solidando o conceito. Parte desse amadure-
desaIio no tempo, e os projetos estrategicos
cimento Ioi descrito em novos artigos
Iormam o conjunto de solues para
como, 'Utilizando o Balanced Scorecard
eliminar a lacuna entre o desempenho atual
como sistema gerencial estrategico,
e a expectativa Iutura de desempenho.
'Having Trouble with Your Strategy? Then
Map It (Problemas com a sua estrategia?
Ento mapeie-a), publicados tambem pela
Harvard Business Review.
A consolidao do BSC como parte inte-
Com a publicao do artigo e do primeiro
grante da gesto estrategica ocorreu em
livro sobre o tema, o BSC passou a ser
2001, com a publicao do segundo livro de
reconhecido em todo o mundo como um
Kaplan e Norton, intitulado 'Organizao
mecanismo eIetivo para a comunicao e
Orientada para a Estrategia: como as
FinoI dos onos 9 ot 21 - O 5C
como centro do gesto estrotgico
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Atributos Diferenciadores

Atributos Bsicos

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*
*Aprendizado e Crescimento
PERSPECTVAS
OBJETVOS
ESTRATGCOS
PROPOSTA
DE VALOR
RELAES DE
CAUSA-EFETO
TEMAS
ESTRATGCOS
organizaes que adotam o Balanced as suas estrategias Ioram alguns pontos
comuns, batizados de 'Os 5 principios das Scorecard prosperam no novo ambiente de
Organizaes Orientadas para a Estrate-
negocios. Neste segundo livro, os autores
gia.
reIoram o posicionamento do BSC como
mecanismo Iacilitador da implementao
da estrategia nas organizaes. Trazem
tambem um novo signiIicado para empre-

sas que conseguem implementar as suas
TransIormar a estrategia em termos
estrategias com sucesso - as chamadas SFO
operacionais;
(Strategy Focused Organi:ation), ou
Alinhar a organizao para criar
Organizaes Orientadas para a Estrategia.
sinergia;
OBSCpassa a colocar a estrategia e a viso
TransIormar a estrategia em tareIa de
no centro, e no mais o controle.
todos;
Os autores, assim como no livro anterior,
TransIormar a estrategia em processo
partiram de uma observao da realidade
continuo;
das empresas e concluiram que, o que Iez
Liderana executiva para mobilizar a
com que estas organizaes, chamadas
mudana.
SFO, obtivessem sucesso ao implementar
Estes 5 principios ou Iundamentos, de
Iorma resumida, Ioram descritos pelos
autores como:
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Liderana executiva para mobiIizar a
mudana
Traduzir a estratgia em termos
operacionais
AIinhar a organizao para criar
sinergia
Comunicar a estratgia s equipes e dos
processos, tranformando-a em tarefa de todos
Gerenciar a estratgia,
transformando-a em um processo
contnuo
Organizao
Orientada
para a
Estratgia
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Viso, Mapa, ndicadores, Metas, Projetos
reas de Negcio, rea de Apoio,
Operao
Comunicao, scorecard individual, remunerao
varivel
Modelo de Gesto, reunies de gesto
estratgica, automao do processo
Liderana, Mudana, Senso de Propriedade
Liderana executiva para mobiIizar a
mudana
Traduzir a estratgia em termos
operacionais
AIinhar a organizao para criar
sinergia
Comunicar a estratgia s equipes e dos
processos, tranformando-a em tarefa de todos
Gerenciar a estratgia,
transformando-a em um processo
contnuo
Organizao
Orientada
para a
Estratgia
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Viso, Mapa, ndicadores, Metas, Projetos
reas de Negcio, rea de Apoio,
Operao
Comunicao, scorecard individual, remunerao
varivel
Modelo de Gesto, reunies de gesto
estratgica, automao do processo
Liderana, Mudana, Senso de Propriedade
esIoros sejam orientados para o que e Troduzir o estrotgio em termos
prioritario.
operocionois
Aestrategia como tareIa de todos enIoca e
Consiste em Iazer com que a estrategia,
trata de temas como:
esteja ela Iormalizada ou na mente dos
gestores, seja traduzida ou Iormatada nos
Comunicao da estrategia;
padres do Balanced Scorecard, contendo:
Scorecards de equipes e de pessoas;
Mapa estrategico;
Reconhecimento e remunerao
Indicadores de desempenho da
variavel;
estrategia;
Alem disso, o principio interage Iortemente
Metas de longo prazo desdobradas no
com o alinhamento da organizao para
curto prazo;
criar sinergia. Ao alinhar a organizao, a
Projetos Estrategicos. estrategia acaba sendo comunicada de Ior-
ma mais proxima ao cotidiano das pessoas,
ressaltando as contribuies das equipes e
AIinhor o orgonizoo poro crior
dos processos.
sinergio
Garantir que toda a empresa esteja Ialando
Tronsformor o estrotgio em pro-
a mesma linguagem, buscando os mesmos
cesso continuo
desaIios, com Ioco na mesma viso de
Iuturo. Odesdobramento da estrategia per- O Ioco e Iazer com que estrategia se trans-
Iorme em um processo sistematizado e mite que toda organizao esteja no mesmo
continuo na organizao, onde as decises
caminho, integrando areas de negocio,
tomadas estejam sempre Iundamentadas
areas de apoio e diretorias a viso de Iuturo
nas demandas de longo prazo.
da organizao.
Enquanto os trs principios anteriores
visam basicamente uma boa traduo e
Tronsformor o estrotgio em torefo
comunicao da estrategia, o processo
de todos
continuo enIoca o uso eIetivo do BSCcomo
modelo de gesto estrategica, envolvendo
Fazer com que a estrategia seja compre-
elementos como:
endida e incorporada por toda a organiza-
o e no apenas pela alta gesto. Permitir
DeIinio do modelo de gesto
que a estrategia seja comunicada de Iorma
estrategica;
ampla, permite que o Ioco das equipes este-
Reunies de gesto estrategica do
ja alinhado com a viso de Iuturo e que os
negocio (GEN);
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Vinculo entre estrategia e oramento; E preciso garantir que toda a organizao
esteja alinhada em torno da mesma viso e
Utilizao de solues tecnologicas
mobilizada pela liderana para a imple-
para suportar a gesto estrategica;
mentao da estrategia. E preciso Ior-
malizar o BSC como modelo para apoiar a
organizao na gesto e implementao de Liderono executivo poro mobiIizor
sua estrategia.
o mudono
Projetos, modelos de gesto ou qualquer
O Ioco desse principio e garantir que a
outra grande mudana, so se eIetivam
organizao 'compre o conceito de orga-
quando as pessoas acreditam e so mobi-
nizao orientada para a estrategia,
lizadas para que tal mudana ocorra.
principalmente nos altos escales.
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Primeira
abordagem do
BSC pubIicada
na Harvard
Business
Review
Foco em
Indicadores
Artigos
pubIicados na
Harvard
Business
Review
Foco na
Traduo da
estratgia
PubIicao do
segundo Iivro:
BaIanced
Scorecard - A
estratgia em
ao
Foco na
Traduo da
estratgia
PubIicao do
segundo Iivro:
Organizaes
Orientadas para
a Estratgia
Foco na Gesto
da Estratgia
1992 . 1996 2001
PubIicao do
terceiro Iivro:
Mapas
Estratgicos
Foco em
estudos de
caso de
Mapeamento
da Estratgia
2004

O 5Choje Em 2004, com o lanamento do terceiro
livro escrito por Kaplan e Norton, 'Mapas
OBSCtem se mostrado um conceito muito
Estrategicos, as organizaes que utilizam
eIetivo. Alem de levar a estrategia ate a
o BSC para uma eIetiva gesto estrategica,
operao, garante Ioco em reunies de
tiveram acesso a estudos de caso de varias
gesto estrategica e aumenta signiIicativa-
empresas, tanto do Brasil como do exterior,
mente a velocidade e acuracia na comuni-
reIorando ainda mais o uso do BSC como
cao e tomada de deciso estrategica.
parte integrante da gesto estrategica.
ConcIuses Referncio ibIiogrfico
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David,
Em quase 15 anos de existncia, o BSC
'Balanced Scorecard indicadores que impulsionam
passou por uma grande evoluo concei-
o desempenho (HBR Harvard Business Review,
tual, deixando de ser um simples painel de
1992).
indicadores balanceados para se tornar
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David,
parte integrante do modelo de gesto
'Colocando em funcionamento o balanced
estrategica.
scorecard (HBR Harvard Business Review,
1993).
O BSC, muito mais que um conjunto de
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David,
indicadores balanceados, e um modelo que
'Utili:ando o balanced scorecard como sistema
auxilia o monitoramento do progresso das
gerencial estrategico (HBR Harvard Business
organizaes rumo a viso de Iuturo e as
Review, 1996).
suas metas de longo prazo, a partir da
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David, 'Having
traduo da estrategia em objetivos, indica-
Trouble with Your Strategy? Then Map It (HBR
dores, metas e projetos estrategicos, Harvard Business Review, 2000).
garantindo uma gesto estrategica eIiciente
e eIicaz.
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VARGAS, Ricardo V., 'Analise de valor agregado
em projetos, (Editora Brasport, 2002)
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