VISO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING

(MANUFATURA ENXUTA)
Prof. Mauri Guerra Setembro/2008
IMES - AACC
Mini curriculum vitae
Engenheiro Metalurgista EPUSP 1968 e Mestrando
em Engenharia Mecnica - EPUSP
Mestre em Administrao de Empresas IMES 2001
Gerente de Controle de Qualidade Hoesch e Cofap
1969 a 1978
Professor Universitrio
Graduao: EPUSP, FEI, Mau, UNIP, Fatec, IMES,
FSA, etc, desde 1971
Ps Graduao: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA,
IMES, desde 1990
Consultor de Empresas Desenvolvimento pessoal e
organizacional, Qualidade e Produtividade Desde 1984
Objetivos da palestra
Entender o conceito de Produo Enxuta (Lean
Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de
alto impacto nas modernas organizaes.
Fornecer mtodos de anlise, mapeamento e
reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual
aplicao na empresa em que atua.
Conhecer as etapas de uma metodologia de
mapeamento do fluxo de valor.
Contedos da palestra
Mdulo 1: Competitividade empresarial
Mdulo 2: O Sistema Lean (Produo enxuta)
Mdulo 3: Mapeamento do fluxo de valor
Mdulo 4: Ferramentas associadas
Bibliografia bsica
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e
sustentando desempenho superior. 4 ed., RJ :
Campus, 1999
CSILLAG, J oo Mrio. Anlise do valor. 4 ed.,
SP:Atlas, 1995
WOMACK, J ames. A mquina que mudou o mundo.
RJ :Campus, 1992
GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ :Qualitymark,
2004
HRADESKY, J ohn. Aperfeioamento da qualidade e
da produtividade. SP:McGrawHill, 1999
Apresentaes e expectativas individuais
Gostaria de conhec-los individualmente, bem como suas
expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um
pouco de si e exorcize possveis fantasmas que esteja
trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar:
Nome, apelido e outros predicados
Curso / Ano
Empresa que tenha trabalhado
Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
Algo mais que voc julgue importante (hobbies, distraes,
manias, predicados, chatices, etc)
Mdulo 1
Competitividade empresarial
Mudanas ocorrendo
Mundo: momentos crticos (perda de mercado, concorrncia
maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, reduo de
custos e de mo de obra.
Sistemas, processos e metodologias no so suficientes para
obter os resultados esperados (questo de sobrevivncia).
Desafio imposto requer: aes criativas e geis, solues novas
para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.
Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de lderes
voltadas mais para a manuteno do status-quo, que para a
preparao das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro
improvvel e cheio de mudanas.
Mudanas ocorrendo
Nveis hierrquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel
humano toma significativo destaque).
Presses grandes, tal que a participao/compromisso das
pessoas so condies quase obrigatrias. Time gerencial
precisa eliminar prticas dos tempos em que para gerenciar
bastava apenas dar ordens.
Gesto participativa (mais de 15 anos) ainda difcil de ser
integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez
mais o potencial do seu capital intelectual, distribudo entre
seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu
prprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia
e esperanas no trabalho que executam.
Consumidor
Competitividade empresarial
Competitividade
Atendimento
Pr Durante Ps venda
Qualidade
Custo
Ciclo de vida de um produto
Cada vez mais curto
Mais exigncia de variedade
A exploso tecnolgica do conhecimento
Conhecimento humano:
1950 - 1980: duplica
1980 - 1990: duplica
1990 - 1994: duplica
EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990
140
120
100
80
60
40
20
0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002
DEMING 1950 DEMING 1950
FEIGENBAUM, FEIGENBAUM,
JURAN 1960 JURAN 1960
ISHIKAWA, ISHIKAWA,
CROSBY 1970 CROSBY 1970
1980 1980
1990 1990
JAPO JAPO
QUALIDADE QUALIDADE
JAPO JAPO
QUALIDADE QUALIDADE
TOTAL TOTAL
EUA, EUROPA EUA, EUROPA
TIGRES TIGRES
ASI ASI TICOS TICOS
PA PA SES EM SES EM
DESENVOL DESENVOL- -
VIMENTO VIMENTO
Descoberta da qualidade total
Descoberta da qualidade total
Moral da histria
O GRANDE DESAFIO HOJE :
FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER
QUE SEJA FEITO ...
MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!
Definir as
metas
Definir
como atingir
as metas
Educar e
treinar
Executar
(Medir)
Verificar os
resultados
Agir
corretivamente
P
P
D
D
C
C
A
A
(Planejamento)
(execuo)
(Verificao)
(Ao)
Ciclo de melhoria (
Ciclo de melhoria (
Deming
Deming
-
-
1955)
1955)
Empresa como um sistema scio-tcnico
Anlise Crtica
Qualidade
A Operao
da rea
Executar Formalizar
Medies
Tempo
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica para gesto
Melhoria contnua
Abordagem de fatos para tomada de deciso
Relacionamento de parceria com
fornecedores
Princpios da ISO 9001:2000
Mdulo 2
O Sistema Lean
(Produo Enxuta)
O Sistema Lean (Taichi Ohno)
Desenvolvido pelos japonesas (final dcada de 40), para
reduzir os desperd
reduzir os desperd

cios gerados no processo de

cios gerados no processo de
manufatura
manufatura (aumento de custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto).
No ps-guerra, objetivando reconstruir suas atividades
produtivas tornando-as
competitivas
competitivas, criaram uma guerra
aos desperdcios.

Num processo produtivo onde estejam envolvidos

Num processo produtivo onde estejam envolvidos
clientes e fornecedores, os componentes devem chegar
clientes e fornecedores, os componentes devem chegar

linha de montagem corretamente, no momento exato e na

linha de montagem corretamente, no momento exato e na
quantidade certa
quantidade certa

.
.
Desperdcio e valor

Desperd
Desperd

cio:
cio: toda atividade que consome
tempo, recursos e/ou espao, mas no contribui
com a satisfao das necessidades do cliente,
gerando custos excessivos para a empresa.

Valor:
Valor:
Atividade que transforma
Atividade que transforma ou modela as
matrias-primas em produtos finais ou em
servios/informaes, para atender s
necessidades e expectativas dos clientes.
O desperdcio torna a empresa menos competitiva,
pois aumenta seu custo operacional!!!
Valor e desperdcio - Exemplo
Valor
Agregado
Desperdcio
Exemplos:
Usinar uma pea
Montar um conjunto
Encher garrafa
Exemplos:
Andar para pegar
materiais
Ficar esperando
por peas
Exemplos:
Acumular papis
Inspeo 100%
Superproduo
Produ
Produ

o demasiada ou cedo demais de produtos para o

o demasiada ou cedo demais de produtos para o
pr
pr

ximo processo ou para o cliente.

ximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produo
de peas na segunda-feira que sero expedidas ao cliente
somente na sexta-feira; Produo de peas no
requisitadas, somente porque h mquinas e pessoas
disponveis.
Defeitos
Erros freq
Erros freq

entes causados por problemas de qualidade

entes causados por problemas de qualidade
nos produtos, necessitando
nos produtos, necessitando
-
-
se inspe
se inspe

o, retrabalho,
o, retrabalho,
refugo.
refugo. Exemplos: J ogar fora as peas que falharam na
inspeo final; Consertar uma superfcie arranhada
durante a montagem.
8 Tipos de Desperdcio
8 Tipos de Desperdcio
Estoque excessivo
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um
custo excessivo de fabrica
custo excessivo de fabrica

o (custos extras de invent

o (custos extras de invent

rio).
rio).
Exemplos: Muitos dias de estoque de matria-prima; Uma caixa
contendo muitas peas que precisam ser montadas depois de
passarem pela mquina.
Processamento desnecessrio
Execu
Execu

o de um processo de trabalho com ferramentas,

o de um processo de trabalho com ferramentas,
procedimentos ou sistemas inadequados.
procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos
:
: Pintar a
estrutura do assento de um automvel que ser coberta
com couro e o cliente nunca a ver; Inspeo, lavagem,
etc.
Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informaes ou produtos,
resultando em perdas de tempo, esforo e custo. Exemplos:
Mover peas para reas de estoque; Transportar peas da rea
de mquinas para a rea de montagem final.
Espera
Longos perodos de inatividade das pessoas, informaes ou
produtos, resultando num fluxo deficiente
.
. Exemplos: Espera
pela entrega da matria-prima; Espera para uma mquina
completar seu ciclo.
8 Tipos de Desperdcio
Movimentos desnecessrios
M
M

organiza
organiza

o do local de trabalho, resultando em perdas de

o do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.
Exemplos:
Exemplos:
Virar-se para pegar uma pea ou uma ferramenta; Procurar em
uma caixa cheia de peas para encontrar a correta.
No uso de talentos e conhecimento humano
No dar importncia s idias e sugestes dos principais
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova pea
de um equipamento sem a opinio de operadores,
comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanas no processo
do cho de fbrica sem ouvir a opinio dos operadores.
8 Tipos de Desperdcio
A Filosofia Lean
Evidenciar os desperdcios das atividades tradicionais dos
processos produtivos/administrativos.
Tratar os desperdcios de forma a minimizar/eliminar os
seus efeitos na capacidade de produo, obtendo uma
melhor utilizao da capacidade j instalada.
EVIDENCIAR EVIDENCIAR
DESPERD DESPERD CIOS CIOS
ELIMINAR/MINIMIZAR ELIMINAR/MINIMIZAR
DESPERD DESPERD CIOS CIOS
Os 5 Princpios Lean
Alm desses
Princpios existem
outros fatores que do
suporte sua correta
implementao. So
as Chaves para o Chaves para o
Lean Lean!
Especificao
do valor
Criao
do fluxo
Produo
puxada
Busca da
perfeio
Identificao da cadeia
de valor
Os 5 Princpios Lean
Especificao do Valor
O
ponto de partida
ponto de partida essencial para o pensamento lean o
valor
valor. O valor s pode ser definido pelo
cliente final
cliente final. E s
significativo quando expresso em termos de um produto
especfico (bem ou servio ou ambos simultaneamente) que
atenda s necessidades do cliente, a um preo especfico,
num momento especfico.
Identificao da Cadeia de Valor
Conjunto de todas as
a
a

es espec
es espec

ficas
ficas para se levar um
produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais
crticas em qualquer negcio: a tarefa de
solu
solu

o de
o de
problemas
problemas, a tarefa de
gerenciamento da informa
gerenciamento da informa

o
o e a tarefa
de
transforma
transforma

o f
o f

sica
sica da matria-prima ao produto acabado
nas mos do cliente.
Os 5 Princpios Lean
Criao do Fluxo
Uma vez especificado o valor, com preciso, a cadeia de
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que
geram desperdcios eliminadas, necessrio fazer com
que as
atividades
atividades restantes, que
criam valor
criam valor,
fluam
fluam.
Produo Puxada
o primeiro
efeito vis
efeito vis

vel
vel da converso de departamentos
e lotes em equipes de produo, mantendo um
fluxo
fluxo
cont
cont

nuo
nuo, produzindo de acordo com o
especificado pelos
especificado pelos
clientes
clientes. O tempo necessrio para se passar da
concepo ao lanamento, da venda entrega, da
matria-prima ao cliente cai drasticamente, isso
produzindo um
fluxo de caixa extra
fluxo de caixa extra, decorrente da
reduo dos estoques.
Os 5 Princpios Lean
Busca da Perfeio
medida que as empresas comearem a
especificar
especificar
valor
valor com preciso,
identificar a cadeia
identificar a cadeia de valor como
um todo,
fizerem fluir o fluxo
fizerem fluir o fluxo de valor e
deixar os
deixar os
clientes puxarem o valor
clientes puxarem o valor, ento o projeto para a reduo
de esforo, tempo, espao, custo e erros oferece um
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente
realmente quer.
De repente, a perfeio, o quinto e ltimo
conceito do pensamento enxuto, no parece
uma idia maluca.
Chaves para o Lean
1 2
4 3
O Lean envolve todos da organizao.
O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser
um componente chave da estratgia da empresa.
Uma integrao do sistema total.
Os departamentos devem tentar entender e apoiar a
organizao como um todo.
No estabelecer metas individuais por
departamento.
Viso Compartilhada
Chaves para o Lean
4 3
1 2
A comunicao est em todo lugar.
As informaes so compartilhadas livremente com
todos.
Os operadores tm as informaes de que precisam
para melhorar seu servio.
Todos sabem o que o lean e de que forma ele faz
parte do trabalho.
Comunicao
Chaves para o Lean
4
1 2
3
Todos se comprometem a implementar o lean.
Todos acreditam que o lean veio para ficar e no se
trata de outro modismo de gerenciamento.
Todos acreditam que o lean funcionar na organizao.
Comprometimento
Chaves para o Lean
1 2
3 4
Todos se entusiasmam e se unem com a
implementao do lean.
Todos compartilham suas idias livremente e
respeitam as opinies alheias.
Todos se animam com as mudanas que o lean trar
para o local de trabalho.
Trabalho em Equipe
O Cliente no Sistema Lean
Aplica-se a clientes internos e externos.
Qualidade o que o cliente determina.
Atender s necessidades no suficiente: preciso
exced-las!
Os clientes so mais importantes que os processos.
Cada etapa do processo deve atender s necessidades
da etapa seguinte.
A qualidade total (resultado esperado) no pode ser
entregue ao cliente final a menos que haja qualidade
em todos os processos.
O Ambiente Lean
UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!
UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!
O Medo...
Torna as pessoas defensivas
Deixa questes escondidas por anos
Cria uma crise
- Elimine o desperdcio, no as pessoas
- Reposicione os funcionrios
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados
A Estrutura Lean
K A I Z E N / E S T A B I L I D A D E O P E R A C I O N A L
T R A B A L H O P A D R O N I Z A D O
R
e
s
o
l
u

o

p
r
o
b
l
e
m
a
s
S
m
e
d
5
S
K
a
n
b
a
n
P
o
k
a
y
o
k
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G
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r
e
n
c
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a
m
.

v
i
s
u
a
l
V
S
M
T
P
M
A
P
G

s
Resultados Lean
QUALIDADE QUALIDADE - - O aumento do nvel de qualidade do processo traduz-
se pela diminuio do nmero de erros, retrabalhos e refugos,
gerando melhor utilizao dos recursos da empresa.
CUSTO CUSTO - - Na entrada da unidade de produo, tem-se os recursos
humanos, as instalaes e as matrias primas. Na sada, encontram-
se os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos
idnticos na entrada geram mais produtos acabados na sada, ou
quando, com volume de produtos acabados idnticos, os fatores da
entrada diminuem.
ENTREGA ENTREGA - - O tempo de execuo definido pelo intervalo de tempo
entre o recebimento das matrias primas e o recebimento pela
empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa reduo
significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor
rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a
satisfao das necessidades dos clientes.
Definies Lean

TEMPO DE AGREGA
TEMPO DE AGREGA

O DE VALOR (TAV)
O DE VALOR (TAV)
-
- Tempo da
atividade que o cliente julga como sendo de agregao de
valor, ou seja, uma atividade que ele est disposto a pagar.

TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P)

TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P)
-
- Tempo em que uma
pea ou produto est efetivamente sendo trabalhado.

TEMPO DE CICLO (T/C)

TEMPO DE CICLO (T/C)
-
- Freqncia com que uma pea ou
produto completado por um processo, conforme
cronometrado por operao. Esse tempo pode incluir o tempo
de operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e
descarregar os materiais.
Definies Lean - Exemplo
Processo 1 Processo 2 Processo 3
T/P
1
= 15 s T/P
2
= 6 s T/P
3
= 10 s
A B
T/C
A
= 21 s + 6 s T/C
B
= 10 s + 5 s
Tempo para carregar e Tempo para carregar e
descarregar a m descarregar a m quina quina
TAV = 31 segundos (21 + 10) TAV = 31 segundos (21 + 10)
Definies Lean
TAKT TIME TAKT TIME - - Freqncia de produo de um produto de acordo com
o ritmo das vendas para atender demanda dos clientes.
LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSI LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSI O) O) - - Tempo necessrio
para a produo do pedido mais todos os tempos extras para a sua
entrega. o tempo que o cliente deve esperar at receber o seu
pedido desde o momento de sua solicitao.
TEMPO DOCK TEMPO DOCK- -TO TO- -DOCK DOCK - - Tempo decorrido entre a descarga de
matrias-primas e a liberao de produtos acabados para expedio.
TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE
THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODU THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODU O) O) - - Tempo
decorrido para a produo de um item durante todo o processo de
manufatura.
Definies Lean
Processo de Produo
Armaz Armaz m m
de Entrada de Entrada
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT) Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)
Armaz Armaz m de m de
Produtos Produtos
Acabados Acabados
Dock Dock- -to to- -Dock Dock (DTD) (DTD)
Recebimento Recebimento
Envio Envio
Lead Time de Reposi Lead Time de Reposi o o
Cliente Cliente
Takt Time = Takt Time =
1.000 segundos 1.000 segundos
500 pe 500 pe as as
= 2 = 2 seg seg/pe /pe a a
1.000 segundos 1.000 segundos
dispon dispon veis veis
500 pe 500 pe as as
Definies Lean

TAXA DE OPERA
TAXA DE OPERA

O/UTILIZA
O/UTILIZA

O
O
-
- Quantidade de tempo
num dado perodo em que a mquina pode ser usada para a
fabricar os produtos, de uma mesma famlia ou no.

TEMPO DE TRABALHO DISPON

TEMPO DE TRABALHO DISPON

VEL
VEL
-
- J ornada de trabalho
dos operadores num dado perodo, menos as paradas
planejadas, como manutenes preventivas, limpezas,
reunies, falta de material e de programao.

DISPONIBILIDADE
DISPONIBILIDADE
-
- Quantidade de tempo relativo s paradas
causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups,
percentualmente ao tempo disponvel para a produo.
Definies Lean

DESEMPENHO
DESEMPENHO
-
- Quantidade de tempo relativo s paradas por
velocidade e operao. Funcionamento em velocidades mais
baixas do que a determinada e pequenas paradas.

QUALIDADE
QUALIDADE
-
- Porcentagem de perdas ocasionadas por
refugo/retrabalho em relao ao total de peas produzidas.

EFIC
EFIC

CIA TOTAL DO EQUIPAMENTO

CIA TOTAL DO EQUIPAMENTO
-
- Produto da
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se
com as grandes perdas do processo produtivo. (principal
indicador do TPM).

TEMPO DE TROCA (SETUP)

TEMPO DE TROCA (SETUP)
-
- Tempo necessrio para mudar
a produo de um tipo de produto para outro (tempo de
preparao da mquina).
Definies Lean

N
N

DE OPERADORES
DE OPERADORES
-
- Quantos operadores so necessrios
para a realizao das atividades do processo.

N
N

DE VARIA
DE VARIA

ES DO PRODUTO
ES DO PRODUTO
-
- Quantidade de itens
diferentes que so processados durante o processo.

TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTINER
TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTINER
-
- N de produtos
que podem ser colocados numa embalagem.

BUILD
BUILD
-
-
TO
TO
-
-
SCHEDULE (BTS)
SCHEDULE (BTS)
-
- Porcentagem de unidades
programadas para um determinado dia, que so produzidas no
dia certo, no mix correto, e na seqncia certa.
Definies Lean

FIRST TIME THROUGH (FTT)

FIRST TIME THROUGH (FTT)
-
- Porcentagem de unidades que
completam uma etapa do processo e so aprovadas, em
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.
Entrada = 1000 peas
Refugo = 30 peas
Sada = 970 peas aprovadas
900 peas boas sem retrabalho
70 peas boas retrabalhadas
FTT = 900 / 1000 = 90%
Definies Lean

ROLLED TIME YIELD (RTY)

ROLLED TIME YIELD (RTY)
-
- Porcentagem de unidades que
completam todo um processo e so aprovadas, em termos da
qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.
FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89%
FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% FTT2= (820/890) = 0,92 = 92%
FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% FTT3= (720/820) = 0,88 = 88%
FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% FTT4= (640/720) = 0,89 = 89%
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Entrada:
1000 peas
Sada:
900 peas
sem defeitos
Retrabalho 1: 80 Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30 Refugo1: 30
Retrabalho 2: 50 Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20 Refugo 2: 20
Retrabalho 3: 60 Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40 Refugo 3: 40
Retrabalho 4: 70 Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10 Refugo 4: 10
890
820
720
640
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89
=
=
64%!!
Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time
Teoria das Restries
Jidoka
Kaizen (Melhoria contnua)
Desenvolvido no perodo ps-guerra pelos japoneses que
(reconstru (reconstru o) o), com base nas ferramentas de Deming e J uran.
nfase na crena de uma melhoria cont melhoria cont nua nua, a elimina elimina o do o do
desperd desperd cio cio deve-se tornar um modo de vida.
Razes para o Kaizen:
Seguran Seguran a a Eliminao de desperdcios torna o local de trabalho mais
seguro.
Eficincia Eficincia Eliminao de tempo e movimentos desnecessrios torna o
trabalho mais eficiente.
Custo Custo Um sistema mais eficiente custa menos para operar e
proporciona mais lucro para a empresa.
Qualidade Qualidade Eliminao de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do
processo.
Entrega Entrega O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfao
do cliente.
Sistemtica do Kaizen
Descobrir
os
problemas
Resolver
os
problemas
Consolidar as
mudanas,
atravs da
padronizao
Sistemtica do Kaizen
Super-
produo
Defeitos
Estoque
Processa-
mento
Transporte
Espera
Movimentos
Recursos
Humanos
KAIZEN
Padroniza-
o do
trabalho
P
r
o
g
r
e
s
s
o
Eliminar continuamente os Eliminar continuamente os
problemas e desperd problemas e desperd cios cios
das atividades realizadas, das atividades realizadas,
padronizando as mudan padronizando as mudan as as
atingidas com a melhoria atingidas com a melhoria
cont cont nua do processo! nua do processo!
ESTABILIDADE OPERACIONAL
AUMENTA
AUMENTA
1
2
3
4
5
6
7
Observar
Analisar
Desenvolver
Solues
Planejar
Implementar
e Avaliar
Padronizar
Ver novas
oportunidades
Os Os Sete passos Sete passos
Sistemtica do Kaizen
do Kaizen do Kaizen
para se atingir a melhoria para se atingir a melhoria
cont cont nua do processo, nua do processo,
aumentando cada vez aumentando cada vez
mais a sua mais a sua Estabilidade Estabilidade
Operacional Operacional , que , que a a
base do Sistema Lean. base do Sistema Lean.
Estabilidade Operacional
Os maiores problemas encontrados nas atividades
produtivas geralmente esto associados
falta de
falta de
lideran
lideran

a
a, ao
baixo comprometimento
baixo comprometimento e
falta de
falta de
conhecimento e capacita
conhecimento e capacita

o
o em suas operaes,
fazendo com que os processos no fluam.
A
Estabilidade Operacional
Estabilidade Operacional deve criar uma trao
suficiente entre eles, de modo a implicar na
previsibilidade geral
previsibilidade geral e na
disponibilidade constante
disponibilidade constante em
relao aos 4Ms:
Mo-de-Obra, Materiais, Mquinas, Mtodos

Mo
Mo
-
-
de
de
-
-
Obra
Obra
-
- Uma
mo
mo
-
-
de
de
-
-
obra bem treinada
obra bem treinada deve
fazer com que os operadores conheam muito bem a
atividade realizada por meio de:
Instru
Instru

es/M
es/M

todos de
todos de
trabalho e Rela
trabalho e Rela

es no trabalho.
es no trabalho.

Materiais
Materiais
-
- Para garantir
entregas no prazo
entregas no prazo, a criao de
algum estoque intermedirio pode ser necessria para o
fluxo flua, caso existam instabilidades com relao aos
materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos
fornecedores). So conhecidos por:
Estoque Pulmo ( Estoque Pulmo (protegem o cliente do fabricante no caso de
alguma mudana abrupta na demanda)
Estoque de Estoque de Seguran Seguran a ( a (protegem o fabricante de alguma
ineficcia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).
Estabilidade Operacional

M
M

quinas
quinas - A
disponibilidade das m
disponibilidade das m

quinas
quinas para atender
a demanda dos clientes deve garantir que no ocorrero
perdas por instabilidade do equipamento (por isso
necessrio que se conhea a capacidade do processo e a
mdia real de produo para saber se est adequada ou
no demanda).

M
M

todos
todos - A criao de
m
m

todos padro
todos padro para o lean ajuda
a mudar os mtodos de trabalho existentes por meio de
melhorias, gerando a reduo de desperdcios.
Estabilidade Operacional
Um padro nada mais Um padro nada mais do que uma ferramenta de medi do que uma ferramenta de medi o de como o de como
algo est algo est sendo feito e uma referncia quando se deseja mudar algo. sendo feito e uma referncia quando se deseja mudar algo.
Com a
ausncia
ausncia desses pontos numa implementao
lean, o conceito de
fluxo e ritmo pode se quebrar
fluxo e ritmo pode se quebrar
proporcionando a criao de um fluxo que no flui.
Isto grave porque, para o sistema lean, a grande
questo a ser seguida a de
manter um fluxo perfeito
manter um fluxo perfeito
entre os processos de fabricao de modo que, antes de
melhorar o fluxo de valor,
necess
necess

rio
rio primeiramente
garantir a
estabilidade operacional
estabilidade operacional dos processos.
Estabilidade Operacional
C
U
I
D
A
D
O
Trabalho Padronizado
O Trabalho Padronizado o
estabelecimento de
estabelecimento de
procedimentos
procedimentos
precisos para o trabalho
precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produo. Ele se baseia
em
trs elementos
trs elementos:
Takt Time Takt Time
Seq Seq ncia exata do trabalho dentro do takt time ncia exata do trabalho dentro do takt time
Estoque padro para manter o processo operando suavemente Estoque padro para manter o processo operando suavemente

Conceitos
Conceitos do Sistema Lean que so importantes para se
ter um trabalho padronizado com uma melhoria contnua
do processo:
Just Just - -in in- -Time (Produ Time (Produ o Puxada) o Puxada)
Teoria das Restri Teoria das Restri es ( es (Theory Theory of of Constraints Constraints) )
Jidoka (Autonoma Jidoka (Autonoma o) o)
Just in Time
Sistema de produo que produz e entrega apenas o
necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. O
J ust-in-Time baseia-se no
nivelamento da produ
nivelamento da produ

o
o (Heijunka)
e formado pelo
sistema puxado
sistema puxado (ao invs do tradicional
sistema empurrado).

Objetivo:
Objetivo: total
elimina
elimina

o dos desperd
o dos desperd

cios
cios, para atingir a
melhor qualidade nos menores tempos de produo e de
entrega (lead time de reposio).

Sistema Puxado
Sistema Puxado

Mtodo de controle da produo em que as

atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre
as suas necessidades. Visa eliminar a produo em excesso
produzindo em cada etapa do processo apenas o que exigido
pela etapa seguinte.
Just in Time
SISTEMA EMPURRADO: SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes so processados em Os lotes so processados em
cada etapa e cada etapa e empurrados empurrados
rampa abaixo rampa abaixo para a pr para a pr xima xima
etapa. Qualquer atraso ou etapa. Qualquer atraso ou
problema em uma etapa, pode problema em uma etapa, pode
causar ac causar ac mulo de estoques. mulo de estoques.
SISTEMA PUXADO: SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados em Os lotes processados em
cada etapa no fluem cada etapa no fluem
naturalmente naturalmente rampa acima rampa acima , ,
de modo que no se de modo que no se
acumulam estoques to acumulam estoques to
facilmente. facilmente.
Sistema Empurrado (Tradicional)
Quando o produto montado no processo A empurrado
para o processo B, forma estoques intermediarios
desnecessrios.
Sistema Puxado
Os processos A e B so responsveis por garantir a
demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sema formao de estoques.
Just in Time - Exemplo
Teoria das Restries (Goldratt)
O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princpio de
que
a otimiza
a otimiza

o de todas as etapas do processo

o de todas as etapas do processo
produtivo no necessariamente gera melhorias no sistema
produtivo no necessariamente gera melhorias no sistema
como um todo
como um todo.
Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e
minimizar/eliminar os principais problemas (restries).
Restri Restri o do Processo o do Processo
(Gargalo) (Gargalo)
A restri A restri o determina a o determina a
velocidade da linha velocidade da linha
Ac Ac mulo de mulo de
estoque antes do estoque antes do
gargalo. gargalo.
Teoria das Restries
Os
gargalos limitam os sistemas
gargalos limitam os sistemas a alcanarem uma maior
produtividade, por isso
devem ser melhorados/eliminados em
devem ser melhorados/eliminados em
primeiro lugar
primeiro lugar, antes de qualquer outra melhoria nos
processos que no so considerados restries do sistema.
Como a velocidade do processo dada pelo seu gargalo, o
nivelamento da produo deve-se ser obtido por meio do
gargalo
(
(
ritmo de produ
ritmo de produ

o do gargalo no deve ser maior que

o do gargalo no deve ser maior que
o
o
takt
takt
time do sistema).
time do sistema).
A partir da TOC, podemos
concentrar os esfor
concentrar os esfor

os
os nos poucos
pontos do processo que determinam seu desempenho (as
restries), melhorando-o a curto prazo.
Voc conhece as restries de seu processo?
Teoria das Restries - Etapas
1. Identificar a restrio do sistema.
2. Explorar a restrio do sistema.
3. Elevar a restrio do sistema.
4. Subordinar todo o sistema restrio.
5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se
voltar etapa 1.
1 hora ganha num gargalo 1 hora ganha num gargalo 1 hora ganha no sistema todo, mas 1 hora ganha no sistema todo, mas
1 hora ganha num recurso no 1 hora ganha num recurso no- -gargalo gargalo s s uma miragem! uma miragem!!! !!
Teoria das Restries Termos usados

Tambor:
Tambor: A restrio do sistema determina o
ritmo de produo para todas as outras etapas
do processo produtivo (deveria ser usado
100% do tempo, sem problemas de falta de
material ou quebra de mquina).

Pulmo:
Pulmo: Estoque utilizado para manter a
integridade da restrio, caso algum problema
ocorra nela.

Corda:
Corda: Mecanismo que obriga todas as
etapas do sistema a trabalhar num ritmo
ditado pelo tambor.
Teoria das Restries

Como explorar o Gargalo:

Como explorar o Gargalo:
No utiliz-lo na produo de itens desnecessrios.
Reduzir seus tempos de parada para setup.
Rodzio de operadores para manter a continuidadede
sua operao (durante almoo e descanso).
Fazer sua limpeza depois do turno de produo.
Investir na sua manuteno preventiva.
Colocar CQ antes para no aliment-lo com itens
defeituosos.
Eliminar defeitos aps a passagem pelo gargalo.
Melhorar a qualidade de processo.
Teoria das Restries

Como explorar o Gargalo:

Como explorar o Gargalo:
Manter um pulmode recurso antes do gargalo
Manter um pulmode espao depois do gargalo
Exemplo de pulmes junto ao gargalo Exemplo de pulmes junto ao gargalo
Jidoka
Toyoda (dcada de 20) inventou um tear com
parada
parada
autom
autom

tica
tica em caso de rompimento do fio.
Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria
funcionando com a
gera
gera

o de desperd
o de desperd

cios
cios (grandes
quantidades de tecido defeituosos).
Assim, era necessrio o constante
monitoramento das mquinas por
um operador. A inovao de
Toyoda permitiu que um operador
controlasse muitas mquinas.
Jidoka
Conceito para
fornecer
fornecer

s m
s m

quinas e aos operadores a

quinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condi
habilidade de detectar quando uma condi

o anormal
o anormal
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso
possibilita que as operaes construam a qualidade do
produto em cada etapa do processo e separa os homens
das mquinas para um trabalho mais eficiente.

Chama a aten
Chama a aten

o para as causas dos problemas

o para as causas dos problemas, pois o
trabalho interrompido imediatamente quando um
problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de
garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos
defeitos.
Jidoka
tambm conhecido por
autonoma
autonoma

o
o (automao com
inteligncia humana), pois d aos equipamentos a
habilidade de distinguir peas boas de ruins
autonomamente,
sem monitoramento
sem monitoramento do operador.
Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem
observando continuamente e acarretando em um grande
aumento de produtividade.
N N veis de veis de
Autonoma Autonoma o o
Lean X Seis Sigma
Foco em
Qualidade
Elimina o do
Desperd cio
SIPOC
PDCA/SDCA
Medi es
Quality Function
Deployment (QFD)
Trabalho
em Equipe
Redu o
de Custos
Resolu o de
Problemas
Standardized Work
Gerenciamento
Visual
Mapa do Processo
7 Ferramentas
Lean
Six
Sigma
Lean:
Minimizao do desperdcio
Seis Sigma
Reduo da variabilidade
Reduo
estoques
Kanban
Produo
Puxada
Balanceamento
Just -in-Time
Nivelamento
da produo
Heijunka Box
Single Minute
Exchange of
Die (SMED)
Andon
Poka Yokes
Takt Time
Kaizen
Amostragem
Confiabilidade
FMEA
Sigma Metric
DMAIC
Gr fico de
Vari veis
Voz do
Cliente
Teste de
Hipteses
Design for
Six Sigma
Design of
Experiments
(DOE)
An lise de
Regresso
Propaga o
da Varia o
Tempo de
Ciclo
Simula o do
Processo
TPM
SPC
Mdulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)
Integrao dos mdulos
VSM
Supermercado
Takt time
Fluxo contnuo
Prod. pux./mix nivelado
Competitividade
Atendimento
Custo
Qualidade
Produo
enxuta
Kaizen
J IT
TOC
Famlia de produtos
Estgio atual
Expectativas clientes
Estgio futuro
Implementao
APGs (5S, GV)
SMED
TPM
Andon
Kanban
MASP
Ferramentas
Etapas
Regras
1
2
3
4

Conjunto das a
Conjunto das a

es necess
es necess

rias
rias para trazer um produto
por todas as etapas de fabricao, essenciais para a sua
transformao num produto acabado.
Para
atender necessidades dos clientes
atender necessidades dos clientes, a empresa deve
possuir esse fluxo, responsvel por fazer com que o
demandado chegue s mos do cliente.
As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:
Atividades com adio de valor
Atividade sem adio de valor
Atividades necessrias sem adio de valor
Fluxo de Valor
Fluxo de Valor
Fluxo Total de Valor
O foco est no fluxo de material,
porta-a-porta, dentro da planta/empresa!
Fornecedores
Planta
ou
Empresa
Cliente
Fluxo total de valor
Consumidor
final
Permite
visualizar por completo o fluxo de valor
visualizar por completo o fluxo de valor existente
para transformar a matria prima no produto final, pois
visualiza os fluxos de material e de informaes.
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Fluxo de Material Fluxo de Material - Fluxo fsico da
transformao da matria prima at a
confeco do produto final.
Fluxo de Informa Fluxo de Informa es es - Fluxo que
possibilita a realizao das atividades,
dizendo o que fabricar e a seqncia
das atividades para cada processo.

Razes para seu uso:

Razes para seu uso:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os
processos individuais (pode-se enxergar o todo).
Ajuda a visualizar mais do que os desperdcios
(identifica as fontes de desperdcio no fluxo de valor).
Torna as decises sobre o fluxo visvel e junta
conceitos e tcnicas enxutas.
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo
de material.
Mostra o que ser feito para se atingir as metas.
Mapeamento do Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor

a base para um plano de implementa

a base para um plano de implementa

o!
o!
Mapeamento do Fluxo de Valor
Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema
Lean na prtica, pois pode-se definir:
- - Fam Fam lia de Produtos lia de Produtos
- - Situa Situa o Atual o Atual
- - Situa Situa o Futura o Futura
- - Plano de Implementa Plano de Implementa o o
Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar
no fluxo com uma viso de um estado ideal! no fluxo com uma viso de um estado ideal!
Determina Determina o das o das
expectativas expectativas
dos clientes dos clientes
Defini Defini o das o das
fam fam lias de lias de
produtos produtos
Mapeamento Mapeamento
do estado do estado
atual atual
Mapeamento Mapeamento
do estado do estado
futuro futuro
Plano de Plano de
implementa implementa o o

Ferramenta
Ferramenta de comunicao, de planejamento e de
gerenciamento do processo de mudana, exigindo
que algumas
etapas
etapas
devem ser seguidas
devem ser seguidas para que
haja
sucesso na implementa
sucesso na implementa

o
o do estado futuro:
Mapeamento do Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor
Etapa 1 do mapeamento

Determina
Determina

o das Expectativas dos Clientes:

o das Expectativas dos Clientes:
uma discusso longa e complexa a determinao do
que valor ou qualidade para o cliente, uma vez que
podem ser definidos apenas por ele mesmo.

preciso aprender a ver com os

preciso aprender a ver com os
olhos
olhos
dele
dele
, aprender a julgar o que
, aprender a julgar o que
fazer e o que no fazer da maneira
fazer e o que no fazer da maneira
pela qual
pela qual
ele
ele
julgaria!
julgaria!
Etapa 1 do mapeamento
Perguntas a serem feitas para se obter as informaes
necessrias para esse fim:
Quo bem os produtos atuais atendem s
necessidades dos clientes?
Quais so as necessidades existentes dos atuais
clientes (ou as oportunidades de mercado) que no
esto sendo atendidas atualmente?
Quais ofertas os clientes consideram desnecessrias?
Como as ofertas se comparam s da concorrncia?
Quais os nveis de desempenho de classe mundial
(benchmarking)?
Etapa 2 do mapeamento

Defini
Defini

o das Fam
o das Fam

lias de Produtos:
lias de Produtos:
Significa definir as famlias de produtos e selecionar as
que devero ser mapeados. Isso pode ser feito:
A partir do final do fluxo de valor, porqu um grupo de
produtos costuma usar equipamentos e mquinas em
comum, principalmente no incio do fluxo.
Agrupar os produtos de acordo com o processo de
fabricao, agrupando os produtos em famlias e os
equipamentos e mquinas em clulas.
Etapa2 do mapeamento
Matriz M Matriz M quina x Produto quina x Produto
Original Original
Matriz M Matriz M quina x Produto quina x Produto
Reordenada Reordenada
M4 M2 M1 M3 M5
P8 1
P3 1 1
P1 1
P9 1 1
P10 1
P4 1
P6 1
P2 1
P7 1 1
P5 1 1
4 Famlias de Produtos
M1 M2 M3 M4 M5
P1 1
P2 1
P3 1 1
P4 1
P5 1 1
P6 1
P7 1 1
P8 1
P9 1 1
P10 1
Exemplo de Matriz M Exemplo de Matriz M quina x Produto: quina x Produto:
1
2
3
4
Etapa 3 do mapeamento

Mapeamento do Estado Atual:

Mapeamento do Estado Atual:
Aps decidir sobre a famlia de produtos a ser
mapeada, para se gerar o
mapa do estado atual
mapa do estado atual, deve-
se seguir os produtos selecionados para o
mapeamento, comeando pelo final do fluxo de valor e
indo at as etapas iniciais.
Durante a elaborao do mapa do estado atual convm
desenhar um
mapofluxograma
mapofluxograma ou um
diagrama
diagrama
espaguete
espaguete do produto analisado, mostrando o caminho
percorrido pelo produto ao ser processado, durante
todas as etapas de fabricao.
Diagn Diagn stico dos desperd stico dos desperd cios encontrados! cios encontrados!
Etapa 3 do mapeamento
Exemplo de Exemplo de
Mapofluxograma Mapofluxograma
Mesa de
ferramenta
Armrio
Mquina
Mesa de
ferramenta
Armrio
Mquina
Exemplo de Diagrama Espaguete Exemplo de Diagrama Espaguete
Etapa 3 do mapeamento
Exemplo de Mapeamento Exemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atual do Fluxo de Valor Atual
Colete todas as Colete todas as
informa informa es es
necess necess rias! rias!
Usinagem
Fornecedores
Semanal
PCP
Pedidos
Banho
Montagem
1
Ordem de
Produo
Controle de
Produo
8,5 Dias 5 Dias 3 Dias 7 Dias
112 s 12 s
1,5 Hora
T/C = 12 s
T/R = 170 s
3 Turnos
50 ps/dia
275 275
Mquina 7
Furadeira
2
T/C = 100 s
T/R = 1314 s
3 Turnos
OEE = 68%
11 Horas
6 Tipos de Peas
1.000 Unidades Mensais
Famlia 02
Pea Mapeada:
L110
LT Rep. = 25 Dias
TAV = 274 Segundos
1
T/C = 150 s
T/R = 1000 s
3 Turnos
OEE = 70%
Ordem de
Produo
Controle de
Produo
Clientes
Dirio
275
Pedidos
150 s
15 Horas
Etapa 3 do mapeamento
Diagn
Diagn

stico da Situa
stico da Situa

o Atual (poss
o Atual (poss

veis causas):
veis causas):
Layout (distncia)
Tempo longo de setup
Processos incapazes
Manuteno ruim
Mtodos de trabalho ruins
Treinamento inadequado
Projeto do produto ruim
Indicadores de
desempenho inadequados
Planejamento e
programao de produo
ineficientes
Projeto e seleo do
equipamento inadequado
M organizao do local de
trabalho
Confiabilidade/qualidade do
fornecedor deficiente
Etc...
Simbologia
Montagem
T/C=46 s
T/R=30min
2 turnos
2% refugo
Empresa
XYZ
E
300 peas
1 dia
Segunda
Linha FIFO
mx. 20 p
Processo de
manufatura
Fonte
externa
Caixa de
dados
Estoque
Caminho de
entrega
Seta
empurrar
Produtos acabados
para cliente
Fluxo FIFO
Simbologia
Supermercado
Operador Puxada
Pulmo
Fluxo de
informao
manual
Fluxo de
informao
eletrnica
Kanban de
retirada
Kanban de
produo
Simbologia
Programao
semanal
Programao
v ver
Nivelamento
de carga
Posto Kanban Bola para
puxada
seqenciada
Kanban de
sinalizao
Programa Necessidade de
melhoria
Kanban em
lotes
Prtica do VSM
Etapa 4 do mapeamento

Mapeamento do Estado Futuro:

Mapeamento do Estado Futuro:
Como podemos fazer Como podemos fazer
para aplicar os para aplicar os
conceitos conceitos Lean Lean de uma de uma
forma pr forma pr tica? tica?
Ao fazer o
diagn
diagn

stico
stico da
situa
situa

o atual
o atual, deve-se
comear a etapa do
mapeamento do estado futuro,
pensando nas
melhorias
melhorias que
devem ser obtidas com a
aplica
aplica

o
o dos conceitos
Lean
Lean.
Etapa 4 do mapeamento

Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:

Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:
Adequao da capacidade do sistema de produo
demanda
Desenvolvimento de um fluxo contnuo onde for possvel
Nivelamento da produo
Definio do processo puxador
Determinao do takt time no processo puxador
Padronizao do trabalho onde h fluxo contnuo
Distribuio do trabalho onde h fluxo contnuo
Uso de supermercados nas quebras do fluxo contnuo
Elaborao de arranjo fsico com fluxo racionalizado
Utilizao de Ferramentas Lean
Etapa 4 do mapeamento
1) Adequa 1) Adequa o da o da capabilidade capabilidade do sistema de produ do sistema de produ o o
demanda: demanda:
Devido ao volume variado de demanda volume variado de demanda e ao mix mix complexo complexo de
vrios tipos de produtos finais, muitos problemas e insatisfaes
podem ocorrer desde a fabricao at a entrega final para o
cliente do produto especificado.
Para minimizar esse efeito, devido variao da demanda, deve
ser feito um controle de estoques adequado controle de estoques adequado para conseguir
atender sempre o que o cliente espera, no prazo estabelecido,
sem gerao de desperdcios.
Apesar de estoques serem definidos como desperdcios, ao
manter uma quantidade suficiente de produtos acabados em
estoque, as perdas geradas so menores perdas geradas so menores no fluxo de valor.
Etapa 4 do mapeamento
Anlise ABC da distribuio da demanda por tipo de produto
(Diagrama P-Q): ajuda a classificar os produtos em funo do
volume demandado e freqncia de entregas. Situaes possveis
ao adotar estoques de produtos acabados (ou ento produo sob
encomenda):
Sistema puxado de reposi Sistema puxado de reposi o o: : Manter em estoque todos os
produtos produzidos e usar as solicitaes do cliente para incio
da produo (programao deve ser enviada para o processo
mais prximo ao cliente).
Sistema puxado seq Sistema puxado seq enciado enciado: : Produzir todos os produtos a partir
da solicitao do cliente. A programao deve ser enviada para a
1 etapa do processo, no incio do fluxo de valor. Etapas
seguintes obedecerem a seqncia Primeiro a entrar primeiro a
sair (First in first out FIFO).
Sistema Puxado Misto Sistema Puxado Misto: : Apresenta aspectos em conjunto tanto do
Sistema Puxado de Reposio como do Sistema Puxado
Seqenciado.
Etapa 4 do mapeamento
Manter os produtos As e Bs no estoque de produtos
acabados e fazer os itens Cs sob encomenda.
Demanda Mdia Mensal - Famlia 03
0
500
1000
1500
2000
2500
L
1
1
0
.
0
4
L
1
1
0
.
0
5
L
1
1
0
.
0
7
L
1
1
0
.
1
0
L
1
1
0
.
1
2
L
1
1
0
.
1
5
L
1
1
0
.
1
6
L
2
8
0
.
1
3
L
2
8
0
.
1
5
L
1
9
0
.
0
3
L
1
1
0
.
2
1
L
1
1
0
.
2
2
L
2
9
0
.
0
8
L
2
9
0
.
0
9
L
2
8
0
.
1
7
L
1
1
0
.
2
3
L
1
1
0
.
2
4
L
1
1
0
.
2
5
L
1
1
0
.
2
6
L
1
1
0
.
2
7
L
2
6
0
.
0
6
L
2
8
0
.
1
9
L
0
4
0
.
0
2
L
0
4
0
.
0
3
L
1
1
0
.
0
6
L
1
1
0
.
2
9
L
1
1
0
.
3
0
L
1
1
0
.
3
1
L
1
1
0
.
3
2
L
1
1
0
.
3
3
L
1
1
0
.
3
4
Peas
U
n
i
d
a
d
e
s
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Demanda
Acumulado
Itens A
Itens B
Itens C
Exemplo de Diagrama P Exemplo de Diagrama P- -Q Q
Etapa 4 do mapeamento
2) Desenvolvimento de um fluxo cont 2) Desenvolvimento de um fluxo cont nuo onde for poss nuo onde for poss vel: vel:
Significa produzir e movimentar 1 item por vez (ou um lote pequeno de
itens), ao longo de uma srie de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que em cada etapa se realiza apenas o que
exigido pela etapa seguinte exigido pela etapa seguinte.
Produ Produ o em grandes lotes o em grandes lotes Produ Produ o em lote unit o em lote unit rio rio
Etapa 4 do mapeamento
3) Nivelamento da produ 3) Nivelamento da produ o: o:
Quando muitos produtos so fabricados, ao se utilizar a produo com
um lote pequeno de itens lote pequeno de itens, ou ainda com um lote de tamanho unitrio
( (one one piece piece flow flow) ), o lead time de produo necessrio para a
fabricao de todo o lote de um dos produtos tende a ser menor do
que quando se utiliza a produo em lotes com tamanhos muito
grandes de peas.
Processamento em lotes Processamento em lotes
Processamento em lote unit Processamento em lote unit rio rio
Etapa 4 do mapeamento
Diferentes alternativas Diferentes alternativas
de programa de programa o para o para
produ produ o dos o dos
produtos A, B e C, produtos A, B e C,
admitindo meses com admitindo meses com
4 semanas e semanas 4 semanas e semanas
de 5 dias e 8 horas de 5 dias e 8 horas
(480 minutos de (480 minutos de
produ produ o por dia). o por dia).
Heijunka Heijunka o oposto da produ o oposto da produ o em grandes lotes! o em grandes lotes!
Regras para um fluxo enxuto de valor
1. Produza de acordo com seu takt time.
2. Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel.
3. Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo
contnuo no se estende aos processos anteriores.
4. Tente enviar a programao do cliente para somente um
processo de produo.
5. Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente
no decorrer do tempo no processo puxador.
6. Crie uma puxadainicial com a liberao e retirada de s um
pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador.
7. Desenvolva a habilidade de fazer toda parte todo dia nos
processos de fabricao anteriores ao processo puxador.
Takt time (ritmo)
a
freq
freq

ncia de produ
ncia de produ

o de um produto,
o de um produto, de acordo com o
ritmo das vendas para atender demanda dos clientes
,
,
usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das
vendas no processo puxador.
Exemplo: Com 390 minutos disponveis e 13 unidades
vendidas por dia, ento:
Takt time = 30 minutos/unidade

Tempo do ciclo =
Tempo do ciclo = Total de tempo de trabalho para
uma srie de processos (
Tempo l
Tempo l

quido de trabalho)
quido de trabalho)
Tempo disponvel num dia
Quantidade total vendida no dia
Takt
Takt
time =
time =
Fluxo contnuo
Fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez,
cada item sendo passado imediatamente de um estgio
para o outro sem nenhuma parada entre eles.
Supermercado
Existindo ponto no fluxo de valor em que o fluxo no contnuo,
a produo pode ser controlada atravs de um sistema puxado
baseado em supermercados.
O supermercado tem 2 funes principais: impedir que as
variaes do processo-cliente afetem o processo-fornecedor e
controlar o processo anterior.
Processo
fornecedor
A
Processo
cliente
B
Produto
Produto
Supermercado
Kanban de produo
Kanban de retirada
Processo puxador e nivelamento do mix
Atravs do uso do sistema puxado, voc precisar
programar apenas 1 ponto no seu fluxo de valor!
O processo puxador define o ritmo da produo!!!
Nivelar o mix de produo significa distribuir a produo
de diferentes produtos uniformemente em um perodo de
tempo.
Quanto mais nivelado o mix no processo puxador, mais
apto seu processo estar para atender as solicitaes
(flexibilidade).
Criar uma puxada inicial
Estabelecer um ritmo de produo cria um fluxo de
produo previsvel, facilitando a deteco de problemas
e melhorando a velocidade de resposta.
Para isso, utilizamos um incremento chamado pitch, que
calculado com base na quantidade de embalagens no
container.
Exemplo: Se seu takt time = 30s, seu tamanho da
embalagem = 20 peas, o seu pitch pode ser = 10 min, ou
seja, a cada 10 min o processo puxador deve produzir a
quantidade de uma embalagem.
Fazer toda parte todo dia
Atravs da reduo dos tempos de setup e dos lotes
pequenos, os processos sero capazes de responder s
mudanas mais rapidamente.
Um mtodo para se determinar os tamanhos dos lotes
iniciais nos processos de fabricao base-los no tempo
dedicado ao setup.
Exemplo: Se existem 16 horas disponveis por dia e
demora 14,5 horas para atender os pedidos, existe 1,5
horas para dedicar as trocas. Se cada troca demorar 15
min, possvel fazer 6 trocas por dia.
Gerente do VSM
O mapeamento requer conhecimento de todo o fluxo,
atravessando fronteiras de departamentos.
Designar uma pessoa para ser o responsvel pelo mapeamento
(deve ser um homem de processo).
Deve se reportar diretamente autoridade mxima da planta,
garantindo, assim, a autonomia necessria para efetuar as
modificaes propostas.
Deve ter como prioridade mxima a implementao das
modificaes e deve ser guiado pelos resultados.
Atribuies: Liderar a criao dos mapas e do plano de
implementao, Monitorar todos os aspectos da
implementao, Checar o fluxo de valor periodicamente e
Atualizar o plano de implementao periodicamente.
Mdulo 4
Ferramentas Associadas
Ferramentas associadas

Atividades dos pequenos grupos (APG

Atividades dos pequenos grupos (APG

s)
s)

5S (
5S (
House
House
keeping
keeping
)
)

Gerenciamento visual (GV)

Gerenciamento visual (GV)

Troca r
Troca r

pida (SMED)
pida (SMED)

Manuten
Manuten

o produtiva total (TPM)

o produtiva total (TPM)

Sistemas
Sistemas

prova de erros (
prova de erros (
Poka
Poka
Yoke
Yoke
)
)

Andon
Andon

Kanban
Kanban

M
M

todos para a resolu

todos para a resolu

o de problemas
o de problemas
Atividades dos Pequenos Grupos

Elementos:
Elementos:
Medir e eliminar tendncias de deteriorao.
Assegurar que o equipamento/mquina seja mantido num
nvel ideal de operao.
Eliminar problemas que afetem a produtividade e a
qualidade.
D
E
S
P
E
R
D

C
I
O
S
Trabalho em Equipe!
Trabalho em Equipe!
!!
!!

Os Sete Passos das APG

Os Sete Passos das APG

s:
s:
0 - Preparar e estabelecer benchmarks
1 - Limpar inspecionar
2 - Eliminar as fontes de contaminao
3 Procedimentos: segurana, limpeza e lubrificao
4 - Treinamento em inspeo geral
5 APGs autnomos: inspeo e procedimento
6 - Organizao do local de trabalho
7 - Gerenciamento dos equipamentos/mquinas
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 0 - PREPARAR E ESTABELECER BENCHMARKS
Escolher o time piloto e seu coordenador
Estabelecer calendrios de reunies
Treinar membros do em Lean
Definir indicadores e instalar quadros de atividades
Estabelecer objetivos e metas
PASSO 1 - LIMPAR INSPECIONAR
Levantamento de problemas:
Problemas que afetam a qualidade do produto
Problemas gerais da mquina/equipamento
Problemas de segurana no trabalho
Problemas de organizao
PASSO 2 ELIMINAR AS FONTES DE CONTAMINAO
Contaminao esconde defeitos que causam: paradas e
problemas de qualidade, riscos de segurana no trabalho.
Limpeza mais difcil e demorada se voc no eliminar a fonte do
problema, e o pessoal abdicar do princpio limpar inspecionar
se no houver melhorias.
PASSO 3 PROCEDIMENTOS DE SEGURANA, LIMPEZA E
LUBRIFICAO
Documentar procedimentos
Realizar Lies de Ponto nico (Ponto a Ponto)
Usar procedimentos para melhoria contnua facilita nosso trabalho
e o dos colegas
Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos com
menos desperdcio?
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
Obs Obs: Mais de 70% das falhas dos equipamentos : Mais de 70% das falhas dos equipamentos
so atribu so atribu das das lubrifica lubrifica o incorreta! o incorreta!
PASSO 4 TREINAMENTO EM INSPEO GERAL
Dispositivos hidrulicos, tubos, tanques e vlvulas
Guias e engrenagens, rolamentos e fusos
Dispositivos eltricos
Preveno de vazamentos e vedao
PASSO 5 INSPEO E PROCEDIMENTO AUTNOMOS
Inspees visuais, detectao de rudos estranhos
Perceber vibraes e aquecimento, cheiros estranhos!
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
Levando sempre em Levando sempre em
considera considera o procedimentos o procedimentos
de seguran de seguran a! a!
Atividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 6 ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
Voc decide o que a organizao significa para voc!
Seja responsvel e mantenha sua rea organizada!
Elimine o que voc no utiliza e organize o resto!
PASSO 7 GERENCIAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E
MQUINAS
Coletar e Analisar os dados para um aumento da performance
dos equipamentos/mquinas, segundo as grandes perdas:
Perda por falha ou quebra de equipamentos
Perda por preparao ou ajuste (setup)
Perda por desgaste da ferramenta
Ociosidade e pequenas paradas
Perdas por reduo de velocidade
Defeitos de qualidade e retrabalho
Perda por incio de produo
5S (House Keeping)
Gerenciamento Gerenciamento
das Atividades das Atividades
Otimizar e Organizar as Otimizar e Organizar as
Atividades Atividades
Senso de Utilizao
Senso de Organizao
Senso de Limpeza
Senso de Padronizao
Senso de Auto-Disciplina
SEIRI SEITON
SEISO SEIKETSU
SHITSUKE
5S (House keeping)

Senso de Utiliza
Senso de Utiliza

o (SEIRI):
o (SEIRI):
Separar aquilo que Separar aquilo que tiliz tiliz vel vel daquilo que no o e que poder ser
aproveitado em outro local (reciclado ou doado). Os itens utilizveis
devem ser classificados quanto ao seu grau de uso, permanecendo no
local de trabalho ou em armrios prximos.
OBJETOS
NECESSRIOS
DESNECESSRIOS
ALTA UTILIZAO
MDIA UTILIZAO
BAIXA UTILIZAO
DOAO
RECICLAGEM
REFUGO
CARTO
VERMELHO
5S (House keeping)

Senso de Organiza
Senso de Organiza

o (SEITON):
o (SEITON):
Organizar de forma adequada Organizar de forma adequada todo o material usado, definir locais
para os itens utilizveis e fazendo com que todos conheam onde
encontrar o que necessitam, trabalhando-se com segurana e sem
atrapalhar os outros da rea de trabalho.
5S (Housem keeping)

Senso de Limpeza (SEISO):

Senso de Limpeza (SEISO):
Limpar e a manter limpo o ambiente: Limpar e a manter limpo o ambiente: local limpo aquele em que no
se est sujando. Promover a sa Promover a sa de do corpo e da mente de do corpo e da mente: locais bem
sinalizados, fotos com padro de excelncia, eliminao da falta de
segurana, etc.
Para garantir a Para garantir a sa sa de mental e emocional de mental e emocional preciso viver com preciso viver com
satisfa satisfa o em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior o em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior
parte das doen parte das doen as f as f sicas tem origem psicol sicas tem origem psicol gica! gica!
Sempre Sempre
alerta! alerta!
5S (House keeping)

Senso de Padroniza
Senso de Padroniza

o (SEIKETSU):
o (SEIKETSU):
Padronizar: metodizar para todos fazerem de maneira igual.
Todas as boas prticas (inclusive servios) devem gerar procedimentos e
instrues de trabalho, que so ensinadas a todos os colaboradores.
1
2
4
5
6
3
5S (House keeping)

Senso de Auto
Senso de Auto
-
-
Disciplina (SHITSUKE):
Disciplina (SHITSUKE):
Praticar constantemente Praticar constantemente os Ss anteriores, incorporando-os como
hbitos, atravs de treinamentos que levam em considerao os
padres estabelecidos.
O importante O importante
sempre praticar! sempre praticar!
Os sensos anteriores, em conjunto, so Os sensos anteriores, em conjunto, so
um grande exerc um grande exerc cio de atividade em cio de atividade em
equipe. equipe.
Auto Auto- -disciplina significa cumprir as disciplina significa cumprir as
regras e normas criadas em consenso, regras e normas criadas em consenso,
para tornar cada vez melhor o ambiente para tornar cada vez melhor o ambiente
que vivemos (responsabilidade). que vivemos (responsabilidade).
Gerenciamento Visual (GV)
T T cnica utilizada para facilitar o dia cnica utilizada para facilitar o dia- -a a- -dia e dia e
melhorar ainda mais o ambiente de trabalho melhorar ainda mais o ambiente de trabalho
5S + Sentidos Humanos
VISO
MENSAGEM
IMAGEM
PERIGO!
C
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Gerenciamento Visual (GV)
Display Visual Display Visual Controle Visual Controle Visual
X
Comunica informa Comunica informa es es
importantes, mas no importantes, mas no
necessariamente controla o necessariamente controla o
que as pessoas ou as que as pessoas ou as
m m quinas executam. quinas executam.
Transmite informa Transmite informa es es
importantes, normalmente importantes, normalmente
padres, de maneira que as padres, de maneira que as
atividades sejam controladas. atividades sejam controladas.
Troca Rpida (SMED)
Mtodo de reduo de tempos de preparao de mquina
(Mazda 1950), criado por Shigeo Shingo.
Com o objetivo de reduzir o tempo necessrio do setuup, avalia
as atividades de troca da ferramenta, analisando:
quais podem ser feitas com o equipamento ainda em operao
(externas) como, por exemplo, transporte e preparo de
ferramental, e
quais necessitam de sua completa paralisao (internas) como,
por exemplo, a colocao de ferramental.
Tempo de troca (setup) Tempo necessrio para preparar
uma mquina/equipamento desde a ltima pea de um lote
at a primeira pea boa do lote seguinte.
Troca Rpida (SMED)
M
M

todo Tradicional de Setup:

todo Tradicional de Setup:
Troca Rpida (SMED)
Aplica
Aplica

o do sistema SMED reduz

o do sistema SMED reduz
-
-
se a 3 etapas:
se a 3 etapas:
- Coletar dados (observao)
- Estabelecimento de metas
- Separar atividades internas das externas
- Converter atividades internas em externas
- Otimizar as atividades internas
- Otimizar as atividades externas
Etapa 1 Etapa 1
Etapa 2 Etapa 2
Etapa 3 Etapa 3
Troca Rpida (SMED)
Exemplo de An Exemplo de An lise para a Melhoria do Setup lise para a Melhoria do Setup
Troca Rpida (SMED)
Benef
Benef

cios:
cios:
Aumento das taxas de operao de mquinas e da capacidade
produtiva (reduo do tempo de preparao)
Eliminao de erros de preparao
Aumento da segurana
Aumento da flexibilidade de manufatura
Melhoria do ambiente de trabalho
Com o tempo de setup definido, conseguimos determinar
o nmero mximo de setups durante o perodo!
Manuteno Produtiva Total (TPM)
O TPM (Total Productive Maintenance) uma
ferramenta
ferramenta
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas
nos equipamentos
nos equipamentos (quebra-zero), garantindo que todas
as mquinas do processo estejam sempre aptas a realizar
as suas tarefas.
Perdas nos Equipamentos Perdas nos Equipamentos
Manuteno Produtiva Total (TPM)
A abordagem chamada de total por trs razes:
Total participa participa o dos funcion o dos funcion rios rios, no apenas do pessoal de
manuteno, mas tambm de gerentes de linha, engenheiros de
produo, profissionais da qualidade e operadores.
Produtividade total do equipamento Produtividade total do equipamento, focando nas 6 perdas
principais sofridas pelas mquinas: quebra, tempo de troca,
pequenas paradas, perdas de velocidade, refugo e retrabalho.
Ciclo de vida total do equipamento Ciclo de vida total do equipamento, revisando as prticas e as
atividades de manuteno em relao ao estado em que se
encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Operadores
realizam atividades dirias, como lubrificao, limpeza, ajuste e
inspeo do equipamento.
Manuteno Produtiva Total (TPM)

Elementos do TPM:
Elementos do TPM:
1) Treinamento em operao e manuteno
2) Conduo da manuteno planejada
3) Gerenciamento do ciclo de vida do equipamento
4) Melhoria da eficcia global do equipamento
5) Segurana
Objetivo:
Objetivo:
Maximizar a eficincia global dos
Maximizar a eficincia global dos
equipamentos e processos!
equipamentos e processos!
Manuteno Produtiva Total (TPM)
1) TREINAMENTO EM OPERAO E MANUTENO
Trabalho em equipe
Mtodo de resoluo de problemas
Treinamento especializados na funo
Tcnicas de inspeo, Coleta de dados, Conhecimentos de
lubrificao, Lies de Ponto nico, Mecnica bsica
2) CONDUO DA MANUTENO PLANEJADA
Pessoal especializado: Facilitadores e alto nvel de conhecimento
tcnico
Operadores: Atuao conjunta com a manuteno especializada
Cronograma
Manuteno Produtiva Total (TPM)
3) GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO
Minimizar custo do ciclo de vida de um novo equipamento
Dados coletados pelos APGs para prevenir a reocorrncia de
problemas
Confiabilidade Confiabilidade - - Probabilidade da mquina/equipamento operar
continuamente, sem falhar, por um tempo sob certas condies.
TAXA DE
FALHAS
MORTA-
LIDADE
INFANTIL
TEMPO
VIDA TIL
FIM DA
VIDA TIL
MTBF ( MTBF (Mean Mean time time between between failure failure): Tempo m ): Tempo m dio entre ocorrncias de falhas dio entre ocorrncias de falhas
MTBF = MTBF = Tempo dispon Tempo dispon vel vel (Horas no planejadas) (Horas no planejadas)
N N de interven de interven es es
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Manutenabilidade Manutenabilidade - - Caracterstica do projeto, instalaes e operao,
expressa como a probabilidade da mquina / equipamento poder ser
reabilitada, a certa condio de operao, num intervalo de tempo pr-
determinado, quando a manuteno feita de acordo com os
procedimentos.
uma medida do grau de facilidade para se fazer manuteno ou
reparar um item, freqentemente chamado de Mean Time to Repair
(MTTR - Tempo Mdio para Reparo).
MTTR ( MTTR (Mean Mean time to time to repair repair): Tempo m ): Tempo m dio para reabilitar uma dio para reabilitar uma
m m quina/equipamento em condi quina/equipamento em condi es pr es pr - -determinadas. determinadas.
MTTR = MTTR = Horas de manuten Horas de manuten o corretiva o corretiva
N N de interven de interven es es
Manuteno Produtiva Total (TPM)
4) MELHORIA DA EFICCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)
=
OEE
ndice
de
disponibilidade
ndice
de
qualidade
ndice
de
produtividade
Falhas de
equipamento
Perdas de
preparao
ou ajustes
Perdas por
desgaste de
ferramenta
Ociosidade
e pequenas
paradas
Perdas por
velocidade
reduzida
Defeitos de
qualidade e
retrabalho
Perdas de
incio de
produo
X X
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)
Qt. mdia de produto hora x tempo de produo (Kg ou n de produtos)
Produtividade =
Qualidade =
Quantidade real produzida Qt. rejeitada (Kg ou n de produtos)
Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)
Tempo disponvel - (tempo falhas + setup + falta MO + falta MP)
Tempo disponvel para a mquina
Disponibilidade =
Manuteno Produtiva Total (TPM)
5) SEGURANA
Travamento de Fontes de Energia
Travamento de Fontes de Energia: Fazer com
que a mquina/equipamento permanea no
Estado Zero Energia
Estado Zero Energia, anulando toda a energia
que se encaminha para a mquina/equipamento e
que permanea em seu interior.
Ex.: Eltrica, hidrulica, pneumtica, trmica, etc.
Exemplos de sistemas Exemplos de sistemas
para bloqueio das fontes para bloqueio das fontes
de energia ( de energia (power power lockout) lockout)
Poka Yokes
M

todos que ajudam a evitar erros

todos que ajudam a evitar erros no trabalho (escolha de
pea errada, montagem incorreta, esquecimento de
componente, etc).
Mtodo vem sendo aperfeioado,
prevenindo a ocorrncia de
prevenindo a ocorrncia de
falhas
falhas ou ainda
identificando e eliminando a propaga
identificando e eliminando a propaga

o de
o de
defeitos
defeitos.
PREVENO
DETECO
POKA-YOKE
Realizao de uma inspeo
para identificar possveis
defeitos.
Identificao e eliminao
de uma falha, evitando que
defeitos ocorram.
Ex.: Plstico
colocado em
tomadas para evitar
choques eltricos
Ex.: Sensor para
detectar produtos
fora das
especificaes.
Poka Yokes
POKA-YOKE
Sinaliza a ocorrncia
de anormalidades
atravs de luzes ou
sinais sonoros.
Ex.: Sirenes de
incndio acionadas
por sensores
quando a
temperatura est
acima do normal.
Ex.: Eletrodomstico
com dispositivo que
desliga o equipamento,
caso a tampa seja
aberta.
ALERTA ALERTA PARADA PARADA CONTROLE CONTROLE
Corrige uma falha ou
impede que produtos
defeituosos passem
para prxima etapa do
processamento.
Ao sinal de
anormalidades
interrompe ou
bloqueia o processo.
Ex.: Pinos guias
diferentes impedem
que os moldes sejam
posicionados de
forma errada.
Andon
Ferramenta do gerenciamento visual que ajuda a mostrar o estado ajuda a mostrar o estado
das opera das opera es es, numa rea ou, ainda, avisar quando est avisar quando est ocorrendo ocorrendo
algo anormal algo anormal na produo (relacionada aos Poka-Yokes). Fornece ornece
informa informa es necess es necess rias rias s pessoas envolvidas, por meio de
dispositivos luminosos, como painis e luzes.
Kanban
Dispositivo sinalizador Dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo,
ou para a retirada de itens em sistema puxado (termo significa sinal).
Proporciona o controle das informa controle das informa es es e a movimenta movimenta o de o de
materiais materiais entre os processos de produo por sinalizar o andamento
da produo.
Tm a forma de cartes de papelo cartes de papelo (ou placas e anis), contendo
informaes como: nome e nmero da pea, fornecedor e cliente do
processo, local de armazenamento do item.
Supermercado Supermercado
Carto Kanban Carto Kanban
Kanban de Sinalizao
Kanban de sinaliza Kanban de sinaliza o: o: usado para autorizar a produo de todo o
lote quando uma quantidade mnima de itens no estoque
atingida, por meio do ponto de disparo da produ ponto de disparo da produ o o. Usado quando
h tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.
Exemplo de Exemplo de
Kanban com Kanban com
ponto de disparo ponto de disparo
no quadro de no quadro de
forma forma o de lotes o de lotes
Kanban de Retirada e de Produo

Kanban de retirada
Kanban de retirada, para instruir movimentadores de
materiais a mover produtos) e
Kanban de produ
Kanban de produ

o
o
,
,
para
para
instruir o processo a fabricar os produtos.
Ciclo do Kanban Ciclo do Kanban
de Produ de Produ o o
Hejiunka Box
407 409 410
412
408
411
Nmero
da pea
Para viabilizar a liberao de pequenas e uniformes quantidades
de trabalho, o Heijunka Heijunka Box Box (Quadro de nivelamento de carga)
uma ferramenta usada como auxlio ao kanban.
Cartes so colocados no Cartes so colocados no
quadro na seq quadro na seq ncia do mix ncia do mix
desejado, por tipo de desejado, por tipo de
produto, de modo a produto, de modo a
proporcionar uma proporcionar uma
visualiza visualiza o simples e o simples e
r r pida do mix e do volume pida do mix e do volume
de produ de produ o, a intervalos o, a intervalos
fixos fixos. .
Fluxo de Trabalho e de Informao
X
X
X
X
X
X
Work Flow
Information Flow
Controle de estoques de papel por Kanban
Verde: H
material
suficiente. No
h necessidade
de repor estoque
Amarelo: um
alerta! Nesse
ponto h a
necessidade de
reposio
Vermelho: Risco
de falta de
material
Resoluo de Problemas

OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:

OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:
Discusso e choques de opinies
Criatividade
Comprometimento
Cooperao
Liderana Empowerment e Coaching
Resoluo definitiva de problemas
Resoluo de Problemas

FERRAMENTAS DE MELHORIA CONT

FERRAMENTAS DE MELHORIA CONT

NUA:
NUA:

Brainstorming
Brainstorming
, Fluxograma, Histograma
, Fluxograma, Histograma

M
M

todo dos 5 porqus, M

todo dos 5 porqus, M

todo dos 5W e 2H
todo dos 5W e 2H

Diagrama de
Diagrama de
Pareto
Pareto
, Diagrama espinha de peixe
, Diagrama espinha de peixe

Diagrama de disperso, Cartas de controle (CEP)

Diagrama de disperso, Cartas de controle (CEP)
Carta de tendncia, Paynter chart
Capacidade do processo, Delineamento de experimentos
(DOE)
Resoluo de Problemas

PASSOS PARA A RESOLU

PASSOS PARA A RESOLU

O DE PROBLEMAS:
O DE PROBLEMAS:
1) Definir o problema e reconhecer a sua importncia
2) Investigar as caractersticas especficas do problema com
uma viso ampla sob vrios pontos de vista
3) Descobrir as causas fundamentais
4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
5) Bloquear as causas fundamentais
6) Verificar se o bloqueio foi efetivo
7) Prevenir contra o reaparecimento do problema
8) Recapitular todo o processo de soluo do problema para
trabalho futuro