FUNDAO GETLIO VARGAS

EPGE - ESCOLA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA

MBA em Gerncia de Projetos
A GESTO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO
ESTRATGICO
HILRIO DA SILVA MARTINS
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FUNDAO GETLIO VARGAS
EPGE - ESCOLA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA
MBA em Gerncia de Projetos
A GESTO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO
ESTRATGICO
HILRIO DA SILVA MARTINS
Trabalho de Concluso de Curso
(TCC) para obteno do
Certificado de Especializao em
Gerncia de Projetos
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Dedico este trabalho minha esposa Rosilane e aos meus filhos Thiago e Roberta.
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AGRADECIMENTOS
Ao Grupo Gerdau que me ajudou na realizao deste
curso, em especial Cosigua/RJ , onde exero minhas
atividades de coordenador de projetos.
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RESUMO
Nesta monografia se analisa a importncia a gesto de projetos no contexto
atual, suas principais caractersticas e processos dentro da conceituao do PMI
Project Management Institute. Nesta anlise se procurou resumir diversas definies e
opinies encontradas na literatura de gesto de projetos.
Analisa-se tambm a importncia atual da gesto de projetos como elemento
organizacional e constituinte da gesto estratgica das empresas.
Analisa e descreve os principais conceitos da gesto estratgica organizacional e
como o projeto se faz presente no desdobramento do plano de ao das organizaes.
Por fim, analisa-se as funes e caractersticas do Escritrio de Gerenciamento
Projetos(EGP), cujo tema tem sido bastante mencionado e procurado na atualidade.
Sob este tema, analisa-se as definies atuais para o EGP, sua evoluo histrica
e os tipos de classificao.
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ABSTRACT
This work is an analysis about the importance of project management at the
actual context, its principal characteristics and process involved in PMI (Project
Management Institute) conception. In this analysis is intend to resume several
definitions and opinions that has been found in project management literature.
It also analyses the actual importance of project management as an organizer
element and part of companys management strategical.
It analyses and describes the principal concepts of the organizational strategical
management and how the project is present by the unfolding of organizational action
plans.
Finally, it analyses the functions and characteristics of PMO- Project
Management Office, whose theme has been intensely mentioned and looked for
nowadays.
About that theme, it analyses the actual definitions for the PMO, as its historical
evolution and differents classification types.
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SUMRIO
1 INTRODUO
2 O PROJ ETO
2.1 Conceituao
2.2 Gesto de Projetos
2.2.1 Fatores Crticos de Sucesso
3 A GESTO DE PROJ ETOS NO PLANEJ AMENTO ESTRATGICO
3.1 Gesto Estratgica - Conceituao
3.2 Projetos no Plano estratgico organizacional
4 O ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS
4.1 Conceituao
4.2 Evoluo Histrica
4.3 Cultura e Responsabilidades
4.3.1 Cultura
4.3.2 Responsabilidades
4.4 Tipos
4.4.1 Escritrio de Projeto - Nvel-1
4.4.2 Escritrio de Projeto - Nvel 2
4.4.3 Escritrio de Projeto - Nvel 3
4.5 Grau de Maturidade
5 CONCLUSO
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1. INTRODUO
O homem executa projetos desde os primrdios da civilizao. As pirmides do
Egito e a grande muralha da China podem ser comparados a grandes projetos
contemporneos, como o Projeto Manhattam, que construiu a primeira bomba atmica,
ou o Projeto Apollo, do programa da NASA, que levou o homem ao espao e na lua.
No caso das pirmides do Egito, a Pirmide de Queps tinha um volume original
de construo de 2.521.000 m3, foi executada com cerca de 100 mil homens, e levou
cerca de 20 anos de construo (Limmer, 1997).
Entretanto, o gerenciamento de projetos, por meio de metodologias, tem seu
desenvolvimento recente, e teve seu inicio na Segunda Guerra Mundial com o Projeto
Manhattam, que durante o qual foi necessrio somar esforos consciente para coordenar
os custos altos, os prazos apertados e a escassez e complexidade dos recursos
disponveis. Desde ento, o gerenciamento de projetos vem se tornando matria de
estudo e aplicao na implementao de projetos.
O gerenciamento de projetos uma das disciplinas que mais cresce nas
empresas. Em artigo na revista Fortune(10/07/95), Thomas Stewart, cita que a gerncia
de projetos a onda do futuro e est indo alm do seu uso tradicional.
O aumento da complexidade no mundo dos negcios, impondo s empresas
maior acurcia na anlise dos ambientes externo e interno, e agindo com maior
velocidade nos seus negcios, tem feito com que elas busquem maior capacitao para
orientar, coordenar, gerenciar e controlar suas atividades. A coordenao e controle de
atividades so o foco do gerenciamento de projetos, procurando dar equilbrio entre
custo, prazo, qualidade e escopo dos objetivos do projeto.
Apesar da crescente utilizao do gerenciamento de projetos por parte das
empresas verifica-se a existncia de altos ndices de falhas em projetos. De acordo com
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o Standish Groups CHAOS Report, somente 26% dos projetos so bem sucedidos. A
justificativa para um baixo ndice de sucesso est nas falhas do gerenciamento de
projetos, pois, a maioria dos problemas relativos aos projetos ocorre devido falta de
processos adequados, metodologia e padronizao de gerenciamento; isto , a maioria
das causas decorre da falta de procedimentos e mtodos de gesto adequados, e no
decorrente do projeto em si.
Entretanto, Kerzner(2000) diz que o mundo est finalmente reconhecendo a
importncia da gerncia de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa.
Segundo Linda D. Anthony (apud Kerzner, 2000), gerente de projetos da
General Motors as empresas entendem atualmente como gerncia de projetos:
As empresas que adoraram uma filosofia e uma prtica maduras de gerncia de projetos
esto mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam
com as velhas prticas. A disciplina da gerncia de projetos fora a nossa ateno para
detalhes indispensveis para a execuo bem sucedida dos projetos. A poca de
administrar um empreendimento base de muitos grficos, artes e intuio j passado.
fundamental entender claramente a misso, o escopo, os objetivos e a entrega de cada
projeto desde sua concepo.
As organizaes devem perceber que apenas a experincia em "gerncia" no basta para
garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser
treinados e. ter experincia nos princpios fundamentais da gesto de projetos. Ter
concludo uma ou duas disciplinas na universidade 15 anos atrs no qualifica gerente
algum como pessoa treinada e experiente o suficiente para as exigncias da nova
atribuio.
So inmeros os programas de educao e credenciamento em gesto de projetos
disponveis para atender crescente demanda por este conhecimento e capacitao. As
empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado iro incorporar esta
qualificao como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na rea de gesto
de projetos.
igualmente importante que a organizao estabelea um setor de gesto de projetos. .A
funo desse "setor" focalizar no desenvolvimento da viso atual e futura de gesto de
projetos da empresa, na definio de seus princpios e em garantir uma execuo de
projetos consolidada e unificada no conjunto da organizao. Trata-se de uma atividade
que no est ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer base
da improvisao. O sucesso nesta rea depende da dedicao integral e da constante
atualizao frente aos avanos tecnolgicos e de metodologia.
No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, fundamental
adaptar constantemente nosso entendimento da importncia da gesto de projetos. Sua
excelncia s alcanvel em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar
decises mais prudentes quanto a investimentos em gesto de projetos.
De acordo com Linda Kretz (apud Kerzner, 2000), consultora snior do
International Institute for Learning, a gesto de projetos como disciplina profissional
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passa por mudanas significativas. Muitas empresas utilizam o termo gesto de projetos
uma ampla gama de funes diferenciadas, algumas das quais seriam melhor definidas
como tcnicas de acelerao ou gerenciamento de comando/controle. A verdadeira
gesto de projetos diferente destas tcnicas, especialmente na atualidade de suas
atribuies e com relao autoridade de que investido o gerente de projetos.
Atualmente. a maioria dos administradores chamados de gerentes de projetos (ou
simplesmente de GPs) recebe tal atribuio depois da concluso do projeto.
Encarregados da superviso da implantao ou execuo do mesmo, eles no esto,
porm, informados do processo de oramentao e pouco sabem das presses
contratuais a que o projeto est submetido.
O gerenciamento de projetos isolados o mnimo que uma empresa deve fazer
para ser competitiva atualmente; ela necessita assegurar que os projetos mais
importantes tenham acesso privilegiado a recursos de modo a assegurar os melhores
resultados possveis.
A aparente ineficcia no gerenciamento de projetos ocorre devido falta de
processos adequados e padronizados de gerenciamento, que visem instruir a
implantao de projetos desde o seu incio com procedimentos, metodologia e padres.
neste campo, ento, que o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP, ou
PMO-Project Management Office) surge como um componente da organizao capaz
de minimizao os problemas de falta de processos, metodologias e padronizao, alm
de divulgar as melhores prticas de gerenciamento de projetos em toda a organizao.
Ele tambm mune a empresa de infra-estrutura necessria para um gerenciamento
corporativo de projetos, possibilitando a reduo dos ndices de falhas e reorientando os
projetos da organizao para aqueles mais prioritrios.
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Sob o aspecto das prticas do Escritrio de Gerenciamento de Projetos como
componente organizacional, verifica-se atualmente que so poucas as empresas que o
adotaram; alm do que h controvrsias entre autores pois, alguns autores relacionam ao
EGP um alto potencial de ganho para as empresas, enquanto outros o relacionam-o
como uma moda passageira. Alm do que, muitas empresas desconhecem os conceitos
de gerenciamento de projetos e do EGP.
2. O PROJETO
2.1. Conceituao
Os projetos so singulares e temporrios (Verzuh, 1999). Isto , Projeto
definido como um trabalho nico e que possui comeo e fim, possui um escopo, um
oramento e um nvel de desempenho a ser alcanado. Alm disso, projeto definido
como o conjunto de tarefas nicas, interdependentes e no repetitivas, planejadas e
executadas de forma a produzir algum resultado.
J Nicholas (1990), define projeto em termos de propsito, estrutura
organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida:
Um projeto envolve um propsito, produto ou resultado nico e definvel, geralmente
especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance;
Os projetos "cortam" as linhas funcionais da organizao j que para sua execuo so
necessrias habilidades, competncias e talentos de mltiplos profissionais de diferentes
funes. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times
multifuncionais;
Todo projeto nico no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que j foi
feito anteriormente. Mesmo em projetos de "rotina", como a construo de uma casa,
variveis como, o terreno, o acesso a casa, as leis de zoneamento, o mercado de trabalho e
servios pblicos, certamente iro variar de uma construo para outra, tornando o projeto
de cada construo nico. Desta forma, um projeto essencialmente diferente das
atividades normais de produo de uma empresa na medida que essas atividades so
geralmente repetitivas e contnuas enquanto um projeto , como definido, temporrio e
nico;
Dado que um projeto diferente do que j foi feito anteriormente, a incerteza e o risco so
inerentes a ele;
Projetos so empreendimentos temporrios, ou seja, possuem incio e fim definidos. O fim
alcanado quando os objetivos do mesmo so alcanados, quando se torna claro que
esses objetivos nunca sero alcanados ou quando a necessidade de que os objetivos
sejam alcanados no existir mais;
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Finalmente, o projeto um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse
processo, existem fases distintas. O conjunto dessas fases chamado de ciclo de vida do
projeto.
Projeto pode ser dividido em subtarefas que precisam ser executadas para se
alcanar os objetivos. O mesmo complexo o suficiente para que a execuo dessas
sub-tarefas requeira uma coordenao cuidadosa e controle em tornos de durao,
precedncia custo e performance. O prprio projeto precisa ser coordenado perante
outros projetos sendo executados concomitantemente (Meredith,1985).
O Project Management Institute (PMI, 2000), resume essas definies:
Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva
para criar um produto ou servio nico;
Do fato dos projetos serem temporrios decorre o fato dos mesmos
possurem obrigatoriamente inicio e trmino definidos. O fato dos projetos
serem temporrios no necessariamente significa que sejam curtos;
Os projetos possuem uma elaborao progressiva. Os resultados dos
mesmos precisam ser progressivamente elaborados. A elaborao
progressiva do resultado do projeto precisa ser cuidadosamente coordenada
com o processo de definio de escopo.
2.2. Gesto de Projetos
Os projetos atuais alm de envolver grande complexidade tcnica, envolvem
diversas outras atividades que, a cada dia, requerem mais habilidades dos seus gestores,
principalmente aquelas relacionadas gesto de recursos. Os projetos exigem, cada vez
mais, administrar as mudanas que eles proporcionam. Para lidar com toda esta
complexidade, novas formas de gesto se desenvolveram; e a moderna gesto de
projetos uma delas.
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De acordo com Frame (1995), a gesto de projetos baseia-se nos princpios da
administrao geral, envolvendo a negociao, soluo de problemas, poltica,
comunicao, liderana e estudo de estrutura organizacional.
A gesto de projetos relativamente nova, foi definida nos anos 1950, nos
principais programas de defesa da guerra fria; sendo seus mtodos ainda no muito
conhecidos por grande parte dos gerentes.
De acordo com Meredith (1985).a gesto de projetos mune a empresa com
ferramentas que melhoram as habilidades para planejar, organizar, executar e controlar
as suas atividades de modo a atingir os resultados esperados, no prazo e custo previstos,
mesmo em projetos de grande complexidade.
A Gesto de Projetos tambm pode ser definida como a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas de modo a atingir os resultados
almejados.
No passado, o foco da gesto de projetos estava em alocar os recursos humanos
para assegurar o sucesso do projeto
O Project Management Institute (PMI, 2000) consolida as definies dos autores
dizendo que a gesto de projetos consiste em decises que so tomadas ao longo de toda
a vida do projeto, estabelecendo tarefas de planejamento, organizao, execuo e
controle, e est estruturada basicamente sobre quatro variveis principais: escopo,
prazo, custo e risco. E considera a gesto de projetos como um conjunto de processos,
que so definidos como uma seqncia de aes para se obter um resultado. Tais
processos podem ser agrupados em cinco grupos de um ou mais subprocessos.
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A tabela abaixo (PMBok,2000) mostra os cinco grupos com seus principais
subprocessos
Grupo de Processo
Iniciao Planejamento Execuo Controle Fechamento
4.Integrao
4.1-Elaborao do Plano
de Projeto
4.2-Execuo do
Plano de Projeto
4.3-Controle da
Mudanas
5.Escopo
5.1-Iniciao
do Projeto
5.2-Planejamento do
Escopo
5.3-Definio do escopo
5.4 Verificao do
Escopo
5.5-Controle das
Mudanas de
Escopo
6.Prazo
6.1-Definio de
Atividades
6.2-Seqncia das
atividades
6.3-Estimativa de
Durao das Atividades
6.4-desenvolvimento do
Cronograma
6.5-Controle do
Cronograma
7.Custo
7.1-Planejamento dos
Recursos
7.2-Estimativa dos
custos
7.3-Estimativa do
Oramento
7.4-Controle dos
Custos
8.Qualidade
8.1-Planejamento da
Qualidade
8.2-Garantia da
Qualidade
8.3-Controle da
Qualidade
9.Recursos
Humanos
9.1-Planejamento
Organizacional
9.2-Recrutamento
9.3-Desenvolvimento
do Time de Projeto
10.Comunicao
10.1 Planejamento da
Comunicao
10.2-Distribuio das
informaes
10.3-Relatrio de
Desempenho
10.4-Fechamento
Administrativo
11.Risco
11.1-Planejamento do
Gerenciamento do Risco
11.2-Identificao dos
Riscos
11.3-Anlise Qualitativa
dos Riscos
11.4-Anlise Quantitativa
dos Risco
11.5-Planejamento das
Respostas aos Riscos
11.6-Controle e
Monitorao dos
Riscos

r
e
a

d
e

C
o
n
h
e
c
i
m
e
n
t
o
12.Suprimento
12.1-Planejamento das
Aquisies
12.2-Planejamento das
Solicitaes
12.3-Solicitaes.
12.4-Seleo dos
Fornecedores
12.5-Administrao
dos Contratos
12.6-Fechamento
dos Contratos
Os processos de iniciao definem restries, pr-requisitos e outras informaes para o
inicio dos processos de planejamento c execuo. Durante os processos de iniciao, todas
as informaes relevantes para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e
relacionadas.
Os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do processo principal, alm
de confeccionar o plano de trabalho para alcanar esses objetivos. Utilizam como base as
informaes coletadas e compiladas pelos processos de iniciao, trabalhando essas
mesmas informaes de maneira a planejar o trabalho a ser executado durante os
processos de execuo.
Os processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para encaminhar a
execuo do projeto. Esses processos seguem o plano produzido pelos processos de
planejamento e tem como resultado o prprio resultado do projeto ou parte dele.
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Os processos de controle asseguram que os objetivos do projeto sero alcanados e que o
plano do projeto seja seguido ou ento atualizado. Os processos de controle tambm
mensuram os processos de execuo.
Os processos de fechamento formalizam o trmino cio projeto ou processo principal.
As interaes entre esses processos so ilustradas nas Figuras I, 2 e 3, de autoria do PMI
(2000)
A Figura 1, abaixo, mostra o fluxo dos processos no projeto, e como eles se
interagem.Os processos de iniciao so inputs para os processos de planejamento,
que do inputs para os processos de execuo, e , por sua vez, atravs dos processos
de controle alimentam novamente o planejamento e a execuo (feedback) e,
finalmente, alimentam os processos de fechamento.
(PMBOK 2000)
A Seguir, a figura 2 mostra o nvel de atividades dos processos em funo do
tempo.
(PMBOK 2000)
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A figura 3 abaixo mostra a aplicao da figura 1 em todas as fases do projeto;
isto , para cada fase do projeto pode-se ter seus processos divididos nos cinco grupos e
o relacionamento entre eles se dar conforme a Figura 1 anterior.
Figura-3(PMBOK 2000)
2.2.1. Fatores Crticos de Sucesso
Kerzner (2000) atribui mudanas, ao longo dos anos, na definio de sucesso de
projeto:
Nos primrdios da gesto de projetos, o sucesso era medido apenas em termos
tcnicos; o produto do projeto era adequado ou inadequado. medida que as empresas
comearam a entender cada vez mais a gesto de projetos, o sucesso foi ento definido
como a concluso da proramao no prazo,no custo e no nvel de qualidade
preestabelecido.Atualmente, a melhor explicao do sucesso aquela que mensura em
termos de fatores primrios e secundrios, como:
Fatores primrios: no prazo; dentro do oramento; no nvel desejado de qualidade.
Fatores secundrios; aceitao pelo cliente; o cliente concorda com a utilizao de seu
nome como referncia.
Ao que se refere ao fracasso, Crawford (2001) diz que, o gerente de projetos que
gerenciar um projeto sem nenhum processo, metodologia ou procedimentos formais ter
grandes dificuldades em manter o projeto sob controle; e quando gerentes de projetos
conseguem obter sucesso nestas condies, a maioria das vezes ocorre como
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consequencia de um esforo individual e no de algo que se possa com certeza
reproduzir e institucionalizar.
Outros fatores pelos quais um projeto pode falhar incluem:
Gestores de projetos que no tm uma viso corporativa de planejamento, controle,
habilidades e ferramentas para o gerenciamento de projetos muitas vezes no conseguem
visualizar o contexto no qual seus projetos esto inseridos, no conseguindo priorizar os
recursos de acordo com as necessidades corporativas;
Planos de recuperao do projeto dificilmente podem ser implantados a tempo em projetos
que no so sistematicamente acompanhados e gerenciados durante sua implantao;
Muitas empresas simplesmente promovem tcnicos competentes para o cargo de gerente
de projetos quando, na realidade, deveriam possibilitar entendimento e desenvolvimento
das habilidades necessrias no gerenciamento de projetos, antes da promoo;
Existe uma alta correlao entre a falta de um patrocinador e apoio formal da alta
administrao e a falha em projetos;
3. A GESTO DE PROJETOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
3.1. Gesto Estratgica - Conceituao
Os conceitos bsicos utilizados no direcionamento das estratgias de uma
organizao so o propsito, o ambiente externo e a capacitao.
Os alicerces de uma organizao so compostos por sua viso, misso,
abrangncia, princpios e valores e posicionamento estratgico. O propsito de uma
organizao a estrutura formada por esses elementos. Assim, o propsito o impulso,
a motivao, que direciona a organizao para os caminhos que ela escolher.
A Viso e Misso so dois conceitos fundamentais distintos, mas
complementares e intimamente ligados entre si: o primeiro, a Viso, um conceito
operacional que procura descrever a auto-imagem da organizao, como ela se v, ou
melhor, como ela gostaria de se ver no futuro, enquanto que o segundo, a Misso,
resulta de uma reflexo sobre a razo da sua existncia.
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A abrangncia pode ser descrita como sendo a cobertura pretendida para as
reas de atuao da organizao.
Os princpios so aqueles pontos e tpicos que a organizao no est disposta a
mudar, acontea o que acontecer. Podem vir expressos como uma carta de princpios ou
credos, declarando quais so as crenas bsicas da organizao.
Os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao. So atributos
importantes para a organizao, virtudes que devem ser preservadas e incentivadas.
O posicionamento estratgico representa o resultado de uma opo crucial que a
organizao precisa fazer. Refletindo sobre sua vocao, negcios e atividades, as
organizaes precisam resolver o chamado trilema estratgico; isto , concentrar sua
ateno e seu foco em uma (e somente em uma) das trs opes estratgicas seguintes:
fornecimento de produtos e servios de ponta; busca da excelncia operacional e
estreitamento de seu relacionamento e intimidade com os seus clientes. Este conceito foi
chamado de trilema estratgico. Uma organizao precisa decidir em qual desses trs
pontos deve se concentrar: fornecer produtos de ponta, ter excelncia operacional ou ter
intimidade com os clientes, no podendo ser, ao mesmo tempo, a melhor em todos os
trs aspectos citados. Ao resultado dessa escolha chamamos posicionamento
estratgico.
O ambiente externo diz respeito aos fatores externos organizao: tendncias e
descontinuidades de mercado, oprotunidades e ameaas, concorrentes e novos entrantes
de mercado, dentre outros.
A capacitao diz respeito ao conhecimento das suas foras: capacidade
intelectual de seus recursos humanos, equipamentos e mquinas tecnologicamente
atualizados, mtodos e processos, linha de produtos ou serviosadequados ao mercado,
instalaes fsicas e logstica, relacionamentos com seus clientes e fornecedores, etc.
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3.2. Projetos no Plano Estratgico Organizacional
Eliezer (2002) descreve a Gesto Estratgica como um processo de
transformao organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado
pela mais alta administrao da entidade; e deve ser levado a efeito sistematicamente
envolvendo, de forma integrada e harmnica, dirigentes, superintendentes, gerentes e
supervisores, e tem como objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivncia da entidade no longo prazo. Que essas transformaes estratgicas,
inevitveis, devem ser realizadas por meio da contnua adequao das estratgias da
entidade, da sua capacitao e da sua estrutura e infra-estrutura fsica e logstica, como
conseqncia das mudanas, tendncias e descontinuidades observadas ou previsveis
no ambiente externo.
Os projetos tm por objetivos a ajudar as empresa no seu posicionamento
estratgico, participando e promovendo mudanas de posio, para um outro
posicionamento mais vantajoso no futuro.
Kerzner(2000) diz que a integrao da gesto de projetos com outros processos
administrativos tem sido fator decisivo para se alcanar a excelncia.
As organizaes ao formular seus planos estratgicos realizam anlises de
cenrios, definindo seu novo posicionamento. O plano estratgico, ento, delinea,
segundo as estratgias corporativas, os objetivos e metas a serem alcanados. Estes dois
componentes, juntamente com a anlise dos fatores crticos de sucesso(FCS) e
diagnstico da situao atual, permitiro desdobrar o plano em Plano de Ao a ser
seguido pela organizao.
ESTRATGIAS
OBJETIVOS
E METAS
PLANO
DE
AO
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O Plano de Ao detalha todas as aes necessrias para que o planejamento seja
cumprido; e dentre estas aes esto relacionados os projetos.A figura abaixo ilustra
com os projetos se inserem no planejamento estratgico das organizaes.
Deste modo, pode-se verificar que os projetos so vetores que promovem as
mudanas e que ser, ento, necessrio uma coordenao para os diversos projetos de
iniciativas estratgicas da empresa, a fim de tornar a ao mais eficaz para se obter os
melhores resultados. Para isso, necessrio que se promovam o alinhamento da gesto
de projetos com a estratgia da empresa. E, sob este aspecto, que o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (EGP) pode atuar, como elemento alavancador dessas
iniciativas estratgicas organizacionais.
Novo
posicionamento
Posicionamento
Atual
Plano de
Ao Projetos
Formulao do
Plano Estratgico
Implementao
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4. O ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4.1. Conceituao
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (-EGP ; - PMO-Project Management
Office) um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vm
recebendo muita ateno utimamente(Darci, 2000).
A razo pela qual do crescimento por esta funo organizacional que ele
simplifica e otimiza o gerenciamento de projetos a custo muito baixo para a
organizao. Sua maior eficcia est em permitir que os projetos sejam gerenciados de
forma metdica e padronizada, diminuindo, significativamente, o trabalho dos gerentes
de projetos.
Alguns autores o classificam como a entidade organizacional que prov o foco
institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos; funcionando como um
centro corporativo de competncia em gerenciamento de projetos.
Deste modo, enfatizam-se o carter corporativo, de mantenedor dos
procedimentos e das boas prticas de gerenciamento de projetos dentro da organizao;
caracterizado por uma estrutura formalizada, direcionada ao suporte da equipe de
gerenciamento de projetos da empresa. Sendo assim, a principal funo do EGP est em
promover a ordem e padronizao para as prticas de gerenciamento de projetos.
Cleland & Ireland (2000) definem o EGP como um grupo de suporte que prov
servios para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais
trabalhando em projetos, mas que o escritrio no substitui o gerente do projeto, apenas
prepara informaes e relatrios de apoio. Com estas definies, os autores destacam o
carter de provedor de recursos e servios para gerenciamento de um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos; ou seja, com a responsabilidade de atuar como um
repositrio de processos, metodologias, ferramentas e servios profissionais, em auxlio
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aos gestores de projetos; tambm tendo a responsabilidade pela definio de um mtodo
padronizado de avaliar e priorizar projetos, de alocar e gerenciar os recursos necessrios
para a sua execuo
Kate (2000) nos d uma definio interessante para o EGP, pois o define como
sendo uma unidade do negcio focada na eficincia do gerenciamento de projetos e
programas dentro da organizao, atribuindo ao EGP funes corporativas na
organizao.
Entretanto, Archibald (1992) e Kerzner (1992) tratam o EGP como uma diviso
no corporativa, mas como parte integrante do time de cada projeto. Kerzner (1992)
defende a tese que a equipe do projeto uma combinao do EGP e os demais
empregados funcionais
Com isso, podemos agrupar as definies de Escritrio de Gerenciamento de
Projetos:
Elemento organizacional de carter corporativo responsvel pela definio, uniformizao
e manuteno de padres, processos e ferramentas de gerenciamento de projetos;
Elemento organizacional de carter corporativo que atua como provedor de servios,
recursos profissionais, metodologias, ferramentas e processos ao auxilio ao gerenciamento
de projetos (Cleland & Ireland, 2000);
Diviso, no corporativa, integrante das equipes de projetos e responsvel pelo auxlio aos
gerentes de projeto (Archibald, 1992 e Kerzner, 1992)
Assim, o EGP, como entidade organizacional, responsvel por:
Definir, uniformizar e manter padres, processos e ferramentas de gerenciamento de
projetos;
Oferecer servios de gerenciamento e treinamento especfico;
Assegurar o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
Receber dos gestores, consolidar e enviar aos patrocinadores os relatrios de progresso e
acompanhamento dos projetos.
Deste modo, o EGP tambm pode exercer as funes de suporte
implementao das estratgias organizacionais.
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4.2. Evoluo histrica
Darci(2000) diz que o Escritrio de Gerenciamento de Projetos no um
conceito novo e que j existia nos primrdios da gerncia de projetos.
J na decada de sessenta, eram utilizados por empresas de grande porte, na
construo pesada e em projetos de grande complexidade, alm dos projetos militares e
aeroespaciais. Eram conhecidos por Escritrio do Projeto, cujas funes principais eram
as de controle dos projetos, uma vez que, na poca, possuam apenas funes de
controle e aes corretivas.
No final da dcada de setenta, at meados da dcada de oitenta, com o
surgimento dos primeiros softwares de gesto de projetos mais amigveis, o Escritrio
do Projeto mudou, aumentando as suas fronteiras em outros projetos de diferentes;
membros das reas funcionais, no especialistas em projetos, foram alocados assumindo
a funo de suporte aos projetos.
Na da dcada de noventa, com a revoluo e popularizao da informtica, as
ferramentas de gesto sofreram fortes mudanas, facilitando o trabalho de controle e
suporte dos escritrios de projetos. Com isso, gradativamente, o escritrio de projeto foi
mudando, atuando em multi-projetos e projetos complexos, de funes de controle e
suporte para um gerenciamento global e aderente s estratgias organizacionais. A
figura abaixo procura resumir esta evoluo.
Escritrio de
controle de
Projetos
Escritrio de
Suporte a
Projetos
Escritrio de
Gerenciamento
Projetos
Especialidade em
Controle
Foco no Controle
Anos 60 - 70
reas Funcionais
Foco no Controle
Anos 70 - 90
Processo de Gesto
Foco Estratgico
Incio de 90 a hoje
- 23 -
4.3. Cultura e Responsabilidades
4.3.1. Cultura
Kerzner (2000) diz que so muito as indicaes apontando a cultura como a
caractertica mais marcante das empresas com excelncia em gesto de projetos. Que a
implementao eficaz da gesto de projetos cria uma organizao e cultura em
condies de mudar aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto, e
ainda assim adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinmico em constante
mutao. No mbito das empresas bem-sucessidas, Kerzner (2000) descreve que, o
processo da gesto de projetos evolui para uma cultura comportamental baseada na
responsabilidade perante multiplas cheias, e somente possvel em organizaes
dotadas de um entendimento muito claro das noes de autoridade, responsabilidade e
responsabilidade final, onde a relao entre estes elementos :
Responsabilidade Final =Autoridade +Responsabilidade
4.3.2. Responsabilidades
Um Escritrio de Gerenciamneto de Projetos pode ser constitudo por um grupo
reduzido de pessoas; entretanto, dependendo do nvel a que se deseja chegar haver a
necessidade de compor uma equipe de Projeto composta de: Diretor, Gerente,
Planejador, Bibliotecrio, Suporte Administrativo, Coordenadores de Gerenciamento de
Risco e Qualidade; entre outros.
Se a empresa deseja implantar um Escritrio de Projetos de Nvel 3, de modo
que este tenha funes ser necessrio ter um diretor para assumir a liderana do EGP.
Esta posio promove a visualizao do EGP atravs de toda a organizao.
Alm disso, o diretor possui autoridade para negociar, entre os diversos
departamentos da organizao, os recursos necessrios para a implantao de projetos
que envolve os outros setores da empresa. Caber ao diretor:
- 24 -
Implementar um modelo de EGP que traga benefcios ao negcio;
Desenvolver critrios e ndices de avaliao do desempenho do EGP;
Estabelecer contatos, resolver conflitos e defender os interesses do EGP;
Buscar comprometimento da alta administrao;
Priorizar os recursos do EGP;
4.3.2.1. Gerente de Projeto
A principal responsabilidade do gerente de projetos (GP) fazer com que os
projetos sejam bem sucedidos, atingindo as metas preestabelecidas. Archibald (apud
Darci, 2000) relaciona as principais aes de uma gerente de projetos como sendo:
Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, no prazo e custos orados e
com os recursos disponveis na organizao;
Atingir os objetivos de lucro, quando estes existirem;
Alertar a alta administrao se achar que os objetivos tcnicos, prazos e custos no sero
atingidos;
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero
atingidos;
Recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os objetivos no possam ser
atingidos e as obrigaes contratuais permitam;
Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o
projeto, sempre que necessrio.
Darci (2000) relaciona o envolvimento do Gerente de Projeto em relao ao
tempo e aos nveis de complexidade de projetos, conforme ilustrado abaixo.
4.3.2.2. Equipe de Projeto
Dentre as atividades que sero executadas pelos outros membros da equipe de
projetos de um EGP podemos relacionar:(Crawford, 2001):
Apoio administrativo nas tarefas administrativas, na gerao de relatrios e suporte no uso
de ferramentas de controle (softwares).Tais tarefas incluem o pessoal de Planejamento,
tcnicos em metodologias e o coordenador de suporte administrativo;
GRAU DE ENVOLVIMENTO
PROJETO PEQUENO PROJETO MDIO PROJETO GRANDE
MUITOS PROJETOS
POUCOS PROJETOS
GERENCIAMENTO DO
PRODUTO
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
GERENCIAMENTO ADMINISTRATIVO
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Gesto de Recursos Humanos, priorizando as solicitaes, elaborando planos de
capacitao de pessoal. Tais atribuies cabem ao gerente de recursos humanos, ou ao
gerente EGP.
Treinamento, controle de qualidade, desenvolvimento de processos e mtodos e auditorias
para assegurar a aplicao das metodologias. Em tais tarefas incluem; o diretor, o tcnico
em metodologias, o arquivista, o coordenador de controle de mudanas e o coordenador
de gerencia de Risco e qualidade;
Servios de arquivo tcnico e arquivamento de informaes, como relatrios de progresso
de projetos, padres, manuais de mtodos e aplicaes gerenciais e histricos das lies
aprendidas.Tais atribuies so do arquivista, ou bibliotecrio, do centro de
documentao.
4.4. Tipos
A maioria dos autores divide os modelos de EGP em trs principais tipos:
Crawford (2001) classifica os escritrios de projetos em:
Nvel l - Escritrio de Controle de Projetos;
Nvel 2 - Escritrio de projetos de uma rea do negcio; e,
Nvel 3 - Escritrio Estratgico de Projetos.
Kate (2000), por sua vez, classifica-os em:
Escritrio de Suporte de Projetos;
Escritrio de Projetos e Programas; e,
Escritrio de Governana de Projetos e Programas.
Escritrio de
Suporte de
Projetos
Escritrio de
Projetos e
Programas
Escritrio de
Governana de
Projetos e
Programas
Gerenciamento
Corporativo de
Projetos
Projetos
Escritrio
de controle
d j t
Operaes Finanas
Escritrio
Estratgico
CEO
TI
Desenv. &
Aplicaes
Sistemas
Escritrio
de projetos
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Casey & Peck (2001) os denomina como:
Nvel 1 - Estao Meteorolgica;
Nvel 2 - Torre de Controle; e,
Nvel 3 - Repositrio de Recursos
Projetos
multi-
funcionais
Projetos
Grandes e
funcionais
Projetos
mdios e
funcionais
Estao
Meteorolgica
Torre de
Controle
Repositrio
de Recursos
A distino entre um modelo e outro se d nos diferentes graus de autoridade,
responsabilidade e funes. Em resumo, pode-se classificar os Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (EGP) em:
4.4.1. Escritrio de Projeto - Nvel 1 (Controle de Projetos)
Um EGP de nvel 1 atua no controle de projetos grandes, ou mdios, e
responsvel pela emisso de relatrios de progresso do projeto e de acompanhamento
dos indicadores de performance previamente estabelecidos. Os escritrios deste nvel
geralmente se encarregam de projetos nicos. As funes deste nvel de Escritrio
podem ser descritas como:
Confeco e emisso de relatrios de progresso;
Confeco e emisso de relatrios de custos e oramento;
Confeco e emisso de relatrios de gerenciamento de riscos;
Manter dados de aes histricas e lies aprendidas;
Confeco e emisso de relatrios de performance .
- 27 -
4.4.2. Escritrio de Projetos - Nivel 2 ( Suporte a Projetos)
Um EGP de Nivel 2 atua no controle de projetos grandes ou em um nmero um
pouco maior de projetos pequenos e mdios. Tem como responsabilidades:
Todas as funes de um EGP de nvel 1;
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
Estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas de gerenciamento de
projetos;
Possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias do departamento ou diviso;
Controlar e armazenar as lies aprendidas e outros elementos e relatrios gerados pelos
projetos:
Padronizar ferramentas de gerenciamento;
Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanas;
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas
Resumindo, as definies para um EGP de Nvel 2 difere das do Nvel 1
fundamentalmente pelo poder que o EGP do Nvel 2 tem em influenciar no andamento
dos projetos, atravs da monitorao e definio de metodologias, de tcnicas e
ferramentas a serem utilizadas.
Com um EGP de Nvel 2, a organizao pode tratar o gerenciamento corporativo
de projetos como um componente importante em sua estrutura organizacional.
4.4.3. Escritrio de Projetos - Nvel 3 (Escritrio Estratgico)
Um EGP do nvel 3, atua a nvel corporativo, coordenando e definindo polticas
para os projetos da organizao. Tambm gerencia o Plano de ao corporativo, alm de
auxiliar os EGPs de nvel 1 e 2; caso eles existam.
Neste nivel, o EGP considerado um centro de excelncia em gerenciamento de
projetos, orientando e dando suporte aos gerentes de projetos e demais membros da
equipe de projetos.
- 28 -
Os autores, de uma forma geral, atribuem ao EGP do nvel 3 as funes de:
Padronizao do gerenciamento de projetos;
Identificao, priorizao e escolha de projetos estratgicos;
Assegurar e direcionar os projetos para a estratgia da organizao;
Gerenciamento corporativo dos recursos;
Treinamento aos gestores de projetos;
Implantao e manuteno de um sistema de informaes gesto de projetos;
Desenvolvimento dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da
organizao.
Desenvolver e divulgar as metodologias e processos de gesto de projetos;
Escolher e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos;
O EGP do Nvel 3 difere do EGP do nvel 2 essencialmnte pela caracterstica
corporativa que o EGP do nvel 3 possui, enquanto que o EGP do nvel 2 tem um carter
departamental.
4.5. Grau de Maturidade
As funes de um EGP variam em funo do grau de maturidade em
gerenciamento de projetos e das necessidades da organizao. Estas funes esto,
basicamente, relacionadas capacitao das pessoas e de quo consistennte est
fundamentado os processos de gerenciamento.
As funes relativas aos Processos dizem respeito s atividades necessrias para
planejar e executar os processos e procedimentos necessrios para assegurar correta
implementao de gesto de projetos.
As funes relativas s Pessoas diz respeito s atividades necessrias para
selecionar, manter e gerenciar as pessoas envolvidas no ambiente de projetos.
Est bem difundido em gesto de projetos o uso co CMM- Capability Maturity
Model como escala de avaliao do grau de maturidade da equipe de projeto ou do
Escritrio de Gerenciamento de Projetos(EGP).
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A relao entre o grau de maturidade com os nvels de EGP podem ser
resumidos como a seguir:
Grau de Maturidade Modelo de EGP
Inicial
Inexistncia de metodologia;
Uso incompleto de mtodos e tcnicas;
Uso incompleto de ferramentas;
H alteraes de Escopo;
H problemas de custos, qualidade e prazo;
No registros e documentao, as lies aprendidas no so
aproveitadas.
Modelo simplificado de EGP ou umestgio
embrionrio do mesmo.
Algo que introduza a cultura de Gerenciamento
de Projetos na organizao
Repetitivo
Existe processos de planejamento, previso de prazos,
acompanhamento e estimativas de custos;
Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos;
Os dados no esto integrados;
Desvios emmenor escala;
Falta viso geral dos projetos
EGP de Nvel 1- Escritrio de Controle de
Projetos.
Padronizado
Sistemas de gerenciamento de projetos bemdefinidos;
Melhora significativa nos ndices de performance;
Linguagemcomumemgerenciamento de projetos;
Uso de modelo padronizado de gesto de projetos;
Uso de ferramentas computacionais;
Gasta-se muito tempo commodelos, emdetrimento da anlise
e soluo de problemas
EGP de Nvel 2 - Escritrio de Suporte de
Projetos.
Gerenciado
Processos de gerenciamento de projetos integrados,
avaliados e controlados;
Alta gerncia interligada ao fluxo de informaes dos
principais projetos;
Alta taxa de sucessos em projetos;
Banco de dados consolidado
Uso sistemtico de Anlise e soluo de problemas;
EGP de Nvel 3 Escritrio Estratgico
deProjeto
Otimizado
Processos continuamente aperfeioados;
Cultura em gesto de projetos amplamente praticada;
Disposio para assunir riscos;
Informaes confiveis podem ser transferidas de um
projeto a outro e analisadas de um ponto de vista
corporativo;
Estrutura organizacional adequada.
EGP de Nvel 3
Em conjunto com um Centro de
Gerenciamento de Mudanas
Organizacional, opera como um orientador
das transformaes organizacionais
5. CONCLUSO
Conclui-se , com isso, que o enfoque atual de projetos bem mais abrangente do
que no passado, e que os novos mtodos de gesto de projetos, se bem aplicados, vm a
preencher uma das lacunas da administrao existentes nas empresas, oferecendo
ferramentas para que elas possam conduzir seus planos de crescimento; ou porque no
dizer sua sobrevincia.
O estudo proporcionou conhecer as diversas opinies dos autores, especialistas
na rea de gesto de projetos, onde cada um coloca de maneira clara e contundente que
- 30 -
as empresas do futuro, para terem sucesso nos seus negcios, devero adotar
metodologias de gesto mais eficiente e eficazes; de modo a permitir responstas, com
rapidez, s mudanas impostas pelos mercados. E neste campo, consolida-se a gesto de
projetos.
O desenvolvimento deste trabalho permitiu verificar, de maneira bem clara, as
tendncias atuais da gesto estratgica e da gesto de projetos como sendo incorporadas
nas empresas que desejam a excelncia nos seus negcios.
Alm disso, reafirma-se a posio do Escritrio de Gerenciamento de Projetos
como sendo o elemento fundamental no organismo da organizao para que ela, ento,
possa conduzir seus projetos estratgicos focados nas metas e objetivos praados, bem
como garantindo a qualidade dos servios de gesto de projetos, com menor
desembolso, evitando-se desperdcios e retrabalhos.
- 31 -
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FUNDAO GETLIO VARGAS
EPGE - ESCOLA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA
MBA em Gerncia de Projetos
A GESTO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO
ESTRATGICO
HILRIO DA SILVA MARTINS