AMERICAN EXPRESS:

O desafo de contruir uma empresa com foco no

cliente
Case elaborado por Thelma Rocha (doutora em Marketing pela FEA USP, professora da
ESPM/SP e consultora de CRM) e Eliana Junqueira (aluna do MBA ESPM/SP e graduada
em Administro de Empresas pela ESPM/SP)
Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em
qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

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(11) 5085-4625
Estrutura do Case
www.espm.br/publicaes 2
Introduo
Uma breve apresentao da empresa, seu histrico, o desafo e a estratgia de construir uma empresa com
foco no cliente.
O Mercado de Cartes de Crdito no Brasil
A estrutura do mercado: emissores, bandeiras e rede de estabelecimentos.
A American Express no Brasil
Descritivo da empresa, histrico, misso, viso e valores.
O Desafo
Como construir uma empresa com foco no cliente?
A Estratgia
Criao do Projeto Travessia 2005 com objetivo de colocar excelncia e qualidade em nvel estratgico e a
criao da rea de Client Experience visando melhorar as experincias dos clientes.
Aprimoramento da Diretoria de Qualidade, com a fnalidade de concretizar o domnio dos sistemas de
gesto, processos e tarefas.
Concluso
Questes para discusso
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Introduo
Hoje em dia tornou-se comum ouvir falar em exceln-
cia no atendimento, foco no cliente, empresas ori-
entadas para o consumidor. Mas como esse discurso
est sendo concretizado na prtica? Como empresas
de Servios esto fazendo para implantar excelncia
no relacionamento com seus clientes?
Para responder essas questes, este caso foi desen-
volvido na American Express do Brasil, empresa con-
hecida como referncia pela qualidade dos servios
prestados no setor de cartes, e muitas vezes usada
como benchmarket na rea de Atendimento a Cli-
entes por outras indstrias. ZULK (1997:50) aponta
o pioneirismo da American Express Company por cri-
ar em 1980 uma Vice-Presidncia para Assuntos do
Consumidor.
Este caso descreve a trajetria percorrida pela Amer-
ican Express do Brasil para se tornar uma empresa
orientada para o consumidor.
O Mercado de Cartes de Crdito no Brasil
O Brasil tem o mercado de cartes mais desenvolvido
da Amrica Latina, tanto em volume de transaes
como na participao do volume de transaes sobre
o consumo privado.
O avano da tecnologia e a globalizao tambm con-
triburam para o aumento de cartes de crditos emiti-
dos, em relatrio realizado pelo Instituto E-bit, com
apoio da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico as
vendas no varejo on-line por exemplo, aumentaram
de R$ 900 milhes em 2003 para R$ 1,18 bilho em
2002. Um aumento de aproximadamente 31 %.
O uso do carto de crdito no Brasil, antes privilgio
das classes A e B, agora est disponvel para quase
todas as classes sociais, mesmo o percentual sen-
do pequeno. Segundo reportagem da Folha Online
(2003), a baixa renda j responde por 6,3% dos gas-
tos com carto de crdito. O valor gasto pelos usuri-
os que ganham de R$ 200,00 a R$ 500,00 saiu de R$
485 milhes em 1998 (1,5%) para R$ 4,32 bilhes
em 2002 (6,3%).
Existe um forte incentivo por parte dos bancos para
impulsionar o uso de cartes, tanto de crdito, quanto
de dbito, pois a transao com cheque custa 455% a
mais que a eletrnica.
As compras parceladas no carto esto evoluindo,
com isso, o valor das transaes tambm cresceu.
O faturamento do setor cresceu 14,5% em 2003, at-
ingindo a marca de R$ 82,70 bilhes, conforme gr-
fco 1 abaixo.
Grfco 1: Faturamento do setor (R$ milhes)

32,00
41,60
50,36
62,90
72,20
82,70
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: Abecs
Observando o grfco 2, nota-se que o nmero de
cartes tambm cresceu, cerca de 14,5% em relao
ao ano anterior, passando para 47,5 milhes. Em
2003 foram emitidos mais de 3 milhes de plsticos.
Grfco 2: Evoluo do nmero de cartes de crdito
(em milhes)
22,00
23,60
27,95
35,30
41,50
47,50
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: Abecs
No tocante ao valor mdio de cada transao, obser-
va-se no grfco 3 que este cresceu de R$ 72 (2002)
para R$ 76 em 2003, crescimento de 5,6% em re-
lao a 2002. E ainda h uma estimativa para 2004
de um valor mdio de R$ 78.
Grfco 3: Mercado Real e Projetado (CV mdio R$)
66
65
66
68
72
76
78
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
Fonte: Credicard, Visa, MasterCard, Diners Club, RedeShop
*Estimativa
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Grfco 4: Participao de cada regio no volume de
transao 2003 (porcentagem)

Fonte: Austin Asis
As regies Norte e Nordeste do pas responderam
pelo maior crescimento no nmero de portadores de
cartes de crdito entre os anos de 2000 e 2002. A
participao que era de 16% do total em 2000, pas-
sou para 21,9% em 2002 e 22,9% em 2003.
Desta vez, a regio Sul do pas respondeu pelo maior
crescimento no nmero de portadores de cartes de
crdito. A participao que era de 14,3% do total em
2002, passou para 16,2% em 2003. E a regio Cen-
tro-Oeste subiu de 6,9% para 7,6%.
Mas a Regio Sudeste, por sua vez, caiu de 56,8%
para 53,3% .
No entanto, nota-se que a indstria do carto de
crdito est em crescimento.
Cenrio atual dos principais competidores
O faturamento obtido pela Credicard em 2003 foi de
R$ 14,7 bilhes. Para 2004, estima-se que a empre-
sa registre um crescimento na ordem de 17% frente
a 26,5% de 2003. Em 2003 o nmero de transaes
de cartes de crdito da Credicard foi de 198,2 mil-
hes.
A Visa do Brasil e a Visanet registraram, em 2003,
um aumento de 32% em relao ao ano de 2002,
chegando a um faturamento de R$ 55,4 bilhes e a
marca recorde de 1 bilho de transaes.
Os cartes de crdito foram responsveis por um
ganho de R$ 39,8 bilhes, o que representa um
crescimento de 24% aproximadamente se compara-
do ao ano anterior.
A MasterCard fechou o ano de 2003 aqui no Brasil
com faturamento de US$ 9,37 bilhes, um aumen-
to de 21,4% no volume bruto em faturamento em
dlares comparado ao ano anterior. Em 2003, os
cartes foram utilizados em mais de 413 milhes de
transaes, aumento de 16% frente ao ano anterior.
Segundo reportagem do InvestNews (2003), o presi-
dente da American Express do Brasil, Hlio Magal-
hes, prev que o setor de cartes de crdito deve
registrar um crescimento de dois dgitos em 2004
10% no total de cartes e 15% em termos de fatu-
ramento.
O executivo destacou a mudana de hbitos do con-
sumidor brasileiro que vem trocando o cheque por
meios eletrnicos de pagamento e a maior pene-
trao do servio entre as classes mais baixas, como
grandes incentivadores para este crescimento dos
cartes de crdito. Destacou tambm que empresas
comeam a usar o servio como forma de controle de
gastos de seus funcionrios.
Magalhes citou a infao sob controle, a menor vola-
tilidade cambial, a perspectiva de crescimento do PIB
e a tendncia de reduo dos juros como condies
favorveis para o crescimento do crdito no pas em
2004. Citou tambm que a situao brasileira ainda
muito inferior verifcada em outros pases. Aqui, o
crdito atinge 28% do PIB, contra 65% nos Estados
Unidos e 86% no Chile.
A American Express no Brasil
Descritivo da empresa, misso, viso, valores e es-
tratgias.
A American Express do Brasil uma empresa do
grupo American Express Company, com 100% de
capital americano, atuando no ramo de prestao de
servios nos setores de turismo, carto de crdito e
servios corporativos.
Mundialmente, a American Express Company se pos-
iciona como marca de respeito na rea de servios,
com uma base de associados que ultrapassa 42 mil-
hes de cartes, emitidos em 52 pases. Obteve, em
2002, um faturamento total de US$ 23,80 bilhes e
um lucro operacional de US$ 2,67 bilhes, empre-
gando 75.459 funcionrios .
No Brasil, opera com 2.100 funcionrios, distribudos
em: So Paulo, Rio de Janeiro e Uberlndia Minas
Gerais, onde est localizado um dos mais modernos
centros de operaes da Amrica Latina.
A American Express introduziu no Brasil concei-
tos inovadores, divulgou a importncia do turismo,
lanou o primeiro carto de crdito internacional para
empresas, e opera essencialmente com Cartes de
Compra e Crdito, Travelers Cheques e Servios Cor-
porativos.
Na rea de cartes pessoais, a American Express
atua mais voltada para os pblicos das classes A e B.
Os produtos oferecidos no Brasil so os cartes sem
limite pr-estabelecido: American Express Green,
American Express Gold Card e The Platinum Card
e os cartes de crdito com limite pr-estabelecido
American Express Credit e American Express
www.espm.br/publicaes 5
Gold Credit.
Cartes de Crdito American Express
Green Gold
Platinum Credit
Gold Credit (falta imagem)
Entre os produtos e servios Corporate, destacam-
se o carto American Express Corporate, a Agncia
de Viagens (Corporate Travel), Programas de
Gerenciamento de Despesas Corporativas, o American
Express Corporate Purchasing (CPC) e a Conta EBTA
(Enhanced Business Travel Account).
A American Express sempre construu uma imagem
de status e privilgio, tornando-se um carto smbolo
de sucesso. Mesmo aps a abertura de mercado para
os cartes internacionais, e a invaso dos cartes
Gold e Platinum ocorrida na dcada de 90, ser um
portador de carto American Express continua a
simbolizar status.
Os valores da empresa refetem sua preocupao com
o cliente, como por exemplo, o valor compromisso
com o cliente que representa uma preocupao
em desenvolver valores que faam uma diferena
positiva na vida dos clientes. Os outros valores so:
qualidade; integridade; trabalho em equipe; respeito
pelos funcionrios; boa cidadania. Em 2003 foram
inseridos mais 2 valores para a companhia vontade
de vencer no mercado em que atua e nos aspectos
do negcio e responsabilidade pessoal em cumprir os
compromissos assumidos.
O Desafo
Em setembro de 2001, um novo presidente assu-
miu a American Express do Brasil. Em dezembro de
2001, ele reuniu o time de Gerentes e Diretores em
Campos do Jordo informando que a empresa pre-
cisava mudar, pois a lucratividade no aparentava ser
sustentvel. A empresa no tinha uma estratgia de
crescimento de mdio/ longo prazo e as pesquisas
com clientes e funcionrios apontavam algumas in-
satisfaes.
Com muita transparncia, o novo presidente assumiu
os problemas vividos pela Companhia naquele mo-
mento e lanou o desafo de construir uma empresa
melhor, com foco no cliente, que atuasse mais prxi-
ma dos seus clientes e funcionrios.
A Estratgia
Para concretizar essa mudana cultural, e consolidar
a American Express do Brasil como uma empresa
com foco no cliente, em abril de 2002, foi criado o
programa Travessia 2005 e em 2003 foi criada a rea
de Client Experience.
1. O projeto Travessia 2005
O conceito do Travessia 2005 envolve uma jornada
rumo a excelncia destinada a melhorar os resulta-
dos da American Express do Brasil. Nas bases desta
jornada est o orgulho dos funcionrios por pertencer
a uma empresa excepcional, que tem uma das mar-
cas mais admiradas no mundo. A estratgia passa
muito prxima da viso American Express: Ser a
marca de servios mais respeitada do mundo.
No Travessia 2005, o padro de excelncia nos re-
www.espm.br/publicaes 6
sultados foi traado atravs da defnio de metas
para cada um dos pblicos envolvidos:
Acionistas Estar entre os quatro mercados mais
lucrativos da Amex no mundo;
Clientes Obter o Prmio Nacional da Qualidade;
Funcionrios Superar, em todas as unidades, as
metas na Pesquisa de funcionrios e ser reconhecida
como uma das melhores empresas para se trabal-
har.
Imagem empresarial Alcanar posio de destaque
entre as empresas mais admiradas no pas.
Para consolidar o projeto Travessia 2005, em junho
de 2002 foi aprimorada a Diretoria de Qualidade,
visando monitorar essa mudana organizacional, e
consolidar uma cultura de foco no cliente.
De acordo com a Diretora de Qualidade, Silvia Pito-
mbo: a idia que todos saibam onde a empresa
est e quer chegar. O poder da marca e a importn-
cia de se vestir a camisa. A estratgia envolve uma
mudana de cultura para que o funcionrio compre
os valores e se sinta responsvel, muitas vezes se
colocando no lugar do cliente.
A gesto da Qualidade pela nova Diretoria passou a
ser feita na busca de trs nveis: domnio dos siste-
mas de gesto; domnio dos processos e domnio das
tarefas. A Amex acredita que qualidade se torna uma
vantagem competitiva quando todos os trs domnios
esto em operao. Ns agora temos ferramentas e
organizao para executar esses domnios, afrma a
Diretora de Qualidade.
Figura 2: Aes criadas e os nveis envolvidos
Fonte: Entrevista com Diretora de Qualidade em dez/2003.
O domnio do sistema de gesto feito em um nvel
mais estratgico, e envolve criar os fundamentos da
excelncia para a organizao como um todo. A qual-
idade passou a operar no gerenciamento contnuo da
performance ao longo do tempo, focando diferentes
necessidades de seus diversos pblicos. o tema
mais amplo e o mais difcil de implantar.
O domnio dos processos envolve a reviso dos 14
S iste ma de
Ges to
Process os
Tarefas
principais processos da empresa de ponta a ponta,
como por exemplo, processo de aquisio de cli-
entes, processo de pagamento das faturas, processo
de aquisio de estabelecimentos...
Globalmente a American Express monitora os princi-
pais processos atravs do projeto AXP Six Sigma, re-
vendo todos os processos de ponta a ponta, usando
as tcnicas e metodologias 6 Sigma. A melhoria dos
processos o mais quantifcvel e fcil de perceber
seus benefcios.
O domnio das tarefas envolve um nvel mais opera-
cional e a busca da qualidade envolve todas as tare-
fas individuais. Neste caso, o gerenciamento da quali-
dade feito pela mensurao dos resultados aferindo
se o que foi criado em termos de padro est sendo
atendido, aprimorando atravs do sistema de Quality
Assurance os resultados de toda empresa. Este o
projeto mais familiar, pois a mensurao das tarefas
j fazia parte da cultura Amex, mesmo antes do pro-
jeto Travessia 2005. Envolve a padronizao, reforo
e expanso interna da reviso dos principais indica-
dores de qualidade de cada unidade.
Como domnio do Sistema de Gesto envolve toda
organizao, possvel visualizar o domnio dos pro-
cessos e o domnio das tarefas dentro deste, con-
forme a fgura 3.

Fonte: Entrevista com Diretora de Qualidade em dez/2003.
a) Implantao do domnio do Sistema de Gesto
Quality Management
A implantao do domnio Sistema de Gesto, atravs
do projeto Quality Management foi feita em nvel es-
tratgico, com a participao direta da Presidncia.
Foram criados eventos trimestrais com a participao
de todos os funcionrios e o presidente denominado:
Town Hall.
O Town Hall incentiva que todos colaboradores ten-
ham o mesmo objetivo, trabalhem em equipe, e su-
perem os problemas. Os objetivos desses encontros
so divulgar a cultura e valores da American Express,
a preocupao com excelncia e gerenciamento da
qualidade. Por ano so feitas cinco sees: duas em
L iderana E st ratgia de
Negci o
Foco no
Cliente
E mpregados
e G erentes
Ncleo &
S uporte dos
Process os
R es ultados
no Negci o
Informae s e Anlises Mensu ra es
aqui qu e o
Si x Sigm a s e
aplic a
aqui qu e o
Qual it y
A s s ur anc e s e
aplic a
Figura 3: S iste ma de Ge s to da Quali dade
www.espm.br/publicaes 7
Uberlndia; onde se localiza todo Centro Operacional
com 1000 funcionrios; dois encontros em So Paulo
e um no Rio de Janeiro.
Dentro ainda do Quality Management so feitos en-
contros mensais com o presidente e os gerentes, su-
pervisores, diretores e vice-presidentes.
Todas as correspondncias, cartas ou e-mails, end-
ereadas ao presidente so encaminhadas para a un-
idade SHU (Special Handling Unit) composta por 10
atendentes e uma supervisora. No SHU estudado o
que aconteceu com o cliente para obter uma soluo.
Uma redatora redige as cartas com as respostas.
Uma caracterstica das cartas enviadas para o presi-
dente o tom emocional do consumidor. Por serem
pessoas de maior poder aquisitivo, o cliente geral-
mente tem orgulho por possuir um carto American
Express, mas fca furioso quando algo d errado. No
momento de dar a resposta ao cliente, as funcionri-
as ligam em nome da presidncia e levam a men-
sagem do presidente.
Semanalmente, o presidente se rene com a Dire-
tora de Qualidade, a supervisora do SHU e durante
uma hora para avaliar as respostas e assin-las pes-
soalmente. Quando o cliente pede para ser contatado
por telefone, o presidente faz a ligao no momento
deste encontro.
O interessante desta forte participao da presidn-
cia que muitas vezes, quando o presidente fala com
os funcionrios, ele relembra de casos relatados pe-
los clientes no SHU. As informaes obtidas so usa-
das para estabelecer uma conscincia crtica visando
aperfeioar a organizao como um todo, no que se
refere aos assuntos dos consumidores.
Um exemplo do uso da informao foi o recebimento
de uma carta de uma viva. Ela estava chateada,
pois seu carto havia sido cancelado. Vocs corta-
ram meu carto. A partir desta carta, todo processo
interno para lidar com falecimento de scios foi al-
terado. Hoje, a viva j teria um carto emitido para
ela como titular, sem ter que comprovar renda.
b) A implantao do domnio dos processos AXP
Six Sigma
O American Express Six Sigma uma iniciativa global
de gerenciamento dos principais processos da empre-
sa de ponta a ponta. Melhorias contnuas so obtidas
pela reviso e aprimoramento desses processos. So
feitas reunies mensais com os responsveis pelas
unidades para validar a evoluo dos indicadores de
seus departamentos.
c) A implantao do domnio das tarefas Quality
Assurance
O Quality Assurance inclui os indicadores de quali-
dade como: tempo do para atendimento telefnico
em 20 segundos; emisso emergencial em 24hs;
emisso regular do carto em 5 dias; entre outros
ligados operao.
O TBASS ( Transaction Based Automated Survey Sys-
tem) um sistema de pesquisa global utilizado para
medir a satisfao do cliente Amex. As perguntas
so iguais em todo mundo, o que permite uma com-
parao da satisfao no Brazil, Mxico, Argentina.
Mostra os resultados em forma de banco de dados.
So mantidas as mesmas questes ao longo do tem-
po, sendo possvel comparar os resultados em sries
temporais: 2000, 2001, 2002 e 2003 mostrando a
evoluo ao longo do tempo. Na base de 2003, foram
entrevistados 300 clientes. Um exemplo de retorno:
desses 300 clientes, 71,5 % Avaliaram o atendimen-
to como muito bom e excelente (notas 4 e 5).
Quem contrata a pesquisa TBASS a matriz, que faz
uma compra global. Inclui alguns focus group e o sis-
tema. possvel comparar os resultados do Brasil,
Japo, Mxico. Por exemplo, a cultura do Japo
mais exigente e eles do notas mais baixas que os
pases latinos.
2. A rea de Client Experience
Para proporcionar ao cliente uma experincia in-
esquecvel foi criada a rea de Client Experience, se
reportando para a Vice-Presidncia de Marketing.
A rea faz parte da estratgia global da Amex de fo-
car no cliente, e tem como principal objetivo fazer
com que os associados vivam uma experincia posi-
tiva e inesquecvel em todos os momentos de contato
com a empresa. essa experincia que diferenciar
a empresa dos concorrentes.
Quando o espao aberto para o cliente, a empresa
mostra que tem capacidade de aprender e garantir o
prprio futuro, afrma o presidente da empresa no
Brasil, Hlio Magalhes revista Consumidor Moder-
no em maro/2004. Esse um caminho sem volta
termina.
Entre as aes desenvolvidas pela rea de Client Ex-
perience para melhorar a experincia do associado
com a companhia foram criados fruns de clientes
e tambm um projeto com as reas de produtos
que visa a envolver os funcionrios num trabalho de
aproximao com os clientes.
www.espm.br/publicaes 8
Fazer com que os clientes se sintam especiais um
desafo constante que s acontece com o funcionrio
das reas vestindo a camisa e se sentindo parte de
uma equipe.
Concluses
Construir uma estratgia de foco no cliente vai alm
das regras. A Amex uma empresa pioneira na rea
de qualidade e continua aprimorando seus processos
de gesto com o projeto Travessia 2005, e inova mais
uma vez com a criao da rea de Client Experience,
que uma iniciativa global.
Implantar numa empresa excelncia no atendimento
exige mais do que a compra de um software. Exige
uma viso organizacional que englobe todas as mu-
danas que devem ser feitas na cultura da empresa.
Para conseguir essas mudanas, a Amex se concen-
trou em rever seu Sistema de Gesto, seus proces-
sos, as tarefas do dia a dia, e vai alm com a criao
da rea de Client Experience.
Considerar o elemento humano a chave em
qualquer implantao e, mais do que isso mais ra-
cional aproveitar o pessoal j existente e trein-lo
nas novas operaes do que trocar uma equipe e
trein-la em tudo. E a que reside o problema. Man-
ter a equipe a chave para se continuar com o neg-
cio. Mant-la do seu lado, comprometida e motivada
outro problema. Pensar em gente, nessa situao
no paternalismo, nem pieguice, mas um ato ex-
tremamente racional e voltado para resultados. E
tudo comea com a postura e participao do prprio
Presidente.
Questes para discusso
1. Como voc relaciona Qualidade com Foco no Cli-
ente?
2. A estratgia adotada pela American Express pode-
ria ser facilmente adotada em outra organizao?
3. O que sinaliza que a empresa possui foco no cli-
ente e quais so os pr-requisitos necessrios para
implant-lo?
Maria Lcia Zlze, especialista em servios a clientes,
elenca no processo de construir uma empresa volta-
da para o consumidor, algumas medidas de avaliao
da efccia dos Servios seriam:
Avaliao externa
1. Os dados dos SAC devem vir destacados em r-
tulos, embalagens e correspondncias, chamando a
ateno para o consumidor se comunicar.
2. Levantamentos e pesquisas com os usurios para
saber sua avaliao peridica sobre os servios pres-
tados e a qualidade dos produtos.
3. Mudanas realizadas nos produtos, embalagens,
folhetos, e servios em funo da insatisfao dos
consumidores.
Avaliao interna
1. Envolvimento da linha de frente. Os profssionais
que esto na linha de frente devem ser constante-
mente motivados para gerar um bom resultado fnal.
Atravs de treinamentos e campanhas de incentivo
essas equipes precisam ser motivadas.
2. Envolvimento dos executivos e o tempo dedicado
por eles aos assuntos dos consumidores. O tempo
despendido pelas chefas analisando e planejando
com base nas sugestes, reclamaes dos consumi-
dores um dos mais sintomticos sinais para detectar
o comprometimento da alta gerncia com a estrat-
gia do consumidor. A Universidade do Texas entre-
vistou 236 CEOs ( Chief Executtive Offcer) a esse
respeito 57,2% disse que a satisfao do consumidor
era muito importante para o lucro da empresa, mas
apenas 6,8% responderam que tem envolvimento
pessoal com questes relacionadas a clientes.
3. Participao do SAC em reunies estratgicas
para elaborao de planos de mercado. Nas reunies
de planejamento mercadolgico fundamental a
presena do representante do SAC para trazer a
viso do cliente.
4. Interao entre as reas e interface para concreti-
zar as mudanas solicitadas pelos consumidores.
5. Diretoria diretamente em contato com os consumi-
dores. A presidncia e diretores devem manter conta-
tos peridicos com os profssionais do SAC, receben-
do seus relatrios, dando respaldo nas pendncias
mais complexas, lendo as cartas e acompanhando a
evoluo.
Levando em conta esses fatores, como voc desen-
volveria uma estratgia de excelncia no relaciona-
mento com clientes para uma organizao?
www.espm.br/publicaes 9
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