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PROMERITO

Avaliao de Desempenho
Uma Ferramenta do Gestor de Pessoas
Manual do Avaliador
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PROMERITO
Apresentao
$ o%etivo deste modelo de avalia&'o de desempenho contriuir para melhorar a
compet(ncia dos diretores) gerentes) coordenadores e supervisores no e*erc+cio do
papel de gestores de pessoas.
, avalia&'o de desempenho) no en-o.ue mostrado neste manual) a%uda os gestores a
identi-icar os pontos de maior relev/ncia para o plane%amento de suas a&0es visando a
melhorar o seu desempenho individual e o desempenho de suas e.uipes.
$ manual -oi desenvolvido para ser utili1ado tanto por pro-issionais) de -orma
independente) como por empresas) como parte de um programa -ormal de avalia&'o
de desempenho.
Portanto) este modelo de avalia&'o de desempenho se destina a:
2. pro-issionais com atriui&0es .ue envolvam a gest'o de pessoas) para saer como
est'o se saindo nesse papel3
2. empresas e organi1a&0es em geral) como um modelo pronto para ser utili1ado
imediatamente) ou como um ponto de partida para personali1ar um modelo mais
a%ustado 4 sua realidade organi1acional.
Qual a novidade deste modelo de avaliao de desempenho?
$ desenho deste modelo de avalia&'o pressup0e .ue o desempenho de uma empresa
ou de um departamento depende do desempenho de uma pessoa: o l+der principal
dessa empresa ou desse departamento) independente da compet(ncia dos memros
da sua e.uipe 5pelo menos inicialmente6.
7ma e.uipe competente com um l+der .ue n'o tenha compet(ncia n'o chegar8 a
lugar algum. 7m l+der competente sempre conseguir8 resultados com .ual.uer
e.uipe) mesmo .ue inicialmente seus integrantes n'o tenham a compet(ncia
necess8ria. "e os integrantes da e.uipe n'o tiverem a compet(ncia e*igida pelos
seus cargos) o l+der competente remane%ar8 as pessoas .ue n'o tenham per-il para
seus cargos e desenvolver8 a.uelas .ue tenham potencial.
Este manual -oi desenvolvido com o o%etivo de a%udar o l+der a melhorar seu
desempenho) por meio da an8lise do desempenho de sua e.uipe.
$ l+der avalia o desempenho dos integrantes de sua e.uipe) identi-ica os pontos .ue
merecem ser traalhados e utili1a essas in-orma&0es como feedback para o
plane%amento de suas a&0es visando a melhorar o desempenho da sua 8rea.
Esta a novidade deste modelo: o avaliador d8 o feedback para ele mesmo9
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PROMERITO
$s sistemas tradicionais de avalia&'o de desempenho) em .ue o avaliador d8
feedback aos avaliados) t(m produ1ido muita -rustra&'o) na maior parte das ve1es. $
motivo simples: poucas pessoas t(m hailidade para dar -eedac: na -orma
proposta pelos sistemas. ;uem tem essa hailidade n'o necessita de um sistema
-ormal de avalia&'o de desempenho. $ -eedac: dado espontaneamente) no dia-a-
dia) sem necessidade de um instrumento de apoio para isso.
$ -eedac: programado) como parte de uma avalia&'o -ormal de desempenho) torna-
se) na maior parte das ve1es) um e*erc+cio de -a1-de-conta) uma hist<ria da
carochinha.
Ent'o) por .ue n'o utili1ar a an8lise do desempenho da e.uipe para dar um -eedac:
a .uem realmente precisa dele: o pr<prio avaliador) o gestor da e.uipe= ,-inal) ele)
o gestor) o respons8vel principal pelo desempenho da e.uipe.
enef!cios do modelo
, an8lise dos resultados das avalia&0es mostrar8 caminhos importantes .ue
ene-iciar'o todas as partes envolvidas.
Benefcios para os gestores e suas equipes
$s integrantes da e.uipe ser'o ene-iciados com uma orienta&'o mais segura
de seu superior imediato em rela&'o ao seu desenvolvimento pro-issional. >sso
acontecer8 no dia-a-dia) naturalmente) sem necessidade de -eedac: -ormal
programado.
$ gestor 5diretor) gerente) supervisor6 conseguir8 ver com mais clare1a os
pontos .ue necessitam de sua aten&'o em rela&'o ao seu estilo e -orma de
?gerenciar pessoas@.
$ gestor ter8 uma vis'o de plane%amento de longo pra1o das necessidades de
sua 8rea em termos de compet(ncias e potencial humano.
$ gestor ter8 um discernimento melhor para decis0es relacionadas com
aumentos de sal8rio por mrito) relatividades internas de sal8rios) promo&0es)
treinamento e desenvolvimento) contrata&0es e outros assuntos relacionados
com gest'o de pessoas.
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PROMERITO
Benefcios para a empresa (quando o sistema for aplicado na empresa)
, 8rea de Aecursos Bumanos ter8 uma vis'o do per-il dos pro-issionais
avaliados) na percep&'o dos seus principais l+deres) em como das
necessidades dos -uncion8rios e dos gestores) em termos de treinamento e
desenvolvimento.
, alta dire&'o da empresa ter8 in-orma&0es importantes sore aspectos .ue
a-etam diretamente a vitalidade da organi1a&'o e ter8 condi&0es de -a1er os
a%ustes necess8rios em seus planos estratgicos.
$ sistema -oi desenhado para ser de -8cil utili1a&'o e n'o tomar muito tempo dos
diretores) gerentes) coordenadores e supervisores) como avaliadores. $ e*erc+cio da
avalia&'o a%udar8 esses pro-issionais a melhorar o seu senso cr+tico em rela&'o 4
gest'o de pessoas.
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PROMERITO
Processo de Avaliao "u#erido
$ processo de avalia&'o sugerido neste manual arange tr(s partes.
Parte 2 - ,valia&'o de desempenho) a ser -eita pelo superior imediato.
Parte 2 - Ceri-ica&'o da avalia&'o) a ser -eita pelo pr<prio avaliador.
Parte D - ,valia&'o da 8rea do avaliador) a ser -eita pelo gestor de uma 8rea cliente.
, Parte D acima opcional e constitui uma in-orma&'o adicional .ue a%udar8 o gestor
a melhorar a sua percep&'o de si mesmo. "aendo como os outros o v(em) o gestor
poder8 plane%ar mudan&as no seu comportamento em rela&'o aos integrantes da sua
e.uipe. $ gestor ter8 tamm uma melhor percep&'o do amiente) .uando interagir
com outras 8reas da empresa.
Esta terceira parte da avalia&'o serve com mais uma op&'o para treinar o gestor para
receer e assimilar -eedac: num conte*to organi1acional. $ -eedac: dos pares
tende a ser mais -8cil de assimilar do .ue o -eedac: de um superior na hierar.uia.
Advert$ncia%
E recomend8vel -a1er essa terceira parte apenas .uando o gestor concordar
espontaneamente. Caso contr8rio) estar+amos na mesma situa&'o do -eedac:
programado.
Fo caso de um programa -ormal de avalia&'o de desempenho na empresa) esta parte
poderia ser considerada como opcional. Cada gestor teria a lierdade de escolher uma
8rea cliente para -a1er essa avalia&'o. $ gestor deveria ter a op&'o de tornar pGlico o
resultado da avalia&'o) ou simplesmente utili1ar o -eedac: representado pela
avalia&'o para seu ?consumo pr<prio@) mantendo a con-idencialidade da avalia&'o.
"obre a &mec'nica( deste modelo de Avaliao de Desempenho
, parte instrumental deste modelo %8 conhecida.
$ modelo utili1a -atores comportamentais como ponto de partida para a avalia&'o do
desempenho individual. E um sistema do tipo H,A" simpli-icado. 5H,A" a sigla
em ingl(s para ?Hehaviorally ,nchored Aatings "cales@) .ue signi-ica algo como
Escalas de ,valia&'o Haseadas em Iatores Comportamentais6.
, descri&'o de cada op&'o de avalia&'o corresponde a uma ?nota@ de avalia&'o) .ue
varia numa escala de 2 a J) sendo .uatro a maior ?nota@.
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PROMERITO
)rientao Para o Avaliador
;ual.uer avalia&'o -undamentada em -atores comportamentais essencialmente
su%etiva. Portanto) dois avaliadores poder'o ter percep&0es di-erentes sore a
atua&'o de um mesmo -uncion8rio.
,s orienta&0es a seguir a%udar'o voc() como avaliador) a e*ercer o seu melhor
%ulgamento ao analisar o desempenho dos integrantes de sua e.uipe.
$ .ue est8 sendo avaliado o desempenho do -uncion8rio) a partir de uma
an8lise de alguns -atores comportamentais. Para o prop<sito dessa an8lise) o
.ue importa o .ue o -uncion8rio fa*) e n'o a personalidade ou tra&os de
personalidade do -uncion8rio.
$ importante na avalia&'o o padro de desempenho do -uncion8rio no
per+odo .ue est8 sendo considerado para a avalia&'o. Eventualmente) -atos
isolados 5positivos ou negativos6) .ue claramente n'o representem o padr'o de
desempenho do -uncion8rio) n'o devem ser considerados.
$ .ue importa a .ualidade -inal do seu %ulgamento. Portanto) voc( tem
lierdade para trocar idias com outras pessoas .ue conhe&am em o
desempenho do -uncion8rio) em caso de dGvida. ;uanto melhor -or o seu
%ulgamento) melhor ser8 a .ualidade da in-orma&'o sore os -uncion8rios da
sua 8rea.
Tente identi-icar as di-eren&as de desempenho individual. 7m dos o%etivos do
sistema de avalia&'o %ustamente melhorar o senso cr+tico e a capacidade de
discernimento dos pro-issionais em cargos chaves da empresa.
Coc( e o -uncion8rio avaliado ser'o ene-iciados somente .uando sua
avalia&'o corresponder) o melhor poss+vel) 4 realidade. Ia1er um -uncion8rio
?-icar em na -oto@) com avalia&0es ?oas@ ou positivas) poder8 levar voc( a
tomar decis0es .ue pre%udicar'o a carreira do -uncion8rio) com poss+veis
re-le*os negativos no desempenho da sua 8rea.
$s -atores de avalia&'o devem ser entendidos como um roteiro para se
conhecer melhor o per-il dos -uncion8rios. Fa pr8tica) n'o h8 avalia&0es -inais
?oas@ ou ?m8s@) respostas ?certas@ ou ?erradas@. $ .ue h8 s'o in-orma&0es
importantes .ue servir'o para a%udar voc( a melhorar a sua -orma de gerenciar
pessoas no dia-a-dia. ;uando a avalia&'o -or -eita no conte*to de um
programa -ormal da empresa) seus resultados dar'o in-orma&0es importantes
para o plane%amento de treinamentos e outros programas de desenvolvimento
pro-issional.
$ o%etivo da avalia&'o de desempenho n'o dar ao avaliador ou 4 empresa
um meio conveniente para punir ou ?controlar@ pessoas. ,o contr8rio) neste
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aspecto) o o%etivo saer como a empresa poder8 a%udar o -uncion8rio a se
desenvolver pro-issionalmente.
"u#esto de Procedimento
$s procedimentos sugeridos a seguir t(m o o%etivo de permitir a voc() o avaliador)
-a1er uma an8lise de como voc( est8 agindo no papel de l+der ou respons8vel por uma
e.uipe e descorir o .ue voc( poder8 -a1er para melhorar sua compet(ncia e
desempenho nesse papel.
Procure um amiente ?psicologicamente seguro@ para preencher os -ormul8rios de
avalia&'o. Keralmente o local de traalho n'o tem esse atriuto. $ local de traalho
naturalmente in-luenciado por press0es ?pol+ticas@ de toda espcie. Coc(
inconscientemente procurar8 -a1er avalia&0es ?politicamente corretas@) o .ue n'o iria
contriuir muito para o o%etivo proposto por esta aordagem de avalia&'o de
desempenho.
$ melhor local para essa avalia&'o seria um amiente tran.Lilo e ?psicologicamente
seguro@) como sua casa) por e*emplo. "e voc( n'o tem computador em casa)
imprima os -ormul8rios e leve-os com voc(. ,s taula&0es dos resultados e as
an8lises e interpreta&0es da sua avalia&'o podem ser -eitas em .ual.uer lugar) at
mesmo no local de traalho.
E recomend8vel -a1er a avalia&'o em duas etapas. Para isso) se voc( -or utili1ar papel
para -a1er as avalia&0es) imprima duas c<pias dos -ormul8rios de avalia&'o. "e voc(
-or utili1ar o pr<prio -ormul8rio em meio eletrMnico 5ar.uivos do !ord e do E*cel6)
antes de iniciar sua avalia&'o) salve o ar.uivo .ue voc( ir8 traalhar com outro nome)
para preservar o original e poder utili18-lo na segunda etapa da avalia&'o.
Primeira +tapa , Preenchimento da Parte - , Avaliao a "er Feita Pelo "uperior
-mediato
Fa primeira tentativa) procure preencher esse -ormul8rio de -orma ?impulsiva@) -a1endo
as avalia&0es com ase na primeira sensa&'o .ue voc( tiver ao ler as alternativas .ue
representam o desempenho do -uncion8rio. F'o pare muito para pensar. Festa -ase)
sua primeira impress'o .ue vale.
"e voc( est8 -a1endo as avalia&0es no computador) salve o ar.uivo com um nome
di-erente) para preservar o original) .ue ser8 utili1ado novamente na etapa seguinte.
"e#unda +tapa , Preenchimento da Parte -- , .erificao da Avaliao
,.ui voc( vai -a1er uma re-le*'o sore as avalia&0es -eitas na primeira etapa. Tome o
tempo .ue voc( achar necess8rio. F'o h8 pressa. $ o%etivo a.ui lev8-lo a uma
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PROMERITO
re-le*'o mais pro-unda sore suas percep&0es relacionadas com sua atua&'o no dia-
a-dia e seu relacionamento com sua e.uipe de traalho.
Nepois de preencher essa parte do -ormul8rio de avalia&'o) -a&a as altera&0es .ue
voc( considerar necess8rias na Parte >. ,ntes de alterar as avalia&0es .ue voc( -e1
na Parte >) salve o ar.uivo com um nome di-erente) por e*emplo ,valia&'o2.doc. Coc(
vai precisar das avalia&0es -eitas por ?impulso@ na primeira etapa para uma
compara&'o.
Fas instru&0es para an8lise dos resultados da avalia&'o voc( encontrar8 in-orma&0es
Gteis para o plane%amento das mudan&as .ue voc( decidir -a1er em sua -orma de
atua&'o.
8
PROMERITO
Formul/rio de Avaliao de Desempenho
0Formul/rio 12
Parte - , Avaliao a "er Feita Pelo "uperior -mediato
3ome do funcion/rio
"eo4Departamento Data5
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Avaliao de Desempenho
16 7ompet$ncia Demonstrada
Considerando a atua&'o do -uncion8rio no Gltimo per+odo) pode-se a-irmar .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
$s conhecimentos) hailidades e compet(ncia demonstrados pelo -uncion8rio no
per+odo -oram reconhecidos por pelo menos um Niretor) Kerente ou "upervisor
de outra 8rea. $ reconhecimento pode ter vindo na -orma de elogio) coment8rio
sore um traalho reali1ado) solicita&'o para .ue o -uncion8rio -i1esse
determinada tare-a ou .ual.uer -ato .ue indicasse o reconhecimento da
compet(ncia do avaliado por pessoas de -ora do seu departamento.
:
$s conhecimentos) hailidades e compet(ncia demonstrados pelo -uncion8rio no
per+odo -oram reconhecidos pelos colegas da sua e.uipe. $ reconhecimento
pode ter vindo na -orma de elogio ou coment8rios sore a .ualidade do servi&o
ou das tare-as reali1adas pelo -uncion8rio. $ reconhecimento da compet(ncia do
-uncion8rio -icou restrito ao seu departamento.
;
"< voc( como superior imediato teve condi&0es de avaliar os conhecimentos)
hailidades e compet(ncia demonstrados pelo -uncion8rio no per+odo. $
-uncion8rio ainda n'o teve oportunidade de reali1ar tare-as .ue demonstrassem
para outras pessoas a sua compet(ncia. $ reconhecimento da compet(ncia do
-uncion8rio -icou restrito a seu superior imediato.
1
$ -uncion8rio demonstrou compet(ncia apenas para cumprir sua rotina) dentro
do .ue era esperado. $ -uncion8rio n'o reali1ou tare-as ou n'o teve a iniciativa
de a&0es .ue demonstrassem claramente sua compet(ncia.
)bserva<es
10
PROMERITO
;6 -niciativa Para o Desenvolvimento Profissional
$servando-se a iniciativa do -uncion8rio para se desenvolver pro-issionalmente) pode-se
di1er .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
$ -uncion8rio esteve sempre procurando ad.uirir novos conhecimentos e
hailidades e se desenvolver pro-issionalmente. >sso -icou comprovado pelos
coment8rios -undamentados do -uncion8rio sore leituras e pes.uisas .ue
reali1ou no per+odo) pelos cursos .ue reali1ou por iniciativa pr<pria) pelo
aproveitamento e assimila&'o de conteGdos de treinamentos reali1ados ou
patrocinados pela empresa. Pode-se di1er .ue o -uncion8rio cuida do seu pr<prio
desenvolvimento pro-issional) independente do apoio da empresa.
:
$ -uncion8rio 4s ve1es tomou a iniciativa para melhorar sua compet(ncia
pro-issional. >sso -icou comprovado pelo grande interesse demonstrado pelo
-uncion8rio em determinado assunto relacionado com seu traalho ou sua
evolu&'o pro-issional. Pode-se di1er .ue o -uncion8rio responde em 4s
oportunidades .ue a empresa o-erece ou sugest0es de outras pessoas sore o
seu desenvolvimento pro-issional.
;
$ -uncion8rio s< tomou a iniciativa de aprender coisas novas .uando apareceu
uma oportunidade Gnica ou receeu alguma sugest'o do superior ou outras
pessoas para aproveitar determinada oportunidade de -a1er um curso -ora)
participar de um treinamento interno) ler um livro ou aprender novas tare-as. $
-uncion8rio responde em 4s oportunidades de desenvolvimento pro-issional
apenas .uando recee um leve ?empurr'o@ do superior ou outras pessoas.
1
$ -uncion8rio s< tomou a iniciativa para ad.uirir novos conhecimentos ou
hailidades .uando -ortemente incentivado) ou direta ou indiretamente
pressionado pelo superior ou outras pessoas para reali1ar algum curso ou
aprender novas tare-as.
)bserva<es
11
PROMERITO
:6 Potencial Para Promoo
Considerando o n+vel de amadurecimento tcnico e pro-issional do -uncion8rio) .uando o
assunto -or uma promo&'o) voc( diria .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
$ -uncion8rio est8 plenamente capacitado a ser promovido para um cargo maior.
>sso -oi comprovado pelo nGmero de ve1es .ue o -uncion8rio reali1ou tare-as .ue
e*igiam conhecimentos e hailidades acima da.uelas e*igidas pelo seu cargo.
Por e*emplo) ele pode ter reali1ado tare-as importantes) de responsailidade do
seu superior imediato com o mesmo grau de compet(ncia. ,lm dos aspectos
tcnicos) o -uncion8rio tem per-il para o cargo do seu superior imediato e
reconhecido como o sucessor natural deste.
:
$ -uncion8rio precisar8 de pouco treinamento ou orienta&'o para ser promovido.
Fo per+odo ele reali1ou algumas das tare-as de responsailidade de seu superior
com grau de compet(ncia satis-at<rio) ou reali1ou tare-as .ue e*igiam
conhecimentos acima dos e*igidos para o seu cargo. $ -uncion8rio
reconhecido como tendo potencial para um dia suceder seu superior imediato ou
ocupar um cargo maior em outra 8rea.
;
$ -uncion8rio depender8 de treinamento espec+-ico para ser promovido. $
-uncion8rio ainda n'o demonstrou estar preparado para tare-as .ue e*i%am
conhecimentos superiores aos e*igidos pelo seu cargo. $ -uncion8rio ainda n'o
demonstrou .ue tem o estilo e o potencial necess8rio para uma promo&'o para
um cargo maior.
1
$ -uncion8rio precisar8) alm do treinamento espec+-ico) de uma prepara&'o
especial ou amadurecimento pro-issional para ser promovido. Fo momento) n'o
e*istem elementos .ue garantam .ue o -uncion8rio tem potencial para ser
promovido para um cargo maior.
)bserva<es
12
PROMERITO
96 8esultados e 7ontribuio
,nalisando contriui&'o do -uncion8rio para resultados) em termos de .uantidade e
.ualidade) voc( concluiria .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
Para conseguir os resultados esperados) o -uncion8rio dependeu essencialmente
do seu pr<prio es-or&o e compet(ncia. , participa&'o de outras pessoas -oi
apenas susidi8ria) dentro dos padr0es normais do traalho em e.uipe. $
-uncion8rio -oi -acilmente reconhecido como uma das pessoas .ue -i1eram a
di-eren&a no grupo. Ioi um dos principais desta.ues na e.uipe.
:
Para conseguir os resultados esperados) o -uncion8rio em alguns momentos
dependeu de uma aten&'o especial de outras pessoas para a%ud8-lo a completar
seu traalho. Ioi poss+vel reconhecer o mrito da sua participa&'o no resultado
do traalho) mesmo no conte*to de um traalho de e.uipe. Em v8rios momentos
sua atua&'o -oi destacada.
;
Para conseguir os resultados esperados) o -uncion8rio dependeu de signi-icativa
participa&'o da e.uipe como um todo. $ mrito de sua participa&'o n'o -icou
evidente dentro da e.uipe. Oesmo sem se destacar) -oi importante como
memro da e.uipe.
1
$ -uncion8rio n'o conseguiu apresentar os resultados esperados) mesmo tendo
receido a%uda dos demais memros da e.uipe. $u s< conseguiu apresentar os
resultados esperados com a a%uda de outras pessoas da e.uipe e constante
orienta&'o superior.
)bserva<es
13
PROMERITO
=6 "oluo de Problemas
,nalisando a hailidade demonstrada pelo -uncion8rio para entender e solucionar
prolemas) certo a-irmar .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
$ -uncion8rio conseguiu resolver os prolemas mais comple*os .ue surgiram)
cu%a solu&'o e*igiu um grau de racioc+nio l<gico ou astrato claramente mais alto
do .ue a.uele e*igido pelo seu cargo. $ racioc+nio e*ercido envolveu alguma
criatividade ou uma aordagem original para encontrar a melhor solu&'o para
esses prolemas. $ -uncion8rio soue resolver os prolemas mais comple*os
.ue surgiram) praticamente sem orienta&'o superior.
:
$ -uncion8rio conseguiu resolver os prolemas mais comple*os .ue surgiram)
descritos no item anterior) com alguma a%uda e orienta&'o do seu superior
imediato. $ -uncion8rio conseguiu demonstrar hailidades para analisar e
encontrar a solu&'o para alguns dos prolemas mais comple*os) porm a
participa&'o do seu superior -oi decisiva na escolha das alternativas de solu&'o
analisadas.
;
$ -uncion8rio conseguiu resolver os prolemas de rotina) contando com o apoio
do superior .uando necess8rio. Em algumas situa&0es) o -uncion8rio precisou
-a1er escolhas entre alternativas de solu&'o %8 conhecidas) mas sem
necessidade de uma re-le*'o mais pro-unda. ,s hailidades de racioc+nio
demonstradas pelo -uncion8rio s'o compat+veis com os re.uisitos do seu cargo)
ou se%a) s'o hailidades .ue constam do per-il do seu cargo.
1
$ -uncion8rio soue resolver apenas os prolemas de rotina) com precedentes
em conhecidos e contando com o apoio constante do superior imediato. ,s
hailidades demonstradas pelo -uncion8rio n'o -oram su-icientes para solucionar
os prolemas .ue sa+ram da estrita rotina do seu cargo. ,s hailidades de
an8lise e %ulgamento demonstradas pelo -uncion8rio -oram apenas para -a1er
escolhas <vias) em situa&0es com precedentes em conhecidos.
)bserva<es
14
PROMERITO
>6 Desenvolvimento Profissional
Em rela&'o aos novos conhecimentos ou hailidades ad.uiridos pelo -uncion8rio nos Gltimos
22 meses) pode-se a-irmar .ue:
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao
Desempenho do Funcion/rio
9
Ioram decisivos para melhorar a sua compet(ncia e desempenho. $s novos
conhecimentos e hailidades tiveram re-le*os positivos vis+veis na .ualidade ou
resultados do traalho do -uncion8rio. $s resultados do traalho do -uncion8rio
-oram claramente superiores 4.ueles apresentados antes da a.uisi&'o dos
novos conhecimentos e hailidades. , di-eren&a de ?antes@ e ?depois@) em termos
de desempenho do -uncion8rio) s'o perceidas mesmo numa an8lise super-icial.
:
Contriu+ram para melhorar a compet(ncia e desempenho do -uncion8rio.
Tiveram alguns re-le*os positivos na .ualidade ou resultados do traalho do
-uncion8rio. $s resultados do traalho do -uncion8rio -oram ligeiramente
superiores 4.ueles apresentados antes da a.uisi&'o dos novos conhecimentos e
hailidades. Para notar a melhora no desempenho do -uncion8rio) necess8ria
uma an8lise mais atenta e detalhada do traalho reali1ado no per+odo.
Keralmente s< o superior do -uncion8rio conseguiria notar essa melhora de
desempenho.
;
Contriu+ram para melhorar a compet(ncia do -uncion8rio) porm n'o tiveram
re-le*os signi-icativos na .ualidade ou resultados do traalho do -uncion8rio. $
desempenho do -uncion8rio -icou dentro dos padr0es %8 apresentados por ele
anteriormente.
1
Praticamente n'o contriu+ram para a .ualidade ou resultados do traalho do
-uncion8rio ou para melhorar a compet(ncia e desempenho do -uncion8rio. $
desempenho do -uncion8rio -icou aai*o do esperado) ou -oi minimamente
aceit8vel.
)bserva<es
15
PROMERITO
Formul/rio de Avaliao de Desempenho
Parte -- , .erificao da Avaliao
16
PROMERITO
Avaliao de Desempenho
?6 Fato Marcante
$ o%etivo deste item esclarecer ou -undamentar o processo de racioc+nio e an8lise .ue o
levou 4s conclus0es sore o desempenho do -uncion8rio mensurado por meio dos -atores
de 2 a P deste -ormul8rio.
Nescreva) em cinco linhas) um -ato .ue -oi representativo da compet(ncia) es-or&o e
interesse do -uncion8rio no per+odo e .ue in-luenciaram o seu desempenho.
@6 Avaliao "intAtica , 7onsist$ncia e "intonia Fina da Avaliao
$ o%etivo deste item da avalia&'o dar a voc() avaliador) uma pausa para re-le*'o sore
suas avalia&0es nos -atores de 2 a P deste -ormul8rio. E uma espcie de ?veri-ica&'o
cru1ada@) em .ue a an8lise das partes con-rontada com a an8lise do todo. "e alguma
coisa lhe parecer estranha) re-lita e revise suas op&0es para concluir a avalia&'o.
@61 , Avaliao Botal
7tili1ando uma escala de 2 a J) mostre como voc( resumiria a avalia&'o geral do
desempenho do -uncion8rio.
)po
Descrio de "ituao ou Fato 8elacionado ao Desempenho do
Funcion/rio
9 Ioi superior: o -uncion8rio superou as melhores e*pectativas.
: Ioi om: o -uncion8rio -oi um pouco alm do .ue se esperava.
; Ioi regular: o -uncion8rio -e1 e*atamente o .ue se esperava dele.
1 Ioi minimamente aceit8vel: o -uncion8rio poderia ter -eito melhor.
17
PROMERITO
@6; , Avaliao do Desempenho 8elativo , )rdenao Forada
$ o%etivo deste item -a1er uma ?sintonia -ina@ nas suas avalia&0es. Caso voc( tenha -eito
avalia&0es muito parecidas para todos os integrantes da sua e.uipe) agora a hora de
estaelecer as di-eren&as de desempenho) por mais sutis .ue elas se%am.
Aelacione os -uncion8rios da sua e.uipe) ordenando os nomes das pessoas do melhor para
o pior desempenho. Por e*emplo:
2 - Fome do -uncion8rio com o melhor desempenho
2 - Fome do -uncion8rio com o segundo melhor desempenho) e assim por diante.
F'o pode haver ?empate@ numa determinada posi&'o.
)rdem 3ome do Funcion/rio
1
;
:
9
=
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?
@
C
1D

"eria recomend8vel n'o agrupar mais de 20-22 -uncion8rios nesta lista. Coc( perderia a
perspectiva de an8lise das relatividades dos desempenhos. "e o nGmero de -uncion8rios da
sua 8rea maior) .uere a sua 8rea por setores de atividade) -ormando grupos menores
para esta an8lise.
18
PROMERITO
Formul/rio de Avaliao de Desempenho
Parte --- , Avaliao da "eoE Departamento ou Frea
7om opo de feedback para o #estor
Advert$ncia%
E recomend8vel -a1er essa terceira parte apenas .uando o gestor concordar
espontaneamente. Caso contr8rio) estar+amos na mesma situa&'o do -eedac:
programado.
Fo caso de um programa -ormal de avalia&'o de desempenho na empresa) esta parte
poderia ser considerada como opcional. Cada gestor teria a lierdade de escolher
uma 8rea cliente para -a1er essa avalia&'o. $ gestor deveria ter a op&'o de tornar
pGlico o resultado da avalia&'o) ou simplesmente utili1ar o -eedac: representado
pela avalia&'o para seu ?consumo pr<prio@) mantendo a con-idencialidade da
avalia&'o.
19
PROMERITO
Avaliao de Desempenho
Esta parte da avalia&'o deve ser -eita por um gerente) coordenador ou supervisor de uma
8rea cliente da 8rea avaliada) se poss+vel) por uma pessoa em cargo do mesmo n+vel
hier8r.uico .ue o do avaliado.
Frea prestadora do servio ou informao 0/rea fornecedora2
5nome da 8rea prestadora do servi&o ou in-orma&'o - 8rea avaliada6
Frea usu/ria do servio ou informao 0/rea cliente2
5nome da 8rea usu8ria do servi&o ou in-orma&'o - 8rea avaliadora6
Esta avalia&'o deve ser -eita pela /rea cliente em rela&'o 4 .ualidade) e-ici(ncia e
e-ic8cia das in-orma&0es ou servi&os prestados pela /rea fornecedora.
-nstruo para o avaliador 0diretorE #erenteE coordenador ou
supervisor da uma /rea cliente25
,s in-orma&0es .ue voc( vai -ornecer a seguir s'o opinativas) isto ) correspondem ao
seu pensamento sore a 8rea -ornecedora. Esta avalia&'o deve re-letir a sua
percep&'o como cliente e n'o como tcnico no assunto da 8rea -ornecedora. $
o%etivo desta avalia&'o veri-icar o grau de entendimento e comprometimento entre
as diversas 8reas em rela&'o 4s necessidades de cada uma.
20
PROMERITO
16 Atendimento e compreenso das necessidades da /rea cliente6 A /rea
avaliada presta informao ou servio dentro da especificao solicitada?
>ndi.ue na escala aai*o) como voc( percee a compreens'o da 8rea -ornecedora em
rela&'o 4s suas solicita&0es ou necessidades e como o atendimento destas.
Fa sua opini'o) a 8rea -ornecedora:
+scala "ua avaliao
9
"empre demonstrou total compreens'o de necessidades) e prestou um
servi&o ou in-orma&'o .ue atendeu plenamente 4s suas especi-ica&0es e
correspondeu plenamente 4s suas e*pectativas.
:
Fa maioria das ve1es a in-orma&'o ou servi&o prestado demonstrou total
compreens'o em rela&'o 4s suas especi-ica&0es) necessidades e
e*pectativas.
;
Teve alguma di-iculdade para compreender suas necessidades. Coc( precisou
gastar mais tempo do .ue seria necess8rio) dando as e*plica&0es sore suas
especi-ica&0es e necessidades. Fas raras ve1es em .ue conseguiu prestar
um om servi&o ou in-orma&'o) -oi a um custo acima do .ue seria esperado)
em termos de utili1a&'o do tempo de outras pessoas ou outros recursos da
empresa.
1
"empre teve di-iculdade para compreender suas necessidades. Coc(
precisou gastar muito tempo dando as e*plica&0es sore o .ue voc(
necessitava. ;uando chegou a prestar um servi&o aceit8vel) este teve um
custo muito elevado) em termos de utili1a&'o do tempo de outras pessoas ou
outros recursos da empresa.
)bserva<es
21
PROMERITO
;6 Qualidade do atendimento , pra*o
>ndi.ue at .ue ponto a 8rea -ornecedora presta a in-orma&'o ou servi&o no tempo
esperado) para .ue voc( possa reali1ar seu traalho.
Fa sua avalia&'o) a 8rea -ornecedora:
+scala "ua avaliao
9
"empre entregou o servi&o ou in-orma&'o no tempo estaelecido ou
cominado.
:
Fa maioria das ve1es) entregou o servi&o ou in-orma&'o no tempo
estaelecido ou cominado.
;
Em cerca de Q0R das oportunidades) entregou o servi&o ou in-orma&'o no
tempo estaelecido ou cominado.
1
Aaramente entregou o servi&o ou in-orma&'o no tempo estaelecido ou
cominado.
)bserva<es
22
PROMERITO
:6 7omprometimento
,valie como voc( perceeu o comprometimento da 8rea -ornecedora em atender a suas
necessidades. Fa sua percep&'o) a 8rea -ornecedora:
+scala "ua avaliao
9
"empre demonstrou comprometimento em prestar o servi&o ou in-orma&'o
.ue atendesse plenamente 4s suas necessidades.
:
Fa maioria das ve1es demonstrou comprometimento pleno em prestar o
servi&o ou in-orma&'o .ue atendesse plenamente 4s suas necessidades.
;
Nemonstrou pouco comprometimento em rela&'o 4 .ualidade ou e-ici(ncia na
presta&'o do servi&o ou in-orma&'o.
1
Aaramente demonstrou comprometimento em rela&'o 4 .ualidade ou
e-ici(ncia na presta&'o do servi&o ou in-orma&'o.
)bserva<es
23
PROMERITO
96 Perfil da /rea fornecedora , Gualificao da eGuipe
Fa sua opini'o) .ual o grau de preparo tcnico e maturidade pro-issional demonstrados pela
e.uipe da 8rea -ornecedora.
+scala "ua avaliao
9
Nemonstrou estar em .uali-icada e preparada. Precisa apenas se manter
atuali1ada.
:
Nemonstrou estar precisando de treinamento em algumas 8reas ou disciplinas
para re-or&ar sua compet(ncia e melhorar a .ualidade dos servi&os ou
in-orma&0es prestados.
;
Nemonstrou estar precisando de um treinamento especial para suprir algumas
de-ici(ncias .ue podem comprometer a .ualidade da presta&'o do servi&o ou
in-orma&'o.
1
Nemonstrou estar precisando de treinamento em muitas 8reas ou disciplinas.
Est8 muito de-asada em rela&'o ao conhecimento dispon+vel no mercado.
)bserva<es
24