COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT MANAGEMENTUL PROIECTELOR

BUCURETI, 2014










Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor
Proiect baz de referin: Extinderea i modernizarea unei
micro-ferme specializat n producia ciupercilor Champignon





Echipa de proiect:

Duicu Alexandru
Hurmuzache Robert
Coman Oana
Sandu Ana


1

Rezumat baz de referin
Titlul proiectului
Extinderea i modernizarea unei micro-ferme specializat n producia ciupercilor Champignon
Acronimul proiectului: EMFC
Cuvinte cheie: Modernizare, Ambalare, Calitate, Sustenabilitate.
Durata proiectului: 13 luni
Programul / domeniul n care se nscrie proiectul, din care se poate face finanarea parial a
proiectului eventual surs de finanare nerambursabil.
II.1.1 Domeniul major de intervenie 1.1 (DMI 1.1) Investiii productive si pregtirea pentru
competiia pe pia a ntreprinderilor, n special a IMM.
Scop proiect; Justificarea necesitii proiectului.
- Livrarea pe pia a unei recolte de ciuperci de calitate superioar prin folosirea metodelor tehnologice
avansate de producie intr-un mediu modificat. Prin calitate superioara ne referim la prelungirea
ciclului de via i la coninutul sntos al ciupercii.
- Piaa de desfacere intern n continu dezvoltare. Cerere mare, desfacere mic. Muli productori
Romni nu pot exporta ciuperci datorit faptului ca au rmas la metodele clasice de producere ale
acestora. Ciupercile Campignon sunt produse substituibile pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.
Nu fac parte din regnul animal i nici din cel vegetal, prin producerea lor contribuim la diversitate.
Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional.
- hipermarketurile vor vinde aproximativ 200-250 tone ciuperci proaspete sptmnal. Aceasta duce
implicit la creterea cererii pentru ciuperci proaspete, mai ales pe perioada de vara cnd piaa liber
scade din cauza temperaturilor exterioare. Magazinele au posibilitatea s asigure 2-4 C n raioanele de
legume fructe. Productorii romni care pot cultiva vara ciuperci pot obine profituri substaniale.
- piaa de export cu potenial uria (produsele trebuie transportate la o anumit temperatur i n
interval limitat de timp, ceea ce face dificil accesul pe pieele internaionale)
Obiective reale evaluabile ale proiectului; obiective specifice evaluabile ale proiectului.
Ob. Real: Mrirea eficientei de producie a ciupercilor cu 50%; Creterea calitii i a ciclului de via
al produselor ntre 4-5 zile.
Ob. Specific: Mrirea eficienei sistemului tehnologic; Reamenajarea spaiului pentru a face loc mai
multor saci de compost; mbuntirea calitii PH-ului apei din ciuperc (conine 70% ap);
Ambalarea ciupercilor ntr-un mediu modificat; mbuntirea competenelor angajailor de a opera
noul sistem.
Activiti principale desfurate n cadrul proiectului.
Reamenajarea suporturilor pentru compost. Proiectarea sistemului tehnologic; Construirea instalaiilor
i a aparatelor de producie; Extinderea hlii de producie pentru secia de ambalare; Instalarea
aparatelor de ambalare a produselor i de producere a energiei. Training-uri pentru personal.
Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :
- Creterea produciei msurat n tone/an
- Creterea profiturilor ca urmare a creterii ciclului de viaa i al divizrii produselor n cantiti egale.
Utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
- Clienii, angajaii, Societatea comercial, punct de desfacere (angro).
Impactul i eficiena economic evaluabile ale proiectului:
- Creterea ofertei, produs de substituie n caz de secet, utilizarea energiei verzi pentru producie.
Impactul social evaluabil estimat al proiectului:
- Crearea de noi locuri de munc i specializarea forei de munc
Impactul ecologic evaluabil al proiectului:
- Compostul este folosit pentru ngrmnt dup ultima recoltare, utilizarea energiei verzi pentru
producie.
Costuri estimate proiect (cost total=finanare+cofinanare): (Lei)
- 50 % Fonduri personale, 50% Fonduri Europene.



2

Scenariul 2: Managerul de proiect al echipei dumneavoastr observ c nu are definit un plan
de monitorizare a proiectului, dei implementarea efectiv a proiectului a nceput deja de 3
luni. Cum ar trebui s procedeze acesta, tiind c ntregul proiect are o perioad estimat de
derulare de 12 luni i, totui, dei ntrzierea este mare, managerul de proiect dorete s-i
mbunteasc eficiena msurilor de control n cadrul proiectului.

Monitorizarea este un punct important n derularea proiectului, fiind un instrument
foarte util de control, de aceea un manager de proiect trebuie s aib n vedere n mod
obligatoriu acest aspect. n cazul n care managerul de proiect observ c nu are un plan de
moniorizare pus la punct, dup o perioad de 3 luni, e important ca acesta s ncerce s
recupereze ct mai mult din timpul pierdut i s-i aloce timpul necesar pentru a face acest
lucru.
Primul pas este de a colecta toate datele i informaiile referitoare la proiectul n cauz.
Se vor lista activitile care ar fi trebuit ncheiate pn la data monitorizrii i se identific
statusul pe care l au. Se vor folosi minutele, GANTT-ul, rapoartele, pontajul, facturile, toate
instrumentele care ar putea oferi informaii valoroase despre stadiul n care se afl activitile
n cauz.
De asemenea, se listeaz rezultatele nregistrate pn la momentul realizrii
monitorizrii. Nu n ultimul rnd, se vor analiza aspectele financiare pe baza tuturor aciunilor
nregistrate. Se va face un raport din care s reias stadiul n care se afl proiectul pe baza
cruia se vor aplica msuri de corecie, dac este cazul.
Ca urmare a acestui proiect, se va realiza un plan corect de monitorizare pentru a evita
o situaie similar pe viitor. Planul de monitorizare va cuprinde principalele aspecte din viaa
unui proiect: obiective, activiti i resurse, rezultate, riscuri i evident bugetul proiectului.
n concluzie, este indicat existena unui plan de monitorizare, ntruct, conform
definiiei cel mai des utilizate n lumea managerial, prin monitorizare se nelege urmrirea
evoluiei activitilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, dup un scenariu bine
definit, n scopul unei optime gestionri a proiectului.

Scenariul 3: Suntei n etapa final de evaluare a cererii dumneavoastr de finanare de ctre
reprezentanii Autoritii de Management. Primii un rspuns de la Autoritatea de
Management c proiectul dvs. a fost selectat n vederea finanrii, ns cu un buget redus cu

3

10% fa de solicitarea dumneavoastr iniial (nscris n cadrul cererii de finanare).
Partenerul 1 din cadrul Consoriului dvs. de proiect, v condiioneaz semnarea documentelor
dvs. de contractare, de respectarea strict a condiiilor financiare iniiale n ceea ce privete
organizaia acestuia ( i anume nu dorete i reducerea bugetului su cu 10%, aa cum a fost
propunerea dvs. n lumina noilor modificri). Cum procedai n acest caz? V rog s v
argumentai punctul de vedere asupra acestei situaii!

Implicarea parteneruliu 1 din cadrul Consoriului de proiect const n construirea i
modernizarea spaiilor de cultur ale ciupercriei. Acest rol este unul de execuie care se va
desfura avnd la baz proiectarea sistemului de producie realizat de un alt partener.
Deoarece partenerul 1 este nsrcinat cu livrabilul final care va aduce plusul de valoare
la proiect, necesar pentru ca ciupercria s i creasc gradul de competitivitatea i pentru a
obine un acces mai sigur la linia de finanare, se consider c negocierea cu acesta poate
deveni dificil.
nlocuirea partenerului 1 din cadrul Consoriului de proiect este ultima aciune care se
va lua, doar dac se ajunge la o situaie n care acesta nu dorete s accepte nici una dintre
soluiile prezentate i nici nu poate veni cu o soluie proprie care s nu ncurce obinerea
finanrii de la Autoritatea de Management.
Partenerul 1 particip cu o sum de 200000 Lei, din care 50% sunt din contribuia
proprie i 50% din bugetul programului. O reducere a bugetului cu 10% este echivalentul a
10000 Lei. 10000 lei raportat la valoarea total a proiectului (1956920) reprezint 0,005%.
Prin calculul fcut am dorit s subliniez faptul c reducerea bugetului partenerului 1
raportat la valoarea total a proiectului este une nesemnificativ, prin urmare dac se va
putea acoperi aceast sum din alte surse financiare, bugetul partenerului 1 nu va fi micorat
ci completat din alte surse.
Pentru a respecta transparena n cadrul Consoriului de proiect, se va stabili o ntlnire
ntre parteneri (cu excepia partenerului 1) pentru a se decide dac medierea se va face ntr-o
edin la care vor participa toi partenerii sau aceast sarcin se va delega organizaiei
contractoare.
n urma acestei ntlniri se vor concepe mai multe soluii care vor fi naintate
partenerului 1, aceste soluii vor fi prezentate n funcie de rentabilitatea pe care o au asupra
ntrugului Consoriu de proiect.

4

Una dintre soluii (cea a organizaiei contractoare) este de a acoperi reducerea
bugetului de 10% a partenerului 1 prin apelarea la un credit bancar prin intermediul iniiativei
JEREMIE.
Iniiativa JEREMIE ofer faciliti pentru capital de lucru cu scopul acoperirii nevoilor
curente legate de o investiie derulat sau n derulare, aferent codurilor CAEN eligibile, pe
baza unui plan de afaceri. Garania JEREMIE reprezint 80% din valoarea facilitii,
diferena fiind acoperit cu alte garanii acceptate de Banc. Costul garaniei JEREMIE este 0,
se acord n limita sumei de 1500000 Euro i vine la pachet cu o reducere de dobnd,
comparativ cu celelalte faciliti de credit care nu au garania JEREMIE n pachetul de
garanii. Perioada de valabilitate a garaniei este ntre 12 i 72 de luni, inclusiv eventuala
perioad de graie.
Suma de 10000 Lei se ncadreaz n limita mprumutului, nu trebuie s se garanteze
dect o valoare de 2000 Lei (datorit garaniei de 80% acordat de uniunea european), mai
mult, creditul este avantajat i de o dobnd mai mic fa de alte credite i se poate obine o
perioad de graie.
Proiectul se desfoar pe o perioad de 13 lui. Proiectul este unul economic, n urma
lui se urmrete un venit, conform cotei parte a fiecrui partener implicat.
n urma specificaiilor tehnice de mai sus, se dorete a se prezenta urmtoarea soluie
pentru partenerul 1.
Se va acoperi reducerea bugetului de 10% (10000) cu ajutorul acestui credit pentru a
nu modifica planul financiar al partenerului 1, impus de ctre Autoritatea de Management.
Condiiile partenerului 1 de semnare a contractului vor fi ndeplinite cu o modificare a
planului de venit reprezentat de cota parte pe care o va deine n urma realizrii proiectului.
Se va apela la o perioad de graie de 18 luni pentru ca partenerul 1 s acopere aceast
sum din venitul care i va aparine dup ce proiectul ncepe s produc bani.
n final, singurul compromis care i este cerut partenerului 1 este de a prelungi pragul
de rentabilitate specific investiiei sale iniiale.
Dac aceast soluie nu va funciona, atunci se va sugera acoperirea reducerii
bugetului de 10% prin intermediul unui finanator privat. Acesta va acoperi cei 10000 Lei n
schimbul a 10% din cota parte care i revine partenerului 1 la finalul proiectului.
n urma acestei soluii, partenerul 1 este obligat s renune la o parte din capitalul
social n cazul n care nu dorete s sa mai participe cu alte fonduri pentru a acoperi reducerea
impus de Agenia de Management.

5

n concluzie, n urma acestor dou soluii prezentate partenerului 1 pentru a nu fi
afectat de reducerea bugetar, acesta are dou opiuni. Una dintre ele este de a acoperi aceast
sum din veniturile ce vor aprea n urma realizrii proiectului iar a doaua este de a renuna la
cota parte care i va aparine n urma realizrii proiectului, n defavoarea unui alt investitor.
Dac aceste dou soluii nu sunt acceptate de partenerul 1, se va apela la soluiile
concepute de ceilali parteneri.
n final se poate ajunge la excluderea partenerului 1 i nlocuirea lui cu o societate
comercial aflat pe lista de nlocuitori care va avea o competen aproximativ echivalent.
Aceast decizie trebuie luat mpreun cu ceilali parteneri deoarece vor fi afectate relaiile de
colaborare ale Consoriului de proiect prin schimbarea partenerului 1.

Scenariul 4: Menionai i detaliai componena grupului int n cadrul proiectului
dumneavoastr. n cadrul perioadei de implementare a proiectului, observai c grupul int
(menionat n cadrul acestui punct) nu se implic/ nu este interesat de problematica abordat
de proiectul dvs. Cum procedai, tiind c mai avei la dispoziiei doar 12 luni de
implementare a proiectului i v dorii n mod evident mobilizarea grupului int, pentru ca
proiectul dvs. s fie un succes?

n primul rnd, proiectul are att adresabilitate local, ct i naional. Se dorete
dezvoltarea unei ciupercrii sustenabile, care s poat deveni furnizor att pentru marii
comerciani, ct i pentru micile puncte de desfacere din zon. Ca atare, n tot acest proces,
grupurile int care ar trebui s fie interesate de acest proiect sunt comercianii de diferite
dimensiuni, cu distribuie local i naional. Mai concret, ne referim la supermarketuri,
hipermarketuri, reele de magazine, buticuri, magazine alimentare, piee.
n cazul n care se observ o lipsa de mobilizare a publicului int, primul pas este
acela de a inventaria motivele care ar putea sta la baza acestei lipse de interes. Pe de-o parte,
ar putea fi vorba despre faptul c exist deja o list de furnizori agreai de comercianii crora
ne adresm i, mai mult, o lipsa de deschidere n a modifica-o. Pe de alt parte, un alt motiv ar
putea fi faptul c nu au ncredere n produs, fiind nou intrat pe pia. Mai mult, un alt motiv ar
putea consta n ofertele mult mai avantajoase pe care le-ar putea primi n cazul altor furnizori
de ciuperci.

6

Pentru identificarea mai precis a acestor motive, se vor realiza cateva ntlniri fa n
fa cu subieci din grupul int, crora li se va pune ntrebari ct mai precise pentru a afla
motivele reale care stau la baza lipsei de interes n raport cu proiectul n discuie.
Odat identificate motivele reale, urmtorul pas const n ncercarea de a soluiona
aceste piedici i de a antrena interesul pentru proiect a grupului int. Prin urmare, va fi
realizat un plan de aciune. n funcie de natura motivelor, se va interveni asupra planului de
comunicare existent. De exemplu, daca exist o problem de credibilitate a proiectului, atunci
mesajul campaniei de promovare va fi schimbat n aa fel nct sa transmit ncredere. n
cazul n care este o problem de pre sau oferte de pre necompetitive, se va ncerca o
optimizare a costurilor n aa fel ncat costul de vanzare s fie mai mic.
Daca este cazul, va fi gndit inclusiv un program de recompensare a comercianilor
care vnd produsele din ciupercrie, care pot fi motivai prin oferirea de reduceri ct mai mari
la o comand ct mai mare. De asemenea, se poate comunica direct ctre consumatorul final,
pentru a crea cerere n pia pentru produsele ciupercriei, n aa fel nct s se creeze
presiune asupra comercinailor de a vinde aceste produse. Acest lucru nu este ns recomandat
dect n cazul n care observm c alte metode de surescitare a interesului pentru proiect
eueaz [pentru a realiza avest lucru e nevoie de un efort foarte mare i de o investiie de
resurse pe termen lung].
Urmtorul pas este de a evalua dac soluiile gsite au funcionat sau nu. Pentru c
avem o period de 12 luni pn la finalizarea proiectului, e nevoie de o evaluare constant, o
data la 2-3 luni pentru a observa dinamica evoluiei. n cazul n care nu se oberv nicio
mbuntire, planul de aciune va fi regndit, readaptat.
n concluzie, se inventariez i valideaz motivele pentru care un grup int ar putea s
nu fie interesat de proiect, se realizeaz un plan de aciune care este pus n aplicare i se
realizeaz o evaluare cel puin trimestrial pentru a vedea rezultatele planului de aciune. n
cazul n care nu se observ o mbuntire, planul de aciune este adaptat sau schimbat.

Scenariul 6: Unul dintre partenerii dumneavoastr de Consoriu de proiect dorete s
participe la licitaia pe care o avei aprobat n cadrul proiectului dvs., pretinznd c poate
oferi cele mai bune servicii la acest capitol i pe cale de consecin, nu mai este nevoie s
aducei ali competitori la licitaie. Precizai cum v raportai dvs. n calitate de Organizaie
Promotoare a proiectului, la aceast solicitare a Partenerului dumneavoastr.


7

In cazul de fa, avnd n vedere legile impuse de statul roman n organizarea
licitaiilor publice, si metodologia de organizare a acestora, alegerea firmei cu care se va
colabora n proiect trebuie s fie rezultatul real al licitaiei.
Prin urmare, n cazul acestui proiect toti cei 3 parteneri pot participa la licitaie
(Partener 1 SC VIRAL CONTRUCT SRL, contractat pentru construcia hlii de producie,
Partener 2 Sc ARCIS SRL, responsabil pentru proiectarea tehnic si tehnologic a
ciupercriei moderne, Partener3 - S.C. Centru de Elaborare Proiecte Unionale S.R.L.).
Lund drept exemplu unul dintre ei, Partenerul 1, care ar putea veni cu propunerea de
a i oferi cele mai bune servicii n construcia hlii, n calitate de Organizaie PRomotoare
sunt obligat s-i aduc la cunotiin condiiile necesare de participare la licitaie i implicit, de
obinere a acesteia.
Mai mult, pentru organizarea licitaiei publice, pentru a se asigura transparen, este necesar
publicarea unui anun publicitar n pres cu minim 10 zile nainte de data stabilit pentru
depunerea ofertelor. Alegerea publicaiei se va face prin solicitarea ofertelor de la cel puin 3
ofertani n urma selectrii ofertei cu tariful cel mai sczut.
Tot un numr de minim 3 participani este necesar pentru ca licitaia s se poat
desfura. In cazul n care acetia nu se gsesc n termen, acesta se va prelungi.
Evaluarea ofertelor se va face de ctre comisia de licitaie prin simpla apreciere a
preului sau prin apreciere prin punctaj, care reprezint rezultatul aplicrii unor coeficieni
stabilii n prealabil de ctre comisia de licitaie prin caietul de sarcini dup care aceasta va
ntocmi o hotrre de acceptare a ofertei n cel mult 10 zile de la data desfurrii licitaiei.
Acceptarea ofertei trebuie s conin justificarea criteriilor tehnice, economice i de calitate pe
baza crora aceasta a fost acceptat.
n concluzie, Organizaie Promotoare (SC Ciupercua Nzdrvan SRL) va explica
Partenerului 1, SC VIRAL CONSTRUCT SRL care sunt condiiile legale de participare la
licitaie i c nu este la latitudinea sa de a influena n vreun fel desemnarea furnizorului de
servicii de construcii.

Scenariul 7: Pe parcursul implementrii proiectului, observai c o parte din activitile
dumneavoastr ntrzie datorit unor probleme legate de atribuirea contractului de licitaie.
Cum procedai n continuare, tiind c activitile dvs. s-au decalat cu mult n raport cu
graficul de implementare iniial al proiectului i n mod sigur vei depi termenul contractual
asumat n raport cu Autoritatea Contractant.


8

Prima decizie care ar trebui sa fie luat n acest caz este aceea de a face o notificare
ctre Autoritatea Contractant pentru a explica ce s-a ntmplat. n aceast notificare trebuie
s se justifice n detaliu situaia la momentul respectiv, precum i motivul ntrzierii i al
decalrii. n plus, argumentarea trebuie s fie clar, cu date exacte i cu detalii.
Pentru ca ansele proiectului de a continua s se desfoare ntr-un mod ct mai
normal s fie ct mai mari, ar fi de preferat ca justitifcarea s aib la baz un aspect obiectiv.
n cazul proiectului nostru, decalarea activitilor ar putea fi motivul ncetrii activitii a
unuia dintre parteneri. De exemplu, Partenerul 1, SC VIRAL CONSTRUCT SRL, s se
retrag din proiect, fiind nevoie s organizeze o alt licitaie pentru contractarea altei firme de
construcie a halei, ntrziind astfel finalizarea proiectului.
ntruct este cert c activitile s-au decalat n raport cu graficul de implementare
iniial al proiectului i implicit termenul va fi depit, dup notificarea fcut ctre Autoritatea
Contractant, este preferabil s propunem modificarea planului de activiti, propunnd un
plan nou si justificnd fiecare alegere.
ntruct noi ca Organizaie Promotoare nu avem posibilitatea i ne este interzis s
facem modificri fr aprobrile necesare, trebuie de asemenea s solicitm un rspuns la
notificarea fcut i un feed-back la schimbrile propuse.
n concluzie, n cazul acesta, decizia nu aparine Organizaiei Promotoare ci
dimpotriva, aparine Autoritaii Contractante care va propune un plan pentru desfaurarea
proiectului pe perioada urmtoare dar care de asemenea, are capacitatea de a aplica sanciuni.

Scenariul 8: Definii 6 riscuri specifice proiectului dumneavoastr (3 interne i 3 externe
Consoriului de proiect) ce ar putea afecta n mod determinant implementarea proiectului. Pe
o scala a magnitudinii de la 1 la 10 (1 reprezentnd minim iar 10 maxim) v rog precizai
probabilitatea, precum i impactul pe care l estimai pentru fiecare din aceste riscuri.
Menionai pentru fiecare risc identificat, care ar fi condiiile care ar favoriza creterea
severitii riscului ( creterea pe scala magnitudinii a probabilitii, respectiv impactului) in
perioada de implementare? (1p)

Riscuri externe:
1. ntrzieri n livrarea echipamentelor (A)
2. Notorietate sczut despre proprietile benefice ale produsului n rndul populaiei
(B)
3. Blocarea fondurilor (C)



9

Riscuri interne:
4. Personal calificat insuficient (D)
5. Comunicare ineficient (E)
6. Greva de personal (F)




1. Risc 1: ntrzieri in livrarea echipamentelor.
Un lucru care ar favoriza creterea severitii riscului, att din punct de vedere al
impactului ct i al probabilitii n cazul acestui risc, este acela ca pe lng ntrzierea
livrrii echipamentelor, calitatea produselor s fie una sub cea comandat. Sau mai mult
dect att, dup livrarea echipamentelor, la momentul asamblrii lor, s ne dm seama c
lipsete un device care nu a fost luat n seama n momentul analizrii necesarului de
echipamente i implicit nu a fost pus nici pe lista de cheltuieli.
2. Risc 2: Notorietate sczut despre proprietile benefice ale produsului n rndul
populaiei.
Creterea severitii acestui risc, att din punct de vedere al probabilitii ct i al
impactului s-ar putea datora asocierii produsului cu unul similar de o foarte proast
calitate. Sau de asemenea, clienii finali s nu dein cunotiinele necesare nelegerii
procesului de filtrare a apei n urma cruia calitatea ciupercilor crete.
3. Risc 3: Blocarea fondurilor.
Un fapt ce ar favoriza semnificativ creterea acestui risc ar putea fi schimbarea guvernului
care ar putea propune o restructurare a autoritilor care se ocup de alocarea fondurilor i
implicit o nou metodologie. Un alt factor ar putea fi reprezentat de neaprobarea cererii de
Probabili
tate
10
9
8




7


B

6
5
4

D
A

B
3

E

2


F


1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Foarte sczut
Foarte
sczut
Sczut Sczut Mediu MEdiu Ridicat Ridicat
Foarte
ridicat
Foarte
ridicat
Impact

10

rambusare. De asemenea, pe perioada desfurrii proiectului, creterea inflaiei ar fi o
cauz ce ar influena creterea riscului.
4. Risc 4: Personal calificat insuficient.
Creterea probabilitii si impactului acestui risc ar putea fi influenat de neparticiparea la
recrutare a personalului pregtit i necesitatea unor traininguri suplimentare pentru
utilizarea echipamentelor de tehnologie avansat. In plus, severitatea riscului se poate
datora i faptului c se constat c numrul de personal stabilit initial nu este suficient.
5. Risc 5: Comunicare ineficient.
Riscul n acest caz poate crete n urma neadaptrii angajailor la normele de lucru i
refuzul acestora de a se conforma cu programul sau regulile impuse.
6. Risc 6: Grev de personal
Probabilitatea i impactul acestui risc pot fi crescute n urma demisionrii in mas a
angajailor.

Scenariul 9: Pe parcursul implementrii proiectului dumneavoastr observai c au aprut o
serie de noi riscuri la care nu v-ai gndit iniial (altele dect cele identificate n cadrul
punctului anterior). Cum procedai n continuare, tiind c este foarte posibil ca aceste noi
riscuri aprute s v provoace mari probleme n continuare?

Fiecare risc ine de cte o parte diferit a proiectului, prin urmare, exist ansa ca
riscurile neidentificate s fie sugerate de ctre anumii membrii ai echipei sau parteneri care
sunt nsrcinai cu partea respectiv a proiectului, nu numai de managerul de proiect.
O list succint a riscurilor care demonstreaz acest lucru va dovedi faptul c
managerul de proiect este limitat n ceea ce privete identificarea tuturor riscurilor.
Pot aprea riscuri externe evoluia pieei, schimbri guvernamentale, standarde noi,
probleme de ordin legal, schimbri legate de strategia companiei, probleme de ordin
administrativ (reele electrice, ap, gaze etc.), probleme de securitate etc.
n ceea ce privete riscurile legate de mediul extern, se poate ntelege ca domeniile
multiple care sunt vizate nu pot fi controlate total doar de managerul de proiect
Mai pot aprea riscuri legate de cost, din care multe dintre aceste tipuri de riscuri sunt,
direct sau indirect, sub controlul managerului de proiec sau n zona sa de influen.
Riscurile legate de timp sunt cele care pot provoca eecul proiectului datorit lipsei de
sincronizare, incluznt ratarea oportunitilor i evitarea ameninrilor. Astfel de riscuri sunt
cauzate de estimri inexacte din care pot aprea erori, creterea efortului de a rezolva

11

probleme tehnice, operaionale i externe, apariia lipsei de resurse la momentul programat,
incluznd ntrzierea personalului i ateptri nerealiste a resurselor alocate.
Riscurile tehnologice pot rezulta dontr-o mare varietate de circumstane. Rezultatul
este eecul de a asigura funcionalitatea dorit a sistemelor sau performana ateptat.
Exemple tipice sunt: utilizarea instrumentelor greite, software-ul care este netestat sau nu
funcioneaz corect, nu se ntelege complexitatea produsului sau mai pot aprea probleme de
integrare.
Riscurile operaionale sunt caracterizate prin incapacitatea de a implementa eficient
schimbrile pe scar larg. Astfel de riscuri pot duce la incapacitatea de a realiza beneficiile
scontate sau estimate ale proiectului.
Prin urmare n fiecare edin, pe ordinea de zi, se va cere un raport din partea fiecrui
membru al echipei de proiect cu privire la gestionarea riscurilor. Dac se identific riscuri noi
se va proceda n felul urmtor:
n prim faz se va convoca o ntlnire de urgen a echipei de proiect sau dac este
programat deja o ntlnire n urmtoarele zile, se va trece acest subiect pe ordinea de zi. n
aceast ntlnire se va discuta despre noile riscuri aprute, preri din partea experilor i o
definire clar i ncadrare a riscurilor n matricea aferent.
n urma gestionrii riscurilor se va face un raport pentru a fi trimis ctre partenerii
proiectului i a primi autorizarea de a le ataa, sub forma unor documente adiionale, la
documentele create n faza de planificare. Pentru ca riscurile s poat fi monitorizate i
controlate se va face o strategie de raspuns pentru fiecare n parte (reducerea impactului,
reducerea probabilitii de apariie, plan de contingen, evitare, transfer sau acceptare) i se
vor prioritiza n urma raportului dintre ansele de apariie i impactul pe care ar putea sa-l
genereze.
Aceste adugri la planificarea iniial se vor face i n instrumentele informatice
folosite de ctre echipa de proiect pentru buna desfurare a proiectului.
Datorit acestor riscuri care au aprut pe parcurs i nu au fost identificate n etapa de
planificare a proiectului, managerul de proiect mpreun cu echipa de proiect, vor face
periodic analize preventive asupra desfurrii viitoare a proiectului. n cazul identificrii
unor noi riscuri, se va urma acelai proces care a fost sugerat n prima parte a scenariului.

Scenariul 10: Definii 5 indicatori de succes specifici pentru proiectului dumneavoastr (ce ar
putea fi agreai de toate prile interesate (stakeholders) ale proiectului) i fr de care,

12

succesul proiectului dvs. ar putea fi pus la ndoial. Menionai (n mod detaliat) de ce aceti
indicatori sunt critici pentru succesul proiectului dumneavoastr?

n contextul managementului de proiecte, conceptul de succes definete atingerea
anumitor obiective stabilite, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului
stabilit, corelarea cu misiunea, obiectivele i valorile organizaiei i, nu n ultimul rnd,
satisfacia stakeholderilor i acceptarea rezultatelor de ctre beneficiarii proiectului.
Prin urmare, pentru a avea o viziune foarte clar asupra indicatorilor de succes (la care
ar trebui sa ne raportm pe parcurs i la finalul proiectului pentru a putea concluziona dac a
fost un succes sau eec) trebuie sa fie definii nc din etapa de planificare. Previziunile pe
care le realizm asupra indicatorilor de succes ai proiectului nc naintea implementrii
proiectului, vor constitui o baz de referin pentru tot parcursul proiectului.
n cazul proiectului nostru, 5 indicatori de succes specifici ar fi urmtorii:
1. realizarea la timp a tuturor activitilor proiectului, conform bugetului si resurselor alocate;
2. marirea eficienei de producie a ciupercilor cu 30%;
3. realizarea unui proiect eficient, relevant, eficace, sustenabil si durabil;
4. comercializarea n peste 20 de magazine;
5. crearea de cerere n pia pentru ciuperci produse n Romnia, mai exact crearea de cerere
pentru produsul nostru.
Primul indicator este cel de realizarea la timp a tuturor activitilor proiectului,
conform bugetului si resurselor alocate. Acesta este un prim indicator care confirm c
proiectul are anse foarte mari s fie un succes. n cazul n care toate activitile au fost
realizate, n timpul propus, iar bugetul a fost estimat corect i a fost alocat conform nevoilor,
nseamn n primul rnd o validare a gndirii i planificrii din spatele proiectului i a
implementarii aferente. Pe de alt parte, nseamn un succes pentru toi partnerii din cadrul
proiectului, ct i pentru finanator i beneficiar.
Cel de-al doilea indicator este legat de ndeplinirea unui obiectiv foarte specific din
cadrul proiectului, i anume marirea eficienei de producie a ciupercilor cu 30%. Acest lucru
nseamn c toate eforturile alocate proiectului au fost eficiente i c suntem cu un pas mai
aproape de avea un proiect cu o rata de success de 100%.

13

Cel de-al treilea indicator subliniaz cinci elemente eseniale care ntresc ideea de
succes a unui proiect. Astfel, urmrim ca proiectul s aib obiective relevante fa de
problematica pe care a abordat-o. Mai mult, urmrim dac convertirea resurselor n activiti
n termeni de calitate, cantitate, timp a fost conform planificrii. De asemenea, ne intereseaz
care este efectul proiectului i dac acesta a avut un impact care deservete scopului acestuia.
Nu n ultimul rnd, ne intereseaz durabilitatea proiectului, i anume capacitatea proiectului
de a continua dup expirarea surselor alocate din exterior.
Penultimul indicator, i anume comercializarea n peste 20 de magazine, nseamn c
am creat un produs competitiv pe pia, iar munca depus n cadrul proiectului a realizat o
serie de nouti tehnologice.
Nu n ultimul rnd, crearea de cerere n pia pentru ciuperci produse n Romnia, n
spe crearea de cerere pentru produsul nostru. n acest caz, nseamn c am creat un produs
calitativ, care poate fi un exemplu pentru productorii de ciuperci autohtoni i care poate crea
cerere pentru produse romneti, per ansamblu.

Scenariul 14.Identificai n mod concret cteva modaliti de susinere financiar i/ sau
material a proiectului dumneavoastr, necesare continurii proiectului dup finalizarea
perioadei de implementare (acolo unde este cazul), n cadrul etapei de post-implementare a
proiectului (sustenabilitate financiar).
Obs! Acest punct se adreseaz doar proiectelor ce din punct de vedere logic presupun o
perioad de post-implemnetare ( exemplu: construcie hotel, modernizare linie de producie,
centru de consiliere social etc.).

n natur nimic nu se pierde, nimic nu se ctig, totul se transform. Antoine Lavoisier
Conceptul de sustenabilitate (dezvoltare durabil) implic stabilirea unui echilibru
ntre creterea economic, protecia mediului i gsirea de resurse alternative.
Proiectul in discuie, acel de extindere i modernizare a unei micro-ferme de ciuperci,
se bazeaz pe o producie eficient, reducnd costurile i maximiznd profitul. n acest proces
indentificm urmtorii factori favorabili:

1. Mrirea produciei de ciuperci cu 50% per an (cretere economic)


14

Extindere i reamenajare n urma mririi suprafeei hlii de producie i rearanjrii
schelelor interioare, am reuit s dublm numrul de saci de compost stocai;
Termizolare i hidroizolare mbuntirea proteciei termice a pereilor exteriori i
interiori (montarea unui strat termoizolant suplimentar pe pereii existeni); evitarea
riscului de condens superficial i interstiial; reducerea pierderilor energetice;
Tehnologie nou montare aparatur de ultim generaie, eficient dpdv al
consumului de energie (A++);
Calitate i ciclu de via superior al produsului finit ciuperca conine aprox. 70%
ap; dispunem de un purificator de ap, sursa de ap provine de la un izvor subteran,
mediul este modificat i controlat pentru a crea condiii propice dezvoltrii.

2. Compostul este refolosit ca ngrmint organic natural (benefic mediului)

n urma unui ciclu de producie, compostul se las pe o platform sa intre ntr-o stare
avansat de descompunere, ulterior fiind folosit ca ngrmint in agricultur;
Acesta este vndut mai departe unor firme specializate n procesare, ambalare i
distribuie.

3. Montarea panourilor solare (energie alternativ)

Panourile fotovoltaice sunt folosite pentru a converti energia solar n energie
electric; eficien energetic;
Costuri mici de intreinere, durat lung de via (aprox. 25 ani);
Prietenoase cu mediul nconjurtor.

Scenariul 12.V rog precizai detaliat care este avuia (plus valoarea) ce este generat de
proiectul dumneavoastr n mediul extern acestuia (impactul pe care-l genereaz avuia n
mediul extern proiectului). V rog identificai i detaliai o metod (sau mai multe) de
msurare a acestei avuii/plus valori n cadrul proiectului dumneavoastr.

Promovarea proiectului n exteriorul organizaiei cu ajutorul materialelor publicitare
(brouri de prezentare, fluturai de informare, bannere, conferin de pres, site web); se face
vizibil proiectul n mediul extern i poate fi luat ca exemplu de alte organizaii.

15

Datorit procesului de producie, proces controlat ntr-un mediu modificat utiliznd
tehnologii avansate, se promoveaz un stil de via sanatos printr-o alimentaie adecvat
(produsul finit este de o calitate superioar). Se poate observa un trend cresctor n numrul
locuitorilor care pun accent pe o alimentaie sntoas.
Avnd n vedere nclzirea global i toi factorii care o declaneaz, n cazul unui an
secetos se poate folosi produsul finit ca produs de substituie.
Se creeaz noi locuri de munc i se specializeaz fora de munc.
Fiind vorba de o zon rural prezint o deosebit importan din punct de vedere
economic, social i din punct de vedere al dimensiunii, diversitii, resurselor naturale i
umane pe care le deine.
Dezvoltarea economic i social durabil a acestei regiuni este indispensabil legat de
mbuntirea infrastructurii rurale existente. Pe viitor zona trebuie s poat concura efectiv n
atragerea de investiii, asigurnd totodat i furnizarea unor condiii de via adecvate
locuitorilor.
Acest proces de cretere economic asigurat prin producia i comercializarea
produsului finit este un proces complex care poate fi definit, prin efectele sale, ca un proces
de cretere a rezultatelor activitilor din economia regional.
Ca indicatori de msurare a creterii economice am analizat puterea de cumprare a
locuitorilor din zon (ex. creterea vnzrilor la magazinele din zon); utiliznd statistici se
poate observa o crestere de 2%.
Un alt indicator luat n vedere este rata de omaj din zon, rat ce a scazut printre
locuitori, favoriznd totadat o mbuntire treptat a infrastructurii fizice, a sistemului de
educaie i cel al sntii.