1

O papel das Conversaes na Implantao do Alinhamento Estratgico entre as reas

de TI e Negcios nas Organizaes


Prof. Dr. Gentil J os de Lucena Filho
1
, Profa. Esp. Margarita Maria Morales Villegas
2
, Esp.
Paula Luedy Mendes
3

, Prof. Dr. J oo Souza Neto
1






RESUMO


Motivado pelas grandes dificuldades de comunicao entre as reas de TI e de Negcios e, em
particular, por dificuldades especficas resultantes da aparente debilidade dos mecanismos
relacionais entre TI e Negcios existentes nos atuais frameworks de governana de TI, tais
como o COBIT, este artigo relata o progresso de uma investigao em andamento sobre
o papel das competncias conversacionais como competncias-chave para promoo do
alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios como importante suporte
governana de TI nas organizaes. Trata-se de uma pesquisa exploratria que, baseada
numa extensiva reviso bibliogrfica das literaturas correntes sobre conversaes e sobre
governana da TI, visa explorar o papel das competncias conversacionais para o
estabelecimento do alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios no contexto da
governana de TI nas organizaes. Como resultado, ao se mapear certas competncias
conversacionais sobre mecanismos relacionais apontados no COBIT, constata-se e
recomenda-se que, incrementar a formao tecnolgica dos profissionais de TI (e de negcios
em geral) com o desenvolvimento de competncias conversacionais, poder resultar em
poderosos e essenciais instrumentos de gesto de compromissos na prtica da governana de
TI nas organizaes.


Palavras-chave: Governana de TI. Alinhamento TI Negcios. Competncias
conversacionais.


1. INTRODUO

O mundo est conectado. cada vez maior a importncia das Tecnologias da Informao (TI)
para dar sustentao a esse novo mundo que se transforma numa velocidade nunca antes
experimentada. Novas dimenses de possibilidades esto surgindo atravs dessas tecnologias
e as organizaes que j identificaram essas possibilidades almejam a elas serem conduzidas
pela TI.

Mesmo existindo amplas evidncias do poder de transformao que a TI possui em toda
indstria e mercado, as organizaes ainda tm que lidar com a frustrao de no conseguirem
utilizar o poder de TI em seu benefcio (LUFTMAN, PAPP e BRIER, <ano>apud SANTOS,
2006, p.17). Apesar de sua importncia para todas as empresas, a utilizao de TI, de forma
efetiva, no uma tarefa trivial nem simples, sendo uma parcela significativa desses problemas
decorrente de falhas no alinhamento entre as reas de TI e Negcios, de maneira estratgica

1
Universidade Catlica de Braslia, Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da
Informao.
2
Construindo J untos Coaching, Treinamento e Consultoria.
3
Sebrae - BA
2

(SANTOS, 2006, p.3). Outros autores como Henderson e Venkatraman (<ano> apud
LAURINDO 2000, p.3), consideram duvidosas as evidncias de ganhos significativos de
produtividade com a utilizao de TI em razo da falta de alinhamento entre as estratgias de
negcio e de TI.

O presente estudo motivado pelas dificuldades gerais de comunicao entre as reas de TI e
de Negcios e pelas dificuldades especficas de Governana de TI relacionadas debilidade
e/ou ausncia de mecanismos relacionais entre TI e Negcios com vistas ao seu alinhamento
estratgico na implantao da Governana de TI nas organizaes. Com base nisso, este
artigo tem por objetivos: (i) explorar o papel das competncias conversacionais para o
estabelecimento do alinhamento estratgico entre as reas de TI e de Negcios no contexto da
governana de TI nas organizaes, e (ii) mapear algumas dessas competncias.

O artigo est estruturado como segue: na Seo 2, se busca caracterizar o problema das
dificuldades de interao presentes nos relacionamentos entre as reas de TI e Negcios nas
organizaes e, em particular, no que se refere questo do alinhamento entre essas reas. A
Seo 3 aprofunda, em detalhes, a questo do alinhamento na perspectiva do COBIT. A Seo
4 apresenta e discute algumas distines conversacionais presentes na realizao do
alinhamento entre TI e Negcios. Na Seo 5 so feitas algumas consideraes finais, nas
quais, apesar do carter preliminar do estudo ora reportado, ressalta-se o cumprimento dos
objetivos estabelecidos ao mesmo tempo em que se aponta para a continuidade do estudo
com alguns trabalhos futuros.


2. CARACTERIZAO DO PROBLEMA

O alinhamento entre as reas de TI e de Negcios apontado como um dos principais
instrumentos da governana de TI nas organizaes (TEIXEIRA J UNIOR e PONTE, 2003 apud
SANTOS, 2006). Esse alinhamento tido como fundamental para a reduo de custos, a
gerao de receitas e o aumento da capacidade de atingir objetivos organizacionais (AYNNOT,
1987; TEIXEIRA J UNIOR e PONTE, 2000 apud SANTOS, 2006).

Promover esse alinhamento um dos propsitos da Governana de TI, segundo o qual, por
meio de recomendaes relacionadas a processos, estrutura e mecanismos relacionais se
busca conduzir o direcionamento da TI para o Negcio, garantindo disponibilidade, segurana,
conformidade, continuidade e utilizao adequada dos recursos de TI. O framework COBIT
4
,
por exemplo, desenvolvido pelo ISACA
5,
em 1994, e mantido pelo ITGI
6

, foi criado para auxiliar
a implantao da governana de TI com foco em processos e atividades de controle que visam
melhorar a entrega de produtos e servios de TI alinhados ao negcio e otimizar os
investimentos em TI.
Apesar desse reconhecimento, o que se tem verificado que, em geral, a maioria dos esforos
empreendidos at o presente no tem resultado em avanos significativos na melhoria da
comunicao e do relacionamento entre as reas de TI e Negcios nas organizaes.

Estudos realizados pela IBM (2003, apud SAMORANO, 2008, p.17), por exemplo, indicam que
nos ltimos anos foram desenvolvidos vrios modelos para medir e controlar a TI com tcnicas
de gesto. De acordo com essa pesquisa da IBM, as dificuldades de realizao da TI so
medidas e comunicadas para uma comunidade de usurios cada vez menos tolerante com o
excesso de linguagem tcnica e com a falta de alinhamento com as verdadeiras questes do
negcio. A pesquisa revelou que 77% dos executivos de TI e 70% dos usurios afirmaram
que, em suas empresas, o relacionamento entre os profissionais de TI e os clientes internos
frgil e de pouca parceria. A pesquisa ainda revelou que o relacionamento da TI com seus
usurios piorou significativamente nos ltimos anos, recomendando que esta rea deve buscar
uma nova forma de interagir com seus clientes internos, capturar suas expectativas e super-
las.

4
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
5
ISACA - Information System Audit and Control Association
6
ITGI - Information Technology Governance Institute
3


Tambm Weiss (2008, apud SAMORANO, 2008, p.18), revela em seu diagnstico que as
organizaes encaram a TI como uma rea na qual h falta de comunicao e atendimento
com os usurios, proviso de servios inadequada, gastos excessivos com infra-estrutura,
justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da proviso dos servios,
falta de sintonia entre mudanas na infra-estrutura e os objetivos de negcio e entrega de
projetos com atrasos e acima do oramento.

Algumas organizaes chegaram ao ponto de criar cargos especficos para mediar o
relacionamento entre a rea de tecnologia e o restante da organizao, como gerentes de
negcios ou de relacionamento. Com o objetivo de direcionar os investimentos em Tecnologia
e priorizar os principais projetos corporativos, vrias empresas esto tambm investindo em
uma estrutura denominada Comit de TI, composta por representantes de diversas reas da
empresa.

Noutra direo, tambm so vrias as organizaes que tentam criar ou adquirir ferramentas
especficas com vistas a aumentar a quantidade e a qualidade dos produtos e servios
entregues. Entretanto, conforme apontam pesquisas recentes como, por exemplo, a IT
Performance Starts With Business
7
(SAITO, 2007, apud SAMORANO, 2008, p.18), a
Convertendo Descrentes de TI em Fiis
8


(OVERBY; RUBIN, apud SARAMANO, 2008, p.18),
e a "Gesto de Tecnologia da Informao nas Empresas", dirigida pela IBM Business
Consulting Services (IBM, 2003, apud SAMORANO, 2008), o que tem se verificado que
existe um distanciamento entre as pessoas e uma baixa credibilidade em seus
relacionamentos. Essas mesmas pesquisas apontam que o uso de ferramentas e recursos,
pura e simplesmente, no tem reduzido o distanciamento entre os profissionais de TI e os
profissionais das demais reas nas organizaes.
Para caracterizar ainda mais esta to visvel lacuna retratada pela dificuldade de
relacionamentos entre as reas de TI e Negcios, realizamos um levantamento bibliogrfico em
algumas bases de dados disponveis na internet em busca de estudos que relacionassem as
conversaes (enquanto meio bsico de comunicao) com a promoo de Governana de TI
nas organizaes. A Tabela 1 mostra os resultados desse levantamento bem como as
palavras-chave utilizadas.



Tabela 1 Resultados de busca nas bases de dados
Palavras Chave GOOGLE SCHOLAR SCIRUS
IT Governance 1.040.000 2.781.693
IT Alignment 1.990.000 3.120.334
IT-Business Alignment 120.000 450.544
COBIT Alignment 1.050 2.104
Conversational Competences 543 2.666
IT governance and Conversational
competences
2 1

Conforme se pode depreender da Tabela 1, a julgar pelos nmeros obtidos, as evidncias so
de que, tomadas isoladamente, h um grande interesse acadmico em abordar os temas de
Governana de TI, do alinhamento TI - Negcios e das competncias conversacionais. J o
mesmo no se pode dizer quando se considera esses assuntos conjuntamente entre si.

De qualquer forma, para fins deste estudo, seja no contexto mais geral da interao TI -
Negcios, seja no contexto mais especfico do framework COBIT, foi considerado que a
questo do alinhamento um fator-chave para o xito de qualquer empreendimento em que se

7
conduzida pela Quint Wellington Redwood
8
realizada pela revista CIO
4

busque efetividade na Governana de TI. No que se segue, exploramos em mais detalhes a
importncia do alinhamento TI - Negcios para esse fim.

2.1. A IMPORTNCIA/PAPEL DO ALINHAMENTO DE TI - NEGCIOS.

Vrios autores como, entre outros, Avison et al. (2004),; Burn & Szeto (2000); Croteau e
Bergeron (2001); Luftman (1999, 2000); Patel (2003 apud DE HAES e VAN GREMBERGEN,
2008), tm se dedicado a tratar o tema do alinhamento estratgico com base no modelo SAM -
Strategic Alignment Model, desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993, apud DE HAES
e VAN GREMBERGEN, 2008). Contudo, ainda so escassas as pesquisas no domnio da
implementao da governana de TI e seu relacionamento com o alinhamento da TI com o
negcio.

O trabalho exploratrio de De Haes e Van Grembergen (2008) trata deste assunto especfico.
Os autores triangulam mltiplas estratgias de pesquisa para entender como as organizaes
esto implementando a governana de TI na prtica e analisam o relacionamento entre essas
implementaes e o alinhamento da TI com o negcio, demonstrando que as organizaes
com maior maturidade nas prticas de governana de TI so as que obtiveram maior grau de
maturidade no alinhamento entre a TI e o negcio. Uma vez escolhido e implementado o
modelo especifico de governana de TI, ele deve permitir que a TI sustente e estenda os
objetivos do negcio ou, em outras palavras, permitir que a TI se alinhe ao negcio.

Tambm Peterson (2003); Weill e Ross (2004) e Van Grembergen (2003 apud DE HAES e
VAN GREMBERGEN, 2008, p.1) a governana de TI pode ser desenvolvida com uma mistura
de estruturas, processos e mecanismos relacionais. A estrutura inclui mecanismos e
dispositivos estruturais (formais) para conectar e promover contatos horizontais ou ligaes
entre o negcio e as funes de gerenciamento (deciso-elaborao) de TI. Os processos se
referem formalizao e institucionalizao das decises estratgicas de TI adotadas e do
monitoramento dos procedimentos de TI. Finalmente, os mecanismos relacionais dizem
respeito participao ativa e ao relacionamento colaborativo entre os executivos da
corporao, a gerncia de TI e a gerncia do negcio.

Ainda em relao aos mecanismos relacionais, alguns autores os destacam como cruciais para
a construo da governana de TI e essenciais para atar e sustentar o alinhamento TI
negcio, mesmo quando estruturas e processos apropriados j tenham sido implantados
(HENDERSON e OLDACH, 1993; WEILLS e BROADBENT, 1998; KEILL 2002; CALLAHAN,
2003, apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.2). Apesar dessa importncia, apenas
uma dentre as principais prticas de governana a liderana de TI busca promover,
explicitamente, o alinhamento entre TI e negcio (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008,
p.7). Segundo esses autores, as demais prticas recomendadas como essenciais para a
implementao da governana esto ligadas estrutura e aos processos.

Os autores apontam como surpreendente o resultado da pesquisa no que se refere baixa
pontuao dos mecanismos relacionais como fatores de maior efetividade e facilidade para
implementao da governana de TI e encontram uma possvel explicao na escassa
disponibilidade de conhecimento especializado e detalhado sobre esses aspectos alm de
normalmente apresentarem um carter mais intangvel e informal. Entretanto, alguns
mecanismos relacionais como o Gerenciamento contbil TI Negcio, Gerente snior dando
o bom exemplo e Encontros Informais entre executivos do negcio e da TI tiveram boas
pontuaes em empresas que estavam iniciando a implantao da governana de TI. Outro
resultado inesperado da pesquisa foi que, apesar das definies de governana de TI deixarem
claro que a responsabilidade de sua implantao da alta direo das empresas, os resultados
revelam que os mecanismos para que isso possa ser atingido (Conhecimento em TI no quadro
da diretoria e Comit estratgico de TI) foram pouco pontuados em termos de efetividade
para possibilitar o alcance da governana de TI. Segundo os autores, isso pode ser explicado
pela dificuldade em tornar a alta direo especializada em TI, penltimo lugar em facilidade de
implantao. Para eles, os resultados dessa pesquisa de alguma forma questionam a maneira
como as organizaes financeiras esto envolvendo a alta direo nos mecanismos cruciais
que viabilizam a governana de TI. H tambm a possibilidade dos autores bem como do
pblico alvo das pesquisas realizadas no terem distines para perceberem o que se passa
5

no contexto dos relacionamentos de suas organizaes. No se pode promover mudanas
conscientes num mundo que no se enxerga.

luz do exposto, fica caracterizada uma grande dificuldade de entendimento, comunicao e
relacionamento entre as reas de TI e Negcios. Essa dificuldade, traduzida na ausncia de
mecanismos relacionais efetivos que facilitem o alinhamento TI - Negcios com vistas
Governana TI, a nosso ver, pode tambm estar, entre outros fatores bastante explorados,
relacionada falta ou precariedade das competncias conversacionais disponveis para o
corpo gerencial, em seus vrios nveis (executivos, gerncias de negcios, gerncia de TI), nas
organizaes. Isso porque, entendemos, so as conversas, a comunicao verbal, o principal
meio (muito mais que um simples mecanismo) de gesto na realizao do trabalho gerencial
(ECHEVERRIA, 2001).

Essa perspectiva tem sido pesquisada em vrios estudos relacionados ao uso de
competncias conversacionais para promover a eficincia, eficcia e efetividade das
organizaes, efetividade essa traduzida sob a forma de aes significativas que levem a
resultados teis para as organizaes e para a sociedade, de maneira geral. Alguns desses
estudos, relacionados especificamente rea de TI, incluem: Roses (2006) em que se explora
o papel das conversaes no trabalho do gerente lder de relacionamento de TI; Correa (2007),
em que se estuda o papel das conversaes na realizao da elicitao de requisitos, na
engenharia de software; e, mais recentemente, o trabalho de Andrade (2009) no
gerenciamento de projetos.

Em resumo, portanto, a questo motivadora que levou realizao deste estudo, fica resumida
ao seguinte: como as conversaes (ou competncias conversacionais) contribuem para o
alinhamento entre as reas de TI e Negcios no sentido de promover a Governana de TI?


3. GOVERNANA DE TI E ALINHAMENTO ESTRATGICO NA PERSPECTIVA DO COBIT

Segundo o ITGI (2007), o principal objetivo da governana de TI alinhar TI aos requisitos do
negcio. Fernandes e Abreu (2008, p.15) desdobram este objetivo em: (1) garantir
posicionamento mais claro e consistente da TI em relao s demais reas de negcios da
empresa; (2) uma vez entendidas as estratgias do negcio, a TI dever traduzi-las em planos
para sistemas, aplicaes, solues, estrutura e organizao, processos e infra-estrutura; e (3)
prover regras claras para as responsabilidades sobre as decises e aes relativas TI no
mbito da empresa, entre outros.

Vrios frameworks tm sido utilizados para prestar apoio ao processo de governana de TI.
Entre esses, destacamos o modelo COBIT, bastante utilizado por ser o principal instrumento de
auditoria da TI.

Segundo o Instituto de Governana de TI (ITGI, 2007), o COBIT um conjunto de boas
prticas para a gesto da TI com foco em processos e atividades de controle que auxiliam na
melhor entrega de produtos e servios e otimizam os investimentos. So, ao todo, 34 (trinta e
quatro) processos divididos em quatro domnios: Planejamento e Organizao (PO Plan and
Organize); Aquisio e Implementao (AI Acquire and Implement); Entrega e Suporte (DS
Delivery and Support), e Monitorao e Avaliao (ME Monitor and Evaluate).

Situado no domnio Planejamento e Organizao (PO), conforme o manual de diretrizes do
COBIT 4.1 (ITGI, 2007), o "objetivo de controle" Definir um Plano Estratgico de TI (PO1)
exigido para: (i) gerenciar e dirigir todos os recursos de TI alinhados com a estratgia e
prioridades do negcio; (ii) assegurar que o melhor valor seja obtido dos portlios de projeto e
servio; (iii) melhorar a compreenso das oportunidades e limitaes de TI para
os stakeholders-chave; (iv) avaliar o desempenho atual e esclarecer o nvel de investimento
requerido. A estratgia e as prioridades de negcio devem ser refletidas nos portflios e
executada pelos planos tticos de TI, que estabelecem objetivos concisos, planos e tarefas
entendidas e aceitas por ambos, negcio e TI.

6

Ainda segundo o manual de diretrizes do COBIT (ITGI, 2007), faz parte do PO1 o sub-objetivo
PO1-2 Alinhamento de Negcios de TI o qual estabelece que os executivos sejam
educados em capacidades atuais de tecnologia e direo futuras. Estabelece ainda que seja
compreendida a direo do negcio ao qual TI alinhada devendo integrar suas estratgias
com a ligao das metas da empresa e da TI, reconhecendo oportunidades e limitaes atuais
e futuras e comunicando-as amplamente.

surpreendente que mesmo sendo o alinhamento entre TI-Negcio o principal objetivo da
Governana de TI, este assunto s seja tratado, dentre todos os 34 processos do COBIT, em
apenas um dos objetivos de controle detalhados dentre os 210 existentes.

Para alcanar o sub-objetivo PO1-2 Alinhamento de Negcios de TI, o COBIT recomenda o
entrosamento da TI com o gerenciamento snior e de negcio para que seja estabelecido o
alinhamento do planejamento estratgico de TI de modo a que sejam reconhecidas: as
necessidades atuais e futuras do negcio, a compreenso das potencialidades atuais de TI
pela rea de Negcios; e a priorizao das aes de TI de acordo com os interesses da rea
de Negcios.

Como pode ser observado, o COBIT aponta para necessidades de entrosamento e
entendimento entre gerentes das reas de TI com gerentes de negcios e a alta direo para
alcanar os objetivos de alinhamento. Este fato abre mais uma brecha para a caracterizao da
importncia deste estudo j que as diretrizes do COBIT relacionadas aos processos no
mencionam como devem ser promovidos esses entrosamentos e entendimentos.

Tendo em vista que esses processos de entrosamento/entendimento so processos
essencialmente conversacionais (ECHEVERRA, 2001), conforme mencionado no final da
seo anterior, isso s refora nossa suposio de que o desenvolvimento de competncias
conversacionais pelo corpo gerencial das organizaes e, em particular, pela alta direo,
gerentes de negcios e gerentes de TI, poder ser de extrema valia para o alinhamento
estratgico entre TI e Negcios para fins de governana de TI.



4. DISTINES CONVERSACIONAIS NECESSRIAS NA IMPLANTAO DO
ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE AS REAS DE TI E NEGCIOS

Os entrosamentos e entendimentos recomendados pelo COBIT para o alinhamento estratgico
TI-Negcios no ocorrem de forma automtica ou pela simples razo de serem prescritos em
seus processos. necessrio que se passe a enxergar (distinguir) essas dimenses no
ambiente organizacional, o que no parece estar acontecendo de acordo com a pesquisa de
De Haes e Van Grembergen (2008), onde foi questionado o efetivo entrosamento da alta
direo nos mecanismos cruciais que viabilizam a governana de TI.

Como caracterizado nas sesses anteriores, a expanso dos negcios atravs do uso efetivo
de TI, como dita a Governana de TI, uma experincia que poucas organizaes esto
experimentando. Uma das abordagens para se compreender essa dificuldade entre a TI e
Negcios (e vice-versa) tem um carter ontolgico, isto , foca a ateno no lado humano da
interao, em complementao aos eventuais instrumentos tecnolgicos normalmente
utilizados. Na abordagem ontolgica crucial compreender e levar em conta (ie, traduzir essa
compreenso em aes), por exemplo, que os profissionais pessoas!! das reas de TI e de
Negcios tm modelos mentais e vises distintas do mundo profissional (TI-Negcios) em que
esto envolvidos.

4.1. Modelos Mentais

Kofman (2001) define modelo mental como um conjunto de sentidos, pressupostos, regras de
raciocnio e inferncias que ocorrem permanentemente e de forma subconsciente nas pessoas,
condicionando as nossas interpretaes e aes alm de definir como percebemos, sentimos,
pensamos e interagimos e que nos leva a uma determinada interpretao. Segundo o autor,
construmos internamente a nossa (interpretao da) realidade em vez de perceber o que est
7

l fora. Os problemas interpessoais aparecem porque a realidade que um constri pode ser
antittica realidade construda pelo outro. Peter Senge (1992, apud KOFMAN, 2001) refora
que, modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes,
ilustraes, imagens ou histrias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e
nele agir. A partir desses modelos mentais os seres humanos fazem inferncias, tomam
decises e fazem interpretaes da realidade.

As distines de TI so em geral apresentadas como mais relacionadas infra-estrutura de
equipamentos, rede, segurana, comunicao, sistemas de informaes e internet, etc.,
distines essas que, ao predominarem no linguagear dos profissionais da TI, passam a
impresso de que a TI vive imersa no seu mundo tecnolgico, com preocupaes
exclusivamente voltadas para a implementao da melhor tecnologia, sem maiores cuidados
(ou mesmo sem enxergar) as verdadeiras questes do negcio. So distines pouco
compreendidas pelo negcio, como confirma a pesquisa apresentada por De Haes e Van
Grembergen (2008).

As distines do Negcio, por sua vez, so mais relacionadas a clientes e resultados
institucionais. Dessa forma, os profissionais das reas de negcio em geral desconhecem as
distines da TI e no enxergam as amplas possibilidades de uso das tecnologias como
vantagens (ao invs de dificuldades) para a realizao dos negcios. Essas dificuldades de
entendimento mtuo tm sido demonstradas ao longo de dcadas e, por conseqncia,
reconhecidas como um dos principais entraves para o alinhamento entre as reas
mencionadas.

Para Kofman (2001) cada pessoa, ou grupo de pessoas, funciona a partir do seu modelo
mental e vive naturalmente a sua (realidade) que nem sempre a mesma percebida pelos
outros. O que faz sentido para a rea de TI diferente do que afeta e faz sentido para a rea
de Negcio e vice-versa. Essa diferena pode comprometer o espao de possibilidades para
as organizaes em termos de abertura/criao ou expanso.

Todas as comunidades, e em particular as comunidades tcnicas, possuem padres de
funcionamento que possibilitam (ou limitam) o aparecimento de realidades particulares, em
conformidade com seus modelos mentais e suas vises de mundo. Essas realidades nem
sempre so compreendidas por quem no compartilha das distines das respectivas
comunidades. Esses padres de funcionamento em geral se revelam sob a forma de
comportamentos rotineiros que, com o passar do tempo, terminam por se constituir numa
capacidade de agir de modo automtico, gerando rotinas automticas praticamente
enraizadas no nvel do inconsciente. A esse fenmeno, Bateson (???? apud Kofman 2001, vol.
2, p. 253) denomina de economia do hbito, uma economia ao mesmo tempo fundamental
para a vida, j que sem ela seria impossvel agir com a velocidade exigida pelas
circunstncias mas, tambm, com um custo: as rotinas automticas tendem a ser inflexveis,
fato que gera, com muita facilidade, verdadeiras fontes de desentendimento. Portanto crucial
que sejam construdas pontes entre esses contextos de sentidos, para que seja alcanada
uma comunicao efetiva quando existem essas brechas de entendimento entre as partes
envolvidas. Este o caso de TI e o caso de Negcios.

A implementao dos processos recomendados pelo COBIT visa diminuir essa brecha e
facilitar o entendimento entre as reas de TI e Negcios. Entretanto, conforme revelam as
pesquisas, essa implementao nem sempre tem conduzido ao entendimento desejado, fato
que nos leva, naturalmente, a perguntar: afinal, qual o caminho para integrar mundos to
distintos? como criar pontes de entendimento entre TI e Negcios para a construo adequada
dos planos de TI que efetivamente atendam e ampliem os Negcios como requer a governana
de TI?

Segundo Lucena e Morales (2004), por envolver pessoas, essencialmente, importante
compreender que, mais do que a mera aplicao de procedimentos tcnicos, para serem bem
sucedidos, os processos recomendados pelo COBIT precisam do compartilhamento de
distines, de juzos, de interpretaes, de inferncias, de inquietudes e at mesmo de valores
e emocionalidades, sempre presentes nas interaes humanas.

8

Nessa mesma linha, Echeverra e Pizarro (1996, p.5) nos remetem ao problema de fundo que
a convivncia humana e reconhecem que o seu lugar de resoluo no domnio da tica,
atravs de acordos mtuos declarados e comprometidos, que promovam a legitimidade das
relaes como princpio governante da convivncia. Esses acordos so realizados atravs da
palavra que, segundo os autores, tem um poder transformador. Esse poder, para se fazer
sentir num aumento de produtividade nas organizaes, pode ser desagregado nas chamadas
competncias conversacionais (ECHEVERRA, 2001, p.64).

Segundo Lucena & Morales (2009), a exemplo de outros tipos de competncias, tambm as
competncias conversacionais compreendem um conjunto de habilidades, conhecimentos,
atitudes e valores calcados em distines que podem ser desenvolvidas em qualquer
profissional que deseje atuar com efetividade, seja qual for sua rea de atuao. Essa
possibilidade, levada ao peculiar contexto das interaes humanas presentes na prtica da
governana de TI, pode ser de extrema valia na promoo do requerido alinhamento
estratgico entre as reas de TI e Negcios nas organizaes.

So vrias as competncias. No nvel das habilidades est, por exemplo, o saber escutar,
expor suas idias e indagar as idias dos outros, negociar e resolver conflitos, avaliar e dar
feedbacks, reclamar com efetividade, agradecer e reconhecer o outro, manter o equilbrio e a
prpria energia centrada. No nvel do conhecimento ter distines para reconhecer que
somos diferentes como seres humanos, que temos modelos mentais e vises distintos a partir
dos quais utilizamos escadas de inferncia distintas quando atuamos e interagimos em nossas
conversaes. No nvel das atitudes, atuar a partir do reconhecimento dos mundos emocional
e corporal que esto sempre presentes em qualquer interao humana, se dar conta de que
a simples presena nossa gera contextos onde algumas coisas so possveis e outras no.
Finalmente, no nvel dos valores est o respeito e a capacidade de construir e reconstruir a
confiana, entre outras caractersticas.

Dentre as vrias competncias conversacionais propostas por Kofman (2001, vol.2, p.89-114),
alm dos modelos mentais j abordados, selecionamos mais trs as quais, neste momento do
estudo, nos parecem ser as que melhor promovem um maior entendimento entre reas
distintas tais como TI e Negcios.

4.2 Competncias para expor e indagar

Estas competncias se constituem de exposies e indagaes estruturadas que visam
propiciar o bom entendimento e a compreenso entre dois ou mais interlocutores numa
conversao. Assumindo como pressuposto que esses interlocutores tm modelos mentais e
vises de mundo distintos, elas permitem o compartilhamento de dados e informaes,
interpretaes, formas de raciocnio, inferncias, escolhas ou tomadas de deciso e,
finalmente, concluses possveis para os interlocutores envolvidos na conversao.

O expor e o indagar uma competncia conversacional que, bem utilizada, serve para
observar, atuar e diminuir a brecha crtica natural existente na comunicao entre seres
humanos. Essencialmente essa brecha crtica decorre da diferena intrnseca existente entre
os modelos mentais das pessoas. Enquanto competncia conversacional, o expor e indagar
efetivo, envolve, alm do saber escutar, toda uma coerncia entre linguagem, emocionalidade
e corporalidade do interlocutor praticante.

Kofman (2001, vol.2, p.98) recomenda que na exposio seja revelada a escada de inferncia,
isto , compartilhe os caminhos que conduzem s dedues, revelando os dados, padres,
experincias e objetivos para que os ouvintes possam questionar e compreender as origens de
seu pensamento antes mesmo de discutir o produto final. Isso ajuda a formar um pensamento
coletivo sobre o assunto, criando compreenso e direo compartilhadas e resolvendo
diferenas de conhecimento, de raciocnio e de propsito. Correspondentemente, no indagar
uma maneira de descobrir os raciocnios dos outros e ajud-los a expor no s aquilo que
pensam, como tambm porque pensam aquilo que pensam. So duas faces: expor e indagar,
que elimina as barreiras defensivas. um tipo de escuta que abre para a perspectiva do outro
e se deixa aceitar a sua influncia, respeitando-a com humildade, conclui o autor.

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O expor e o indagar devem caminhar juntos e de forma equilibrada para que sejam viabilizadas
conversaes produtivas, capazes de tratar impasses e conflitos organizacionais atravs da
interao de entendimentos desde a sua raiz. Isso se traduz na construo conjunta e
comprometida de aes e reverte a intolerncia, impacincia e pressa to presentes nos
relacionamentos em geral e entre as reas de TI e Negcios em particular.

O COBIT recomenda a construo do planejamento estratgico da TI com a combinao dos
conhecimentos das reas de negcios e TI visando a conquista das vantagens competitivas
almejadas pelas organizaes. Ns percebemos as habilidades de expor e indagar como as
grandes aliadas para que isto acontea de fato.

4.3 Compromissos Conversacionais

Ao tempo que as reas de TI e Negcios se aproximam no entendimento mtuo atravs das
competncias expostas anteriormente, cumpre tambm considerar como suas respectivas
equipes lidam com os compromissos que assumem entre si (ou mesmo internamente, no
domnio de cada uma delas), na execuo das tarefas e aes que lhes compete realizar.

Kofman (2001) define compromisso conversacional como uma dana de coordenaes de
aes que iniciada por um pedido, um ato lingstico pelo qual quem pede tenta obter uma
promessa de quem escuta. Dessa forma, o compromisso conversacional afeta trs nveis
presentes na interao entre as partes envolvidas: a tarefa, as relaes e a identidade.
Segundo o autor, no nvel da tarefa, o objetivo coordenar aes para obter os resultados que
se perseguem. No nvel das relaes, o objetivo gerar vnculos de confiana que permitam a
coordenao efetiva das aes futuras. No nvel da identidade, o objetivo agir com
integridade e dignidade.

Aplicadas ao contexto da governana de TI, em particular no que se refere a estabelecer o
alinhamento entre as reas, a necessidade de aderncia s diretrizes acima se torna bastante
visvel. No que se refere ao nvel da tarefa, por exemplo, bvio que os resultados
perseguidos pela organizao no podem ser atingidos por aes isoladas da rea de TI, ou da
rea de Negcios, por mais qualidades que estas tenham. Atingir os objetivos da organizao
exige participao coletiva e impecabilidade na coordenao de aes entre todas as reas da
organizao.

J no que se refere ao nvel das relaes entre as reas envolvidas, por exemplo, TI e
Negcios, necessrio que no s cada rea, como um todo, como tambm as pessoas que
as integram, se reconheam parceiros uns dos outros. Essa atitude de parceria mtua uma
condio absolutamente necessria para que cada parte (cada indivduo ou rea como um
todo) possa participar eficaz e ativamente de projetos coletivos tal como, por exemplo, o
preenchimento das necessidades atuais e futuras do Negcio, da compreenso das
potencialidades atuais de TI pela rea de Negcios, e da priorizao das aes de TI de
acordo com os interesses da rea de Negcios, como reza o sub-objetivo PO1-2 Alinhamento
de Negcios de TI do COBIT para promover o entrosamento entre as reas de TI e Negcios
na organizao.

Por fim, no que concerne ao nvel da identidade, para que o objetivo de agir com integridade e
dignidade seja atingido, a idia que se crie um ambiente organizacional tal que cada parte
(novamente, cada pessoa ou rea como um todo) possa comportar-se com honradez, isto ,
em paz consigo mesma no reconhecimento de si e do outro como partes complementares de
um mesmo coletivo (a organizao) e com a fora interior necessria para enfrentar os
desafios do ambiente.

Para se gerir compromissos com impecabilidade e com tal nvel de efetividade necessrio
que se cuide de cada compromisso em todas as fases compreendidas em seu ciclo de vida
ou, correspondentemente, ciclo de coordenao de aes. Em linhas gerais, essas fases, em
nmero de quatro, se agrupam em duas etapas: uma de gestao e estabelecimento do
compromisso e outra do efetivo cumprimento do mesmo. Na etapa de gestao e
estabelecimento do compromisso esto compreendidas as fases de criao de contexto e de
negociao das quais deve resultar clareza e assertividade sobre quem se compromete a
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fazer o que, para quando, com qual propsito e para a satisfao de quem. Na etapa de
cumprimento do compromisso esto compreendidas as fases de realizao das aes
acordadas na etapa anterior e da avaliao do que foi realizado (processo e produto) na fase
anterior.

So vrios os problemas que podem decorrer da falta de competncias para se gerir
compromissos conforme pautados pelo ciclo de coordenao de aes acima esboado. No
difcil, por exemplo, imaginar uma conversao entre um profissional de TI com um cliente da
rea de Negcios em que o interlocutor, por temer parecer ignorante, refletir fraqueza ou falta
de vontade, omite suas dvidas em relao ao que seria o pedido gerador do compromisso por
parte do cliente. Tambm no difcil imaginar situaes em que o cliente no consegue expor
suas necessidades, ou em que o pedido original muda no decorrer do projeto, ou ainda em que
as condies de satisfao previamente acordadas se tornam inviveis em funo de
circunstncias absolutamente insuperveis e imprevistas, por exemplo. Em todas elas fcil
imaginar os problemas de desentrosamento, de aborrecimentos, de desgastes, de quebras de
confiana, de retrabalho, de prejuzos financeiros, etc etc, passveis de serem causados pelas
circunstncias descritas e pelas dificuldades de se conversar sobre elas.

No de se estranhar que a rea de projetos, por exemplo, apresente ndices to altos de
fracassos em termos de escopos mal formulados, prazos desrespeitados e/ou custos fora de
controle (ANDRADE, 2009). Isso, sem contar com estupendos prejuzos financeiros como
relatam Grenny et al. (2007, apud ANDRADE, p.18), em um artigo publicado no MIT Sloan
Management Review, segundo o qual se estima que 255 bilhes de dlares so gastos por ano
em projetos de TI nos Estados Unidos, sendo que mais de 25% (aproximadamente, US$ 64
bilhes) desses esforos so desperdiados em projetos fracassados ou em projetos cujos
custos ultrapassam os valores orados. (projetos mal gerenciados).

Lembrar que todas essas situaes, indistintamente, so criadas, assim como podem ser
evitadas, resolvidas ou administradas, por meio de conversaes, conferem s competncias
conversacionais como as aqui descritas, um valor inestimvel para lidar no s com questes
de alinhamento TI-Negcios ou de governana de TI, mas, tambm, com questes mais
amplas de vida, de um modo geral.

4.4 A confiana

Finalmente, entendemos ser necessrio um mergulho maior no domnio da confiana para que
possamos compreender o sentido impulsionador da impecabilidade dos compromissos. Sentido
este que consideramos ser relevante e fundamental para a promoo do alinhamento entre TI
e Negcios.

Todos sabemos o que confiana at o momento em que nos pedem para defini-la (FLORES,
2002, p.18). Nessa obra Construa Confiana - Flores postula que a confiana pode ser de
dois tipos: a confiana bsica e a confiana autntica.

A confiana bsica proporciona a base para a completa personalidade e conduta de um ser em
relao ao mundo (FLORES, 2002, p. 67). Pode se dizer que so atitudes e comportamentos
estabelecidos desde cedo e que podem ser originados nas famlias, nas organizaes sociais
ou empresariais. Seja em nvel individual, corporativo ou global h um nvel de confiana
bsica que no depende de conhecermos ou no as pessoas, de termos semelhanas ou
interesses compartilhados, mas relativamente aberta e indiscriminada sem a qual a vida seria
de fato aterradora (FLORES, 2002, p. 69).

A confiana autntica, diferentemente, aquela que se fundamenta na experincia, na prtica
ou exerccio individual. Ela pode ser criada, mantida e, quando quebrada ou trada,
restabelecida. Nesse sentido, a confiana autntica est relacionada ao que e como fazemos,
criamos, construmos, mantemos, sustentamos com nossas promessas, nossos compromissos,
nossas emoes e o sentimento de nossa prpria integridade. Nessa perspectiva, ao contrrio
do que se costuma pensar, a confiana no um meio, uma atmosfera, uma cola social,
ou algum material social misterioso. A confiana uma opo, uma escolha. uma parte
ativa de nossas vidas, no algo que tem de existir desde o incio, ou que pode ser considerado
11

como garantido. Envolve habilidades e compromisso, no apenas boa sorte ou entendimento
mtuo. (FLORES, 2002, p. 21).

Segundo Flores (2002, p. 57) a confiana autntica no subjetiva tanto quanto
intersubjetiva dependente de relacionamentos sociais e de respostas mtuas. Em certo
sentido no se reporta em nada s evidncias e aos resultados, exceto como preocupaes
secundrias. A confiana autntica trata, em ltima instncia, dos relacionamentos e do que
necessrio para cri-los, mant-los e restabelec-los.

Nessa perspectiva, cumpre considerar a questo da confiana (autntica) e da gesto dos
compromissos assumidos em sua prtica, no contexto dos relacionamentos entre as reas de
TI e Negcios. Como apresentado na sesso 4.3 os compromissos conversacionais so a base
para gerar vnculos de confiana que permitam a coordenao de aes efetiva e, nesse
sentido, construir e manter a confiana autntica. Sob a forma de bons procedimentos, isso se
torna relativamente fcil podendo vir a constituir-se numa boa rotina de cumprimento de
compromissos, incluindo a satisfao e avaliao dos clientes, com espaos dedicados
escuta de sugestes e melhoras, etc.

Por outro lado, vale considerar as situaes mais comuns (e mais difceis) do relacionamento
entre essas reas em que a confiana, outrora existente, tenha sido quebrada. Essas quebras
podem acontecer de diversas maneiras: em situaes sbitas, em que algum claramente
identificvel nos surpreende (de onde e quando menos se espera) simplesmente traindo a
nossa confiana; ou mediante situaes decorrentes de eventos sobre os quais no
temos/tivemos governabilidade; ou por relacionamentos corrodos que lenta e sistemicamente
vo se deteriorando ao longo dos anos e que so to conhecidos no mundo de hoje; ou, ainda,
por eventos nos quais faltou competncia, credibilidade/responsabilidade ou, no pior dos
casos, quando a confiana quebrada pela falta de sinceridade e/ou por indiferena pelos
compromissos assumidos (FLORES, 2002, p. 202).

Nessas situaes, para alm da confiana bsica normalmente existente entre as diversas
reas numa organizao, a includas as reas de TI e Negcios, confiana essa necessria
para permitir o funcionamento normal (e.g., execuo de tarefas, atingimento de resultados) da
organizao, torna-se essencial a competncia organizacional para reconstruir a confiana
autntica eventualmente quebrada em situaes de relacionamentos interpessoais dos tipos
acima descritos.

Uma vez identificada a situao em que se tem a confiana abalada, independente de quem foi
o responsvel pela quebra, diz Flores (2002) que, para que as partes envolvidas possam
continuar a coordenar aes com efetividade, surge a necessidade da competncia para
reconstruo da confiana. Para isso, o autor distingue dois ingredientes que possibilitam essa
restaurao: um, que as partes envolvidas e, em particular, a parte diretamente afetada pela
quebra, mantenham um estado de esprito de esperana, pautado na possibilidade de um
futuro compartilhado, que no ingnuo e que leva em conta os perigos e obstculos inerentes
situao, mantendo um nvel de alerta e cuidado. Dois, que a parte prejudicada tenha, mo,
a declarao do perdo como uma possibilidade de ao consciente, que possa ser usada de
forma explcita ou no. O perdo quando utilizado de forma genuna e consciente, ao ser
proferido, no presente, tem o poder de colocar o evento da quebra no passado, superando-o
(embora, no o esquecendo) e, ao mesmo tempo, manter aceso, no futuro, o compromisso de
mutuo cuidado e zelo pelo relacionamento.

A confiana abre caminhos. Fukuyama (1996, apud SOLOMON e FLORES, 2002, p.70), afirma
que, as sociedades de baixa confiana tendem a fechar-se de fora das alianas cooperativas
que tornam possvel a prosperidade no mundo moderno. Num negcio em que se leve a srio
o aspecto de relacionamentos em suas operaes, a confiana tem um valor central para a
construo dos relacionamentos com clientes, funcionrios, fornecedores e a comunidade para
a qual se orienta o negcio em questo. Segundo (SOLOMON e FLORES 2002, p.147), em
tais circunstncias, as chances do negcio ser exitoso so muito maiores do que quando no
h ou no se gera confiana entre os stakeholders mencionados. A confiana tem o efeito de
reduzir tanto a incerteza como a complexidade e permite um olhar para o futuro mais otimista,
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capaz de impulsionar as aes necessrias para um mundo em transformao (LUHMANN,
1996, apud ECHEVERRIA, 2001, p.100).

luz do exposto, entende-se que o papel da confiana no alinhamento TI - Negcio pode ser
determinante e est diretamente vinculado cultura organizacional que deve criar condies
que privilegiem o comprometimento e a melhoria contnua do desempenho e das competncias
conversacionais dos profissionais da organizao. Como aponta Echeverra (2001, p.126), a
confiana no feita somente de boas intenes; preciso que a cultura da organizao a
valorize e que os profissionais que a realizam tenham competncias conversacionais
especficas para a realizao de suas atividades. Somente atravs da confiana, ajudando a
estabelecer padres de comprometimento e impecabilidade, possvel alcanar as metas das
empresas em seus esforos por se manterem conectadas com as transformaes.

Estas modelos mentais, competncias para expor e indagar, compromissos conversacionais
e confiana so algumas das distines conversacionais que, neste momento, conseguimos
realar como fundamentais para a tarefa de realizao do alinhamento Ti-Negcios.

A ttulo de resumo, apresentamos na Tabela 2 uma possibilidade de correlao entre as
necessidades de alinhamento propostas pela governana de TI e os possveis efeitos da
utilizao das competncias conversacionais na sua conduo.

Tabela 2 Necessidades de Alinhamento X Competncias Conversacionais
Alinhamento na viso da
Governana de TI (ITGI,
2007)
Competncias
Conversacionais
Efeito Autores
Posicionamento mais claro
e consistente da TI em
relao s demais reas de
negcios da empresa.
Modelos Mentais
Expor e Indagar
Natureza dos
relacionamentos.
Capacidade de olhar as
pessoas de forma apropriada e
com sucesso.
Abrir-se para as alianas
cooperativas que tornam
possvel a prosperidade.
SOLOMON &
FLORES

FUKUYAMA
A TI deve entender as
estratgias do negcio,
traduzi-las e prioriz-las em
planos para o presente e
futuro.
Expor e Indagar
Compromissos
conversacionais
Confiana
Entendimento, aprendizado e
compreenso
Capacidade de enxergar o
futuro, clientes, fornecedores,
parceiros e entorno.
KOFMAN,
ECHEVERRIA
Alinhar a arquitetura de TI,
sua infra-estrutura e
aplicaes s necessidades
do negcio
Modelos Mentais
Expor e Indagar
Aprendizado, processo de
reflexo prtica para identificar
possibilidades e obstculos.
ECHEVERRIA,
KOFMAN
Prover a TI dos processos
de atendimento que
atendam aos padres e
necessidades do negcio.
Modelos Mentais
Expor e indagar
Informao, aprendizado e
competncia.
ECHEVERRIA,
KOFMAN
Prover regras claras para
auxiliar as decises e
aes. Identificar quem
deve ser responsvel sobre
as decises.
Compromissos
conversacionais
Confiana
Normas de apoio e valores
compartilhados.
ECHEVERRIA
Direcionamento da TI para
o atendimento s metas de
desempenho estabelecidas
pela organizao
Confiana
Compromissos
Conversacionais
Impecabilidade no
cumprimento das promessas
ECHEVERIA,
KOFMAN

As organizaes de TI que necessitam fazer relacionamentos com todas as reas da
organizao e que tambm precisam estar voltadas para os clientes, fornecedores e a
comunidade em redor, alm do conhecimento tecnolgico inerente, devem levar muito a srio o
aspecto dos relacionamentos interpessoais em suas operaes, incluindo como elemento de
13

sua cultura o constante auto-exame para avaliar se esto acompanhando as inevitveis
transformaes nas organizaes e nas prprias tecnologias.

O uso da TI nas organizaes envolve processos de transformao fortemente enraizados em
elementos de incerteza e complexidade. E isso parte de um cenrio cada vez mais presente
e inexorvel no mundo dos negcios. Desenvolver competncias conversacionais, orientadas
para lidar com dificuldades intrnsecas de relacionamento entre a rea de TI e demais reas de
Negcios nas organizaes, no pode ser visto mais como um simples complemento s
competncias tcnicas dos respectivos profissionais. Essas competncias, por enderearem,
diretamente, os elementos de incerteza e complexidade mencionados anteriormente, passam a
ser central para o desenvolvimento e sucesso das organizaes na atualidade.


5. CONSIDERAES FINAIS E TRABALHO FUTURO

Este estudo preliminar, cujo objetivo principal foi dar incio a uma investigao sobre o
papel/importncia das conversaes para a Governana de TI nas organizaes, teve como
fim ltimo abrir portas para que outros estudos com maior profundidade possam ser
desenvolvidos no contexto da Governana de TI. Entre as possibilidades vislumbradas,
apontamos:

Torna-se importante o prosseguimento das investigaes para que seja testado na prtica,
monitorado e avaliado o papel das competncias conversacionais identificadas para a
Governana de TI nas organizaes. As competncias conversacionais abordadas no
presente trabalho corresponderam a uma seleo (um tanto arbitrria) entre muitas outras,
a partir do conhecimento emprico dos autores no que se refere a essas competncias e a
processos de Governana, seja pela formao e pelos longos anos de prtica de alguns
como profissionais de gesto, de maneira geral, seja pelos tambm longos anos de prtica
profissional como gestores de TI, de outros, em suas respectivas organizaes. A partir
disso, compreendemos que um estudo, atravs de mtodos mais especficos que permitam
aprofundar e estender a identificao de novas competncias conversacionais
comprovando a sua relevncia na prtica da governana de TI nas organizaes pode ser
uma grande contribuio para a rea.

Nesse mesmo sentido, um estudo visando a compreenso profunda dos modelos mentais
de profissionais da rea de TI e da rea de Negcios tambm pode ser empreendido. Pelo
que j se pode adiantar na seo 4.1, possvel deduzir que os modelos mentais dos
profissionais de negcios so bastante distintos dos modelos mentais dos profissionais de
TI, fato que se traduz em diferentes inquietudes e vises de mundo por parte desses
profissionais. Aprofundar essa compreenso pode levar a um alinhamento das reas cada
vez mais profcuo e, com isso, gerar possibilidades de xito cada vez maiores para as
organizaes.

Outra possibilidade estudar e propor avanos no framework do COBIT, visando
melhoria dos captulos referentes s boas prticas para o alinhamento de TI e Negcios,
dando conta das carncias evidenciadas no presente artigo relacionadas ao domnio de
Planejamento e Organizao do COBIT.

Particularmente, entre as competncias conversacionais a serem estudadas, recomenda-
se fortemente o aprofundamento naquelas relacionadas com a construo e a reconstruo
da confiana, por se tratar de um dos aspectos mais relevantes nos relacionamentos e por
estes terem tamanho impacto na prtica da governana.

Por outro lado, cumpre ainda mencionar, alguns dos autores deste artigo esto inseridos em
projetos de pesquisa dentro do Mestrado em Gesto de Conhecimento e Tecnologia da
Informao da Universidade Catlica de Braslia, onde, em linhas gerais, vm estudando o que
convencionaram chamar de encontro entre dois discursos nas organizaes, um mais
convencional, o discurso tecnolgico, e outro, mais relacionado ao humano, o discurso
ontolgico. Pelo lado do tecnolgico, o foco direcionado para o como fazemos o que
fazemos, para o uso dos instrumentos utilizados e para a maneira desde a qual as
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organizaes pautam o seu fazer na busca por atingir seus resultados. Pelo lado do ontolgico,
o foco direcionado para a pergunta do que significa sermos seres humanos nas
organizaes, seres em permanentes interaes e, ao mesmo tempo, responsveis pelo vir-a-
ser de si mesmos, de suas organizaes e da sociedade de maneira geral. Nesses projetos, a
pergunta bsica que se busca responder em que medida esses discursos esto presentes e
se entrelaam e que novos mtodos e prticas podem ser desenvolvidos para garantir uma
maior efetividade e o bem-estar das pessoas e das organizaes.

Neste contexto, a ttulo de exemplos, mencionamos a seguir algumas das dissertaes
recentes orientadas pelo primeiro autor e que visam avanar na composio da resposta
pergunta bsica mencionada. Os exemplos so:

Com Corra (2007) o estudo teve por objetivo mapear e construir um processo de
aprendizagem baseado em competncias conversacionais para a realizao da elicitao
de requisitos na engenharia de software. Esse estudo deixou vrias contribuies, entre as
quais a construo de um cuidadoso instrumento que permite mapear a presena de
competncias conversacionais durante sesses de elicitao de requisitos. Por outro lado,
tambm deixou vrias sugestes de trabalho futuro dentre as quais destacamos a proposta
de investigar quais so as emoes e estados de nimo predominantemente presentes em
contextos organizacionais de elicitao de requisitos.

Com Samorano (2008) o estudo teve como propsito investigar a influncia dos valores no
relacionamento entre diferentes reas organizacionais (a includa a rea de TI) envolvendo
8 Diretorias dentro de uma grande instituio pblica nacional no setor de finanas. Para
isso foram levantados e hierarquizados os valores presentes nas reas de TI e nas reas
de Negcios evidenciando que, de fato, os valores de cada rea so diferentes uns dos
outros. Como sugesto de trabalhos futuros este estudo deixou como recomendao a
medio do impacto desta constatao, o desdobramento de competncias
conversacionais efetivas e o desenvolvimento de um sistema de gesto por valores para
ser realizado nas organizaes.

Mais recentemente, com Andrade (2009), foi feita uma cuidadosa investigao sobre o
papel das conversas como possvel fator chave no Gerenciamento de Projetos. A pesquisa
permitiu identificar, caracterizar e validar um conjunto de competncias conversacionais
que foram consideradas decisivas para um efetivo gerenciamento de projetos. Como
sugesto de trabalho futuro ficou a recomendao de se estudar e construir um
instrumento de diagnstico das redes conversacionais formadas por ocasio do
desenvolvimento e gerenciamento de projetos visando, com isso, identificar fragilidades e
limitaes bem como fortalezas e oportunidades que aparecem nos relacionamentos do
contexto.


Concluindo, pelas caractersticas do trabalho da TI que altamente qualificado e que deve
estabelecer relao permanente com o futuro, consideramos que as competncias
conversacionais so fundamentais para exercer o seu papel. As competncias conversacionais
entendidas como o exerccio mesmo das aes humanas na construo de futuro. Os
profissionais de TI so trabalhadores da palavra e como tais necessitam de competncias
conversacionais para que possam estar alinhados com o que devem fazer para o negcio
prosperar atravs da TI.

Finalizamos este artigo com a satisfao de ter contribudo para a sensibilizao dos
pesquisadores por esta rea da gesto. Evidncia disto a confirmao de que est se
iniciando mais um trabalho de dissertao de mestrado (BRITO, 2009) no MGCTI, sob
orientao dos mesmos pesquisadores orientadores do presente trabalho.


6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

15

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Projeto. Dissertao de mestrado. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da
Informao, UCB. Braslia, 2009.

BRITO, J ean Carlos. Trabalho de Dissertao em elaborao. Mestrado em Gesto do
Conhecimento e Tecnologia da Informao, UCB. Braslia, 2009.

CORRA, George. Mapeamento e Construo de um Processo de Aprendizagem
Baseado em Competncias Conversacionais para a Realizao da Elicitao de
Requisitos. Dissertao de mestrado. Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da
Informao, UCB. Braslia. 2007.

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ECHEVERRIA, Rafael. A Empresa Emergente. Editora Universa. UCB. Braslia. 2001.

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2002.