8.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
DAN
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Perusahaan terdesentralisasi adalah perusahaan yang didalamnya dibentuk sub-sub unit (divisi-divisi) dengan
batasan-batasan organisasional yang jelas dimana manajer-manajer memiliki otoritas pengambilan keputusan.
Dengan demikian, tanggung jawab atas bagian-bagian laba perusahaan dapat ditelusuri ke manajer-manajer
divisi tertentu, meskipun besarnya otoritas yang diserahkan kepada manajer-manajer ini bervariasi untuk setiap
perusahaan. Semangat desentralisasi adalah membagi sebuah perusahaan menjadi divisi-divisi yang relatif
berdiri sendiri dan memungkinkan mereka beroperasi secara otonom. Masalah yang sering terjadi dalam
akuntansi pertanggungjawaban bagi bisnis yang memiliki banyak divisi atau segmen adalah penetapan harga
dalam transfer barang atau jasa antar segmen dalam satu bisnis. Praktek ini banyak dilakukan oleh bisnis yang
menggunakan strategi integrasi vertikal untuk menguasai jalur pengadaan, produksi sampai dengan distribusi
atau pemasaran, melalui lebih dari satu tahapan transfer.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja
setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan
pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Sistem ini dirancang
untuk memberikan keleluasaan kepada mana')Ct untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara
optimal sebagai salah satu model desentralisasi. Makin luas suatu organisasi, semakin besar kebutuhan dalam
pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen tingkat bawah sebagai suatu bentuk
desentralisasi. Seringkali konsep desentralisasi disamakan dengan divisionalisasi. Hal ini tidak tepat, karena
desentralisasi pada intinya adalah pendelegasian 'kebebasan untuk mengambil keputusan. Desentralisasi
merupakan tingkat seberapa besat kebebasan untuk pengambilan keputusan didelegasikan oleh manajer puncak
kepada manajer yang lebih rendah. Desentralisasi dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk berikut ini (1)
desentralisasi berdasarkan fungsi (functional decentralization), (2) desentralisasi berdasar daerah (geographical
decentralization), dan (3) desentralisasi berdasar laba (profit decentralization).
Salah satu bentuk desentralisasi secara spesifik organisasi dapat dibagi ke dalam pusat-pusat
pertanggungjawaban. Manfaat yang dapat diperoleh dari sistem desentralisasi ini adalah

1. Manajemen puncak terbebas dari banyak kesibukan untuk memecahkan masalah non strategis sehari-hari
yang menjadikan mereka tidak berkonsentrasi pada kegiatan strategis yang beri dampak jangka panjang
dan langkah-langkah koordinasinya.
2. Memungkinkan para manajer memiliki kendali yang lebih luas atas keputusan untuk segmen mereka
sekaligus menjadi pelatihan yang sangat baik pada saat mereka mengembangkan karier dalam organisasi.
3. Tambahan tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan sering menghasilkan peningkatan
kepuasan kerja dan memberikan insentif yang lebih besar bagi manajer segmen atau divisi untuk
menjalankan kegiatan-kegiatannya dengan cara yang terbaik.
4. Keputusan yang terbaik dibuat pada tingkat organisasi dimana masalah dan peluang-peluang itu terjadi.
5. Melalui desentralisasi manajer memiliki lebih banyak keleluasaan untuk menggunakan keterampilan dan
kreativitasnya.

Bagi operasi perusahaan, desentralisasi menjadikan suatu divisi atau segmen organisasi lebih fleksibel dalam
menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang menjadi bagian tanggung jawabnya. Hal ini disebabkan organisasi
 terdesentralisasi cenderung menjadi pendek jenjang pendelegasian wewenangnya keputusan yang dibutuhkan
dapat diambil dengan proses yang lebih cepat.
Terdapat dua pertimbangan keperilakuan yang penting dalam penyerahan tanggung jawab kepada para manajer.
Pertama, manajer yang bertanggung jawab sewajarnya dilibatkan dalam penyusunan rencana untuk unit yang
terhadapnya manajer memegang kendali. Partisipasi seperti ini memastikan bahwa tujuan-tujuan yang disusun
akan masuk akal. Kedua, manajer seharusnya hanya bertanggung jawab atas biaya, aset atau pendapatan yang
terhadapnya mereka mengemban kendali secara substantial Beberapa biaya mungkin saja dikeluarkan oleh
sebuah segmen, namun kendali biaya tersebut bisa saja berada di luar segmen yang bersangkutan.
Akuntansi pertanggungjawaban berjalan baik untuk semua jenis organisasi yang terdesentralisasi terlepas dari
apakah segmen bisnisnya berdasarkan fungsi, geografis dan laba. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini
dipakai untuk menghimpun informal kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasil-hasil dari manajer-
manajer yang bertanggung jawab, oleh karena itu sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah disesuaikan
agar memenuhi kebutuhan-kebutuhan spesifik dan kondisi operasi perusahaan pelaporan kinerja semua pos
financial yang dipertimbangkan dapat dicapai oleh pusat-pusat pertanggungjawaban (segmen) tersebut.
Semua pihak yang terlibat dalam perancangan, penerapan dan operasi sistem akuntansi pertanggungjawaban
seyogyanya memahami secara mendalam mengenai pemberian otoritas, tanggung jawab, serta jaringan
akuntabilitas di dalam organisasi. Pemahaman ini diperlukan untuk memastikan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan telah bekerja dengan benar dan bahwa evaluasi dan pelaporan kinerja
adalah bermakna.

JENIS - JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Dalam perusahaan, penentuan daerah penanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan
dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.
Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut biaya, sedangkan keluaran
suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut pendapatan. Gambar 8.1
menggambarkan pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem.

Pusat Pertanggungjawaban
Masukan Keluaran
Proses
Masukan x Harga = Biaya Keluaran x harga = pendapatan

Gambar 8.1 Pusat Pertanggungjawaban sebagai suatu sistem

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya
biaya, perolehan pendapatan atau penggunaan dana investasi. Ada empat jenis pusat-pusat pertanggungjawaban
utama, yaitu : (1) pusat biaya, (cost center) (2) pusat pendapatan (revenue center), (3) pusat laba (profit center)
dan (4) pusat investasi (investment center)
1. Pusat Biaya
Pusat biaya (cost center) adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya bertanggung-jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan yang
mempengaruhi biaya tersebut.
Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini
disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut sulit diukur secara kuantitatif Departemen
akuntansi dan departemen personalia adalah contoh pusat biaya yang keluarannya sulit untuk diukur secara
kuantitatif.
Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan
 serendah mungkin, karena itu dipandang tidak perlu untuk mengukur pendapatan departemen produksi.
Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dapat dibagi lebih
lanjut menjadi Pusat Biaya Teknik (engineered cost center) dan Pusat Biaya Kebijakan (discretionary
cost center)
a. Pusat Biaya Teknik (engineered cost center)
Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat
dengan keluarannya. Karena hubungan antara masukan dan keluaran yang erat dan nyata ini, maka
dapat dihitung rasio antara masukan dan keluarannya, yang merupakan ukuran efisiensi pusat biaya
teknik. Contoh pusat biaya ini adalah departemen produksi.
b. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary cost center).
Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan
keluarannya. Contoh pusat biaya jenis ini terjadi pada departemen akuntansi, personalia, departemen
pemasaran dan departemen hubungan masyarakat.

2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.
Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya
dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenal masukannya, karena tidak dapat mempengaruhi
pemakaian masukan tersebut. Contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Departemen
pemasaran bertanggung jawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani
tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai
hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut.

3. Pusat Laba
Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya
pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan
dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba,
baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang dipakai sebagai
pengukur kinerja manajemya.
Dalam kenyataan, pusat laba tidak diukur kinerjanya dengan laba saja, tanpa menghubungkan laba dengan
investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, kinerja pusat laba tidak akan tercermin dari ukuran
kinerja tersebut. Oleh karena itu, pusat laba dan pusat investasi pada dasarnya adalah sama.

4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur dengan menghubungkan laba yang
diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan.
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan
untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan Kembalian Investasi (return on investment),
dengan rumus laba dibagi investasi. Prestasi manajer pusat investasi dapat juga diukur dengan
menggunakan residual income, yang merupakan selisih laba setelah dikurangi dengan beban modal (capital
charge), atau ukuran produktivitas yang merupakan rasio antara keluaran dengan masukan.
Keempat pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan seperti struktur yang digambarkan pada
gambar 8.2 berikut.
 PT. Media Massa
Pusat Investasi

Divisi Surat Kabar Divisi Majalah

Penerbit Penerbit
Pusat Laba
Surat Kabar 1 Surat Kabar 2

Pusat Biaya Percetakan

Pusat
Pendapatan Perwakilan 1 Perwakilan 2 Perwakilan 3

Gambar 8.2. Struktur Pusat Pertanggungjawaban

PENGUKURAN KINERJA MANAJERIAL

Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran
perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi dengan sasaran
manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja
manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan
dalam kriteria kinerja.
Dalam perusahaan yang bermotif laba, laba bukan satu-satunya ukuran kinerja manajer. Variabel lain yang
menjadi ukuran kinerja manajer perusahaan yang bermotif laba adalah pangsa pasar (market share),
pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata masyarakat dan keunggulan produk (product
leaders). Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer, berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain : (1)
dapat diukur atau tidaknya kriteria (2) rentang waktu sumber daya dan biaya, (3) Bobot yang diperhitungkan
atas kriteria dan (4) tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan.
Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non finansial. Oleh
karena itu ukuran kinerja, sebaiknya :
1. Relevan dengan sasaran atau target-target perusahaan. Sasaran perusahaan yang telah ditetapkan merupakan
pedoman bagi para manajer yang terlibat dalam bisnis menjalankan aktivitasnya. Ukuran kinerja yang fair
tentu saja harus relevan dengan apa yang akan dilakukan oleh pihak yang dinilai kinerjanya.
2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer. Dalam menjalankan aktivitasnya para manajer menghadapi
faktor-faktor yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendahkan. Kinerja yang relevan dinilai tentu saja
harus berdasarkan atas apa yang terjadi sebagai akibat aktivitas manajer. Atau dengan kata lain, yang layak
dinilai adalah segala sesuatu yang berada atau terjadi dibawah kendali manajer yang bersangkutan.
3. Objektivitas dapat dipertanggungjawabkan. Penilaian yang baik harus memiliki obyektivitas yang tinggi.
Penilaian yang tidak obyektif cenderung menimbulkan bias yang negatif.
4. Dapat dimengerti oleh para manajer. Apabila manajer mengetahui kriteria atas penilaian dirinya, maka
penilaian tersebut akan mendorongnya melaksanakan tugas secara optimal.
5. Mencakup aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain.
6. Dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan kepada para manajer.
7. Digunakan secara reguler dan berkelanjutan. Penggunaan standar penilaian seperti ini akan merangsang
konsistensi keaktifan para manajer dan memudahkan mereka memprediksi, serta menilai kinerja sendiri
untuk memperbaiki kinerja sebelum memperoleh penilaian akhir dan' pihak lain.
Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat pendapatan adalah pendapatan. jika pusat
pendapatan hanya menjual produk atau jasanya kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dapat
dilakukan dengan mudah, yaitu dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga
jual yang dibebankan kepada pelanggan.
Masalah akan timbul jika pusat pendapatan mentransfer produk atau jasanya kepada pusat pertanggungjawaban
lain dalam perusahaan. Masalah yang timbul adalah apakah pendapatan dari transfer produk atau jasa pusat
pertanggungjawaban lain dalam perusahaan tersebut diperhitungkan sebagai pendapatan pusat laba dan pada
harga transfer berapa harga diperhitungkan sebagai beban pusat pertanggungjawaban yang menerima transfer.
Untuk pengukuran kinerja pusat pendapatan, seluruh pendapatan, balk yang berasal dari transaksi penjualan
produk atau jasa kepada pihak luar perusahaan maupun dari transfer produk atau jasa kepada pusat
pertanggungjawaban lain dalam perusahaan, dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer pusat pendapatan.

Penilaian Kinerja Pusat Biaya

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah yang
timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang sepenuhnya dapat
dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan pusat biaya. Masalah yang timbul
antara lain : (1) masalah perilaku biaya (2) masalah hubungan biaya dengan pusat biaya (3) masalah 'angka
waktu, dan (4) masalah tanggungjawab ganda.
Dalam pengukuran kinerja pusat biaya, biaya variabel maupun biaya tetap yang diperhitungkan sebagai ukuran
kinerja harus biaya yang terkendalikan oleh pusat biaya tersebut. Biaya terkendalikan adalah biaya variabel dan
biaya tetap yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer dengan IP
wewenang yang dimilikinya.

Penilaian Kinerja Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan
pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan
dan biaya tidak dapat berdiri sendiri sebagai ukuran kinerja pusat laba, maka perlu dikaitkan dengan investasi
yang di gunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Dengan demikian untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya digunakan dua ukuran yang menghubungkan
laba yang diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, dua ukuran tersebut
adalah kembalian investasi (return on investment / ROI) dan Residual Income. Ukuran lain yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja manajer pusat laba adalah produktivitas.

HARGA TRANSFER
Dalam arti luas harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang di transfer antar pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan. Dengan demikian dalam pengertian ini meliputi semua bentuk alokasi biaya dari
departemen pembantu ke departemen produksi dan harga jual produk atau jasa yang di transfer antar pusat laba.
Dalam arti sempit Harga transfer (transfer price) adalah harga yang dibebankan ketika satu divisi atau segmen
menyediakan barang-barang atau jasa kepada divisi atau seamen lain dalam organisasi yang bersangkutan,
biasanya untuk proses produksi dalam tahap berikutnya. Misalnya produksi pulp untuk bahan baku pabrik
kertas, benang untuk bahan baku pabrik tekstil dan sebagainya.
Harga transfer mengukur nilai produk atau jasa yang diserahkan oleh suatu pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban lainnya dalam sebuah perusahaan. Harga transfer biasanya ditetapkan untuk produk-
produk antara (intermediate product) adalah barang-barang dan jasa-jasa yang di pasok oleh divisi penjual
kepada divisi pembeli. Harga transfer berbeda dengan harga pasar, yang mengukur pertukaran antar suatu
perusahaan dengan pelanggan dari luar perusahaan. Pertukaran internal yang diukur oleh harga transfer
akhirnya menghasilkan (1) pendapatan bagi pusat pertanggungjawaban yang menyerahkan) divisi penjual
produk dan (2) biaya bagi pusat pertanggungjawaban yang menerima (divisi pembeli) produk. Oleh karena itu
harga transfer mempengaruhi laba divisi pembeli maupun divisi penjual.
Karena laba sangat penting dalam pengukuran kinerja dalam pusat-pusat laba maupun investasi, penetapan
harga transfer adalah penting bagi para manajer. Manajer divisi pembeli sangat peduli terhadap harga transfer
karena harga transfer tersebut merupakan biaya dari unsur-unsur yang dibeli dari divisi lainnya. Manajer divisi
penjual sangat memperhatikan harga transfer karena harga transfer membentuk pendapatan yang diraih dari
penjualan unsur-unsur ke divisi lainnya.
Tujuan penerapan harga transfer bagi perusahaan dalam negeri adalah untuk : (1) Memberikan otonomi yang
lebih besar kepada divisi-divisi, (2) Memberikan motivasi yang lebih besar kepada para manajer, (3)
Memberikan hasil evaluasi yang lebih baik, dan (4) Goal congruence yang lebih baik. Bagi perusahaan
multinasional penerapan harga transfer memberikan manfaat berupa (1) peluang untuk mendapatkan pengenaan
pajak, cukai dan tarif yang lebih rendah, (2) mengurangi resiko perdagangan internasional menjadi lebih kecil,
(3) posisi persaingan yang lebih baik, dan (4) untuk menjalin hubungan yang lebih baik dengan pemerintah
setempat.

KARAKTERISTIK HARGA TRANSFER

Jika antar pusat laba dalam suatu perusahaan membeli dan menjual barang, ada dua macam keputusan yang
harus dibuat.

1. Keputusan pemilihan sumber

Keputusan pertama yang harus dibuat adalah penentuan dimana produk harus diproduksi, di dalam
perusahaan atau dibeli dari pemasok luar. Keputusan ini disebut dengan istilah sourcing decision.

2. Keputusan penentuan harga transfer

Jika produk diproduksi di dalam perusahaan, keputusan berikutnya yang harus dibuat adalah pada harga
transfer berapa produk tersebut di transfer dari divisi penjual ke divisi pembeli. Keputusan ini dikenal
dengan istilah transfer decision.
Dalam penentuan harga transfer berarti ada dua divisi yang terlibat : yaitu divisi penjual, yang mentransfer
barang atau jasa dan divisi pembeli, yang menerima transfer barang atau jasa dari divisi penjual. Dari dua
konsep harga transfer diatas, penentuan harga transfer yang potensial banyak menimbulkan masalah adalah
penentuan harga transfer barang antar divisi sebagai pusat laba. Harga transfer pada hakikatnya memiliki
tiga karakteristik berikut ini :
1. Harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang
diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang penting dalam membentuk biaya produk
yang di produksi di divisi pembeli.
2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba didalamnya.
3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi
yang dibentuk.

METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Masalah yang paling krusial dalam penentuan harga transfer adalah berapa harga barang yang dapat dibayar
oleh divisi pembeli dan berapa harga yang dapat diterima oleh divisi penjual. Untuk mengantisipasi hal ini
dalam praktek ada tiga pendekatan umum yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, yaitu : (1)
harga transfer berdasarkan biaya (2) harga transfer berdasarkan harga pasar, dan (3) harga transfer berdasarkan
harga yang di negosiasikan antara divisi pembeli dan divisi penjual.

PENENTUAN HARGA TRANSFER ATAS DASAR BIAYA (COST- BASED TRANSFER PRICING)
Dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang di transfer antar divisi didasarkan pada biaya penuh
produk yang di transfer. Biaya penuh yang dapat digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat
dipilih dari dua macam biaya : biaya penuh sesungguhnya (actual cost) atau biaya penuh standar
(standard cost)
Jika actual cost dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, kemungkinan yang dapat terjadi adalah divisi
pembeli akan dibebani inefisiensi yang terjadi di divisi penjual. Akibatnya divisi penjual tidak termotivasi
untuk mengendalikan biaya dengan secara efisien manakala inefisiensi yang terjadi pada divisinya dapat secara
 otomatis dapat dibebankan kepada divisi pembeli. Untuk mencegah hal ini, maka biaya sesungguhnya
sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar dalam menetapkan harga transfer.
Jika biaya standar digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, divisi pembeli tidak dibebani dengan
kemungkinan adanya inefisiensi pada divisi penjual, karena biaya standar mencerminkan operasi terbaik dengan
biaya yang seharusnya di divisi penjual. Harga transfer yang menggunakan biaya standar sebagai dasar akan
memberikan keuntungan bagi divisi pembeli, karena divisi pembeli dibebani dengan biaya yang seharusnya
untuk memproduksi satu satuan produk atau jasa dan' divisi penjual.
Sebaliknya bagi divisi penjual, bila biaya standar digunakan sebagai dasar dalam penentuan harga transfer dapat
menimbulkan keengganan dalam menaikkan efisiensi produksinya. jika divisi penjual memperbaiki efisiensi
produksinya, biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer akan turun. Dengan turunnya harga
transfer mengakibatkan turunnya laba yang diperoleh divisi penjual.
Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksinya, penggunaan biaya
standar sebagai hasil perbaikan efisiensi di divisi penjual tidak digunakan segera sebagai dasar baru dalam
penentuan harga transfer. Dalam jangka waktu tertentu divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati
tambahan laba akibat perbaikan efisiensi di divisi tersebut. jika biaya digunakan sebagai dasar penentuan harga
transfer, manajemen perlu mempertimbangkan tiga hal penting berikut:
1. Metode penentuan harga transfer harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efisiensi
dan produktivitasnya.
2. Metode penentuan harga transfer harus memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang terlibat.
Ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui harga
transfer.
3. Umumnya, diperlukan aturan yang balk dalam penentuan harga transfer jika biaya dipakai sebagai dasar,
karena divisi yang terlibat harus melakukan negosiasi atas dasar kondisi intern perusahaan.
Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dihitung dengan dua pendekatan umum
yaitu : full costing dan variable costing. Perbandingan Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan
harga transfer dari kedua pendekatan tersebut dapat digambarkan pada gambar 8.3

Full Costing Variable Costing

Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba

Biaya produksi : Y % x aktiva penuh Biaya Variabel: Y % x aktiva penuh

Biaya bahan baku Biaya bahan baku
Biaya tenaga kerja Biaya tenaga kerja
Biaya overhead pabrik BOP Variabel
Biaya Non produksi : Biaya adm dan umum
Biaya adm dan umum Biaya Pemasaran
Biaya Pemasaran Aktiva lancar Biaya Non produksi : Aktiva lancar
Contoh 1 Aktiva tidak lancar BOP Tetap Aktiva tidak lancar
Biaya adm
PT. Surya memiliki dua divisi yang dibentuk sebagai danlaba
pusat umum tetap X dan divisi Y. Divisi X menghasilkan
: divisi
Biaya Pemasaran tetap
suku cadang A yang dijual di pasar luar sebanyak 10 % dan sisanya di transfer ke divisi Y. Manajer divisi X
dan Y sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang A untuk tahun anggaran mendatang.
Perusahaan menggunakan pendekatan full costing dalam penentuan biaya pokoknya. Menurut anggaran, divisi
X direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit dengan taksiran biaya penuh untuk
tahun anggaran mendatang adalah sebagai berikut :

Biaya produksi Rp. 250.000.000

Biaya administrasi dan umum 75.000.000
Biaya pemasaran 25.000.000
Total biaya penuh divisi X Rp. 350.000.000
Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan dinyatakan dengan tarif ROI sebesar 20 %. Harga transfer suku cadang A atas dasar biaya dengan
pendekatan full costing disajikan pada gambar 8.4 dibawah ini

Perhitungan mark up :
Biaya administrasi dan umum Rp 75.000.000
Biaya pemasaran 25.000.000
Laba yang diharapkan ( 20 % x Rp 1. 000. 000. 000) Rp 200.000.000 +
Rp 300.000.000
Biaya produksi 250.000.000
Mark up 120.%

Perhitungan harga transfer

Biaya produksi Rp 250.000.000
Markup (Rp 250.000.000 x 120 '/o) 300.000.000
jumlah harga jual Rp 550.000.000
Volume produk yang di transfer 10.000 unit
Harga transfer per unit Rp 55.000

Contoh 2
Misalkan PT. Surya dalatn contoh 1 diatas menggunakan pendekatan variable costing dalam penentuan harga
transfer produknya. Menurut anggaran, untuk berproduksi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit
tersebut, taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran sebesar Rp. 350.000.000 tersebut terditi dari :
Biaya Variabel
Biaya produksi variabel Rp. 150.000.000
Biaya adrninistrasi dan umum vatiabel 40.000.000
Biaya pemasaran van'abel 10.000.000
Total biaya variabel Rp. 200.000.000

Biaya Tetap :
Biaya produksi tetap Rp. 100.000.000
Biaya administrasi dan umum tetap 35.000.000
Biaya pemasaran tetap 15.000.000
Total biaya tetap Rp. 150.000.000
Rp. 350.000.000

Perhitungan markup
Biaya tetap Rp 150.000-000
Laba yang diharapkan (20 % x Rp 1.000.000.000) Rp 200.000.000 +
Rp 350.000.000
Biaya variabel 200.000.000
Mark up 140.%

Perbitungan harga transfer

Biaya variabel Rp 225.000.000
Mark up (Rp 225.000.000 x 144,4 %) 200.000.000 +
jumlah harga jual Rp 425.000.000
Volurne produk yang di transfer 10.000 unit
Harga transfer per unit Rp 42.500
Metode penentuan harga transfer atas dasar biaya ini banyak digunakan karena kemudahan dan kepraktisannya.
Namun di sisi lain metode ini 'uga mengandung banyak kelernahan, misalnya:
1. Dalam menetapkan harga transfer, harus dicapal persetujuan lebih dahulu antara divisi penjual dan divisi
pembeli mengenai biaya apa sa'a yang dapat diterima sebagai dasat penentuan harga transfer.
2. Sebenarnya sangat suht untuk menentukan laba atau ROI yang wajar bagi divisi penjual. jika sebagian besar
produk yang dihasilkan divisi penjual dijual ke luar, rnungkin divisi penjual menghendaki laba yang
diterapkan untuk pihak luar juga digunakan untuk penentuan harga transfer.
Agar dapat menghitung laba yang diperoleh dari penjualan keluar, perlu diadakan perm'sahan antara biaya
untuk penjualan keluar dan biaya untuk transfer antar divisi di dalam perusahaan.
3. Dengan metode ini divisi penjual dijarm'n akan memperoleh laba atau ROI seperti yang telah disetujui
bersaina antara divisi pembeli dan di-visi penjual. Padahal laba atau ROI inilah yang nantinya digunakan
sebagai dasar pengukuran kinerja divisi penjual.

PENENTUAN HARGATRANSFER ATAs DASAR HARGA PASAR (MARKET- BASED TRANSFER

PRICING)

Jika produk yang ditransfer antara divisi di dalam perusahaan menlilm harga pasar, pada umumnya harga pasar
tersebut merupakan dasar yang adil terutama dipandang dari sudut pengukuran kinerja.
Harga pasar tersebut merupakan .Opportunio cost baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli.Bagi divisi
penjual, harga pasar merupakan penghasilan yang akan dikorbankan di dalam transfer produk kepada divisi
pembeli, sebaliknya bagi divisi pembeli harga pasar tersebut merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika
produk tersebut dibeh dari fihak luar.
Harga transfer atas dasar harga pasar dirancang untuk digunakan dalam organisasi-organisasi yang
terdesentralisasi.artinya, pendekatan ini diterapkan pada organisasi-organisasi dimana mana'jermanajer divisi
metnAM otonon-ii memadai dalam pengambilan keputusan berbagai divisi dapat dianggap seolah-olah sebagai
perusahaan mandiri dengan tanggung jawab laba yang mandiri pula. Dikarenakan divisi pembeli maupun divisi
penjual memilm kebebasan untuk membeh atau menjual kepada pihak di luar perusahaan.

Pada umumnya, apabila terdapat harga pasar untuk produk atau 'asa yang dijual antara divisi dalam perusahaan,
maka perusahaan akan menggunakan harga pasar sebagai dasar penentuan harga transfernya. Harga pasar
menyediakan penilaian 'mdependen terhadap produk dan 'jasa yang ditransfer dan bagairnana setiap pusat laba
memberikan kontribusi kepada keseluruhan laba yang diraih perusahaan. Biasanya divisi penjual maupun divisi
pembeli menganggap harga pasar sebagai adil dan masuk akal. Divisi pembeli tidak adapat mengeluhkan
bahwa harga pasat terlampau tin ' 99,
karena harga pasar tersebut tnenunjukkan harga yang sama yang akan dibayamya di pasar terbuka. Deniikian
pula, divisi penjual tidak dapat memprotes apabila harga transfer terlalu rendah, katena harga yang sama juga
akan diterimanya bila dia men'ual ke pasar luar.

Pada umumnya harga transfer ditetapkan pada harga pasar minus (market ptice-minus). Di dalam transfer
produk antar divisi dalam perusahaan terdapat hal-hal berikut ini :
1. Kuantitas produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi peinbeh cukup besar, menimbulkan
penghematan biaya bagi divisi penjual karena produksi yang besar tersebut. Oleh karena itu potongan
volume (volume discount) seringkah dirnanfaatkan sebagtal pengurang harga pasar dalam penentuan harga
transfer.
2. Di dalam transfer produk, divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya-biaya iklan, promosi penjualan,
kornisi penjualan dan biaya penagihan. Oleh karena itu biaya-biaya tersebut harus dikurangkan dari harga
pasar di dalam penentuan harga transfer.
3. jika transfer produk dilakukan langsung dari departemen produksi divisi penjual, biaya pergudangan tidak
diperhitungkan dalam penentuan harga transfer.

Metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar mempunyal kebaikan dan kelemahan. Seperti telah
disebutkan sebelumnya, bahwa harga pasar merupakan biaya kesempatan, baik ba ' 91 divisi penjual maupun
divisi pembeli, harga transfer yang didasarkan pada harga pasar merupakan pengukur yang baik terhadap kinerja
divisi yang terhbat di dalam transfer produk atau 'asa di dalam suatu perusahaan.

Kelemahan yang terdapat pada metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar ini antara lain :
1. Tidak semua produk meniiliki harga pasar.
2. Divisi penjual mempunyai pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli). Oleh karena itu penghematan
biaya yang timbul tidak harus dinikmati oleh divisi penjual sa'a, tetapi harus dinikmati pula oleh divisi
pembeli.
3. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum di dalam daftar harga (list price). Kesuhtan
penentuan harga pasar akan lebih besar'ika harga pasar sangat berfluktuasi.

PENENTUAN HARGA TRANSFER ATAs DASAR NEGOSIASI (NEGOTIATED TRANSFER PRICING)

Dalam kedadaan harga pasar, beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer diantara mereka. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif
kontrolabihtas yang 'Mheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena sedap divisi pada akhirnya
bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikaannya.

Harga transfer negoslasi seyogianya tidak lebih rendah daripada biaya vatiabel dan seharusnya tidak lebih tinggi
dari dibandingkan harga pasar (apabila memang ada). Harga transfer negosiasi biasanya dipengaruhl oleh
apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh atau ddak
dan seberapa kuat daya tawar menawar clivisi penjual dan chvisi pembeli.

Seperti halnya metode penentuan harga transfer sebelumnya metode ini juga mengandung berepa kelemahan,
yaitu antara lain :
1. Negoslasi terkadang memakan banyak waktu dan tenaga
2. jika harga hasil negosiasi tidak memuaskan salah satu pihak mengurangi motivasi kerja dan selanjutnya
produktivitas turun.
3. Negoslasi dapat menyebabkan persaingan diantara manajer-manajer divisi yang terhbat, cenderung
menirnbulkan konflik.
4. Laba divisi sangat dipengaruhi keahhan manajer divisi dalam bemegosiasi.

Terlepas dari keletnahan yang ada, harga negosiasi menawarkan beberapa keunggulan menyangkut beberapa
hal, antara lain:
1. Negoslasi menunjukkan kepercayaan mana'emen puncak kepada manajer divisi.
2. Harga negoslasi mencern-Ankan prestasi dar setiap divisi
3. Kemampuan setiap divisi memperoleh informasi harga pasar dan biaya yang lengkap akan mendorong
tetcapainya harga negoslasi yang rasional.

SOAL LATIHAN

1. jelaskan yang dimaksud dengan Akuntansi pertanggun 'awaban.

2. Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk memberikan kelcluasaan kepada mana)'er untuk
mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model desentralisasi.
Jelaskan pengertian desentralisasi dan bentuk-bentuknya.
3. jelaskan beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan sistem desentralisasi
4. Sebutkan dan 'elaskan beberapa j'enis pusat pertanggun 'awaban
5. Ukuran kine 'a yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non
finansial. Sebutkan dan jelaskan beberapa krteria dalam pengukuran kinerja.
6. Jelaskan konsep dari harga transfer
7. Sebutkan dan jelaskan karakteristik dari harga transfer
8. Sebutkan dan'elaskan beberapa metode yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer
9. Sebutkan kelemahan dari metode berdasarkan biaya dalam penentuan harga transfer
10. Jelaskan beberapa kelemahan metode berdasarkan harga pasar dalam penentuan harga transfer.
11. jika biaya digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, jelaskan tiga hal yang perlu d' ertimbangkan
12. PT. Mentari memilm dua divisi yang dibentuk sebagai pusat laba : divisi A dan divisi B. Divisi A
menghasilkan suku cadang X yang dijual di pasar luar sebanyak 10 % dan sisanya ditransfer ke divisi Y.
Manajer divisi A dan B sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku cadang X untuk tahun
anggaran mendatang. Menurut anggaran, divisi A direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal
sebanyak 10.000 unit dengan taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran mendatang adalah sebagai
berikut:
Biaya Variabel:
Biaya produksi variabel Rp. 200.000-000
Biaya administrasi dan umum variabel 75.000-000
Biaya pemasaran van'abel 25.000-000
Total biaya variabel Rp. 300-000-000

Biaya Tetap
Biaya produksi tetap Rp. 100-000.000
Biaya adniinistrasi dan umuln tetap 35-000-000
Biaya pemasaran tetap 15.000-000
Total biaya tetap Rp. 150-000-000
Rp. 450.000-000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan dinyatakan dengan tarif ROI sebesar 25

Dari soal diatas hitunglah :

a. Harga transfer suku cadang X atas dasar biaya dengan pendekatan full costing
b. Harga transfer suku cadang X atas dasar biaya dengan pendekatan variable costing