Vendas para quem

no nasceu
vendedor
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Dick Kendall
Vendas para quem
no nasceu
vendedor
Como vender servios e qualificaes
mesmo no sendo da rea de vendas
Traduo de
Jos Ferreira Marques de Souza
Publicado originalmente em lngua inglesa sob o ttulo
Nobody told me I'd have to sell
Com autorizao da CAROL PUBLISHING GROUP, INC, N.Y., N.Y., U.S.A.

1995 Dick Kendall

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Composio: Polis
Impresso: Editora Parma Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Kendall, Dick
Vendas para quem no nasceu vendedor como vender servios e qualificaes
mesmo no sendo da rea de vendas / Dick Kendall ; traduo de Jos Ferreira Marques de
Souza. So Paulo : Nobel, 1997.
Ttulo original: Nobody told me I'd have to sell.
ISBN 85-213-0917-1
1. Clientes Contatos 2. Vendas I. Ttulo.
96-3539 CDD-658.85
ndices para catlogo sistemtico:
1. Estratgia de venda : Administrao de marketing 658.85
2. Vendas e vendedores : Administrao de marketing 658.85
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida por
meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero
punidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
1 3 5 7 9 8 6 4 2
97 99 98
Este livro foi composto
em Times New Roman, corpo 11,5
Para minha esposa Jean.
Sem o seu to amvel apoio
eu nunca teria tido
a coragem ou o tempo
para escrever este livro.
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0
Agradecimentos
STE livro o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aos
outros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citar
nomes porque terei que deixar de fora a maioria deles.
Chefes e scios com quem trabalhei vm minha mente. Penso particularmente
em Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boa
vontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idias deste livro vieram
diretamente de Don.
Lee Estis, um antigo scio e treinador de administrao que sempre se vende aos
seus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponvel para ajudar em
qualquer novo desafio.
Laird Landon, outro antigo scio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mim
mesmo e no que eu fao. Ajudou-me a compor a primeira verso realmente profissi-
onal do meu seminrio de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar e
amigo.
Vrios chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith,
Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis.
John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhas
habilidades de treinamento e de marketing para novos nveis de eficcia e toleraram
minha escrita quando precisavam de meus servios.
Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me trans-
mitiram os valores bsicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos ou-
tros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeo s minhas
filhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobre
vender e que me incentivaram na elaborao deste livro.
Gostaria de ter espao para citar todos os estudantes e clientes a quem servi ao
longo dos anos, cujo trabalho rduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosse-
guir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, Bob
Chaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vm minha mente mas so
apenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocs todos.
Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores que
gastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro.
Eu precisava disto.
6
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0
Prefcio
SCREVER livros e mais livros no tem limite, e o muito estudo
desgasta a carne: assim dizia o Livro do Eclesiastes. Ento por que deve-
ria eu ser presunoso o bastante para escrever mais um livro, particular-
mente sobre vendas? H centenas, talvez milhares, de livros sobre o assun-
to.
Eis o porqu. Eu sempre achei que vendas fosse algo ruim, abaixo de
mim, como queira. Assim, ao sair da universidade fui trabalhar em admi-
nistrao da cmara do comrcio, depois em bancos, depois comecei mi-
nha prpria empresa de consultoria. Aquelas certamente no eram profis-
ses de venda. E no obstante nas cmaras, nos bancos e certamente no
meu prprio negcio eu percebi o que se conta que J. C. Penney disse:
Nada acontece at que algum venda alguma coisa. Eu tive de vender na
maior parte da minha vida.
Como gerente de marketing de banco constatei que havia muita gente
na profisso bancria exatamente como eu. Eles no gostavam da idia de
vender. Contudo quando o negcio bancrio foi desregulamentado e mais
competio se estabeleceu, os bancos s podiam sobreviver se algum ven-
desse alguma coisa. Eu tinha de ensinar os banqueiros a vender. Depois
que abri uma firma de consultoria de marketing descobri que havia muita
gente que odiava vender, mas tinha de vender. Arquitetos, contadores, en-
genheiros, donos de empresas e muitos outros estavam no mesmo barco.
Descobri, tambm, que se podia ensinar banqueiros a vender, podia en-
sinar qualquer um.
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iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa me-
nos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milhares
de pessoas que vender no apenas necessrio, mas pode mesmo ser uma
aceitvel parte de suas vidas. Geralmente, no vender que o problema,
mas sua percepo do que significa vender.
E assim nasceu a idia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas de
livros sobre vendas. Havia at livros de vendas para executivos que no
so da rea de vendas. Mas no havia livros sobre vendas que compreen-
dessem voc e eu, as pessoas que no gostam da idia de vender. Aquelas
pessoas que, por qualquer razo, acham que vender tem de fazer parte de
suas vidas ou elas no tm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual traba-
lham no tem como negociar. Contudo a idia de ter de vender aterrorizante
ou, pelo menos, repugnante para elas.
Assim, se voc se enquadra no modelo voc no gosta da idia de
vender mas voc tem de vender voc apanhou o livro certo. Eu ainda
tenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender.
Se isto revelar as suas caractersticas, ento eu tambm compreendo voc.
Eu passo a ter empatia por voc. Minha experincia, entretanto, me diz que
h esperana. Eu penso que voc achar nestas pginas a resposta para um
problema com o qual voc tem de viver. Se voc como muitos dos outros
com quem trabalhei ao longo de dcadas, voc pode at constatar que o que
eu apresento aqui no somente tolervel, mas talvez at mesmo divertido.
No apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas dife-
rente. Pode ser que o mundo em que voc e eu trabalhamos esteja tornan-
do-se diferente do que era h apenas alguns anos. Parece-me que o mundo
comercial est mudando. Quando eu olho para esta afirmao ela parece
demasiado bvia. Mas a mudana s importante se me afeta. Voc pode-
ria dizer a mesma coisa. Voc poderia perguntar: Como ele est mudando
e como isto me afeta?
O ex-presidente George Bush disse que teve uma viso de uma nao
mais bondosa e mais gentil. Ele citou isso novamente, a propsito, nas
atividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador do
Texas. Eu, tambm, tenho esta viso no mundo dos negcios. H muitos
observadores do mundo dos negcios que diriam que tenho vises antes
fantsticas e irrealsticas. H outros que concordam com essas vises.
Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightly
effective people (Os sete hbitos de pessoas altamente eficazes), fala a
respeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Ele
declara: Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da litera-
tura sobre sucesso dos ltimos cinqenta anos era superficial ...Em con-
11
focalizava o que poderia ser chamado de tica do Carter... A tica do Ca-
rter ensinava que h princpios bsicos de vida eficaz, e que as pessoas s
podem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quando
aprendem e integram estes princpios em seu carter bsico.
Covey prossegue explicando os sete hbitos que ele acredita que cons-
troem o carter. Semeie um hbito, voc colhe um carter, como diz a
citao de Samuel Smiles. O livro excelente. Porm, meu interesse no
est tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. H sempre homens
instrudos e sbios que vem como as coisas deveriam ser. Meu interesse
est na sua popularidade. Ele foi nmero um na lista de best-sellers do
New York Times.
H alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without being
eaten alive (Nade com os tubares sem ser comido vivo), foi escrito por
Harvey Mackay. O livro excelente, com muitas idias maravilhosas para
conduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa que muita
gente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles no se con-
sideravam tubares.
Um dos sete hbitos descritos por Covey Pense Ganhar! Ganhar! Pri-
meiramente ouvi essa expresso no livro Im OK, Youre OK (Eu estou
OK, voc est OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livro
popular de psicologia escrito em 1969. A viso de mundo de Eu estou
OK, voc no est OK era Ganhar/Perder; A de Eu no estou OK, voc
est OK era Perder/Ganhar; e a de Eu estou OK; voc est OK era
Ganhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idias assentarem.
Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idias
uma indicao de que o mundo dos negcios est mudando. A velha com-
petio nos negcios est sendo questionada e substituda por uma aborda-
gem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganhar
necessrio que eu o ajude a ganhar.
Estas idias esto refletidas na situao de mudana do mundo comer-
cial. Os Estados Unidos no so mais o nico produtor. Outras naes es-
to aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rpida do que os
prprios EUA. H verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordem
mundial requer cooperao, particularmente dentro das fronteiras dos Es-
tados Unidos. Ela tambm vai requerer cooperao entre as naes.
Esta nova necessidade mundial de cooperao exigir uma nova manei-
ra de vender nossos bens e servios, aqui e no exterior. Os conceitos de
vender includos neste livro certamente no so novos. Entretanto, pode
haver uma nova nfase no aspecto da construo do relacionamento do ato
de vender. disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens
12
ns levamos em considerao a abordagem Ganhar/Perder aplicada ven-
da. Faa para os outros antes que eles possam fazer para voc. Eu mesmo
nunca me senti bem com essa abordagem. Talvez voc tambm no. Agora
a verdade que essa abordagem no funciona mais. E assim uma nova or-
dem chega ao mundo dos negcios. meu grande desejo que este livro
represente pelo menos uma pequena parte nesta revoluo pacfica.
Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha isto
para dizer acerca de vender:
E um mercador disse: Fale-nos de vender e comprar.
E ele respondeu: ... na troca das ddivas da terra que voc acha-
r abundncia e ser satisfeito.
Entretanto, a no ser que a troca seja com amor e justia bondosa,
ela somente levar alguns para a ganncia e outros para a fome.
Este conceito, seja novo ou no, tambm parte do cambiante papel que
as mulheres esto representando no mundo dos negcios. Nossa nao reco-
nheceu a valiosa contribuio que as mulheres podem trazer para os neg-
cios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dos
mais incmodos ele/ela e o/a. Ele e o so os mais prximos equivalentes ao
imparcial ao discutir o gnero. Naturalmente, muitos dos meus exemplos
envolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a.
Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos propriet-
rios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse composta
de homens, isto est mudando. H vinte anos, quando comecei a dar
consultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendas
era masculina. Isto mudou atualmente. Agora, est mais prximo dos 50%.
Eu penso que continuaremos a ver esta mudana na composio do gnero
da gerncia snior e dos proprietrios de empresa.
Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observaes na colao
de grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: Em algum lugar nesta
platia pode at haver algum que um dia seguir meus passos e presidir
sobre a Casa Branca como cnjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicita-
es!. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas dcadas.
Parte da razo para tudo isso a mudana da ordem mundial. Em nossa
sociedade, as mulheres jovens so educadas com melhores habilidades de
cooperao que os homens. Aos homens jovens ensina-se competio. Na
minha opinio, este esprito competitivo, apesar de bom em alguns casos,
est perdendo sua importncia no mundo dos negcios. Habilidades de
cooperao e de construo de relacionamentos sero mais necessrias no
13
mercado. De qualquer modo, muitos de ns homens nunca nos sentimos
bem com o papel competitivo. Para aqueles que sentem deste modo, este
livro ser exatamente para eles. Se voc for mulher, penso que achar os con-
ceitos apresentados aqui teis, confortadores e encorajadores. Se voc for
homem, poder encontrar um novo auxlio nas vendas que tem de realizar.
As idias sobre vendas apresentadas aqui no so novas para mim. Ven-
der est ocorrendo desde que Eva persuadiu Ado a comer o fruto proibido
(naturalmente, ela deve ter usado um prmio para aumentar a tentao).
Estou em dvida com os muitos professores e orientadores que tive ao longo
dos anos. Dei algum crdito especfico quando foi possvel. Gostaria de po-
der fazer justia a todos. Se dei uma contribuio aqui porque abordei o
assunto do ponto de vista dos que como ns pensam que vender ruim. Eu
compreendo este modo de pensar. Eu tive de lidar com isto na minha prpria
vida. Espero que meu ponto de vista seja til para voc.
7
Sumrio
Prefcio 9
1. Eu no consegui um emprego de verdade 15
2. Um bom cliente difcil de encontrar 21
3. Por que eles compram? Por que eles no compram? 31
4. Por que voc est aqui? 45
5. Bater papo no de todo mau 57
6. Estilo pessoal: a linguagem da diferena 69
7. Ns falamos espanhol 83
8. Conquistando amigos e influenciando pessoas 97
9. Por favor, entenda-me 111
10. J resolvemos este problema antes 125
8
12. Eu odeio papelada 155
13. Os clientes esto onde voc os encontra 165
14. Como chegamos ao fim deste livro? 177
15. No houve transao comercial,
mas fizemos uma venda do mesmo jeito 189
16. Enfrentando a estrada 203
15
1
Eu no consegui um
emprego de verdade
INGUM compra qualquer coisa de ns a no ser que tenha um
problema que acha que ns possamos resolver. Se voc gosta de ajudar as
pessoas a resolver problemas, continue lendo.
Eu sou um lder de seminrio. Em meus seminrios conheo pessoas e fico
sabendo por que elas vieram. No posso fazer isto aqui. No sei por que voc
est lendo este livro. Terei de fazer algumas suposies:
1. Voc um profissional (banqueiro, arquiteto, engenheiro, contador,
advogado, empreendedor, etc.)
2. Voc no gosta de vender e jamais quis ser um vendedor. Esta foi uma
razo para tirar um diploma.
3. Voc tem de vender. O chefe o diz. O crescimento de sua empresa
exige isto. O departamento de vendas quer que voc o faa, etc.
4. Voc tem uma leve esperana de que este livro lhe ensinar alguma
coisa sobre vender que o far menos doloroso ou assustador.
5. A maioria das quatro suposies acima so verdadeiras, mas a razo
real que seu chefe lhe entregou o livro e disse: Leia-o !.
Se estas suposies se ajustam a voc, ento voc veio fonte certa. Voc
e eu nos divertiremos juntos. Somos bastante parecidos.
Se, por outro lado, voc gosta de vender e est procurando algum novo
truque ou tcnica que lhe ajude a fechar mais um negcio, manipular um
16
de algum, ento devolva este livro e pea seu dinheiro de volta. Ele no
para voc.
Deixe-me repartir um pouco de minha experincia de venda. Meus pais
me criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesar
disto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da facul-
dade. (Isto , se voc no contar que eu vendi assinaturas do Houston Press
no quarto ano a fim de ganhar um canivete. No consegui o canivete, mas
ganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha me. Ela
me devolveu alguns anos mais tarde. O jogo agora um valioso item de
coleo. Isto tem pouco a ver com o propsito deste livro, mas eu achei que
voc podia achar interessante.)
No vero aps meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastando
sola atrs de emprego. Precisava ter trabalho ou no poderia voltar facul-
dade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha me
que tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros das
artes infantis).
Voc fez o qu ? Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estava
cheia de angstia. Era a mesma expresso que ela mostrou quando eu tinha
sete anos e meu irmo e eu tivemos uma grande briga na encenao de Natal
na igreja.
Mas me, eu no consegui um emprego de verdade. Eu realmente acre-
ditava nisto. Vender no era um emprego de verdade. Era qualquer coisa
parecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego.
Aquele foi o vero mais miservel de minha vida. Agora, no me com-
preenda mal. No era dos livros que eu no gostava. Tinha crescido com os
livros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acredi-
tava neles. Pensava que apenas as crianas sem condies econmicas no
os possuam. Assim, por que eu me sentia to miservel vendendo-os?
Parte da razo era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei.
Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na poca.
Ela tinha provavelmente pelo menos cinqenta anos, mas o que sabem os
jovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros da
Child craft books. Ela podia at ter sido bem-sucedida treinando gente para
vend-los. Mas ela no me compreendia. Eis o que aconteceu.
Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manh
ensinando-me sobre os livros.
Caso voc no saiba, os livros da Child craft books so uma coleo de
vrios volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crian-
as num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordaes
como criana estar sentado no colo de minha me enquanto ela lia poesia
17
memria. Volumes sobre a necessidade de chamar o mdico e o que fazer
at que ele chegue, leitura precoce, habilidades, criatividade, etc. tornam a
coleo essencial para pais de crianas pequenas.
Assim, metade do dia vagueando atravs de minhas memrias e expan-
dindo meu conhecimento de um bom produto foi bastante agradvel. De-
pois comecei o treinamento em tcnicas de vendas. A prpria palavra
me fez sentir que ia aprender a fazer alguma coisa para algum alguma
coisa de que eles no gostariam ou pela qual no me agradeceriam. Eu
estava certo.
Ns passamos o resto do dia aprendendo cada tcnica para manipular,
amedrontar, bajular e induzir as jovens mes a assinar um contrato e um
cheque. (Naqueles dias a maioria das mes ficava em casa e os pais iam
para o trabalho. Assim, a vtima tpica, quer dizer, o consumidor provvel,
era uma jovem me.) O treinamento ia contra todos os valores que eu tinha
desenvolvido desde a infncia. Mas eu precisava do emprego, por isso
escutava.
Ento ela terminou o treinamento com seu melhor discurso de treinador.
Dick, voc est indo para a batalha. Eu lhe ensinei a vencer. Eu quero que
voc pense na sala de estar daquela jovem me como um campo de batalha.
Se voc usar todas as armas que eu lhe dei hoje e us-las habilmente, aquela
jovem me ter medo de no comprar. Ela assinar um cheque e voc ser o
vencedor.
Mas se voc no lembrar o que aprendeu hoje aqui, se voc acha que
tem um modo melhor, ento aquela me no assinar um cheque. Voc par-
tir de mos vazias. Ela vencer e voc perder. Eu quase larguei tudo.
Mas eu precisava do emprego, portanto eu escutei.
Eu posso estar escrevendo este livro hoje por causa daquela mulher. No
porque ela me ensinou alguma coisa sobre venda. Mas porque ela ensinou
como no ensinar os outros a vender.
Se ela pelo menos tivesse me dito: Dick, ns temos a melhor coleo de
livros que uma jovem famlia jamais poderia esperar possuir. Voc ainda no
tem filhos, mas deixe-me falar-lhe sobre trazer uma criancinha do hospital
para casa. maravilhoso e excitante, mas tambm atemorizante.
Voc tem uma expectativa to maravilhosa com relao quela criana.
Ela vai ser o presidente dos Estados Unidos, um grande filsofo, professor,
ou talvez o papa. Voc quer que aquela criana tenha todas as vantagens,
esteja frente das outras na escola, se sobressaia, desenvolva cada talento e
habilidade.
Mas voc tambm est com medo, Dick. H tantas doenas, acidentes,
problemas de aprendizado e conflitos. Como voc tratar cada situao para
18
mecanismos mais complexos do mundo e no h manual de instruo.
Acredite-me, voc precisa de um. Por mais complicadas e delicadas que
sejam, as crianas so feitas com mo-de-obra no-especializada.
Agora, Dick, aqui que entra a sua habilidade de vendedor. Se voc pode
entrar naquela sala de estar com uma compreenso de onde aquela jovem me
est vindo, dos seus temores e aspiraes para aquela criana ou aquelas cri-
anas; se voc pode fazer-lhe perguntas para aprender mais sobre suas preo-
cupaes especficas; faz-la falar sobre essas preocupaes e escutar, real-
mente escutar; ento se voc pode mostrar-lhe que voc a escutou, ela prova-
velmente estar disposta a ouvir voc falar-lhe sobre a maravilhosa coleo de
livros que ajudaram milhes de mes em situaes semelhantes.
Ento se voc combinar cuidadosamente seu conhecimento sobre estes
livros com o seu novo conhecimento dos problemas dela e mostrar-lhe como
estes livros resolvero tais problemas para ela, ento ela assinar um che-
que, assinar o contrato e o abenoar cada vez que os abrir. Voc ganhar e
ela tambm.
Eu chamo a tcnica de venda que acabei de esboar como a abordagem
Ganhar/Ganhar que oposta abordagem Ganhar/Perder que a mulher na
realidade me ensinou. Eu poderia viver com a abordagem Ganhar/Ganhar.
Se eu a tivesse conhecido naquele tempo, provavelmente eu teria tido um
vero melhor. Mais tarde voltaremos ao assunto.
Na Universidade de Baylor me especializei em filosofia. Estudei para o sa-
cerdcio, mas nunca ingressei na carreira. Agora sei que escolhi aquela carreira
porque eu queria ajudar as pessoas a resolver problemas. E ainda quero.
Baylor tem uma boa escola de administrao. Eu me recordo, no obstante,
que eu pensava que as pessoas que se especializavam em administrao
eram um pouco estranhas; talvez no completamente humanas, certamente
no to humanas quanto os especializados em filosofia.
Um dos poucos empregos para o qual meu diploma de filosofia me qua-
lificava em 1957 era o de gerente da cmara de comrcio. Fui trabalhar no
staff de uma cmara em San Angelo, Texas. Mais tarde fui gerente de cma-
ras de comrcio em trs outras pequenas cidades do Texas. At anos mais
tarde eu no descobrira ainda que o principal trabalho de um gerente de
cmara vender vender aos homens de negcios como eles podem unir-
se; vender aos membros de comit como eles devem trabalhar; vender a
cidade para novas indstrias.
Era uma boa coisa que eu no conhecia. Poderia ter odiado o emprego.
Porm, eu o amei. Foi muito bom minha me no saber que eu estava ven-
dendo. Ela estava orgulhosa de mim.
19
keting. Ainda no queria vender coisa alguma, mas ser vice-presidente de
marketing parecia ser bom. Minha me ainda estava orgulhosa.
Logo depois que eu fui trabalhar para o banco, um grupo de negociantes
de Houston comprou o seu controle. Nomearam um novo presidente e fize-
ram muitas mudanas. Dobramos o tamanho do banco e tomamos o merca-
do da concorrncia. Como eu era vice-presidente de marketing, recebi o
crdito pelo sucesso.
O grupo me pediu para mudar-me para Houston e implantar programas
de marketing para os outros bancos controlados pelo grupo. Mais tarde aju-
dei o grupo a formar uma empresa holding bancria chamada Allied
Bancshares.
Em 1984 a revista Fortune nomeou a Allied como a dcima primeira
mais bem-sucedida da dcada anterior. Meus programas de marketing, ven-
das e treinamento de vendas ajudaram a fazer isto acontecer. Mas estou indo
muito rpido.
Naquele primeiro emprego de marketing bancrio na pequena cidade de
Conroe, Texas, aprendi uma coisa. Tinha de vender. Mais importante: apren-
di que todos no banco tinham de vender. E eu tinha de ensinar-lhes como. O
que essas pessoas me ensinaram por sua vez a base deste livro.
Aqueles banqueiros pensavam que no queriam ser vendedores. Eu pen-
sava que no queria ser vendedor. Estvamos todos errados.
O que no queramos era sermos manipuladores, enganadores, induzir
outras pessoas a fazerem o que no queriam fazer. O que queramos era
ajudar outras pessoas a resolver problemas, construindo bons relacionamen-
tos com elas. No sabamos que isto que vender de verdade. Eu sei isto
agora. Espero que voc concorde comigo ao terminar este livro.
provvel que voc tenha feito boas relaes com pessoas ajudando-as a
resolver problemas. Voc combina seu conhecimento e experincia com o
conhecimento de seus clientes ou pares sobre seus problemas para achar
solues. No processo voc constri bons relacionamentos. Este processo
vender na sua forma mais elevada. Voc j sabe como. O prximo captulo
deve provar isto a voc.
21
2
Um bom cliente
difcil de encontrar
URANTE minha estada na Allied Bancshares houve o caso de
Wilford, o gerente de emprstimo. (Mudei o nome para proteger o inocen-
te. Se o seu nome, leitor, for Wilford sinto muito. No pela afronta. Eu ape-
nas sinto que seu nome seja Wilford.) Will (vamos cham-lo assim para
abreviar) era um excepcional gerente de emprstimos. Ele conseguia res-
ponder a qualquer pergunta sobre qualquer de seus clientes. Ele tinha estado
em seus escritrios. Ele tinha visto suas operaes. Ele tinha feito perguntas
e compreendia seus negcios. Ele era um bom gerente de emprstimos e
sabia disso. Ele no queria fazer uma visita de vendas.
Naqueles dias ns ainda ramos uma empresa bancria pequena, recen-
te, competindo cabea-a-cabea com os bancos maiores. Visitar os clientes
deles era uma necessidade se quisssemos crescer. Visitvamos as empre-
sas relativamente pequenas e mdias que os bancos maiores no estavam
servindo bem.
Eu no sou um vendedor. Eu no sei vender, Will respondia quando
eu lhe pedia para fazer uma visita. Por que voc no contrata algum
especializado em vendas para fazer as visitas?
Conversei com os clientes de Will. Perguntei-lhes o que pensavam de
Will. Ele fantstico! eram as suas respostas. Ele o melhor gerente de
emprstimos que j vi. Ele conhece minha empresa tanto quanto eu. Sinto
que ele quase como um scio.
Como voc pensa que Will se sairia como vendedor? eu perguntava.
O qu? Eu acabei de lhe dizer. Ele fantstico. o melhor vendedor que
j vi. Eu gostaria de poder contrat-lo.
22
ma era o conceito de Will sobre o que vender. Agora vejamos qual o seu
conceito de vender. Voc concordaria que o resultado final da boa venda
um cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e fao visitas de venda e sou
bem-sucedido, voc concordaria que minha avaliao daquele sucesso se-
ria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eu
poderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse um
problema que eu pudesse resolver.
Eu sei que voc tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem ser
indivduos ou outras companhias para os quais voc fornece um produto
ou servio, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, um
chefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que domi-
namos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exem-
plos explicariam melhor.
Exemplo A
Aqui est um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing
para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito e
converso com os clientes do meu cliente. Entre outras questes sempre
fao esta: Se voc tivesse a mesma situao novamente, quem voc cha-
maria da prxima vez? Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eu
sei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers para
escritrio e escritrios temporrios para a indstria da construo, fbricas
petroqumicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espao
temporrio. Os trailers so rebocados para o local do locatrio e instalados
do mesmo modo que uma casa mvel.
H alguns anos explodiu uma grande petroqumica. Houve mortes. Os
danos foram de milhes. A repercusso foi nacional. Esta companhia tinha
sido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavam
longe de serem exclusivos. No dia seguinte exploso, o gerente de ins-
talaes da fbrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficara
acordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas ve-
zes. Reprteres e cmaras de TV estavam do lado de fora do seu escrit-
rio. Ele precisava de espao temporrio para escritrio imediatamente.
No tinha tempo para negociaes, verificaes de crdito, papelada,
permisses, etc.
Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espao para escrit-
rio. Agora j era o fim da tarde do dia aps a exploso. Mas o gerente da
filial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fbrica
vrias vezes. Ele conhecia os atores.
23
Ele gostava de uma abordagem mo-na-massa. Se algum ligava pergun-
tando por espao no escritrio e parecia hesitante, ele pedia para ver um
esboo, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia para
fazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a em-
presa. Ele achava que era mais fcil compreender os problemas se pu-
desse v-los.
Ele havia feito isto com o gerente de instalaes da fbrica. Nenhum dos
concorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforo extra estava para ser
recompensado.
Meu cliente estava pronto. No apenas tinham os escritrios, eles dei-
xaram de lado toda papelada, chamaram os funcionrios que j tinham ido
para casa naquela noite e entregaram os trailers de escritrio em torno das
2h da manh do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalaes e
perguntei quem ele chamaria da prxima vez, o que voc acha que ele
disse? Meu cliente, naturalmente. Este um fregus leal. Talvez voc no
tenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira
visitar a fbrica, conhecer os atores, compreender as operaes seja
vender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda um
cliente leal. Nesta histria, terminamos conseguindo um cliente leal. Deve
ter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamos
olhar um outro exemplo de um cliente leal.
Exemplo B
Esta histria sobre um de meus clientes leais. No comeou assim,
acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Co-
incidentemente, a cidade fica quase mesma distncia de uma rea metro-
politana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhan-
as com a situao encontrada no banco em Conroe vrios anos antes. Por
exemplo, o banco era o segundo em uma situao muito competitiva, e como
o de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendo
mais rpido e era visto pela comunidade como o nico lder. Quando o banco
foi iniciado l pelos anos trinta, trs dos diretores se chamavam Ketchem,
Holdem e Cheatham. Isto verdade. O pessoal da cidade fez grande alarde
disso ao longo dos anos. Entretanto, voc no ouve falar tanto disso quanto
se ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam que
tinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando os
balanos dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perden-
do terreno e perdendo rpido. Eles me chamaram para dar um treinamento
ao pessoal de atendimento (gente fcil de culpar) e talvez propor algumas
24
plano de marketing.
Num estudo de marketing eu geralmente comeo com entrevistas confi-
denciais com uma porcentagem do pessoal em todos nveis de gerncia e
funcionrios de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca de
dezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Aps as primeiras
entrevistas, achei que tinha uma idia do problema. Depois de dezessete,
sabia que tinha. Parecia que o nico feedback que o pessoal tinha do presi-
dente era levar bronca na reunio semanal se tivessem feito alguma coisa
errada. Conseqentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha de
fazer para evitar a demisso, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossem
alm, teriam os pescoos cortados... em pblico. Eu perguntei ao presidente
se podamos almoar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenida-
des acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percor-
rendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolve-
mos nossas idias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, a
palavra confiana quase sempre aparece. Confiana no se baseia em men-
tiras. Assim, depois que pedimos o almoo estava bvio que ele queria saber
o que eu tinha descoberto.
Lon (este a propsito, seu nome verdadeiro) eu disse, voc me
pediu para descobrir o que est errado com seu banco. Eu no sei como
dizer isto... mas voc o que est errado com seu banco.
Nos anos que passaram desde aquele almoo eu ouvi Lon contar esta
histria, tambm. Na sua verso ele diz que no sabia se me chamava ou
no para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meus
honorrios.
Ele pagou meus honorrios. Para seu crdito ele confessou seus proble-
mas de gerncia e mudou. Ele me permitiu contar toda a histria quando
fizesse meu relatrio para o staff. Ele criou a frase motivao negativa.
Sempre que o velho estilo de gerncia aparecesse, voc escutaria motivao
negativa sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como voc pode adivi-
nhar, o estilo de gerncia de Lon tinha passado para a gerncia intermediria.
As mudanas que Lon fez tinham tambm de ser passadas para baixo.
Juntos montamos um plano de marketing que a gerncia seguiu religio-
samente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente,
bem como de gerncia. Treinei a diretora de marketing em sua funo, e ela
era excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pela
primeira vez o banco possua cerca de US$ 40 milhes em ativos totais com
um lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde ento, o banco triplicou de
tamanho, assumiu a posio de liderana na comunidade e em um ano re-
cente obteve um lucro perto de US$ 2 milhes. Quando Lon pensa em
25
afasto de sua comunidade, mais crdito recebo por seu sucesso. A verdade
que precisou de ns dois para resolver os problemas. Lon meu cliente leal.
Neste ponto voc deve estar perguntando: O que tem isto a ver com ven-
der? Minha resposta : Tudo. Lembre que dissemos que um cliente leal
o resultado final da boa venda.
Sim, voc diz, mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas?
Minha resposta, novamente, : Tudo. Uma boa visita de venda leva
descoberta dos problemas do cliente, a sua soluo para voc e uma venda.
Exemplo C
Um amigo meu comprou um lindo lote. Isto , parte dele era lindo. Ele
tinha frente para uma rua movimentada que estava prxima de uma vizi-
nhana de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belo
desfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemas
alm da rua movimentada. Ele caa muito rapidamente para o desfiladeiro.
Meu amigo j tinha comeado a procurar maneiras de aterrar a parte
traseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele que-
ria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquiteto
para projetar a casa.
O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem o
seu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambos
estavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade.
Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade ofe-
recida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhs
livres de domingo tomando caf em um ptio com vista para o desfiladeiro,
escutando as pombas pela manh, observando os esquilos e tatus, e talvez
mesmo avistando uma raposa.
Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frente
do lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quase
totalmente abaixo do nvel da rua. Ento, ao projetar um passeio em S para
que os carros pudessem vencer a ngreme entrada e ao plantar grandes
cedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Como
ele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas,
passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade e
serenidade maiores at do que esperavam.
At hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhs de domingo, e o
nome do arquiteto falado quase que com reverncia para cada visita com
quem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da pala-
vra, estas pessoas so clientes leais do arquiteto.
26
mente. para isto que servem os arquitetos. Eu resolvi muitos problemas
como este. Mas o que isto tem a ver com vender? Eu no compreendo. Em
resposta a isso eu lembro a voc que comeamos o captulo 1 dizendo que as
pessoas no compram coisa alguma de ns a no ser que tenham um proble-
ma que pensem que podemos resolver. O truque trazer esta abordagem de
soluo de problema para a visita de venda.
Agora que voc viu alguns exemplos de clientes leais, pense em um dos
seus. Eu uso o termo clientes aqui no seu sentido mais amplo. Se voc for
um arquiteto, advogado, ou engenheiro, pode cham-los clientes. Se voc
for um mdico, pode cham-los pacientes. No importa como voc os cha-
ma. So todos pessoas que tm problemas para os quais voc tem uma
soluo.
Voc pode no tratar diretamente com clientes de modo algum. O clien-
te para voc poderia ser outro departamento em sua empresa, um chefe,
seus pares. Qualquer pessoa para quem voc deve vender solues.
Neste contexto pense em clientes que voc chamaria de leais. Clientes
que voltaro sempre para voc quando tiverem o tipo de problema ou neces-
sidade que os levaram a procurar voc da primeira vez. Voc tem um, ou
muitos em mente? Bom. Agora nomeie-os. Imagine-os em detalhes. Lem-
bre-se de seu trabalho com eles no passado. Finja que eles esto na sala com
voc.
Agora, eu quero que voc faa um exerccio simples. Escreva na mar-
gem deste livro todas as razes que voc conhece pelas quais estas pessoas
so leais a voc. Por que elas viro de volta ou pelo menos recomendaro
voc aos seus amigos que tm problemas ou necessidades semelhantes? Em
outras palavras, quais so os elementos de um cliente leal? V em frente.
Tome um minuto para escrev-los. Eu espero.
Fez a sua lista? Bom. Eu tenho usado este exerccio para grupos em todo
o pas, em todos os tipos de empresas, com todos os nveis e tipos de educa-
o e em todos os tipos de disciplinas. Basicamente as listas tendem a ser
quase a mesma. Eu lhe darei a lista de palavras que colecionei ao longo dos
anos e voc verifica se suas palavras batem. Aposto que sim:
Ns resolvemos os problemas deles. (Algumas pessoas dizem: Ns satis-
fizemos suas necessidades. Tudo bem.) Isto parece bsico e . As pessoas s
compram de ns porque tm problemas que pensam que podemos resolver.
No importa se voc ajuda um presidente a mudar seu estilo de gerncia ou se
voc um dedetizador e acaba com alguns besouros.
Mantivemos alta qualidade. No que ns apenas resolvemos os pro-
blemas deles. que ns o fizemos bem. Ns estivemos altura das expecta-
tivas deles ou as ultrapassamos. Se houve um problema com nosso produto
27
voc poderia pensar que qualquer coisa que os japoneses inventaram. No
. Muitos dos meus clientes poderiam ter escrito um livro sobre qualidade e
vivenci-la cada dia de suas vidas.
Nosso preo justo. Agora isto merece mais discusso. Significa que o
mais barato? Provavelmente no. Certo, no deixaremos de avaliar nossos
clientes s porque eles so leais. Mas o preo justo muitas vezes significa
outra coisa que no o mais barato. Pense sobre suas prprias compras. Voc
sempre compra o mais barato? Provavelmente no.
H uma histria maravilhosa sobre uma loja de ferragens em Conroe
chamada Everetts Hardware. Ela o que ficou da Everetts Mercantile na
virada do sculo (eu digo o XX, no o XXI). Nos velhos tempos voc podia
comprar tudo, de doces a arreios para cavalos, na Everetts Mercantile.
Quando me mudei para Conroe em 1962, voc ainda podia comprar arreios
para cavalos na Everetts. Talvez ainda possa.
Everetts era o tipo do lugar onde voc simplesmente tinha de ir aos sba-
dos. Eu me lembro de ter visto um amigo l no sbado de manh e depois
novamente tarde. Quando me viu pela segunda vez ele disse: No d para
dizer que sbado sem pelo menos duas passadas na Everetts. Ambos
rimos.
Fui Everetts num sbado com a vlvula de meu aparelho sanitrio. Eu
disse ao homem do setor de hidrulica que precisava de uma reposio. Ele
disse: OK. Ns temos isto, mas diga-me qual o seu problema. Depois
que expliquei a situao do aparelho sanitrio ele deu uma olhada na vl-
vula, desatarraxou uma pea e tirou uma arruela.
Se voc quer um conjunto novo, ficarei feliz em vender-lhe um. Mas
segundo o que voc me disse e a aparncia desta arruela, tudo o que voc
precisa de uma nova arruela. Comprei a arruela por 15 centavos. Prova-
velmente poderia ter comprado uma em uma loja de descontos por dez ou
onze centavos. O conjunto poderia tambm ter sido uns poucos dlares
mais barato em uma loja de descontos. Ora, Conroe no tinha uma loja de
descontos naquele tempo. Mas se houvesse uma, provavelmente teria ido
Everetts de qualquer modo. O que eu queria era resolver o meu problema.
Eu no sei quanto a voc, mas quando estou gastando o meu sbado lidando
com um aparelho sanitrio, economizar uns poucos dlares no est entre os
principais itens de minha lista de prioridades.
Buddy Mark Everett era um dos herdeiros sobreviventes que dirigiam a
loja. (No leste do Texas muitos homens tm dois nomes e um deles geral-
mente comea com B.) No fim dos anos sessenta, quando Houston estava
expandindo-se na direo de Conroe, a auto-estrada tinha sido terminada e
os shopping centers estavam tirando fregueses da velha praa do centro da
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meu conselho. Ele apenas precisava conversar.
Se eu continuar no negcio vou ter de expandir, remodelar e construir o
estacionamento, ele disse. Do modo que a cidade est crescendo apenas
questo de tempo at que uma dessas lojas de desconto chegue, e eu no
posso competir com os preos deles. Temo que ento serei tocado para fora
do negcio e qualquer investimento que eu faa agora ir por gua abaixo.
Eu podia notar que ele tinha pensado bastante sobre o assunto e estava
realmente preocupado. Ele no pediu meu conselho, mas eu lhe dei algum
de qualquer modo. Buddy, eu disse: gaste o dinheiro e certifique-se de
ter bastante estacionamento. Voc dirige uma boa loja. As pessoas precisam
do que voc tem. Elas confiam em voc. Voc treinou seus empregados para
serem realmente teis. Preo no a nica coisa que as pessoas procuram
em uma loja de ferragens.
Eu no sei se tive alguma influncia, mas Buddy Mark remodelou e ex-
pandiu. No muito tempo depois uma loja de desconto veio para a cidade.
Eu no moro mais em Conroe, mas passei por l alguns anos atrs. A loja de
desconto est fechada. Voc ainda no consegue achar um lugar para esta-
cionar na Everetts aos sbados.
A propsito, h uma loja de ferragens em Houston chamada Berings
Hardware. Eles tm a mesma filosofia da Everetts. So conhecidos pela alta
qualidade e preos igualmente altos. Durante o perodo mais baixo da eco-
nomia de Houston na metade dos anos oitenta, a Berings construiu uma
segunda loja e dobrou sua capacidade. Ambas as lojas esto se expandindo
atualmente. Chega de falarmos sobre preo justo e mais barato.
Ns compreendemos as necessidades e os problemas deles. Isso aparece
freqentemente nos seminrios. Bem que pode estar na sua lista. Eu espero
que sim. Se vamos resolver os problemas do nosso cliente temos de saber
quais so eles e entend-los. Alm disso, temos de conhecer nossos clientes,
o que eles querem, como se sentem.
Ns nos importamos com nossos clientes. Isto pode no estar na sua
lista, mas voc provavelmente a adicionar agora. Se ns despendermos tempo
e esforo para compreender nossos clientes eles admitiro que nos importa-
mos com eles. Ns temos de nos importar ou no teremos pacincia para
escut-los e compreend-los. Um dos participantes de meu seminrio disse
uma vez: As pessoas no se importam com o quanto sabemos at que sai-
bam o quanto nos importamos. Eu concordo.
Ns nos tornamos amigos. Este o caso muitas vezes. Lon tornou-se
um bom amigo meu atravs dos anos, como verdade de muitos de meus
clientes. Eu fiquei na sua casa de praia. Sempre que estou no seu estado
tentamos jantar juntos. Eu gosto de Lon pessoalmente. Estou certo de que
29
festas?
Confiana. Ela muito importante. uma via de mo dupla, no ? Eles
confiam em ns, mas ns confiamos neles, tambm. De fato, eu posso ficar
pessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitas
vezes eles no perguntam o preo quando tm um problema para resolver-
mos. Eles simplesmente sabem que seremos justos.
Voc pode ter outras coisas em sua lista: ns os ajudamos a comear suas
empresas; ns os ajudamos a conseguir o emprego atual; ns ganhamos um
prmio pelo prdio que construmos para eles; pelo produto que ns cria-
mos, etc.; ns vamos a todas suas grandes inauguraes e eles vo s nos-
sas; ns usamos seus servios ou compramos seus produtos; eles nos reco-
mendam aos amigos as listas podem continuar. Mas a maioria destas
adies lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tente
isto com sua lista.
Basicamente eu acho que a maioria das listas so muito semelhantes. O
que ns descobrimos que quando falamos sobre um cliente leal estamos
falando de um relacionamento sinergtico
A melhor maneira de definir a palavra sinergia com um exemplo. Uma
vez eu vinha do quintal e tinha uma mo cheia de coisas e a outra mo estava
suja. Eu no podia soltar as coisas enquanto no lavasse minha mo suja.
Voc j tentou lavar uma mo? difcil e leva tempo. Voc pe duas mos
juntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta
uma relao sinergtica. Criamos alguma coisa nova e melhor porque traba-
lhamos juntos.
A maioria das pessoas que vem aos meus seminrios e alguns de vocs
para quem este livro foi escrito so boas em construir estes relacionamen-
tos. Voc gosta de construir estes relacionamentos. Voc o faz bem. Muito
da alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas e
observar um relacionamento crescer. Voc conta estas relaes como parte
de seus ativos, e voc deve.
Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que voc concor-
dou que um cliente leal o resultado final da venda? Se voc tem clientes
leais, quem voc acha que vendeu para eles? Voc, naturalmente. Todo este
captulo tem dois propsitos. Primeiro, fazer voc saber que voc j sabe
vender. E segundo, fazer voc saber que vender nem mais nem menos do
que construir relacionamentos sinergticos atravs do processo de compre-
ender problemas e achar solues para eles. Uma mo lavando a outra. Pa-
rece fcil, no?
Eu espero, tambm, que voc esteja comeando a ver que vender aju-
dar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para
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que so feitas as relaes.
Lembra-se de nosso amigo Wilford, o banqueiro que eu apresentei no
comeo deste captulo? Ele no compreendia isso. Ele pensava que vender
era alguma coisa que voc faz para as pessoas. Alguns vm aos meus semi-
nrios esperando aprender tcnicas para manipular a venda a fim de con-
seguir o que eles querem, custa de outras pessoas. Eles esperam ser orien-
tadas quanto a vinte e sete maneiras de vencer objees.
Em lugar disto eu acredito em ajudar as pessoas a aprender a levar suas
habilidades de solucionar problemas e construir relacionamentos para a
arena de venda.
Em Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tuba-
res sem ser comido vivo), Harvey Mackay diz: A marca do bom vendedor
que seu cliente no o considera um vendedor de modo algum, mas um
conselheiro confivel e indispensvel, um empregado auxiliar que, felizmente,
est na folha de pagamento de outro.
Assim, se a esta altura voc comeou a abrir sua mente, mesmo um
pouquinho, para a possibilidade de que vender algo com o qual voc
pode conviver, ns despendemos bem este tempo. Se voc suspeitava que
eu ia sutilmente introduzir em sua mente a idia de que correto manipular
algum com o propsito de lucro, espero que voc esteja contente de ter
errado.
31
3
Por que eles compram?
Por que eles no compram?
GORA voltemos nossa premissa original. Ningum compra coi-
sa alguma de ns se no tiver um problema que pensem que podemos re-
solver. Se pudermos compreender por que as pessoas decidem comprar
alguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temos
de fazer a fim de nos envolvermos naquele processo.
Quando queremos vender alguma coisa s pessoas, ns realmente que-
remos que elas mudem seu comportamento. Se esto comprando de outro
(alguma outra pessoa est resolvendo o problema delas), queremos que
elas passem a comprar de ns. Se no esto comprando coisa alguma para
resolver o problema, queremos que comprem de ns para resolver seu pro-
blema. Assim, podemos reformular nossa afirmao original para: As pes-
soas no mudaro seu comportamento a no ser que tenham um problema
que pensem que ser resolvido se mudarem seu comportamento.
Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nos
envolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seu
comportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto o ciclo da
mudana de comportamento. Tambm pode ser chamado trabalho ou
atividade ou vida. o que ns seres humanos fazemos o tempo todo.
Basicamente estamos falando de motivao. Por que as pessoas so mo-
tivadas para fazerem o que fazem? Seria til aqui discutir a motivao.
No que eu saiba tudo o que h para saber sobre o que motiva as pessoas.
Estou to perplexo quanto vocs. Muitas vezes eu digo coisas como: Gos-
taria de saber o que deu neles ? Eu no sei. Uma coisa eu aprendi: o que
quer que tenha dado neles fazia sentido para eles naquele momento.
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Olhemos para o clssico trabalho de Abraham Maslow sobre motiva-
o humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serem
bem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluir
muito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na mi-
nha opinio, as maiores contribuies de Maslow para a riqueza do conhe-
cimento humano so suas teorias sobre as hierarquias das necessidades
humanas.
Maslow sugeriu que h cinco categorias de necessidades que todos se-
res humanos tm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades o que
motiva todos ns para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas ne-
cessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem a
satisfazer primeiro as necessidades de nvel mais baixo e depois passar
para o prximo nvel. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidades
jamais plenamente satisfeita, o modelo uma dinmica as motivaes
das pessoas esto constantemente deslocando-se para cima e para baixo na
hierarquia.
Disseram-me que uma outra pessoa ps a hierarquia na forma de uma
pirmide, e assim que ela se apresenta.
Necessidades fisiolgicas
Segurana
Amor/Pertena
Auto-estima
Auto-
realizao
Por que as pessoas f azem o que f azem
Hi erarqui a das necessi dades de Masl ow
Maslow descobriu que o nvel mais baixo das necessidades no satisfei-
tas ser o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiolgicas,
de alimento, gua, moradia e vesturio, se no satisfeitas, exigiro nossa
maior ateno. As necessidades de segurana sero as prximas, e assim
por diante.
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Entretanto, este no um modelo esttico. Se houvesse luzes acesas em
cada um desses cinco nveis quando eles estivessem fornecendo-nos moti-
vao, as luzes estariam em constante movimento.
Maslow chamou os dois nveis mais baixos de motivadores negativos.
Se eles no forem satisfeitos, sero motivadores fortes, mas se forem plena-
mente satisfeitos, ns tendemos a no lhes dar valor. A maioria dos nossos
clientes e parceiros se preocupa bastante com estes dois nveis de necessida-
des. Naturalmente, todos eles tm um desejo de manter seus negcios em
funcionamento ou conservar seus empregos, mas estes provavelmente no
so os motivadores principais que os levam a comprar o produto ou servio
que voc lhes oferece.
Olhemos para os trs nveis superiores de necessidade. Amar e perten-
cer: a necessidade de saber que nossa famlia se preocupa conosco, que o
grupo do escritrio nos faz sentir que somos parte da equipe. Se isto no
for o bastante, entramos para o Lions Club, o time de boliche, ou outras
organizaes. A necessidade de amar-e-pertencer muitas vezes um
motivador parcial para comprar bens e servios. Parte da razo pela qual
eu uso o banco onde tenho conta porque o presidente sai de seu escritrio
para me cumprimentar com um cordial aperto de mos e um sorriso. Os
cofres e as taxas de juro so praticamente a mesma coisa rua abaixo.
A necessidade de amor prprio: eu quero realizar alguma coisa e quero
que as pessoas saibam que eu o fiz. Quero dirigir um Lexus novo para que
meus vizinhos saibam que eu cheguei l. Lgico, esta necessidade mais
complexa do que eu descrevi mas voc j tem uma idia a respeito. Certa-
mente muitos dos nossos produtos e servios so comprados para satisfa-
zer esta necessidade.
A necessidade de realizao prpria: eu quero ser o melhor Dick Kendall
que eu posso e no me importa quem saiba disto. Eu quero alcanar meu
potencial mximo, expandir os limites, alcanar as alturas. Eu me lembro de
um passeio de barco a vela que fiz h alguns anos. Meus dois companheiros e
eu estvamos decidindo se iramos em mar aberto at uma ilha distante, minha
primeira experincia de velejar em alto mar, sem ver terra dia e noite. Meus
companheiros resolveram que a deciso seria minha. Pensei em todas as ma-
neiras de morrer l: tempestades, piratas, tubares. E ento pensei: E se eu
no for e morrer de qualquer modo. Ou se eu no for e no morrer. Terei de
viver sabendo que no fui. Eu fui. Agora, eu sei que se voc tivesse dado a
volta ao mundo sozinho em um barco a vela, aquilo poderia no impression-
lo. Mas mudou minha vida. Aquela foi uma escolha para realizao prpria.
(A propsito, eu nunca vi um pirata ou um tubaro.)
Eu aluguei aquele veleiro (comprei aquele servio) em parte por uma
necessidade de me submeter prova.
34
Assim, estas so as necessidades que nos motivam para mudar (ou com-
prar). Sem estas necessidades ou se estas necessidades forem bem satisfeitas
no somos motivados a mudar (ou comprar) qualquer coisa. Felizmente para
aqueles de ns que precisamos vender nossos produtos ou servios, poucas pes-
soas podem dizer que todas estas necessidades esto satisfeitas.
Uma outra pequena idia que se torna bvia quando estudamos Maslow
que as pessoas fazem o que fazem por suas prprias razes, no pelas
nossas. Isto parece to bsico e simplista que quase parece desnecessrio
mencionar. Mas eu estou constantemente ouvindo algum voltar de uma
visita de vendas dizendo alguma coisa como: No posso compreender por
que ele no aceitou nossa proposta. Eu lhe dei todas as razes possveis. Era
obviamente a escolha certa. As pessoas fazem o que fazem por suas ra-
zes, no pelas nossas sempre.
Eu ouo treinadores e gerentes de vendas falarem em descobrir quais so
as necessidades dos clientes. Eu j sei. Maslow me disse. O que eu quero
saber : como traduzir aquelas necessidades em objetivos. Porque o alcan-
ar de certos objetivos percebidos por voc que lhe ajudar a satisfazer aquelas
necessidades. Assim, todos ns estamos constantemente estabelecendo ob-
jetivos. Podemos no estar conscientes do fato de que temos esses objetivos.
Certamente muitos deles so subconscientes. Mas ns os temos por nenhu-
ma outra razo a no ser assegurar pirmide de Maslow que estamos tra-
balhando para satisfazer nossas necessidades. Mas estabelecer objetivos
apenas a primeira coisa que temos de fazer para satisfazer nossas necessida-
des bsicas descritas por Maslow. Vou exemplificar.
Este um exemplo bastante simples (talvez simples demais), mas mos-
tra como eu traduzo uma das minhas necessidades em um objetivo, o objeti-
vo na definio de um problema e ento fico motivado a mudar meu com-
portamento a fim de resolver o problema, para alcanar o objetivo, para sa-
tisfazer a necessidade. A vai:
Eu viajo bastante por causa do meu trabalho. Tenho ficado em bons ho-
tis e em motis no to bons. Exemplos de cada tipo ficam a sessenta e
cinco quilmetros uns dos outros no Sul do Texas. H o Hyatt Regency na
River Walk em San Antonio, um dos meus hotis favoritos, e h o Mary Inn,
um motel em Pleasanton, Texas, um dos meus menos favoritos. Quando
voc pra na frente de um motel e v uma grande placa que diz QUARTOS
COM AR CONDICIONADO, voc sabe que est enrascado. De qualquer
modo, o Mary Inn e o Hyatt Regency tm quatro coisas em comum as
paredes. E elas comeam a fechar-se sobre voc depois de voc estar l por
algum tempo. Pois esta histria sobre as quatro paredes do Hyatt Regency,
um hotel muito bom. Os quartos so grandes, assim como o servio. Mas o
35
que o torna excepcional seu imenso saguo, que tem uma enorme fonte de
dois quarteires de comprimento que o atravessa ligando o Alamo
1
com o
rio. Ele lindo.
Eu estive em San Antonio h vrios anos realizando uma srie de semin-
rios de treinamento para o Frost Bank. um banco grande e levamos muito
tempo para treinar todo o seu escalo superior. Fiquei l por vrias semanas.
Ora, quando voc trabalha para um banco como consultor, o presidente ge-
ralmente o leva para jantar na primeira noite. Na noite seguinte um vice-
presidente executivo sai com voc. Na terceira noite, um vice-presidente
designado para lev-lo a jantar. Da em diante voc fica por sua conta, voc
faz parte da turma.
Eu tinha chegado quele ponto. O seminrio tinha terminado por aquele
dia. Os banqueiros disseram: At amanh, Dick. Eu estava por minha con-
ta aquela noite. Voltei para o Hyatt. Trabalhei um pouco, fiz algumas liga-
es telefnicas, fui jantar. Voltei para o apartamento e vesti o pijama. Mas
no estava ainda pronto para ir para a cama. Repentinamente, o pensamento
sobre um sorvete de casquinha veio minha mente. A pirmide de Maslow
estava trabalhando.
Se voc j esteve na River Walk

em San Antonio, certamente conhece a
soverteria Justines. O J na placa parece um mapa da Itlia. Sorvete italiano.
Faz os outros sorvetes terem o gosto de leite desnatado. S de ler o contedo
de gordura seu nvel de colesterol sobe. maravilhoso.
Eis o que est acontecendo. Minha necessidade de amar e pertencer, como
descrita por Maslow, no est sendo satisfeita. Estou solitrio. Ora, no mo-
mento eu no estava de modo algum ciente disso. Eu no via uma pequenina
luz piscando sobre o segmento amar e pertencer de minha pirmide de
Maslow. Eu simplesmente pensava em um sorvete de casquinha. Minha mente
tinha estabelecido um objetivo para mim. Alcanar aquele objetivo, na mi-
nha percepo, ajudaria a satisfazer a necessidade de amar e pertencer que
no estava satisfeita. Eu tomaria o pequeno Dick pela mo e o levaria
atravs do rio para tomar um sorvete de casquinha.
Minha teoria que cada vez que eu me encontro olhando para um refri-
gerador aberto estou experimentando esta dinmica. No tenho nenhuma
prova real desta teoria, mas ela funciona em minha vida.
Assim que transformamos nossas necessidades bsicas em vida. Esta-
belecemos objetivos. Deste modo, quando eu o visito, no preciso conhecer
suas necessidades. Eu quero conhecer seus objetivos. Para onde voc se
1. Um edifcio de misso franciscana em San Antonio, Texas, cercado e tomado pelos mexicanos em 1836.
(N. do T.)
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dirige? O que voc quer realizar? Em que posio voc v sua empresa nos
prximos anos?
Todos temos objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objeti-
vos para nossa famlia, para nossos filhos, objetivos para nossa educao
pessoal, objetivos quanto ao entretenimento. Temos centenas de objetivos.
De tempos em tempos eu sigo meu prprio conselho e escrevo objetivos
para minha empresa. Mas muitos de meus objetivos esto flutuando bas-
tante nebulosamente no fundo do meu crebro.
Todos eles esto me motivando com alguma intensidade. Os que so
mais importantes para mim motivam-me mais. Aqueles sobre os quais voc
me faz perguntas e me faz falar sobre eles destacam-se mais.
H um outro fator que motiva as pessoas a mudar de comportamento (ou
comprar). Este fator a definio de um problema que as est impedindo de
alcanar um objetivo. No exemplo acima eu tinha um problema que me
estava impedindo de alcanar meu objetivo de comprar um sorvete de
casquinha eu no estava vestido para sair.
Ora, eu lhe garanto que no levou muito tempo para definir aquele pro-
blema. Entretanto, o reconhecimento do problema motivou-me a mudar a
fim de alcanar uma soluo. Neste caso, eu tinha de trocar de roupa.
Falemos sobre a motivao que ocorre quando definimos um problema.
Como seres humanos ns somos mecanismos solucionadores de proble-
mas. Se voc tem problema em aceitar este fato, pense em quanto tempo
voc pode observar uma pessoa tentando consertar alguma coisa antes de
dizer: Me d essa chave de fenda. Acho que sei como fazer.
Outro exemplo que prova isto so as tabelas estatsticas das companhi-
as de seguros. Eu li h alguns anos que as tabelas mostravam que aps
dezoito meses da aposentadoria, metade dos aposentados esto mortos. A
aposentadoria freqentemente traz o fim dos problemas que estamos acos-
tumados a resolver. Portanto, na minha opinio, se no tomamos um novo
conjunto de problemas aps a aposentadoria nosso corpo olha em volta e
diz: Ei, no temos nada para fazer. Vamos encerrar a conta.
Tenho estudado algo sobre aposentados uma vez que estou chegando
mais perto desse perodo da vida. Constatei que os aposentados bem-suce-
didos acham um conjunto completamente novo de problemas. Podem co-
mear jardinagem, achar um novo emprego, ou envolver-se com trabalho
voluntrio. Os afortunados encontram os problemas de outros para resol-
ver. A propsito, tambm ajuda a ter um bom senso de humor.
Meu pai um bom exemplo de ter ambos, os problemas dos outros e um
senso de humor. Neste momento em que escrevo este livro meu pai est
com oitenta e sete anos de idade. Minha me com oitenta e quatro. Meu pai
j est aposentado h quase vinte e cinco anos. Eles esto de tal modo
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ocupados que tenho de marcar entrevista para v-los. Chamei-os outro dia
para mostrar-lhes umas fotografias de umas frias que eu e minha mulher
tnhamos tirado. S da a trs dias pudemos v-los.
Mame e papai esto envolvidos em todos os tipos de obra de caridade.
Eles so atuantes na igreja. Eles ajudam a resolver todos os tipos de pro-
blemas das pessoas que vm ao Texas Medical Center. Sua igreja fornece
alojamento para pessoas que esto em Houston para tratamento prolon-
gado de cncer. Meu pai est encarregado de achar o alojamento. Isto
apenas um exemplo. Ele est sempre levando pessoas que no podem mais
dirigir para as reunies da igreja. Ele me disse outro dia: Dick, eu estou
to cansado de dirigir para esses velhos.
Ns somos solucionadores de problemas. Eu satisfao minhas necessidades
aquelas descritas por Maslow esforando-me para alcanar um deter-
minado objetivo. Eu tenho centenas de objetivos flutuando em minha cabea,
mas pego um de cada vez para trabalhar. Em determinado momento eu posso
pegar um porque ele me trar algum dinheiro de que preciso para satisfazer
minhas necessidades fisiolgicas. Em outro momento, posso pegar outro para
satisfazer necessidades em um nvel mais alto.
Mas uma vez que eu tenha escolhido um objetivo para trabalhar nele,
encontro problemas que me impedem de alcanar aquele objetivo. Um
objetivo, por definio, inatingvel. Ele inatingvel por causa de um ou
mais problemas. O problema pode ser simplesmente no ter tempo para
atingir o objetivo. Ou pode ser bem mais complexo.
De qualquer modo, quando vou para o trabalho eu pego um objetivo
relacionado com ele e comeo a classificar os problemas. Eu tomo um
desses problemas e comeo a estud-lo e defini-lo. Quando olho mais de
perto para aquele problema comeo a sentir uma motivao para achar
uma soluo para ele. Quanto mais eu o estudo, me preocupo com ele, o
defino, mais motivado eu fico para resolv-lo.
Assim, eu tenho agora uma dupla motivao. Estou motivado a alcan-
ar o objetivo porque percebo que ele satisfar minha necessidade. Mas
agora que comecei a aprofundar-me no problema que me impede de alcan-
ar aquele objetivo, fico motivado pela segunda vez. Desta vez simples-
mente a resolver o problema porque resolver problemas o que eu fao.
Tenho centenas de objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais,
objetivos educacionais, objetivos fsicos todos tipos de objetivos. Te-
nho subobjetivos, cujo atingimento me levar mais prximo de alcanar
um objetivo principal. A qualquer tempo eu posso comear a trabalhar
para um desses objetivos. Eu escolho aquele objetivo por vrias razes:
minha necessidade correspondente s definidas por Maslow est sentindo-
se no satisfeita; algum me imps um prazo; parece o certo; etc.
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NECESSIDADE
SOLUO
PROBLEMA
OBJETIVO
NECESSIDADE
PROBLEMA PROBLEMA
1. Somos motivados a alcanar objetivos que sentimos que vo safistazer que-
las necessidades descritas por Maslow.
2. Trabalhamos na direo desses objetivos e encontramos um problema.
3. Trabalhamos no problema, o que cria motivao para solucion-lo.
4. A dupla motivao faz-nos mudar (ou comprar) a fim de resolver o problema e
chegar mais perto do nosso objetivo.
5. O ciclo continua. Nossa mudana traz a soluo. Alcanamos aquele objetivo
e prosseguimos para outro ou encontramos outro problema.
Quando vou em direo ao meu objetivo escolhido, topo com um proble-
ma. Eu tomo o problema e o defino, o massageio, o estudo. A dupla motiva-
o colabora e eu comeo a procurar uma soluo. No exemplo de eu no
estar vestido para sair e procurar um sorvete de casquinha em San Antonio,
simplesmente troquei minhas roupas e tinha resolvido o problema; podia ir
em busca de meu objetivo. Depois que eu consegui o sorvete de casquinha,
senti-me um pouco menos solitrio (minhas necessidades de amar e perten-
cer tinham sido parcialmente satisfeitas). A tive a necessidade fisiolgica de
descansar. O problema da roupa inapropriada apareceu novamente. A dupla
motivao surgiu, eu troquei de roupa e fui para a cama. O ciclo continua
para sempre.
O exemplo de San Antonio pode ser muito simplista. Obviamente no
leva muito tempo para entender que vestir pijama no apropriado para se
ir a River Walk. Mas o conceito o mesmo, no importa quo distante
esteja o objetivo nem quo complexos sejam os problemas.
O conceito pode ser posto num diagrama:
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Note que a motivao interna. As pessoas fazem as coisas por suas
prprias razes , no pelas nossas. O que importa sua percepo de que
alcanando certos objetivos satisfaro suas necessidades. sua percepo
de qual o problema e sua percepo de como resolv-lo que as convence
a agir. Este conceito crucial se devemos compreender nosso papel de
colaboradores neste processo.
Assim, como nos envolvemos em auxiliar algum a passar por este pro-
cesso? Pode parecer uma simplificao excessiva, mas a resposta est em
fazer perguntas, escutar e dar retorno. Aqui est um exemplo:
H alguns anos eu machuquei as costas. Odeio dizer-lhes como aconte-
ceu. Eu tinha quarenta e quatro anos de idade naquela poca e tentava
fingir que tinha vinte. Estava em um piquenique no lago e algum me per-
guntou se eu queria fazer esqui aqutico. Respondi: Claro. Eu no fazia
esqui aqutico havia vinte anos e estava fora de forma, mas no queria
admiti-lo. Fui fazer esqui aqutico, mas minhas costas no. Dizem que
voc pode notar se est ficando velho se suas costas entregam os pontos
mais do que voc. Tinha chegado quela idade.
Eu tinha uma srie de objetivos e uma srie de problemas. No tinha
tempo para deitar-me e esperar que minhas costas melhorassem. Assim,
continuei a trabalhar, ministrando seminrios, tentando ignorar a dor e es-
perando que ela fosse embora. Ela no foi. Finalmente, uma noite durante
a refeio, eu literalmente ca de minha cadeira e arrastei-me para a cama.
Chamei meu amigo Dean Sadler. Eu morava em Conroe naquela poca e
Dean era o decano da comunidade mdica. Dr. Sadler era extremamente
bem-sucedido. Ele no aceitava novos pacientes porque administrar sua
clnica, hospital, combustvel, contas bancrias e outros interesses tomava
bastante do seu tempo. Mas para aqueles de ns que tnhamos a sorte de ser
seus pacientes ele at fazia visitas em casa.
Ele disse: Dick, estou indo para o hospital em poucos minutos. Passa-
rei por a.
Quando ele entrou no quarto no comeou a falar de solues. Muitos
mdicos teriam feito isto. A maioria de ns pensamos que temos de falar
de nosso produto ou servio, de nossas solues. Dr. Sadler no. Ambos
sabamos que ele tinha solues. Ele queria conhecer o problema.
Se ele tivesse comeado com solues, tais como: Dick, suas costas es-
to mal. Vou mand-lo para o hospital, fazer alguns exames e dar-lhe tal e tal
terapia, eu no teria concordado. Eu tinha um seminrio em Odessa, Texas,
no prximo fim de semana, com planos preparados para trinta e cinco pes-
soas, vos programados e um cheque no banco. Eu tinha de ir. Eu teria dito:
Doutor, no posso. Tenho de ir a Odessa. D-me algumas plulas, uma
bengala, ou o que quer que seja. Mas voc tem que me deixar ir a Odessa.
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Dean no comeou com solues. Ele comeou com meu problema.
Diga-me o que aconteceu.
Bem, eu fui fazer esqui aqutico e minhas costas pifaram. Eu senti no
momento em que o bote comeou a puxar-me para fora da gua.
Dick, achamos que quando algo como isto acorre, j est para aconte-
cer h algum tempo. Voc pode se lembrar de ter sentido alguma destas
dores antes mesmo um pouco?
A pergunta me fez pensar. De fato, eu fui montar a cavalo na montanha
em nossas frias, algumas semanas atrs. Quando sa para caminhar na ma-
nh seguinte, senti uma leve dor na perna.
Ento ele me explicou sobre as costas. Ele usou aquelas palavras que os
doutores agora esto me dizendo com bastante freqncia: Dick, quando
ficamos mais velhos... Ele traou um pequeno diagrama da minha coluna
vertebral. Ele mostrou-me como os solavancos do cavalo tinham agravado
o problema de um disco enfraquecido. Depois me perguntou se havia mais
alguma coisa.
Eu disse: Agora que voc est falando disto, fui fazer jogging em
Nashville h algumas semanas. Eu estava hospedado no centro e o nico
local que pude achar foi o estacionamento de concreto em volta do edifcio
da assemblia legislativa. Eu lembro de ter pensado naquele momento que
ele era bastante duro para mim. Mas no lembro se tive dores.
Juntos estvamos explorando meu problema. Ele fazia perguntas e mis-
turava meu conhecimento do problema com seu conhecimento sobre cos-
tas. Houve um efeito colateral interessante. De repente eu estava comean-
do a concentrar-me no meu objetivo de boa sade e resolvendo o problema
imediato da dor nas costas em lugar do objetivo de sucesso financeiro e de
ir a Odessa.
Depois ele me perguntou de que lado era o machucado. Eu disse: Do
lado das costas. Ele riu. No. Ser ou do lado esquerdo ou do lado direi-
to. Eu no sabia disto.
Eu estava deitado de costas. Ele se aproximou e levantou minha perna
direita. Nada. Ento ele levantou minha perna esquerda. A dor disparou
pelo nervo citico. Agora eu sabia que o machucado era do lado esquerdo.
A ele disse: Qual a vrtebra? Eu disse: Todas elas. Ele riu nova-
mente. Eu penso que ele me mantinha como seu paciente apenas pelo di-
vertimento. No. Vire-se. Vamos ach-la. Ele comeou a apertar minhas
vrtebras, comeando do pescoo. Quando chegou ao espao que agora eu
sei que o L5, S1, ambos descobrimos onde estava localizada a contuso.
A dor foi terrvel.
Alm de estarmos ns dois descobrindo os detalhes do meu problema,
algumas outras coisas estavam acontecendo. Primeiro, a importncia de
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Odessa estava se esvanecendo em minha mente. A dor nas costas, agora
mais localizada, e achar um modo de acabar com ela estava tornando-se
muito mais o centro de minha ateno.
Mas Dean ainda no estava pronto para falar-me de sua soluo. Ele
primeiro tinha de dar-me o que eu chamo Feedback Sumrio. Apesar de ter
fornecido feedbacks todo tempo alguns deles no mais do que um aceno
ele ento resumiu toda nossa conversa. Ele perguntou se eu achava que
ele tinha compreendido o problema. Concordei. Este Feedback Sumrio
to importante que eu dedico a ele todo um captulo mais tarde. Mas esta
parte da histria fundamental. O Feedback Sumrio fez vrias coisas. Pri-
meiro, ele fez o que pretendia fazer. Ele assegurou que o doutor realmente
tinha compreendido o problema. Ele verificou se havia erros. Houve tam-
bm algumas outras coisas sutis que ele realizou. Ele reforou ainda mais a
minha concentrao no problema mais motivao. Provavelmente a coisa
mais importante que ele realizou, entretanto, foi mostrar-me que Dean tinha
me escutado e compreendido. Quando algum me escuta e me compreende
eu suponho que se preocupa comigo. uma maneira pela qual pode mos-
trar-me que se importa sem dizer-me que se importa. Por mostrar que se
importa atravs deste mtodo, eu confio no apenas em sua preocupao,
mas tendo a confiar em sua soluo.
Ento ele disse: Dick, vou mand-lo para o hospital. Voc far algumas
terapias e alguns exames para nos certificarmos de que sabemos do que
estamos tratando. Mas penso que vou deix-lo bom em alguns poucos dias.
Eu disse: Tudo bem. Eu tinha quase esquecido Odessa. Liguei no dia
seguinte e fiz outros planejamentos. O que aconteceu durante nossa conver-
sao foi que as perguntas do doutor tinham concentrado minha ateno em
um nico dos meus muitos objetivos boa sade. E depois de uma com-
pleta discusso do principal problema que estava impedindo que eu atin-
gisse aquele objetivo, eu estava motivado para achar uma soluo para
aquele problema nico. Meus outros objetivos e problemas desapareceram
no fundo.
Ora, eu admito que uma dor fsica um exemplo muito simples deste
processo. Mas um fato da natureza humana. Se eu me concentro na dor em
lugar de tudo o mais, minhas sensaes de dor pioram. H inmeras histrias
de heris que estavam com dores muito maiores do que a minha e ainda
assim foram capazes de salvar vidas ou realizar outros feitos incrveis quase
sem sentir a dor porque sua concentrao estava em algum outro lugar.
Quase no preciso dizer que na sua situao de venda voc o doutor,
aquele que conhece as solues para certos problemas. Seu comprador pro-
vvel o paciente com problemas que voc pode resolver. Tudo o que se
pode esperar em uma visita de venda fazer perguntas para descobrir um
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problema e ento junto com o provvel comprador explorar, definir e exami-
nar o problema e ajudar a encontrar uma soluo esperemos que a sua.
Qualquer outro modo de vender sorte, loteria, ou puro anotar pedido.
Eu tenho um cliente que est no negcio de explorao de petrleo,
administrando campos de petrleo para proprietrios ausentes. A compa-
nhia tinha acabado de decidir entrar nesta linha de trabalho no momento
em que houve uma reviravolta na alta do petrleo no comeo da dcada de
80. Eles tinham administrado seus prprios campos e tinham trabalhado
com negcios relacionados com petrleo. Algum sugeriu que eles visitas-
sem um banqueiro. Eles o fizeram. O banqueiro contratou-os para admi-
nistrar um campo que o banco tinha acabado de reaver. Meu cliente disse
que a visita foi fcil. Ns apenas entramos e ele quase arrancou a proposta
de nossas mos.
Infelizmente, meu cliente no teve muitas daquelas visitas fceis des-
de ento. Veja, o banqueiro j tinha focalizado seu objetivo de salvar al-
gum dinheiro de um mau emprstimo para prospeco de petrleo. Ele
tinha estudado o problema do que fazer com este campo que ele agora
possua mas no sabia operar. Meu cliente entrou com a soluo. O ban-
queiro j tinha passado pelo ciclo da mudana de comportamento para o
ponto de procurar uma soluo. Aconteceu de meu cliente estar l no mo-
mento certo. Sorte!
Este tipo de sorte tpico da loteria. Apenas faa muitas visitas e voc
conseguir resultados. H uma grande histria de um gerente de vendas
exortando sua equipe a fazer mais visitas. Um dia, na reunio semanal, um
vendedor relatou oitenta e trs visitas na semana.
O gerente de vendas disse: Oba! Diga-nos como conseguiu.
Foi fcil, veio a resposta: Eu poderia ter feito ainda mais visitas mas
algumas pessoas me perguntaram o que eu estava vendendo.
Outra histria que escutei supostamente verdadeira. sobre um vende-
dor de enciclopdias em Chicago nos anos 30 que era o lder de vendas do
distrito. O gerente de vendas chamou-o frente em uma reunio e pediu-lhe
para contar aos outros como ele o conseguia. Aqui est o que ele disse:
Eu moro bem prximo do centro de Chicago, o Loop. Todo dia tomo o metr e vou
para a cidade. H muita gente no Loop. Eu passo todo o dia andando nas ruas, entrando e
saindo dos escritrios [lembrem-se de que no havia ar condicionado nem controles de
segurana naqueles dias], fazendo a mesma pergunta s pessoas: Quer comprar uma enci-
clopdia? A maioria delas diz: No. Isto no leva muito tempo. Eu passo para a prxi-
ma. Posso fazer aquela pergunta a duzentas ou trezentas pessoas em um dia. Mas voc
sabe, invariavelmente uma ou duas delas vai dizer alguma coisa como: Ei, minha mulher
e eu estvamos justamente falando disto outra noite. Nossos filhos precisam de uma enci-
clopdia. Talvez esteja na hora de procurar uma. Eu marco uma visita para v-los naquela
noite e minha mdia de vendas bastante alta.
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Esta a loteria. Eu pessoalmente no tenho tempo para jog-la. Se voc o
faz e funciona, continue. Mas na minha maneira de vender, e suponho que na
sua, eu tenho que tornar-me como que um parceiro de meu cliente. Parte da
minha capacidade de vender minha soluo repousa na convico do meu
cliente de que eu compreendo seu problema. por isso que minha com-
preenso deste processo e o meu envolvimento com ele to importante.
Assim, como descrevemos acima, explorar, definir e examinar um pro-
blema aumenta a motivao do cliente para achar uma soluo. tambm
verdade que olhando um problema de perto estamos focalizando o objetivo
que est alm da soluo daquele problema. esta focalizao que aumen-
ta a motivao do nosso cliente potencial.
Deixe-me acrescentar uma questo, no caso de voc ainda suspeitar que
estamos manipulando algum para que faa alguma coisa que no quer
fazer ou comprar alguma coisa que no quer ou no precisa. O prprio fato
de que eu estou neste processo com voc assegura que estamos tratando do
seu problema e do seu objetivo. Ningum vai criar um problema ou objeti-
vo apenas para me agradar.
Mas a voc diz: Sim, mas e a vez em que eu comprei alguma coisa
daquele vendedor que era to insistente que eu comprei s para me ver
livre dele? ou para agrad-lo, se ele fosse simptico. Certo, eu fiz exa-
tamente isto com um vendedor de mquina de copiar no ano passado. Mas
o vendedor simptico, persistente, tinha se tornado meu problema. No pos-
so dizer exatamente por que comprei a mquina de copiar. Talvez para agrad-
lo, talvez para me ver livre dele, ou talvez mesmo para que no pensasse que
eu era estpido. Cara, eu fui estpido. A mquina fez cerca de cinqenta
cpias e pifou. Uma garantia de trinta dias em uma mquina usada e ela se
foi no quadragsimo dia. Comprei outra este ano, desta vez uma nova com
dois anos de garantia.
Neste exemplo, o vendedor tornou-se meu problema. Eu comprei a m-
quina a fim de resolver um problema. Mas o problema era o vendedor e
no o meu problema original. Eu pessoalmente no quero tornar-me o pro-
blema do meu cliente. Mas alguns vendedores acham que esta a nica
maneira de vender.
Todo o processo de vender, ento, perguntar, escutar para descobrir
objetivos e problemas, e explorar estes com o cliente. Voc talvez j sabia
disto de algum modo. Enquanto estvamos contando esta histria voc
pode ter dito: Sim, isto foi o que funcionou to bem com o sr. Fulano de
tal. Mas agora que temos o processo claramente apresentado, nosso prxi-
mo problema ficar em condio de fazer perguntas. Comecemos com al-
guns mtodos que funcionaram.
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4
Por que
voc est aqui?
GORA que voc sabe por que as pessoas compram alguma coisa e
qual a parte que voc pode representar nesse processo, vejamos como voc
pode fazer para conseguir envolver-se nesse processo.
Eu chamo isto Declarao do propsito da visita. Ela diz ao cliente
potencial qual o propsito de sua visita. Prepara a cena para pr voc em
uma posio de fazer perguntas e envolver-se no negcio do cliente poten-
cial e em ltima anlise com seus problemas. Lembre-se: se eles no tm
um problema ns no temos uma venda.
A Declarao do propsito da visita um passo breve mas extrema-
mente necessrio em todo contato com o cliente potencial. Voc a utiliza
para conseguir o primeiro encontro. Voc a utiliza novamente para
estruturar a primeira entrevista. Voc a revisa e usa novamente em cada
visita subseqente.
Deixe-me dar alguns exemplos de uma Declarao do propsito da
visita. Alm do meu negcio de seminrios pblicos sobre vendas, nossa
companhia tambm faz consultoria no desenvolvimento de planos estrat-
gicos e de marketing para pequenas empresas. Freqentemente como parte
desse planejamento fazemos pesquisa de mercado, treinamento de vendas
e treinamento de gerncia. Estas so nossas solues para problemas espe-
cficos que nossos clientes tm. Nosso propsito principal em uma visita
descobrir estes problemas e fazer nosso cliente enxerg-los, compreend-
los e querer resolv-los.
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Tenho uma Declarao do propsito da visita bsica que personali-
zo para a situao particular. Essa situao pode variar, conforme o tipo
de companhia que estou visitando e se estou fazendo a visita sozinho ou
com mais algum. Pode tambm mudar com cada visita subseqente que
fao.
Assim, para este exemplo digamos que estou visitando um cliente poten-
cial que me foi recomendado por um cliente atual. uma companhia que
fabrica vasos especiais para a indstria petroqumica. Meu cliente me diz
que essa companhia desenvolveu um mtodo para revestir esses vasos com
vrios plsticos que so altamente resistentes a corroso e a eroso. Meu
cliente pensa que eles podem precisar de alguma ajuda no marketing deste
novo processo.
Para fins desta ilustrao, suponhamos que eu j tenha marcado o encon-
tro e que eu esteja no escritrio do cliente potencial. Eu voltarei e mostrarei
a voc como uso uma verso modificada da Declarao do propsito da
visita para marcar um encontro.
Neste ponto eu cheguei ao escritrio do cliente potencial. Vamos cha-
m-lo de Jim. Apertamos as mos. Ele me oferece uma cadeira. Pergunta
se tive alguma dificuldade em encontr-lo e eu o elogio por ter me dado
coordenadas.
Eu noto vrias placas de prmios industriais sobre a parede e comento
sobre elas. Jim gasta alguns minutos contando-me sobre a posio de sua
companhia na indstria e um pouco da histria dele. A companhia come-
ou como uma pequena instalao de conserto de barcos nos anos 20 e
entrou no negcio de fabricao de vasos depois da Segunda Guerra Mun-
dial, quando a indstria petroqumica comeou a preparar-se para a produ-
o de ps-guerra. Jim o terceiro presidente da companhia e est no cargo
h mais de 10 anos. Ele comeou a trabalhar para a companhia logo que
saiu do ginsio.
Ns agora desenvolvemos uma afinidade. Isto , estamos ambos von-
tade um com o outro e prontos para comear a trabalhar. Criar afinidade
to importante que empregarei vrios captulos sobre o assunto. Entretan-
to, neste caso levou apenas alguns minutos.
Agora h uma pausa na conversao. Terminamos o processo de abstra-
o e tempo de passarmos ao negcio prtico. Neste ponto, eu imagino
que Jim est fazendo a pergunta: Dick, por que voc est aqui?. J en-
contrei uma pessoa rude o bastante para verdadeiramente perguntar-me
assim, mas minha opinio que todo cliente quer que eu responda a esta
pergunta neste ponto da conversa. A Declarao do propsito da visita a
resposta a esta pergunta. Aqui vai ela:
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Jim, nosso amigo Mark [meu cliente que fez a recomendao] me disse que voc tem
um processo novo, interessante, que voc acha que pode expandir consideravelmente sua
empresa. Mas isto tudo o que ele sabia a respeito. Ele achou que eu deveria falar com
voc sobre o assunto. No sei o que Mark lhe contou sobre ns mas somos uma firma de
consultoria de marketing que est em operao desde 1976. Antes disso eu fui um dos
diretores fundadores do Allied Bancshares. Voc talvez se lembra daquela companhia.
Juntamos um pequeno grupo de bancos e construmos uma das companhias prestadoras de
servio mais bem-sucedidas do pas.
De qualquer modo, nos anos a partir de 1976 eu trabalhei com mais de quatrocentas
companhias, ajudando-as a aumentar os lucros atravs do desenvolvimento de planos de
marketing e com nossos outros servios, que incluem planejamento estratgico e treina-
mento de vendas e de gerncia. Talvez voc saiba que eu tenho trabalhado com a compa-
nhia de Mark nos ltimos dois anos. Desenvolvemos um plano de marketing para ele,
treinamos vrias de suas pessoas-chave para fazerem melhores visitas de vendas e conti-
nuamos a trabalhar com ele na expanso de sua companhia.
Para falar a verdade, nunca trabalhei para uma firma que faz vasos de presso. A
maior parte de meu trabalho foi com empresas que vendem produtos ou servios para
outras companhias, e acho que o marketing bsico provavelmente tambm se aplica ao seu
negcio. Mas eu no estou certo. Acho que a melhor maneira de eu saber se posso ajud-
lo aprender tanto quanto possa sobre sua companhia, onde voc esteve, o que voc faz,
para quem voc o faz e como voc fez as suas vendas no passado. Ento eu penso que
poderia apresentar-lhe o que fazemos de um modo que faa sentido para voc no seu
mercado especfico. Assim, ajudaria se voc me dissesse algo sobre sua companhia e este
seu novo processo. Voc j me contou alguma coisa da histria. Por que no me fala um
pouco sobre o que voc faz e para quem o faz?
Esta a Declarao do propsito da visita. Leva menos de dois minu-
tos, mas uma ferramenta poderosa para estabelecer o cenrio para eu
me envolver na vida do cliente e em ltima anlise com seus problemas.
Ela obviamente foi personalizada para se adaptar ao cliente potencial
que faz vasos de presso. Entretanto, se voc me escutasse apresentando
minha Declarao do propsito da visita para vrios clientes voc ve-
ria que os pontos bsicos so praticamente os mesmos. H uma breve
apresentao da minha companhia e do que ns fazemos acompanhada
de minha histria pessoal de trabalho, minhas credenciais. H uma lista
dos nosso servios e uma ampla pincelada sobre as companhias para as
quais eu trabalhei. Dependendo da reao e do cliente eu posso me esten-
der sobre alguns dos meus clientes, dando nomes e tipos de negcio. Mas
eu digo muito pouco sobre minha companhia. Eu no quero falar sobre
isto neste ponto.
O prximo elemento bsico dar uma razo para aprender sobre a em-
presa do cliente potencial. Ele quer saber o que vamos realizar durante
nossa visita e qual ser o procedimento. Eu disse tudo isso na Declarao
do propsito da visita de dois minutos.
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H um outro elemento importante. Eu pedi sua ajuda. Voc deve ter notado
quando eu disse: Seria de ajuda para mim se... Quatro das palavras mais
poderosas da lngua so Eu preciso de ajuda. As pessoas gostam de ajudar,
particularmente se podem ajudar falando de seu prprio negcio. Pedir ajuda
uma declarao de humildade. Causa simpatia. A propsito, em meu caso
tambm humildade sincera. No princpio desta visita eu no sabia muito
sobre o negcio de vasos de presso. Eu precisava de ajuda.
A humildade poderosa. A maioria das pessoas no espera que vende-
dores sejam humildes. forte e atraente. Estas palavras so familiares? O
mundo notar pouco, nem lembrar por muito tempo o que ns dizemos
aqui, mas nunca poder esquecer o que eles fizeram aqui. Aquele discur-
so termina com e que o governo do povo, pelo povo, para o povo no
perea sobre a terra. Quem sabe por que o discurso de Lincoln em
Gettysburg uma das peas da histria americana mais memorizadas? Pa-
rece haver pouca dvida, entretanto, que sua humildade subjacente tem
algo a ver com seu apelo.
O problema com a humildade, naturalmente, que dificilmente ela
deliberada. Um reconhecimento sincero de uma necessidade de ajuda, de
sua incapacidade de conhecer tudo um comeo. Tente.
Note, tambm, que eu disse a ele que poderia ajudar falando de seu neg-
cio. Na minha experincia quase todos gostam de falar sobre seus negcios.
No passado eu visitei pessoas que tinham comeado em sua garagem e ti-
nham construdo negcios multimilionrios. Suas esposas no os deixaro
jactar-se no clube de bridge. A eu chego, consigo uma certa credibilidade,
pareo confivel e peo-lhes que me falem de seus negcios. Geralmente
meu problema depois da Declarao do propsito da visita conseguir
que as pessoas se calem. Depois que comeam e eu mostro interesse no
que esto dizendo elas no querem parar.
Agora, aqui est o elemento-chave da Declarao do propsito da visi-
ta. Eu disse ao cliente qual o trabalho que deve ser feito. Ele quer que eu
o faa. Eu pedi uma reunio e ele quer que eu a dirija. Agora, preparei o
cenrio para ele me falar de seu negcio, para eu ouvir, fazer perguntas e
procurar objetivos e problemas.
Outro fator-chave na Declarao do propsito da visita o que eu no
disse a ele. Eu no lhe disse que estou aqui para vender-lhe alguma coisa.
A maioria das pessoas no gostam que lhe vendam alguma coisa. Se
tivesse dito: Jim, eu estou aqui porque quero vender-lhe meus servios,
eu teria perdido a afinidade que levei tempo para desenvolver.
Mas, voc diz: voc est l para vender-lhe alguma coisa. Ele saber
disto e o ver atravs de sua conversa. No. A verdade que, neste ponto,
eu no sei se tenho algo para vender-lhe ou no. No conheo bastante
49
sobre seu negcio para saber se posso ajudar ou no. Eu no conheo o que
ele est tentando realizar (seus objetivos). No sei que problemas o esto
impedindo de alcanar aqueles objetivos. Assim, no sei se tenho a solu-
o certa para seus problemas. Ele ter de ajudar-me. Agora eu estou em
um verdadeiro papel de consultor. Juntos, ele e eu, desenvolveremos uma
compreenso dos seus objetivos e problemas de modo que possamos jun-
tos determinar se ele tem um problema que ele pensa que eu possa resol-
ver. A honestidade fundamental. Eu devo acreditar verdadeiramente nes-
te papel de consultor ou minha desonestidade aparecer e um fator-chave no
processo confiana estar perdido.
Na verdade, eu no quero vender-lhe algo que ele no quer ou de que
no precisa. A pior coisa que pode acontecer para o meu negcio de con-
sultor de marketing vender uma soluo que no possa produzir ou que
no resolva o problema.
Thomas Peters e Robert Waterman, no seu livro In search of excellence
(Em busca da excelncia), dizem que o segundo dos oito princpios usados
nas companhias mais bem dirigidas do pas ficar perto do cliente
aprender suas preferncias e atend-las.
Eu trabalho com muitos bancos, uma vez que venho da rea. Banqueiros
tm um problema com este conceito de no vender alguma coisa at que
estejam seguros de que tm a soluo certa. Eles diro coisas como: Ele
sabe que eu estou tentando vender-lhe alguma coisa. De outro modo, por
que eu estaria em seu escritrio? Por que eu o teria visitado?
Ento eu pergunto aos banqueiros o que acontece se eles conseguem
que um cliente leve seu negcio para seu banco contra a vontade deste. A
resposta, naturalmente, : Temos um cliente insatisfeito que nos deixar
na primeira oportunidade. Ou, pior ainda, temos um emprstimo que ja-
mais ser pago. Assim, percebam, eles certamente no querem vender a
algum alguma coisa at que ambas as partes estejam certas de que o casa-
mento ser bom. O mesmo provavelmente pode ser dito acerca de seu ne-
gcio. Experimente.
Eis um outro exemplo. Um que desenvolvemos para a companhia que
arrenda espao temporrio de escritrio. Ao escrever um plano de marketing
para esta companhia, descobrimos que a equipe de venda estava passando
80% de seu tempo de venda ao telefone tentando arrendar trailers de escri-
trio de construo. Dos trs segmentos de mercado que a companhia serve
este era o mais competitivo, o mais difcil para vender e o menos lucrativo.
Em nossos estudos descobrimos que apesar de a equipe de vendas estar
gastando 80% de seu tempo vendendo este produto, principalmente seguin-
do indicaes de um servio de informao sobre construes, acima de
50
80% de suas vendas vinham de clientes atuais ou passados. Eles estavam
andando em crculo.
Sugerimos que o pessoal de vendas passasse a maior parte de seu tempo
fora do escritrio fazendo visitas de vendas. As visitas eram a melhor ma-
neira de vender seus mais lucrativos complexos de escritrios, que eram
arrendados por taxas muito mais altas e geralmente ficavam no lugar por
mais de trs anos. Alm disto, as visitas pessoais eram uma boa maneira de
solidificar mais as relaes com os clientes que costumeiramente estavam
arrendando a maioria dos trailers.
Identificamos vrias empresas que eram excelentes clientes poten-
ciais para os complexos de escritrios. Entres estas estava a indstria de
construo de hospitais. Muitos hospitais tm programas de construo
em andamento ou planejados. Como a maioria destes projetos so exten-
ses dos edifcios existentes, a construo freqentemente desloca gran-
de parte da equipe do escritrio, algumas vezes por dois anos ou mais.
Com um pouco de pesquisa, descobrimos que administradores de hos-
pitais em grande parte no tinham cincia de que espao de escritrio de
primeira classe podia ser levado para dentro de seu ptio de estaciona-
mento e anexado ao edifcio atual. Muitos desses administradores pro-
curavam escritrios vagos nos edifcios existentes nas proximidades. Ra-
ramente este espao est muito prximo do hospital, e a separao cria
tremendos problemas de gerenciamento. O custo tambm freqente-
mente alto, e a maioria dos proprietrios de edifcios de escritrio exi-
gem prazos de arrendamento mais longos do que os hospitais esto dis-
postos a aceitar. Os complexos de escritrio so uma soluo ideal. Visitas
de venda so a maneira ideal de educar os administradores de hospital e
de vender os complexos.
A companhia tinha alugado um complexo de 4.000 metros quadrados
quase que por acidente para um grande hospital em uma cidade importante.
O administrador tinha estado procura de escritrios vagos prximos ao
hospital. Ele no conseguiu achar espao adequado a menos de 1,5km do
hospital. A logstica seria um pesadelo. Ele previa utilizar o espao por dois
ou trs anos. Havia a possibilidade de outro projeto de construo em conti-
nuidade ao atual, o que estenderia a necessidade do espao para quatro ou
cinco anos. Ento, ele leu um artigo em uma publicao hospitalar sobre um
hospital no Norte que tinha usado complexos de escritrio temporrios. Ele
chamou nossa firma e achou a soluo.
A substituio de espao de escritrio para mais de 40 funcionrios
exigiu nove unidades pr-fabricadas de complexos interligadas. Apesar
de isto ser geralmente conseguido facilmente, as juntas dos telhados nes-
te complexo particular estavam um tanto defeituosas e o hospital teve pro-
51
blemas de vazamentos por vrios meses depois da instalao. Entretan-
to, nosso pessoal foi muito atencioso e seus esforos para corrigir o pro-
blema finalmente deram resultado. Sua receptividade foi apreciada. De
fato, o administrador estava to satisfeito com os escritrios e com o
servio recebido que recomendou nossa companhia para dois outros hos-
pitais, que em seguida arrendaram espao. Estvamos no negcio e que-
ramos mais.
Decidimos fazer um esforo conjunto para visitar todos os hospitais
nos mercados servidos por ns. Achar as pessoas a serem visitadas foi a
parte fcil. A indstria de construo de hospitais bem pequena e h
catlogos prontamente disponveis que relacionam os administradores.
Por esta razo, decidimos no esperar at que um hospital anunciasse um
projeto de construo. Primeiro, porque provavelmente seria muito tar-
de. Os administradores fazem os preparativos para realocao do seu pes-
soal bem antes de um anncio formal. Depois, sentamos que isto tinha
um carter educativo para os administradores de hospital e mesmo aque-
les que no previam construo poderiam achar interessantes os relatos
de seus pares sobre seus problemas e solues.
Ademais, tnhamos um hospital bastante conceituado como nosso
cliente. O nome em si nos daria entrada aos escritrios de muitos admi-
nistradores.
Assim, aqui estava nossa estratgia. Nosso principal objetivo era conse-
guir informao do administrador do hospital sobre planos para o futuro.
Nosso objetivo secundrio era educar o administrador sobre nosso produto
de espao temporrio como uma soluo para problemas de construo.
Naturalmente, nosso primeiro objetivo era conseguir uma entrevista.
Assim desenvolvemos uma Declarao do propsito da visita que pen-
svamos atingiria nossos objetivos. Ento usaramos a essncia daquela
Declarao do propsito da visita para conseguir a entrevista.
Eis a declarao: Sr. Administrador, so dois os motivos para solicitar-
mos uma entrevista. Primeiro, ns ajudamos um hospital de prestgio a
resolver um grande problema no seu programa de construo onde co-
locar o pessoal de escritrio durante os dois ou trs anos que dura a cons-
truo. O administrador do hospital ps-se a procurar escritrios vagos nas
proximidades e corria o risco de ter de colocar seu pessoal de 3 a 5km de
distncia. Nossas construes foram projetadas sob medida e instaladas no
estacionamento adjacente ao seu edifcio atual.
Pensamos que esta soluo pode ser til para outros hospitais no futuro,
mas se vamos preparar nossa companhia para estar pronta para ajudar quan-
do um projeto como este surgir vamos ter de saber mais sobre os hospitais
nesta rea e as tendncias gerais na indstria como um todo e o seu hospital
52
em particular. Realmente ajudar-me-ia se voc me dissesse um pouco a res-
peito do seu hospital, seu trabalho aqui e o que voc v no futuro.
Depois de conseguir a abertura, faramos vrias perguntas sobre a capa-
cidade de atendimento do hospital, mercado, crescimento passado, cresci-
mento projetado, proprietrios, financiamento, e assim por diante.
Depois utilizvamos uma verso mais resumida da Declarao do pro-
psito da visita ao fazer contato por telefone para conseguir a entrevista.
Nosso trabalho com aquele hospital to renomado, naturalmente, muito
nos ajudou a conseguir a entrevista. Todos estavam curiosos sobre o que
seus pares estavam fazendo e pensavam que podiam saber alguma coisa
falando conosco.
certo que fomos mais bem-sucedidos em conseguir entrevistas com
os administradores que tinham projetos de construo em mente, mesmo
que no estivessem prontos para falar sobre eles. Mas isto tambm ajudou
a aproximarmo-nos de um cliente potencial mais bem qualificado.
Eu uso uma verso semelhante da Declarao do propsito da visita
para cada visita. H ocasies, naturalmente, em que estou visitando uma
pessoa que j expressou interesse em um de nossos servios. Eu ainda que-
ro ajudar e me envolver com toda a situao e os objetivos do cliente.
Quero ter sua perspectiva do problema e por que ele pensa que nosso ser-
vio o resolver.
Lembra-se da dupla motivao gerada ao se concentrar tanto no objetivo
especfico como no problema ou problemas daquele objetivo? Quanto mais
o cliente potencial fala sobre seus objetivos e problemas, mais propenso ele
est a querer uma soluo. Ademais, minha soluo pode no ser adequada
para o problema. Um de nossos outros servios pode ser melhor. Eu no
saberei isto a no ser que compreenda o que meu cliente est tentando reali-
zar (o objetivo) e que problemas o esto impedindo de alcanar aquele obje-
tivo.
Um banqueiro chamou-me outro dia para dizer que queria que eu apre-
sentasse um seminrio sobre habilidades de venda para seus gerentes de
emprstimo. Quanto custaria? ele perguntou.
Eu poderia ter apresentado uma cotao com o preo do nosso treina-
mento bsico; talvez tivesse feito a venda, mas eu no teria realmente
ajudado o banqueiro com seu problema e teria perdido uma venda muito
maior. Em vez disto, eu disse: Temos muitas abordagens do treinamento
de vendas para gerentes de banco. Penso que se pudesse sentar-me com
voc e descobrir o que seus gerentes esto fazendo agora e o que voc
quer que eles faam, e saber um pouco mais sobre seu banco eu estaria
em uma posio melhor para lhe dizer qual dos meus cursos seria melhor
53
para suas necessidades. Voc teria alguns minutos para mim se eu apa-
recesse a?
O banqueiro concordou e marcamos uma hora. Quando cheguei ao seu
banco fiquei realmente impressionado com as cores brilhantes e os espaos
abertos sem madeira escura ou escritrios congestionados, sombrios.
Isto me deu uma idia para o desenvolvimento da aproximao. Quando eu
lhe perguntei sobre isto ele se iluminou. Aparentemente ele sempre detes-
tara bancos escuros, de aparncia austera, e as cores e abertura eram sua
maneira de como fazer os clientes se sentirem mais vontade.
Depois de alguns minutos discutindo a decorao, ambos relaxamos e
fizemos uma pausa. Ele queria saber por que eu estava ali, o que faramos
do nosso tempo.
certo que ele tinha feito o primeiro contato, mas era eu quem tinha
sugerido a reunio. Ele esperava que eu dirigisse a entrevista. Estava na
hora da Declarao do propsito da visita.
Bem, sr. Banqueiro, fico grato por me receber. O senhor ligou e per-
guntou sobre o treinamento de vendas. Eu penso que geralmente quando
recebo uma ligao como essa, um banqueiro est tendo problemas em
desenvolver um programa de visitas de vendas ou est insatisfeito com o
que seus gerentes esto fazendo.
Ns temos muitos modos de ajudar nestes problemas. Mas eu acho
que quanto mais souber sobre seu banco e quais so seus objetivos, mais
apto estarei para indicar qual dos nossos mtodos ser mais til. Assim,
ajudar-me-ia muito se voc me desse alguma informao sobre sua atual
situao.
E assim, iniciamos uma visita que durou mais de uma hora.
Veio tona o fato de que o banco tinha muitos problemas para conse-
guir que seus gerentes se dispusessem a fazer visitas. Eles necessitavam
muito mais do que apenas um seminrio de treinamento. Como resultado
dessa visita, propus um programa total que os ajudaria a alcanar seus ob-
jetivos. Meus honorrios foram mais ou menos quatro vezes mais do que
receberia s pelo seminrio.
Agora, vejamos como usamos a Declarao do propsito da visita
para conseguir o primeiro encontro. Eu mencionei que usamos uma ver-
so da Declarao do propsito da visita ao telefone para o primeiro
contato.
Voltemos primeira visita que fiz firma que fabrica vasos de presso.
Como disse, ela tinha sido recomendada a mim por outro cliente. Falare-
mos sobre prospeco em um captulo posterior. Mas uma coisa direi: o
melhor cliente potencial aquele recomendado por um conhecido comum.
54
Eu sempre visito estes clientes potenciais antes. Eles tm a prioridade mais
alta. Eu, naturalmente, menciono esta recomendao na minha primeira
chamada telefnica e como introduo primeira entrevista (desde que eu
tenha permisso do meu contato). Neste caso, a conversa telefnica foi
assim:
Sr. Cliente, estive trabalhando com o sr. Mark Stephens durante os ltimos dois
anos ajudando-o a desenvolver um programa de marketing praticvel. Talvez ele nos
tenha mencionado a vocs. (Aqui eu fao uma pausa e espero sua rplica. Se ele diz
Sim e faz algum comentrio sigo a linha do mesmo. Se ele diz No, continuo.) Bem,
Mark me falou da amizade de vocs e me contou alguma coisa sobre sua empresa. Ele
estava entusiasmado com o novo processo que os senhores tm de revestimento de vasos
com plstico e de sua convico de que h um grande mercado para este novo servio. Ele
achou que eu devia falar com voc sobre nossos servios.
(Neste ponto o cliente potencial geralmente analisa minha declarao ou a esclarece
se necessrio. Eu respondo aos seus comentrios e continuo.)
Minha empresa opera desde 1976. Temos ajudado companhias como a sua a resolver
problemas de marketing, e parece que poderamos ter algumas solues para sua situa-
o atual. Tenho trabalhado com cerca de quatrocentas companhias como a sua ajudan-
do-as a expandir seus mercados. Mas para falar a verdade, nunca trabalhei para uma
empresa exatamente como a sua. Embora possamos ter algumas respostas para voc,
ajudar-me-ia muito a apresentar nossos servios de modo mais significativo se eu pu-
desse visit-lo e saber mais sobre sua empresa. Voc teria algum tempo na prxima
semana para me receber?
uma verso abreviada da Declarao do propsito da visita. Provo-
ca o interesse do cliente potencial, particularmente se ele estiver lutando
com o problema de marketing do seu novo produto, o que era o caso deste
cliente potencial. Consegui o encontro.
No caso do pessoal de vendas do espao temporrio para escritrio, a
Declarao do propsito da visita feita ao telefone era um pouco diferente.
Era algo assim:
Sr. Administrador, ns somos a empresa que forneceu espao temporrio no escritrio
para o Hospital. O sr. Jones, o administrador deste hospital, ficou extremamente satisfeito
com nossa soluo para o seu problema. De fato, tanto assim que ele nos recomendou
para o hospital tal e o hospital tal. Estamos instalando escritrios l, tambm. V. Sa. viu
uma dessas instalaes? (Novamente, ns fazemos uma pausa aqui, esperamos por uma
rplica e respondemos a ela. Depois continuamos.) Devido nossa experincia com estes
trs hospitais achamos que nosso servio pode ser particularmente til para o negcio de
hospitais em geral. Entretanto, para estar certo de que nossa companhia est preparada
para servir ao mercado de hospitais achamos que imperativo falar com tantos adminis-
tradores quanto pudermos para assegurar que estamos aparelhados para satisfazer as
necessidades particulares deste mercado especial. Conseqentemente, estamos esforan-
do-nos para visitar pessoas como o senhor justamente para saber sobre seu negcio e
como V. Sa. v suas necessidades. Assim, gostaria de saber se poderia ceder-me uns
55
poucos minutos para eu passar a e fazer algumas perguntas sobre seu hospital e saber
quais so suas perspectivas futuras para seu hospital em particular e a indstria de cons-
truo de hospitais como um todo.
Ns, naturalmente, no conseguimos um encontro com todos aqueles a
quem nos dirigimos. Entretanto, conseguimos uma porcentagem bastante
alta, e freqentemente aqueles que conseguimos visitar tinham em vista
um projeto de construo no futuro prximo. Muitas vezes no descobri-
mos isto seno mais tarde.
Assim, se estvamos tentando conseguir a primeira entrevista ou estva-
mos preparando a Declarao do propsito da visita o certo que ela era
uma inestimvel parte da preparao do cenrio para se obter um papel de
consultor junto ao nosso cliente potencial.
De fato, se a Declarao do propsito da visita for feita corretamente,
quase infalvel que vamos fazer uma boa visita. O pior que pode nos aconte-
cer depois disso que aprendemos bastante sobre um cliente potencial e
uma indstria para os quais temos solues. Tais informaes sero inesti-
mveis em algum momento no futuro.
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5
Bater papo
no de todo mau
ESENVOLVIMENTO de afinidade. Todo mundo sabe que voc
precisa desenvolver afinidade com um cliente potencial. Certo? Provavel-
mente sim. Mas algumas vezes fico espantado com a inabilidade das pes-
soas a este respeito quando saem para fazer visitas. como se a visita fosse
to estranha para elas que chegam a esquecer todas as suas habilidades
interpessoais.
No ltimo captulo e em captulos anteriores demonstrei que desenvolvi-
mento de afinidade pode levar menos que alguns minutos. Parece quase sem
importncia. Mas sem ele escute bem ns no somente no podera-
mos realizar uma venda, como tambm no poderamos fazer uma entrevista.
Todos ns desenvolvemos afinidade com outras pessoas. Temos um ritu-
al de desenvolvimento de afinidade toda manh quando saudamos nossa
esposa. Pode ser um grunhido ou um gemido. Pode ser um alegre: Bom
dia! Mas nossa maneira de restabelecer a afinidade na famlia.
No escritrio temos pequenos rituais de desenvolvimento de afinidade.
Falamos sobre o jogo ou a festa da noite passada. H um pequeno bate-
papo que restabelece nossos relacionamentos como seres humanos.
Voc se lembra de uma vez na empresa quando o sr. ou sra. Alegre, que
sempre sorria e fazia uma calorosa saudao, numa manh chegou com
uma carranca, foi direto para sua sala e fechou a porta. O que aconteceu
com a produtividade naquela manh? A no ser que voc tenha um escrit-
rio diferente de todos, tudo parou at voc descobrir o que estava errado
com a sra. Alegre.
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Ou quando aconteceu o contrrio? O esquisito, que sempre tinha um as-
pecto azedo e nunca falava de manh, entrou cantando e alegre. Pois ! Tudo
pra at descobrirmos o que aconteceu ou pior o que vai acontecer.
O desenvolvimento de afinidade parte de nossas vidas. Estamos cons-
tantemente assegurando uns aos outros que ns tambm somos humanos.
Somos iguais. Pensamos, sentimos, rimos, choramos, sofremos, desfruta-
mos de maneira muito semelhante. Um dicionrio define afinidade como
uma relao harmoniosa e compreensiva entre pessoas. Lembre-se do nos-
so captulo sobre o cliente leal em que discutimos como importante a
compreenso em um relacionamento sinergtico.
Mas por mais peritos que sejamos em desenvolver afinidade pessoal, mui-
tos com quem eu trabalhei parecem deixar para trs todas estas habilidades
quando fazem uma visita. Eu penso que h vrias boas razes para isto.
Uma, se ns estamos em um negcio em que as pessoas vm a ns com
seus problemas, como banqueiros, arquitetos, engenheiros, mdicos ou
contadores, ento deixamos o cliente fazer o desenvolvimento de afinida-
de. Eles esto no nosso espao. Eles geralmente assumiro o papel de
fomentadores de afinidade.
Pense sobre alguns de seus clientes. Quando voc os encontrou pela pri-
meira vez, eles no comentaram sobre sua moblia, diplomas, o tempo, ou
abriram, de algum outro modo, o jogo do desenvolvimento de afinidade?
Nos meus tempos de banco eu tinha um amigo que estava no negcio de
propaganda. Ele tinha um longo cabelo ondulado e geralmente usava ca-
misas abertas e correntes de ouro, a aparncia certa para uma pessoa que
estava por dentro naquela poca. Uma vez o vi com um terno escuro,
camisa branca e gravata.
Eu disse: O que isto? apontando para as diferenas bvias.
Ele respondeu: Ah, este o meu terno de ir ao banco. Estou aqui para
prorrogar meu emprstimo. Estes banqueiros gostam de ternos escuros.
Ento acrescentou rapidamente, No voc, naturalmente. Voc de
marketing.
Mas a questo que as pessoas mudam a si mesmas para desenvolver
afinidade conosco se elas esto vindo at ns para resolver seus problemas.
A grande diferena quando fazemos uma visita que a bola est com eles.
Ns estamos no campo deles. Ns pedimos o seu tempo. Queremos que
eles resolvam nossos problemas. Somos responsveis por desenvolver a
afinidade.
Um grande problema no desenvolvimento de afinidade o que eu chamo
tenso de relacionamento. Compreender este problema humano muito
comum essencial para o desenvolvimento de afinidade no terreno da outra
pessoa.
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Comearei com um exemplo simples. Quantas vezes voc foi apresenta-
do a algum e verificou alguns minutos depois que no conseguia lembrar o
nome da pessoa. A razo disso a tenso de relacionamento.
No comeo dos seminrios geralmente dou uma volta na sala e peo a
todos para se apresentarem e falarem um pouco de suas experincias. Fao
a todos uma srie de perguntas simples e inofensivas para responderem.
Ocasionalmente, para ilustrar este ponto sobre o poder negativo da tenso
de relacionamento, eu peo a eles para me contar o que a pessoa imediata-
mente anterior tinha dito. Muitas pessoas no so capazes de faz-lo. Elas
esto de tal modo ocupadas em preocupar-se sobre o que vo dizer quando
chegar sua vez que no permitem a entrada de qualquer informao de
fora.
Voltando situao em que somos apresentados pela primeira vez a uma
pessoa, a razo pela qual podemos lembrar seu nome aps alguns minutos
de conversa que nesta altura j teremos desenvolvido afinidade, reduzida a
tenso de relacionamento. Nesse momento, outro tipo de tenso se estabele-
ce a tenso de tarefa. (Pode-se argumentar que o que existe realmente
uma diferena na quantidade do mesmo tipo de tenso, em vez de uma dife-
rena de tipo, mas para fins de explicao acho til rotul-las como tipos
diferentes de tenso.)
Todos ns necessitamos da tenso. No podemos nos levantar da cama
sem tenso. H tenso entre os msculos quando levantamos um dedo,
acenamos com a mo, ou apanhamos um livro. No podemos caminhar
sem tenso. No podemos falar sem tenso. Certamente no podemos tra-
balhar ou pensar sem ela. A tenso boa. Mas a tenso de relacionamento
prejudicial e precisamos compreend-la e aprender a remov-la tanto em
ns como nos outros. Podemos ilustrar a diferena entre tenso de relacio-
namento e tenso de tarefa deste modo:
Tenso
Tarefa
Afinidade
Relacionamento
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No modelo anterior, a Tenso est no eixo vertical e a Afinidade est no
eixo horizontal. Quando desenvolvemos afinidade (movemo-nos para a di-
reita no modelo) a Tenso de Relacionamento cai e a Tenso de Tarefa au-
menta.
Parte da dinmica que opera aqui que da natureza humana as pessoas
quererem comear a trabalhar quando sua tenso de relacionamento cai. Agora
a tenso de tarefa ou de trabalho pode estar na forma de jogo. Voc pode
levar um grupo de estranhos para fazer esqui aqutico no lago. Eles ficaro
na praia durante um certo tempo fazendo perguntas sobre onde os outros
estudaram, que tipo de msica apreciam, etc. Ento quando a tenso de rela-
cionamento tiver cado o suficiente algum diz: Ei, no estamos aqui para
esquiar? Vamos para o barco. Se duas ou mais pessoas desenvolverem afi-
nidade o bastante para aumenrar a tenso de tarefa, elas vo sempre querer
comear a trabalhar.
Neste ponto voc poder dizer qualquer coisa como: Dick, voc no
conhece ainda alguns dos meus colegas de trabalho.
certo que todos conhecemos um vagabundo, aquele sujeito que no
quer trabalhar nunca. Ele no consegue ficar em um emprego, nunca pro-
dutivo. Mas se voc realmente pensar sobre isto, aquela pessoa, por uma
razo ou outra, tem um problema que mantm sua tenso de relacionamento
alta, no importa o que voc faa. Ele est furioso com seu pai, com Deus,
ou com a sociedade, ou o que quer que seja. Mas por alguma razo sua
tenso de relacionamento no pode ser diminuda. Voc j deve ter visto
algumas dessas mesmas pessoas que se aproximaram de um conselheiro,
um sacerdote, ou algum que achou a chave para a sua fria e a resolveu.
Ento estas pessoas tornaram-se cidados produtivos. importante conhe-
cer esta regra da natureza humana. Desenvolva afinidade com um amigo,
com seus companheiros de trabalho, com seu cliente potencial, e aquela pes-
soa sempre vai querer comear a trabalhar.
Agora, olhemos para os comportamentos exibidos quando as pessoas
esto sentindo tenso de tarefa. So cooperativas, solucionadoras de pro-
blemas e criativas. Temos a tendncia de pensar que a criatividade tem a
ver com artes, msica ou drama. Mas a funo de todo trabalho basica-
mente resolver problema, e resolver problema, requer criatividade. Assim,
somos todos criativos quando somos produtivos.
Agora, olhemos o comportamento que as pessoas exibem quando sua
tenso de relacionamento alta. Seu foco est nelas mesmas. So tmidas,
concentradas para dentro. Podem ser quietas, sombrias. Algumas podem
ser barulhentas e rudes. Outras contam piadas, mas mesmo essas piadas
tm um carter sarcstico, raivoso. Outras, ainda, so agressivas, tentando
impor sua vontade sobre alguma outra pessoa. Todo este comportamento
61
tem um propsito: defensivo. A prpria palavra um termo militar. Cons-
trumos as trincheiras para que o inimigo no entre. No futebol americano h
uma linha defensiva. A finalidade da linha evitar que o outro time chegue
ao nosso lado do campo.
O propsito do comportamento defensivo o mesmo: manter os outros
fora, evitar que nos magoem. Estou certo de que voc j passou pela expe-
rincia de receber pessoas em seu escritrio com um problema. Elas esto
tensas, sua tenso de relacionamento alta. Voc considera o problema e
mostra-lhes exatamente como resolv-lo. Porm as palavras emitidas a
seguir por elas mostram que no escutaram uma palavra do que voc disse.
A parede defensiva levantada por elas estava l para manter voc de fora e
funcionou to bem que elas no conseguiram ouvir as palavras que voc
estava dizendo, muito embora voc tivesse resolvido o seu problema.
bastante bvio neste ponto que devemos manter nossos clientes po-
tenciais e a ns mesmos no lado da tenso de tarefa apontado pelo modelo
se vamos realizar alguma coisa em nossa visita. Lembre-se de que disse-
mos que ningum compra alguma coisa de ns a no ser que tenha um
problema que pense que ns podemos resolver. Resolver problemas tra-
balho, ou uma tarefa. Assim, nossa tenso de tarefa tem de estar alta, temos
que ser cooperativos e criativos, se quisermos realizar alguma coisa duran-
te nossa visita. Assim, fcil ver que o desenvolvimento de afinidade
uma necessidade absoluta para que tenhamos sucesso em encontrar e defi-
nir o problema de nosso cliente potencial a fim de apresentarmos nossa
soluo.
Agora que voc entende o valor do desenvolvimento de afinidade, que
devemos reduzir a nossa tenso de relacionamento e a do cliente potencial,
voc pode compreender um outro problema. Muitas vezes difcil dizer
quando a tenso de relacionamento de uma pessoa est alta. Como adultos,
aprendemos a esconder nossas emoes. Nem sempre damos sinais claros
de uma tenso de relacionamento alta.
Isto particularmente verdadeiro nos meus seminrios. Tenho de gastar
algum tempo reduzindo a tenso de relacionamento do grupo ou o semi-
nrio ser um fracasso. Ningum escutar o que eu tenho para dizer. Em
pequenos grupos de quinze a vinte e cinco participantes geralmente circulo
pela sala e fao cada um apresentar-se, dizer seu nome, seu trabalho, al-
guma coisa sobre sua empresa. Geralmente por brincadeira tambm peo
que digam onde nasceram e onde foram criados. Uma lder de seminrios
que conheo pede aos seus participantes para dizerem como a casa onde
cresceram era aquecida. A idia fazer as pessoas se concentrarem em
alguma coisa bem descontrada para tirar o seu foco delas mesmas e rela-
cionarem-se com os outros como seres humanos, desenvolvendo afinidade.
62
Nas raras ocasies em que eu pulei esta parte do seminrio, enfrentei grupos
bem difceis.
Minha tenso de relacionamento geralmente bem alta quando fao um
seminrio com pessoas que no conheo. Sofro uma grande presso para
desempenhar bem. Quero ser bem-sucedido. Quero que estas pessoas gos-
tem de mim, aprendam comigo, valorizem-me, contratem-me para outro
trabalho. Se eu no for bem-sucedido no seminrio, a notcia vai circular.
Estarei sem trabalho.
Em muitos dos cursos que ministro uso este modelo para compreender o
sentimento de defesa e a necessidade do desenvolvimento de afinidade. Geral-
mente, apresento-o depois que o seminrio est adiantado e obvio que a
tenso de tarefa se estabeleceu. Explico algumas das presses que eu estava
sentindo quando o seminrio comeou. Pergunto aos participantes como teriam
se sentido se estivessem no meu lugar quando comecei o seminrio. Todos
concordam que teriam sentido alguma tenso de relacionamento. Eu admito
que senti. Ento pergunto quantos notaram a tenso em mim. Quase nenhum
diz que percebeu. Eu sou um profissional. Devo ser capaz de escond-la.
A verdade que a maioria de ns desenvolveu modos de encobrir nossa
tenso de relacionamento. Neste ponto eu pergunto aos participantes quantos
deles no me conhecendo, no conhecendo os outros participantes, no
sabendo exatamente o que se esperava deles sentiram tenso de rela-
cionamento no princpio. Invariavelmente, a maioria deles levanta a mo.
Ento eu lhes dou um feedback: eles tambm no a mostraram. Tanto quanto
no notaram minha tenso, tambm no notei a deles. E assim demonstra-
mos a dificuldade em notar a tenso de relacionamento. Todos a esconde-
mos muito bem.
Agora, claro, se voc conhece algum muito bem, voc pode captar o
comportamento nervoso: a voz exaltada, o riso frouxo que caracteriza a
tenso de relacionamento daquela pessoa. Mas ns estamos falando de fa-
zer uma visita a um estranho, ou pelo menos a algum que nunca esteve
nesta situao de visita com voc. Como notamos a tenso de relaciona-
mento? Como sabemos que ela se foi e que a tenso de tarefa suficiente-
mente alta para o trabalho comear?
H duas diretrizes que eu uso para saber se a tenso de relacionamento
est presente. A propsito, so diretrizes, no regras. Devem ser usadas
cautelosamente e juntas com outras diretrizes.
A primeira: sempre que h algo novo entre duas ou mais pessoas, prova-
velmente haver alguma tenso de relacionamento. Nos meus seminrios h
sempre algo novo. Eu sou novo para o grupo. Os membros do grupo so
novos uns para os outros. O assunto novo. O grupo, pelo menos neste
contexto, novo para mim.
63
Quando voc sai para visitar um cliente potencial h algo novo. Vocs
no se conhecem. Eles no conhecem a sua empresa. Voc no conhece a
empresa deles, seus problemas, seu estilo, suas reaes. A novidade bas-
tante bvia. Quase sempre haver tenso de relacionamento.
Mas digamos que voc tem trs funcionrios que repartiram um mesmo
escritrio, trabalharam juntos por muitos anos. Eles conhecem as famlias
uns dos outros. Eles quase podem ler o pensamento do outro. Ento numa
sexta-feira tarde voc diz a um deles que os trs vo compor um departa-
mento e vai nomear um deles gerente. Voc acha que na prxima segunda-
feira vai haver alguma tenso de relacionamento? Naturalmente. Porque
algo novo foi introduzido no grupo.
Digamos ento que voc tenha clientes de longa data. Eles sempre vie-
ram ao seu local de trabalho. Agora, voc liga pela primeira vez para dizer-
lhes que gostaria de visit-los. Voc acha que haveria alguma tenso de
relacionamento? Naturalmente. Novamente, algo novo foi introduzido. O
desenvolvimento de afinidade fundamental.
A segunda diretriz baseia-se no fato de que defesa provoca defesa. Se
voc est na defensiva, eu intuitivamente o saberei e levantarei minhas
prprias defesas. A diretriz : sempre que voc sentir tenso de relaciona-
mento provvel que eu tambm a sinta e vice-versa. Assim, posso ler o
seu sentimento de defesa ou tenso de relacionamento examinando o meu
prprio. Uma das dificuldades em fazer uso desta diretriz que se eu estou
sentindo tenso de relacionamento a minha concentrao est em mim, e
difcil eu focalizar em voc o bastante at para perceber a sua tenso. Pode
ser feito, mas com prtica.
Curiosamente, se eu treino a mim mesmo para pensar em voc quando
sinto tenso de relacionamento, comeo a voltar o meu foco para longe
de mim e inicio o processo de reduzir minha prpria tenso de relaciona-
mento. Como defesa provoca defesa, tenso de tarefa chama tenso de
tarefa. E assim eu dei o primeiro passo para desenvolver afinidade e co-
mear o trabalho.
Vou dar um exemplo da segunda diretriz. Eu estava dando um curso de
tcnicas de venda para um grupo de banqueiros em Midland, Texas. Com o
passar da primeira manh, comecei a sentir tenso. Meu nervosismo cres-
cia em lugar de diminuir. Comecei a pensar em como poderia sair de l,
quando meu avio partiria. Estes so sinais certos da minha tenso de rela-
cionamento. Tentei ignor-la. Esperei que a tenso diminusse. No dimi-
nuiu. Finalmente ela piorou tanto que eu parei bem no meio de uma frase e
disse: Vejamos. Pode ser minha imaginao mas estou sentindo uma grande
tenso na sala. Eu disse algo que ofendeu a algum?
64
Imediatamente a sala explodiu em risos. Algum rapidamente disse que
eu estava chamando Charles de George. Olhando para trs, cada vez
que dizia George, a tenso piorava. Quando parei e perguntei sobre ela,
todos demos uma boa risada, desculpei-me com Charles e voltamos ao
trabalho.
Como disse, minha tenso de relacionamento me faz pensar em termos
de partir, evitar a situao, terminar o encontro. Voc pode sentir os mesmos
sintomas ou os seus podem ser diferentes. Basicamente, temos quatro ma-
neiras de lidar com a tenso de relacionamento. Veja se reconhece a sua:
1. Evit-la. Esta a minha. Eu quero partir. Lembro que meu avio est
saindo. Acho um modo de sair. Peo mais informao. Peo tempo
para estudar o problema. Uso todos os outros truques que aprendi
para evitar a fonte de minha tenso.
2. Tornar-se ditatorial. Algumas pessoas comeam a ditar ordens. Elas
s sabem colocar as coisas em ordem se todos obedecerem. Elas
ficam ruidosas, agressivas, olham as pessoas nos olhos e lhes dizem
o que fazer. Se a situao no permite este comportamento, elas se
sentem como se estivessem assim procedendo. Desejariam realmen-
te poder faz-lo.
3. O ataque. Algumas pessoas golpeiam a fonte de tenso. Elas visam a
jugular. Atacam os seus ancestrais, lanam calnias sobre seus pais,
usam termos bblicos fora do contexto.
4. A aquiescncia. As pessoas acham que se disserem o que elas pen-
sam que voc quer ouvir voc ir embora ou pelo menos gostar
delas e deixar de causar a tenso de relacionamento. Elas diro coi-
sas como: Voc to inteligente. Sei que voc est certo. Voc sem-
pre est, voc sabe disso. Eu o admiro tanto. claro que faremos de
sua maneira. Naturalmente elas no tm inteno de fazer de sua
maneira, mas isto no importa. Elas so como bater numa gelia.
No h resistncia.
Estas so, naturalmente, generalizaes, mas a maioria de ns pode
identificar-se com uma ou mais delas. Da prxima vez em que voc se
sentir assim, diga a voc mesmo que est sentindo tenso de relaciona-
mento. Imagine o modelo. A natureza clnica do exerccio pode por si mesma
faz-lo rir e aliviar um pouco de sua tenso. Ento veja se pode descobrir
a razo da tenso na outra pessoa. Qual o problema dela? Como voc
pode ajudar? Se puder chegar at a ter percorrido um longo caminho
para reduzir a tenso de relacionamento e partir para a tenso de tarefa e
um encontro produtivo.
65
Esta foi uma longa discusso sobre uma parte relativamente curta da vi-
sita, a etapa do desenvolvimento da afinidade. Eu disse que ela deveria durar
no mais do que dois ou trs minutos. Pode durar muito menos do que isto.
Mas sem ela estaremos na defensiva, no lado da tenso de relacionamento
do modelo e nada ser realizado.
H muitos modos de desenvolver afinidade. Eu dei alguns exemplos e
darei mais na seo sobre visitas tpicas adiante neste livro. Umas poucas
diretrizes gerais incluem verificar o ambiente. Que revistas esto na mesa
de caf da rea de espera? Field and Stream (Campo e Rio) uma indica-
o segura de um amante do ar livre. Revistas de golfe, jardinagem, corri-
da de carros, todas so indcios. Revistas ou boletins informativos espec-
ficos da indstria so tambm informativos. Significa que o cliente poten-
cial se mantm informado. Se voc tem tempo de espera, d uma lida em
um dos boletins. Apanhe alguns assuntos principais.
H placas, quadros, prmios. H o edifcio ou a moblia nova. A maio-
ria das pessoas se cerca com smbolos de seus interesses. Ache um que
possa relacionar-se com voc.
Naturalmente, eventos esportivos, o tempo, a famlia, etc. so todos
trampolins para desenvolver afinidade. Entretanto, seja honesto. Fingir um
interesse que voc no tem ser bvio, e em vez de reduzir a tenso de
relacionamento somente a aumentar.
Eu pessoalmente no jogo golfe. Para falar a verdade eu acho que o golfe
um modo de estragar uma boa caminhada. Mas muitos de meus clientes e
clientes potenciais jogam golfe. Eles freqentemente tm trofus em seus
escritrios indicando que provavelmente passam um bom tempo no campo.
Se eu fingir que sou jogador de golfe e falar sobre os trofus, essa mentira se
tornar aparente. Entretanto, sei o que vencer. Sou competitivo. Joguei
golfe o suficiente para saber que quando se est caminhando no gramado
logo depois de uma tacada direta de 200 metros direta para o buraco voc
no est pensando no trabalho que tem de fazer no escritrio. Golfe
teraputico. Eu compreendo isso. Assim eu posso dizer, sinceramente: Con-
te-me sobre os trofus. Voc deve ser muito bom.
Antigamente, no tempo em que vendia, eu no tinha conscincia dessa
necessidade de ser honesto. Entrei no escritrio de um homem que tinha um
imenso peixe agulho montado sobre seu aparador.
Agora, se voc tem um agulho empalhado, por favor, pule esta parte. Eu
tenho de ser honesto para mostrar o que penso. Eu realmente no dou muito
valor a gente que empalha agulho. Na minha experincia, percebi que a
maioria dessas pessoas contratou uma equipe profissional que as levou ao
mar em um belo barco. Eles geralmente bebiam cerveja enquanto a equipe
levava o barco para onde sabiam que estava o peixe. A equipe ajudou a
66
puxar o peixe e fez a maior parte do trabalho. Alm disso, descobri que o
peixe empalhado realmente de plstico e que a cor brilhante verniz de
avio. O peixe fica preto no minuto em que golpeado para morrer pela
equipe contratada.
De qualquer modo, olhei para o peixe empalhado do homem e disse:
Nossa, que peixe! Fale-me sobre ele.
Com um grunhido ele olhou para o peixe por cima do ombro e disse:
Aquilo? Eu me embebedei em um barco em Acapulco. Depois de fazer
tudo por mim, exceto enrolar a linha, aqueles bastardos apelaram para mi-
nha vaidade, convenceram-me a gastar uma fortuna para ter essa coisa
empalhada, e minha mulher no me deixou guard-lo em casa. Agora, o que
posso fazer por voc?
Chega de falar em honestidade no desenvolvimento de afinidade. A pro-
psito, eu freqentemente relato esta histria nos meus seminrios sobre
habilidades de vendas. Um banco contratou-me para dar o curso e depois
fazer visitas conjuntas com alguns de seus jovens gerentes. Uma jovem
com quem eu estava fazendo visitas tinha comentado sobre minha habili-
dade em deixar as pessoas relaxadas. Na visita seguinte entramos no escri-
trio de um homem que tinha um imenso peixe empalhado na parede. Minha
companheira inclinou-se para mim e sussurrou: Vejamos voc escapar
desta.
Felizmente o sujeito tinha um jogo de ns de marinheiro em um quadro
sobre a parede perto de onde eu estava sentado. Como sou marinheiro,
perguntei-lhe sobre aqueles ns e ignorei o peixe por um minuto. Ele reve-
lou-se um vido pescador esportivo; tinha seu prprio barco e trabalhava
duro nos campeonatos de pescaria. Meus sentimentos a respeito daquele
peixe foram diferentes.
Um outro aviso de alerta sobre desenvolvimento de afinidade. Quando
eu trabalho com profissionais que no so de vendas e esto fazendo suas
primeiras visitas, observo um interessante fenmeno que acontece com
muitos deles. Depois que ficam vontade com o desenvolvimento de afini-
dade isto tudo o que eles fazem. Eu quase posso ouvir seu subconsciente
dizendo: Agora que finalmente eu sei o que dizer depois que digo Ol,
vou continuar falando at a hora de ir embora.
Isto o que chamamos a visita do Bate Papo. Ns nos apresentamos,
entregamos o nosso carto, falamos um pouco sobre a nossa empresa, des-
cobrimos que partilham nosso interesse em pescaria (camping, futebol,
crianas na escola) e a vamos em frente. Trinta minutos depois ainda
estamos falando sobre pescaria e j hora de o nosso cliente potencial sair.
Desculpamo-nos, dizemos a ele o quanto apreciamos nossa curta visita e
dizemos: Se pudermos ajudar em qualquer coisa, s ligar.
67
Vamos para o carro, contentes porque o sacrifcio terminou, sentindo-nos
ligeiramente orgulhosos de termos dado andamento a conversao. Mas h
um sentimento de mal-estar na boca do estmago dizendo que todo o epis-
dio foi uma perda de tempo. E foi. Este sentimento por si s garantir que
voc eventualmente deixar de fazer visitas e novamente ficar atrs da mesa
ou do balco, esperando que os clientes venham at voc.
Talvez agora voc queira dizer-me que pode desenvolver afinidade fa-
cilmente com umas pessoas mas com outras difcil de faz-lo. Voc no
est sozinho. A maioria das pessoas tem este problema. Simplesmente ns
nos relacionamos melhor com umas pessoas do que com outras. J lhe
falei de quatro maneiras de as pessoas mostrarem a tenso de relaciona-
mento: evitando as pessoas, tornando-se ditatorial, atacando e aquiescen-
do. Tendemos a relacionar-nos mais facilmente com aquelas pessoas que
reagem do mesmo modo que ns. Esta reao vem do nosso estilo
interpessoal. Compreender como os diferentes estilos afetam nossos rela-
cionamentos o assunto do prximo captulo. Aprender a ler o estilo dos
outros ser de grande valia para ajudar-nos a desenvolver afinidade com
uma quantidade maior de pessoas.
69
6
Estilo pessoal:
a linguagem da diferena
O seria timo se as pessoas usassem uma tabuleta no pescoo di-
zendo, SE VOC ME CHAMAR ____________ NS NOS DAREMOS MUITO BEM?
Isto seria especialmente verdadeiro quando fazemos uma visita a elas pela
primeira vez.
As pessoas no usam tabuletas, mas seu comportamento nos diz como
trat-las. Se entro no seu escritrio, posso reconhecer imediatamente se
voc como eu, e se eu posso ser simplesmente como eu mesmo. Se
voc muito diferente de mim, posso tambm determinar muito facilmen-
te qual o seu estilo e, portanto, obter algumas diretrizes bem precisas de
como terei de portar-me para fazer voc sentir-se vontade.
Soa como mgica, no? No, apenas a natureza humana. Ns todos
desenvolvemos certos comportamentos que expressam nosso estilo pessoal,
nossos temores e nossas necessidades. Este captulo apresenta algumas teo-
rias bsicas da compreenso da natureza humana que nos serviro bem quando
examinarmos as outras etapas da venda.
Este conceito no novo. Aristteles discutiu os dezesseis tipos de per-
sonalidade. A TRACOM Corporation, em Denver, Colorado, estudou quase
um milho de pessoas para determinar seu estilo de comportamento.
Sua premissa fundamental que h quatro estilos interpessoais bsicos.
Cada estilo tem suas prprias necessidades e preocupaes. Se voc puder
decifrar meu estilo, ento saber quais so minhas necessidades e minhas
preocupaes. Voc pode aprender a interpretar comportamento para iden-
tificar estilos interpessoais em um sentido mais amplo. Uma vez que voc
70
tenha identificado o estilo, ento h diretrizes que se podem usar para atingir
um melhor relacionamento.
Minha experincia como gerente e como consultor permite afirmar que
se voc compreende as preocupaes das pessoas voc pode determinar como
solucionar seus problemas. Todos os problemas parecem originar-se de preo-
cupaes de algum. No captulo anterior discutimos as quatro maneiras de
as pessoas expressarem sua tenso de relacionamento. Podemos dizer que
estas so as maneiras de elas expressarem suas preocupaes. Mas preocu-
pao o lado negativo do estilo. Encaremos primeiro o lado positivo.
Antes de fazer isto, deixe-me dar-lhe um aviso. Toda vez que voc tenta
rotular as pessoas voc se mete em problemas. Estas so diretrizes, no
regras. Quando eu penso que j entendi voc e sei como prever seu com-
portamento, h probabilidade de voc mudar.
Mas compreender estilos pode ser muito til na construo de relacio-
namentos. Pode ser extremamente til para se iniciar e manter um rela -
cionamento com o p direito. Aprender a interpretar estilo no difcil. Por
exemplo, voc provavelmente j passou pela experincia de encontrar al-
gum pela primeira vez e saber imediatamente como se sentiria a seu res-
peito: Eu vou realmente gostar deste sujeito, ou Eu no vou gostar deste
metido. Voc j imaginou como voc sabia disso? Voc estava interpre-
tando comportamento, estilo. Voc j sabe como.
Deixe-me primeiro dar-lhe uma viso geral da direo que queremos
tomar. H realmente apenas trs aspectos do comportamento que interpre-
tamos. As pessoas usam estes trs aspectos em combinao para expressa-
rem seus estilos.
O aspecto mais visvel do comportamento a assertividade. Voc pode
ter sensaes positivas ou negativas a respeito desta palavra, mas deixe-as
de lado por enquanto. Logo aprenderemos que h aspectos positivos e ne-
gativos em todos os estilos e todos os comportamentos. Todos podem ima-
ginar uma pessoa assertiva. Chamemos esta pessoa assertiva impositiva.
Imagine a pessoa mais assertiva impositiva que voc conhece. Agora, ima-
gine a pessoa menos assertiva que voc conhece. Vamos cham-la assertiva
indagadora.
Agora, se colocarmos estas nas extremidades opostas de um eixo hori-
zontal, teremos metade de nossa equao:
Assertiva indagadora ______ | ________ Assertiva impositiva
As pessoas tendem a ser distribudas uniformemente ao longo deste
continuum de comportamento. Tendem a se encantar em muitos pontos
diferentes ao longo da escala. Mas geralmente podemos determinar se o
comportamento da pessoa est esquerda ou direita do centro.
71
Agora para formar o segundo eixo do modelo da TRACOM temos um
tema comportamental que chamamos responsividade. Eu mostro as mi-
nhas emoes no meu comportamento ou fico impassvel? Novamente,
imagine a pessoa mais imperscrutvel que voc conhece. No importa se
ela assertiva, no-assertiva ou intermediria. Ela simplesmente muito
fechada, no mostra suas emoes, fria, indiferente. Chamamos pessoas
como esta de emocionalmente controladas.
Agora o oposto. Pense em pessoas completamente abertas. Se esto tris-
tes, choram. Se esto contentes, riem. Sorriem facilmente. So calorosas e
amigveis. Se pusermos essas pessoas na outra extremidade da nossa esca-
la de responsividade as chamaremos emocionais.
Portanto, colocamos as pessoas emocionalmente controladas no topo
deste eixo e as pessoas emocionais na base do eixo.
Pessoas emocionalmente controladas
Emocionais
Se sobrepusermos os dois eixos obteremos quatro quadrantes que repre-
sentam os quatro comportamentos bsicos do Estilo Social
1
.
"Analtico" "Propulsor"
"Amigvel "Expressivo"
"Controlado"
"Assertivo
indagador"
"Assertivo
impositivo"
"Emocional"
O Modelo do Estilo Social
SM
usado com permisso da TRACOM*.
1. No original: Social Style
SM
. (Nota do T.)
* O SOCIAL STYLE
TM
MODEL e o SOCIAL STYLE
SM
so conceitos resultantes da pesquisa da TRACOM
Corporation. Todos os direitos reservados. Referncias aos conceitos do Social Style, neste livro, so
feitas com autorizao, embora certas concluses atinentes ao comportamento do SOCIAL STYLE
sejam do autor e no necessariamente defendidas pela pesquisa da TRACOM. ( Nota do Autor.)
72
No quadrante superior direito temos o comportamento assertivo, emoci-
onalmente controlado que define um estilo dominante, direto e expansivo
que chamaremos estilo propulsor.
O quadrante inferior direito refere-se ao comportamento emocional,
assertivo impositivo que define algum que se volta para as pessoas, um
estilo dinmico que chamaremos estilo expressivo.
Girando no sentido horrio, encontramos o quadrante inferior esquerdo
que representa o comportamento assertivo indagador, comportamento emo-
cional que define uma pessoa relacionada, uma pessoa despreocupada, que
chamaremos estilo amigvel.
Nosso ltimo quadrante, o esquerdo superior, refere-se pessoa assertiva
indagadora, emocionalmente controlada, e define o estilo analtico.
Novamente, deixe-me enfatizar que no h duas pessoas exatamente
iguais. Estamos buscando aspectos gerais e, portanto, situar algum de
maneira no-fixa em um quadrante tudo o que necessrio para termos
uma idia geral de como trat-lo.
Agora, vejamos se podemos aprender a interpretar os estilos dos outros.
Para fazer isto, temos de tomar conscincia dos comportamentos das pes-
soas. A maioria de ns no tem conscincia do que seja o comportamento
porque aprendemos cedo na vida a fazer julgamentos sobre o significado
do comportamento. Digamos, por exemplo, que eu abro meus braos vol-
tando-me para voc. Voc provavelmente interpretaria isso como que sig-
nificando: Bem-vindo, estou contente de v-lo.
Se, por outro lado, tenho meus braos fechados, um punho encostado
no queixo e um olhar srio no rosto, voc provavelmente julgar que no
estou aceitando voc ou sua idia, que tenho de estudar sua proposta.
Estes julgamentos provavelmente estaro certos, mas a questo no
esta. A fim de aprender a interpretar o comportamento das pessoas, voc
precisa ver o comportamento delas e adiar o julgamento sobre o que ele
significa. Nos exemplos acima os comportamentos eram os braos abertos,
os braos cruzados, o punho na face e o olhar srio. Estes comportamentos
lhe dizem algo sobre meu estilo que vai alm do significado ou do julga-
mento imediato.
Assim, quando falamos de comportamento, basicamente queremos di-
zer a linguagem do corpo (movimento dos braos e pernas, atitude, etc.),
expresso facial, incluindo contato visual, tom e volume da voz e as pala-
vras que usamos. Este o material de leitura que as pessoas nos mostram
para que saibamos algo a seu respeito. O problema que freqentemente
falhamos ao ler o material.
Antes de entrar em detalhes sobre as caractersticas dos quatro estilos,
vamos praticar a leitura dos comportamentos. Ns estabelecemos o fato de
73
que voc j sabe como ler o comportamento porque voc foi capaz de imagi-
nar uma pessoa assertiva. Faa aquela pessoa surgir em sua mente nova-
mente. Imagine-a entrando em uma sala. Lembre-se de evitar a tentao de
fazer julgamentos sobre o que ela est pensando ou o que significa seu
comportamento. Apenas olhe o comportamento e veja se podemos descrev-
lo com adjetivos.
Imagine aquela pessoa entrando em uma sala onde voc um observa-
dor neutro. Qual o comportamento dela? Como ela caminha, fala, age.
Qual sua linguagem corporal, tom de voz, volume, etc. Que expresses
faciais voc v? Antes de prosseguier lendo, pare um momento e escreva
no espao abaixo os adjetivos que voc usaria para descrever o comporta-
mento dessa pessoa.
Provavelmente sua lista de adjetivos parecer-se- algo com esta:
Barulhento, disposto a usar som alto quando necessrio
Por ter iniciativa, comea a conversa, sempre est fazendo algo.
Rpido
andando
falando
decidindo
Muitos movimentos de braos (abertos ou fechados, dependendo da
abertura emocional das pessoas)
Forte contato visual, olha direto nos olhos
Intrometido, invade o espao pessoal ou bolha de privacidade do outro (A
bolha de privacidade aquele espao que todos temos que define
nossa proximidade em relao ao outro. Se voc invade minha bolha
de privacidade, fico constrangido. Pode-se observar este desconforto
em um elevador apinhado, onde o espao de todos violado. Todos
nos encostamos na parede de frente para a porta, olhamos para os n-
meros para evitar o contato visual. Se voc quiser testar o nervosismo
das pessoas nesta situao, entre em um elevador cheio e no se volte.
Olhe-as direto nos olhos. Voc ver muita gente retorcer-se.)
Um firme aperto de mo
A expresso facial pode ser grave ou expressiva, mas no branda
74
Agora vejamos a outra extremidade do eixo, o assertivo paciente. Os
adjetivos que escolhemos podem ser o oposto do assertivo impositivo mas,
novamente, visualize algum que voc conhece que muito assertivo pa-
ciente. Imagine-o em uma sala, em uma festa, em uma reunio de negcios,
ou em qualquer lugar. Quais so seus comportamentos? Escreva-os:
muito provvel que voc tenha chegado a adjetivos como:
Silencioso, fala quando lhe falam
No tem iniciativa, espera que algum inicie a conversao ou apresen-
te uma idia
Lento
andando
falando
decidindo
Pouco movimento de braos ou linguagem corporal. Suas mos e bra-
os parecem prximos do corpo na maior parte do tempo. Quando
h movimento de brao, lento, ponderado.
Pouco ou nenhum contato visual. Pode olhar nos seus olhos por um
momento enquanto escuta sua pergunta, mas depois enquanto pensa
sobre uma resposta olha para o teto ou para o cho.
Inclina-se para trs, evitando invadir a privacidade alheia e protegendo
seu prprio espao. (Voc diz: Espere a, se ele se inclinar para trs
vai cair. Mas observe uma pessoa assertiva paciente conversando;
ela pode ter a mo no queixo e os ombros estaro realmente alinha-
dos atrs dos ps. Ela ter um p para a frente para equilibrar-se, no
obstante est inclinando-se para trs.)
Um aperto de mo menos firme. Esta diretriz pode ser enganadora por-
que algumas pessoas assertivas indagadoras treinaram para apertar
mos firmemente e fizeram disto um hbito.
A expresso facial raramente exagerada. Pode ser severa se a pessoa
est no topo do eixo da responsividade, porm mais que provvel
que seja meramente sem expresso. Na base do eixo da responsividade
pode ser sorridente, mas o sorriso no ser aberto.
Neste ponto comecemos a olhar para algumas vantagens de conhecer o
estilo de uma pessoa. Ns dissemos que a pessoa assertiva impositiva
75
rpida no andar, no falar e no decidir. Se estamos tentando convencer al-
gum de que nossa soluo realmente resolver seu problema, precisamos
conhecer seu padro de deciso. Uma vez eu estava trabalhando com o
presidente de um banco mdio muito lucrativo cujo estilo era assertivo
impositivo. Perguntei-lhe quantas decises tomava em um dia.
Ele disse: Eu no sei, talvez umas cem ou mais. Eu perguntei: Quantas
destas voc acha que seriam corretas?
Ele respondeu: Eu sinto que sou bem-sucedido se consigo 51% corre-
tas. O resto eu mudo amanh.
Eu tive um outro cliente que tambm era presidente de um banco mdio
muito lucrativo e que no era assertivo indagador. Perguntei-lhe quantas de-
cises ele poderia tomar em um dia. A pergunta em si pareceu criar tenso
para ele.
Ele respondeu: To poucas quanto absolutamente possvel. Talvez cin-
co ou seis.
Eu disse: Quantas destas voc espera que estejam corretas?
Ele ficou tenso e olhou para mim como se eu tivesse perguntado uma
coisa ridcula: Elas tm de estar todas corretas, foi sua curta resposta.
Ora, se voc est tentando vender sua soluo para qualquer destas duas
pessoas voc precisa saber que suas rpidas decises ou suas hesitaes
podem ter pouco ou nada a ver com sua proposta, mas muito com o estilo
individual.
Como um aparte, note que eu apresentei duas pessoas igualmente bem-
sucedidas no mesmo campo. Entretanto, elas alcanaram o sucesso com
estilos opostos. Em todos os meus estudos, e em outros estudos que li, nunca
encontrei correlao entre sucesso em lidar com as pessoas (gerncia ou
vendas) e os diferentes Estilos Sociais
SM
. H, porm, muita correlao entre
sucesso e versatilidade individual, que em grande parte mede o endosso que
a pessoa recebe ao usar eficazmente o comportamento de seu estilo com
outras pessoas.
Agora, olhemos para o eixo da responsividade antes de entrarmos em
detalhes sobre o terceiro elemento do comportamento: a versatilidade.
A responsividade mede o esforo que uma pessoa faz para mostrar ou
controlar suas emoes ou sentimentos publicamente. Novamente, as pes-
soas podem estar situadas em qualquer ponto de um espectro entre os ex-
tremos, mas para que fique claro olhemos apenas duas pessoas, uma no
topo do eixo, a pessoa muito controlada emocionalmente, e a outra na base,
a pessoa muito aberta emocionalmente.
Comecemos com o controle. Todos ns conhecemos algum que uma
pessoa impassvel, fria, indiferente. Os prprios termos frio e indiferente
parecem nos desligar. Mas, ao pensarmos sobre isto, suponhamos que
76
nosso edifcio esteja em chamas. Queremos que algum chegue correndo,
agitando as mos e gritando: O lugar est em chamas. Temos de sair
daqui? ou preferiramos que uma pessoa fria, reservada chegasse ponde-
radamente e anunciasse, com voz controlada, que h uma emergncia e
ento nos d instrues diretas para a evacuao? A resposta bvia.
Vamos relacionar alguns dos adjetivos que usaramos para descrever a
pessoa no topo do eixo de responsividade, aquela que a mais controlada.
Relacione-os aqui:
Sua relao deve se parecer algo com esta:
Frio
Indiferente
Impassvel
Difcil de conhecer-se
No aparentemente amigvel
Linguagem corporal fechada (se as pessoas controladas so assertivas
ento sabemos que a linguagem corporal fechada no sentido de que
os braos no esto abertos. Elas podem apontar seu dedo indicador
ou gesticular com ambas as mos na frente do corpo mas prximas
uma da outra. Voc no consegue aproximar-se delas. Se elas forem
assertivas indagadoras, seus braos estaro colados, dobrados, ou
suas mos estaro entrelaadas na frente. Elas podem ter um brao
cruzando o corpo com o outro cotovelo repousando nele e o punho
encostado no queixo)
Orientada para a tarefa (fala sobre trabalho, realizar a tarefa, metas,
objetivos)
Orientada para os fatos (fala de nmeros, valores em dinheiro, coisas
especficas. Se voc lhe faz uma pergunta sobre gente essa pessoa res-
ponder com o nmero de pessoas que realizam tarefas especficas)
Intocvel (voc sabe instintivamente que no deve tocar esta pessoa exceto
em rituais claramente definidos tais como o aperto de mos)
Roupa formal (no afrouxa a gravata exceto em uma situao relacio-
nada com o trabalho claramente definida; se mulher, permanece com
a jaqueta)
77
Se sua lista se parecer com esta, ento voc est bem no caminho certo
para interpretar este aspecto do comportamento. Se voc tem dvida sobre
as pessoas que esto mais prximas do centro ento escute as palavras que
elas usam. Esto repletas de fatos com muitos nmeros ou falam de pessoas
e sentimentos? Fatos e nmeros colocam-nas acima da linha mdia; palavras
sobre pessoas e sentimentos colocam-nas abaixo.
Agora faa uma lista dos adjetivos que voc usaria para descrever a
pessoa na base do eixo de responsividade, aquela pessoa que deixa tudo
aparecer.
Talvez sua lista se parea com esta:
Cordial
Amigvel
Fcil de conhecer-se
Linguagem corporal aberta (se ele assertivo, ento essa abertura se d
atravs dos braos abertos numa atitude de boas vindas se ele est
contente por v-lo num abanar de punhos estendidos se ele est
zangado)
Orientado para as pessoas
Orientado para os sentimentos (Joe faz voc sentir-se bem s por estar
com ele)
Eu fico chocado quando escuto uma histria como esta. Puxa, voc
engraado. Mal posso esperar para ouvir sua prxima piada.
Tocante (se ele assertivo impositivo iniciar os abraos ou segurar
seu brao com a mo esquerda enquanto d o aperto de mo com a
mo direita. Se ele assertivo indagador no iniciar o contato. Mas,
voc no diz a estas pessoas que lamenta os seus problemas sem um
abrao ou pelo menos um tapinha no ombro.)
Roupa informal (mais propenso a vestir um palet esporte ou roupas
esportivas, afrouxa a gravata ou tira o palet)
Se sua lista ficou parecida com esta, ento voc sabe interpretar a pes-
soa emocionalmente aberta.
Como dissemos, a maioria de ns est posicionada em algum ponto
entre os extremos. Se voc est tentando situar no eixo de responsividade
algum que est mais prximo do centro, marque adjetivos que descrevem
a pessoa. Se voc tiver mais marcas abaixo da linha do que acima, prova-
velmente esta pessoa emocionalmente aberta. De semelhante modo, se
78
voc tem mais marcas acima da linha, ento aquela pessoa provavelmente
menos emocionalmente aberta.
Agora olhemos novamente os quatro quadrantes:
"Analtico" "Propulsor"
"Amigvel "Expressivo"
"Controlado"
"Assertivo
indagador"
"Assertivo
impositivo"
"Emocional"
O Model o de Est i l o Soci al
SM
usado com permi sso
Na minha experincia, aprendi a procurar outras pistas que possam in-
dicar em qual quadrante uma pessoa se situa.
Notei que muitas pessoas com o estilo propulsor tm um escritrio aus-
tero com uma mesa limpa. Delegam tudo o que chega sua mesa ou resol-
vem e despacham pessoalmente. Lembre-se de que elas decidem rpido e
vo adiante.
Fazem perguntas pertinentes para ajud-las nas suas rpidas decises,
que so tomadas sobre fatos gerais, no detalhes.
Pessoas com o estilo expressivo freqentemente tm uma mesa abarro-
tada. Eu estive em muitos de seus escritrios, onde h placas e quadros
glorificando o titular do escritrio. Todos os diplomas que ele tenha rece-
bido so orgulhosamente expostos nas suas paredes mesmo aqueles da
escola primria. Pode haver fotografias da famlia mas o expressivo est
bem no meio do quadro. Aqui estou eu, exibindo minha famlia.
O estilo amigvel orientado para o relacionamento. As habilidades de
relacionamento das pessoas com este estilo aparecem no seu trabalho. Elas
provavelmente tm uma pequena fbrica prpria (no uma de propriedade
da companhia que arrenda prdios). So orientadas para a famlia. Logo,
haver fotografias da famlia no escritrio, muitas vezes sem elas no quadro.
Na minha experincia, o analtico tende a pr na parede apenas placas
ou diplomas de instituies ou pessoas pelas quais tm alta considerao,
de cujas realizaes eles tm muito orgulho.
Agora vejamos alguns atributos especficos de cada um dos quatro Es-
tilos Sociais
SM
que nos daro diretrizes para lidar com cada um deles.
79
O estilo propulsor
um especialista em controle. Ele se encarrega de responder pelas situa-
es uma a uma. Quando eu divido as pessoas em pequenos grupos
em meus seminrios elas perguntam: O propulsor o que se torna o
lder de grupo? Eu digo No, ele quem indica o lder. Voc
desempenhar o papel de um bom lder. Assuma esse papel.
A sua vida marcada pela ao. Se voc trabalha para ele, e h uma crise,
no se sente para pensar no que fazer. Ele dir: Pense no seu tempo
disponvel. Pegue o telefone e faa alguma coisa acontecer.
motivado por resultados mensurveis. Todos queremos resultados,
mas para essas pessoas sentirem-se bem-sucedidas os resultados tm
de ser mensurveis. Elas podem cont-lo em dinheiro ou pes-lo, ou,
ainda, medir objetivamente o resultado de alguma outra maneira.
Teme que se tire vantagem dele. Sua motivao responde ao seu temor.
Se pode medir objetivamente seus resultados, sabe que no est em
desvantagem.
O estilo expressivo
Est voltado para as pessoas. V o mundo como basicamente amigvel,
mas sente que deve vender suas idias s pessoas. As pessoas tm de
ser motivadas, inspiradas a seguirem sua direo.
Sua vida marcada pela intuio. Ele toma decises rpidas mas elas se
baseiam em palpite. Voc o dos meus, diz ele. Acho que po-
demos trabalhar juntos.
motivado pelo aplauso. A pessoa situada no quadrante inferior do
lado direito no se satisfaz com qualquer elogio.
Teme a perda da aprovao social. Estando em um salo com 100 pes-
soas, 99 das quais gostam dela e uma no gosta, a pessoa de estilo
expressivo estar falando com a centsima pessoa tentando convenc-
la de que ela amigvel. Se estiver recebendo aplauso ou elogios,
ento sabe que est aprovado.
O estilo amigvel
um especialista em apoio. Lembra-se do dia em que voc faz anivers-
rio, pergunta sobre um parente doente, manda flores nas ocasies apro-
priadas.
Sua vida marcada pelo relacionamento. Est constantemente cnscio
de seu relacionamento com aqueles que o cercam. O relacionamento
que os amigveis tm com voc quando o encontram e pela primeira
vez to importante que no desejam mago-lo. A verdade menos
80
importante do que fazer voc feliz. Tendem a dizer o que pensam que
voc quer ouvir.
motivado pela segurana, a segurana do status quo. Reluta muito em
fazer mudanas. Muito bom em seguir regras e procedimentos. S
toma decises quando tem diretrizes que se ajustam situao, que
dizem como a deciso deve ser tomada.
Teme a mudana. Estas pessoas ficam perturbadas com as mudanas de
funcionrios, chefes, etc. No tendem a trocar de emprego com fre-
qncia e tm problemas para lidar com demisso. Nem mesmo gos-
tam de mudar as coisas no escritrio que ocupam.
O estilo analtico
um especialista tcnico. Lida bem com trabalho que exija detalhes.
Pode no gostar dele, mas lida bem com ele. Tende a fazer listas de
controle para verificar que todos os procedimentos foram seguidos.
S se impressiona com instituies, pessoas e processos pelos quais
tem alta considerao.
Sua vida marcada pela reflexo. Voc lhe pergunta que horas so, e ele
lhe diz como o relgio fabricado. Gosta de explicar como chegou a
uma concluso. O processo quase mais importante do que o resul-
tado. Quer saber sobre o processo que voc usa para resolver o pro-
blema dele.
Voc o motiva afirmando que ele est certo. Tem que receber garantias.
A aceitao de sua proposta fortemente dependente de uma prova
de que ela o processo certo. Somente ser influenciado por reco-
mendaes de outros se estes merecerem sua alta considerao.
Teme crtica ao seu trabalho. muito sensvel a erros naquilo que faz, e
pode tentar convenc-lo de que est certo e que sua crtica a ele
sem fundamento.
Por favor, tenha claro que voc no pode padronizar pessoas. Ningum
tem caractersticas que se enquadram 100% em um estilo. Entretanto, a
maioria das pessoas tem uma base comum com muitas das tendncias de
um estilo. Se tivermos isto em mente, ento as diretrizes sero de conside-
rvel valor.
Cada um dos quatro estilos tem seu prprio processo de tomar deciso.
O assertivo impositivo, o estilo propulsor toma decises rpidas. Elas
se baseiam em fatos ou tarefas. Ele tende a passar por cima de detalhes e
tomar decises com base em fatos gerais. Freqentemente ele estar traba-
lhando com outra pessoa que orientada para os detalhes. Se respeitar tal
pessoa, pode confiar na opinio dela quanto aos detalhes.
81
Ele far perguntas diretas, mesmo elementares, para obter informao
para sua deciso. Uma vez apresentei uma proposta para um analtico que
trabalhava para um propulsor. O analtico chamou seu propulsor, que era
chefe, para dizer-lhe que eu estava l com a proposta. O analtico, natural-
mente, tinha estudado a fundo a proposta at o ltimo detalhe.
O propulsor-chefe entrou no escritrio, olhou todos os cabealhos en-
quanto folheava a proposta, olhou o preo e perguntou ao analtico: Voc
est satisfeito com os detalhes?. A resposta foi Sim.
Ento ele olhou para mim e disse: Voc vale tanto dinheiro?. A aspe-
reza da pergunta quase me derrubou, mas eu compreendi que tinha um
propulsor diante de mim e respondi-lhe com um Sim, decisivo.
Vamos contrat-lo. E saiu do escritrio to rpido quanto tinha en-
trado.
O expressivo tambm toma decises rpidas, mas estas tendem a ser
mais baseadas em palpite que em fatos. O processo de venda com um
expressivo pode ser menos estruturado do que no caso de outros. difcil
faz-lo sentar-se e seguir um plano do comeo ao fim. Ele olhar os cabe-
alhos, mas preferiria falar sobre o plano. Um deles, certa vez, ps minha
proposta de lado depois de uma olhadela superficial. A, olhou para mim,
sorriu, e disse: Dick, por que voc no me diz qual o contedo daquela
proposta?.
No que essas pessoas sejam necessariamente preguiosas demais para
ler; que simplesmente elas colhem suas informaes das pessoas, e isto
parte de seu processo de tomar decises.
A propsito, eu no esperava realmente que meu cliente expressivo es-
cutasse o que eu tinha a dizer sobre a proposta. Comecei a falar sabendo
que seria interrompido. E o fui, vrias vezes.
O estilo de tomar decises do amigvel muito mais elaborado. Quan-
do se vende para estas pessoas, melhor ir devagar. Aqui a pacincia
uma virtude. Muitas vezes os amigveis precisam de afirmaes de pesso-
as com quem tm relacionamento ntimo. comum que se coloquem no
lugar de seus chefes para tomar a deciso que estes tomariam. Ficam mais
vontade quando uma deciso pode ser tomada de acordo com diretrizes
bem-definidas.
Se ele for o chefe, ento recomendaes de seus amigos ntimos sero
teis. Sua grande amiga Ruth Davis tem usado nossos servios h anos.
Voc pode at visit-la para saber o que ela acha de ns. Depois disso d-
lhe bastante tempo para falar com Ruth.
O analtico tambm lento para decidir. Ele precisa estudar a proposta.
Testar mentalmente as respostas que voc props. Pode querer um tes-
te de verificao. Vai querer opes para mudar o curso das propostas a
82
meio caminho se no estiver funcionando. Garantias slidas so importan-
tes para ele.
Recomendaes de outros podem ser teis se o analtico tem alta estima
por estes. O fato de o concorrente dele ser seu cliente pode no significar
nada para o analtico. Ele pode achar que o seu concorrente um tolo e
incapaz de tomar boas decises.
A maioria das pessoas no assertivas precisam de tempo. Sua demora
pode deixar voc maluco, mas seu estilo exige cuidado.
Suponhamos que voc interpretou o estilo comportamental de seu cliente
potencial e que voc o localizou em um dos quatro quadrantes. O que voc
faria ento? Como voc lida com aquela pessoa para propiciar um melhor
relacionamento?
A resposta versatilidade. Este o terceiro aspecto do comportamen-
to que ns interpretamos quando diz respeito aos outros. Ns reconhece-
mos a disposio de outros para ajustar seu comportamento a fim de se
relacionarem conosco. Os outros reconhecero essa habilidade em ns.
Usada com moderao uma ferramenta muito eficaz na construo e
manuteno de relacionamentos tanto nos negcios como em nossas vidas
pessoais.
O prximo captulo definir versatilidade em termos de cada um dos
quatro estilos e dar exemplos de sua importncia para se lidar com cada
estilo.
83
7
Ns falamos espanhol
U transpus a porta do departamento de marketing do banco e Carol
foi a primeira pessoa que eu vi. Carol tinha um cabelo bem cheio louro-
avermelhado. Ela era atraente, animada, extrovertida.
Com os braos estendidos, quase gritou: Dick Kendall. Aqui est o ho-
mem que vai nos dizer como fazer o marketing deste banco. Com um gran-
de gesto para sua secretria ela exclamou: Este homem o maior especia-
lista em marketing bancrio do pas. Seus braos estavam estendidos para
mim como se eu estivesse recebendo um prmio. Ela sorria o tempo todo.
Ela era maior que o mundo. Eu fiquei quase embaraado pela maneira como
ela me dava as boas-vindas.
No parecia haver dvida de que ali estava um estilo expressivo. Carol
correspondia ao modelo clssico do canto inferior direito da tabela. S que
eu estava redondamente enganado. Eu ensino esta coisa toda, mas no sus-
peitei de nada. Entretanto, Carol estava se sentindo ameaada. O chefe
(um analtico, por sinal) tinha trazido um especialista para ajudar Carol
a fazer um trabalho melhor.
Eis a situao. Um outro banqueiro tinha me recomendado ao chefe de
Carol. O banco situava-se em uma cidade mdia no Oeste do Texas. O
chefe, Bill, disse-me ao telefone: Eu no sei o que est acontecendo com
Carol. Ela muito brilhante. Tem uma grande experincia em marketing
imobilirio. Penso que ela apenas no compreende o mundo bancrio.
Sugeri preparar um plano de marketing para o banco. Sim. Um plano.
disto que ela precisa. Os analticos adoram planos. Expressivos, pelo
contrrio, no gostam.
84
Talvez eu no tenha mencionado que me situo em algum ponto prximo
ao centro do modelo, no quadrante referente ao estilo analtico. Eu compre-
endia Bill e sua necessidade de um plano. Ele tinha um banco para dirigir e
precisava contar com a razo. Eu podia fazer isto para ele.
Carol levou-me para o seu escritrio e comeou a contar-me sobre o
trabalho maravilhoso que estava fazendo durante as suas duas semanas no
banco. Este banco precisa de mim e eu vou dar um jeito nele. Os expres-
sivos no so modestos ao falar de si mesmos.
Ento ela me levou para conhecer o banco. Enquanto caminhvamos e
eu era apresentado s pessoas, contou-me histrias sobre todos e como
estavam ajudando nos programas de marketing. Ela me falou sobre pro-
gramas de treinamento que tinha iniciado, bem como sobre as longas filas
na entrada que ela viu na sua primeira tarde de sexta-feira no banco. Na
semana seguinte tinha organizado uma fora-tarefa entre os funcionrios
para servir limonada e distribuir sorrisos para os que esperavam nas lon-
gas filas.
Os clientes adoraram. Os funcionrios tambm. Todos gostam de mim,
disse ela com naturalidade.
Eu estava presenciando os estilos de apoio de Carol. So estes que se
sobressaem quando voc est ameaado, sob presso, com sua tenso de
relacionamento em alta. O estilo de apoio faz todos irem para o seu can-
to. No meu caso, como analtico, eu me torno menos assertivo e mais
indiferente. Comeo a pensar em partir. Quanto falta para as cinco?
Quando sai o meu avio? Se partir no uma opo, fico bem quieto,
com uma expresso sria em meu rosto, fao poucas perguntas e digo
muito hmmm.
Os expressivos, por outro lado, ficam no seu canto. Eles se tornam mais
assertivos impositivos, e mais abertos e pessoais. Como precisam de aplauso,
fazem alarde deles mesmos, se ningum mais fizer. Tornam-se mais ani-
mados, mais pessoais, mais na presena de voc. Assim como Carol. Carol
me ameaava e eu comecei reagindo com meu tpico modo analtico de
apoio.
Agora, enquanto o estilo de apoio de Carol me ameaava, o que voc
acha que o meu estilo de apoio estava fazendo a ela? Minha expresso
sria e o hmmm estavam fazendo-a ficar louca. Como no estava conse-
guindo seu objetivo, tinha de esforar-se mais. Mais animao, mais hist-
rias, mais fanfarronice. Naturalmente eu respondia com mais cara sria,
mais silncio, mais hmmms. Estvamos em rota de coliso.
Finalmente, depois de conhecer tudo, ela me deixou em seu escritrio
e pediu licena para sair e fazer algum negcio importante. At que en-
fim eu estava s. Paz e silncio. Olhei o meu relgio. Olhei as passagens
85
areas. Eram 11h da manh. O avio s saa s 17h. Mais seis horas nessa
situao.
Ento eu tive um estalo e entendi o que estava acontecendo. Dick,
voc ensina esta coisa toda. Como voc no percebeu o que est aconte-
cendo?. Voc tem um problema de estilo.
Vejamos. Qual o estilo de Carol? Expressivo, naturalmente. Do que
que ela necessita? Aplauso. O que posso dizer de bom sobre esta mulher?
E tudo dentro de mim comeou a gritar: Nada, nada. No h qualquer
valor que redima esta mulher fanfarrona, exagerada, dramtica.
Ento veio a razo. Assim que eu comecei a pensar nela em vez de
pensar em mim, minha tenso de relacionamento comeou a cair. Meu
sentimento de repulsa comeou a desaparecer e pude pensar com mais cla-
reza. Os analticos raciocinam muito bem quando se situam do lado da
tenso de trabalho do modelo de defensivo.
Ela precisava de aplausos. Eu precisava lisonje-la. Comecei a repassar
nossa ltima hora juntos. Ela estava no banco havia poucas semanas. Du-
rante nossa volta ela tinha me apresentado a cada funcionrio pelo nome e
sobrenome. Ela os chamava pelo nome nas histrias que contou. Ela se
gabava de cada um, dando exemplos especficos de como eles tinham aju-
dado com a limonada ou participado do treinamento.
As fisionomias das pessoas se iluminavam quando Carol entrava na
sala. Ela era a coisa mais excitante que tinha acontecido ao banco desde
que o novo computador tinha sido instalado. Eu sou um daqueles que diz
que voc faz marketing de um banco com as pessoas. E l estava uma
especialista em pessoa fazendo seu trabalho do melhor jeito possvel.
Havia muito em Carol para ela se gabar.
Estava na hora de adaptar meu estilo. Carol voltou ao escritrio. Sen-
tou-se sua mesa. Eu fiquei na ponta de minha cadeira e me inclinei sobre
a mesa. Com alguma animao e entusiasmado em minha voz eu disse:
Carol! Voc est fazendo um grande trabalho neste banco. Estou realmen-
te impressionado. Voc me apresentou a todos pelo nome. Voc sabe o
nome de todos os funcionrios deste banco? Deve haver cem ou mais.
Usei mais inflexes do que normalmente. Falei um pouco mais alto do que
meu natural. At agitei um pouco mais mos e braos enquanto dizia isto.
Eu quase podia ver a tenso de Carol diminuir. Sua guarda comeou a
abaixar. Ela recostou-se em sua cadeira, suspirou e em um tom muito me-
nos excitado disse: Sim, eu acho que saber os nomes das pessoas impor-
tante. Assim, esforcei-me bastante para aprend-los. Acho que sei todos.
Conte mais sobre o programa de treinamento. Eu posso assegurar que
essas pessoas esto correspondendo ao que voc est procurando ensinar-
lhes. Todos parecem gostar de voc.
86
Isto foi suficiente para quebrarmos o gelo. No precisei continuar a
bajulao e o agitar de braos durante o dia todo. Um pouco faz muito. Eu
mostrei um pouco de emoo quando disse ao seu chefe como estava im-
pressionado com ela, mas ainda fui bem mais discreto do que Carol, o que
Bill pareceu no notar.
Naquela tarde quando estava saindo para tomar o avio, ela me levou
at o carro. Enquanto eu abria a porta ela segurou meu brao e disse: Dick,
posso ser sincera com voc?
Eu disse: Claro.
Esta manh depois que dei a volta com voc pelo banco, eu o deixei
em meu escritrio, sa e s faltei gritar com minha secretria. Eu disse:
Que sujeito pretensioso que esse cara . Nunca conseguirei trabalhar com
ele. Mas, Dick, agora que eu o conheo melhor, sei que no poderia estar
mais errada. Ns vamos fazer juntos grandes coisas por este banco. Mal
posso esperar pela sua volta para comearmos.
Muitos de meus amigos analticos dizem-me que eu estava sendo fingido
diante de Carol. O certo que eu fiquei inseguro quando me mostrava ani-
mado com suas grandes habilidades com as pessoas. A animao cons-
trangedora para mim porque no faz parte do meu estilo. Isto no a faz
errada ou falsa. O que eu estava fazendo era adaptar o meu estilo, constran-
gendo-me para que ela ficasse vontade. Dizendo de outra maneira, eu dei-
xei de insistir que falssemos apenas a minha linguagem e comecei a falar a
dela. Isto se chama versatilidade.
Nos meados da dcada de 50, quando eu estava na faculdade, fui esco-
la no Mxico durante um vero inteiro. Eu morei com um grupo de estu-
dantes mexicanos. Tornamo-nos grandes amigos. amos s aulas e ao cine-
ma juntos. Eu at era convidado para ir junto fazer serenata para alguma
namorada. Eles ainda faziam isto naquela poca. Acompanhava-nos um
grupo musical. A moa saa no balco. O pretendente atirava uma rosa
para ela. Havia uma linda lua. Era romntico.
O que eu lembro sobre o Mxico que eu falava espanhol. Era diverti-
do, mas era difcil. Ora, eu podia ter ido para o Mxico assumindo uma
postura que o ingls era minha lngua nativa e seria falso para mim falar
espanhol. Eu estaria fingindo ser algo que no era: neste caso, um mexica-
no. Eu podia ter assumido aquela postura, mas no teria tido nenhum rela-
cionamento com o povo mexicano. Da forma como aconteceu, eu estava
disposto a incomodar a fim de deixar os outros mais vontade e construir
relacionamentos.
Eu no fico muito vontade quando estou falando uma outra lngua.
Sempre me sinto incomodado quando falo espanhol. E se eu falar errado?
E se eles esperam que eu conhea mais a lngua do que conheo? E se eles
87
usarem uma palavra que eu no conheo? E se eu disser embarrasado quan-
do me sinto embaraado? Parece certo, no. Estoy embarrasado em es-
panhol quer dizer Estou grvido. Este um erro embaraador.
Eu me sinto constrangido quando falo espanhol, ou quando falo expres-
sivo, ou propulsor ou amigvel. Mas isto pode deixar mais vontade, e
estou disposto a fazer um sacrifcio temporrio se isto nos ajudar a cons-
truir um relacionamento. E devo ressaltar que quanto mais eu falo espa-
nhol ou expressivo, ou propulsor ou amigvel, mais vontade eu me sinto
com isto.
Eu tenho um outro cliente que tem um estilo propulsor. Ele olha voc
direto nos olhos, faz perguntas pertinentes, precisa de confrontao direta.
Quando me preparo para uma reunio com ele, reno meus argumentos e
fico pronto para qualquer pergunta que ele possa fazer. Sento-me um pou-
co para a frente em minha cadeira e olho para ele bem nos olhos. Este o
seu comportamento. Por imitar o seu comportamento at certo ponto, te-
mos um relacionamento melhor.
Anos atrs quando conheci o conceito de estilos eu era muito defensivo
quanto ao fato de me chamarem de analtico. Antes que eu recebesse mi-
nha avaliao, um instrutor estava falando sobre os quatro estilos. Achei
que o melhor lugar para me situar era prximo ao centro: um expressivo,
assertivo, mas no agressivo; amigvel e aberto, mas no exageradamente
sentimental. Que surpresa quando minha avaliao me mostrou que eu era
um analtico prximo do centro: indiferente, mas no frio; assertivo
indagador, mas no um maria-vai-com-as-outras. Eu fiquei ofendido. Aquilo
magoou meus sentimentos. Rejeitei a idia por algum tempo. Decidi que o
instrumento de avaliao estava errado.
Entretanto, a idia ficou produzindo eco em minha mente analtica. Um
dia eu tive a desagradvel tarefa de expressar meus sentimentos a um ami-
go cujo filho de quatorze anos tinha morrido. Meu amigo um amigvel.
No meu jeito frio e reservado eu disse: Puxa, Don, eu sinto verdadeira-
mente. De repente eu me vi de fora. Eu estava frio, esttico e sem expres-
so. Eu me surpreendi apertando a mo de um modo to controlado como
se acabasse de conhecer Don. Eu consegui notar que Don estava um pouco
desconcertado. De algum lugar surgiu alguma adaptabilidade. Apesar de
no ser uma caracterstica minha, eu me surpreendi pondo minha mo es-
querda no ombro de Don. Ento, como se aquilo no fosse o bastante, eu
me inclinei e abracei-o. Don chorou. Eu chorei. Havamos entrado em
sintonia .
Desde ento, tenho pensado muitas vezes sobre aquele momento. Foi
naquele momento que eu aceitei o meu estilo. Tambm compreendi que
meu estilo no era sempre suficiente para expressar meus sentimentos. Meus
88
sentimentos por Don eram muito reais. Eu sentia a sua dor, apesar de poder
somente imaginar sua profundidade. Foi ento que compreendi que meu
estilo precisava ser mais adaptvel. Abraar homens no faz parte do meu
estilo. Assim, neste caso, eu tive de pedir algo emprestado do estilo de
Don. Funcionou. Eu no estava fingindo nem um pouco. Apenas estava
usando um outro estilo para expressar meus verdadeiros sentimentos de
uma maneira que Don pudesse compreender.
Versatilidade, de acordo com o modelo da TRACOM, uma medida
de endosso. Em outras palavras, o grau de aceitao partilhado por
pessoas de vrios estilos. A fim de ganhar aquele endosso devemos adap-
tar nosso comportamento. Como medimos o endosso? O sistema
TRACOM, naturalmente, um excelente modo. Outro modo pedir uma
avaliao. Pergunte a outros como vem voc, como se sentem a respeito
de voc e de seu comportamento. Nossa versatilidade um fator impor-
tante na eficcia em lidar com as pessoas, seja na rea de vendas ou na
rea gerencial.
Adaptar meu comportamento difcil. desconfortvel. Estou disposto
a me sentir pouco vontade a fim de que voc se sinta bem. Eu no tenho
que adaptar muito o meu comportamento para ganhar maior aprovao dos
outros. A maioria das pessoas acha tranqilizante a minha maneira de con-
centrar o pensamento. Minha ateno aos detalhes muitas vezes d aos
outros a impresso de que cuidarei bem das coisas. apenas em alguns
momentos crticos, tais como o primeiro encontro, uma hora de deciso,
uma crise, que alguma adaptao necessria.
Como estudei este conceito (ns analticos sempre temos de estudar
coisas), compreendi que sempre soube adaptar meu comportamento para
satisfazer as necessidades de vrios estilos. Um exemplo meu relaciona-
mento com meus filhos. Eu tenho uma filha que uma analtica, como eu,
e outra filha mais nova que uma expressiva, com tendncias amigveis.
Eu sempre as tratei de modo diferente.
Uma vez, quando minha filha analtica estava no curso secundrio, re-
cebemos uma carta do diretor que dizia: Parabns por Peggy ter sido acei-
ta na Sociedade de Honor
1
. Sinto que voc no tenha conseguido compare-
cer cerimnia de posse.
Eu disse: Peggy. O que isto?
Ela deu de ombros e disse: Ah, no nada.
1. No original, Honor Society. Sociedade dos participantes do Honor System (Cdigo de Honra), siste-
ma vigente em algumas escolas americanas de ministrar exames e trabalhos escolares sem superviso
em confiana do compromisso dos estudantes de no trapacear. (Nota do T.)
89
Uma das razes pela quais escrevo este livro poder me gabar de meus
filhos.
Peggy estava no oitavo lugar numa turma de 900. Muitas crianas en-
traram na Sociedade de Honra. Lembre-se de que os analticos s pem
uma placa na parede se tm uma alta considerao pela organizao que a
concedeu. Nenhuma organizao que tem muitos membros digna de tal
apreo.
Naquela noite quando entrei no quarto de Peggy para dizer boa noite,
sentei-me na beira da cama e disse muito calmamente: Peg, sua me e eu
estamos verdadeiramente orgulhosos de como voc est se saindo na esco-
la. Faz-me sentir bem saber que voc est na Sociedade de Honra, mesmo
sabendo que voc no d muito valor a isso.
Um ligeiro sorriso apareceu nos cantos de sua boca. Obrigada, Pai. A
estava. Estvamos sintonizados. Foi fcil. Era de analtico para analtico.
Sem problema.
Com Susan era outra coisa. Eu tinha de me esforar um pouco para me
relacionar com ela. Ela estava bem no curso secundrio, tambm, mas no
era exatamente uma leitora de livros como Peg. Talvez estivesse entre os
primeiros 10% de sua turma. Seu negcio era teatro, atuar, recitar.
Uma vez ela ganhou o primeiro lugar em um concurso de recitao em
outra cidade. Voc pensa que tivemos de esperar por uma carta do diretor?
Pois sim. Ela telefonou no minuto em que ficou sabendo, embora eu pense
que podamos ouvi-la sem o telefone.
Ela chegou em casa no fim daquela tarde. A porta da frente se escancarou
e Susan entrou. Pensa que eu tive que esperar at a hora de dormir para
calmamente dizer-lhe que estava orgulhoso? De jeito nenhum, Jos
suas palavras, no minhas.
Saudei-a na porta e dei-lhe um grande abrao. Ento demo-nos as mos
e pulamos pela sala gritando: Vencemos. Vencemos. E torci para que os
vizinhos no estivessem olhando.
A propsito, Peggy freqentemente observava estes episdios com al-
guma satisfao, sabendo que sua irmzinha precisava daquilo. Ela tam-
bm sabia que papai voltaria ao seu estilo analtico sempre que fosse a sua
vez de receber ateno.
Dar s outras pessoas o que elas precisam nos nossos relacionamentos
no agir sempre do mesmo modo que elas. Temos pessoas nossa volta
porque elas gostam e precisam de ns do jeito que somos. Muitas vezes
meu estilo analtico pode ser muito confortador e tranqilizador para as
pessoas mais assertivas pacientes. Entretanto, ocasionalmente, preciso to-
mar algo emprestado dos estilos de outras pessoas para construir um me-
lhor relacionamento.
90
Uma vez eu tive uma secretria que pertencia ao clssico estilo amigvel.
Ela trabalhava duro e realmente queria me agradar. Mas por alguma razo
no fazia nada certo. Um colega meu que muito atento a estilos sugeriu
que minha secretria necessitava de instrues bem claras. Os amigveis
gostam de conhecer as regras e o que esperado deles.
Assim, naquela tarde eu fui sua mesa e lhe dei um trabalho, um relat-
rio que precisava ser corrigido e reescrito. Lembrando-me da sugesto de
meu amigo, eu assumi o tipo propulsor e dei-lhe instrues especficas de
como eu queria a apresentao do relatrio. Depois, pedi a ela para levar o
relatrio minha mesa para reviso s 3h30. Ela disse: Obrigada.
Fui para minha sala e fechei a porta com terrveis sentimentos de remor-
so. Eu realmente tinha ferido seus sentimentos. Tinha sido muito agressivo.
Ela pensaria que era mesquinho. Eu realmente tive dores de estmago.
s 3h30 em ponto ela entrou em minha sala com o relatrio feito exata-
mente como eu queria. Ao sair, ela parou, voltou-se e disse: A propsito,
Dick, eu realmente estou grata pelas instrues claras que voc me deu
sobre este projeto. Eu sabia exatamente o que voc queria e isto realmente
ajudou. Eu nunca paro de aprender.
Relacionemos agora esta situao com a da visita de venda. As pessoas
freqentemente me procuram durante os intervalos de um seminrio e per-
guntam: Qual o meu estilo?. Geralmente eu no sei, mesmo se tiver
trabalhado com aquela pessoa por vrias horas. Determinar o estilo de outra
pessoa d trabalho. Geralmente tenho preguia de fazer isto, a no ser que
tenha uma boa razo para faz-lo. Uma visita de venda a um indivduo que
eu no conheo uma boa razo.
Assim, uma das vezes em que eu uso a minha habilidade para reconhe-
cer estilo numa primeira visita. Imediatamente dou uma olhada no escri-
trio procura de pistas. H muitas placas, quadros, diplomas? A mesa
est limpa ou bagunada? Estes no so sempre indicadores, mas descobri
que me do uma idia. Observo o comportamento do titular do escritrio.
Como me cumprimenta? Qual a linguagem corporal da pessoa? Que
palavras usa? orientada para fatos e tarefas ou pessoas e sentimentos?
Tento conseguir uma impresso do estilo. Se muito diferente do meu,
ento minha primeira atitude entrar no seu estilo. Torno-me mais ani-
mado e falo mais depressa se o titular for um expressivo. Vou direto ao
assunto se ele um propulsor. Se um amigvel, passo um tempo falan-
do de sentimentos, do tempo, das coisas bonitas do escritrio. Tento achar
coisas em comum. Se um analtico, procuro fazer relaes com diplo-
mas de faculdade. Comento sobre os quadros que esto na parede, por-
que estes so importantes. Falo sobre processos. Elogio o trabalho clara-
mente bem-feito.
91
Estas pequenas mudanas em meu comportamento e o reconhecimento
das necessidades da pessoa que estou visitando so muito importantes para
se iniciar um relacionamento efetivo.
Apesar de ciente das diferenas de estilo, se elas existem no tenho de
pensar muito sobre elas at que haja uma mudana crtica ou uma apresen-
tao de proposta em que estou pedindo uma mudana. Nesta circunstn-
cia, sempre levo em conta o estilo da pessoa a quem estou apresentando a
proposta. Se a proposta for por escrito, e se tiver tempo de pensar sobre ela
na privacidade do meu escritrio, imagino a pessoa que a receber. Qual
o seu estilo? Ento, adapto o estilo da escrita e da proposta para combinar
com ela.
Eu tambm tento determinar quem mais estar analisando a proposta. H
outros estilos envolvidos? Uma abordagem escrever a proposta em forma-
to de esquema. Os cabealhos principais satisfaro a pessoa de estilo pro-
pulsor ou expressivo, enquanto os menores fornecero detalhes para o anal-
tico. Os amigveis olharo a lista de referncias. Posteriormente, falarei so-
bre o que chamo de sntese de segundo plano, que geralmente incluo no
comeo de uma proposta. Este um sumrio do meu entendimento sobre a
situao do cliente, problemas e necessidades. Esta parte da proposta
freqentemente escrita para refletir o estilo do destinatrio. Se a pessoa
tem um estilo propulsor, ento o sumrio curto e direto, apenas suficiente
para mostrar que tenho compreenso dos problemas. Para um expressivo,
um pouco de alarde sobre os sucessos do cliente recomendvel. Para o
amigvel, um reconhecimento das relaes dentro da empresa e entre esta e
seus clientes apropriado. Para o analtico, importante passar detalhes
corretos com nfase no processo. A propsito, eu sempre peo ao cliente
para ler o sumrio para que haja certeza de que no cometi nenhum erro. O
analtico aceitar a minuciosidade desta abordagem, mesmo se forem neces-
srias correes.
A apresentao da proposta tambm importante. O estilo propulsor
necessita de uns poucos esclarecimentos para tomar uma deciso. O estilo
expressivo aprecia fanfarra, pompa e circunstncia. O estilo amigvel gos-
ta de ter outros na reunio para apoiar a deciso final. O analtico est
interessado nos detalhes do processo que sero utilizados para efetivar a
soluo proposta.
O estilo de deciso de cada um tambm importante. O analtico e o
amigvel provavelmente no vo tomar decises rpidas sobre assuntos
importantes. Eles precisam de tempo: o analtico para estudar a proposta, o
amigvel para compartilhar e discuti-la com outros. Apressar estes dois
um erro.
92
Durante a apresentao, a pessoa com um estilo propulsor espera res-
postas rpidas s perguntas. Eu tento estudar todas as possveis perguntas
antes de ir a uma reunio com um propulsor. Tenho as respostas na ponta da
lngua.
O expressivo vai querer tempo para falar e espera cumprimentos pelas
coisas j realizadas. Mostrar e relatar-lhe a proposta funciona melhor do
que uma leitura silenciosa. Quadros, descries e narrativas so mais acei-
tveis. O envolvimento por parte do expressivo bom se a apresentao
permitir um relacionamento positivo.
O amigvel precisar de tempo para rever a proposta com outros. Exem-
plos de como as pessoas em outras organizaes reagiram ao trabalho pro-
posto so muito teis. Os relacionamentos so importantes, e seus exem-
plos devem mostrar como estes sero fortalecidos pelo trabalho proposto.
O analtico vai querer detalhes. Garantias de sucesso tambm so im-
portantes. Garantias que permitem uma porta de sada para o analtico so
tambm muito teis. Prova de sucesso em outras situaes recomend-
vel. A propsito, o analtico bem capaz de verificar a veracidade da sua
histria. Seus fatos tm de ser exatos.
Outra ocasio para se atentar aos estilos quando ocorre conflito. Isto
pode ser verdade quando voc est tentando motivar um funcionrio ou
tentando vender a um cliente ou a um cliente potencial.
Por exemplo, sempre escutamos que precisamos usar o elogio ao lidar
com funcionrios. At certo ponto isto verdadeiro. Mas o estilo impor-
tante quando se usa o elogio como um motivador. Para um expressivo cls-
sico o elogio nunca demais. Voc pode dizer: Puxa, Brbara, aquele
relatrio estava excepcional. digno de aplausos. A resposta ser um
envaidecimento, um desejo de fazer mais. Voc pode diz-lo novamente
no dia seguinte e o mesmo acontecer. Talvez se repita at mesmo uma
semana depois.
Mas se voc fizer isso com o estilo propulsor, sua resposta pode ser
qualquer coisa como: Sim, eu lhe disse que sou bom nisso. Quando voc
voltar a elogi-lo, pode receber um curto: Ei, se eu sou to bom, que tal
um aumento?. Percebe? Eles precisam de resultados mensurveis.
Na segunda vez em que voc elogia um analtico, ele calmamente vai
querer saber o que voc est querendo vender. O amigvel vai gastar tanto
tempo dizendo a voc que ele merece o crdito pelo sucesso, que voc no
vai desperdiar tempo elogiando-o novamente.
Versatilidade, a aprovao de seu comportamento, a chave para o su-
cesso nos relacionamentos, quer voc esteja vendendo para as pessoas,
gerenciando-as, ou simplesmente tentando ter um relacionamento signifi-
cativo com elas.
93
Agora a resposta a algumas perguntas sobre estilo. Neste ponto, algumas
pessoas dizem: Eu no tenho um estilo particular. Eu me desloco por todos
os pontos do diagrama de estilos para me adequar situao.
Isto pode ser verdade, mas provavelmente no . Pea alguma avaliao
das pessoas que o conhecem bem. Solicite a elas que leiam os ltimos dois
captulos e que lhe digam sobre o comportamento que voc manifesta. A
maioria de ns tem uma base e tendemos a ficar bem prximo dela. Quan-
do samos da faixa em que nos sentimos vontade, a mudana to dram-
tica que percebemos que nos afastamos bem mais do que realmente nos
afastamos.
Ensinei durante dois dias este conceito de estilo na forma de seminrio
para o programa de educao continuada da Escola de Engenharia da Uni-
versidade de Kentucky. Estes cursos so freqentados por alunos de todo o
estado. No fim do primeiro dia entreguei os instrumentos de avaliao que
mostram a cada participante qual o seu estilo. A eu disse classe para
praticarem o que eles no so. Em outras palavras, eu disse a eles para
tentarem algum comportamento assertivo impositivo se seu estilo assertivo
indagador e vice-versa.
Em uma classe eu comecei o segundo dia perguntando aos participantes
se algum deles tinha praticado o comportamento oposto. Uma mo subiu
timidamente. Perguntei quela pessoa o que tinha feito.
Com uma voz calma ele disse: Na noite passada, devolvi o meu bife no
restaurante. Fui realmente assertivo. Com isto, ouviram-se risos contidos
de quatro ou cinco dos outros participantes. Pedi a um dos outros para
descrever o que acontecera.
O grupo tinha comido junto no restaurante do hotel. Voc devia t-lo
visto. Ele primeiro ficou sentado ali olhando para o bife. Finalmente, ele
levantou os olhos que se cruzaram com o olhar do garom. O garom ime-
diatamente aproximou-se e perguntou se havia algo errado. Ele disse: Olhe,
este realmente um bom restaurante e seu servio foi maravilhoso. E... e,
eu realmente odeio reclamar mas... bem, voc v. Eu ... Eu realmente gosto
de bife um pouco mais bem passado. O garom pegou o bife e garantiu-
lhe que no tinha problema.
Aquela pessoa confessou que jamais havia devolvido um bife em toda
sua vida. Ele se deslocou um pouquinho para a direita na escala assertiva,
e como aquilo era bastante estranho para ele, sentiu-se como se tivesse
sado do lado assertivo do diagrama. Consiga alguma avaliao sobre seu
verdadeiro comportamento e voc provavelmente ver que tende a ficar pr-
ximo de sua base na maior parte do tempo.
Outra pergunta que eu escuto freqentemente : Qual o melhor lugar
para se estar no Modelo de Estilo Social? A resposta : Onde voc est.
94
Esta a base para voc. Voc passou uma vida desenvolvendo esse estilo.
Ele funciona para voc. Tire a melhor vantagem dele. Em todos os estudos
de estilo que vi no h correlao entre estilo e sucesso no trabalho ou no
lazer. Isto igualmente verdadeiro para pessoas em vendas, bem como para
gerentes e mesmo presidentes de enormes corporaes.
Nos meus seminrios peo aos participantes para localizarem os presi-
dentes dos Estados Unidos no Modelo de Estilo Social. Nixon sempre cai
na posio propulsora da parte superior direita, Lyndon Johnson situado
no quadrante referente ao expressivo, Eisenhower no canto relacionado ao
amigvel, e Lincoln no analtico. Eu uso estes exemplos porque, indepen-
dente do que se pense da poltica dos presidentes mencionados, voc ter
de admitir que eles foram bem-sucedidos. Todos eles alcanaram o maior
posto dos Estados Unidos. Voc pode ter discordado do que eles fizeram
quando chegaram l, mas ser presidente dos Estados Unidos tem de ser
considerado um sucesso.
Do mesmo modo eu costumava usar quatro heris de filmes policiais.
Kojak, Bareta, Columbo e Barnaby Jones. Cada qual se ajusta em um
quadrante diferente do modelo de estilo. Entretanto todos eles prenderam
os bandidos que caaram. Foram bem-sucedidos usando cada um o seu
estilo singular.
Outro aspecto a ser ressaltado da conscincia que temos do estilo aquele
conhecido como estilo de apoio. Esta a maneira como as pessoas se
comportam quando esto viradas para a parede, sendo pressionadas. Todos
tendemos a ficar no nosso canto sempre que nossa tenso de relaciona-
mento est alta.
A pessoa com um estilo propulsor fica mais assertiva, mais controlada e
se torna ditatorial. Comea a dar ordens e tenta assumir o controle para
fazer as coisas caminharem a fim de resolver o problema.
A pessoa expressiva se torna mais assertiva e mais emocional. Ataca a
fonte do problema, seja uma pessoa, uma instituio ou uma coisa.
A amigvel torna-se ainda menos assertiva e mais emocional. Ela con-
corda. Ela cede. Ela lhe diz o que pensa que voc quer ouvir. OK, voc
est certo. Farei do seu modo. Uma semana mais tarde, naturalmente,
continua a fazer do modo dela. Ela lhe faz elogios (o que enlouquece o
estilo propulsor) e lhe diz o quanto o considera. Algumas vezes chora.
A analtica torna-se menos assertiva e mais controlada. Ela faz todo o
possvel para evitar a situao. Uma vez eu entrei em uma discusso infla-
mada com um colega de trabalho no escritrio de um analtico clssico.
Alguns minutos depois, percebemos que ele tinha sado. Ele deixara seu
prprio escritrio para evitar o conflito. Fiel ao meu estilo analtico, inven-
95
tei milhares de maneiras para evitar situaes ameaadoras. Peo mais tem-
po para estudar o problema. Vou verificar os arquivos. Convoco uma reunio.
O propsito evitar o conflito ou a situao que est causando a tenso de
relacionamento.
Conhecer estilos, estar consciente de que os estilos dos outros so singu-
lares e tm valor, e aprender a ser mais adaptvel ao lidar com outros estilos
ser muito importante para o sucesso na venda de suas solues frente aos
problemas dos outros. Pode tambm ser til para se lidar com seus colegas,
seus subordinados, seus chefes e mesmo sua famlia e amigos. Ningum
acerta 100% das vezes. Ns analticos queremos estar certos 100% das ve-
zes. Mas a prtica faz a perfeio, ou pelo menos ajuda na construo de
bons e fortes relacionamentos.
97
8
Conquistando amigos e
influenciando pessoas
O importante no parar de questionar.
A curiosidade tem sua prpria razo de ser.
No se pode deixar de ficar admirado quando se contemplam
os mistrios da eternidade, da vida, da maravilhosa estrutura da realidade.
J o bastante que se procure compreender apenas um pouco
deste mistrio todo dia. Nunca perca uma santa curiosidade.
Albert Einstein
MA vez eu perguntei a um vendedor muito bem-sucedido: Qual o
seu maior argumento quando se trata de vender?. Sua resposta foi simples:
Meus ouvidos.
Escutar a chave para compreender. Compreender a base de todos os
relacionamentos.
Ns organizamos a visita que estamos realizando com uma Declara-
o do propsito da visita. Esta estabeleceu uma razo para aprendermos
algo sobre o negcio, objetivos e problemas do cliente. Eu geralmente ter-
mino minha Declarao do propsito da visita com algo como: seria de
grande ajuda para mim se voc me contasse um pouco sobre seu negcio.
Isto pode ser ajustado ao propsito de sua visita. Pode ser alguma coisa
como: Fale-me sobre seu departamento... seo... trabalho... objetivos,
etc.
Em muitos casos isso o bastante para comear o trabalho com o cliente.
Outras vezes tenho que acrescentar uma pergunta para ajudar a faz-lo co-
mear. Ele poderia dizer: Bem, o que voc quer saber?
Agora vem a parte do questionamento. Uma parte integrante do escutar
fazer boas perguntas. No incio da conversao fao perguntas abertas que
dem abertura ao cliente. Para mostrar-me o que importante para ele.
98
No comeo da conversao posso seguir qualquer um destes trs cami-
nhos que me parea apropriado. Eu posso dizer: Como voc entrou neste
negcio?. Esta a abordagem histrica. Os outros dois envolvem processo
e mercado. A pergunta sobre processo poderia ser: O que voc faz?. Esta
seria sobre mercado: Para quem voc faz isto?. Eu nunca deixei de ter
uma boa e longa resposta para cada uma destas perguntas.
Uma vez eu estava fazendo uma visita de venda em uma empresa que
trabalha para um banco. O nome da empresa que eu estava visitando era
bastante genrico. Ele no descrevia o tipo de negcio. A empresa estava
localizada em uma velha distribuidora de automveis. A oficina dos fundos
era usada como fbrica. O escritrio do dono era um dos pequenos escrit-
rios fora do showroom. Quando entrei quase tropecei em centenas de peas
de formato curioso, cujo aspecto eu nunca tinha visto antes. Elas estavam
ordenadas em fileiras, cada uma com sua etiqueta.
Assim, quando a pergunta: O que voc quer saber sobre meu negcio?
veio, minha prxima pergunta era bvia.
O que tudo aquilo ali fora?, eu disse.
Ele riu.
Aquilo o que ns fazemos, disse ele. Venha, vou mostrar-lhe. Ele
me levou para fora para explicar as peas. O prximo passo natural foi uma
volta pela oficina dos fundos, a fbrica. Eles fabricavam pequenas peas
para algum tipo de equipamento de perfurao martima.
Quando voltamos para o escritrio do proprietrio, eu tinha uma satisfatria
compreenso da sua empresa e vrias perguntas sobre pessoas, relaes
comerciais, objetivos, problemas, e assim por diante. Conversamos por mais
de uma hora. Ele tinha problemas. Meu banco tinha solues. Fizemos ne-
gcio.
Se estou falando com o dono, a abordagem histrica geralmente a me-
lhor. Como voc entrou neste negcio?. A maioria das pessoas tem orgu-
lho da empresa que dirigem. Se me apresento como um profissional, digno
de confiana, eles geralmente acolhem com prazer uma oportunidade de
fazer propaganda do que realizaram.
Uma variao desta pergunta para no-proprietrios pode ser: Como
voc se associou a ________ ? ou Fale-me sobre sua experincia no neg-
cio de ______.
A abordagem de mercado quer saber sobre clientes. Para quem voc faz
isto? Ela pode vir depois que voc tem informao sobre a histria e os
produtos. Ou pode ser uma alternativa quando voc conhece a histria e os
produtos de um cliente potencial e a pessoa que voc est visitando sabe
disto.
99
A propsito, eu nunca suponho que meu cliente sabe aquilo que eu sei.
Mesmo quando estou visitando um bom cliente, eu reviso com ele o que
sei e o que tenho em meus registros.
Essa conversa pode comear assim: John, preparando minha visita de
hoje a voc, verifiquei os meus arquivos e li as anotaes da minha ltima
visita. Deixe-me resumir o que eu encontrei para assegurar que meu registro
est correto.
No caso do cliente em que seria lgico para mim fazer alguma pesquisa
antecipada, ainda assim revisaria o que sei. Eu poderia dizer algo como: O
anurio XYZ mostra que vocs fabricam abc, comearam a operar em 1945
e que so uma empresa familiar. Esta informao est correta? Eu nunca
acredito totalmente em anurios.
Parte do propsito de revisar a informao adquirida previamente fazer
com que o cliente acompanhe sua linha de pensamento. Mostra que voc tem
conhecimento e faz com que o cliente a resgate. Tambm liga a presente visita
ltima. Alm disso, a reviso mostra que voc ouviu o cliente quando da
ltima visita e possui algum conhecimento do seu negcio.
Adicionaremos algumas outras perguntas depois. Primeiro, falemos so-
bre ouvir. Muitos de ns achamos que somos bons ouvintes. A maioria de
ns no . Ouvir uma tcnica. Tem de ser aprendida e praticada. Exige um
esforo consciente. Se voc pensa que sempre um bom ouvinte, pergunte-
se sobre a ltima vez em que encontrou um estranho. Voc lembrou o nome
dele? Freqentemente encontro algum, converso um pouco e ento penso:
Como o nome deste cara? Eu no estava ouvindo.
Um dos problemas da escuta a velocidade com que a maioria das pes-
soas fala, que de cerca de 150 a 200 palavras por minuto. Pesquisas tm
mostrado que nosso crebro pode absorver cerca de 500 palavras por minu-
to. Assim, temos uma capacidade de ouvir de 300 a 350 palavras a mais.
o que fazemos com essa capacidade de absorver mais palavras que determi-
na nossa habilidade de ouvir.
Um dos erros mais comuns quando ouvimos que usamos essa capaci-
dade para fazer outras coisas e no nos concentramos no cliente e no que ele
est dizendo.
Um truque para se usar esta capacidade de absorver mais palavras
revisar o que acaba de ser dito. Compreendemos o que foi falado? A revi-
so enquadra-se no contexto da nossa compreenso do negcio? H outras
perguntas que gostaramos de fazer para esclarecer o que foi dito? Se h,
quais so?
Outro truque antecipar o que est para ser dito. Se o cliente diz: Bem,
nossa margem de lucros muito boa, podemos imaginar de quanto esta
margem. Aposto que ele vai dizer que a margem de lucro de 25%,
100
poderamos pensar. Ento, quando ele nos d um nmero, podemos deter-
minar se estvamos certos, e reforar nossa memria daquele nmero, ou se
estvamos errados, neste caso podemos ponderar por que erramos. Ou po-
demos formular algumas perguntas sobre o porqu o nmero est to alto ou
to baixo.
Isto leva a um outro truque para utilizarmos nossa capacidade de me-
mria: comparar a empresa do cliente com outras empresas com as quais
estamos familiarizados. Uma declarao como: Em meu contato com ou-
tras empresas semelhantes sua, a margem de lucro da parte X do negcio
geralmente mais alta. Acontece o mesmo na sua empresa?. Isto mostra
ao cliente que voc tem alguma familiaridade com o negcio dele, e ao
mesmo tempo demonstra que est disposto a ver sua empresa como nica.
Outro aspecto da escuta tomar notas. Eu quase sempre tomo notas
quando entrevisto um cliente. H vrias boas razes para isto. A primeira,
naturalmente, que melhora a memria do que ouvi. Quando escrevo um
relatrio (veja captulo 9), fico sempre contente por ter feito anotaes
completas. Isto torna o trabalho muito mais simples e no sobrecarrega
minha memria.
Outra razo que mostra ao cliente que voc leva a srio ficar sabendo
coisas da empresa dele. Digamos que voc venha ao meu escritrio, queren-
do comprar meu negcio bancrio, e faz uma boa Declarao do propsito
da visita que mostra que voc quer aprender sobre minha empresa. Porm
voc deixa de tomar notas. Eu posso muito bem questionar sua sinceridade.
Posso ter algum receio de que voc confunda o que eu lhe disse com o que o
prximo cliente vai dizer-lhe, particularmente se eu sei que voc vai fazer
outras visitas.
Fazer anotaes em um bloco tambm lhe d uma certa autoridade.
como se voc fosse um advogado preparando-se para defender um caso. D
mais formalidade entrevista.
No entanto, eu sempre peo permisso para tomar notas. Depois de
minha Declarao do propsito da visita e de minha primeira pergunta,
eu espero pelas primeiras respostas. Quando ouo alguma informao que
desejo lembrar, vou minha pasta, tiro um bloco de notas e digo: A pro-
psito, voc se importa que eu tome notas?. Voc est lidando com infor-
mao confidencial do cliente. Ele tem o direito de recusar anotaes. Ele
provavelmente nunca recusar, por acaso. Nunca ningum me recusou.
Eles geralmente ficam lisonjeados com minha seriedade a respeito de sua
empresa.
Esporadicamente h algum cliente que fala sobre um novo produto ou
servio ou que por alguma outra razo acha que o que vai revelar muito
confidencial. Ele algumas vezes dir algo sobre no querer que isso vaze
101
para a concorrncia. Neste caso, bem cerimoniosamente largo minha caneta
e digo: Ento, nem mesmo vou colocar isto em minhas notas. De qualquer
modo, raramente esqueo este tipo de informao.
Tomar nota tambm um modo de reforar o que se ouviu. Tomar notas
diz ao cliente que voc pensa que aquilo que ele disse importante. Pode
mesmo fazer o cliente estender-se sobre o assunto especfico. Algumas ve-
zes eu posso dizer algo como: Verdade?, fazendo gestos com minha cane-
ta e ento propositadamente sublinhando alguma nota especfica.
Se h um item particularmente longo ou complexo, posso mesmo dizer:
Espere, espere, eu quero ter certeza de que isto ficar registrado, e tirar um
momento para anotar os detalhes. Posso at ler para o cliente para garantir-lher
que escrevi corretamente. Voc quer dizer que realmente conseguiu que seus
fornecedores armazenem as peas deles em suas instalaes a fim de que a
entrega seja feita just-in-time? muito impressionante.
Suas notas no sero completas. As minhas raramente so. Eu escrevo
uma palavra ou duas de um pensamento e depois me envolvo nas perguntas
e na escuta. Nos meus melhores momentos, reviso minhas notas logo que
entro no carro e procuro preencher os vazios enquanto a memria est fres-
ca. Isto altamente recomendvel. Pessoalmente ou esqueo ou estou com
tanta pressa que no tenho tempo para faz-lo. De qualquer modo, se escre-
vo minhas notas logo depois da visita, comumente estas fazem sentido para
mim.
No seu livro Swim with the sharks without being eaten alive, Harvey
Mackay intitula um de seus captulos sobre vendas Conhecer algo sobre
seu cliente to importante como conhecer tudo sobre o seu produto. Ele
ento apresenta 66 perguntas sobre o perfil do cliente que seus vendedores
tm de preencher para cada um deles.
Agora, estendamo-nos sobre o processo de questionamento. Aqui esto
alguns truques que me ajudam a manter a conversao. A propsito, note
por favor que estes truques so para mim, no para ser aplicado no cliente.
Eu ainda no acredito em aplicar truques nos outros.
J fizemos algumas perguntas abertas para comear a conversa. As res-
postas primeira pergunta nos do idias sobre outras perguntas que pode-
mos fazer. No comeo queremos manter as perguntas abertas. Estamos pro-
curando a histria, os objetivos, os problemas do cliente. Deixar a conversa
aberta e fluindo livremente dar a ele a liberdade para nos mostrar a direo
de seus interesses.
Quando percebemos a direo que a conversa toma, ento podemos
ser mais especficos. Um dos truques que eu uso para me ajudar a ficar
concentrado fingir que tenho de mostrar a empresa para alguma outra pes-
soa logo aps terminar a entrevista. Isto me ajuda a formular as perguntas
102
que poderiam me fazer se eu realmente tivesse dado uma volta pela empre-
sa. Isto me aconteceu uma vez, para dizer a verdade. Eu fui a uma visita
preliminar para convencer uma empresa a mudar sua fbrica para nossa
cidade, onde eu era o gerente da cmara de comrcio. Depois, eu levei al-
guns membros do nosso conselho quela fbrica. Realmente acabei dando a
volta pela empresa.
O proprietrio comentou: Este sujeito sabe mais a respeito desta empre-
sa do que eu. Isto impressionou os membros do meu conselho. Confesso
que tambm eu fiquei impressionado. Aquilo nunca mais aconteceu de novo
mas eu continuo a pensar que poderia e quero estar pronto. Ajudou-me a
formular questes e a ouvir.
Outro truque o que eu chamo de meu modelo B.I.F. uma acrossemia,
obviamente. (Nenhum livro que no introduza pelo menos uma acrossemia
em nossa cultura ter sucesso.) De qualquer modo, B.I.F. representa a ma-
neira de organizao da maioria das empresas. Elas tm a Porta dos Fundos
(Back door), atravs da qual so trazidos bens ou matrias-primas, o Inte-
rior (Inside), onde se desenvolve um processo e uma Porta da Frente (Front
door) atravs da qual so feitas as vendas. O modelo pode ser assim:
Interior
Porta dos fundos Porta da frente
A porta dos fundos tem a ver com compras, fornecedores, contas a
pagar, recebimento de mercadorias e tudo o que a empresa usa para fazer
negcios.
O interior tem a ver com processos, fabricao, prateleiras de estoque do
varejista. O interior tambm tem a ver com administrao, contabilidade,
armazenagem, inventrio, e assim por diante.
A porta da frente diz respeito a vendas, marketing, propaganda, entrega,
contas a receber, etc.
A maioria das empresas se enquadra neste modelo. Se um fabricante,
compra matrias-primas ou bens semi-acabados, passa-os pela porta dos
fundos, processa-os no interior e os vende pela porta da frente. Se uma loja
de varejo, compra bens, passa-os pela porta dos fundos, estoca-os em prate-
leiras no interior e faz propaganda para que os clientes venham pela porta da
frente e comprem. Uma empresa de consultoria traz conhecimento pela por-
ta dos fundos, coloca-o num formato utilizvel no interior e o vende para
clientes pela porta da frente.
103
Esta uma diviso que me ajuda a me manter organizado durante o pro-
cesso de formulao de questes. A entrevista de vendas uma questo de
dar e receber. O cliente no leu o seu roteiro e portanto pode afastar-se por
muitas trilhas de coelho. O modelo B.I.F. me ajuda a estar seguro de que
cobri cada rea.
Vou dar um exemplo. Um banqueiro da Georgia e eu estvamos fazen-
do uma visita conjunta a um empreiteiro da construo da rea de calefa-
o e ar condicionado. Sua especialidade era trabalhar em edifcios do
governo, tais como hospitais, escolas, prises e tribunais em uma rea que
cobria trinta ou quarenta municpios da Georgia central.
A firma tinha mais de vinte e cinto anos de fundao e estava bem
estabelecida. Tinha uma boa reputao e um bom relacionamento de tra-
balho com a maioria dos empreiteiros que faziam este tipo de construo.
De fato, essa firma muitas vezes orava o mesmo trabalho atravs de dois
ou mais empreiteiros e por isso conseguia o trabalho, no importando quem
tivesse ganhado a concorrncia.
Ns, naturalmente, estvamos procurando problemas que eles pudes-
sem ter e que nosso banco pudesse resolver. No conseguimos detectar
nenhum. A firma trabalhava com o mesmo banco, um dos nossos concor-
rentes, havia vrios anos. Sabamos que tinham havido mudanas de pes-
soal naquele banco, mas isto no parecia ter afetado o relacionamento da
empresa com aquele banco.
O empreiteiro foi muito franco ao falar-nos sobre seu negcio. Ele mos-
trou-nos a planta de um tribunal que ele estava orando naquele momento. Ele
at nos contou quo superdimensionada a maioria dos edifcios do governo.
Depois de uma hora, sabamos bastante a respeito do negcio. Tnhamos
feito todas as perguntas que pudemos imaginar e estvamos para concluir.
Ento eu imaginei o meu modelo B.I.F. Minha mente rapidamente reviu minha
lista de perguntas sobre a porta dos fundos, o interior e a porta da frente. De
repente surgiu uma para a qual eu no tinha uma resposta descontos para
pagamento vista aos fornecedores. Eu fiz a pergunta.
A propsito, os seus fornecedores ainda oferecem um desconto para
pagamento vista de suas contas?
Sim, eles oferecem. Mas voc precisa entender nosso negcio. Eu
muitas vezes deixo os clientes explicarem seus negcios para mostrarem a
singularidade destes. Lembre-se de que o nosso trabalho quase todo
para o governo. Ns apresentamos uma conta ao nosso empreiteiro geral
no dia 1
o
. Ele provavelmente a apresenta no dia 10, e a burocracia leva at
o dia 30 para nos pagar. Se pagssemos nossas contas por volta do dia 10,
receberamos um desconto de 2%, mas isto imobilizaria um bocado de
dinheiro, de modo que sempre achei que 2% no valia a pena.
104
Comecei a tomar algumas notas numa folha de meu bloco. Em outras
palavras, eu disse enquanto escrevia, voc est pagando 2% aos seus
fornecedores para tomar emprestado deles por vinte dias: Mostrei-lhe mi-
nhas notas.
dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2%
Est certo? perguntei.
Sim. Ele olhou as anotaes. Nunca pensei sobre isto exatamente
deste modo, mas acho que isto que eu estou fazendo.
Voc j calculou a Taxa de Porcentagem Anual sobre aquele emprs-
timo?. A eu escrevi estas notas no bloco:
dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2%
360 dividido por 20 = 18 x 2% = 36% TPA (Taxa de Porcentagem Anual)
Ele olhou as notas e disse: Puxa! Terei de pensar sobre isto!
Poderamos cobrar de voc uma taxa bem exorbitante sobre uma linha de
crdito rotativo no banco e voc ainda levaria vantagem, disse eu rindo.
Mais tarde, quando estvamos saindo, revisei verbalmente nossa visita
com ele. Eu lhe disse que realmente admirava o modo como ele estava
dirigindo sua empresa e sentia que ele tinha um bom controle de suas fi-
nanas. De fato, eu disse, parece que o nico problema financeiro de
que voc no cuidou a questo de no aproveitar os seus descontos.
Sua concordncia foi um fraco Hmmm.
Alguns meses mais tarde, recebi uma ligao do banqueiro a quem ti-
nha feito a visita. Lembra-se de nossa visita ao empreiteiro, o cara que
no estava aproveitando seus descontos de 2%?. Eu me lembrava. Bem,
ele est vindo esta tarde abrir uma linha de crdito rotativo para aproveitar
os seus descontos. Penso que temos uma boa chance de pegar o resto de
seu negcio. Posteriormente eles fecharam o negcio.
Aqui esto algumas perguntas que tenho usado em cada uma das trs
categorias B.I.F.. Estou certo de que voc pode pensar em outras mais:
A porta dos fundos
Quem so seus fornecedores?
Onde esto localizados?
O que cada um fornece para voc?
Como eles embarcam a mercadoria?
Eles tm pedidos acumulados?
Que condies eles oferecem?
105
Eles oferecem descontos para pagamento imediato? Voc os aproveita?
Se no, por qu?
Como eles cuidam do embarque?
H outros fornecedores possveis? Por que voc no os utiliza?
H vantagens para embarques grandes? Voc as aproveita? Por que no?
Voc pode poupar dinheiro utilizando seus prprios caminhes para apa-
nhar os embarques? Voc o faz? Se no, por qu?
Interior
Que tipo de instalaes voc possui? Podemos dar uma volta pela empre-
sa? (se apropriado)
H algumas mudanas que voc faria se pudesse?
Que equipamento voc possui?
Que novo equipamento voc est pensando em adquirir?
Quantos funcionrios voc tem?
Quais so as suas funes?
Fale-me de sua organizao.
Quem faz sua contabilidade?
Voc usa contabilidade externa?
Voc tem computadores? Deveria t-los?
Que tipo de estoque voc mantm?
Fale-me do seu pacote de benefcios. adequado? Que mudanas voc
faria se pudesse?
Porta da frente
Quem so seus clientes?
Onde esto localizados?
Como voc vende para eles?
Voc tem potencial para expandir-se?
Em qu?
O que o impede de obter esse crescimento?
Como voc vende seus produtos (servios)?
Fale-me de sua equipe de vendas.
Que tipo de treinamento voc oferece a ela?
Como o pessoal de vendas recompensado? Est funcionando?
Voc possui caminhes de entrega?
Voc fornece carros ao seu pessoal de vendas?
Como est a comunicao com eles?
O seu pessoal de vendas utiliza computadores? Eles esto ligados Rede
Local?
106
Eles tm telefone no carro ou celular? Bips? Como vocs mantm con-
tato?
Se houvesse alguma coisa que voc pudesse mudar no modo de operar
de sua equipe de vendas, o que seria?
Que publicidade voc faz? Onde? Quanto?
Seu ramo possui feiras e voc participa delas?
Muitas destas perguntas so adequadas para pessoas que vendem tais
servios, tais como bancos e empresas de treinamento. Voc pode ter de
adaptar suas perguntas para seus produtos ou servios.
Essas perguntas, ainda, podem ser feitas quando for extremamente neces-
srio saber algo sobre o negcio como um todo. No subestime a possibili-
dade de que ao ampliar-se o leque de consideraes, surjam certos proble-
mas que voc ser capaz de resolver, mas que poder estar margem dos
seus reais interesses.
Outro truque que uso para ajudar a organizar meus pensamentos o que
eu chamo de Mapa de viagem. Eu gosto de pensar que a entrevista de
vendas como uma viagem. Tenho um mapa com certos destinos em mente.
Estes destinos so minhas solues (ou produtos e servios).
Faa de conta, por um momento, que eu tenho uma linha area que vai a
Dallas, Chicago, New York, Filadlfia e Los Angeles. Comeo a sentir que
o cliente tem um problema em Denver. Eu no vou l. Este no um proble-
ma para o qual eu tenha uma soluo, assim eu no quero ir muito adiante
nessa linha de conversa. Se eu for, motivarei o cliente a ir para Denver, e eu
no posso lev-lo para l. Terei frustrado o cliente potencial e desperdiado
tanto o meu quanto seu tempo.
Para pr isto em termos concretos: se trabalho para um banco e o clien-
te comea a me falar sobre o problema de goteiras do seu telhado, eu no
posso ajud-lo, a no ser que ele precise de financiamento para os conser-
tos. Eu no estou no negcio de telhados. Posso compreender seu proble-
ma, mas no quero fazer um bocado de perguntas para motiv-lo a resol-
ver o problema das goteiras. Se eu o fizer, ele pode terminar dizendo:
Desculpe-me. Gostaria de continuar esta conversa mas tenho de mandar
consertar o telhado.
Eu posso desviar a conversa com uma pergunta como: Suponhamos que
voc conserte o telhado e ainda assim no cumpra o prazo para o contrato
Johnson. Pode haver algum outro problema que o impea de cumpri-lo?
Se a resposta for no, ento ou eu tenho de achar uma nova direo ou
dizer at logo e deixar o cliente chamar a empresa de telhados.
Voc pode desenvolver perguntas que levaro aos pontos de seu Mapa
de viagem com a seguinte tabela:
107
Me u p r o d u t o o u s e r v i o Me u p r o d u t o o u s e r v i o P r ob l e ma s qu e e l e r e s o l v e P r ob l e ma s qu e e l e r e s o l v e P e r gun t a s qu e r e s s a l t a r i a m P e r gun t a s qu e r e s s a l t a r i a m
u m d e s t e s p r o b l e ma s u m d e s t e s p r o b l e ma s
Trei nament o de vendas Fal t a de vendas por
vi si t a
1 . Fal e-me de seu st af f de
v e n d a s
2 . Voc est sat i sf ei t o
com seu desempenho?
Por que no?
3 . Se el e aument asse seu
desempenho em,
di gamos, 30%, o que
i st o represent ari a no
demonst r at i vo de
l ucros e perdas?
Pl anej amento de market i ng No at i ngi r um mercado
suf i c i e nt e
Aqui esto alguns exemplos do meu negcio de consultoria :
Me u p r o d u t o o u s e r v i o Me u p r o d u t o o u s e r v i o P r ob l e ma s qu e e l e r e s o l v e P r ob l e ma s qu e e l e r e s o l v e P e r gun t a s qu e r e s s a l t a r i a m P e r gun t a s qu e r e s s a l t a r i a m
u m d e s t e s p r o b l e ma s u m d e s t e s p r o b l e ma s
1 . Fal e-me sobre o
hi st ri co de vendas de
sua empresa.
2 . O que voc acha que
deveri a est ar f azendo?
3 . Fal e-me de sua
abordagem de
market i ng, sua
pub l i c i d a d e .
4 . Como voc se sent e a
est e respei to?
5 . Se voc pudesse
aument ar sua
penetrao no mercado
em, di gamos, 10%, o
que isto signi fi cari a
para o seu
demonstrat ivo de lucros
e perdas?
108
Trei namento geren ci al Probl emas em cumpri r
pr a z os
1 . Voc menci onou
probl emas para
consegui r produo.
Fal e-me sobre i sto.
2 . Voc acha que t em
um bom pessoal capaz
de f azer o t rabal ho
com gernci a
a pr opr i a d a ?
3 . Voc encont ra
probl ema em t er uma
boa gernci a?
4 . Voc proporci onou
t rei nament o para seus
gerent es e
s u p e r v i s o r e s ?
Se voc perceber que o cliente potencial est se dirigindo para um destino
(problema) que est no seu mapa, voc precisa continuar a fazer perguntas
para ressaltar o problema. Lembre-se do processo de mudana de comporta-
mento. O cliente potencial tem de olhar o problema de perto, senti-lo e come-
ar a querer uma soluo. Isto leva tempo. Voc pode estar ansioso para falar
sobre uma soluo, mas o cliente potencial talvez precise de tempo para con-
siderar o problema. Suas perguntas ajudaro neste processo.
Obviamente as perguntas de que tanto falamos at agora se aplicavam a
empresas que precisam olhar o negcio como um todo a fim de desenvolver
relaes e procurar problemas na empresa do cliente. Sua empresa pode no
ser deste tipo. Entretanto, no feche muito o foco quando fizer perguntas.
No importa qual seja o seu relacionamento com o cliente que voc est
visitando, um amplo conhecimento do seu negcio pode ser til. Arquitetos,
contadores e engenheiros podem adequar melhor seu trabalho ao atuarem no
contexto de uma empresa como um todo.
Toda vez que vou a minha mdica por algum problema ela sempre me
pergunta: Como vai a sua vida, Dick?. Esta uma boa pergunta para um
mdico. Meu corpo no funciona em um vcuo. Provavelmente, os proble-
mas da empresa que voc est tentando resolver tambm no. Isto certamen-
te ser verdadeiro se voc est em um negcio como sistemas de segurana,
ar condicionado, mveis de escritrio, equipamento, investimentos, e outros
tantos.
De qualquer modo, lembre-se de que a motivao para comprar o produ-
to ou servio que voc lhe oferece vir se o cliente perceber que o seu produ-
to ou servio o ajudar a alcanar os seus objetivos. Voc precisa saber pelo
menos um pouco sobre quais so esses objetivos. Suas perguntas, pelo me-
109
nos no incio da entrevista, devem ser estruturadas para descobrir quais so
alguns ou todos esses objetivos. Ademais, as pessoas gostam de falar sobre
suas empresas. E relacionamentos so construdos tendo por base conheci-
mento e entendimento.
Freqentemente voc pode encontrar problemas para os quais voc tem
uma soluo perguntando sobre o futuro. Que objetivos voc pretende atin-
gir no ano que vem? Em dois anos? Cinco anos?. Quando o cliente poten-
cial responde, pergunte: Digamos que j o prximo ano, e voc no atin-
giu seu objetivo. Voc prev algum problema particular que o tenha impe-
dido de conseguir atingi-lo?. Se o cliente potencial disser alguma coisa,
voc pode levantar um problema que exigir uma soluo sua.
Outro momento para se discutir novamente objetivos quando voc de-
tectou um problema e o est definindo com perguntas. Pergunte ao cliente
potencial como este problema est afetando a capacidade para ele atingir
seus objetivos.
Depois que voc situou por completo um problema e depois que voc sen-
tir que o cliente est comeando a querer uma soluo, faa uma pergunta
como esta: Se voc resolver este problema e alcanar o objetivo que discuti-
mos, voc pode prever o que isso poderia significar em termos de dinheiro
para seu demonstrativo de lucros e perdas? Uma firme resposta aqui ser de
grande ajuda para voc colocar seu produto ou servio em termos de custo.
Voc pode dizer depois: Sim, nosso produto caro, mas quando voc consi-
dera que ao resolver o seu problema ele acrescer dez vezes o valor de seu
custo aos resultados obtidos, o custo parecer bem mais razovel.
Estes princpios funcionam em quase toda situao. Mesmo se voc esti-
ver tentando vender suas idias ao seu chefe ou a um colega, chefe de depar-
tamento de cuja cooperao voc necessita, ele estar fazendo a pergunta:
O que que eu ganho com isso?. Uma perfeita compreenso das metas e
objetivos da pessoa com quem voc est trabalhando ser de grande utilida-
de na realizao da venda.
Perguntas bem pensadas podem fazer muito por voc na entrevista de
venda. No apenas impressionam o cliente com o seu interesse e conheci-
mento, mas tambm daro a voc confiana ao dirigir a conversa. Algumas
vezes, particularmente se voc est comeando a usar novas abordagens na
sua tcnica de venda, til escrever uma lista de boas perguntas. Voc pode
colocar a lista debaixo da ltima folha do seu bloco de notas. Ento se voc
chegar a uma dessas pausas embaraosas em sua visita, voc pode dizer:
Eu fiz uma lista de perguntas para as quais eu gostaria de obter respostas.
Voc se importaria se eu lesse esta lista para ver se no esqueci alguma
coisa?. Ento olhe a lista e ache uma pergunta que tenha esquecido de fa-
zer. Isto mostra planejamento e considerao pelo cliente.
110
Agora, falemos um pouco mais sobre a escuta. A escuta ativa uma
habilidade. No apenas voc tem que se concentrar totalmente no que o
cliente diz, mas tambm faz-lo saber que voc est ouvindo. Um bom ou-
vinte tem bom contato visual. Naturalmente voc tem de desviar o olhar
algumas vezes para tomar notas, mas isto deve ser reduzido a um mnimo.
Um bom ouvinte inclina a cabea para o lado de vez em quando como para
obter um ngulo diferente do que est sendo dito.
O feedback um indicador necessrio da escuta. Repetir com suas pr-
prias palavras o que acabou de ser dito um dos modos de dar feedback.
Relacionar a fala do cliente potencial ao contexto de outras empresas com
as quais voc trabalhou tambm uma excelente maneira de mostrar que
voc ouviu o que acabou de ser dito. Tambm d uma indicao de sua
experincia com problemas semelhantes.
O reforo verbal um outro bom indicador de escuta. Um Compreen-
do! ou mesmo um Sei, sei mostra outra pessoa que voc est recebendo
a informao. Tambm mostra ao cliente potencial que o que ele disse pode
ser importante. Dizer alguma coisa como, verdade? Fale-me sobre isto
pode levar o cliente a alongar-se sobre o assunto. Pode muito bem ajud-lo a
descobrir um problema que ele deixou passar. Com sorte ser um problema
para o qual voc tem uma soluo.
Uma vez, quando eu estava fazendo visitas em nome de um banco, um
cliente me disse: Nosso negcio sazonal. Conseqentemente, no vero,
quando estamos realmente ocupados, nosso estoque aumenta, nossas contas
a receber aumentam, e tendemos a ter um aperto no fluxo de caixa.
Eu respondi com: assim mesmo? Fale-me sobre isto.
Ele continuou. Entramos em um grande nmero de detalhes. Logo est-
vamos nos decidindo por uma linha de crdito, minha soluo para o problema
dele. Ele vinha sofrendo este problema, mas no tinha se concentrado o bas-
tante sobre ele para pensar em termos de um emprstimo para atravessar os
tempos difceis. Minhas perguntas e a escuta ativa fizeram-no concentrar-se
no problema, parte do processo de mudana de comportamento.
Neste ponto muitas pessoas me perguntam: Eles realmente lhe contam
tanta coisa? Voc deve estar querendo saber a mesma coisa.
A resposta um firme Sim. Se a sua Declarao do propsito da
visita d uma boa razo para voc aprender, se voc faz boas perguntas, se
voc ouve e d um retorno, seu problema ser sair dali a tempo para o pr-
ximo compromisso. As pessoas adoram falar do que fazem. Eu sempre dei-
xo um intervalo de uma hora e meia entre compromissos, e quase sempre
gasto esse tempo todo.
111
9
Por favor,
entenda-me
K. Voc fez boas perguntas. Voc escutou. Voc acenou com a ca-
bea e fez ummm e hmmm nos momentos certos. E ento, de repente...
Eureca! Voc detectou um problema. a me de todos os problemas. E
um problema para o qual voc tem uma soluo perfeita.
Deixe-me dizer-lhe como podemos resolver esse problema, voc diz.
Pare!
Estamos bem longe de apresentar a soluo. Lembra-se de quando o doutor
estava perguntando sobre minhas costas? Ele sabia que eu tinha um proble-
ma com as costas. Muitos doutores e outros vendedores teriam se
adiantado para me falar de sua soluo. Muitos doutores teriam vindo ao
meu quarto falando a respeito de me internar no hospital e do tratamento
que iriam prescrever-me, ou pelo menos dos exames que realizariam.
Mas nosso bom doutor Sadler no fez isso. Ele comeou fazendo per-
guntas. Enquanto fazia suas perguntas, comecei a compreender melhor o
meu problema, e no processo fiquei motivado a achar uma soluo.
Na minha visita ao banqueiro na Georgia, encontrei um problema com
o empreiteiro de ar condicionado que no aproveitava seus descontos de
2%. E talvez voc tenha notado na minha visita ao empreiteiro de ar condi-
cionado que eu no comecei imediatamente empurrando uma linha de cr-
dito rotativo para resolver o problema. Sua resposta teria sido: Mas voc
no compreende meu negcio. Em vez disso, fiz mais perguntas. Colo-
quei as respostas no papel, redefinidas naturalmente, para mostrar a Taxa
112
de Porcentagem Anual. Teve de responder a vrias de minhas perguntas
antes de ele comear a compreender que tinha um problema. Depois de
estar certo de que ele compreendia em termos claros qual era o seu proble-
ma, somente ento apresentei uma soluo. Apresentei a soluo de um
modo bem casual. Sabia que ele teria de pensar sobre ela por um tempo,
pois era um analtico. Estes precisam de tempo para estudar um problema.
Assim, quando se decidiu, veio ao banco buscar a soluo que eu tinha
apresentado.
Certa vez um banqueiro me disse que assim que os banqueiros apren-
dem a vender, concentram-se na etapa de desenvolvimento de relaciona-
mentos. H muito tempo ele vendia com sucesso servios de banco, mas
ele me levara ao seu banco para treinar as habilidades de venda de outros
funcionrios. Ele me disse: Estes sujeitos esto fazendo poucas visitas.
Eles entenderam a etapa do desenvolvimento de afinidade muito bem. Mas
gostam tanto de uma boa conversa que gastam trinta minutos desenvol-
vendo afinidade, depois entregam um carto ao cliente e dizem: Se puder
ajud-lo, diga-me. uma perda de tempo.
Depois de algum treinamento, finalmente os funcionrios consegui-
ram desenvolver uma boa Declarao do propsito da visita, e eles
ficaram maravilhados com o quanto aprenderam sobre o negcio do clien-
te. Mas o meu prximo problema foi evitar que eles apresentassem uma
soluo no minuto em que ouviam um problema. Perceba, funcionrios
de banco esto acostumados a resolver um problema quando ele lhes
trazido por um cliente. Eles se sentem bem vontade, quando em casa,
para apresentar uma soluo. Assim, quando divisam um problema na
conversa com o cliente, natural para eles comear a resolv-lo, apesar
de o cliente no ter tido tempo para definir e compreender claramente o
seu problema e, o mais importante, no ter desenvolvido a motivao
para buscar uma soluo.
Voc pode descobrir isto no seu negcio. Se voc j se acostumou a
esperar que seus clientes venham com um problema que voc sabe como
resolver, provavelmente voc vai logo dando a soluo. Isto funciona bem
dentro de sua empresa porque o cliente j foi longe o bastante atravs do
ciclo problema/soluo para sentir a aflio do seu problema e est pronto
para escutar uma soluo. Isto pode no funcionar quando voc est fazen-
do a visita. Isto verdadeiro mesmo se o cliente o contatou e lhe pediu para
ir at ele para discutir um problema. Ele pode ainda no estar compreen-
dendo claramente o prprio problema e pode ainda no estar pronto para
uma soluo, particularmente se ela custar mais do que tinha imaginado.
Ademais, a motivao que decorre da compreenso de seu problema pode
ainda no ter acontecido. E, de qualquer modo, o cliente no teve a experin-
113
cia de estud-lo com voc de modo a saber que voc compreende claramen-
te o problema dele.
Assim, uma boa lista de perguntas relativas aos problemas que voc
resolve uma primeira prioridade. No captulo anterior eu lhe apresentei
um formulrio para desenvolver perguntas sobre cada uma de suas solu-
es (produtos ou servios). Ter esta lista de perguntas claramente formu-
lada e pronta uma habilidade fundamental ao vender suas solues.
Na histria sobre o doutor e minhas costas doloridas, ele fez vrias per-
guntas. Definimos o problema, juntos. Naquele processo vim a compreen-
der melhor o meu problema. Tambm sabia que o doutor naquele momen-
to tinha entendido o que estava me incomodando.
Agora, voc pode dizer, estamos prontos para falar ao cliente sobre nos-
sa soluo. Devagar. H um outro passo importante: uma avaliao sucin-
ta. Este o processo de reavaliao de nosso entendimento do problema. O
doutor fez isso em poucas palavras, devolvendo para mim, com suas pr-
prias palavras, minhas respostas s suas perguntas. Em outras palavras, ele
reavaliou comigo meu entendimento do problema.
Aconteceu algo de mgico. Nos poucos segundos que ele levou para
reavaliar o problema, o doutor fez vrias coisas. Primeiro, ele constatou que
havia compreendido o problema. Ele queria certificar-se de que tinha en-
tendido o problema corretamente, de que tinha ouvido bem e no tinha
cometido nenhum erro ou chegado a concluses cujo processo eu no ti-
nha acompanhado. Segundo, ele me fez reavaliar meu problema. O pro-
cesso de repassar meu problema novamente motivou-me ainda mais a bus-
car uma soluo. Ele tambm estava querendo ver sinais claros de que eu
estava, realmente, pronto para encontrar uma soluo. Terceiro, e prova-
velmente o mais importante, fez-me saber que ele compreendia e tinha
ouvido. Este ltimo ponto o colocou no verdadeiro papel de um consultor.
Juntos ns tnhamos descrito e definido meu problema. Ele era meu par-
ceiro, um parceiro na descoberta do problema, e prestes a ser um parceiro
na busca de uma soluo. Ns ramos uma equipe.
A partir de ento eu estava pronto para uma soluo e o doutor disse:
Dick, vou lev-lo ao hospital, vamos fazer estes exames, e fazer algumas
terapias e eu penso que voc estar bom em poucos dias.
Eu disse: Vamos. Tinha esquecido o seminrio que devia dar naquela
semana. Ou pelo menos sua importncia tinha se deslocado para baixo em
minha lista de prioridades. Eu estava pronto para dar o prximo passo no
ciclo da mudana de comportamento, e isto significava realizar as mudan-
as necessrias para encontrar uma soluo para o problema das costas.
Esta passou a ser minha primeira prioridade, e o preo da mudana, adiar
meu seminrio em Odessa, parecia valer bem o custo.
114
A avaliao sucinta to importante para o ciclo da mudana de com-
portamento do cliente que eu o considero uma etapa parte. to impor-
tante, de fato, que freqentemente o escrevo separadamente e o anexo a
uma soluo escrita (proposta). Geralmente eu o intitulo Sntese da com-
preenso ou Sntese do plano bsico.
Na minha proposta escrita eu muitas vezes peo ao cliente para ler mui-
to cuidadosamente a Sntese, uma vez que a proposta anexa baseada na
exatido desta compreenso. Eu realmente quero que o cliente corrija meus
erros, aponte quaisquer fatores-chave que eu possa ter omitido. Se tiver
cometido erros rapidamente os corrijo. As pessoas no se importam que
voc cometa erros, se houver uma oportunidade de corrigi-los e ver que
voc fez a modificao. O processo em si ajuda na construo da motiva-
o para a soluo do problema.
Certa vez um colega de trabalho e eu visitamos um grande agente imo-
bilirio que era uma subsidiria de uma das 500 maiores empresas segundo
a revista Fortune. Tivemos uma entrevista com o vice-presidente de
marketing e o gerente da rea. A entrevista durou quase duas horas. Meu
colega e eu fizemos todas as perguntas que pudemos imaginar. Realmente
ficamos bem a par da situao e dos problemas. Seguindo a orientao da
matriz, a empresa imobiliria movimentava bastante o seu pessoal, e este
vice-presidente tinha assumido esse cargo havia pouco tempo vindo de um
outro setor da empresa. Ele era novo. Sabia que tinha diante de si um gran-
de desafio. Estava procurando ajuda.
Quando estvamos no fim da nossa visita, fizemos para o vice-presi-
dente uma avaliao sucinta. Ele achou que tnhamos ter um bom entendi-
mento do que ele tinha encontrado em seu departamento. Dissemos, ento,
a ele que voltaramos dentro de poucos dias com uma proposta escrita.
Quando liguei para marcar um encontro para apresentar nossa proposta,
o vice-presidente sugeriu que nos encontrssemos num almoo. Eu no
gosto de encontros de almoo para vender. A salada sempre est me impe-
dindo de tomar notas ou de apresentar propostas escritas. Mas eu no achei
que devia forar e concordei.
Almoamos em um restaurante luxuoso perto do escritrio do cliente.
Meu colega e eu tnhamos levado quatro cpias da Sntese do plano bsi-
co e da proposta: uma para o vice presidente, uma para seu gerente, e uma
para cada um de ns. Este tinha doze pginas. Cinco delas eram a respeito
da Sntese do plano bsico.
Depois de falar sobre amenidades, expusemos nossa proposta, explica-
mos a importncia da Sntese do plano bsico para a alterao da pro-
posta e pedimos que a lessem cuidadosamente. Eles o fizeram. O garom
anotou nosso pedido. Eles liam. O garom trouxe nossas saladas. Eles liam.
115
Deixaram cair um pouco de molho na proposta. Meu colega e eu virva-
mos uma pgina sempre que o vice-presidente o fazia. Estvamos prontos
para perguntas ou retificaes.
O vice-presidente pontuava sua leitura com Uh-huh, Sim, Est cor-
reto, e Vocs entenderam o que eu disse. Demorou, mas ele terminou.
Ele me olhou bem nos olhos e disse: Esta a sntese mais clara que eu j
vi dos problemas que encontrei aqui. Gostaria de t-la por escrito. Ento ele
comeou a olhar a parte relativa proposta. Agora, vejamos como vocs se
propem a resolver esta baguna. Novamente, ns o acompanhamos pgi-
na a pgina atravs da proposta. Ns conseguimos o trabalho.
Mas faamos uma pausa por um minuto para considerar a posio do
cliente enquanto estudava nossa proposta. Tnhamos passado duas horas
com ele ajudando-o a definir os problemas que tinha encontrado no seu
novo cargo. No somente tnhamos compreendido com clareza esses pro-
blemas como tnhamos documentado o que tnhamos entendido. Alm dis-
so, ns tnhamos fornecido a ele um documento de trabalho para comear
a resolver esses problemas. Mesmo se ele estivesse considerando alguns
outros consultores, e ele devia estar, quem voc acha que estava mais pr-
ximo da linha de chegada? Ns, naturalmente. Tnhamos seu trabalho em
nossas mos. Estava por escrito. Ns nos tnhamos mostrado dignos de
tornar-nos parceiros desse homem na soluo de seus problemas. E apa-
rentemente ele tambm pensava assim.
A apresentao escrita da avaliao bsica consome tempo. Obviamen-
te, voc no gastaria tempo com um trabalho pequeno no qual a relao
entre o tempo de venda e produto acabado demasiado alta. Mas o poder
do documento incomensurvel. Ele faz muitas coisas. A primeira, natu-
ralmente, mostrar sua compreenso do problema e sua preocupao em
achar uma soluo para o problema de seu cliente.
H muitos outros aspectos da avaliao sucinta feita por escrito. Ela se
torna o seu representante no escritrio do cliente. Uma vez eu deixei uma
avaliao dessas e uma proposta escrita com uma diretora de marketing de
um banco e consegui o negcio, mas isto s foi acontecer um ano mais
tarde. Eu liguei para a cliente uma semana depois que tinha examinado o
documento com ela. Ela no tinha conseguido examin-lo com o presidente
porque ele tinha sado de frias. Liguei duas semanas depois, como tinha
sido solicitado. O presidente o tinha visto, mas queria que o vice-presidente
executivo para emprstimos o reavaliasse. Ele estava em uma conveno.
Para encurtar a histria, aquele documento passou por todo o banco. Ele
foi copiado e mostrado ao conselho de diretores. Quando eu ligava, a dire-
tora de marketing sempre sabia onde o documento estava, para a mesa de
quem ele tinha ido parar daquela vez. Apesar de ter levado um ano, minha
116
carta timbrada e a proposta estavam representando-me naquele banco.
Quando finalmente fui contratado e fui fazer o trabalho, um dos outros
diretores disse: Estou contente em finalmente conhec-lo. Voc esteve na
minha mesa por seis semanas.
E isto traz baila uma outra questo. Quase ningum atira fora um
relatrio de avaliao. Eles pensam que podem precisar dele algum dia.
Muitas vezes a nica histria escrita da empresa e da situao. Ele tem
valor para a organizao.
Como consultor, naturalmente, o relatrio de uma avaliao sumria
mostra minhas habilidades de captar e sintetizar constataes. Isto por si
s valioso. Veja se isto pode aplicar-se tambm ao seu trabalho. Mas a
funo principal deste mostrar seu entendimento do problema e que voc
se importa. Ele, obviamente, exige tempo e esforo, e isto mostra ao clien-
te que voc encara seriamente seus problemas.
Ele leva tempo. Entretanto, voc pode se surpreender em saber que ele
toma realmente pouco tempo, particularmente depois que voc j escreveu
alguns. Na maior parte do tempo ele consiste meramente na organizao e
na escrita de suas notas. Se voc tiver tomado notas detalhadas ele estar
quase pronto.
Aqui est um exemplo de um relatrio de avaliao que eu realmente
usei. Mudei o nome da empresa para Generic e mudei alguns detalhes para
proteger a identidade do meu cliente.
Sntese do plano bsico
Fundada em 1978 e especializada em servios de atendimento mdi-
co a pacientes externos, a Generic, Inc. uma fornecedora multirregional
de tratamento mdico por meio intravenoso e servios de enfermagem a
pacientes domiciliares. O objetivo ltimo da empresa tornar-se um
grande e lucrativo participante da rea de cuidados mdicos domicilia-
res dos Estados Unidos, um campo que promete tornar-se um mercado
de $45 bilhes por volta do ano 2000. As seguintes informaes adicio-
nais parecem pertinentes ao nosso estudo:
Uma citao de uma revista da indstria afirma que: Os ganhos em
volume sero altos, alimentados por novas aplicaes das terapias
existentes, avanos na tecnologia de bombas de infuso e pacientes
em um nmero crescente de grupos de diagnstico, agora vistos como
candidatos adequados para tratamento em locais alternativos.
A empresa tem sua sede em Atlanta. Seu marketing foi centrado nas
comunidades principais com escritrios em Atlanta, Macon, Savannah,
Columbus, Mobile, Jackson e a Costa do Golfo do Mississipi.
117
Novo capital foi injetado na empresa em 1987, e o agressivo progra-
ma de aquisies foi incrementado. Em 1
o
de outubro de 1990, a
empresa adquiriu a First Home Care, Inc. A receita pro forma de
1989 das companhias combinadas foi aproximadamente de US$22,5
milhes com um prejuzo lquido de cerca de US$100 mil. Entretan-
to, a Generic sozinha obteve um lucro lquido acima de US$900 mil
para o quarto trimestre de 1989, revertendo uma tendncia anual de
prejuzo. Vrias medidas de reduo de custo iniciadas em 1989,
incluindo o fechamento de quatro escritrios no Colorado, ajudaram
nesta retomada.
Em junho de 1991 a empresa adquiriu a Second Care, Inc., com es-
critrios centrais em Orlando. Isto deu empresa um total de 36
escritrios em Georgia, Alabama e Mississipi.
Uma extraordinria defesa da misso foi desenvolvida nesse ano.
Ela foi apresentada no relatrio anual da empresa para 1990 e foi
amplamente divulgada para todo o pessoal da empresa.
A empresa tem uma equipe de pessoal de vendas que fala com os
mdicos e outras fontes de indicao, tais como companhias de se-
guros, sobre os servios oferecidos. Entretanto, uma vez que um pa-
ciente indicado, as enfermeiras e farmacuticos da equipe continuam
a interface com o indicado.
Tom Jones, Vice-Presidente para Operaes, acha que a maior parte
das pessoas da equipe so boas tecnicamente e desse ponto de vista
satisfazem as necessidades tanto dos pacientes como dos que os in-
dicam. Entretanto, cada contato uma oportunidade para realizar a
venda cruzada de servios adicionais para a empresa e Jones acha que
os profissionais da equipe podem estar perdendo essas oportunidades.
A empresa tem um total de aproximadamente 2.400 funcionrios.
Desses, talvez trezentos a quatrocentos cairiam dentro da categoria
de interface com as fontes de indicao. A equipe de cobrana deve
fazer interface com os clientes mas seu foco a cobrana, portanto
as oportunidades de realizar vendas cruzadas so diferentes.
A empresa tem um departamento de educao interno mas seu foco
principal tem sido tcnico. Donna Kincaid, Diretor de Servios Pro-
fissionais, tem uma excelente formao em vendas para a empresa e
poderia provavelmente trabalhar na implementao de qualquer novo
programa de treinamento.
De todo o pessoal da empresa, Jones acha que a gerente de opera-
es de um dos escritrios do Mississipi a mais orientada para o
cliente. Talvez ela possa ser mencionada como modelo para algum
treinamento.
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Jones quer um programa de treinamento focalizado nos aspectos de
vendas e relaes com os clientes para aqueles profissionais que tm
interface com as fontes de indicao. Ele tambm quer um programa
geral de treinamento para ensinar padres de relaes com os clien-
tes para todo o pessoal. Sua meta atual ter um programa no mbito
da empresa instalado pelo fim do ano de 1961.
Objetivos
Baseado em nossas conversaes parece seguro supor os seguintes
objetivos para o programa de treinamento:
1. Desenvolver no mbito da empresa um estilo de resposta para to-
dos os contatos com clientes.
2. Desenvolver um programa de treinamento que instile este estilo de
resposta em todo o pessoal, incluindo os novos contratados.
3. Desenvolver uma atitude de extenso da empresa da parte de todo o
pessoal de contato com os clientes, incluindo os novos contratados.
4. Desenvolver um programa de treinamento que instile esta atitude.
5. Instituir um programa inicial de treinamento que alcance estes obje-
tivos dentro de um oramento apropriado ao corrente nvel de lucro
da empresa.
6. Desenvolver um programa de treinamento que possa ser expandido
para suporte de vdeo em uma data posterior quando o oramento de
treinamento for expandido.
Esse bastante curto mas cobre a informao pertinente que estabelece
o problema. Neste caso eu consegui uma cpia do relatrio anual mais
recente e alguma informao veio dessa fonte. Aprender a ler um relatrio
anual ou outros dados financeiros importante nos negcios de bancos e
de consultoria. De qualquer modo nunca faz mal pedir tais relatrios bem
como literatura sobre produto e servio.
Essa empresa em particular tinha problemas quando me chamaram. Eles
me foram relatados por um amigo comum. Eu tinha prestado consultoria
para o amigo na rea de recrutamento e contratao de novos funcionrios.
Tom Jones pensava que tinha uma boa idia do problema quando me cha-
mou. Ele sabia que eu estava no negcio de treinamento/consultoria e sa-
bia pouco sobre minha formao. Ainda assim, usei uma Declarao do
propsito da visita que me deu um motivo para dar uma ampla olhada na
empresa.
Eu fiz uma apresentao dessa avaliao sucinta que era para a empresa de
cuidados sanitrios. H muitas maneiras diferentes de organizar o material.
Eu tenho alguns clientes que pem a informao em forma de carta.
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Um banqueiro que passou pelo meu seminrio disse-me que espalhava
suas observaes no banco do carro depois da visita e ditava uma avaliao
sucinta para seu gravador porttil enquanto lidava com o trfego da cidade
grande. Ele me mostrou alguns exemplos. Eram uma desordem, na maior
parte um longo pargrafo confuso. Entretanto, ele relatou fantsticos resul-
tados e comentrios de seus clientes potenciais. Esses estavam to impres-
sionados pelo fato de um banqueiro tomar notas sobre suas empresas que a
forma de apresent-lo no tinha importncia. (Imagino como era o dirigir do
banqueiro, tambm.)
Na seo de objetivos do exemplo anterior, note que eu comeo com
Baseado em nossas conversaes parece seguro supor os seguintes obje-
tivos. Nesse caso o cliente potencial e eu no tnhamos definido clara-
mente os objetivos: pelo menos no os chamamos assim. Entretanto, ns
obviamente conversamos sobre o que queramos realizar. Eu tinha anota-
es para basear minhas suposies. Uma vez que ns no declaramos
claramente que estes eram objetivos, eu usei a frase suposies a fim de
no presumir demasiado. De qualquer modo haver bastante tempo para
verificar a preciso de minhas suposies mais tarde. A maioria dos clien-
tes potenciais aprecia ter seus objetivos declarados por escrito.
Tambm, neste exemplo, eu omiti uma seo especial sobre problemas.
A palavra problema tem um tom spero no papel e, a no ser que o cliente
potencial tenha usado esta palavra muito enfaticamente, eu hesito em escrev-
la. Algumas vezes eu uso o termo reas de preocupao. Este soa mais
suavemente e um pouco mais aceitvel.
Em algumas vezes h aspectos adicionais que precisam ser tratados. Por
exemplo, voc pode intitular o documento todo como Sntese de compreen-
so. Depois voc pode dar o subttulo de Sntese bsica para a primeira
seo, de Concorrncia para outra seo, e ainda de Marketing para
uma terceira seo. Os ttulos das sees podem ser mudados para ajusta-
rem-se sua empresa e informao particulares.
Ao fazer uma avaliao sucinta eu geralmente espalho minhas anota-
es do bloco de notas e as marco de acordo com minhas sees. Por
exemplo, posso marc-las com B para base, C para concorrncia,
M para marketing, e O para objetivos. Nesse ponto minha organiza-
o est semiconcluda. Ento eu as escrevo em forma narrativa, uma
seo por vez, riscando as notas depois de usadas. Desse modo no dei-
xo nada de fora. Com a mgica de um processador de texto as notas
podem ser reorganizadas dentro de cada seo de modo que os itens
mais importantes sejam os primeiros e haja uma seqncia lgica. Com
um pouco de prtica todo o processo pode estar completo em menos de
trinta minutos.
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Aqui est um outro exemplo de avaliao sucinta. Eu o tomei empres-
tado de um cliente meu que acha o feedback escrito de valor incalculvel.
Meu cliente est no negcio de administrar propriedades de campos de
petrleo para terceiros. Aqui ele acredita que sua firma pode operar certos
poos para uma outra companhia mais produtivamente que o cliente po-
tencial. Naturalmente, eu disfarcei os nomes e alguns detalhes para prote-
ger o anonimato.
A proposta seguiu na mesma carta. A avaliao sucinta uma parte
absolutamente necessria da entrevista de vendas. Ela pode ser alguns
segundos da apresentao