Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa

Lato Sensu em Gesto Estratgica de Organizaes com nfase

no Balanced Scorecard
Trabalho de Concluso de Curso

A IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA NO JUDICIRIO
BRASILEIRO
Braslia - DF
2010
Autor: Joel Solon Farias de Azevedo
Orientador: Nelson Santini Junior



JOEL SOLON FARIAS DE AZEVEDO












A IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA NO JUDICIRIO BRASILEIRO






Monografia apresentada no Programa de
Ps-Graduo Lato Sensu em Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade
Catlica de Braslia, como requisito
parcial para obteno do ttulo de
Especialista em Gesto Estratgica de
Organizaes com nfase no Balanced
Scorecard

Orientador: Prof. Dr. Nelson Santini Junior




Braslia
2010



Monografia de autoria de Joel Solon Farias de Azevedo, intitulada A
IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA NO JUDICIRIO BRASILEIRO,
apresentada como requisito parcial para obteno do certificado de Especialista em
Gesto Estratgica de Organizaes com nfase no Balanced Scorecard da
Universidade Catlica de Braslia, em 29 de junho de 2010, defendida e aprovada
pela banca examinadora abaixo assinada:




_______________________________________________________
Prof. Dr. Nelson Santini Junior
Orientador



_______________________________________________________
Prof. Msc. Luciana Silva Mendes Ferreira
Participante








Braslia
2010
RESUMO


AZEVEDO, Joel Solon Farias de. A Implantao da Gesto Estratgica no
Judicirio Brasileiro. 22 pginas. Trabalho de Concluso de Curso (Especializao
Lato Sensu em Gesto Estratgica de Organizaes com nfase no Balanced
Scorecard) Universidade Catlica de Braslia, Braslia DF, 2010.

Este trabalho tem o propsito de analisar a implantao da gesto estratgica no
Judicirio brasileiro com foco na mudana dos seus processos de gesto, seus
antecedentes histricos, as vantagens da aplicao prtica da metodologia Balanced
Scorecard, os fatores crticos de sucesso identificados, e os resultados alcanados.

Palavras-chave: Poder Judicirio, Gesto Estratgica, Balanced Scorecard
ABSTRACT


This paper aims to analyze the implementation of strategic management in Brazilian
Judiciary focusing on changing their management processes, its historical
background, the advantages of the practical application of the Balanced Scorecard
methodology, the critical success factors identified, and the results achieved .

Keywords: Judicial Branch, Strategic Management, Balanced Scorecard

SUMRIO
1 INTRODUO 7
2 DESENVOLVIMENTO 10
3 CONCLUSES 19
BIBLIOGRAFIA 22

7



1 INTRODUO

Este trabalho tem por objeto analisar a estratgia de implantao da gesto
estratgica nacional no Poder Judicirio, iniciada formalmente em 2008 e com estratgia
definida para o qinqnio 2010/2014, especialmente das lies aprendidas e da
identificao dos fatores crticos de sucesso, uma vez que o Judicirio brasileiro adotou
como metodologia o Balanced Scorecard.

Ironicamente, as condies para a mudana no Judicirio comearam a ser criadas
no dia 22 de abril de 2003, aniversrio de 503 anos do descobrimento, quando o
Presidente Lula disse, veementemente, em um discurso em Vitria, no Esprito Santo:

A Justia no age, enquanto Justia, no cumprimento da Constituio, que diz
que todos so iguais perante a lei. Muitas vezes, uns so mais iguais do que
outros, e o que eu chamo de Justia classista (...) Neste pas, quem tiver
30 contos de ris no vai para a cadeia (...) preciso saber como funciona a
caixa-preta desse Poder que se considera intocvel (...) Hoje o crime
organizado uma indstria que tem seu brao poltico na polcia e no
Judicirio.

Imediatamente e como era esperado, foi disparada uma grande reao corporativa.
A Associao dos Magistrados do Paran interpelou o Presidente junto ao Supremo
Tribunal Federal, com base no artigo 144 do Cdigo Penal (ofensa por calnia, difamao
ou injria).

O relator do pedido de interpelao, Ministro Gilmar Mendes, o eminente homem
pblico que cinco anos depois puxaria para si a responsabilidade de conduzir a mudana
do Poder Judicirio para um novo patamar de desempenho, reafirmou que o Presidente
da Repblica no apenas tem o direito, constitucionalmente assegurado, de liberdade de
expressar-se como cidado, mas tambm o dever, inerente ao cargo de Chefe da Nao,
de identificar problemas e propor solues.

8



A discusso pblica resultante da declarao do Presidente Lula e a resposta do
ento Presidente do Supremo Tribunal Federal, Ministro Mauricio Correa, foram o estopim
para a criao do senso de urgncia, to bem descrito por Kotter (1996), como aquela
fora capaz de mover as partes interessadas para a discusso da situao atual na busca
de um acordo por um novo patamar de qualidade para os servios prestados, com
identificao das prioridades para sua realizao de forma rpida e inteligente, sem
permitir repetio de aes irrelevantes para o sucesso, que inevitavelmente gerariam
desperdcio de recursos e de tempo.

Dada a urgncia que o assunto imps, o Executivo criou em 30 de abril de 2003 a
Secretaria de Reforma do Judicirio, vinculada ao Ministrio da Justia, cujo titular, Mrcio
Thomaz Bastos, desde que assumiu props uma reforma radical na administrao da
justia, que para ele deveria ser mais barata, rpida e acessvel ao cidado.

A motivao de ento era investir em gesto, em informatizao e treinamento de
pessoal para assim reduzir o tempo de tramitao dos processos, para, com uma
estrutura menos burocrtica e mais eficiente ser capaz de enfrentar a criminalidade e
especialmente o crime organizado.

Poucos meses depois, a 15 de dezembro de 2004, os chefes dos trs poderes
reunidos no Palcio do Planalto assinaram o Pacto por um judicirio rpido e republicano,
com o Ministro Nelson Jobim, ento presidente do Supremo Tribunal Federal, declarando
que todos esto na busca de uma Justia mais eficaz.

Dias depois, a 30 de dezembro de 2004, foi promulgada a Emenda Constitucional
nmero 45, a to esperada reforma do judicirio que h tanto tempo jazia no Congresso,
para se transformar no instrumento efetivo que possibilitaria as grandes mudanas
verificadas a partir de 2008 no Poder Judicirio.

A Emenda 45 carrega em si pontos polmicos e capazes de vincular o futuro, como
a razovel durao do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao
(Art. 5, inciso LXXVIII), a recepo jurdica dos tratados e convenes internacionais
9



sobre direitos humanos e, o ponto central e de interesse deste trabalho, a criao do
Conselho Nacional de Justia CNJ.

O CNJ nasce, ento, com as competncias institucionais de efetuar o controle da
atuao administrativa e financeira do Poder Judicirio e do cumprimento dos deveres
funcionais dos juzes.

Instalado em 14 de junho de 2005, o CNJ atuou, nos seus dois primeiros anos,
principalmente na estruturao da sua funo de diagnosticar os problemas do judicirio,
para assim propor as solues de melhoria para o poder.

Em 20 de abril de 2006 o CNJ editou a sua resoluo de nmero 15, que criou o
Sistema de Estatstica do Poder Judicirio e estabeleceu indicadores estatsticos comuns
aos tribunais, o que possibilitaria a condio inicial para o desenvolvimento de uma
cultura de medio e de orientao a resultados.

Para afirmar o propsito de realizao do diagnstico, foi criado em 26 de outubro
de 2006, por meio da Lei Federal 11.364, o Departamento de Pesquisas Judicirias, com
as obrigaes de realizar anlise e diagnstico do Judicirio e fornecer subsdios para a
formulao de polticas judicirias.

Um ano depois, e j dispondo dos nmeros iniciais e da linha de base das
medies, o CNJ editou e sua resoluo de nmero 49, em 18 de dezembro de 2007.
Este normativo, em seu artigo 1, institui na estrutura dos tribunais uma rea responsvel
e competente para a elaborao da estatstica e do plano de gesto estratgica do
tribunal (grifo nosso). Este o primeiro momento em que a gesto estratgica citada
direta e formalmente como uma diretriz bsica a qualquer rgo do Judicirio.

Assim, no espao de tempo de menos de trs anos entre a promulgao da
Emenda 45 foi instituda a prtica de medio de resultados com base em indicadores
comuns, condio indispensvel melhoria, e a orientao para a modernizao da
gesto por meio da adoo de um plano de gesto estratgica em cada tribunal.
10



Como reforo institucional, a mais alta corte administrativa brasileira, o Tribunal de
Contas da Unio TCU aprovou em sesso do plenrio de 13 de agosto de 2008 o
acrdo 1603/2008, um verdadeiro marco para a administrao publica brasileira. A partir
de casos concretos de falhas na governana corporativa em tecnologia da informao
identificadas em auditorias, o Ministros relatores recomendaram diretamente aos rgos
dos trs poderes, e no nosso caso especifico do Judicirio diretamente ao CNJ, a
implantao de planejamento estratgico institucional por meio de instruo normativa.

2 DESENVOLVIMENTO

Antes de comear a falar e detalhar o trabalho propriamente dito de implantao da
gesto estratgica no Judicirio necessrio recuperar as recomendaes de Kotter
(1996) para a gesto da mudana.

Este autor apresenta um modelo de oito etapas para conduzir a transformao da
organizao com sucesso, que so um verdadeiro guia da mudana, um manual a ser
seguido risca pelos agentes da mudana nas organizaes:

1. Estabelecer um senso de urgncia, de forma a gerar uma razo motivadora pela
qual a mudana ser necessria;
2. Criar uma coligao das lideranas para a mudana (grupos, alianas) com fora
suficiente para liderar a mudana;
3. Desenvolver uma viso estratgica para direcionar a mudana e alcanar os
resultados necessrios;
4. Comunicar a viso da mudana a toda a organizao;
5. Delegar poder para aes amplas dos colaboradores, encorajando-os a assumir
riscos e solues criativas para os problemas;
6. Gerar ganhos imediatos (no curto prazo) que conduzam a organizao para a nova
viso recompensando resultados;
7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanas, reavaliando as mudanas e
fazendo os ajustes necessrios nos novos objetivos; e
11



8. Ancorar as novas abordagens na cultura da organizao, de forma a garantir a
melhoria evolutiva e no permitir retrocesso.

O mesmo modelo de Kotter (1996) sintetiza trs fases para a mudana, um
agrupamento das oito etapas:
1. Criao do clima e das condies para a mudana:
a. Estabelecer um senso de urgncia;
b. Criar uma coligao das lideranas; e
c. Desenvolver uma viso estratgica.
2. Envolver e comprometer toda a organizao:
a. Comunicar a viso da mudana;
b. Empoderamento ou delegao do poder necessrio para aes amplas dos
colaboradores; e
c. Gerar ganhos imediatos no curto prazo.
3. Implementar e sustentar a mudana:
a. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanas; e
b. Ancorar as novas abordagens na cultura da organizao.

Tendo em mente a amplitude da mudana necessria, o presidente do CNJ,
Ministro Gilmar Mendes, convocou os presidentes dos tribunais para o I Encontro do
Poder Judicirio, realizado no dia 25 de agosto de 2008, em Braslia.

Este encontro teve a finalidade de firmar o compromisso de intervir sobre a
realidade ento vivenciada. Deste encontro resultou a Carta do Judicirio, o documento
assinado por todos os presidentes que tangibilizou o compromisso com a mudana.

Nesta linha, o CNJ assumiu a coordenao do movimento de mudana ou,
segundo Kaplan e Norton (2008), o papel de patrocinador, personalizado no presidente do
CNJ, Ministro Gilmar Mendes.

Para que a leitura da situao atual fosse mais precisa, de setembro a dezembro
de 2008 foram realizados doze encontros regionais com a participao de todos os
12



tribunais, nos quais foram expostos seus problemas e as melhores prticas de gesto
utilizadas.

As prticas de gesto de sucesso dos tribunais foram publicadas no Banco de
Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio
1
, contribuindo assim para a disseminao do
conhecimento e a integrao das unidades.

Da compilao do material dos encontros e tendo por base as diretrizes
estratgicas definidas no pacto republicano, o CNJ props misso, viso e objetivos
estratgicos para o Judicirio para o horizonte dos prximos cinco anos, at 2014. O
trabalho resultou no Mapa Estratgico do Poder Judicirio, visto na Figura 1.


Figura 1 - Mapa Estratgico do Poder Judicirio



1
O Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio publica projetos de implantao das
prticas de sucesso dos tribunais, e est disponvel em
http://www.cnj.jus.br/estrategia/index.php/boaspraticas
13



O Mapa Estratgico do Poder Judicirio foi ajustado metodologia Balanced
Scorecard com apenas trs perspectivas, ajustadas das quatro originais. Considerando o
balanceamento entre as lgicas de oferta de servios e atendimento demanda, mas
com preponderncia para a oferta, foram definidas apenas as perspectivas Recursos,
Processos Internos, e Sociedade. Os quinze objetivos estratgicos definidos foram
agrupados em oito temas estratgicos, os grandes pilares capazes de traduzir com
facilidade as diretrizes da mudana:
1. Gesto de Pessoas;
2. Infraestrutura e Tecnologia;
3. Oramento;
4. Alinhamento e Integrao;
5. Atuao Institucional;
6. Eficincia Operacional;
7. Acesso ao Sistema de Justia; e
8. Responsabilidade Social.

Assim, o Mapa Estratgico foi adaptado e ajustado para cumprir com xito a funo
de comunicar a mudana, e da forma mais simples possvel traduzir o que deve ser feito a
todos os integrantes do Judicirio.

Cumprindo o terceiro e o quarto princpio de Kotter (1996), de desenvolver a viso
estratgica e comunic-la a toda a organizao, o CNJ props a institucionalizao da
estratgia nacional no II Encontro do Judicirio, realizado em Belo Horizonte em 16 de
fevereiro de 2009, no qual todos os presidentes de todos os tribunais aprovaram a
estratgia do Poder Judicirio para os prximos cinco anos.

Em seguida, a estratgia nacional foi instituda pelo CNJ na Resoluo N. 70 em
18 de maro de 2009, este instrumento um marco para a gesto pblica brasileira, pelo
seu compromisso explcito com a gesto participativa e democrtica da estratgia em
todos os nveis.

14



A misso, viso e os valores definidos, construdos de forma evolutiva e
participativa, nasceram totalmente alinhados aos mandamentos constitucionais, ao Pacto
republicano, Carta do Judicirio, e s necessidades de modernizao do Poder
Judicirio.

Cumprindo os princpios cinco e seis de Kotter (1996), de provocar aes amplas e
capazes de gerar ganhos imediatos em beneficio de toda a cadeia de valor, foram
definidas as dez Metas de Nivelamento de 2009. Tais metas, consubstanciadas em aes
estruturantes de curto prazo comuns a todos os tribunais, tinham por objetivo orientar o
Judicirio para uma cultura de medio e de orientao a resultados, condio bsica
para a mudana nos processos de gesto.

As Metas de Nivelamento, apresentadas no Quadro 1, foram inspiradas no modelo
adotado pelo Poder Executivo na avaliao do Plano Plurianual PPA, e tiveram o mrito
de priorizar o mais importante e o mais urgente dentre todas as demandas do Judicirio, e
de mobilizar o Poder para a mudana, a partir da conquista de resultados concretos,
quantificveis, e conhecidos para os pblicos interno e externo.
15




Meta Descrio
1
Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos
estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.
2
Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de
todos os distribudos at 31/12/2005 (em 1, 2 grau ou tribunais superiores).
3
Informatizar todas as unidades judicirias e interlig-las ao respectivo tribunal e rede mundial de
computadores (internet).
4 Informatizar e automatizar a distribuio de todos os processos e recursos.
5
Implantar sistema de gesto eletrnica da execuo penal e mecanismo de acompanhamento
eletrnico das prises provisrias.
6
Capacitar o administrador de cada unidade judiciria em gesto de pessoas e de processos de
trabalho, para imediata implantao de mtodos de gerenciamento de rotinas.
7
Tornar acessveis as informaes processuais nos portais da rede mundial de computadores
(internet), com andamento atualizado e contedo das decises de todos os processos, respeitado o
segredo de justia.
8
Cadastrar todos os magistrados como usurios dos sistemas eletrnicos de acesso a informaes
sobre pessoas e bens e de comunicao de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).
9 Implantar ncleo de controle interno.
10
Implantar o processo eletrnico em parcela de suas unidades judicirias.

Quadro 1 Metas de Nivelamento de 2009

Um dos fatores crticos de sucesso da implantao da gesto estratgica integrada
em todo o Judicirio foi, sem dvida, o estabelecimento da Meta UM, de desenvolver um
plano estratgico plurianual de pelo menos cinco anos em cada tribunal, alinhado
estratgia nacional. Esta meta foi cumprida no prazo por 95% dos tribunais.

O diagnstico apontou que mais da metade dos tribunais tinham planos
estratgicos de curto prazo limitados s gestes bianuais, e somente 22% dos tribunais
tinham algum planejamento estratgico de longo prazo, igual ou superior a cinco anos,
como mostra a Tabela 1.
16





Tribunais Total
Possuam
planejamento
estratgico em
2008
%
Possuam planejamento
estratgico de longo
prazo (igual ou maior a
cinco anos) em 2008
%
Tribunais superiores 5 3 60% 1 20%
Tribunais Regionais Federais 5 3 60% 0 0%
Tribunais Regionais do Trabalho 24 15 63% 4 17%
Tribunais de Justia dos Estados 27 17 63% 5 19%
Tribunais Regionais Eleitorais 27 17 63% 10 37%
Tribunais de Justia Militar Estaduais 3 1 33% 0 0%
Total 91
56 62% 20 22%

Tabela 1 Tribunais com planejamento estratgico em 2008

Dessa forma, ficou assegurado o desdobramento da estratgia para todas as
unidades e garantido o alinhamento. Para isto, o CNJ definiu a metodologia o Balanced
Scorecard, e contratou apoio especializado para atuar diretamente nos tribunais, na
construo de seus planejamentos estratgicos.

Outra constatao do diagnstico realizado com os tribunais foi o desnivelamento e
a heterogeneidade encontrada nos procedimentos e nas suas prticas de gesto. Prova
disto foi a necessidade da proposio da meta NOVE, talvez a mais emblemtica de
todas as Metas de Nivelamento. Esta meta trazia como objeto implantar ncleo de
controle interno, uma obrigao constitucional de 1988 e depois de 20 anos ainda no
cumprida por alguns tribunais, como mostra a Tabela 2.

Tribunais Total
Possuam unidade de
controle interno em 2008
%
Tribunais superiores 5 4 80%
Tribunais Regionais Federais 5 5 100%
Tribunais Regionais do Trabalho 24 23 96%
Tribunais de Justia dos Estados 27 20 74%
Tribunais Regionais Eleitorais 27 26 96%
Tribunais de Justia Militar Estaduais 3 1 33%
Total 91
79 87%

Tabela 2 Tribunais com unidade de controle interno em 2008
17



Cabe, neste momento, recuperar novamente os princpios da mudana de Kotter
(1996), agora para fazer a sobreposio deles com os vetores da execuo da estratgia
de Kaplan e Norton (2008). Para estes ltimos, a execuo um ciclo contnuo, um
processo com as seguintes fases:

1. Formulao da estratgia, por meio da definio clara da misso, viso, valores,
e das diretrizes;
2. Mapeamento ou traduo da estratgia, utilizando mapas, indicadores, metas e
projetos. Nesse vetor, os temas contidos no mapa ajudam bastante a
contextualizar o entendimento da estratgia;
3. Alinhamento da estratgia, com a garantia do desdobramento para as unidades e
vinculao dos processos, estrutura e tecnologias com a estratgia;
4. Envolvimento com a estratgia, comunicando e compartilhando a estratgia com
a organizao e com todas as partes interessadas em toda a cadeia de valor. A
comunicao tem que ser efetiva a ponto de todos os interessados perceberem os
benefcios da mudana a ponto de apoiar e se comprometer com o esforo
necessrio para a mudana;
5. Implementao da estratgia, com a execuo das aes e dos projetos
estratgicos suficientes e necessrios ao alcance da estratgia definida; e
6. Gerenciamento da estratgia, por meio do aprendizado institucional, da gesto
do conhecimento e do monitoramento da estratgia.

O uso da metodologia Balanced Scorecard com foco na comunicao, primeiro
com a sensibilizao para a mudana, e depois com a publicidade do diagnstico e dos
resultados de curto prazo, obtidos a partir do acompanhamento das Metas de
Nivelamento, foi crucial para a mudana de cultura de uma orientao interna e para os
processos, para uma orientao externa para resultados e atendimento s reais
necessidades dos clientes, os cidados brasileiros.

Assim, os resultados das Metas de Nivelamento serviram no de punio s
unidades que no as alcanaram, mas sim de incentivo quelas que mais se destacaram
no seu cumprimento, e tiveram o mrito reconhecido a nvel nacional.
18




J a Meta DOIS foi a grande estrela de destaque dentre todas as metas. Esta meta
previa o julgamento dos processos antigos e anteriores a 2006 e teve o mrito de sinalizar
para a sociedade o tempo razovel para a durao do processo, que no mais poderia
ser superior a quatro anos.

Aproveitando a oportunidade da realizao da Reunio de Anlise Estratgica
Nacional (Kaplan e Norton, 2008) quando do III Encontro Nacional do Judicirio ocorrido
em So Paulo em 26 de fevereiro, foi dada publicidade externa dos resultados mdia,
para informao sociedade.

E, por ltimo e para fechar o ciclo da estratgia, se fez necessrio cumprir ao
mesmo tempo as etapas sete e oito de Kotter (1996). Estas etapas prevem consolidar os
ganhos e produzir mais mudanas com ajustes a novos objetivos e trabalhar a cultura da
organizao para no permitir retrocesso e garantir a melhoria evolutiva. Elas foram
combinadas e sobrepostas com a ltima fase do gerenciamento da estratgia de Kaplan e
Norton (2008), de garantir o aprendizado institucional por meio da gesto do
conhecimento e do monitoramento dos resultados.

Com este propsito foi instituda a realizao de encontro anual dos dirigentes do
Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com o objetivo de avaliar a
estratgia nacional, divulgar o desempenho e os resultados obtidos e definir novas aes,
projetos e metas prioritrias.

As metas prioritrias de 2010 constam do Quadro 2:
19




Meta Descrio
1
Julgar quantidade igual de processos de conhecimento distribudos em 2010 e parcela do estoque,
com acompanhamento mensal
2
Julgar todos os processos de conhecimento distribudos (em 1 grau, 2 grau e tribunais superiores)
at 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da
competncia do tribunal do Jri, at 31 de dezembro de 2007
3
Reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execuo e, em
20%, o acervo de execues fiscais (referncia: acervo em 31 de dezembro de 2009);
4 Lavrar e publicar todos os acrdos em at 10 dias aps a sesso de julgamento
5
Implantar mtodo de gerenciamento de rotinas (gesto de processos de trabalho) em pelo menos
50% das unidades judicirias de 1 grau
6
Reduzir a pelo menos 2% o consumo per capita com energia, telefone, papel, gua e combustvel
(ano de referncia: 2009)
7 Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal
8
Promover cursos de capacitao em administrao judiciria, com no mnimo 40 horas, para 50%
dos magistrados
9
Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100% das unidades judicirias
instaladas na capital e, no mnimo, 20% das unidades do interior
10 Realizar, por meio eletrnico, 90% das comunicaes oficiais entre os rgos do Poder Judicirio

Quadro 2 Metas Prioritrias de 2010

Na prtica, tais encontros suprem a Reunio de Anlise Estratgica
2
de Kaplan e
Norton (2008), necessria para o fechamento do ciclo de gesto, realizao de correes
e ajustes necessrios e definio ou alterao de objetivos, indicadores e metas.

3 CONCLUSES

Nossa leitura atesta a adequao e o acerto da escolha da metodologia Balanced
Scorecard para utilizao no Poder Judicirio, por vrias razes:

Por privilegiar o foco na comunicao dos resultados, e assim facilitar o
envolvimento de todos os interessados na mudana;



2
Reunio peridica de discusso da estratgia, anlise dos resultados e tomada de deciso
para correes e ajustes nas metas, visando garantir o alcance dos objetivos estratgicos
definidos.
20



Por suscitar a discusso e a construo participativa da estratgia e assim
aumentar o comprometimento dos atores para com a mudana, ao mesmo tempo
em que reduz as possveis resistncias;
Por suscitar, em funo da comunicao efetiva, a ativao do controle social, a
accountability por parte da sociedade brasileira, o maior interessado na melhoria
dos servios prestados pelo Judicirio;
Por possibilitar a sinalizao de um novo padro de qualidade nos servios
prestados, no mais nivelados por baixo, mas agora por cima e pelos
desempenhos exemplares de alguns tribunais, a partir da avaliao dos resultados
e das prticas adotadas, que finalmente so conhecidos pelo prprio Judicirio e
tambm pela sociedade. A publicidade aos desempenhos exemplares teve o mrito
de ativar a competio saudvel entre as unidades, uma vez que a distino traz
consigo capital poltico para os seus dirigentes, agentes pblicos comprometidos
com a cidadania que necessitam de reconhecimento pelo esforo empregado nas
suas atividades;
Por permitir, a partir da integrao entre as unidades, um grande salto no
aprendizado institucional com a identificao dos problemas comuns e de solues
tambm comuns; e
Por permitir, a partir das informaes obtidas na gesto da estratgia, da
identificao de gargalos externos sobre os quais o Judicirio no tem ingerncia
para atuar, mas pode contribuir para o seu tratamento por meio de atuao
institucional junto aos demais poderes, sugerindo a alterao de procedimentos e
at mesmo da legislao.

Chama ateno tambm a quebra do paradigma de que o Judicirio deve ser
reativo e atuar somente quando provocado. O Judicirio brasileiro passou, a partir de
2009, a ocupar o seu espao legtimo como o poder pensado por Montesquieu em O
Esprito das Leis, de 1748. Montesquieu atribuiu ao Judicirio a misso de preservar a
liberdade dos cidados para se sentirem seguros perante o Estado e perante os outros
cidados.

21



Ou simplesmente: o Judicirio existe para garantir o Estado Democrtico de
Direito, e para tal deve continuar atuando de forma autnoma e independente.

Muito foi feito e ainda resta muito por fazer. So ntidos os resultados com o
aprendizado institucional em todo o Poder, que agora conhece mais e melhor os seus
problemas e pode assim encontrar as solues mais adequadas, que demandam menos
esforo e tragam mais efetividade, no mais de forma isolada ao nvel de cada tribunal,
mas sim integrada e coordenada em todo o Poder, a nvel nacional.

So ntidos tambm os gargalos identificados, principalmente quanto s
dificuldades na execuo dos feitos, uma vez que muitos direitos reconhecidos no so
entregues e no so realizados, frustrando a expectativa dos cidados.

E restou tambm para o futuro melhorar a integrao com os demais agentes do
direito, como o Ministrio Pblico, a Defensoria Pblica, as polcias, a Advocacia Geral da
Unio, de forma a repensar todo o aparato jurdico brasileiro com o intuito de propor
modificaes legais capazes de melhorar a sua efetividade.

22



REFERNCIAS

KOTTER, John. Leading Change. Harvard Business School Press: 1996.
KAPLAN, Robert S., e NORTON, David P. Mapas Estratgicos. Rio de Janeiro, Campus:
2004.
KAPLAN, Robert S., e NORTON, David P.. A Execuo Premium. Campus: 2008
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard - Passo a Passo. Qualitymark: 2005