Cartilha Gestao Projetos 100 Web

SUPORTE
GESTO DE
PROJETOS
Roberto Monteiro Gurgel Santos
Procurador-Geral da Repblica
Deborah Macedo Duprat de Britto Pereira
Vice-Procuradora-Geral da Repblica
Sandra Vernica Cureau
Vice-Procuradora-Geral Eleitoral
Lauro Pinto Cardoso Neto
Secretrio-Geral
Mrcio Medeiros
Assessor-chefe de Modernizao e Gesto Estratgica
Braslia - DF
2012
Ministrio Pblico Federal
Secretaria Geral
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica
Cartilha Bsica de Suporte Gesto de Projetos
Modernizao do MPF
Ministrio Pblico Federal
Secretaria Geral
SAF Sul, Quadra 4, Conjunto C
Fone (61) 3105-5100
70050-900 - Braslia - DF
www.pgr.mpf.gov.br
Coordenao e organizao
Planejamento visual e diagramao
Secretaria de Comunicao Social
Normalizao bibliogrfca
Coordenadoria de Documentao e Informao Jurdica - CDIJ
Copyright: MPF, 2012. Todos os direitos reservados ao autor.
Tiragem: 200 exemplares.
Brasil. Ministrio Pblico Federal. Secretaria Geral. Assessoria de Modernizao
e Gesto Estratgica.
Cartilha Bsica de Suporte Gesto de Projetos: Modernizao do MPF. Braslia
MPF/SG/AMGE, 2012.
100p.
Coordenao e Organizao de Mrcio Medeiros, Assessor-chefe de Modernizao
e Gesto Estratgica.
1. Gesto Administrativa - Projetos - Ministrio Pblico Federal - Brasil. 2. Moder
nizao - Ministrio Pblico Federal - Brasil. 3. Planejamento Estratgico - Minist-
rio Pblico Federal - Brasil. I. Ttulo.
CDD:341.413
APRESENTAO
Este documento tem como objetivo disseminar conhecimentos
bsicos sobre gerenciamento de projetos a todos os servidores do
MPF, em especial queles diretamente envolvidos no desenvolvi-
mento dos projetos estratgicos selecionados no Planejamento
Estratgico Institucional 2011-2020 do Ministrio Pblico Federal
(PEI-MPF). Nesta leitura, sero conhecidos alguns importantes con-
ceitos e procedimentos relativos gesto de projetos no MPF.
APRESENTAO
INTRODUO 7
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS 9
1.1 Defnies 10
1.2 O que so iniciativas estratgicas? 11
1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos no MPF 12
1.4 reas de Conhecimento (PMBoK) 13
2. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17
3. INICIAO 19
3.1 Selecionar o gerente do projeto 20
3.2 Selecionar a equipe do projeto 21
3.3 Identifcar as partes interessadas 21
3.4 Entender o problema ou oportunidade 23
3.5 Declarar o escopo e o no-escopo 23
3.6 Preencher o formulrio Proposta de Projeto 24
4. PLANEJAMENTO 25
4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 26
4.2 Coletar requisitos 26
4.3 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP) 27
4.4 Defnir as atividades 28
4.5 Sequenciar as atividades 29
4.6 Estimar os recursos e custos das atividades 30
4.7 Desenvolver o cronograma 30
4.8 Determinar o oramento 31
4.9 Planejar a qualidade 32
4.10 Desenvolver plano de recursos humanos 32
4.11 Planejar as comunicaes 33
4.12 Planejar o gerenciamento de riscos 34
4.13 Planejar as aquisies 35
4.14 Preencher o formulrio Plano de Projeto 35
SUMRIO
5. EXECUO 36
5.1 Executar as atividades 37
5.2 Realizar entregas do projeto 37
5.3 Atualizar informaes 38
6. MONITORAMENTO E CONTROLE 39
6.1 Monitorar o desempenho do projeto 40
6.2 Gerenciar as mudanas 40
6.3 Elaborar relatrio de situao 44
6.4 Informar partes interessadas 44
7. ENCERRAMENTO 46
7.1 Realizar reunio de encerramento do projeto 47
7.2 Registrar lies aprendidas 47
7.3 Consolidar documentos 47
8. GLOSSRIO 48
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 50
MODELO DE ATA DE REUNIO 51
MODELO DE TERMO DE ATRIBUIES E RESPONSABILIDADE 53
PORTARIA PGR/MPF N. 734 DE 28 DE DEZEMBRO DE 2011 59
ANEXO I Formulrio Proposta de projeto 70
ANEXO II Formulrio Termo de Abertura 74
ANEXO III Formulrio Plano de projeto 76
ANEXO IV Formulrio Glossrio do projeto 81
ANEXO V: Formulrio Termos de aceite 83
ANEXO VI Formulrio Relatrio de mudanas 84
ANEXO VII Formulrio Relatrio de acompanhamento 87
ANEXO VIII Formulrio Termo de encerramento 88
ANEXO IV Matriz de escalonamento 91
ANEXO X Fluxo de aprovao 94
7 ASSESSORIA DE MODERNIZAO E GESTO ESTRATGICA - AMGE
O gerenciamento de projetos uma prtica, h muito tempo,
aplicada em vrios ramos do conhecimento humano, por exemplo,
na construo de grandes obras como as pirmides do Egito, Gran-
de Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez. Projetos esto intimamente
relacionados inovao nas organizaes. No setor pblico, cada
vez mais cobrado por efcincia e bons resultados, os mtodos e as
tcnicas de gerenciamento de projetos tornam-se uma importante
ferramenta de apoio ao desenvolvimento organizacional.
O gerenciamento de projetos por certo dar
maior organizao e defnies claras do esco-
po, prazo, custo e recursos humanos alocados
para cada projeto. A metodologia adotada
deve levar em conta a cultura organizacional,
buscando a padronizao de procedimentos,
a qualidade das informaes e o aumento da
probabilidade de sucesso dos projetos. Assim,
garantir-se- um melhor acompanhamento de
resultados dos objetivos propostos.
INTRODUO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATGICOS
Em junho de 2011, o Ministrio Pblico Federal lanou seu pri-
meiro Planejamento Estratgico Institucional, ferramenta essencial
para dar o norte na execuo das iniciativas estratgicas. Nesse con-
texto, implementar a cultura de gesto de projetos ser um grande
desafo, mas que trar benefcios ainda maiores.
Ser necessrio repensar a forma como o MPF est estruturado,
profssionalizar seus gestores, vincular oramento estratgia, dis-
seminar e comunicar a estratgia, gerir os projetos em andamento,
especialmente aqueles que apresentaram maior nmero de vincula-
o e impacto para o alcance dos 25 objetivos estratgicos.
Considerando, tambm, que existe uma limitao de recursos
(humanos, materiais, fsicos, oramentrios e financeiros), faz-se
necessrio aplicar critrios de seletividade e oportunidade para
concentrar a ateno e esforos nos projetos e aes estratgicas
institucionais.
Para facilitar os trabalhos dessa nova etapa da Modernizao
do MPF, a Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica (AMGE)
preparou uma breve explicao das distines entre iniciativas, pro-
jetos e aes estratgicas, visando ainda o alinhamento entre todos
os gestores sobre o entendimento conceitual de gerenciamento de
projetos.
Vale destacar que todo o processo de elaborao do planejamento
estratgico tem uma sequncia lgica, dessa forma, destaca-se que
1
10 SUPORTE GESTO DE PROJETOS
aps o estabelecimento dos objetivos, passa-se defnio da manei-
ra como se mensura os resultados almejados (indicadores) e de como
se pretende trabalhar para o alcance desses resultados (iniciativas).
Para se entender o que um projeto, til estabelecer a diferen-
ciao entre o conceito de projeto e o de atividade. Ambos so formas
de trabalho executadas em qualquer instituio.
Atividade o mesmo que operao continuada, de natureza re-
petitiva, estruturada em operaes inter-relacionadas. Envolve aes
tipicamente rotineiras e de carter permanente. Normalmente possui
as seguintes caractersticas:
No possui um limite de prazo defnido para trmino;
Visa manter produtos e/ou servios para a organizao;
Possui uma equipe de trabalho relativamente fxa, tendo em vista
seu carter permanente.
Projeto um empreendimento temporrio, realizado de maneira
coordenada, que visa alcanar objetivos especfcos com caracterstica
singular. temporrio porque deve possuir um incio e um fm bem
defnidos. No intuito de permitir uma gerncia mais efcaz e efciente,
um projeto deve ser planejado por meio de uma seqncia previsvel
de aes que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo
defnidos. Tipicamente, possui as seguintes caractersticas:
Incio e fm bem defnidos;
Visa gerar produtos e/ou servios originais para a organizao;
Requer coordenao e gerenciamento;
Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes
produtos;
Equipe de trabalho relativamente voltil, tendo em vista sua tem-
poralidade.
1.1 Defnies
1.2 O que so iniciativas estratgicas?
Iniciativas estratgicas constituem-se de aes de transformao
ou melhoria necessrias para a gerao dos resultados esperados no
Planejamento Estratgico. Apesar de as atividades rotineiras tam-
bm contriburem para o alcance dos resultados institucionais, essa
etapa de implementao da gesto estratgica se preocupa com a
coordenao de atividades que viabilizam mudanas substanciais na
organizao. Essas iniciativas podem se dividir em projetos e aes.
Os projetos estratgicos vislumbram aes e resultados de
mdio ou longo prazo e se relacionam diretamente com a misso, a
viso, um ou mais objetivos estratgicos ou at prioridades defnidas
pela alta cpula do MPF. Podem envolver mais de uma unidade e,
nesse caso, exigem maior coordenao e articulao entre diversos
setores para o alcance de seus objetivos. Em relao aos demais
projetos, esses so considerados prioritrios. Em contraste, os
projetos operacionais tm escopo de menor relevncia estratgica,
relacionam-se com atividades rotineiras e so de abrangncia seto-
rial ou local.
J as aes consistem em atividades pontuais (como por exem-
plo, a formalizao de um ato administrativo) que tambm contri-
buem para a consecuo dos resultados estratgicos. Diferenciam-se
do projeto por no exigir um conjunto de atividades e eventos
encadeados, mas podem gerar, na mesma proporo, mudanas
substanciais para o alcance dos resultados estratgicos. Elas tambm
podem ser classifcadas como estratgicas ou operacionais.
Assim, para constarem no rol de iniciativas do Planejamento
Estratgico, os projetos e aes precisam apresentar caractersticas
que lhes dem o status estratgico, como, por exemplo, trazerem
benefcios diretos para os objetivos institucionais, terem abrangn-
cia e alcance de resultados em nvel nacional (e no apenas locais ou
setoriais), envolverem diversas unidades e setores, alm de necessi-
tarem de ampla coordenao para sua execuo.
Outra questo a se considerar na definio das iniciativas
estratgicas que elas podem, de acordo com sua complexidade,
se estruturar em programas e se subdividirem em outros projetos,
desde que atendam s caractersticas prprias desse tipo de traba-
lho e adotem modelo prprio de gesto de projeto. Nesse ponto,
possvel que uma srie de iniciativas identifcadas na elaborao do
planejamento estratgico sejam agrupadas em um nico projeto ou
programa, por terem mesmo escopo e/ou pretenderem resultado
igual ou similar.
Atualmente, no MPF, signifcativa a difculdade existente no
monitoramento de projetos, principalmente no tocante a prazos,
custos e alocao de recursos. Isso se deve pela falta de padroniza-
o e disseminao de tcnicas de gerenciamento de projetos.
Com o advento do planejamento nacional e seu desdobramento
em painis e mapas de contribuio das unidades gestoras e secre-
tarias nacionais, ser necessrio profssionalizar a gesto de projetos
para que a instituio consiga obter os resultados esperados com a
otimizao dos recursos disponveis. Essa profssionalizao envolve
a substituio de mtodos empricos e pessoais por tcnicas com-
provadamente efcientes.
As tcnicas e ferramentas de administrao de projetos consti-
tuem uma metodologia sistematizada, organizada e lgica para ge-
renciar adequadamente um projeto. Esse novo modelo exige uma
mudana de cultura e conduta em atividades como a identifcao
de responsabilidade de cada agente, a elaborao de documenta-
o e legislao pertinentes, a capacitao em gesto de projetos
em nvel bsico, intermedirio e avanado, a sensibilizao das
lideranas, a identifcao de servidores com perfl potencial para
atuar como gerente e a defnio de ferramentas de suporte.
1.3 O que se pretende com o gerenciamento de projetos
no MPF
A primeira e mais importante etapa da implantao da flosofa
de gerenciamento de projetos adquirir conhecimento em boas
prticas disseminadas pelo PMI (Project Management Institute),
por meio de sua publicao chamada PMBoK (Project Management
Body of Knowledge).
Em 1996, o PMI editou o seu primeiro manual de boas prticas e
recomendaes, o PMBoK - organizado por um comit com ampla
participao de profssionais reconhecidos e coordenados por esse
instituto. O PMBoK uma publicao referencial para quem atua em
projetos e possibilita multiplicar o conhecimento sobre essa rea de
atuao.
O PMBoK no uma metodologia pronta, pois no faz distino
de projetos. Entretanto, o guia pode ser utilizado como um manual
de referncia para a criao de metodologias prprias, pois descre-
ve conhecimentos e boas prticas adotadas em gerenciamento de
projetos.
Cabe destacar que a flosofa do gerenciamento de projetos re-
quer mais do que simplesmente priorizar uma carteira de projetos.
Requer uma mudana na cultura organizacional de modo a integrar
reas antes totalmente independentes e mobilizar todo o corpo de
servidores para a consecuo de atividades relacionadas e de apoio
aos projetos.
A adoo dessas prticas reduz a ocorrncia dos problemas
comuns em projetos evidenciados nos grfcos a seguir:
1.4 reas de Conhecimento (PMBoK)
Projetos mais complexos
Presso de prazos
N crescente de projetos
Razes de qualidade
Presso do Mercado
Rotatividade da equipe
Novos cenrios
23%
17%
13%
13%
3%
2%
29%
Transparncia elevada
Melhor gesto do projeto
Maior controle do projeto
Melhor comunicao
Mais empreendimentos
30%
28%
22%
13%
7%
PRINCIPAIS RAZES PARA INTRODUO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
ORGANIZAO
Fonte: http://www.aec.com.br
PROBLEMAS MAIS COMUNS EM PROJETOS
66%
27%
26%
22%
18%
16%
11%
8%
64%
62%
60%
51%
48%
42%
37%
32%
29%
No cumprimento dos prazos
Problemas de comunicao
Mudana de escopo constantes
Escopo no defnido adequadamente
Recursos humanos insufcientes
Riscos no avaliados corretamente
No cumprimento do oramento
Mudanas de prioridades constantes
Estimativas incorretas ou sem fundamentos
Falta de defnio de responsabilidades
Problemas com fornecedores
Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto
Falta de competncia para gerenciar projetos
Falta de uma ferramenta de apoio
Falta de uma metodologia de apoio
Falta de apoio da alta administrao
Falta de conhecimentos tcnico
ESCOPO
Processos utilizados para identifcar todo o trabalho requeri-
do para a construo do produto do projeto e sua concluso
com sucesso. Envolve a iniciao, planejamento do escopo,
detalhamento do escopo.
TEMPO
Processos requeridos para assegurar que o projeto ser con-
cludo no prazo planejado. Envolve defnio de atividades,
sequenciamento das atividades, estimativas de durao das
atividades, desenvolvimento e controle de cronograma.
CUSTO
Processos requeridos para assegurar que o projeto ser
concludo dentro da estimativa de custos aprovada. Envolve
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramen-
to e controle de custos.
QUALIDADE
Processos necessrios para assegurar que o projeto ir satisfa-
zer os requisitos dos clientes. Envolve o desenvolvimento do
planejamento da qualidade, normas e procedimentos para a
garantia dos produtos e controle da qualidade do projeto.
RECURSOS
HUMANOS
Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das
pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto. Envolve
montagem e desenvolvimento da equipe.
COMUNICAES
Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a
coleta, a disseminao, o registro e o descarte das informa-
es do projeto.
RISCOS
Processos necessrios para, efetivamente, identifcar, anali-
sar e responder aos riscos do projeto.
AQUISIES
Processos requeridos para orientar a contratao de produ-
tos e servios externos organizao. Envolve a seleo de
fornecedores, administrao dos contratos e encerramento
dos contratos.
INTEGRAO
Processos necessrios para assegurar que os vrios ele-
mentos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Composto do plano do projeto, viso da execuo do plano
e dos controles de mudana.
Os conhecimentos e prticas em gerenciamento de projetos
propostos pelo PMBoK so organizados em processos e divididos
em nove reas de conhecimento:
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os processos de gerenciamento de projetos so organizados em
cinco grupos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encer-
ramento. Cada um composto por um ou mais processos das reas
de conhecimento do PMBoK e traz como objetivos:
grupo de processos de iniciao: defne e autoriza o projeto
ou uma de suas fases;
grupo de processos de planejamento: defne e refna os obje-
tivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e
o escopo para os quais o projeto foi realizado;
grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto;
grupo de processos de monitoramento e controle: mede e
monitora regularmente o progresso para identifcar variaes
em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma
que possam ser tomadas aes corretivas para adequar o
projeto aos objetivos almejados; e
grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao
do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma
fase do projeto a um fnal ordenado. (MBoK, 2004, p. 41.)
2
A fgura a seguir apresenta uma viso geral do relacionamento
entre os diversos processos.
Planejamento
Encerramento
Execuo Controle
Iniciao
[PMBOK 2004]
INICIAO
A iniciao o conjunto de processos realizados para defnir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a
obteno de autorizao para tal.
No processo de iniciao, a unidade demandante deve identif-
car, em formulrio especfco, a oportunidade de melhoria ou neces-
sidade de mudana e descrever, objetivamente, como se pretende
alcanar o objetivo especfco e singular do projeto. Nessa etapa, so
defnidos:
o escopo inicial;
o objetivo do projeto;
os recursos oramentrios e fnanceiros iniciais;
a equipe necessria;
o gerente do projeto; e
as etapas projetadas no tempo.
As partes interessadas que iro interagir e infuenciar os resulta-
dos fnais do projeto tambm so identifcadas. Essas informaes
so registradas na Proposta de Projeto e encaminhadas AMGE
para anlise metodolgica e, posteriormente, ao Subcomit Con-
sultivo de Projetos (SCP) para anlise de viabilidade oramentria,
recursos humanos e materiais, prazos de contratao/aquisio
propostos e alinhamento tecnolgico das solues propostas nos
projetos estratgicos.
3
A deciso fnal cabe ao Secretrio-Geral, que aprova ofcialmente
a abertura do projeto, formalizando-o em Portaria. Nesse ato, dever
constar a designao do gerente e da equipe do projeto, o Termo
de Abertura do Projeto e o prazo para o planejamento.
Para a etapa de iniciao, sero descritas algumas prticas para
facilitar a unidade demandante na defnio do escopo do trabalho,
tornando claro o problema que o projeto se prope a sanar ou opor-
tunidade que ele busca alcanar.
A indicao do gerente de projeto deve ser feita pelo dirigente
da unidade demandante ou patrocinador do projeto. Na escolha do
gerente, devem ser considerados:
1) Conhecimentos e habilidades em gerenciamento geral (por exem-
plo, planejamento, organizao, formao de pessoal, execuo de
atividades e controle de operaes).
2) Habilidades interpessoais, tais como:
viso estratgica;
comunicao efcaz que proporcione a troca de informaes den-
tro da equipe do projeto e entre as diversas partes interessadas;
infuncia sobre a organizao: capacidade de fazer com que as
coisas aconteam;
liderana;
motivao: capacidade de estimular as pessoas para que alcan-
cem altos nveis de desempenho e superem as barreiras que
impedem as mudanas;
negociao e gerenciamento de confitos: capacidade de conver-
sar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um
acordo;
resoluo de problemas: capacidade de defnir o problema, identi-
fcar e analisar alternativas e tomar decises; e
administrao do tempo.
3.1 Selecionar o gerente do projeto
3) Conhecimentos especfcos, quando essenciais para o gerencia-
mento do projeto. No obrigatrio que o gerente do projeto seja
o melhor tcnico sobre o assunto a ser abordado, como diz o ditado
nem todo tcnico um bom gerente. Nesse sentido, na escolha do
gerente, as caractersticas de gerenciamento geral e de habilidades
interpessoais devem ser priorizadas.
A seleo da equipe do projeto deve envolver os dirigentes da unida-
de demandante e das unidades envolvidas. Cabe ao dirigente da unida-
de demandante, em conjunto com o servidor indicado para gerenciar o
projeto, identifcar os perfs de recursos humanos necessrios ao projeto,
verifcar a existncia e disponibilidade desses recursos na organizao e
negociar com a chefa imediata sua liberao para o projeto.
Nessa etapa, importante ter bem defnido o perfl que se espera
dos integrantes da equipe e nivelar as expectativas, tanto da unida-
de demandante como dos participantes. No convite, preciso deixar
claro os papis e responsabilidades dos integrantes da equipe.
3.2 Selecionar a equipe do projeto
3.3 Identifcar as partes interessadas
As partes interessadas no projeto so pessoas, unidades e organi-
zaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Assim, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identifcar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas
e identifcar a potencialidade de colaborao e de ameaa de cada
interessado. Na medida do possvel, o gerente do projeto deve admi-
nistrar a infuncia de cada um em relao aos requisitos para garantir
um projeto bem-sucedido, por meio do Plano de Comunicao.
As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabili-
dade e autoridade quando participam de um projeto.
De modo geral, as partes interessadas nos projetos estratgicos
do MPF incluem:
Unidade demandante : unidade responsvel ao qual o pro-
jeto se vincula, que identifca a necessidade de mudana ou
oportunidade de melhoria e cujas expectativas so as mais
relevantes para o projeto.
Gerente do projeto : servidor responsvel pelo gerenciamen-
to do projeto.
Cliente/usurio/benefcirio : pessoas internas ou externas
organizao que utilizaro os produtos do projeto.
Membros da equipe de projeto : conjunto de servidores que
executa o trabalho do projeto.
Patrocinador : pessoa ou unidade que defende o projeto den-
tro da organizao, viabiliza os fundos e recursos necessrios
para a execuo do projeto e intervm em confitos que extra-
polam a alada do responsvel e do executor (procurador-ge-
ral da Repblica, coordenadores das Cmaras de Coordenao
e Reviso, corregedor-geral, procurador federal dos Direitos
do Cidado, secretrio-geral e procuradores-chefes).
Infuenciadores : pessoas ou grupos que no esto direta-
mente relacionados execuo ou ao uso do projeto, mas
que podem infuenciar, positiva ou negativamente, seu anda-
mento.
Unidade envolvida : unidade encarregada de desenvolver
uma atividade ou fornecer produto/servio essencial para a
execuo do projeto.
Subcomit Consultivo de Projetos : grupo responsvel pela
anlise da viabilidade da execuo do projeto.
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica : grupo
responsvel pelo suporte realizao dos projetos, pela atu-
alizao dos procedimentos adotados no gerenciamento de
projetos e pelo alinhamento dos projetos estratgia.
A unidade demandante deve compreender, com clareza, suas ne-
cessidades para que seja feita a delimitao da atuao do projeto.
Para compreender o problema ou oportunidade, podem-se utilizar
estudos, diagnsticos, entrevistas ou anlises (anlise de processos,
modelagem de negcio, rvore de problemas).
Para a obteno de respostas importantes, sugere-se a tcnica
6W2H cujo objetivo responder perguntas-chave: qual o escopo do
projeto (what); por que o projeto est sendo desenvolvido (why);
quem desenvolver (who); quem ser benefciado (to whom); quan-
do ser feito (when); onde ser feito (where); como ser feito (how); e
quanto custar (how much).
Essa uma etapa importante para o prosseguimento do proje-
to, pois nela as pessoas interessadas podem esmiuar o objeto de
negcio e, assim, permitir ao gerente do projeto um melhor enten-
dimento que facilite a identifcao de recursos necessrios e que
confra maior preciso s estimativas do projeto.
3.4 Entender o problema ou oportunidade
3.5 Declarar o escopo e o no-escopo
Na declarao do escopo, deve-se explicitar com clareza o que o
projeto se prope a fazer e o que no ir abordar. Essa declarao
importante para esclarecer os limites de atuao do projeto, elimi-
nando falsas expectativas e delimitando o que pode ser esperado
como resultado.
Ao fnal do processo de refexo sobre a necessidade e objetivos
do projeto, a unidade demandante deve desenvolver em docu-
mento que proponha formalmente o incio do projeto estratgico.
Para a elaborao desse documento, o anexo I da Portaria PGR n
734/2011, que regulamenta a gesto de projetos no MPF, apresenta
um formulrio Proposta de Projeto para o preenchimento de infor-
maes bsicas necessrias.
Esse documento deve ser protocolado e encaminhado Asses-
soria de Modernizao e Gesto Estratgica.
3.6 Preencher o formulrio Proposta de Projeto
PLANEJAMENTO
No ato da autorizao do Secretrio-Geral para a realizao do
projeto, ser defnido um prazo para que o gerente e a equipe de-
senvolvam o planejamento do projeto.
O planejamento consiste no detalhamento do escopo, defnio,
refnamento e desenvolvimento das aes necessrias ao alcance
dos objetivos. Ele contempla o plano de gerenciamento e os docu-
mentos do projeto que sero usados para execut-lo.
A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as
partes interessadas ao planejar e desenvolver o plano de gerencia-
mento e os documentos do projeto.
Vale destacar que as atualizaes resultantes de mudanas
aprovadas durante o projeto podem ter um impacto signifcativo
sobre partes do plano de gerenciamento e da documentao, sen-
do necessrio, por vezes, o replanejamento e a reviso dos demais
planos auxiliares. As atualizaes nesses documentos refletem
maior preciso em relao aos cronogramas, custos e requisitos de
recursos para cumprir o escopo defnido no projeto.
4
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o
processo de documentao das aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos,
comunicaes e treinamento). Desenvolvido pelo gerente de
projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, o plano
de gerenciamento torna-se a fonte principal de informaes de
como o projeto ser planejado, executado, monitorado, contro-
lado e encerrado.
Para o seu desenvolvimento, so necessrios diversos
documentos e informaes, tambm denominados entradas.
So consideradas entradas: o termo de abertura do projeto, as
expectativas das partes interessadas, os fatores ambientais da
organizao (cultura organizacional, processos, procedimentos,
informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores)
e os ordenamentos vigentes (leis, normas, poltica e diretrizes).
Recomenda-se que o desenvolvimento do plano do projeto
seja feito pelo gerente junto com a unidade demandante e as
unidades envolvidas para que se defina, com maior preciso e
detalhe, os produtos e servios a serem entregues.
O plano de gerenciamento e os planos auxiliares exploraro
todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comuni-
cao, risco e aquisies.
4.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Nessa etapa, as necessidades das partes interessadas para
alcanar os objetivos do projeto so definidas e documentadas.
Recomenda-se a realizao de reunio de incio do projeto (ki-
ckoff meeting) para o detalhamento dos requisitos. Essa formali-
zao importante para propiciar o engajamento dos envolvidos
o mais cedo possvel, aumentando a qualidade das estimativas e
4.2 Coletar requisitos
A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) um diagrama orientado a
produtos que organiza e defne o escopo total do projeto, por meio
da representao grfca de todos os produtos e subprodutos que
devem ser elaborados.
A subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho
necessrio execuo do projeto em componentes menores facilita
o entendimento do escopo e o gerenciamento.
Para a elaborao da EAP, seguem algumas orientaes:
Descrever, no nvel 1, o nome do projeto.
No nvel 2, os projetos podero ser decompostas em etapas/fa-
ses ou em produtos; sugere-se a decomposio em etapas/fases,
sendo que o elemento da EAP dever ser formado por substanti-
vo derivado do verbo (ex: capacitao, elaborao, etc).
No nvel 3, descrever os pacotes de trabalho. Na sua escrita,
devem ser utilizados substantivo + particpio passado do
verbo.
No usar verbo no infinitivo, nem usar frases longas para
descrever elementos da EAP.
A decomposio dos pacotes de trabalho deve ser feita at
o nvel em que se consiga estimar os custos e recursos com
preciso.
4.3 Criar a Estrutura Analtica de Projeto (EAP)
do planejamento e, consequentemente, minimizando as possi-
bilidades de conflito. Vale destacar a necessidade de registro de
todas as reunies em ata.
Esse processo visa identifcao das aes especfcas a serem
realizadas para produzir as entregas ou pacotes de trabalho do
projeto. Para essa identificao, elabora-se a decomposio dos
elementos no ltimo nvel da EAP, at que chegue nas atividades
necessrias para a entrega daqueles elementos.
As atividades so mais bem descritas quando utilizam expres-
ses que indiquem aes (verbo no infnitivo). O nvel de detalhe
das atividades deve ser tal que:
4.4 Defnir as atividades
Exemplo de EAP:
Defnio da
Viso Geral
do Projeto
Plano de
trabalho
elaborado
Plano de
comunicao
elaborado
Plano de gesto
da mudana
elaborado
Proposta de
novo modelo
de gesto
Proposta
preliminar
apresentada
Proposta
validada
Elaborao do
Manual de
Operaes
e Governana
Metodologia
de trabalho
apresentada
Manuais de
processos
elaborados
Projeto de Modernizao da Gesto Administrativa
Diagnstico e
Mapeamento
de processos
Viso nacional
do MPF
defnida
Diagnstico
das unidades
realizado
Processos
mapeados
Modelo de
redesenho de
processos construdo
Quantifcao
da fora de
trabalho
Sistema web
parametrizado
Dados
preenchidos
Monitoramento
e validao
realizados
Resultados
analisados e
discutidos
Construo do
Planejamento
Estratgico
1 Seminrio
(conceitual)
realizado
2 Seminrio
(cenrios, misso,
e viso) realizado
3 Seminrio
(mapa estratgico)
realizado
4 Seminrio
(indicadores)
realizado
5 Seminrio
(projetos e
iniciativas)
realizado
6 Seminrio
(consolidao)
realizado
Aps identifcadas as atividades, traa-se o relacionamento entre
as atividades do projeto, estabelecendo-se a ordem cronolgica de
execuo e a rede de precedncia.
Nessa fase possvel identifcar as atividades que podem ocorrer
em paralelo e as atividades cujo incio dependa do trmino de outras.
A elaborao da rede de precedncia facilita o cronograma das ativi-
dades, bem como a identifcao do caminho crtico e de folgas.
4.5 Sequenciar as atividades
Exemplo de sequenciamento e caminho crtico.
Atividade 1
Atividade 6
Atividade 5
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
16/11/2011 30/3/2012 1/12/2011 1/1/2012 1/2/2012 1/3/2012
Caminho crtico
Risco de
dependncia
no representem atividades de durao muito curta ou muito
longa (a literatura sugere um intervalo entre um dia e duas
semanas);
possa ser realizada por uma nica pessoa; e
deva estar clara quanto ao que deve ser feito.
Para essa etapa, sugere-se que o gerente do projeto estime as
atividades em conjunto com os integrantes da equipe, procurando
defnir os prazos de maneira sensata e realista.
O cronograma uma ferramenta de gesto de projetos que
representa os prazos de execuo de atividades e entregas de
produtos ou fases intermedirias do projeto. Para sua elaborao,
preciso que seja realizada a anlise de sequncias das atividades,
suas duraes, recursos necessrios e restries.
A elaborao do cronograma (lembre-se de considerar os fe-
riados e pontos facultativos) deve ser feita pela equipe do projeto,
posteriormente, deve ser acordada a linha de base com as unidades
demandantes e envolvidas. A linha de base do cronograma repre-
senta o compromisso que a equipe do projeto tem, principalmente
com os prazos acordados. Qualquer mudana pode ser feita somen-
te se houver alteraes negociadas e aprovadas.
4.7 Desenvolver o cronograma
Para estimar a demanda de recursos, preciso que haja clareza
do tempo necessrio para a realizao das atividades. O dimen-
sionamento dos recursos e do tempo deve ser feito por pessoas
que tenham conhecimento sobre a execuo de cada pacote de
trabalho.
O processo de estimativa envolve a defnio da quantidade
de materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalaes,
viagens, estadias, entre outros, que sero necessrios para realizar
cada atividade.
Para essa etapa, recomenda-se o uso da EAP (etapa 4.3) e a des-
crio das atividades (etapa 4.4) como insumos para uma defnio
mais precisa das demandas. De posse dessas informaes, deve-se
reunir especialistas para estimar o tempo e os recursos necessrios
(quantidade e valores), considerando-se condies no cenrio mais
provvel, otimista e pessimista.
4.6 Estimar os recursos e custos das atividades
4.8 Determinar o oramento
Esse processo busca agregar os custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha
de base dos custos autorizada. O planejamento fnanceiro um
dos alicerces do gerenciamento do projeto, j que a liberao de
recursos para a execuo do projeto ocorre apenas aps ter sido
planejada, aprovada e associada ao alcance de algum marco do
projeto.
Exemplo de cronograma
INCIO TRMINO
Atividade 1
Atividade 6
Atividade 5
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
16/11/2011 30/3/2012 1/12/2011 1/1/2012 1/2/2012 1/3/2012
16/11 - 27/12
16/11 27/12
01/12 27/12
16/12 20/01
17/01 21/02
19/02 25/03
14/02 21/03
16/12 - 20/01
14/02 - 21/03
17/01 - 21/02
01/12 - 27/12
19/02 - 25/03
No planejamento da qualidade, deve-se elaborar um checklist,
com o registro de passos que devem ser cumpridos para o desen-
volvimento dos pacotes de trabalho da EAP, bem como os passos
que devem ser cumpridos para a verifcao das suas respectivas
conformidades. Recomenda-se que o acompanhamento da qualida-
de seja feita no nvel dos pacotes de trabalho, uma vez que permite
a preveno de erros mais cedo do que se fosse feita apenas quando
da entrega dos produtos fnais.
Alm do controle em nvel de atividades, tambm recomenda-se
o controle de qualidade das entregas intermedirias e fnais. Nesse
caso, deve-se defnir os critrios de aceite dos produtos e o respon-
svel pela avaliao desses critrios.
4.9 Planejar a qualidade
4.10 Desenvolver plano de recursos humanos
Como os projetos envolvem certo nmero de pessoas na exe-
cuo e acompanhamento de suas atividades, importante nivelar
as expectativas quanto a responsabilidades e papis. Nessa etapa,
faz-se a identifcao de papis, responsabilidades, habilidades ne-
cessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um
plano de gerenciamento de pessoal (titulares, substitutos).
No termo de atribuio e responsabilidades, devem estar listados
o nome e contato atualizado dos representantes de cada unidade
envolvida, bem como elencadas as responsabilidades especfcas de
cada um. Ao fnal desta Cartilha est disponvel modelo de Termo
de atribuies e responsabilidade.
Nessa etapa determinam-se os procedimentos de comunicao,
identifcando as necessidades de informao das partes interessadas
no projeto e defnindo formas de abordagem.
Para facilitar a deteco das ferramentas mais adequadas
comunicao do projeto, necessrio analisar as expectativas dos
diversos envolvidos, por isso a necessidade de se identifcar o que
informar, quando, para quem, como e por que do fornecimento da
informao. Nessa anlise, pode-se dividir os stakeholders em quatro
grupos, de acordo com probabilidade de uma atitude negativa ame-
aar o projeto, aliada possibilidade de colaborao com o projeto,
conforme fgura abaixo.
4.11 Planejar as comunicaes
Tipos de Stakeholders
P
o
s
s
i
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

C
o
l
a
b
o
r
a
r

c
o
m

o

P
r
o
j
e
t
o
Probabilidade de Ameaar o Projeto
+
-
+ -
AMBGUO
Colaborar ?
NO DISPOSTO A
APOIAR
Defender
MARGINAIS
Monitorar
DISPOSTO A APOIAR
Envolver
Pessoas com grande possibilidade de ameaar o projeto e com
elevada possibilidade de colaborao so consideradas ambguas e
deve-se traar estratgia para envolv-las e torn-las colaboradoras.
Dessa forma, evita-se o desgaste com estratgias/comunicaes em
defesa de iniciativas do projeto.
Aqueles com alta disposio de apoiar, mas com baixa possibi-
lidade de ameaar o projeto, tambm, devem ser envolvidos por
meio de aes de comunicao.
importante destacar que a comunicao no projeto no deve
se restringir aos marcos estabelecidos na matriz de comunicao.
Essa matriz deve explicitar os assuntos e momentos de comunicao
importantes e necessrios para a execuo e sucesso do projeto.
Trata-se da defnio de como conduzir as atividades de geren-
ciamento de riscos de um projeto. Para isso, necessrio:
Identifcar os riscos : processo de levantamento dos fatos que
podem afetar o projeto e o registro de suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos : processo de prio-
rizao de riscos para anlise ou ao adicional, mediante
avaliao e combinao de sua probabilidade e impacto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos : processo de anlise
numrica (custos, prazo, estimativa de perdas) dos impactos
dos riscos identifcados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar respostas a riscos : processo de desenvolvimento de
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto.
4.12 Planejar o gerenciamento de riscos
Esse processo visa documentao das decises de compras do
projeto: especifca a abordagem, a forma de contratao e identifca
fornecedores em potencial.
Destaca-se que, apesar de j existir uma rotina de aquisies
no MPF, o planejamento dessas atividades no projeto minimizar a
possibilidade de surpresa e o consequente atraso no cronograma
do projeto. Para isso, importante que os prazos para aquisio
estejam projetados realisticamente, considerando a modalidade
de contratao e possveis difculdades durante o processo (prazos
legais de recursos, por exemplo).
4.13 Planejar as aquisies
Ao fnal do prazo para detalhamento do projeto, o gerente deve
desenvolver o documento que formaliza as atividades, os produtos
a serem entregues, o cronograma e oramento, bem como os planos
de suporte execuo do projeto (comunicao, recursos humanos,
riscos, aquisies). Para a elaborao desse documento, o anexo III
da Portaria PGR n 734/2011 apresenta um formulrio Plano de
Projeto com as informaes bsicas necessrias.
Destaca-se que o gerente deve obter assinatura dos responsveis
pelas unidades envolvidas antes de encaminhar o documento para a
Assessoria de Modernizao e Gesto Estratgica.
4.14 Preencher o formulrio Plano de Projeto
EXECUO
O processo de execuo consiste na realizao do Plano do
Projeto, empreendendo as aes necessrias e planejadas para a
entrega do escopo defnido. Pressupe a participao da equipe do
projeto, da unidade demandante e das envolvidas para entregar os
produtos planejados (intermedirios e fnais), conforme previstos no
planejamento.
Devido a algumas variaes de execuo, talvez seja necessrio
algum replanejamento em determinados momentos. As mudanas
podem ocorrer por descumprimento do cronograma, indisponibili-
dade de recursos, riscos, situaes no esperadas, entre outros.
Na execuo, o gerente dever documentar a data efetiva de
incio do projeto e manter o registro mais atualizado possvel de
todas as atividades.
5
O gerente e a equipe do projeto devem realizar, o mais felmente
possvel, as atividades previstas no plano, a fm de facilitar o controle
do projeto. As atividades devem ser realizadas na sequncia e nos
prazos estabelecidos. Em caso de confitos, cabe ao gerente intervir e
negociar para dirimi-los ou elimin-los.
5.1 Executar as atividades
Durante a execuo do projeto, alguns produtos e servios interme-
dirios vo sendo concludos e so entregues unidade demandante.
O gerente do projeto o responsvel por realizar essa entrega e
averiguar, junto unidade demandante, se o produto ou servio aten-
de aos requisitos de qualidade defnidos no planejamento.
No caso de desatendimento aos critrios de qualidade, a unidade
demandante pode rejeitar a entrega. Se mesmo dentro dos critrios
de qualidade defnidos, a unidade demandante entender que deve
haver mudana no produto, para o alcance do objetivo do projeto,
poder solicitar mudana, devidamente justifcada. Essa mudana ser
detalhada na etapa 6.2.
Caso a entrega seja aceita, o gerente do projeto dever solicitar
ao representante da unidade demandante atestado de aceite. Para
auxiliar, est disponvel ao fnal desta Cartilha, um formulrio padro
de Termo de aceite. Nele devero estar descritas as caractersticas e
condies de entrega do produto ou servio.
5.2 Realizar entregas do projeto
Ao longo da execuo do projeto, importante que as informa-
es estejam atualizadas. Cabe ao gerente atualizar o cronograma
do projeto (informar o tempo de durao das atividades, a data de
entrega dos produtos e o cumprimento de marcos), a planilha or-
amentria (informar os gastos realizados), as mudanas solicitadas
e aprovadas, o controle de qualidade e o desempenho do projeto.
Ao final, est disponvel modelo de formulrio para registro das
Mudanas no projeto.
5.3 Atualizar informaes
MONITORAMENTO E CONTROLE
O processo de monitoramento e controle realizado para acom-
panhar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas
possam ser identifcados tempestivamente e aes corretivas sejam
providenciadas.
Vale destacar que as fases de execuo e monitoramento ocor-
rem concomitantemente. Durante a execuo, o gerente do projeto
realiza as entregas dos produtos (intermedirios e fnais), momento
em que avaliada a qualidade da entrega pela unidade demandan-
te. Nos casos de no-conformidade, a unidade demandante pode
solicitar alteraes no projeto a fm de assegurar que o resultado
fnal atinja o objetivo proposto. As solicitaes de mudanas tam-
bm podem ocorrer por outros motivos, como a identifcao de
alteraes ou impedimentos legais ou processuais, mudanas de
diretrizes superiores, entre outros.
O processo de monitoramento e controle se completa com as
atividades de comunicao com as partes interessadas.
6
Esse processo permite a observao sobre o desenvolvimento do
projeto, para que possveis desvios sejam identifcados a tempo para
a tomada de aes corretivas, quando necessrio. O monitoramento
deve ser realizado durante todo o projeto e envolve:
comparar o desempenho real com o planejado;
avaliar a necessidade de aes corretivas e preventivas;
monitorar os riscos do projeto e a adequada aplicao das
contingncias;
propiciar informaes precisas sobre a situao do projeto; e
propiciar informaes de previsibilidade do projeto.
6.1 Monitorar o desempenho do projeto
Durante a execuo do projeto podem ocorrer situaes que de-
mandem mudanas no escopo, produtos, prazo ou custos do projeto.
Abaixo seguem alguns exemplos de causas que justifcam alteraes
no projeto:
contingenciamento de recursos;
nova legislao;
falhas no planejamento do projeto; e
mudana nas diretrizes estratgicas.
As partes que podem solicitar alterao no projeto so: o patro-
cinador, a unidade demandante, as unidades envolvidas, a AMGE, o
Secretrio-Geral e o Comit de Gesto Estratgica. A solicitao deve
ser formalizada mediante preenchimento e encaminhamento ao
gerente do projeto do formulrio Solicitao de mudana. Nele, a
mudana deve estar explcita e devidamente justifcada.
O gerente do projeto responsvel por manter as atividades
executadas dentro do escopo defnido, evitando mudanas desne-
cessrias e impedindo a realizao de atividades que no estejam no
escopo do projeto. Assim, quando uma mudana solicitada, ele ana-
6.2 Gerenciar as mudanas
lisa o seu impacto e encaminha para a autoridade competente para
decidir sobre a questo. Com a fnalidade de se evitar sobreposio
de trabalho ou confitos, a Portaria PGR n 734/2011 defniu regras de
escalonamento para indicar qual autoridade decide sobre que tipo de
impacto da mudana. Para cada parte envolvida, so apresentadas as
circunstncias nas quais elas devem tomar decises.
A) Mudanas no escopo do projeto:
CIRCUNSTNCIA GERENTE
DO
PROJETO
AMGE SUBCOMIT
CONSULTIVO
DE PROJETOS
SECRETRIO-
GERAL
A.1) Quando riscos,
problemas ou mudanas
impactarem o escopo,
mas sem comprometer
o oramento e/ou prazo
final e/ou objetivos do
projeto.
Analisa Aprova informado informado
A.2) Quando riscos, pro-
blemas ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o ora-
mento e/ou prazo fnal.
informado informado Analisa Aprova
A.3) Quando riscos,
probl emas ou mu-
danas impactarem o
escopo e comprometer
o objetivo do projeto.
Analisa informado informado Aprova
B) Mudanas no cronograma do projeto:
DO
PROJETO
AMGE SUBCOMIT
CONSULTIVO
DE PROJETOS
SECRETRIO-
GERAL
B.1) Quando riscos,
problemas ou mu-
danas impactarem a
entrega dos pacotes
do projeto sem com-
prometer no prazo
fi nal na frente do
projeto.
Aprova informado informado informado
B.2) Quando riscos,
problemas ou mu-
danas impactarem a
entrega dos pacotes
de trabalho do proje-
to e comprometer no
prazo final da frente
de trabalho.
Analisa Aprova informado informado
B.3) Quando riscos,
problemas ou mudan-
as impactarem no
prazo fnal do projeto.
Analisa informado informado Aprova
C) Mudanas no oramento do projeto:
DO
PROJETO
AMGE SUBCOMIT
CONSULTIVO
DE PROJETOS
SECRETRIO-
GERAL
C.1) Quando riscos,
problemas ou mu-
danas impactarem
o oramento dos ele-
mentos de despesa
sem comprometer o
oramento final do
projeto.
Aprova informado informado informado
C.2) Quando riscos,
problemas ou mu-
danas impactarem
oramento final do
projeto.
informado informado Analisa Aprova
C.3) Quando riscos,
problemas ou mu-
danas impactarem
no remanejamento de
recursos financeiros
entre projetos.
informado informado Prope Aprova
No caso de a mudana ser aprovada, o gerente, juntamente da
equipe, dever proceder ao replanejamento do projeto, revendo as
atividades afetadas e seus prazos.
Cabe ao gerente do projeto elaborar o relatrio na periodicidade
estabelecida no plano do projeto, buscando fornecer aos interessa-
dos, informaes sobre a situao atual, o progresso e as previses
do projeto.
Ao fnal desta Cartilha est disponvel um formulrio Relatrio
de acompanhamento que orienta a organizao das informaes
sobre a situao do projeto.
6.3 Elaborar relatrio de situao
A comunicao com as partes interessadas pode ocorrer de
diversas maneiras: email, telefone, relatrios, reunies, etc. Embora
as reunies presenciais demandem mais tempo e tenham a logstica
mais complexa, recomenda-se sua realizao para manter as partes
interessadas informadas sobre o andamento do projeto, por ser
um meio seguro e confvel de que a informao foi comunicada e
entendida. A periodicidade ordinria das reunies presenciais deve
ser defnida na fase de planejamento.
O objetivo de cada reunio determinar sua dinmica, que pode ser:
informativa: organizar, gerar e disseminar conhecimento;
decisria: estabelecer fatos, determinar problemas (anlise de
causas e efeitos), listar possveis solues, avaliar alternativas
(prs e contras) e estabelecer as aes; e
ponto de controle: analisar a situao, arrolar recursos, estabe-
lecer prioridades (prazos, custos e prioridades), tomar aes
corretivas e preventivas.
Para cada fase da reunio, algumas aes so necessrias:
preparao: estabelea os objetivos da reunio, selecione os
participantes, planeje e divulgue a agenda da reunio, prepare
os tpicos que sero elaborados e, por fm, organize o material
a ser encaminhado ou distribudo entre os participantes;
6.4 Informar partes interessadas
conduo: quebre o gelo no incio da reunio, estabelea os
papis dos participantes, defna o tempo de durao e subdivi-
da o tempo nos tpicos a serem tratados (se necessrio), trate
dos assuntos no tempo estabelecido, sempre encaminhando
para o fechamento (deciso); e
ao fnal: consolide a deciso e/ou os encaminhamentos da
reunio, fornea o feedback para os participantes.
H dois papis que devem estar claramente defnidos na reunio
que ajudam na sua assertividade e efetividade o de facilitador e o
de relator. O facilitador o participante que ir coordenar o tempo
de cada assunto, no deixando que haja divagao nem fuga ao
assunto principal. Pode ser desempenhado pelo gerente do projeto
ou ser delegado para outro participante que tenha habilidade para
tal. O relator aquele que ir registrar a reunio, os tpicos discuti-
dos, as decises, as responsabilidades e as aes a serem tomadas.
importante que todas as reunies sejam documentadas em atas
e assinadas por todos os participantes. Ao fnal da Cartilha, h um
Modelo de Ata de Reunio.
ENCERRAMENTO
O processo de encerramento consiste em fnalizar todas as ati-
vidades de um projeto, entregar o produto terminado ou encerrar
o projeto cancelado. Nessa fase, o gerente do projeto consolida os
resultados obtidos e relata as experincias da equipe.
7
A reunio de encerramento deve ser realizada com a partici-
pao do gerente e equipe do projeto, representantes da unidade
demandante e das envolvidas. Nela se formaliza a entrega de todos
os produtos do projeto e valida-se se o projeto alcanou a qualidade
e o escopo defnidos.
7.1 Realizar reunio de encerramento do projeto
Aps a reunio de encerramento, o gerente do projeto deve
reunir a equipe para relatar e registrar as lies aprendidas, a efe-
tividade das prticas realizadas e os resultados obtidos. Na ocasio,
devem analisar o que poderia ter sido feito de forma diferente ou
no foi realizado.
A refexo sobre o que pode ser replicado e o que deve ser evita-
do em outros projetos importante para a gesto do conhecimento
em gerenciamento de projetos. Dessa maneira, a organizao pode
melhorar suas prticas e promover o seu amadurecimento.
7.2 Registrar lies aprendidas
Por fm, o gerente dever consolidar toda documentao e registros
do projeto, incluindo: proposta, plano, termos de aceite, solicitaes de
mudana, pareceres, atas de reunio, relatrios de situao, emails e/
ou comunicados relevantes, comprovantes de pagamentos, materiais
produzidos e o formulrio Termo de encerramento.
O Termo de encerramento, assinado pela unidade demandante e
pelas unidades envolvidas, e os documentos complementares devem
ser encaminhados AMGE para efetuar a validao fnal do projeto.
Cabe ao Secretrio-Geral homologar o encerramento do projeto.
7.3 Consolidar documentos
GLOSSRIO
Caminho crtico: geralmente, mas no sempre, a seqncia
de atividades do cronograma que determina a durao do projeto.
Normalmente, o caminho mais longo atravs do projeto.
Comit de Gesto Estratgica: vinculado ao Gabinete do
Procurador-Geral da Repblica, tem como objetivo assessorar as
atividades relativas modernizao da gesto administrativa do
MPF e promover o alinhamento dos Subcomits e das unidades ao
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e aos Planejamentos
Temticos do Ministrio Pblico Federal.
Dirigente: gestor administrativo de maior nvel hierrquico na
unidade, podendo ser o Procurador-Chefe, o Coordenador de C-
mara de Coordenao e Reviso, o Procurador-Federal dos Direitos
do Cidado, o Corregedor, o Coordenador de Assessoria, os Secre-
trios e os chefes das unidades vinculadas Secretaria Geral.
EAP: Estrutura Analtica do Projeto que representa os elementos
que organizam e defnem o escopo global do projeto - chamada
tambm de Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work Breakdown
Structure (WBS).
Escopo do projeto: soma dos produtos previstos e das ati-
vidades necessrias para garantir a realizao do projeto. uma
descrio daquilo que vai ser feito e sua abrangncia.
Reunio de kickoff: reunio que marca o incio do projeto,
ainda na fase de planejamento.
8
No-escopo: aquilo que no vai ser feito dentro do projeto.
Painel de contribuio: painel que defne com clareza qual
a contribuio de cada rgo ou unidade para obter sucesso na
implementao da estratgia institucional. Contm a especifcao
de resultados esperados, aes, requisitos de coordenao e de
processos envolvidos no alcance da estratgia.
Planejamento Estratgico Institucional (PEI): Planejamento
do Ministrio Pblico Federal elaborado com a participao de
membros e servidores, que define as diretrizes estratgicas da
organizao para os anos de 2011 a 2020. Institudo pela Portaria
PGR n 687, de 20 de dezembro de 2011.
PMBoK: Project Management Body of Knowledge, publicao
referencial para quem atua em projetos e possibilita multiplicar o
conhecimento sobre a gerncia por projetos
PMI: Project Management Institute, entidade americana, voltada
disseminao das prticas e certifcadora de projetos.
Projetos estratgicos: so os projetos estruturantes que for-
necero condies para o alcance de objetivos defnidos no Plane-
jamento Estratgico Institucional (PEI) e Planejamentos Temticos
do Ministrio Pblico Federal.
Stakeholders: so diversos atores envolvidos e/ou interessados
no projeto, seja como demandantes, fornecedores, clientes ou
infuenciadores.
Subcomit Consultivo de Projetos: grupo responsvel pela
anlise da viabilidade oramentria, capacidade de contratao da
organizao para a execuo do projeto e assegurar o alinhamento
tecnolgico das solues propostas nos projetos estratgicos;
Unidade demandante: unidade responsvel a que o projeto se
vincula, que identifca a necessidade de mudana ou oportunidade de
melhoria e cujas expectativas so as mais relevantes para o projeto.
Unidade envolvida: unidade encarregada de desenvolver uma
atividade do projeto ou fornecer produto/servio essencial para a
execuo do projeto.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Banco Central do Brasil. Metodologia de Gerenciamento de
projetos do Banco Central MGPro 2.0. 2009.
______. Tribunal de Contas da Unio. Manual de gesto de projetos.
2006. Disponvel em <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/
docs/2058942.PDF>
INSTITUTE, Project Management: Guia PMBOK 3 Edio (PMI, 2004).
PRADO, Darci. Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas
Organizaes. Editora INDG. 2004.
9
MODELO DE ATA DE REUNIO
FORMULRIO
ATA DE REUNIO
Ttulo do Projeto
1. Identifcao da reunio
Data da reunio:
___/___/____
Horrio incio: _____:____
Horrio trmino: ____:_____
Local:
2. Objetivo
Relatar objetivo 1...
3. Participantes
Nome Lotao Ramal Email
4. Discusso da pauta:
Deciso
Responsvel pela
implementao
Data limite
5. Pendncia identifcada:
Deciso Responsvel pelo saneamento Data limite
6. Outros assuntos:
Deciso Responsvel pelo saneamento Data limite
7. Fechamento da ata
Data da
ata:_____/_____/_____.
Assinatura do relator:
(RELATOR)
(Cargo)
MODELO DE TERMO DE ATRIBUIES E
RESPONSABILIDADE
PERFIL RESPONSVEL
(NOME E CONTATO)
PAPIS E RESPONSABILIDADE
Gerente do
projeto
Elaborar o Plano do Projeto.
Negociar com a unidade demandante e
demais partes envolvidas no projeto.
Propor os recursos materiais e humanos, as
contrataes e os treinamentos necessrios
para a realizao do projeto.
Demandar junto aos setores competentes
do Ministrio Pblico Federal as provi-
dncias e os materiais necessrios para a
realizao dos trabalhos de acordo com as
negociaes e as especifcaes frmadas na
etapa de planejamento.
Controlar e avaliar o desenvolvimento
dos trabalhos, adotando metodologia
e ferramentas prprias para gesto de
projeto, tendo como referncia a Cartilha
de Gerenciamento de Projetos do MPF e as
orientaes tcnicas repassadas pela AMGE.
Entregar ao titular da unidade demandan-
te os produtos do projeto.
Reportar-se ao titular da unidade
demandante e AMGE, prestando as
informaes sobre o andamento dos
trabalhos e alertando acerca das difculda-
des detectadas.
Solicitar mudanas no projeto (escopo,
produtos, prazo ou custo)
Analisar pedidos de mudanas.
Tomar providncias corretivas e, caso
seja necessrio, ajustar o plano do projeto
negociando com a unidade demandante e
fornecedores envolvidos.
Resolver eventuais confitos demandados.
Encerrar o projeto, validando as entregas
com a unidade demandante e unidades
envolvidas e consolidando as lies
aprendidas.
Gerente
do projeto
substituto
Manter-se informado sobre o desenvolvi-
mento do projeto.
Substituir o gerente na sua ausncia.
Apoiar de forma executiva o gerente do
projeto.
Equipe do
projeto
Auxiliar o gerente do projeto no desenvolvi-
mento de suas atividades.
Auxiliar na elaborao e na reviso dos
produtos elaborados, contribuindo para a
garantia da qualidade.
Auxiliar na elaborao e na atualizao da
documentao do projeto (ex. memrias de
reunio, plano do projeto, termos de aceite).
Elaborar os produtos e executar as
atividades especifcadas no plano de projeto,
de acordo com suas atribuies.
Auxiliar o gerente do projeto na avaliao
de eventos ou problemas que possam afetar
o andamento do projeto e na busca de
encaminhamentos ou de solues.
Executar aes e atividades delegadas pelo
gerente do projeto.
Tecnologia da
Informao
Discutir questes tcnicas com o gerente
do projeto e com os demais participantes.
Auxiliar o gerente do projeto na conduo
do projeto, em especial, nas atividades
tcnicas de TI.
Elaborar os produtos e executar as ativida-
des especifcadas no plano de projeto, de
acordo com suas atribuies.
Auxiliar na elaborao de especifcaes
tcnicas para a aquisio de solues de TI.
Apoiar e fornecer ferramentas e/ou
solues demandadas pelo gerente do
projeto.
Compras e
contrataes
Apoiar e fornecer orientaes para
confeco do projeto bsico.
Conduzir o processo licitatrio relativo
contratao de servios ou aquisio
de produtos, na forma da competncia
regulamentar defnida no Regimento
Interno.
Treinamento,
desenvolvimento
e educao
Oferecer apoio metodolgico para a
elaborao do plano educacional do
projeto.
Manifestar-se quanto ao plano educa-
cional do projeto, verifcando a adequada
aplicao das normas e dos regulamentos
de capacitao do MPF.
Viabilizar a execuo do plano educacional
do projeto aprovado pela CRD.
Comunicao
social
Auxiliar o gerente do projeto na defnio
dos instrumentos necessrios para
divulgao do projeto (assegurando a
identidade visual do MPF, adequao
Poltica de Comunicao).
Elaborar os produtos e executar as ativida-
des especifcadas no plano de projeto, de
acordo com suas atribuies.
Auxiliar na divulgao das etapas e
resultados do projeto.
Auxiliar na elaborao de especifcaes
tcnicas para a contratao de servios de
comunicao.
Assessoria de
Modernizao
e Gesto
Estratgica
Assegurar o alinhamento estratgico
de cada projeto com o planejamento
institucional.
Prestar consultoria interna.
Acompanhar e avaliar a execuo do
projeto, zelando pela adequada utilizao
dos recursos humanos e fnanceiros.
Validar as informaes e documentos
elaborados pela equipe do projeto.
Analisar a documentao dos projetos
estratgicos, assegurando que ela seja
consistente, completa e focada em
resultados.
Analisar relatrio de encerramento do
projeto.
Subcomit
Consultivo de
Projetos
Analisar a viabilidade de recursos
oramentrios e de prazos de contratao/
aquisio propostos nos projetos
estratgicos.
Analisar proposies referentes a
alteraes de custo.
Unidade
demandante
Estabelecer diretrizes para a execuo do
projeto.
Elaborar proposta de projeto.
Indicar servidor para gerenciar o projeto.
Aprovar plano do projeto.
aprendidas.
Unidade(s)
envolvida(s)
Aprovar plano do projeto.
aprendidas.
Secretrio-Geral Autorizar abertura do projeto, designando
gerente e equipe do projeto.
Garantir os recursos necessrios para o
bom andamento do projeto, em especial
em relao a questes de necessidade de
recursos humanos e fsicos, bem como
apoiar o gerente do projeto na conduo
deste.
Homologar as entregas intermedirias e
fnais e a execuo do cronograma fsico-
fnanceiro do projeto.
Decidir sobre proposies referentes a
alteraes de escopo e acrscimos de prazo
ou de custo.
Decidir sobre suspenso ou cancelamento
de projeto estratgico.
Homologar o encerramento do projeto.
Comit de
Gesto
Estratgica
Solicitar suspenso ou cancelamento de
projeto.
Avaliar o portflio de projetos com vistas
a garantir o alinhamento estratgico para
Planejamento Estratgico Institucional.
PORTARIA PGR/MPF N. 734 DE DEZEMBRO DE 2011
Dispe sobre a gesto de projetos no
mbito do Ministrio Pblico Federal.
O PROCURADOR-GERAL DA REPBLICA, no uso das atribuies
que lhe confere o art. 26, inciso XIII, da Lei Complementar n 75, de
20/05/1993, resolve:
Art. 1 Estabelecer os procedimentos a serem observados no
processo de proposio e na gesto dos projetos estratgicos no
mbito do Ministrio Pblico Federal - MPF.
1 A gesto de projetos estratgicos dever observar as orien-
taes estabelecidas nesta Portaria, sem prejuzo do disposto nas
normas e nos procedimentos do MPF para a utilizao de recursos,
aquisies, contrataes, viagens, aes educacionais, participao
e organizao de eventos, e outras atividades que estejam regula-
mentadas no mbito desta Instituio e da Administrao Pblica
Federal.
2 Os projetos que no forem enquadrados como estratgicos
podem, a critrio de seu gestor, seguir os procedimentos deste
regulamento.
Art. 2 Para os fns desta Portaria, entende-se por:
I - projeto: empreendimento temporrio, planejado, com comeo
e trmino previamente defnidos, realizado de maneira coordenada,
que visa alcanar objetivos especfcos com caracterstica singular;
II - projeto estratgico: projeto vinculado misso, viso, aos
objetivos estratgicos e/ou s prioridades defnidas pelo Procurador-
Geral da Repblica, com a possibilidade de envolver mais de uma
unidade, o que pode exigir maior coordenao e articulao entre
diversos setores para o alcance dos objetivos;
III - proposta de projeto: instrumento utilizado na formalizao
de um novo projeto a ser submetido ao fuxo defnido no Anexo X;
IV - dirigente: gestor administrativo de maior nvel hierrquico
na unidade, podendo ser o Procurador-Chefe, o Coordenador de C-
mara de Coordenao e Reviso, o Procurador-Federal dos Direitos
do Cidado, o Corregedor-Geral, o Coordenador de Assessoria, os
Secretrios e os chefes das unidades vinculadas Secretaria Geral;
V - unidade demandante: unidade responsvel pelo negcio ao
qual o projeto se vincula; e
VI - unidade envolvida: unidade que participa do projeto com
atribuies e responsabilidades defnidas.
Art. 3 Compete ao Secretrio-Geral:
I - estabelecer as diretrizes para a gesto de projetos estratgicos
do MPF, ouvido o Comit de Gesto Estratgica - CGE;
II - decidir sobre:
a) proposio do Subcomit Consultivo de Projetos - SCP quanto
disponibilidade anual de recursos oramentrios destinados
execuo de projetos estratgicos;
b) aprovao de projeto estratgico;
c) suspenso ou cancelamento de projeto estratgico; e
d) proposies referentes a alteraes de escopo e acrscimos
de prazo ou de custo.
III - homologar o encerramento do projeto.
Art. 4 Compete ao Comit de Gesto Estratgica, dentre outras
atribuies:
I - propor ao Secretrio-Geral alteraes na priorizao de projetos,
aes, iniciativas e alocao de recursos vinculados ao Planejamento
Estratgico Institucional e Planejamentos Temticos do MPF;
II - avaliar o portflio de projetos com vistas a assegurar alinha-
mento com o Planejamento Estratgico Institucional e Planejamen-
tos Temticos do MPF;
III - solicitar mudanas de escopo e cronograma nos projetos me-
diante justifcativa a ser aprovada pela autoridade competente; e
IV - solicitar suspenso ou cancelamento de um projeto especfco
mediante justifcativa a ser aprovada pela autoridade competente.
Art. 5 Compete ao Subcomit Consultivo de Projetos:
I - analisar a viabilidade de recursos oramentrios, humanos
e materiais, de prazos de contratao/aquisio propostos e o
alinhamento tecnolgico das solues propostas nos projetos
estratgicos;
II - propor ao Secretrio-Geral a disponibilizao anual de recursos
oramentrios destinados execuo de projetos estratgicos; e
III - emitir parecer sobre proposies referentes a alteraes de
custo, e submet-lo aprovao do Secretrio-Geral.
Art. 6 Compete Assessoria de Modernizao e Gesto Estrat-
gica - AMGE:
I - promover a gesto de projetos, em especial, quanto aos
aspectos de planejamento e coordenao dos trabalhos e de acom-
panhamento dos resultados;
II - prestar consultoria interna;
III - apresentar parecer ao Secretrio-Geral sobre propostas de pro-
jetos submetidos a sua considerao pelas unidades demandantes;
IV - analisar a documentao dos projetos estratgicos, assegu-
rando que ela seja consistente, completa e focada em resultados;
V - acompanhar a execuo dos projetos estratgicos aprovados,
zelando pela aplicao desta norma e pela observncia das melho-
res prticas em gerenciamento de projetos;
VI - propor a suspenso ou o cancelamento de projeto estratgi-
co que esteja sendo executado em desacordo com esta Portaria;
VII - apresentar parecer para subsidiar o SCP e o Secretrio-Geral
na anlise de pedidos de mudanas no projeto, inclusive de escopo;
VIII - analisar relatrio de encerramento, validando os resultados
e registrando experincias para aperfeioamento contnuo do ge-
renciamento de projetos no MPF; e
IX - apoiar e orientar as unidades do MPF quanto ao gerencia-
mento de projetos estratgicos.
Art. 7 Compete ao dirigente da unidade demandante:
I - aprovar e encaminhar para anlise da AMGE:
a) proposta de projeto;
b) plano do projeto.
II - indicar membros e/ou servidores para Gerente do projeto e
seu respectivo substituto;
III - acompanhar a execuo do projeto, suas entregas e marcos;
IV - validar a qualidade das entregas, mediante assinatura do
Termo de Aceite, e encaminh-lo AMGE.
Art. 8 Compete ao Gerente do projeto:
I - realizar a reunio de abertura e a interlocuo necessrias com a
unidade demandante e as demais unidades envolvidas no projeto;
II - atuar de forma a garantir que o projeto seja executado dentro do
prazo, do oramento e de acordo com as especifcaes defnidas;
III - elaborar o Plano do Projeto;
IV - propor os recursos materiais e humanos, as contrataes e os
treinamentos necessrios para a realizao do projeto;
V - demandar aos setores competentes do MPF as providncias
e os materiais necessrios para a realizao dos trabalhos de acor-
do com as negociaes e as especifcaes frmadas na etapa de
planejamento;
VI - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, ado-
tando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projeto,
tendo como referncia a Cartilha de Gerenciamento de Projetos do
MPF e as orientaes tcnicas repassadas pela AMGE;
VII - identifcar e gerenciar os riscos do projeto;
VIII - tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar
o plano do projeto negociando com a unidade demandante e forne-
cedores envolvidos;
IX - entregar ao titular da unidade demandante os produtos do
projeto;
X - reportar-se ao titular da unidade demandante e AMGE, pres-
tando as informaes sobre o andamento dos trabalhos e alertando
acerca das difculdades detectadas;
XI - analisar pedidos de mudanas e encaminhar autoridade
competente; e
XII - encerrar o projeto, validando as entregas com a unidade
demandante e unidades envolvidas e consolidando as lies
aprendidas.
Pargrafo nico. O Gerente de projeto contar com o apoio do
servio de administrao da unidade demandante.
Art. 9 Os projetos regulamentados por esta Portaria devem
apresentar vnculo com um ou mais objetivos estratgicos previstos
no Mapa Estratgico Nacional do MPF ou nos Mapas Temticos das
Cmaras de Coordenao e Reviso, da Procuradoria Federal dos
Direitos do Cidado ou da Corregedoria Geral do MPF.
Art. 10. A gesto de cada projeto dever observar, sequencial-
mente, as seguintes etapas:
I - elaborao da proposta de projeto;
II - autorizao para constituio do projeto;
III - designao da equipe do projeto;
IV - aprovao do projeto;
V - execuo e acompanhamento do projeto;
VI - gerenciamento de mudanas; e
VII - encerramento do projeto.
Pargrafo nico. Os procedimentos relativos aos incisos acima
sero realizados com o apoio dos formulrios dispostos nos Anexos
I a VIII.
Art. 11. A proposta de projeto dever ser elaborada pela unidade
demandante e dever conter:
I - o objetivo do projeto;
II - o escopo do projeto;
III - a estimativa de recursos e gastos necessrios execuo do
projeto;
IV - a indicao dos nomes dos servidores que exercero as atri-
buies de Gerente e Gerente-substituto do projeto;
V - a indicao dos nomes dos servidores que integraro a equipe
do projeto;
VI - a previso de tempo para a execuo do projeto; e
VII - a identifcao dos potenciais riscos.
Pargrafo nico. A unidade demandante poder solicitar apoio
metodolgico AMGE na elaborao da proposta de projeto.
Art. 12. A equipe do projeto poder ser composta de membros e
servidores com expertise e conhecimentos relevantes para o projeto,
independente de sua lotao.
1 A autoridade competente da unidade demandante comuni-
car chefa imediata do servidor sobre participao na equipe do
projeto, informando o perodo previsto de durao do projeto e o
regime de dedicao do servidor para o projeto.
2 A participao de servidor de outra unidade que no a
demandante deve ser acordada entre as autoridades competentes
dessas unidades.
3 Para a indicao do Gerente de projeto, devem ser consi-
deradas as experincias anteriores, participao em treinamentos
especfcos ou certifcaes reconhecidas.
Art. 13. A proposta dever ser protocolada e encaminhada
AMGE, com antecedncia mnima de trinta dias em relao reunio
ordinria do SCP, para ser analisada.
Art. 14. Recebida a proposta, a AMGE elaborar parecer sobre a
aderncia do projeto s normas desta Portaria e vinculao misso,
viso, aos objetivos estratgicos do MPF ou a outras orientaes
estratgicas defnidas pelo Procurador-Geral da Repblica e pelo
Secretrio-Geral.
Pargrafo nico. Caso julgue necessrio, a AMGE poder solicitar
informaes adicionais para auxiliar na avaliao da proposta de
projeto e solicitar eventuais retifcaes unidade demandante.
Art. 15. A AMGE encaminhar cpia da proposta de projeto,
pareceres e manifestaes a todos os membros do SCP, prefe-
rencialmente, com antecedncia mnima de cinco dias teis em
relao s reunies do Subcomit.
Art. 16. O SCP elaborar parecer sobre a disponibilidade dos
recursos oramentrios, humanos e materiais, a viabilidade das con-
trataes e aquisies previstas, bem como anlise de viabilidade e
alinhamento das solues de tecnologia da informao previstas na
proposta de projeto.
Art. 17. O SCP encaminhar as propostas de projeto, acompa-
nhadas de pareceres e manifestaes, para aprovao do Secretrio-
Geral.
Art. 18. Aprovada a proposta de projeto, o Secretrio-Geral publi-
car portaria de autorizao do projeto contendo:
I - designao do Gerente do projeto e do respectivo substituto;
II - designao dos membros e/ou servidores integrantes da
equipe do projeto; e
III - prazo para apresentao do plano do projeto.
Pargrafo nico. O prazo mximo para elaborao do plano do
projeto de trinta dias, podendo ser prorrogado, mediante solicita-
o justifcada encaminhada Secretaria Geral.
Art. 19. O plano de projeto dever conter validao dos prazos e
da qualidade das entregas junto unidade demandante e unidade
envolvida, mediante coleta de assinaturas dos dirigentes ou repre-
sentantes dessas unidades.
Pargrafo nico. O plano do projeto validado formalmente deve-
r ser encaminhado AMGE para parecer e posterior homologao
pelo Secretrio-Geral.
Art. 20. A execuo e o controle do projeto devem ser pautados
pelas disposies previstas no plano do projeto e nos planos auxilia-
res, quando houver, devendo o Gerente do projeto manter contato
permanente com a AMGE.
1 O prazo para execuo do projeto inicia aps a publicao
da homologao no Boletim de Servio do MPF.
2 A periodicidade de informao sobre a situao do projeto
AMGE dever ser defnida no plano do projeto.
Art. 21. Eventuais propostas de mudanas no plano de projeto
devem ser submetidas, preliminarmente, ao Gerente de projeto:
I - pelo CGE, quando identifcado desalinhamento estratgico;
II - pela AMGE, quando identifcado desalinhamento estratgico
ou descumprimento das normas dispostas nesta Portaria;
III - pela unidade demandante, quando houver divergncia na
qualidade de produto ou servio entregue; e
IV - pela unidade envolvida, quando ocorrer fato superveniente
que prejudique ou inviabilize o fornecimento de produto ou servio
na qualidade, prazo ou custo estabelecido no plano do projeto.
Art. 22. O Gerente de projeto ser responsvel pelo encaminha-
mento da solicitao de mudana devidamente analisada autori-
dade competente, conforme Matriz de Escalonamento disposta no
Anexo IX.
Art. 23. A AMGE poder solicitar ajustes, determinando prazo
para sua implementao, nos projetos que se enquadrem nas se-
guintes situaes:
I - adoo de prtica divergente da prevista neste regulamento;
II - informaes desatualizadas por perodo superior a dois meses;
III - contingenciamento oramentrio.
1 Transcorrido o prazo previsto no caput, sem a realizao dos
ajustes solicitados, a AMGE adotar as medidas necessrias para a
suspenso do projeto.
2 O pedido de suspenso da execuo do projeto dever ser
homologado pelo Secretrio-Geral.
3 O tempo em que o projeto estiver suspenso:
a) no ser considerado para a contagem do prazo fnal do pro-
jeto; e
b) implicar na interrupo das liberaes de recursos fnanceiros
previstos.
Art. 24. A unidade demandante dever encaminhar AMGE as
devidas justifcativas e informaes sobre as providncias adotadas
ou a adotar, visando ao reincio do projeto.
Pargrafo nico. A solicitao de reincio do projeto dever estar
acompanhada do replanejamento do projeto.
Art. 25. O Secretrio-Geral decidir sobre o reincio do projeto
aps anlise do replanejamento pela AMGE e pelo SCP.
Art. 26. A AMGE dever submeter ao Secretrio-Geral proposta
de cancelamento do projeto quando:
I - as informaes permanecerem desatualizadas ou nenhuma
atividade do projeto tiver sido executada por perodo superior a trs
meses, sem justifcativa formal encaminhada AMGE;
II - o plano de projeto no tiver sido encaminhado AMGE at ses-
senta dias, contados da publicao da portaria que institui o projeto;
III - ocorrer fato que inviabilize a execuo, comprometa os re-
sultados ou torne impossvel a consecuo do objetivo do projeto,
inclusive ocasionados pelo contingenciamento oramentrio;
IV - a unidade demandante solicitar o cancelamento do projeto
por meio de expediente AMGE, devidamente fundamentado, as-
sinado pelo respectivo titular e validado pelas unidades envolvidas;
V - o CGE solicitar o cancelamento do projeto por meio de expe-
diente AMGE, devidamente fundamentado; e
VI - tiver sido suspenso e no tenha sido reiniciada sua execuo
no prazo determinado.
Art. 27. Caso o Secretrio-Geral acate a proposta de cancelamen-
to do projeto, cabe AMGE registrar o cancelamento e informar a
deciso unidade demandante, unidades envolvidas e SCP para
que sejam adotadas as providncias pertinentes.
Art. 28. O Gerente do projeto dever elaborar o Termo de En-
cerramento do projeto, com participao da equipe do projeto e
os titulares da unidade demandante e das unidades envolvidas, e
encaminh-lo para manifestao da AMGE.
Pargrafo nico. Os comprovantes de gastos e pagamentos
para a execuo do projeto devero estar anexados ao Termo de
Encerramento.
Art. 29. Dever ser indicado, pela unidade demandante, servi-
dor responsvel pela fase de monitoramento dos resultados do
projeto.
Pargrafo nico. O servidor indicado deve coletar e informar
os dados acerca do monitoramento dos resultados do projeto
AMGE.
Art. 30. As disposies deste regulamento aplicam-se, tambm,
aos projetos estratgicos que j tenham sido aprovados pelo
Secretrio-Geral ou que estejam em execuo na data de publicao
desta Portaria.
1 Fica concedido o prazo de sessenta dias a partir da vigncia
desta Portaria para o cumprimento dos procedimentos deste regu-
lamento, nos casos dos projetos que estejam em andamento.
2 O Secretrio-Geral, mediante solicitao fundamentada da
unidade demandante, poder dispensar da aplicao deste artigo
os projetos em execuo.
Art. 31. Compete ao Secretrio-Geral do MPF manter atualizados
os anexos constantes desta Portaria.
Art. 32. Compete ao Secretrio-Geral do MPF dirimir as dvidas
suscitadas na aplicao do disposto nesta Portaria, sendo os casos
omissos decididos pelo Procurador-Geral da Repblica.
Art. 33. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.
ROBERTO MONTEIRO GURGEL SANTOS
ANEXO I (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
PROJETO ESTRATGICO
PROPOSTA DE PROJETO
Verso Data Descrio
(descrio da reviso/alterao)
Autor
1
...
Ttulo do Projeto / Sigla
(nome reduzido):
Unidade patrocinadora:
Gerente do projeto
(indicao):
Email: Ramal:
Equipe do projeto
(indicao):
Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE
SUBSTITUTO)
Nome, cargo, unidade, rama, email;
...
reas envolvidas:
(agentes que iro
participar direta ou
indiretamente do
projeto)
Nome, unidade;
Nome, unidade;
...
Objetivo:
Justifcativa (problema ou oportunidade e benefcios esperados): (apresentar
as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, ou seja, oportunidades que
devem ser exploradas e/ou problemas a serem sanados)
Vinculao com o Planejamento Estratgico: (relacionar os objetivos estratgicos
com os quais se relaciona)
Formulrio Proposta de projeto
Histrico de verses
Previso de concluso:
Escopo: (delimitar as fronteiras e limites da soluo proposta diante da dimenso
total do problema, de modo a caracterizar a abrangncia do projeto):
1.
2.
...
No-escopo: (especifcao de produtos e aes que o projeto no se prope a
fazer.)
1.
2.
...
Premissas: (verdades assumidas em relao ao Projeto que respaldam o gerente
caso no ocorram)
1.
2.
...
Restries: (so limitaes para o Projeto, caso existam, tais como limitaes de
recursos humanos, oramentrios, etc.)
1.
2.
...
Produtos esperados
1.
2.
3.
Vinculao com outros projetos concludos, em andamento ou em estudo:
(relacionar os objetivos estratgicos com os quais se relaciona)
Pblico-alvo: (relacionar os agentes que sero direta ou indiretamente atingidos
ou benefciados pelo projeto)
Principais atividades Data de incio Data de Trmino
Estimativa de recursos necessrios
Tipo Descrio Quantidade Fornecedor
Custo
estimado
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
Responsvel pelo preenchimento:
De acordo (Dirigente da unidade demandante):
(assinatura e carimbo)
Parecer AMGE:
Parecer Comit Consultivo de Projetos:
Reunio n_____, data:_____/_____/20___.
Deciso do Secretrio-Geral:
( ) Arquivamento
( ) Aprovao sem ressalvas
( ) Aprovao com ressalvas.
Ressalvas:
Braslia, data: _____/_____/20___.
(assinatura)
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ABERUTA
(ANEXO PORTARIA DO PROJETO)
(nome reduzido):
Unidade Patrocinadora:
Gerente do projeto
Email: Ramal:
Equipe do projeto
SUBSTITUTO)
...
reas envolvidas:
(agentes que iro
indiretamente do
projeto)
Objetivo:
Previso de concluso:
Formulrio Termo de Abertura
ANEXO II (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
1.
2.
...
fazer.)
1.
2.
...
Tipo Descrio Quantidade Fornecedor Custo estimado
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
Prazo para elaborao e apresentao do Plano do Projeto (mximo 30 dias):
PROJETO ESTRATGICO
PLANO DE PROJETO
(nome reduzido):
Unidade Patrocinadora:
Gerente do projeto
Email: Ramal:
Equipe do projeto Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE
SUBSTITUTO)
...
reas envolvidas:
(agentes que iro
indiretamente do projeto)
Nome, unidade;
Nome, unidade;
...
Objetivo:
Justifcativa (problema ou oportunidade e benefcios esperados): (apresentar
as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, ou seja, oportunidades que
devem ser exploradas e/ou problemas a serem sanados)
Formulrio Plano de projeto
Verso Data Descrio
Autor
1
...
Histrico de verses
ANEXO III (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
1.
2.
...
fazer.)
1.
2.
...
Premissas: (verdades assumidas em relao ao Projeto que respaldam o gerente
caso no ocorram)
1.
2.
...
Restries: (so limitaes para o Projeto, caso existam, tais como limitaes de
recursos humanos, oramentrios, etc.)
1.
2.
...
Produtos esperados
1.
2.
3.
...
Pblico-alvo: (relacionar os agentes que sero direta ou indiretamente atingidos
ou benefciados pelo projeto)
Previso de trmino:
Estrutura analtica do projeto
Entrega 1 Entrega 2 Entrega 3
... ...
Pacote de
trabalho A
...
Pacote de
trabalho B
...
...
Principais atividades Data de incio Data de trmino
Tipo Descrio Quantidade Fornecedor Custo estimado
Humanos
Materiais e
equipamentos
Tecnologia da
Informao
Passagens e
dirias
Consultoria
Treinamento/
Capacitao
Outros
Fatores crticos de sucesso / anlise preliminar de riscos
Risco
Impacto (alto/
mdio/baixo)
Ao associada ao risco (evitar, mitigar
ou eliminar) e responsvel pela ao
Plano de gerenciamento da qualidade
Entregas Critrios de entrega Data de entrega Quem aprova

Matriz de comunicao
O que comunicar Quando Como Quem comunica Para quem
Plano de gerenciamento de aquisies
Item a ser
adquirido
Categoria
Modali-
dade
Respon-
svel pela
especif-
cao
Procedi-
mentos
especiais
Data
esperada
para a
aquisio
De acordo (Dirigente da unidade demandante):
(assinatura e carimbo)
Formulrio Glossrio do Projeto
PROJETO ESTRATGICO
GLOSSRIO DO PROJETO
(nome reduzido):
Gerente do projeto:
Email: Ramal:
SUBSTITUTO)
...
Introduo
<A introduo do Glossrio fornece uma viso geral de todo o documento.
Apresente todas as informaes que podero ser necessrias para que o leitor
compreenda o documento nesta seo. Este documento usado para defnir a
terminologia especfca do domnio do problema, explicando termos que podem
ser desconhecidos do leitor das descries de caso de uso ou de outros documentos
do projeto. Freqentemente, este documento poder ser usado como um dicionrio
de dados informal, capturando defnies de dados para que as descries de caso
de uso e outros documentos do projeto possam concentrar-se no que o sistema
deve fazer com as informaes. Este documento dever ser salvo em um arquivo
denominado Glossrio.>
Verso Data Descrio
Autor
1
...
Histrico de verses
ANEXO IV (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
Defnies (Os termos defnidos aqui so a essncia do documento. Eles podero
ser defnidos na ordem desejada, mas geralmente a ordem alfabtica propicia
maior acessibilidade.)
Termo Descrio
*O Glossrio do projeto facultativo.
Formulrio Termos de aceite
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ACEITE DE PRODUTO / PROJETO
(nome reduzido):
Gerente do projeto :
Email: Ramal:
Equipe do projeto:
SUBSTITUTO)
...
Descrio do(s) produto(s)/servio(s) entregue(s):
Afrmo que o produto apresentado na data presente, com as caractersticas e
funcionalidades descritas acima, atende ao objetivo solicitado pela unidade
demandante.
Unidade Nome Assinatura
Data de apresentao/aceite:
Parecer AMGE:
ANEXO V (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
Formulrio Relatrio de mudanas
PROJETO ESTRATGICO
RELATRIO DE MUDANAS
Ttulo do Projeto
/ Sigla (nome
reduzido):
Gerente do
projeto:
Email: Ramal:
Equipe do
projeto
Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE SUBSTITUTO)
...
Registro de ocorrncias
N Data
1
Descrio
2
Tipo
3
Impacto
4
Autoridade que
decide sobre a
mudana
5
1
2
3
...
n
1
Informe a data da ocorrncia
Verso Data Descrio
Autor
1
...
Histrico de verses
ANEXO VI (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
2
Descreva a ocorrncia
3
Informe o tipo de ocorrncia:
Ambiente Externo mudana no ambiente poltico ou organizacional
(difculdade de interferir para minimizar prejuzos)
Ambiente Interno - mudana no ambiente tecnolgico ou operacional do
projeto (facilidade de interferir para minimizar prejuzos)
Pessoal entrada ou sada de pessoal gerencial ou tcnico da equipe de forma
permanente ou provisria.
Outros Os demais no classifcados.
4
Informe o impacto da ocorrncia no projeto (que elemento necessita ser mudado)
Mudana de cronograma
Mudana de escopo
Mudana de equipe
Mudana na qualidade
Mudana no risco
5
Informe a autoridade que dever decidir sobre a mudana, conforme matriz de
escalonamento (Anexo IX).
Registro de mudanas
N da
ocorrncia
Mudana
Status da anlise
da mudana
6
Data de aprovao
da mudana
6
Informe o status de anlise da mudana (em anlise, mudana deferida, mudana
indeferida)
Caso a mudana seja aprovada, deve-se proceder reviso do Plano do Projeto.
Parecer AMGE:
De acordo do Secretrio-Geral:
(assinatura)
*Anexar Termos de Aceite e Solicitaes de Mudana
Formulrio Relatrio de acompanhamento
PROJETO ESTRATGICO
RELATRIO DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETO
Ttulo do Projeto /
Sigla (nome reduzido):
Gerente do projeto
Email: Ramal:
SUBSTITUTO)
...
Relatrio n____ Perodo de referncia: ____/_______ a ____/_______
Status atual (listar atividades e entregas em desenvolvimento):
Progresso da semana (listar atividades concludas e produtos entregues):
ANEXO VII (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
Formulrio Termo de encerramento
PROJETO ESTRATGICO
TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO
(nome reduzido):
Gerente do projeto :
Email: Ramal:
Equipe do projeto: Nome, cargo, unidade, ramal, email; (GERENTE
SUBSTITUTO)
...
Data prevista de incio: Data prevista de trmino:
Data real de incio: Data real de trmino:
Oramento previsto: Oramento realizado:
Motivo de encerramento:
( ) Concluso ( ) Cancelamento
Em relao ao escopo e mudanas aprovadas, podemos afrmar que:
( ) o escopo foi integramente atendido.
( ) o escopo foi parcialmente atendido.
Observaes:
ANEXO VIII (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
Em relao qualidade do projeto e do projeto, podemos afrmar que:
( ) a qualidade foi plenamente alcanada.
( ) a qualidade foi parcialmente alcanada.
Observaes:
Declarao de aceite e encerramento do projeto:
Declaramos encerrado o projeto conforme as condies acima descritas.
Unidade Nome Assinatura
Lies aprendidas
rea de
conhecimento
Fato observado
Ao tomada na
oportunidade
O que poderia
ter sido feito de
forma diferente
Integrao
Escopo
Prazos
Custo
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicao
Risco
*Anexar Termos de Aceite e Solicitaes de Mudana
Aquisies
Parecer AMGE:
Homologao do Secretrio-Geral:
( ) Aprovao sem ressalvas
( ) Aprovao com ressalvas.
Ressalvas:
Braslia, data: _____/_____/20___.
(assinatura)
Matriz de escalonamento
As regras de escalonamento estabelecem as aladas de deciso acerca de
problemas, riscos e mudanas que impactam os projetos. Para cada parte envolvida,
so apresentadas as circunstncias nas quais elas devem tomar decises.
A) Mudanas no escopo do projeto
Circunstncia
Gerente
do
projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
Secretrio-
Geral
A.1) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o
escopo, mas sem
comprometer o
oramento e/ou
prazo fnal e/ou
objetivos do projeto.
Analisa Aprova

informado

informado
A.2) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o
oramento e/ou
prazo fnal.

informado

informado
Analisa Aprova
A.3) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o escopo
e comprometer o
objetivo do projeto.
Analisa

informado

informado
Aprova
ANEXO IV (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)
B) Mudanas no cronograma do projeto
Circunstncia
Gerente
do
projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
Secretrio-
Geral
B.1) Quando riscos,
problemas ou
mudanas impactarem
a entrega dos pacotes
do projeto sem
comprometer no prazo
fnal na frente do
projeto.
Aprova

informado

informado

informado
B.2) Quando riscos,
problemas ou
mudanas impactarem
a entrega dos pacotes
de trabalho do projeto
e comprometer no
prazo fnal da frente de
trabalho.
Analisa Aprova

informado

informado
B.3) Quando riscos,
problemas ou
mudanas impactarem
no prazo fnal do
projeto.
Analisa

informado

informado
Aprova
C) Mudanas no oramento do projeto
Circunstncia
Gerente
do projeto
AMGE
Subcomit
Consultivo
de Projeto
Secretrio-
Geral
C.1) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem o
oramento dos
elementos de
despesa sem
comprometer o
oramento fnal
do projeto.
Aprova

informado

informado
informado
C.2) Quando
riscos, problemas
ou mudanas
impactarem
oramento fnal
do projeto.

informado

informado
Analisa Aprova
C.3) Quando
riscos, problemas
ou mudanas no
remanejamento
de recursos
fnanceiros entre
projetos.

informado

informado
Prope Aprova
Fluxo de aprovao
ANEXO X (PORTARIA PGR/MPF 734/2011)

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