Administracion Del Tiempo y Manejo Estres

Mdulo III:
Diplomado en Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Administracin del Tiempo, Juntas
de Trabajo y Manejo del Estrs

Instructor:
Ing. Daniel Martin del Campo Alatorre

Medelln, Colombia. 21 al 23 de enero de 2010
Administracin del Tiempo y Manejo del Estrs
Ing. Daniel Martn del Campo Alatorre 2


Nombre del Participante:

Qu objetivos espera haber logrado al trmino de este mdulo?

Qu compromisos asume para que lo anterior sea posible?

Qu le gustara que no sucediera durante este mdulo?



Objetivo General

Desarrollar en el participante las herramientas, tcnicas y mtodos necesarios para
administrar su tiempo personal y profesional de la manera ms eficiente posible, con el fin de
lograr las metas y objetivos establecidos; adems podr identificar cules son los principales
elementos que le provocan estrs.

Contenido

Gestin Eficaz del Tiempo ............................................................................................................. 9
Qu significa el tiempo para usted? ........................................................................................ 9
Cmo administra su tiempo? ................................................................................................ 12
Los principios para la administracin eficaz del tiempo .......................................................... 18
Por qu nunca nos alcanza el tiempo? ................................................................................. 20
Causas ms comunes de prdida de tiempo .......................................................................... 21
Cmo afrontar y manejar los quita-tiempos? ........................................................................ 26
Por qu a menudo posponemos actividades importantes y productivas y les damos
prioridad a las actividades improductivas? ............................................................................. 32
Cmo es mi estructura del tiempo? ...................................................................................... 33
Cmo administrar el tiempo a corto y largo plazo ................................................................... 37
Delegacin Efectiva ..................................................................................................................... 59
Qu tan bien delego? ........................................................................................................... 63
El proceso de preparacin de la delegacin ........................................................................... 66
Diez trampas que debe evitarse al delegar ............................................................................. 77
Manejo efectivo de juntas. ........................................................................................................... 81
La coordinacin de la junta de trabajo .................................................................................... 82
Aspectos que influyen en una reunin. ................................................................................... 83
Fases de una reunin: ............................................................................................................ 85
Diez estrategias tiles para aumentar tu eficiencia personal ...................................................... 88
Autocontrol del estrs. ................................................................................................................. 92
Qu es el Estrs? ................................................................................................................. 92
Tienes Utilidad El Estrs? ..................................................................................................... 92
Cmo respondemos al estrs? ............................................................................................. 92
El Mecanismo del Estrs ........................................................................................................ 92
Qu origina el Estrs? .......................................................................................................... 93
El estrs positivo y el estrs negativo ..................................................................................... 94
Qu hacer frente al estrs? .................................................................................................. 94
Hasta qu punto soy susceptible al estrs? Test de Pal Wilson (Fundador de Calm Centre)
................................................................................................................................................ 97
Anexo: El Estrs de Adaptacin............................................................................................ 102
ANEXO: ..................................................................................................................................... 107
Ejercicio extraclase: (Conocimiento de M Mismo) ............................................................... 107
Bibliografa: ................................................................................................................................ 124


Auto evaluacin

Nombre del participante:
Fecha: Hoja 1 de 2

Instrucciones: Contesta las siguientes preguntas o subraya la respuesta correcta:

1. Qu es Administracin del Tiempo?

2. Menciona tres elementos de la importancia de la planeacin en nuestros das.

3. Elementos base de las metas y objetivos:

4. Por qu se preocupa la gente?

5. Buenas metas ms buenos planes es igual a:
6. Qu es un quita-tiempo?

7. Da un ejemplo de una actividad importante y urgente.
Importante

Urgente

8. Cul es la tcnica ABC en administracin del tiempo?


GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

No importa que tanto me esfuerce y redistribuya mi tiempo,
no dejo de tener la sensacin de que hay ms trabajo por
hacer y ms personas a quin entrevistar, de lo que puedo
manejar en forma satisfactoria .

Usted puede incrementar su rendimiento a medida que
aumenta su capacidad para aceptar imgenes precisas,
claras y rpidas de lo que sucede en su entorno .

Qu significa el tiempo para usted?

Slo puede manejar su tiempo en aquellos momentos, cuando se
encuentra alerta a lo que sucede dentro de usted y en su entorno .

El tiempo es una realidad tan cotidiana y estamos tan acostumbrados
a ella, que tal vez no sintamos ninguna necesidad de aprender algo
nuevo sobre l.

El tiempo es un articulo de primera necesidad: Gratuito para
quien lo toma e irrenovable para quien lo deja .

POR QU SE PREOCUPA LA GENTE?

40% por cosas que jams llegan a ocurrir.
30% por cosas que han sucedido y ya no es posible remediar.
12% por temores influenciados acerca de la salud.
10% por motivos diversos e insignificantes.
8% por causas que efectivamente valen la pena.

Por lo que no hay que_________________ , hay que _______________.

El tiempo, un recurso singular

El tiempo no se puede: El tiempo es:
Comprar Hacer Constante
Depositar Acelerar Cuantificable
Regalar Retrasar Predecible
Cambiar Aumentar Fijo
Ahorrar Detener Inflexible
Sustituir Recuperar Estable
Vender nico
Prestar Irreversible

Por lo que tenemos ms alternativa que Utilizarlo!

Nadie tiene ms que los dems.
Nadie puede aadirle un minuto a su da
Nadie puede dejar de usarlo
Slo falta tiempo a quien no sabe aprovecharlo
Melchor de Jovellanos
Qu es la planeacin?
Es pensar totalmente las acciones necesarias para que se alcance determinado objetivo,
meta o se cumpla una misin. Esto implica el empleo de juicio y discrecin para determinar
cules acciones sern ms eficaces para atender a posibles situaciones y necesidades en el
futuro.

Eficacia:
Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio
en trminos de cantidad y tiempo
Eficiencia:
Se refiere a hacer las cosas bien, es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad
Efectividad
Se refiere a satisfacer adecuadamente los requerimientos y necesidades de todos los
involucrados en las tareas.

Para planificar se recomiendan los pasos siguientes:
Examen del objetivo, meta, finalidad o misin que debe realizarse
Determinar qu hacer para lograr el objetivo, meta, finalidad o misin
Escoger la accin ms eficaz y factible que pueda emprenderse

Barreras de la planeacin
Organizacionales
Individuales
Tiempo y gastos

Cmo superar las barreras de la planeacin
Hacer un tiempo para planear
Hacer de la planeacin una rutina
Comprometer a los subordinados
Revisar los planes con regularidad

La planeacin personal, requisito bsico para el logro de las metas

Buenas Metas + Buenos Planes = XITO

Un plan de accin te ayuda a considerar lo que es necesario hacer y
cundo hacerlos

NECESIDADES
Sueos,
Deseos,
Ilusiones
METAS
El resultado por
lograr
PLANES
Pasos
Acciones
Tiempo
LOGROS
El resultado
alcanzado
Revisin

Cmo administra su tiempo?

Frecuentemente A veces
Rara
vez
1) Prepara todos los das una lista de cosas que
hacer?

2) Marca prioridades dentro de la lista de cosas que
hacer, en funcin del provecho que le reporten?

3) Realiza todos los asuntos de la lista?

4) Actualiza, por escrito, sus metas profesionales y
personales?

5) Est limpia y ordenada su mesa?

6) Pone cada cosa en su sitio?

7) Resuelve eficazmente las interrupciones?

8) Le resulta fcil encontrar lo que busca en archivos?

9) Acta con decisin?

10) Se reserva algo de tiempo cada da, durante el cual
poder trabajar tranquilo, sin que le molesten?

11) Trata adecuadamente a las personas que se
enrollan?

12) Procura evitar los problemas antes de que surjan,
en vez de tener que resolverlos despus de
aparecidos?

13) Hace el mejor uso posible del tiempo?

14) Cumple las fechas lmite con tiempo sobrado?

15) Llega a tiempo al trabajo, a las reuniones y a los
dems actos a que acude?

16) Delega bien?

17) Sus subordinados cooperan con entusiasmo en las
tareas que se les asigna?

Frecuentemente A veces
Rara
vez
18) Tras haber sido interrumpido, puede devolver el
trabajo sin perder el ritmo?

19) Hace cada da algo que le acerque sus metas a
largo plazo?

20) Puede relajarse durante su tiempo libre,
olvidndose del trabajo?

21) Sabe la gente cul es el mejor momento para estar
con usted?

22) Realiza el trabajo ms importante durante las horas
de ms energa?

23) Pueden otros hacerse cargo de la mayora de las
responsabilidades de usted, si se encuentra ausente
del trabajo?

24) Comienza y finaliza sus proyectos en las fechas
previstas?

25) Despacha los papeles con solo manejarlos una sola
vez?

PUNTUACIN:

Antese cuatro puntos por cada frecuentemente que haya marcado, dos puntos por cada a
veces y cero por cada rara vez. Sume el total de puntos y comprelo con la siguiente escala:

81-100: Administra usted muy bien el tiempo y controla la mayora de las situaciones.

61-80: Usted administra bien el tiempo, a veces. Debera aplicar mejor las estrategias de
ahorro de tiempo que utiliza actualmente.

41-60: Est patinando. No deje que las circunstancias consuman lo mejor de usted.
Aplique rpidamente las tcnicas que sern presentadas en este curso.

21-40: Est perdiendo el control. Probablemente est usted demasiado desorganizado
para disfrutar de tiempo de calidad. Ponga en marcha las ideas de este curso hoy
mismo!

0-20: Est usted abrumado, descentrado, frustrado y probablemente bajo una gran
tensin. Ponga en prctica inmediatamente las tcnicas de este curso.


El enfoque de la administracin del tiempo se centra en las actividades, en las cosas,
en mantenerse ocupado, en justificar cada minuto, en no perderlo.

El enfoque de la administracin de nosotros mismos destaca la importancia de la
misin y de las metas personales y se centra en los resultados y las relaciones. Es justamente
un proceso de auto direccin, y la clave ser administrar el tiempo desde un ncleo de
valores, intereses y metas personales

A menos que te administres a ti mismo con eficacia, no podrs
ejercer tus funciones con xito
Peter Drucker

Plan de Accin:

Haga una lista de las cuestiones conflictivas que desea resolver:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

No podemos administrar adecuadamente el tiempo hasta que
hayamos aprendido a administrarnos a nosotros mismo


Plan de actuacin para el control de hbitos

1) Anote el hbito que desea eliminar
2) Anote la meta en forma de logro
3) Haga medibles los resultados
4) Relacione todos los problemas que creaba con su hbito
5) Relacione todos los beneficios que se derivan de la relacin del hbito
6) Exagere los resultados
7) No se permiten retrocesos
8) Solicite el apoyo de los dems
9) Use proposiciones afirmativas
10) Recompnsese a s mismo
11) Visualice el nuevo comportamiento; vase tal como desea ser
12) Sea positivo; no permita que los progresos de hoy sean perturbados por el recuerdo
de las fallas anteriores


Evaluacin de sus hbitos de trabajo actuales
1) Antes de cada jornada laboral, destina una parte de esta a preparar y planificar mis asuntos:
(0) Pocas veces (1) a veces (2) a menudo (3) casi siempre
2) Delego todo lo que puedo:
3) Escribo mis cometidos, objetivos y fechas lmite:
4) Trato de estudiar minuciosamente, pero slo una vez, todos los documentos:
5) Todos los das hago una lista de los asuntos a tratar por orden de prioridad. Estudio los ms
importantes en primer lugar:
6) Trato de que mi trabajo no se vea interrumpido por llamadas telefnicas, visitas inesperadas
y reuniones que se convocan de repente:
7) Trato de organizar mi trabajo diario segn el grfico de realizaciones:
8) Existe un margen en mi planificacin horaria para temas imprevistos:
9) Trato de organizar mis actividades para poderme concentrar, en primer lugar, en los pocos
problemas fundamentales:
10) Puedo negarme si otras personas desean restarme tiempo y tengo cosas ms importantes
que hacer:

Evaluacin:
La suma total de los puntos obtenidos en el anlisis de su mtodo de trabajo sugiere lo siguiente:
Autogestin Conclusin
De 0 a 15 puntos: No tiene una planificacin de su tiempo y se deja influir por los dems. Sin
embargo, si utiliza una lista de prioridades, podra conseguir parte de sus objetivos.
De 16 a 20 puntos: Trata de controlar su tiempo, pero no es lo suficientemente constante como
para tener xito.
De 21 a 25 puntos: Su autogestin es buena.
De 26 a 30 puntos: Es usted un modelo para todos aqullos que desean aprender a organizar su
tiempo. Deje que los dems se beneficien de su experiencia!

Anexo: Ventajas de la planeacin de las acciones y del tiempo
Asegurar el logro de nuestras metas de la mejor manera
Alcanzar los resultados deseados en el mnimo de tiempo
Considerar nuestras metas de manera realista en funcin del tiempo disponible
Determinar las metas prioritarias
Aprovechar el tiempo en las metas ms prometedoras
Concentrarnos en las metas ms importantes y asegurar su cumplimiento
Tener una perspectiva cronolgica de todas nuestras metas y de los pasos y acciones
por darse: qu hacer, cundo, cmo, etctera
Aprender a estimar de manera ms real el tiempo que requiere la realizacin de cada
actividad
Fijar fechas lmite de forma realista y ajustarnos a ellas
Anticiparnos a los problemas y estar preparados(as) para evitarlos o resolverlos
Considerar una reserva de tiempo para posibles imprevistos
Evitar tiempos muertos e improductivos
Realizar las tareas similares al mismo tiempo
Detectar trabajos o actividades para los que necesitemos la ayuda de otros o que
podamos delegar
Mantener organizado nuestro da y no ser vctimas del ajetreo y la agitacin innecesarios
Terminar a tiempo nuestros trabajos, evitando la ansiedad y la presin que acompaan a
las crisis y las fechas vencidas
Lograr mayores resultados con menor tensin
Disfrutar el trabajo, planear descansos, balancear la mezcla de actividades evitando la
monotona y el cansancio

Los principios para la administracin eficaz del tiempo

Diagrama de autogestin
Planificacin
Fijar objetivos Control
Informacin
y
comunicacin
Toma de
decisiones
Puesta en
marcha
1
5
4
3
2

Funcin Mtodos y tcnicas de trabajo
xitos, resultados (ganar tiempo
por medio de: )
1) Fijar Objetivos Fijar un objetivo
Analizar la situacin
Estrategias para objetivos y
mtodos acertados
Definicin del objetivo
Motivacin
Eliminacin de puntos dbiles
Reconocer las ventajas
Concentrar energa en las
discusiones bizantinas
Escribir las citas y las prximas
medidas
2) Planificacin Anual
Mensual
Semanal
Planificacin Diaria
Principios de autogestin del
tiempo
Mtodo de los cinco pasos
Utilizar un planificador de tiempo
Preparacin para poner los
objetivos en accin
Distribucin ptima y utilizacin
del tiempo de forma discrecional
Reducir el tiempo que se
necesita para la puesta en
prctica
3) Toma de decisiones Fijar prioridades
Principio del tiempo de pareto
(80/20)
Anlisis ABC
Delegar
Organizacin adecuada del
trabajo
Los problemas esenciales
tienen prioridad sobre los de
importancia secundaria
Organizar los temas por orden
de prioridad (importancia)
Vencer la tirana de los temas
urgentes
Gestin productiva del personal
4) Puesta en prctica Organizar el da
Curva de productividad
Biorritmo
Superacin
Estructura diaria
Aplicar autogestin
Concentrarse en temas
esenciales
Utilizar los vrtices de
productividad
Considerar la fluctuacin
peridica
Crear un mtodo de trabajo
personal
5) Control Controlar el flujo de trabajo (real
contra previsto)
Controlar los resultados (medios y
fines)
Examen del da (autocontrol)
Asegurar una ejecucin
planificada
Actitud positiva ante la vida
6) Informacin y
comunicacin
Lectura eficaz
Reuniones eficaces
Comunicacin personal eficaz
(visitas, direccin)
Correspondencia eficaz
Hojas de control, impresos
Leer con ms rapidez
Organizar conferencias de
forma ms eficaz
Horas de oficina
Control de molestias
Menos interrupciones


Por qu nunca nos alcanza el tiempo?

Somos recicladores de basura.

El pensamiento es energa

Cualquier momento de preocupacin, de actividad habitual, es un
momento en el que no es libre de administrar su tiempo.
James T. McCay

Causas ms comunes de prdida de tiempo

Anlisis de las prdidas de tiempo

Trate de identificar cules son, segn su criterio, los cinco motivos ms frecuentes de mayor
prdida de tiempo.

De la siguiente lista de 30 motivos de prdida de tiempo, elija los cinco que sean para usted
ms lgicos:

1. Objetivos confusos 2. Falta de prioridades
3. Ocuparse de demasiados trabajos al
mismo tiempo
4. Falta de visin de las tareas y actividades
futuras
5. Insuficiente planificacin del da 6. Desorganizacin personal/mesa de oficina
en orden
7. Papeleo y lectura 8. Sistema de archivo inadecuado
9. Bsqueda de notas, direcciones/nmeros
de telfono
10. Falta de motivacin/indiferencia en el
trabajo
11. Falta de coordinacin del equipo de trabajo 12. Interrupciones telefnicas
13. Visitas inesperadas 14. Incapacidad para decir no
15. Informacin incompleta, atrasada 16. Falta de autodisciplina
17. No terminar una tarea 18. Distracciones y ruido
19. Reuniones muy largas 20. Insuficiente preparacin de las reuniones y
conferencias
21. Ninguna o imprecisa comunicacin 22. Charlas privadas
23. Demasiada comunicacin 24. Demasiadas notas
25. Aplazamiento 26. Deseo de conocer todos los detalles
27. Tiempo de espera (por ejemplo, en las
citas)
28. Prisa, impaciencia
29. Insuficiente delegacin 30. Insuficiente control sobre las tareas
delegadas


ANEXO: Causas y soluciones a las prdidas de tiempo

Prdida de tiempo

Causas posibles

Soluciones

No fija objetivos o
prioridades; no planifica

No tiene un sistema de
planificacin
Algunas veces tiene xito
sin planificar
Cree que cada da es
diferente y que no pueden
planificarse los
imprevistos
Demasiado enfocado
hacia la accin (acta
antes de pensar)

Compre un planificador de
tiempo
Recuerde que las
actividades planificadas
conducen al xito, con
mucha ms frecuencia que
aquellas sin planificar
Tenga presente que los
directivos pierden tiempo de
la misma manera, una y otra
vez; la planificacin crea
tiempo libre para imprevistos
y para actividades
verdaderamente importantes
Los que saben por qu
hacen algo tienen incluso
ms xito

Trata de hacer
demasiadas cosas al
mismo tiempo

No tiene tiempo para
planificar
Se concentra en los
temas urgentes
Sus intereses son
prcticamente imposibles

Fije objetivos y prioridades;
planificar su tiempo
Cntrese en los temas
importantes
Cntrese en lo esencial
(menos es ms!)

Indecisin

Tiene miedo a cometer
equivocaciones.
Su proceso de toma de
decisiones es irracional.
Perfeccionismo: desea
conocer todos los
detalles.
Le falta iniciativa y
motivacin.

Tiene que comprender lo
que puede aprender de cada
una de las equivocaciones.
Sume los hechos, fije
objetivos y pruebe las
alternativas; utilice las
tcnicas demostradas de
toma de decisiones y llvelas
a cabo.
Acepte los riesgos como
algo inevitable; adopte
decisiones sin conocer todos
los detalles; una decisin
mediocre es mejor que
ninguna.
Encuentre las razones de su
insatisfaccin (actitud hacia el
trabajo, ambicin, jefe, personal,
etc.

Prdida de tiempo

Causas posibles

Soluciones

Prisa, impaciencia

No tiene planificacin.
No evala sus tareas.
Trata de alcanzar
demasiado en poco
tiempo.
Es impaciente cuando se
trata de conocer los
pormenores.

Planifique la noche anterior
aquellos trabajos que tienen
que terminarse al da siguiente
(planificador de tiempo)
Diferencie entre los temas
urgentes y los importantes y
haga una lista de prioridades.
Haga menos y delegue ms
(principio de Eisenhower).
Termine un trabajo a
conciencia para no tener que
comenzarlo de nuevo o
revisarlo.

Incapacidad para
negarse

Tiene miedo a ofender a
alguien.
No tiene excusas
preparadas.
Desea ser amable,
colaborar siempre con sus
compaeros.
Desea ayudar a los
dems.

Una contestacin sincera no
tiene por qu ofender
Ejemplo: Lo siento pero no
puedo hacerlo. Puedo
sugerirle lo siguiente....?
La mejor excusa es una excusa
franca: diga que no tiene
tiempo; se entiende que usted
planifica su trabajo diariamente
y sabe lo valioso que es su
tiempo.
Esto va a serle
contraproducente si no cumple
las expectativas que la gente
espera de usted; puede tener
efectos negativos.
No lo exagere: pronto se
convertir en algo que se
espera de usted.

No termina los
trabajos

No fija prioridades.
No fija plazos lmite.
Es indeciso.

Fije prioridades segn su
importancia y urgencia y
termine en primer lugar los
trabajos de mxima prioridad.
Para todos los trabajos
importantes fije fechas lmites
realistas (plan de diario) y
resptelas.
Vase soluciones en la
columna Indecisin.


Prdida de tiempo

Causas posibles

Soluciones

No est organizado

No tiene sistema alguno.
Es indeciso.
Todo descansa en su mesa
de despacho.
Tiene miedo a perder la
pista de los temas.

Escriba todo lo que es
importante en un planificador
de tiempo y despus archive
los documentos.
Verdaderamente tiene que
comenzar por los temas
importantes en primer lugar;
fjese plazos lmite.
Pase instrucciones a su
secretaria para que seleccione
el correo menos importante y
pase a su personal las
solicitudes que pueden
contestar.
Con un planificador de tiempo
y el estudio de conjunto,
tendr una visin global mejor
que si amontona todo sobre su
mesa de despacho; deje en su
escritorio solamente los
expedientes que realmente
necesita.


Ejercicio personal:
De las siguientes actividades tacha las que tu no hagas, agrega otras actividades que tu si
realices.

Escribe en tipo si es una llamada, una cita, una tarea, venta, compra, etc.

Por ultimo anota la duracin de cada actividad.

No. Actividad Tipo Duracin
Revisar Mails
Escribir una carta
Hacer una cotizacin
Contestar el telfono
Realizar reporte
Hacer una compra
Vender un producto
Atender a clientes
Hacer requisiciones
Contestar E-mails
J unta
Visita de consultorios
Ver pendientes con el jefe


Cmo afrontar y manejar los quita-tiempos?

Interrupciones propias

S No
1) Se interrumpe usted mismo?
2) Tiene desordenada la mesa?
3) Prolonga a veces el rato para tomar caf o para comer?
4) Da largas a las cosas?
5) Se detiene durante la jornada a decir <hola>o a charlar con los colegas?
6) Lee cosas que le han tentado cuando debera estar trabajando en otras
cosas?

7) Realiza llamadas particulares durante las horas de trabajo?

Los Enemigos del Tiempo
Externos Internos
Interrupciones Telefnicas
Interrupciones por visitas inesperadas
Urgencias
Incapacidad de subalternos
Falta de informacin adecuada.
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
Trmites excesivos
Ruidos y distracciones visuales
Sistemas de comunicacin deficientes
No saber decir NO
Acaparar actividades por no saber
delegarlas
Sobrestimar las propias capacidades
Aplazar, dejar las cosas para despus
Indisciplina en el cumplimiento de los
propios planes
Confusin y desorden en la propia oficina
Falta de motivacin; indiferencia
Tensin y preocupaciones
Obsesin por lo trivial, meticulosidad
Inconstancia, hbito de dejar las cosas
inconclusas


Cmo Afrontar y manejar los Quita-Tiempos?

Esa cita, es realmente necesaria?

Clientes
Controle las interrupciones de los clientes estableciendo citas con ellos. Las personas
respetarn el tiempo de usted si les demuestra que tambin usted lo hace.

Cuando el tiempo fijado para una visita se haya agotado, levntese y acompae al
cliente hasta la puerta.

Subordinados
Programe sus reuniones peridicas con su equipo para tratar asuntos de la empresa. Y
cuando le convenga, fije contactos individuales para cuestiones relacionadas con el
trabajo. Acostmbreles a agrupar las consultas para esos momentos, de manera que no
estn entrando e interrumpindole a todas horas.

El jefe
Tenga por las maanas una breve reunin con el jefe para poner en orden las
prioridades.

Compaeros de trabajo
Trate con toda franqueza a estos compaeros que <pasaban por aqu>. Dgales
claramente que est muy ocupado. Sugirales una mejor ocasin de visita.

Escndase!
Vaya a una sala de conferencias, a la biblioteca o incluso a la antesala de la zona de
descanso para conseguir un poco de tranquilidad.

Shhh! Hora de tranquilidad!
Para que esto funcione, es aconsejable preparar un sistema de seales. Por ejemplo,
despus de acudir a uno de mis seminarios sobre administracin del tiempo, los
empleados de una empresa colocaban banderitas de colores sobre su mesa. Una
banderita roja indicaba, sobre todo en la hora de tranquilidad, No me molesten a no ser
que se trate de una emergencia!. Una banderita verde significaba que se poda pasar, si
haca falta. Y una banderita amarilla o naranja vena a decir, <Cuidado. Si entra, que sea
para algo importante>.

Dgales que ya les llamar cuando pase la hora de tranquilidad.

En tu mesa o en la ma?
Cuando necesite algo de alguien, vaya a su mesa. Hacindolo as, es usted el que
controla la visita.

Reduzca los contactos personales mientras trabaja
En nuestra cultura existe la costumbre de conversar cuando se establece contacto
visual. Reduzca las interrupciones manteniendo cerrada su puerta o colocando
estratgicamente una planta frondosa entre usted y las personas que puedan verle.
Disponga la orientacin de su mesa de forma que no quede mirando directamente a la
cara de los que pasan por all.

Cuando camine por el vestbulo, hgalo deprisa, por su bien. Si camina sin rumbo y
mirando a derecha e izquierda, todos se sentirn dispuestos a pararle para charlar.

Utilice seales
El atareado presidente de una empresa, al cual conozco, se ve con frecuencia
acorralado por gente charlatana. Ha preparado una seal para dos de sus ayudantes.
Cuando stos le ven frotarse indiferentemente el lbulo de la oreja, saben que el jefe
desea que vayan en su rescate, dicindole que le necesitan urgentemente en otro sitio.
Esto nunca falla.

No, no, y mil veces no!
Si se va a tomar en serio el reducir el nmero de interrupciones, aprenda a ser decidido.
Si tiene problemas en decir no, examine el porqu de su desgana

Qudese de pie ante quien le interrumpa
Si recibe una visita inesperada, qudese de pie.

Su plan de accin
a) Relacione las formas en que usted mismo se interrumpe. Cmo se propone hacer
que las cosas cambien de ahora en adelante?

b) Relacione las formas en las que se ve interrumpido por los dems. Cmo va a
tratarles de ahora en adelante?

c) Establezca una hora diaria de tranquilidad para usted, para el departamento o para
la empresa. Decida cundo va a empezar, hasta cundo va a durar, y qu seales
se van a utilizar para reconocer tal perodo.

d) Programe una hora especfica para verse con la gente. Estimule a los dems a
que fijen las citas con usted en esa hora.

e) Deshgase de esa silla extra que tiene en el despacho o deje un cuaderno de
notas sobre ella, de manera que los visitantes se queden slo si usted les invita a
hacerlo.

f) Llegue ms temprano a la oficina, qudese hasta ms tarde o trabaje durante
la hora de descanso, comiendo antes o despus.


CASO 1: Qu pasa con Diana?

Hace tres meses, Diana esperaba con entusiasmo ascender al puesto de supervisin.
Despus de cuatro aos en el departamento, estaba segura de su capacidad y saba que su
personal era capaz y experimentado.

Ahora, Diana no est segura de haber nacido para ser supervisora. Su jornada de
trabajo parece no tener fin. Durante las horas de oficina se la pasa asignando trabajo y
revisando resultados. Asimismo, hay un continuo ir y venir de visitantes, y el telfono suena
constantemente. Por la tarde, cuando le gustara poder relajarse, tiene que atender asuntos
administrativos como leer la correspondencia, contestar cartas, preparar presupuestos y
completar evaluaciones de desempeo.

Al sentirse frustrada, Diana le pidi a su amiga Karla que se vieran para comer, pues
tena algo importante de que hablarle. Durante la comida le dijo a Karla que estaba pensando
en renunciar a su puesto como supervisora, pues no poda enfrentarse a una carrera de 60
horas de trabajo a la semana. Karla la escuch y le dijo que deba haber otra salida. Si el nico
problema era el tiempo que se necesitaba para realizar el trabajo, quiz podra ayudar un
anlisis de cmo lo estaba usando. Despus de escuchar cmo describa Diana una semana
tpica, Karla le pregunt lo siguiente:

Si consideraba a su personal como capaz y experimentado, por qu pasaba tanto
tiempo asignando trabajo y revisando resultados?
Quines eran los visitantes inesperados? Podran evitarse algunos?
Cuando la secretaria del departamento recibe llamadas, Podra pasrselas a otras
personas, cuando no fueran urgentes, o contestarlas Diana a una hora ms
conveniente?
Alguien mas podra hacer parte del trabajo de Diana

Al pensar en todo esto, Diana regres a la oficina con la intencin de analizar la forma
en que utilizaba el tiempo.

Piense en la situacin de Diana y responda a lo siguiente:

a) Parece delegar funciones en forma adecuada?
b) Cmo podra evitar interrupciones en el caso de que los visitantes fueran
empleados?
c) Debera pensar en establecer un tiempo de tranquilidad y no recibir llamadas o
visitantes? Si as fuera, cul sera el mejor momento del da para hacerlo?
d) Diana considera que debe asignar el trabajo departamental y revisar resultados.
Hay una forma ms efectiva de hacerlo?
e) De qu otra forma podra obtener ms control sobre el aprovechamiento de su
tiempo?


Anexo: El manejo del telfono

Venza la necesidad neurtica de contestar el telfono
La mayora de las personas se sienten compelidas a contestar el telfono cuando suena,
sea por curiosidad o por temor a perder algo. Le pasa a usted eso? Pngase a prueba la
prxima vez que suene el telfono. No conteste o haga memoria de aquella vez en la que no
pudo contestar al telfono por alguna razn. Luego conteste las siguientes preguntas.

a) Cuando el telfono empez a sonar, salto su cuerpo de forma automtica para
contestarlo?

S_____ No_____

b) Qu sucedi con su concentracin para el trabajo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

c) Mientras sigui sonando, se fue poniendo cada vez ms nervioso?
S_____ No_____

d) Cuando dej de sonar, sinti pesar, descontento o miedo de haber perdido algo
importante?

S_____ No_____

Contestar el telfono puede ser una parte esencial de su trabajo, pero si ste est
relacionado con las ventas o algo similar. Sin embargo, es conveniente para la mayora de las
personas desintoxicarse de la necesidad de contestar al telfono cada vez que suena, o al
primer timbrazo. Sin una dependencia tal, se puede seguir trabajando si se est haciendo algo
importante, o se puede tomar unos segundos de ms para anotar lo que se estaba haciendo. Y
despus de la llamada, se puede retornar a la tarea con ms facilidad.

Cmo aprovechar la neurosis del telfono en nuestro beneficio
Ms de una vez he estado en hoteles en los que haba largas colas en el
mostrador de la conserjera precisamente cuando yo tena prisa por un lado y
necesidad de hacer una consulta por el otro. En casos como ste, me voy al telfono
ms prximo y pido que me pongan con recepcin. Siempre hay alguien que contesta
inmediatamente debido a su dependencia del telfono cuando suena, y as consulto lo
que deseo sin demoras. Esta estrategia tambin da resultado en los mostradores de las
lneas areas cuando estn repletos de gente y uno tiene prisa por cambiar las reservas
en un voleo.

El sistema rotativo
Si trabaja en una oficina en la que no hay alguien que tenga por obligacin
contestar al telfono, concrete con sus compaeros las horas durante las que cada uno
de ustedes contestar al telfono para proporcionar a todos los dems un poco de
tiempo libre de molestias.

Vaya al grano
Conteste al telfono, <Buenos das, aqu la empresa XX, le habla Pedro Prez,
en qu puedo ayudarle?>Esto induce a contestaciones especficas por parte de los
que llaman que, en caso de hacerles una pregunta ms abierta, tal vez se hubieran
enrollado.

Puede esperar un momento?
El que nos haga esperar parece ser algo corriente en estos tiempos. Si llama de
lejos y le pide que espere, puede indicar que es una conferencia desde lejos y que
prefiere no esperar. Luego cuelga y vuelve a llamar, y antes de que la persona que
contesta diga ni una palabra, Mara le anuncia que est llamando desde lejos y no quiere
que le haga esperar para atender otras llamadas y despachar asuntos menos
importantes. Este procedimiento le da a Mara la opcin de luchar por su derecho.

La utilidad de un registro de llamadas telefnicas

Fecha Nombre Nmero Puntos que tratar Acciones/decisiones


Por qu a menudo posponemos actividades importantes y productivas y
les damos prioridad a las actividades improductivas?

Por malos hbitos.

Fracaso al planificar.

No tener una imagen clara de la situacin y hacia donde la quiero llevar.

Mala comunicacin.

Otras razones:


Cmo es mi estructura del tiempo?

8 horas de trabajo.
8 horas de vida personal.
8 horas de descanso.

100
100
100
100
100
100
100
100
TRABAJ O
ECONOMICA
SOCIAL
FAMILIAR
FISICA
CULTURAL
EMOTIVO
ESPIRITUAL

Saber elegir, puntos cruciales del aprovechamiento del tiempo

El momento de la eleccin es el momento de la verdad. Es
la prueba de nuestro carcter y nuestras facultades .
Stephen R. Covey

Matriz de la administracin del tiempo

I
Urgentes e Importantes

Actividades

Superar Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen
Apaga Fuegos

II
No Urgentes pero Importantes

Actividades

Prevencin, actividades de CP
Construir relaciones
Recuperar energas
Reconocer nuevas oportunidades
Planificacin, recreacin
Descansar y recrearse

III
Urgentes pero No Importantes

Actividades

Interrupciones, Algunas llamadas
Correo, algunos informes,
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas,
Actividades populares

IV
Ni urgentes Ni importantes

Actividades

Trivialidades, ajetreo intil
Algunas cartas
Algunas llamadas telefnicas
Prdida de tiempo
Actividades agradables
Fugas


Lo urgente o lo Importante?
Las Cosas Urgentes.... Las Cosas Importantes....
Necesitan Atencin Inmediata
Por lo General, son evidentes. Se
imponen a la vista
Ms an, nos presionan, nos reclaman
y demandan nuestra pronta
intervencin
Suelen Terminar por actuar sobre
nosotros
Fcilmente nos orillan a responder a
ellas
Muchas veces sirven ms a las
prioridades de otras personas que a las
nuestras
Muchas tienen el atractivo de ser
agradables, fciles y quiz divertidas,
pero con frecuencia carecen de
importancia
Son las ms relacionadas con los
resultados
Son las que ms aportan elementos
para el logro de las metas de alta
prioridad
Estn en sintona con nuestros valores
y nuestra misin
Como son urgentes, requieren ms
iniciativa
No ejercen presin sobre nosotros, por
lo que tenemos que actuar de manera
proactiva para hacer que sucedan
Se presentan en forma de
oportunidades, no problemas
Si no las tenemos claras, si existe un
vaco de ellas en nuestra vida, no
inclinamos a responder ante las cosas
urgentes


Tmese tiempo

Tmese tiempo para pensar

Es la fuente del poder

Tmese tiempo para jugar

Es el secreto de la eterna juventud

Tmese tiempo para leer

Es la fuente del saber

Tmese tiempo para rezar

Es el mayor poder sobre la tierra

Tmese tiempo para amar y ser amado

Es el privilegio dado por Dios

Tmese tiempo para ser amable

Es el camino de la felicidad

Tmese tiempo para rer

Es la msica del alma

Tmese tiempo para dar

El da es demasiado corto para ser egosta

Tmese tiempo para trabajar

Es el precio del xito

Tmese tiempo para ser caritativo

Es la llave del cielo

Viejo proverbio irlands


Cmo administrar el tiempo a corto y largo plazo

El establecimiento de objetivos y metas

Qu es una meta?

Una meta eficaz se centra primordialmente en los resultados ms que
en la actividad. Identifica el lugar en el que uno quiere estar y, mientras
tanto, ayuda a determinar dnde se encuentra uno. Proporciona
informacin importante sobre cmo llegar y nos dice que hemos
llegado, cuando llega el momento. Y por ltimo, puede traducirse en
actividades diarias, de modo que actuemos proactivamente, nos
hagamos cargo de nuestra propia vida, y da a da logremos que
ocurran las cosas que nos permitirn cumplir con nuestra misin
personal
Stephen R. Covey

20%
De los resultados
20
40
60

Problemas secundarios
80%
Actividades que reditan poco
pero consumen mucho tiempo
80

80%
De los resultados
Totales

Asuntos Fundamentales
20%

100
Productos Proceso Insumos
E Ef f i i c ca ac ci i a a P Pe er rs so on na al l

Las Metas
Se expresan en forma positiva
Deben apoyar y ser compatibles con el plan estratgico de la empresa y los planes
operacionales para el grupo de trabajo.
Deben ser realistas
Deben ser Mensurables
Son especificas y visuales
Son de un tamao apropiado
Tienen un marco de tiempo adecuado
Consideran los recursos necesarios e identifica la responsabilidad de alcanzarla
Permiten saber cundo se han alcanzado
Deben Acordarse
Se deben revisar peridicamente para verificar el progreso

Objetivo Meta
Fecha Acciones
Especificas
Recursos
Inicio Terminacin


Cuestiones de bajo rendimiento (baja importancia)

Relacione cuestiones de poco rendimiento
en su vida profesional y privada
Qu puede hacer usted para perder menos
tiempo en estas cuestiones?


La tcnica A, B, C
A
Son los temas ms importantes y ms productivos
Contribuyen en mayor medida al logro de tus resultados
Suman el 15% de las actividades o temas totales (*)
Aportan el 65% del logro de objetivos (*)
Dedcate a ellos en primer lugar, no son delegables
B
Son temas de relativa importancia
Representan un 20% de las actividades (*)
Aportan un 20% de los logros (*)
Dedcate a ellos slo si logras terminar los asuntos A
Algunos de estos temas pueden delegarse
C
Son temas poco importantes o sin importancia
Suelen ser numerosos, 65% del total de las actividades (*)
Rinden poco 15% de los resultados (*)
Podran consumir enormes cantidades de tu tiempo
Nunca empieces haciendo asuntos C. Delega todos los que puedas, chalos
a un cajn o elimnalos de tu lista

La tcnica A, B, C, 1, 2, 3
URGENCIA
A (Hacer ya) B (Hacer pronto) C (Puede esperar)
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

1
Alto

2
Medio

3
Bajo


Ejercicio: El uso de mi tiempo.
INSTRUCCIONES

DESARROLLO:
1. Lea las instrucciones siguientes. Las actividades se dividen en:
Actividades estratgicas: cuando cambian en forma sensible las situacin de la
persona
Actividades tcticas: cuando son complemento o parte de las estratgicas.
Actividades de ejecucin se refiere a la realizacin de las acciones a la parte
operativa.
2. Llena el formato Uso de mi Tiempo.
3. Ahora en grupos comenten las siguientes preguntas:
a) Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, o a la ejecucin?
b) Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratgicas?
c) Se decide realizar las actividades estratgicas con el anlisis suficiente?
d) Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la
realizacin de las actividades.
Formato:
USO DE MI TIEMPO

Describa en los cuadros que ms se ajusten a su evaluacin sobre cmo
ha sentido las actividades que ha realizado en los ltimos das.
Actividades Intensamente Superficialmente Sin sentirlas

De trabajo Personales De trabajo Personales De
trabajo
Personales
Estratgicas:
Cambian aspectos de
mi trabajo en forma
significativa.

Tcticas
Son slo modificacin
de planes pre
establecidos

Ejecucin
Actividades
eminentemente de
rutina.


Cmo tratar las actividades de alta importancia

Organice el da entorno a las actividades de alto rendimiento; asigne las cuestiones de
menor importancia al tiempo libre.
Mantngase centrado. Aparte las distracciones y tenga en mente los resultados que ha
de alcanzar.
Establezca una fecha lmite. Especifquela.
Fraccione los proyectos grandes en unidades menores.
Consiga ayuda. A veces no se puede hacer una cosa solo.
Aproveche las horas de mximo rendimiento. Ataque las cuestiones difciles cuando est
mentalmente ms despierto.
Prmiese a s mismo. Mantngase motivado.
Compromtase y, avante toda!

Cmo tratar las actividades de poca importancia

Delguelas.
Negcielas con algn otro
Sistematcelas. Use listas de control y un buen archivo
Rebaje las normas. Cul es el nivel mnimo de calidad que resulta aceptable y con el
cul podra ir pasando?
Ignrelas.
Pague a alguien para que se las haga: coma en un restaurante o tome una ayudante
domestica.
Agrpelas.
Recomendaciones para el mejor manejo de sus actividades

Sea realista: sea consciente de las limitaciones del tiempo
Deje un margen de tiempo
Revise la lista cada maana antes de empezar a trabajar. Tngala a la vista. Consltela
peridicamente durante todo el da para conservar en mente sus objetivos.
Si durante el da hace algo que no estuviera en la lista, adalo.
Antes de hacer cada una de las cosas incluidas en la lista, pregntese: por qu yo? Si
algn otro puede o debe encargarse del asunto, pseselo sin ms.
Agrupe las actividades que estn relacionadas entre s.
Cntrese ms en el rendimiento que en la urgencia. Haga todos los das algo que le
acerque ms a sus metas.

Lleve un registro de tiempos

Hora
Tiempo Empleado
Actividad
% de eficacia: cmo puedo
ser ms eficaz la prxima
vez?
Calculado Real

Planificacin: forma de preparase para llevar a cabo su trabajo

Principios de la planificacin

Utiliza el tiempo del que dispone para tareas que prometen la mayor compensacin
(criterio mximo), o

Logra sus objetivos en el mnimo tiempo (criterio mnimo).

Principios y normas de la planificacin del tiempo

Principios de la Planificacin del Tiempo

Aproximadamente el 60% de actividades planificadas
Aproximadamente el 20% de actividades sin planificar (reserva para imprevistos y
actividades sin planificar)
Aproximadamente el 20% para otras actividades (tareas directivas, periodos creativos)

Sistema para planificar el tiempo

En el mundo empresarial, los periodos de planificacin ms frecuentes son los siguientes:

Objetivos a largo plazo =De 3 a 5 aos (o incluso un plazo superior) Planes para varios
aos.
Objetivos a medio plazo =De 1 a 3 aos Planes anuales
Objetivos a corto plazo =De 3 meses a un ao Planes trimestrales
Objetivos inmediatos =De 1 semana a 3 meses Planes mensuales y semanales

Planificacin del tiempo (planes diarios) con el mtodo de los cinco pasos

El principio ms importante es escribir sus planes:

Se olvidar fcilmente de sus ideas y cambiar planes que tiene slo en su mente (Ojos
que no ven, corazn que no siente)
Si escribe sus planes, no tendr que memorizar tanto.
Escribir sus planes le conducir psicolgicamente a la auto motivacin. Sus actividades
estarn ms orientadas hacia los objetivos, y se atendr a sus planes de una forma ms
estricta.
Existen menos posibilidades de que se distraiga (concentracin) y se sentir ms
estimulado para tratar solamente los asuntos que desea.
Al controlar los resultados diarios, las tareas sin terminar no se pierden (puede
transferirlas a otro da)

Sobre todo, puede incrementar su xito planificado al estar en condiciones de evaluar
mejor su necesidad de tiempo y molestias y planificar periodos ms realistas para
imprevistos.

El mtodo de los cinco pasos

1) Organice su trabajo
2) Evale la duracin de sus trabajos
3) Reserve tiempo para imprevistos (regla 60 por 40)
4) Decida sobre las prioridades, recortes y delegaciones
5) Revisin: transfiera los temas

Paso 1: Organice su trabajo

Tareas planificadas de la hoja de control de actividades o de los planes semanales o
mensuales.
Asuntos sin terminar del da anterior
Nuevas tareas
Fechas lmite
Tareas que se repiten cada cierto tiempo

Utilice abreviaturas segn la naturaleza de los temas o de las columnas respectivas en el
modelo del plan diario.

R -- Visitas, reuniones
D -- Delegaciones
C -- Control
L -- Todo lo que tenga que leerse (cartas, informes, peridicos, etc.)
E -- Cartas, correo, dictados, y todo aquello que tenga que escribirse.
T -- Llamadas de telfono.
V -- Viajes
S -- Secretaria
A -- Actividades


Veinte Ventajas del Mtodo de los Cinco Pasos

Est mejor dispuesto para la siguiente jornada laboral. Puede planificar el da
siguiente.
Tiene una visin ms clara de las exigencias de la jornada.
Toda su jornada est organizada.
Evita olvidar cosas que tiene que hacer.
Puede concentrarse en lo importante.
Evita malgastar sus energas.
Puede conseguir sus objetivos diarios.
Puede distinguir entre las actividades importantes y las que no lo son tanto.
Puede decidir sobre las prioridades y los asuntos a delegar.
Sistematiza agrupando tareas.
Disminuye las molestias e interrupciones y las maneja mejor.
Est ms disciplinado para tratar con sus asuntos.
Puede disminuir la tensin.
Puede mantenerse tranquilo a la hora de enfrentarse con imprevistos.
Mejora su autocontrol.
Siente el efecto positivo del xito al final del da.
Se incrementa su satisfaccin y motivacin.
Puede incrementar su productividad.
Y sobre todo puede ahorrar tiempo con hbitos sistemticos laborales.


CASO 2:

Eran las 7:20 a.m. cuando Mario lleg a la oficina. Haba llegado temprano porque
quera sacar todo el trabajo que haba estado apilando en el escritorio. Encendi la luz y
comenz a revisar el correo del da anterior. Cuando ley la primera carta se dio cuenta de que
no podra ocuparse de ella hasta que llegara un compaero. La puso a un lado y continu con la
siguiente. Este asunto podra utilizarlo para un proyecto en el que estaba trabajando, por lo que
se dirigi al piso de abajo y sac una fotocopia para su uso personal.

Mientras continuaba leyendo la correspondencia se encontr con un artculo de
peridico de inters especial y se enfrasc en l. Se sorprendi al ver que comenzaban a llegar
sus compaeros y que casi eran las nueve de la maana.

Puso con rapidez en una esquina del escritorio la correspondencia sin atender y alcanz
un expediente de un proyecto que tena que entregar al otro da, y que guardaba trabajo por
hacer de por lo menos dos das. Mientras abra el expediente, Beto y Clara se detuvieron y lo
invitaron a que fuera con ellos por un caf. Mario pens que podra prescindir de unos minutos.
Tanto Beto como Clara estaban ansiosos por contarle los detalles de la obra de teatro a la que
haban asistido la noche anterior. Antes de que Mario se diera cuenta, haban transcurrido
treinta minutos; regres a su oficina de inmediato.

Cuando entraba a la oficina, son el telfono. Era el gerente, el seor Corvera . Haba
una junta programada para las 10:00 y quera saber si Mario podra asistir en su lugar. Tena un
asunto que tratar sobre el que deba informar al departamento Mario mir su reloj. No haba
tiempo para comenzar a trabajar en su proyecto, por lo que dej a un lado el expediente y se
prometi comenzar inmediatamente despus del medioda.

La tarde no fue mejor. Algunos visitantes, algunas llamadas telefnicas, un par de
cartas, y el da haba terminado. No Haba hecho nada del proyecto que deba entregar al da
siguiente. Mientras meta papeles en su portafolio, se preguntaba cmo era que Beto y Clara
podan ir a ver obras de teatro por las tardes.

Examine la forma en que Mario utiliza su tiempo:

1. Utiliz bien su mejor ahora?
2. Trabaj en su tarea de mayor prioridad?
3. Pudo decir no?
4. Intent completar su tarea?
5. Sabe cul es su problema?


Gestin con un planificador de tiempo

Los peligros de las agendas convencionales

10 Defectos de las Agendas

1) Figura solamente una lista de los plazos y fechas lmite y no del objetivo de las
actividades.
2) No figura el tiempo que exigen las actividades; no asigna tiempo extra para aquellos
temas ms extensos.
3) Las actividades se describen de forma arbitraria, influidas por factores externos.
4) No existe una planificacin diaria, ni una previsin para el futuro.
5) No se mencionan bloques de tiempo para los periodos de trabajo e imprevistos (por
ejemplo, 90 minutos de trabajo planificado y 30 minutos extras)
6) Las reuniones rutinarias figuran sin mencionar los temas.
7) No se recogen las actividades por orden de prioridad.
8) No estn claramente definidas las actividades (por ejemplo, reunin con el jefe).
9) No existe tiempo planificado para el trabajo rutinario o fijo.
10) No se facilitan hojas de control u otras formas para ayudarle en la planificacin.

Conclusin: Necesito utilizar un planificador de tiempo.


Cmo debe ser un planificador de tiempo?

Dependiendo del fabricante, un planificador de tiempo puede consistir en las siguientes partes:

Calendario. Posiblemente, desee tener, adems de un calendario anual plegable diversos
apartados para sus planes mensuales, semanales y diarios, y un ndice.

Datos profesionales y personales. Siempre llevar consigo un resumen de la informacin
ms importante de una serie de temas, por ejemplo los siguientes:

Temas de direccin de proyectos
Fechas de ferias/exposiciones y seminarios
Planes de mini organizacin
Abreviaturas de cometidos importantes
Baremo de sueldos/escala de salarios
Tablas de conversiones
Lista de cumpleaos
Relacin de libros
Horarios areos
Direcciones de hoteles
Gastos de viaje
Tabla de caloras
Fechas de acontecimientos
Notas
Hojas en blanco
Hojas generales de planificacin
Relacin de proyectos
Hojas de control

Gua de telfonos y de direcciones. Siempre se tendr a la mano los nmeros de telfono y
las direcciones ms importantes.

Varios. El planificador de tiempo debera tener diferentes compartimientos para, por ejemplo,
cheques, sellos, tarjetas de crdito, carnet de identidad, fotos de pasaporte, o dinero.

Resumen y anlisis

Los principios y normas ms importantes de la planificacin del tiempo son los siguientes:

1) La regla 60 por 40
2) Anlisis de las actividades e interrupciones
3) Relacin de tareas/actividades
4) Constancia y coherencia
5) Planificacin realista
6) Flexibilidad
7) Prdidas de tiempo
8) Reflejarlo por escrito
9) Trabajos incompletos
10) Resultados actividades
11) Periodos de tiempo
12) Plazos lmite
13) Prioridades
14) La tirana de lo urgente
15) Delegacin
16) Prdidas de tiempo y reserva de tiempo extra
17) Revisin
18) Tiempo libre
19) Bloques de tiempo y de periodos sin interrupciones
20) Tiempo para planificacin y creatividad
21) Tareas rutinarias
22) Trabajos improductivos
23) Alternativas
24) Variedad
25) Coordinacin de los planes de tiempo


Recomendaciones para una administracin eficaz del tiempo

1) Reducir el tiempo dedicado al papeleo.
2) Consumir menos tiempo con el telfono.
3) Reducir las interrupciones.
4) Usar grficas de barras
5) Delegar mejor.
6) Hacerse ms decisivo.
7) Evitar dar largas a las cosas.
8) Usar el principio 80/20.
9) Aumentar el tiempo dedicado a los asuntos de alto rendimiento.
10) Reducir el tiempo dedicado a los asuntos de baja prioridad.
11) Celebrar reuniones dinmicas.
12) Ahorrar tiempo en la lectura, la escritura y el descanso.
13) Reducir el tiempo que dedica a reuniones.
14) Vencer las distracciones.
15) Programar la jornada de trabajo del modo ms productivo.
16) Usar la zona de trabajo como el mejor aliado en la guerra contra las prdidas de
tiempo.
17) Tener siempre limpia y ordenada la mesa.
18) Trabajar ms deprisa.
19) Hacer menos.
20) Controlar los malos hbitos de administracin del tiempo.
21) Preparar una lista de cosas que hacer.
22) Reducir la tensin mediante una buena administracin del tiempo.
23) Aprovechar al mximo el tiempo de transporte a la oficina y de viajes.
24) Comunicarse efectivamente con los dems.


Mi plan personal
Mantener una lista de tareas al da
Las rutinas simplifican la vida.
Desarrollar rutinas para la planeacin de:
Cada ao
Cada semestre
Cada mes
Cada semana
Cada da
Emplear siempre el tiempo no programado para manejar las emergencias, asistir a
reuniones y como oportunidad para pensar.

Mi plan personal (Cada Ao)

Acordar los requerimientos de desempeo con el jefe.
Completar un calendario de actividades de proyectos que refleje las fechas de inicio
y terminacin de todas las actividades importantes que se pretenden cumplir en el
ao siguiente.
Cumplir un ejercicio de anlisis de puestos por lo menos una vez al ao.
Acordar requerimientos de desempeo con los subordinados.
Programar fechas de revisin de avance contra los requerimientos del puesto.

Mi plan personal (Cada Semestre)

Revisar el avance con el jefe y los subordinados
Revisar, si es necesario, las metas y las reas clave de resultados
Actualizar el calendario de actividades de proyectos

Mi plan personal (Cada Mes)

Decidir las reas clave de resultados del mes
Establecer las metas del mes
Programar las actividades para lograr las metas

Mi plan personal
Tabla para Control de Metas Anuales, Semestrales y Mensuales

Meta
Fechas
Acciones Especificas Recursos a Utilizar
Inicio Terminacin

Mi plan personal (Cada Semana)

Desplazar los puntos no terminados durante la semana anterior
Revisar la lista de tareas para jerarquizar actividades
Programar actividades, si es posible, colocando al principio de la semana las que
deben terminarse
Dejar suficiente tiempo sin programar para poder manejar emergencias, etc.
Identificar los roles y metas para la semana
Desarrollar un plan Semanal

Mi plan personal (Cada Da)
Revisar la agenda para las citas
Preparar una Lista de Cosas por Hacer
J erarquizar actividades para asegurar que se preste atencin a las tareas ms
urgentes
Programar una pequea cantidad de tiempo para atender las tareas urgentes, pero
sin importancia
Programar, si es necesario, actividades informales tales como administrar
caminando

Semana del al

Lunes Martes Mircoles J ueves
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Viernes Sbado Domingo Actividades
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Da:
Objetivos a)
b)
c)

Cosas por Hacer
Importancia: Alto=1, Media=2, Baja=
Urgencia: Alta=1, Media=2, Baja=3
Importancia / Urgencia

Reuniones o Citas

7:00

7:30

8:00

8:30

9:00

9:30

10:00

10:30

11:00

11:30

12:00

12:30

13:00

13:30

14:00

14:30

Llamadas

15:00

15:30

16:00

16:30

17:00

17:30

18:00

18:30

19:00

19:30

20:00


Semana del: al:

Cosas por Hacer:
Importancia: Alta=1, Media=2, Baja=3
Urgencia: Alta=1, Media=2, Baja=3
Importancia / Urgencia

Sntesis de planeacin de vida y carrera

Quin soy

Quin quiero llegar a ser
Mis fuerzas

Mis lmites, miedos y debilidades
Lo que debo hacer de la vida

Lo que debo aprender acadmicamente
OBJETIVOS Y NECESIDADES
Conmigo mismo
Objetivo

a)
b)
c)

Necesidades

a)
b)
c)

Con mi familia
Objetivo

a)
b)
c)

Necesidades

a)
b)
c)
Con mi trabajo
Objetivo

a)
b)
c)

Necesidades

a)
b)
c)

Con el mundo
Objetivo

a)
b)
c)

Necesidades

a)
b)
c)

Caso 3: Recorrido

Usted debe salir de su casa a las 9.15 horas, hacer una serie de tareas, y estar de regreso a
las 13 horas (1 p.m.). Para recorrer el camino de su casa a la estacin se tarda 30 minutos.
La oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10 horas. Los comercios y el correo
cierran a las 12 horas y la panadera abre despus de las 11 horas. El recorrido debe
hacerse a pie.

Los encargos y compromisos son los siguientes:

1. Llevar un par de zapatos al zapatero
2. Recoger una mquina de escribir del taller.
3. Llevar un traje al sastre.
4. Mandar un paquete de 10 kg. por correo.
5. Pagar los impuestos en la oficina.
6. Comprar $200 de pan.
7. Comprar 1 kilo de caf.
8. Esperar unos amigos que llegan a la estacin a las 12.30.
9. Comprar un libro.
10. Comprar de kg. de mantequilla en la lechera.
El plano adjunto ubica los lugares donde se tiene que hacer las diligencias. Sealar con el
nmero 1 el lugar donde conviene ir primero; con el 2, el segundo lugar, y as
sucesivamente, hasta terminar todas las diligencias, para que a las 13:00 horas se est de
regreso en casa.

Casa
Venta de
Caf
Sastre
Librera
Taller
Estacin
Zapatera
Lechera
Oficina
Correo
Panadera

DELEGACIN EFECTIVA

Qu significa delegar?

Es transferir los asuntos y actividades de la mesa del jefe a la del subordinado

Es conferir de una persona a otra la administracin o realizacin de funciones o tareas
bajo su cargo.

Qu puede y no puede delegar?

Siempre puede delegar:
El trabajo rutinario
Asuntos que exijan un conocimiento especial
Detalles
Preparativos (del tipo de proyectos)

No puede delegar:
Actividades propiamente directivas, por ejemplo, fijar objetivos, decisiones sobre la
poltica de la compaa, control de resultados, etc.
El tema de dirigir y motivar a su personal
Asuntos con implicaciones o consecuencias muy importantes
Temas de alto riesgo
Casos excepcionales
Tareas crticas, urgentes, en las que no hay tiempo para explicaciones y control
Asuntos confidenciales


CASO 4: El gerente que quiso hacerlo todo

Roberto era un profesional capacitado y entusiasta cuando lo promovieron para
dirigir un grupo de cinco profesionales .Era un trabajo muy similar al que l haba hecho
hasta entonces.

Al comenzar a trabajar pens: Me dieron este puesto por hacer una labor
excelente en mis trabajos anteriores; luego, debo tener ms experiencia que mis
subordinados y probablemente puedo hacer el trabajo mejor y ms rpido que ellos. Los
adiestrar cuando tenga tiempo, ahora mejor me concentro en hacer trabajo yo mismo.

Roberto no deleg ningn trabajo de importancia a sus subordinados .Al pasar el
tiempo, sus horas de trabajo aumentaron y estaban cada vez menos disponible para
tratar con otros gerentes y con sus propios supervisores, con quien era muy importante
al coordinacin. A sus subordinados les daba trabajo de rutina, no los adiestr y en
realidad saban muy poco sobre los grandes proyectos en progreso .Uno de ellos
renunci por falta de un incentivo en el trabajo y de desarrollo personal. Roberto estaba
demasiado ocupado para reemplazarlo!

Finalmente, al cabo de dos meses, su jefe lo llam para hablar de su trabajo.
Qu le hubiera dicho usted a Roberto si hubiera sido su jefe?


Test de Delegacin.
Preguntas que debe hacerse Si/No
1) Me quedo a trabajar mucho despus de la jornada laboral? Normalmente, me
llevo trabajo a casa?

2) Trabajo hasta ms tarde que mis empleados?
3) Paso tiempo haciendo trabajos para otras personas que podran hacerlos ellos
mismos?

4) En caso de urgencia, no hay ningn subordinado o compaero que me pudiera
sustituir?

5) Mis compaeros, subordinados (o mi jefe), conocen mi trabajo lo suficientemente
bien para poderlo hacer si me tengo que ausentar?

6) Me falta tiempo para planificar mis tareas y actividades?
7) Cuando regreso de un viaje de negocios, me encuentro mi mesa completamente
llena de papeles?

8) Continuo haciendo actividades o resolviendo problemas que eran
responsabilidad ma antes de que fuera ascendido?

9) Pospongo muchas veces un tema importante para resolver otros?
10) Tengo continuamente prisa para poder cumplir los plazos lmite?
11) Paso mucho tiempo haciendo el trabajo rutinario que podra hacer otro?
12) Dicto la mayora de la correspondencia, memorando e informes que tengo que
firmar?

13) Me consultan muchas veces mis empleados temas referentes a reuniones,
proyectos o tareas?

14) Me falta tiempo para los actos sociales o de la compaa?
15) Deseo controlar y que se me informe de todo?
16) Me resulta difcil respetar mi lista de prioridades?

Sume las veces que su contestacin ha sido s:

0-3 s es: Delega extraordinariamente bien.
Puede olvidarse del resto del curso.
4-7 s es: Podra mejorar su estilo de delegacin en algunas reas
8 o ms s es: Tiene serios problemas para delegar. Debera considerar como prioritaria
la resolucin de este problema.


Ventajas de la delegacin

Se puede lograr ms trabajo y cumplirse mejor las fechas de terminacin
Los subordinados se involucran y adquieren un compromiso
La asignacin de responsabilidad y autoridad especficas hacen menos difcil el
control
Los subordinados crecen y se desarrollan
Los recursos humanos se usan ms plenamente y mejoran la productividad
La ejecucin individual puede calcularse con mayor precisin
La compensacin, incluyendo aumentos por mritos, se puede relacionar ms
directamente con la ejecucin individual
Se puede dirigir con mayor eficiencia una diversidad de productos, operaciones y
personal
Las operaciones a distancia se pueden dirigir con menos viajes y tensiones
Los subordinados reciben satisfaccin y reconocimiento
El jefe puede planear, organizar, motivar y controlar
El jefe est libre para hacer aquellos trabajos que solamente l o ella puede hacer

Otras ventajas:


Qu tan bien delego?

Pregunta
CALIFICACIN
7 6 5 4 3 2 1
1) Mis subordinados saben lo que yo espero de cada uno
2) Involucro a mis subordinados al fijar objetivos, resolver
problemas y actividades para mejorar la produccin

3) Pongo nfasis personal al planear, organizar, motivar y
controlar, antes que en hacer trabajos que otros pueden
hacer

4) Al asignar un trabajo pongo gran cuidado al escoger la
persona

5) Cuando ocurre un problema en u n proyecto que he
delegado, doy al subordinado una oportunidad razonable
para que l mismo la resuelva

6) Al delegar trabajo a los subordinados, los asesoro
brevemente sobre todo los detalles que me son
familiares

7) Veo la delegacin como una forma de ayudar a los
subordinados a desarrollar sus destrezas y les asigno el
trabajo de acuerdo con ello

8) Respaldo y ayudo a mis subordinados en las
emergencias, pero no les permito que dejen el trabajo
para que yo lo haga

9) Al asignar trabajos, pongo nfasis en los resultados que
se esperan, no en cmo lograrlos

10) Al delegar un proyecto, me aseguro de que todos los que
estn involucrados saben quin est a cargo del mismo

11) Al delegar trabajos, equilibrio la autoridad con la
necesidad y la experiencia

12) Responsabilizo a mis subordinados por los resultados


Sntomas de una delegacin pobre

Las fechas de delegacin no suelen cumplirse
Algunos subordinados estn ms ocupados que otros
El jefe est generalmente demasiado ocupado para hablar con los subordinados
Los subordinados no estn seguros de sus autoridad
En la departamento nadie est listo nunca para una promocin
Las decisiones e los subordinados son frecuentemente pasados por alto
Nadie parece saber quin est a cargo de un proyecto o tareas
El jefe nunca tiene tiempo para visitar a los subordinados en las reas de trabajo
A los subordinados implicados en la tarea no se les hace saber de los cambios en los
planes y objetivos
A los subordinados se les asignan tareas que no pueden hacer sin adiestramiento previo
El jefe a veces interviene en un proyecto o asignacin sin informrselo a la persona
delegada
Los subordinados solicitan con frecuencia ser transferidos a otras departamentos
El flujo de las comunicaciones es espordico, incompleto y a menudo tardo
El jefe suele llevar el trabajo a la casa; en ocasiones cambia de fecha sus vacaciones
debido a la cantidad de trabajo que tiene
Los subordinados con talento se sienten aburridos
El jefe insiste en que todo correo debe pasar antes por su oficina


Obstculos comunes a la delegacin

Obstculo Respuesta
Obstculos impuestos por mi mismo Si No
Yo prefiero ejecutar trabajos operativos ( no directivos) porque los
entiendo mejor y s hacerlos

Puedo hacer mi trabajo en mi departamento mejor que nadie
No s cmo delegar
No les caer bien a mis subordinados si espero mucho de ellos
No estoy seguro en quin debo delegar
Es ms fcil y rpido hacer las cosas yo mismo
No podemos permitirnos cometer equivocaciones
OBSTCULOS IMPUESTOS POR LOS SUBORDINADOS
A mis subordinados les falta experiencia y competencia
Mis subordinados ya estn recargados de trabajo
Mis subordinados se resisten a la responsabilidad
Mis subordinados temen las crticas y evitan los riesgos
Obstculos impuestos por la situacin
La direccin espera que yo mismo maneje personalmente los
trabajos realmente importantes

No se puede confiar en dejar a mis subordinados solos
Estamos seriamente escasos de personal. No tengo en quin
delegar

La mayora de las decisiones se hacen en momentos de crisis


El proceso de preparacin de la delegacin

1) Tenga pleno control de su trabajo analcelo!
Repase sus responsabilidades como jefe
Cmo han cambiado?
Qu nuevas cosas hay que aprender?
Cmo afectan a mi departamento?
Cules son los nuevos retos?
Qu prcticas antiguas hay que detener?
Reafirme los objetivos primarios de su departamento
Ha habido algunos cambios que afectan las prioridades o necesitan
comunicarse a los subordinados?
Destaque las reas de resultados claves
Cules son los factores que pueden hacer o deshacer su asignacin de trabajo?
Cules son las reas en las que son esenciales los resultados especficos?
Vuelva a examinar su cantidad de trabajo para identificar aquellas pocas tareas
que usted slo hacer
2) Decida a quin va a delegar
Cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo
que solo puede usted hacer

Ejercicio individual:

Anote cuando menos dos ejemplos en cada una de las siguientes categoras:

Las decisiones que usted toma con mayor frecuencia


La funciones que caen dentro de su especialidad tcnica o funcional

Los trabajos o proyectos para los cuales usted est menos calificado

Funciones que a usted no le gustan

Trabajo que les dar experiencia a sus subordinados

Asignaciones que le aadan variedad a la rutina en el trabajo de sus subordinados


Actividades que hagan ms completo el puesto de sus subordinados

Trabajos que aumenten el nmero de personas que pueden ejecutar asignaciones crticas

Oportunidades de usar y reforzar el talento creador de sus subordinados

El espectro de la delegacin

Otros tienen que hacerlo
Otros deberan hacerlo, pero usted puede ayudar si es necesario
Usted puede hacerlo pero otros lo haran si les dieran la oportunidad
Slo usted puede hacerlo


CASO 5: Aturdido por el presupuesto

Samuel es un excelente gerente de planta, pero acaba de saber que al revisarse
la funcin que est desempeando se encontr una falla muy grave. Siempre se
sobrepasa del presupuesto dado y sus explicaciones generalmente son tardas y pobres
.Esto sucede aunque l mismo prepara el presupuesto y mantiene personalmente lo
que parece que son los controles adecuados .Ahora el director general le ha dado un
ultimtum :Controle el presupuesto o tendr que rebajarlo de puesto a una posicin de
menos responsabilidad!

La asistente administrativa de Samuel, quien tiene excelentes antecedentes en
contabilidad (adems de su gran experiencia en el manejo de sistemas
computacionales y de presupuestos) quisiera ayudarlo .Tambin los gerentes de rea,
que creen que el presupuesto sera ms realista si fueran tomados en cuenta .Sin
embargo, Samuel piensa que esa es su responsabilidad y que debe hacerlo el mismo.

Si usted, fuera un consultor externo, qu recomendaciones le dara a Samuel?


Ejercicio individual:

Empleando el siguiente formato, planee sus ms prximos proyectos o tareas:

reas clave de
resultado
Resultados
esperados
Tiempo de
entrega
Criterios a
cumplir
Presupuesto
Puntos de
contacto
crticos
Frecuencia de la
retroalimentacin


1) En cules de las actividades anteriores delegar?

2) Quin(es) ser(n) las persona(s) a quienes les asignar dichas actividades?

Para efectos de determinar si se trata de la decisin correcta, d respuesta a las
siguientes preguntas

3) Tienen la persona o las personas un puesto o funcin afn a la tarea asignada?

4) La persona o personas a quienes pretende delegar tienen el inters o poseen la capacidad
requerida?

5) La persona o personas asignadas encontrarn un reto en las tareas asignadas?

6) Podr(n) la persona o personas asignadas dar el estirn y crecer con la asignacin de las
actividades?

7) Quin (es) fue(ron) pasados por alto la ltima vez que usted deleg?

8) La persona o personas en las que usted est pensando para delegar tienen tiempo?

9) Quin o quines estn siendo preparados para una nueva asignacin o promocin?


DIARIO DE DELEGACIN

REAS DE
RESULTADOS
CLAVES
RESULTADOS
ESPERADOS
QUIN PUEDO
HACERLO POR
M AHORA?
A QUIN SE
PUEDE ADIESTRAR
PARA HACERLO?
ASIGNADO A
SEGUIMIENTO
NECESARIO


CASO 6:

Durante aproximadamente dos meses Sonia ha estado a cargo del puesto de
gerente y tratar de hacer la transicin, de ser una excelente trabajadora individual a una
gerente eficaz. La Delegacin le es difcil; pero est haciendo un verdadero esfuerzo
para aprenderlo bien. Ella dirige un grupo de ocho personas.

El dueo de la Empresa le pregunt recientemente cmo iba en sus esfuerzos
para delegar responsabilidades .Ella respondi:Creo que lo estoy haciendo bastante
bien! Supe que Marisol Prez conoce muy bien todos los aspectos de su trabajo y
siempre termina a tiempo todas las asignaciones que lo doy, aunque tenga que trabajar
horas extras y los fines de semana!As que le doy todos los trabajos grandes y dejo
que los dems sigan con las rutinas que ya conocen bien!, Mis otros subordinados no
estn calificados para hacer todo el trabajo que hace Marisol!

Si usted fuera el J efe de Sonia, cmo respondera?


Cmo debe ser comunicada la delegacin?

El centro del proceso de la delegacin es La interaccin entre el jefe y el subordinado al
hacerse la asignacin

Pasos:
1) Describa el proyecto o trabajo y los resultados que se esperan tan completamente
como sea posible
2) Pngase de acuerdo sobre criterios de ejecucin y horarios
3) Determine si es necesario algn adiestramiento o ayuda especial y cundo se
dar
4) Defina los parmetros y los recursos, incluyendo el presupuesto, que estarn
disponibles
5) Especifique la cantidad y frecuencia de retroalimentacin que usted espera
6) Aclare bien cunta autoridad se est delegando
7) Dgale a los dems quin estar a cargo


Los niveles de asignacin

NIVEL DE
AUTORIDAD
ASIGNACIN RAZN
1 Estudie la situacin.
Obtenga todos los hechos e
infrmeme .Yo decidir que debe
hacerse
El subordinado es nuevo en el
trabajo y el supervisor quiere tener
control sobre los resultados
2 Identifique el problema.
Determine soluciones alternas, las
ventajas y desventajas de cada una.
El subordinado se est
desarrollando y el subordinado
quiere saber cmo plantea los
problemas y toma sus decisiones
3 Examine las cuestiones.
Djeme saber cundo piensa
hacerlo, pero no acte sin consultar
conmigo
El jefe confa en el subordinado,
pero no quiere que se acte sin su
aprobacin .Quizs se deba a
rdenes provenientes de la alta
direccin o de la necesidad de
comunicar la accin a otros antes
de emprenderla
4 Solucione el problema.
Djeme saber cundo intenta
hacerlo, luego hgalo a menos que
yo diga lo contrario
El jefe respeta la capacidad y el
juicio del subordinado y no necesita
que l lo consulte antes de
emprender alguna accin. Slo
quiere saber el resultado
5 Emprenda alguna accin en este
asunto y djeme saber qu hizo
El jefe tiene plena confianza en el
subordinado y no necesita que l lo
consulte antes de emprender
alguna accin. Slo quiere saber el
resultado
6 Acte! No es necesario volverse a
poner en contacto conmigo!
El jefe tiene plena confianza en el
subordinado .El subordinado tiene
autoridad total y no necesita volver
a informar del resultado al jefe


La preparacin del subordinado para la delegacin

1) Clarifquele sus expectativas al subordinado
2) Conozca bien el contenido del puesto de la persona a quien va a delegar
3) Desarrolle a sus subordinados para que puedan hacerse cargo de trabajos difciles
4) Ensee tcnicas para la solucin de problemas a sus subordinados
5) Facilite el compromiso

Diferencias entre quienes delegan y quienes no lo hacen

CENTRADO EN EL XITO CENTRADO EN LAS DUDAS
Se concentra en el xito y en las altas
metas
Se concentra y transmite temor al
fracaso. Fija metas de alta seguridad.
Refuerza los puntos fuertes y habilidades
del subordinado. Confa en el xito
Tiene serias dudas sobre las habilidades
y limitaciones del empleado o reduce
arbitrariamente su autoridad
Fomenta la participacin del subordinado
al fijar metas y objetivos
Fija personalmente las metas y objetivos
Est siempre dispuesto a aceptar ideas
nuevas y soluciones creativas
Retiene la informacin para obligar a los
empleados a pedir ayuda
Se comunica libre y abiertamente .No se
guarda nada
Desalienta todo lo nuevo o no probado
Reconoce los logros y los refuerza No reconoce el xito hasta reconocerse
por la superioridad
Contempla las implicaciones de cada
asignacin para el futuro y asigna las
tareas de acuerdo a ello
Se concentra en metas a corto plazo y
desalienta a los empleados que
contemplan implicaciones futuras
Alienta a los empleados a evaluar su
desempeo y sugiere mejoras
Le dice a todos qu hicieron mal y cmo
remediarlo


Diez trampas que debe evitarse al delegar

1) Pensar que usted puede hacerlo todo
2) Dejar de dar a sus empleados asignaciones interesantes con suficiente amplitud
para ejecutarlas
3) Seleccin poco cuidadosa de un nivel de autoridad al asignar un proyecto
4) Pasar por alto las oportunidades para los subordinados no probados
5) Retener tareas que no son del jefe, cuando hay otros que lo pueden hacer
6) Muy poca o demasiada averiguacin posterior de los asuntos
7) Retencin de informacin vital perteneciente a las asignaciones delegadas
8) No reconocer los logros de los empleados
9) Sobrecargar de trabajo a sus mejores empleados, en quienes ms confa, por no
haber preparado a otras personas
10) 10. No hacer una revisin junto con su subordinado despus de terminarse un gran
trabajo, para ver qu aprendieron, tanto usted como l.


Ejercicio: El gerente de Marca.
INSTRUCCIONES

Usted es gerente de marca de la Compaa J & E, la cual se dedica a la manufactura de
productos domsticos y est localizada en esta ciudad. Usted tiene que realizar un viaje urgente
a la ciudad de Washington D.C. por un lapso de un mes; su avin sale a las 9 p.m.

En este momento son las 9 de la maana y tiene que administrar su tiempo de tal manera que
pueda desempear las actividades que a continuacin se detallan, antes de partir a su destino.
Si se considera necesario, algunas de las actividades que se sealan pueden ser suspendidas
o delegadas. Asimismo, le recordamos que usted cuenta con el soporte de una secretaria para
el desempeo de sus funciones.
LISTA DE ACTIVIDADES DURACIN
1. J unta para evaluar rediseo de empaque con el Departamento de
Ingeniera Industrial.
(60 minutos)
2. Analizar resultados de la marca durante el ltimo mes, y dictar
acciones correctivas si es necesario.
(120 minutos)
3. Llamada del Gerente General solicitando informes sobre la marca. (10 minutos)
4. Reunin con el Gerente de Grupo para evaluar proyectos en proceso. (60 minutos)
5. Reunin con el Consejo Directivo para tratar ltimos detalles de su
visita a Washington
(90 minutos)
6. Salir a comer con el Ejecutivo de Cuenta de la Agencia de Publicidad,
para discutir una nueva estrategia de comunicacin.
(120 minutos)
7. Llamar al proveedor X para darle unos cambios en el diseo del
exhibidor que se est fabricando.
(10 minutos)
8. Pagar tarjeta de crdito en el banco. (30 minutos)
9. Elaborar documento en el que se seale la nueva poltica de
exhibicin de la marca en el canal de autoservicios.
(30 minutos)
10. Hablarle a su mam para despedirse. (10 minutos)
11. Ir a la planta para checar problemas de produccin. (40 minutos)
12. Durante el da usted tendr que realizar distintas llamadas
personales.
(60 minutos)
13. El Gerente de Ventas de su Compaa le informa que se encuentra
con l el Gerente de Compras de Aurrera y que se llevar a cabo una
junta de trabajo en la que se discutirn distintos aspectos sobre la
(120 minutos)
exhibicin y material punto de venta que afecta a su marca.
14. Debe de llevar, hoy mismo, documentos urgentes al Departamento de
Finanzas
(20 minutos)
15. Le recordamos que usted necesita llegar al aeropuerto 1:30 horas
antes de que salga su avin para registrarse. Regularmente de su
Compaa al aeropuerto se hacen 30 minutos de camino.

NOTA:
No existe ninguna restriccin en cuanto al orden de las actividades. Las actividades que
aparezcan en esta hoja de instruccin y se omitan en la Agenda deben de especificarse quin
las va a realizar o por qu se omitieron.

HOJ A DE RESPUESTAS 1. AGENDA (INDIVIDUAL)

ACTIVIDADES A REALIZAR HORARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

HOJ A DE RESPUESTAS 2.

AGENDA (DISCUSIN EN GRUPO)

ACTIVIDADES A REALIZAR HORARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.


MANEJO EFECTIVO DE JUNTAS.

Qu es una junta de trabajo?

Encuentro de varias personas para tratar un asunto determinado. Su principal
caracterstica es que no hay un grado adecuado de integracin e identificacin.

Qu es una Reunin?

J unta de varias personas, que por haber alcanzado cierto grado de integracin, trabajan
y deliberan sobre diversos asuntos.

La Planeacin de la J unta de Trabajo

" Lo primero es lo primero"

Preguntas qu plantearse

El objetivo de la junta o reunin: Est claro para todo el mundo?
Es necesario que todos asistan a la junta o reunin?
Hay un modo mejor de ocuparse de esos temas que celebrar una junta o reunin?
Hay otras personas que suelen asistir a sus reuniones que podran hacer una
contribucin til?
Sera de provecho disponer de apoyos audiovisuales en la junta o reunin?

Quines deben asistir a una junta de trabajo?

Aquellas personas que:

Puedan tomar decisiones
Tengan experiencia
Sean responsables del rea o puntos por tratar
Sean quienes operan, manejan o estn involucrados en el tema
Deban ser enterado
Se harn cargo
Generarn soluciones
Manejarn parte de la informacin


Cules son las funciones que deben considerarse dentro de una junta de trabajo?

Funcin rea de responsabilidad
Presidente, lder o director de la junta Contenido
Moderador o presidente de debates en la junta Proceso
Secretario Registro

Criterios para seleccionar los directivos de una junta

Autoridad tcnica, moral y personal
Experiencia en el tema
Conocimiento de los asistentes
Voluntad de aceptar el cargo

La coordinacin de la junta de trabajo

Si la junta es de gran duracin

Habr ms planeacin, ms cuidado en el control y mucho ms costo
Los asistentes y participantes dependen cada vez ms de quien las organiza
(hospedaje, alimentos, bebidas, llamadas telefnicas, refrigerios, etc.)
J untas de ms de 2 horas requieren de 15 a 20 minutos de receso, al trmino de las 2
primeras horas y tambin en las subsecuentes.
J untas de ms de 4 horas requieren adems actividades dinmicas.
J untas de un da requieren de una distribucin cuidadosa de las actividades, debido a
que la segunda jornada (despus de la comida) es ms pesada.

Duraciones adecuadas para una junta o reunin

De 1 a 2 horas: tiempo ideal para juntas o reuniones cortas, con poco contenido, pocas
personas, en sala de juntas. Ideales para efectuarse al inicio o fin de la
primera o segunda jornada de trabajo.
De 2 a 4 horas: Determine el mejor momento (primera o segunda jornada, maana o
tarde).
De 4 a 8 horas: Determine el da de la semana (lunes o martes o jueves o viernes).
De 2 a 3 das: Pueden ser lunes, martes y mircoles o mircoles, jueves y viernes.
De 3 a 5 das: Pueden ser lunes, martes y mircoles o mircoles, jueves y viernes.

Aspectos que influyen en una reunin.

Coordinacin:
Cualidades:
Coordinar o dirigir la reunin.
Adaptarse al grupo
Escuchar a los dems.
Demostrar que domina la situacin. (Seguridad)
Aceptar las crticas y actuar en consecuencia.
Reaccionar ante situaciones imprevistas.
Tener claro el objetivo.
Crear un buen clima en el equipo
Promover participacin.
Procurar que todos intervengan.
Favorecer la discusin.
Tratar los asuntos por partes.
Resumir para el grupo al finalizar.

Defectos y acciones a evitar:
Falta de adaptacin y afinidad con los miembros del grupo.
Deseo de demostrar superioridad.
Intento de imponer sus ideas.
Impedir que los participantes se expresen.
No escuchar a los miembros del grupo deseosos de tomar la palabra.
Exceso de influencia o autoridad.
Implicacin en el debate.
Falta de seguridad.

La comunicacin.
Se favorece:
Si existe una relacin afectiva o afinidad entre los participantes.
Si se produce la escucha activa.
Adoptando incentivos verbales o gestuales para el que habla.
Parafraseando o utilizando expresiones resumen. Si no te he entendido mal, etc.
Se dificulta:
Si omos solo lo que nos interesa.
Si tenemos prejuicios.
Si no entendemos el significado de las palabras que utiliza el que habla.
Si interrumpimos al que habla.
Si contamos nuestra historia mientras la otra persona necesita hablarnos.
Si contra argumentamos.
Si actuamos como expertos.

Los asistentes.
Papeles facilitadores: Papeles negativos
Lder Institucional
Moderador
Orientador
Secretario
Alentador
Experto
Aclarador
Acelerador
Crtico
Paralizador
Oponente sistemtico.
Manipulador
Dominador agresivo
Pesimista
Gracioso
Indiferente
El presuntuoso

El Ambiente.

Lo ms importante para un coordinador de reunin es crear y mantener un buen clima,
mediante la potenciacin de las relaciones entre los participantes.


Fases de una reunin:

Preparacin Antes de la J unta:
a) Planteamiento de los objetivos.
b) Eleccin de los participantes.
c) Planeacin: Elaborar una agenda. Decidir la cantidad de puntos factibles en el tiempo
disponible.
d) Convocatoria: Dar aviso adecuado de la reunin y de sus objetivos. Verificar la
disponibilidad de los participantes. Circular la agenda con suficiente anticipacin a la
reunin.
e) Verificar las instalaciones y el equipo (iluminacin, calefaccin, ventilacin, rotafolios,
proyectores, etc.)
f) Preparacin de la documentacin a presentar. Obtener copias de los documentos
disponibles para los miembros del comit, si se requiere.

Presentacin Durante la J unta:
a) Verificar si se reuni el qurum necesario (si las reglas requieren tal cosa).
b) Presentacin de los participantes: Dar la bienvenida a los participantes y agradecerles
su presencia. Presentar a los nuevos participantes. Preguntar si alguien se disculp.
Coordinar que alguien tome la minuta.
c) Leer la minuta de la ltima reunin.
d) Presentacin del tema de la reunin: Establecer los objetivos de la reunin. Proponer un
lmite de tiempo, de ser apropiado.
e) Aclarar los puntos de la agenda y acordar el orden y asignacin de tiempo a cada uno.
Preguntar a los miembros si desean hacer algn cambio a la agenda.
f) Presentacin del mtodo de trabajo: Decidir la forma de tomar decisiones (por votacin o
consenso) y decidir cualquier criterio necesario para juzgar las decisiones que se tomen.

Desarrollo de la junta:
Coordinador o moderador.
Dirigir
Dinamizar
Aclarar
Sintetizar
Secretario.
Tomar notas
Registro de acuerdos.
Resumen verbal.
Redactar el acta.
Acta
Fecha de reunin.
Relacin de asistentes.
Nombres y cargas de asistentes
Resumen
Firma.

Trmino de la junta:
a) Fijar acuerdos.
b) Aclarar tareas y actividades: Asegurarse que todos sepan lo que har cada quin,
cundo y dnde, y registrarlo en la minuta.
c) Asignar recursos para las tareas
d) Redactar un acta (borrador)
e) Agradecer a los participantes por haber logrado los objetivos dentro del tiempo lmite.
f) Resumir los acuerdos.
g) Fijar la fecha de la prxima reunin.

Seguimiento
a) Asegurarse de distribuir las minutas
b) Mantenerse en contacto con el comit acerca de los deberes entre reuniones y la
preparacin para la prxima.

Control de una reunin
a) Fomentar la buena comunicacin entre los participantes.
b) Observar el lmite de tiempo para cada punto de la agenda para mantener el avance de
la misma.
c) Esperar a obtener en sentimiento de la reunin se lleve a cabo para arreglar algo en
particular.
d) Mantener a las personas en el punto refirindose al plan o a los lmites de discusin
acordados.
e) Limitar a los que hablan demasiado.
f) Dejar que hable slo una persona cada vez.
g) Permitir la crtica constructiva de propuestas.
h) Hacer preguntas para especificar en las declaraciones vagas y generalizadas (Qu?
Cundo? Dnde? Cmo? Quin? Por qu?).
i) Resumir el avance de tiempo en tiempo, revisar los puntos acordados de manera que
ese - tiempo ayude a acentuar un sentido de progreso.
j) Votacin o consenso? En general, tratar de llegar a un consenso de opinin, pero no
temer votar si el grupo se divide en forma irremediable acerca de algn punto.


Logro del consenso
a) Dejar que el consenso verdadero tome su tiempo.
b) Invitar a los miembros a que declaren sus puntos de vista por turnos en lugar que
mediante discusiones.
c) Invitar a los miembros a escuchar y concentrarse en lo que los dems tienen que decir.
d) Tratar de sacar a la luz suposiciones y puntos de vista principales acerca de la situacin
con objeto de discutirlos.
e) Invitar a los miembros a considerar ms aspectos del problema, tratar las diferencias de
opinin como una manera de recopilar informacin adicional y como medio para aclarar
puntos.
f) Evitar conteos a favor y en contra de las propuestas.

Preparacin de minutas
a) Identificar con claridad la reunin (la fecha, hora y lugar).
b) Mencionar el nombre del presidente.
c) Registro de asistencia (nombres de los presentes y disculpas de los ausentes)
d) Registrar las decisiones alcanzadas.
e) A veces vale la pena verificar el contenido de las minutas con otro miembro del comit
para asegurar precisin.
f) Evitar la tentacin de inclinar la minuta en favor de los propios puntos de vista.
g) Tener las minutas listas para aprobacin en la siguiente reunin.

Direccin de una discusin de grupo
a) El nmero ideal es de cinco a ocho personas
b) Aclarar los objetivos del grupo de discusin
c) Explicar la manera de llevar a cabo la reunin
d) Bosquejar el tema de discusin. Si es necesario, explicar su importancia
e) Utilizar preguntas abiertas para mantener en movimiento la reunin
f) Escribir los puntos o encabezados de la discusin en un rotafolio
g) Mantener a los participantes en el tema
h) Hacer participar a los miembros silenciosos
i) Resumir las conclusiones globales


DIEZ ESTRATEGIAS TILES PARA AUMENTAR TU EFICIENCIA PERSONAL

1) Ten visibles tus metas y tus planes
2) Incrementa tu capacidad personal
3) Selecciona tus mejores momentos
4) Concentra tu atencin en una sola cosa
5) Ordena y organiza tu lugar de trabajo
6) Comparte positivamente tu tiempo
7) Protege tu integridad emocional
8) Cuida tu energa, reljate, disfruta lo que haces
9) Pide ayuda, delega
10) Consolida y ejecuta tareas similares

Ten visibles tus metas y tus planes
Son el centro de atraccin de tu tiempo, lo que quieres lograr
Tenlos siempre a la vista, fsicamente, cerca de ti
Revsalos peridicamente, inicia tu da pensando en ellos
Dedica lo mejor de tu tiempo a trabajar en lo planeado, s
congruente
Utiliza grficas, calendarios, pizarrones, etc., para darles
seguimiento
Estimula tu concentracin en ellos mediante objetos alusivos a
lo que quieres lograr: fotografas, frases positivas, felicitaciones,
entre otros.

Incrementa tu capacidad personal
Identifica tus necesidades de entretenimiento y capacitacin
Desarrolla toda la destreza, habilidad y pericia que puedas
El dominio personal es fuente importante de productividad y economa del tiempo
Renueva constantemente tus habilidades y conocimientos; aplcalos
Analiza tus tareas, simplifica, busca siempre una mejor manera de hacer las cosas. A
mayor capacidad para producir los resultados deseados, siempre le seguirn mejores
logros


Selecciona tus mejores momentos
Descubre cules son tus periodos de mxima energa y
vitalidad
Elige esos momentos para realizar las tareas ms
importantes o demandantes
Clasifica tus distintas horas del da segn tu ritmo
biolgico
Elige el mejor momento para cada cosa; es un factor de
productividad

Concentra tu atencin en una sola cosa
Si divides tu atencin, tu eficacia disminuye tambin
Decide qu asunto es el ms importante y dedcate slo a l
Acostmbrate a trabajar en una sola cosa a la vez
Termina lo que inicies, procura despachar los asuntos
dedicndoles tiempo a una sola vez
Cuando se trate de tareas muy
grandes, divdelas, elige una parte
y no trates de abarcar ms
Si te interrumpen, regresa a tu
actividad y procura terminarla; es
mejor que volver a empezar

Ordena y organiza tu lugar de trabajo
La productividad y el orden son inseparables
Crea el orden, es una de las acciones ms
benficas y redituables
Disea el mejor sistema para acceder de manera
rpida a documentos, directorios, objetos,
telfonos...
Mantn limpio tu escritorio o lugar de trabajo
Cuida los detalles de ventilacin, iluminacin,
limpieza, adornos, entre otros.


Comparte positivamente t tiempo
Identifica todas las actividades que realizas
compartiendo tu tiempo con el de otros.
Identifica y mejora constantemente tus mtodos de
influencia y participacin en situaciones de grupo,
para beneficio de todos.
Ejerce un rol responsable y activo en juntas,
reuniones, comits. Sintete parte de su xito. No
"sufras" las reuniones, exprsate, pide cambios
positivos, ofrece soluciones.
Finalmente, es tu tiempo y tambin el de ellas.

Protege tu integridad emocional
Conserva la calma ante situaciones desagradables
que escapan a tu control.
Adelntate a los imprevistos, las cancelaciones, los
cambios de agenda.
Ten siempre preparada una actividad que puedas
hacer cuando eso suceda.
Distingue entre una interrupcin y una demanda real
de tu tiempo (un cliente, por ejemplo, no "interrumpe").
Procura separar a las personas de los asuntos que
tratan. Aun cuando interrumpen, ellas son siempre
importantes, aunque los asuntos no siempre lo sean.

Cuida tu energa, reljate, disfruta lo que haces
Establece pautas y descansos apropiados para que
dispongas de energa suficiente todo el da.
Evita las sesiones largas y pesadas.
Con el cansancio, la productividad empieza a descender
rpidamente.
Descubre las mejores formas de relajarte y cargarte
nuevamente de energa.
Disfruta lo que haces, descubre nuevas actividades, busca
activamente maneras ms placenteras de hacer las cosas.

Pide ayuda, delega
Hazte ayudar de la persona adecuada en el
momento oportuno.
S recproco: quien pide ayuda tambin debe
estar dispuesto a darla.
Rodate de amigos y colaboradores capaces;
crea y mantn en torno a ti una excelente red
de apoyo.
Respeta el tiempo de tus amigos y llega a
acuerdos de mutuo beneficio.
Si tienes en quin delegar, delega todo lo que
puedas, en la persona adecuada y de manera
correcta.

Consolida y ejecuta tareas similares
Identifica qu tareas repetitivas pueden agruparse y ejecutarse
juntas.
Define en qu momento realizar estos bloques de actividades sin
que interfieran o interrumpan tus actividades principales.
S firme, vence la tentacin de ejecutar de inmediato este tipo de
tareas.
La mayora de ellas pueden esperar.


AUTOCONTROL DEL ESTRS.
Qu es el Estrs?

El estrs (stress) es un fenmeno que se presenta cuando las demandas de la vida se perciben
demasiado difciles. La persona se siente ansiosa y tensa y se percibe mayor rapidez en los
latidos del corazn.

Es inevitable experimentar cierto grado de estrs en la vida y en las ocasiones apropiadas
resulta benfico. No obstante, demasiado estrs es peligroso para la salud en general, ya que
se alteran en forma prolongada y perjudicial las funciones de muchos sistemas del organismo.

Tienes Utilidad El Estrs?
En condiciones apropiadas (si estamos en medio de un incendio, nos ataca una fiera, o un
vehculo est a punto de atropellarnos), los cambios provocados por el estrs resultan muy
convenientes, pues nos preparan de manera instantnea para responder oportunamente y
poner nuestra vida a salvo. Muchas personas en medio de situaciones de peligro desarrollan
fuerza insospechada, saltan grandes obstculos o realizan maniobras prodigiosas.

Cmo respondemos al estrs?

Lo que en situaciones apropiadas puede salvarnos la vida, se convierte en un enemigo mortal
cuando se extiende en el tiempo. Para muchos, las condiciones de hacinamiento, las presiones
econmicas, la sobrecarga de trabajo, el ambiente competitivo, etc., son circunstancias que se
perciben inconscientemente como amenazas. Esto les lleva a reaccionar a la defensiva,
tornndose irritables y sufriendo consecuencias nocivas sobre todo el organismo:
Elevacin de la presin sangunea (hipertensin arterial)
Gastritis y lceras en el estmago y el intestino
Disminucin de la funcin renal
Problemas del sueo
Alteraciones del apetito
Agotamiento

El Mecanismo del Estrs
El mecanismo del estrs es muy complejo, ya que implica una interaccin entre el cuerpo y el
espritu. La informacin proveniente del medio es tratada de dos maneras, segn la va elegida.

1) La va subconsciente (sistema neurovegetativo).
Esta va engloba los reflejos fsicos y emocionales que intervienen para preparar el cuerpo
para cualquier otra accin que se vuelva necesaria. Esta preparacin que estimula al
organismo es independiente de la accin final.
2) La va consciente.
Esta va voluntaria, de la percepcin, la evaluacin y la toma de decisin, es la que
determina si la estimulacin es necesaria o inadecuada y nociva. La accin o las
respuestas son conscientes y solamente pueden producirse si nosotros percibimos y
evaluamos la situacin.

La reaccin del estrs, que es una excitacin fsica, puede entonces ser provocada por un acto
consciente y voluntario o por una activacin subconsciente e involuntaria que mantienen al
cuerpo en un estado de disponibilidad.

Qu origina el Estrs?
Cualquier situacin que la persona perciba como una prueba, una amenaza o que exija un
rpido cambio

En el Trabajo
Cambio en las tareas y responsabilidades
Falta de retroalimentacin sobre el desempeo
Sobrecarga de trabajo
Conflicto de funciones
Ambigedad de funciones
Capacitacin deficiente
Relaciones deficientes
Incertidumbre
Cambio del horario o las condiciones de trabajo

En Casa
Aumento de los compromisos financieros
Llegada de un nuevo miembro a la familia
Cambio de lugar de residencia
Muerte del cnyuge o amigo cercano
Enfermedad o lesiones personales importantes
Matrimonio o divorcio
Problemas legales
Dificultades con la familia o los amigos

La reaccin del estrs y sus efectos hacen intervenir al cerebro y todas nuestras funciones
corporales. El estrs afecta profundamente a:
Nuestra percepcin sensorial
Nuestro sistema nervioso
Nuestro equilibrio hormonal
Nuestro sistema cardiovascular
Nuestro aparato digestivo
Nuestro funcionamiento respiratorio
Nuestra piel
Nuestro aparato genito-urinario
Nuestro sistema inmunolgico

El estrs positivo y el estrs negativo
Cuando se opera en la fase positiva del estrs
En la fase negativa del estrs, se est
inclinado a:
Ello implica
Vitalidad Fatiga
Entusiasmo Irritabilidad
Optimismo Falta de concentracin
Actitud positiva Depresin
Resistencia a la enfermedad Pesimismo
Fortalecimiento fsico Enfermedad
Agilidad mental Accidentes
Relaciones personales ptimas Mala comunicacin
Alta productividad y creatividad Bajos niveles de productividad y
creatividad

No se trata entonces de suprimir el estrs, lo que, por otra parte no es ni posible ni conveniente,
sino de permanecer en la fase positiva constituida mediante una dosis adecuada de estrs.

Qu hacer frente al estrs?
Existen multitud de mtodos para combatir las tensiones psquicas y fsicas. Algunos mtodos
son rpidos y fciles, tiles en momentos de mayor tensin y estrs: un mtodo antiguo pero
infalible consiste en contar hasta 10 en voz baja, respirando al mismo tiempo profundamente;
con ello se consigue ralentizar el corazn y tranquilizarse.
Un factor importante en la lucha contra el estrs son tambin las relaciones sociales. Todos los
das hay que dedicar algo de tiempo al ocio: encuentro con amigos, cine, baile, cenas fuera etc.
Adems podemos mencionar algunas ayudas para reducir el estrs
Aromaterapia
Se puede reducir el estrs con la ayuda de un bao relajante con aceites de manzanilla,
lavanda, rosa, sndalo geranio entre otras que tiene una influencia relajadora.
Musicoterapia
Se puede atenuar el estrs tocando el instrumento preferido o escuchando una msica
agradable. La msica relajante no necesariamente ha de ser lenta, lo importante es que
tranquilice al paciente .En estados de estrs y depresin se recomienda escuchar a Mozart
o Bach, tambin suele tener un efecto tranquilizador la msica coral (por ejemplo los cantos
gregorianos)
La respiracin come mtodo para relajarse
Con la respiracin rtmica el cerebro es mejor nutrido por sangre ms rica y ms abundante;
se produce una disminucin de las excitaciones fisiolgicas (contracciones musculares,
irregularidades respiratorias), que son las ms aptas para influir sobre el curso de los
pensamientos.
Para ilustrar el principio con un ejemplo extremo, que muestra la importancia de la
respiracin rtmica, conviene sealar que en la guerra se comprob que aquellos soldados
que tenan un ritmo respiratorio ms prolongado, resistieron impvidos antes escenas de
horror que quebrantaron psquicamente a otros.
Una simple pero excelente gimnasia respiratoria
"Consiste en amplias inspiraciones, imitando las escenas matutinas, cuando por instinto nos
estiramos una y otra vez. Se elevan muy lentamente los dos brazos y se separan,
respirando tan profundamente como sea posible; despus se bajan arrojando el aire
inspirado. Tambin se pueden elevar las puntas de los pies, como si se tratara de crecer:
esta operacin provoca la rectificacin de las curvaturas de la columna vertebral, mediante
la cual las costillas describen, de abajo a arriba, un segmento de crculo sensiblemente
mayor que el habitualmente recorrido. Este ejercicio impide la anquilosis de las costillas, y
"despliega" gran nmero de vesculas pulmonares aplastadas, donde no penetraba el
oxgeno, aumentando as la superficie donde se verifican los cambios entre la sangre y el
aire.
No existe una frmula sencilla e infalible que pueda "curar" el estrs. Se requieren acciones
diversas que permitan reducir las situaciones de sobrecarga. Para ello puede ser necesario
"reaprender" a realizar las tareas cotidianas del hogar o el trabajo:
Programar las actividades para que no se acumulen ni se conviertan en "incendios".
Establecer prioridades claras.
Delegar responsabilidades.
Aprender a decir NO a los compromisos que no se pueden cumplir.
Hacer bien y pronto lo que se puede hacer y olvidarse por completo de lo que no se
puede.
Asumir los grandes retos como secuencias de pequeos pasos.
Adems, existen formas de contrarrestar los efectos nocivos del estrs, como el ejercicio
fsico regular y las tcnicas de relajacin.
El ejercicio habitual es especialmente til, pues proporciona una forma de escape para la
agresividad y la tensin, mejora el funcionamiento cardiovascular y genera un estado
placentero de relajacin despus de cada prctica.
La relajacin es conveniente para aliviar el estado de tensin muscular que ocurre
inconscientemente durante el estrs. Los msculos, especialmente cervicales(de la nuca) y
lumbares (de la cintura), se contraen en forma prolongada y generan dolor. Este dolor
produce incomodidad y dificulta el desempeo de las tareas, generando ms estrs.
La risa!, un beneficio para todos.
Se dice que la risa es la "mejor medicina". Usted sabe cun beneficioso es rerse o cmo
influye en nuestro estado fsico y emocional?
Aqu le contamos que est comprobado cientficamente que las personas que hacen uso
frecuente de la facultad de rer, se enferman menos y son ms felices. Igualmente, las
estadsticas revelan que las personas se ren muchsimo menos que hace 20 aos. Para
activar la risa, se utilizan 400 msculos, se ensanchan los pulmones y se oxigenan los
tejidos. Se produce, adems, un estado de relajamiento general, provocado por el descenso
de la presin sangunea y del ritmo cardaco. Se dice que cinco minutos de risa, equivalen a
45 de ejercicios aerbicos.
Entre la lista de beneficios para la salud que se le atribuyen a esta terapia figuran:
Sensacin de bienestar.
Alivia los sntomas de la depresin, la ansiedad y los desrdenes psicosomticos.
Fortalece el sistema inmunolgico.
Es un calmante natural del dolor.
Aumenta la estamina en los atletas.
Hace lucir ms joven.
Reduce el ronquido.
Mejora las relaciones interpersonales.
Mejora la autoestima.
Algunas recomendaciones para las empresas
Quizs lo ms importante para manejar el estrs es darse cuenta que es algo sobre lo que
la persona tiene control, cambiando la actitud, rindose o desahogndose con alguien. En la
empresa, siga estos consejos:
Remueva, en la medida de lo posible, la fuente del estrs. Puede ser un empleado (o
jefe), un equipo, un proyecto, algn ruido, la calidad del aire, etc.
Dele (o tmese) el da libre, pagado. Un poco de descanso le hace bien a cualquiera.
Organice cursos y seminarios que permitan a los empleados actualizarse, conocer
mejor su trabajo, entender la tecnologa, manejar mejor su tiempo, etc.
Promueva o apoye cualquier iniciativa orientada a prevenir o disminuir el estrs.
Incluye la organizacin de eventos deportivos, instalacin de gimnasios, programas
para mejorar la nutricin, utilizacin de terapias y tcnicas alternativas como yoga,
masajes, meditacin, relajacin, control de la respiracin, aromaterapia o similares.
Demustrele a sus empleados que le importan sus problemas, a travs del dilogo y
de acciones.

Hasta qu punto soy susceptible al estrs? Test de Pal Wilson
(Fundador de Calm Centre)

Instrucciones:

1) En las tablas 1 y 2 marca los sentimientos y reacciones que mejor te describan.
2) Suma los puntos de cada columna
3) En la tabla 3, en la columna derecha, seala los puntos con los que te sientas
identificado y smalos.
4) Suma los totales de las tablas 1, 2 y 3.
5) Resta los puntos de la tabla 4, quitando siete puntos por cada descripcin que encuadre
contigo.

Si la suma da entre 0 y 35 eres afortunado en el mundo laboral. Si es mayor de este rango es
necesario tomar acciones para solucionar el estrs.


Tabla 1 experimentas estos sntomas fsicos?
Sntoma Al da
(3 puntos)
A la semana
(2 puntos)
A veces
(1 punto)
Rara vez
( 0 puntos)
Dificultades al respirar
Nervios
Dolor en el pecho
Dedos agarrotados
Manos o dedos fros
Sudor fro
Estreimiento
Diarrea
Boca seca
Sensacin de desmayo
Inquietud
Rechinar de dientes
Dolor de cabeza
Impotencia
Indigestin
Insomnio
Prdida de apetito
Dolor lumbar
Necesidad de orinar con frecuencia
Dormir demasiado
Palpitaciones
Pulso acelerado
Nuseas
Erupciones en la piel
Conversacin acelerada
Rigidez en hombros o cuello
Tensin
Tensin en el pecho o estmago
Cansancio
Temblor en las manos
TOTAL DE PUNTOS
GRAN TOTAL

Test 2 experimentas estos sentimientos o tendencias?
SNTOMA AL DA
(3 puntos)
A LA SEMANA
(2 puntos)
A VECES
(1 punto)
RARA VEZ
( 0 puntos)
Rabia
Confusin
Abuso de drogas o alcohol
Aburrimiento
Miedo
Miedo a espacios abiertos
Sensacin de que algo va a salir mal
Frustracin por los detalles
Histeria
Impaciencia
Mala concentracin
Intolerancia
Irracionalidad
Irritabilidad
Poca tolerancia al ruido
Actitud negativa
Comer demasiado
Reaccin exagerada ante los
sucesos

Dormir demasiado
Pesimismo
Mala memoria
Bajo impulso sexual
Mal genio
Desrdenes de sueo
Fumar
Suspicacia
Nunca tengo tiempo
Esto no puede pasarme a m
Exaltacin
Preocupacin por el futuro
TOTAL DE PUNTOS
GRAN TOTAL


Tabla 3 cules de estos eventos han ocurrido recientemente o es probable que
ocurran?
Una muerte en la familia cercana 30
Diagnstico de una enfermedad mortal 29
Divorcio 28
Separacin 27
Reduccin de gastos 26
Despido laboral 26
Enfermedad grave 26
Problemas con algn hijo 23
Cambio de trabajo 22
Cambio de puesto de trabajo 21
Amenazas de despido 20
Embarazo 19
Problemas de relacin ( fuera del trabajo) 18
Problemas de relacin ( en el trabajo) 18
Cambio en la naturaleza de la ocupacin 15
Fusin de empresas 15
Problemas econmicos 14
Tu cnyuge empieza o deja de trabajar 10
Logro destacado 10
Cambio de casa 10
Dejar de fumar 9
Amenaza de accin legal 7
Horas extras forzadas 7
Problemas econmicos del jefe 6
Navidad 5
Amenazas del jefe, la junta directiva o los accionistas 4
Intimidacin por parte de un superior 4
Personal poco cooperativo 4
Cambios en tu empresa 3
Total

Tabla 4 cules de estos atributos se te puede aplicar?
Sntoma Resta 7 puntos
Cuido mi dieta
Hago ejercicio regularmente
Paso por lo menos media hora al da sin hacer nada
Medito a menudo
Bebo menos de tres tazas de caf al da
Me siento a gusto en el silencio
Dejo tiempo entre citas
Planifico el da
Admiro el xito de los dems
Ayudo a los dems siempre que puedo
Soy feliz en casa
Me gusta mi trabajo
Mis superiores reconocen mis esfuerzos
Me llevo bien con mis compaeros
Tengo muy pocas deudas
Mi trabajo es en mi beneficio, no en el de nadie ms
Mi trabajo me satisface
Me tomo vacaciones con regularidad
Dejo preocupaciones laborales en la oficina
Espero cambios en mi vida y en mi trabajo
Mantener la calma es mi responsabilidad
Rara vez me aburro
Escucho a los dems
Experimento cierta tensin positiva en mi vida
Soy asertivo en mi trabajo y en mi vida laboral
Cuento con cuando menos media hora para mi diariamente
Tengo un animal de compaa
Tengo una vida social activa
Mi trabajo es variado
Veo el aspecto positivo de los cambios
Total


Anexo: El Estrs de Adaptacin
Cada vez que enfrentamos un cambio tanto si el acontecimiento es agradable como si es
desagradable- se rompe la homeostasis y estamos sometidos a estrs durante el perodo de
adaptacin al acontecimiento. Llamamos adaptacin al proceso de restablecimiento de la
homeostasis.
Un cierto nivel de cambio es deseable e incluso necesario.
El cambio puede representar un actor positivo que favorece el desarrollo, o bien constituir una
fuerza capaz de provocar un dao mental o fsico Cuando una persona est expuesta a
demasiados acontecimientos y a demasiadas situaciones novedosas en un tiempo dado, el
estrs puede volverse excesivo. Si la intensidad y el nmero de los cambios sobrepasan
nuestra capacidad de adaptacin, nos encontramos en la fase negativa del estrs, es decir en
conflicto con una situacin en la que el equilibrio mental y fsico no se ha establecido.
La amplitud del estrs experimentado depende de dos factores:
1) La intensidad y la frecuencia del cambio.
2) Nuestra capacidad de adaptacin.
La Frustracin
Experimentamos un estrs de frustracin cuando nos encontramos impedidos de hacer lo
que deseamos, se trate de adoptar o de aceptar un cierto comportamiento. El sentimiento de
frustracin es tambin experimentado cuando estamos impedidos de alcanzar el objetivo
que nos proponemos.
En el plano emocional, reaccionamos a la frustracin travs de sentimientos de ira,
desesperacin o agresividad dichos sentimientos pueden ser exteriorizados o interiorizados.
La Sobrecarga
La sobrecarga o excesiva estimulacin es el estado en que nos encontramos cuando los
requerimientos del medio sobrepasan nuestra capacidad para satisfacerlos.
Los principales factores que contribuyen a la sensacin de un exceso de requerimientos son
cuatro.
a) La falta de tiempo
b) FI exceso de responsabilidades
c) La falta de apoyo
d) Expectativas demasiado grandes con respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno.
El Estrs de Privacin
Cuando nuestras facultades mentales y emocionales no estn lo suficientemente solicitadas
y estimuladas, este estado puede provocar estrs y un estado deficiente de salud. De este
modo, las probabilidades de aparicin de un infarto son notablemente ms elevadas durante
los dos primeros aos que le siguen al retiro laboral.
Este estado, que corresponde a un nivel de estrs/ estimulacin insuficiente, conduce al
aburrimiento o a la soledad, un estado de carencia emocional que se refleja a menudo por
una prdida de la autoestima (la que por s sola es origen de estrs) y, en casos extremos,
puede provocar comportamientos autodestructivos como la toxicomana e incluso el suicidio.
Tareas altamente repetitivas como consecuencia de la tecnologa de avanzada o tareas que
no exigen lo suficiente de la persona que las lleva a cabo, tambin pueden conducirnos al
estrs de privacin.
La ausencia de suficientes estmulos de cualquier clase puede ser origen de estrs en los
nios, en los adultos y en las personas ancianas.
La autopercepcin
La autopercepcin es la imagen que se hace el individuo de l mismo cuando se trata de
evaluar las propias fuerzas y la autoestima.
Nuestro comportamiento est determinado, en gran medida, por la idea que tenemos de
nosotros mismos y, por lo tanto, desempea un rol importante en el estrs personal, as
como en el dominio de este ltimo.
Los sujetos cuya autoestima est debilitada y que no tienen mucha seguridad, son mucho
ms proclives al estrs que aquellos que tienen confianza en s mismos y se ven bajo una
luz positiva.
El Comportamiento
La manera en que reaccionamos normalmente al medio ambiente puede predisponemos al
estrs y a las enfermedades que derivan de l.
Dos cardilogos norteamericanos, Friedman y Rosenman, han demostrado que cierto tipo
de comportamiento, al que denominaron comportamiento de tipo A, engendra un estrs intil
y excesivo en el propio sujeto, al igual que, a menudo, en las personas que constituyen su
entorno. Los sujetos del tipo A son ms proclives al estrs que los del tipo B.
Rasgos caractersticos del comportamiento de tipo A:
necesidad imperativa por alcanzar objetivos a menudo mal definidos
implicacin simultnea en mltiples y variadas funciones
intensa necesidad de competencia
constante conciencia del tiempo ("enfermedad del reloj")
gran necesidad de ser apreciado y ascendido
personalidad agresiva, pudiendo alcanzar incluso la hostilidad
fuerte motivacin; pero el sujeto tiende a encolerizarse con facilidad
Las personas del tipo A tienen tres veces ms posibilidades de ser alcanzadas por una
enfermedad coronaria que los sujetos que no presentan este tipo de comportamiento
(personalidades del tipo B).
La sobreexcitabilidad simptica constituye un proceso patgeno clave que implica mayores
riesgos cardiovasculares. Entre los efectos que acompaan a una activacin simptica
crnica figuran el aumento del nivel de colesterol en suero, la disminucin de la elasticidad
vascular, el aumento de la tensin arterial y un acrecentado caudal sanguneo - factores
todos que pueden contribuir a la aparicin de una enfermedad cardiovascular.
La Ansiedad
La ansiedad no slo es un sntoma que refleja estrs, tambin es una causa suplementaria
de estrs.
El proceso de reaccin a la ansiedad comienza por la percepcin de un estmulo (persona,
acontecimiento, lugar u objeto) experimentado como un desafo o una amenaza, poniendo
en funcionamiento un reflejo de miedo, bajo una u otra forma. Tales sentimientos de
inseguridad se transforman en estimulacin fsica de las glndulas endocrinas o del sistema
nervioso simptico. Los procesos mentales pueden movilizar con facilidad las funciones
fsicas.
Las personas que reaccionan por medio de la ansiedad estn sujetas a un elevado nivel de
estrs, que se instala mediante un mecanismo de retroaccin..
Las personas que reaccionan de manera hipersensible al estrs como consecuencia de la
ansiedad, son proclives a:
preocuparse intilmente
dramatizar las cosas
revivir momentos pasados desagradables
tener una visin pesimista de la vida
La falta de control sobre los acontecimientos
Entre todos los agentes estresantes, uno de los ms poderosos es la ausencia de influencia
- real o imaginaria- sobre los acontecimientos.
El estrs que deriva de la prdida de dominio ataca particularmente a tres categoras de
personas.
Las que ejercen profesiones con poca toma de decisin, lo que provoca aburrimiento
y un sentimiento de impotencia
Las que tienen grandes responsabilidades pero poco poder de decisin, en particular
en el entorno profesional
Los sujetos que experimentan fuertemente la necesidad de ejercer control sobre la
propia vida y sobre la vida de su entorno (las personalidades del tipo a entran en
esta categora)
Agentes Simpaticomimticos
Se trata de sustancias qumicas que desencadenan la reaccin de estrs imitando la
reaccin del sistema simptico al estrs. El agente estresante ms corriente es la cafena
que contienen el caf, el t, las bebidas a base de coca, el chocolate
Hipoglucemia
Los sntomas de hipoglucemia (ansiedad, dolores de cabeza, mareos, temblores y actividad
cardiaca incrementada) pueden transformar los estmulos normales en agentes estresantes
agudos y disminuir nuestra tolerancia
La hipoglucemia por reaccin, provocada por una elevada ingestin de azcares en un
espacio limitado de tiempo, o incluso la hipoglucemia funcional, que aparece cuando se
saltea alguna de las comidas, son, tanto una como la otra, generadoras de estrs.
Exceso de alimentos y sub-alimentacin
No es casual que los malos hbitos alimenticios contribuyan al estrs o incluso sean su
causa. El consumo de ciertos alimentos puede aumentar el estrs de la vida cotidiana, tanto
al estimular directamente la reaccin del sistema simptico al estrs, como al contribuir a
estimularla estableciendo un estado de cansancio y de incrementada irritabilidad nerviosa.
Una excesiva ingestin de alimentos desemboca en la obesidad, la cual, por su parte,
provoca un mal estado de salud y una serie de enfermedades. Del mismo modo, la
absorcin de caloras en cantidad insuficiente, as como, por otra parte, una alimentacin
mal equilibrada, disminuye nuestra resistencia al estrs.
No slo es importante tener muy en cuenta lo que comemos y la cantidad que comemos,
sino que, tambin, debemos considerar la manera en que comemos.
El tabaquismo
El tabaco contiene nicotina, un agente simpaticomimtico que desencadena, al igual que la
cafena, QUEDA a reaccin de estrs. La nicotina estimula las glndulas suprarrenales, y, a
su vez, stas liberan las hormonas que ponen en funcionamiento la reaccin de estrs: por
un lado, aumento de la frecuencia cardaca, de la tensin arterial y de la frecuencia
respiratoria, y, por el otro, estmulo de la liberacin de cidos grasos y de glucosa en la
sangre. Fumar - aunque ms no fuera un solo cigarrillo- puede provocar un significativo
aumento del nivel de adrenalina en la sangre.
Los efectos de la nicotina y de la cafena ejercen una accin sinrgica.
El ruido
Puede suceder que el ruido sea un origen de estrs por estimulacin del sistema nervioso
simptico, provocando una irritacin y disminuyendo el poder de concentracin. Tambin es
posible que ejerzan un efecto fsico o psicolgico, y tanto uno como el otro son capaces de
poner en marcha la reaccin del estrs.
Este agente estresante es capaz de producir cambios en las principales funciones
fisiolgicas, como, por ejemplo, a nivel del aparato cardiovascular, conservando en forma
continua niveles altos de hormonas del estrs.
El ruido acta sobre otras hormonas, tales como la testosterona, y, por lo tanto, puede
ejercer efectos de gran alcance. Experiencias llevadas a cabo en la Argentina con pilotos de
lnea han demostrado que la produccin de testosterona se reduca a la mitad cuando
aqullos eran expuestos a ruidos intensos en las fbricas de turbinas de avin.

El estrs y el empresariado
Las condiciones de trabajo se caracterizan tambin por profundos cambios a los que las
empresas y otros grupos humanos deben adaptarse. Estos cambios implican estrs en todos
los niveles jerrquicos.
El estrs no se encuentra solamente en los niveles gerenciales superiores. Para poder tratar
con efectividad al estrs, es importante percibir que todo ser humano est expuesto a este
riesgo. El estrs aumenta en forma proporcional a los cambios rpidos que se suceden
afectando la tecnologa, los mtodos de trabajo y todos los fenmenos vinculados con la
economa: los mercados altamente competitivos, las fusiones y los perodos de recesin. El
mundo de los negocios debe enfrentar el desafo consistente en la reduccin del estrs y
disminuir en la medida de lo posible sus efectos nefastos si se desea que los empleados
puedan conservar la salud y se sientan motivados.
La forma en que se trata al estrs en las empresas ejercer una influencia directa sobre la
calidad del pensamiento y del rendimiento en lo que afecta a las bases gerenciales: la
planificacin, la organizacin, la motivacin y el control. Por otra parte, este mbito se encuentra
ntimamente ligado a la salud fsica y mental del personal, que representa de lejos el bien ms
preciado de la, empresa.
El grado de estrs que reina en una empresa no es ni ms ni menos que la sumatoria total del
estrs al cual cada uno de los integrantes del personal se encuentra sometido. El entusiasmo,
los altos niveles de productividad y creatividad, el bajo nivel de ausentismo y poca renovacin
del personal constituyen los rasgos caractersticos de las empresas dinmicas que trabajan en
la fase positiva de la curva del estrs. Cuando el estrs llega a un nivel demasiado alto, la
empresa tiene tendencia a operar en la fase negativa del estrs, con su cortejo de
consecuencias, tales como los errores de apreciacin, los bajos niveles de productividad y de
creatividad, la mala comunicacin, la falta de espritu de grupo, las relaciones interpersonales
tensas, cambios frecuentes de personal y altos ndices de ausentismo. En el plano financiero y
humano, estas consecuencias cuestan una fortuna. Se ha estimado, por ejemplo, que la
enfermedad y los accidentes vinculados con el estrs representan el 75% de todo el tiempo
perdido para el trabajo.
El manejo eficaz del estrs comienza, por lo general, en la cspide, y la clave que permite
percibirlo est en manos de la direccin.
En el mbito administrativo, los objetivos poco claros, el trabajo mal definido, las metas poco
realistas representan algunas de las causas generadoras del estrs. Tratar eficazmente el
estrs significa que se posee el arte de emplearlo como una fuerza estimulante, privndolo
simultneamente de su poder paralizante y nocivo.
Ello exige un enfoque desde dos planos que comprenden tanto los programas que enfocan al
estrs y al empresariado, como los esfuerzos tendientes a identificar y disminuir las fuentes o
causas del estrs debidas a aspectos organizativos. Los programas tendientes a mejorar la
calidad gerencia y los programas de formacin en el manejo del estrs, concebidos tanto para
al individuo Como para la empresa, implican un beneficio mximo que resulta de una sinergia
entre ambos enfoques. A los efectos de lograr una efectividad ptima, es esencial de hacer
preceder estos programas de una evaluacin especfica, tanto a nivel del individuo como a nivel
organizativo.
Felizmente, una cantidad de empresas que enfocan el futuro, han reconocido, tanto en Europa
como Estados Unidos hasta qu punto es importante poder manejar el estrs y han lanzado
programas adecuados con el mrito suplementario de ayudar a cada uno a enfrentar con mayor
efectividad su propio estrs fuera del mbito laboral.


ANEXO:

Ejercicio extraclase: (Conocimiento de M Mismo)

Fsico
Cinco cosas que me gustan de m? Cinco cosas que no me gustan de m?

Psicolgico En qu ocasiones acostumbro, quiero o puedo demostrar mis conocimientos?
Cuales son mis temores?

Espiritual En qu momentos he tenido contacto con mi esencia no material?
En que momento he tenido contacto con mi yo espiritual?

Social Cmo manifiesto mi deseo de compartir con los dems? Que prejuicios tengo en mis
relaciones? Que clase de personas me molestan?


Profesionales: Dos experiencias en que haya obtenido xito

Dos experiencias en las que no haya obtenido xito

Me gusta trabajar solo o en equipo?
Me gusta hacer trabajo rutinario o me gustan los cambios?
Me gusta tomar riesgos o me gusta ir a lo seguro?
Me gusta trabajar bajos presin o no?
Me gusta trabajar en organizaciones grandes, pequeas o solo?
Soy ejecutante o pensador?
Me gusta trabajar con nmero, fechas o con personas?
Soy intuitivo o analtico?
Planeo excesivamente, o soy atrevido y audaz sin planeacin?
Supero las crisis o me cuido de ellas y las prevengo?
Tengo que triunfar o no me importa el fracaso?


reas de anlisis y clarificacin de valores.

a) Autoconcepto y escala valorativa.
Quin soy y cules son mis valores?

b) Las relaciones familiares.
Qu valor le doy a mi vida familiar?

c) El trabajo, su sentido, su importancia, su trascendencia.

d) El valor de la persona humana.
Concepto, dignidad y trascendencia del hombre.

e) La amistad y las relaciones interpersonales, su sentido e importancia.

f) La vida religiosa.
Concepcin y prcticas religiosas.

g) La vida normativa.
Normas ticas, morales, jurdicas y convencionalismos sociales.

h) El dinero y la riqueza.
Su importancia, Medio o fin?

i) La vida poltica.
La participacin social y solidaria.

j) La vida amorosa y sexual.
Concepcin, prctica y trascendencia.


Dnde est usted?

Preguntas iniciales:

a) Cul es mi situacin actual en mi vida y en mi trabajo?
Cul es mi estilo de vida? La calidad, intensidad, etc.
b) Qu cambios quiero lograr en mi vida y trabajo?
Inmediatamente.
En los prximos 20 meses.
En los prximos 5 aos.
c) Cules objetivos pretendo al terminar este programa?
d) Cundo fue la ltima vez que hice exactamente lo que quera un da? Qu fue lo que
hice?
e) Qu es lo que ms y lo que menos me gusta de m mismo?
f) Si por parte de magia cambiar algo de m mismo, que cambiara?
g) Cundo fue la ltima vez que estuve verdaderamente enojado (o triste, o solo, o
infeliz, o deprimido, o con miedo, etc.)?
h) Cul es mi principal fuerza y mi principal debilidad?
i) Si me dijeran que mi quedan seis meses de vida, qu hara en ese tiempo?
j) Si pudiera escoger cualquier trabajo, cul sera?
k) Cul es el talento que no he usado desde hace mucho tiempo?
l) En el caso de no planificar mi vida, hacia dnde voy?, qu me sucedera?


Autobiografa. Definicin de lo que ha sido mi vida

Instrucciones para auto aplicacin: El repasar la vida pretende lograr un contacto con todos los
eventos, luchas, xitos y fracasos de su vida que le han llevado hasta donde se encuentra
ahora.

El instructor elige entre las siguientes alternativas para la autobiografa.

Que cada participante escriba una autobiografa, considerando las etapas que ms huella
dejaron; as como personas, eventos de xito o fracaso, ambientes familiares, sociales,
etctera.

Fantasa dirigida sobre la vida de cada participante. Comience por un ejercicio de relajacin.

Quin he sido? Quin quiero ser?

Las diez cosas que ms me gustan de m
son:
Las diez cosas que menos me gustan de m
son:


Algunas de las caractersticas que integran este perfil o autorretrato negativo, son las
siguientes:

Yo soy tmido (a)
Yo soy inseguro (a)
Yo soy miedoso (a)
Yo soy inhbil
Yo soy feo (a)
Yo soy imprudente
Yo soy torpe
A m me falta educacin
Yo soy de origen humilde
No soy una persona inteligente

En mi mundo de trabajo tengo miedo que
me pueda suceder
En mi mundo de familiar o personal tengo
miedo que pueda suceder

Ahora reflexione, qu sera distinto en su vida si algunos de esos miedos los manejara mejor o
desaparecieran?

Reflexiones (conclusiones, impresiones, preguntas, sorpresas. etc).

Repase lo escrito es esta descripcin y anote reflexiones y preguntas que le sugiera la
comparacin de lo que ha sido con lo que quiere ser; lo que le gusta y lo que no le gusta de
usted mismo, sus miedos. Qu puede cambiar? Qu es esencial para usted? Qu le hace
sentir consigo mismo cada uno de estos aspectos?

Anote sus reflexiones (impresiones, preguntas, sorpresas, conclusiones, comparaciones), en el
siguiente espacio:

Las 10 actividades que ms me gusta hacer:


Las 10 cosas (objetos materiales, tangibles) ms significativas para mi vida o trabajo. No es
necesario que tenga sino que para usted son muy importantes en su vida o trabajos futuros y
las deseara tener:

Las 10 situaciones o medios ambientes que son ms significativos en su vida y trabajo.
(Situacin es medio ambiente que lo rodea, el clima, un lugar determinado, determinadas
comodidades, un ambiente fsico o social, libertades, limitaciones, calidad de vida o trabajo.)


Algunos cuestionamientos vitales sobre la autoestima y el autoconcepto son:

Me quiero a m mismo?
Me acepto tal como soy?
Lucho siempre por lo mo?
Me defino como una persona inteligente?
Me estimo como una buena persona?
Acepto las felicitaciones que me hacen?
Niego a veces mis autnticas virtudes?

Hacer un anlisis cualitativo de su situacin actual, integrando un perfil de uno mismo en las 4
reas de contacto de que hablamos anteriormente

"Aspectos ms relevantes tanto positivos como negativos de su actual situacin.

Este perfil servir de base para la elaboracin de los objetivos, actividades y necesidades de
cambio. Las 4 reas de contacto son:

a) conmigo mismo;
b) con la familia;
c) con mi trabajo y
d) con el mundo.

Instruccin: Describa los aspectos ms relevantes tanto positivos como negativos de su actual
situacin en cada 4 reas cul es la de mayor peso o significado en el momento actual.

a) Cmo es mi vida actual en relacin conmigo mismo?
b) Cmo es mi vida actual en relacin con mi familia?
c) Cmo es mi vida en relacin con mi trabajo?
d) Qu interrelacin guardan entre s las 4 reas de contacto?

Proyectando el futuro

Perspectivas desde la muerte: Una meditacin profunda

Instrucciones para autoaplicacin: Deje correr su imaginacin y proyctese en el da de su
muerte. Imagine una edad concreta, un lugar y unas personas concretas.

Me sentir en plenitud conmigo mismo el da de mi muerte si he logrado dar:

Me sentir en plenitud el da de mi muerte si he logrado hacer

Ahora reflexione qu metas o expectativas de plenitud estn en camino de realizacin o son
puramente ideas irreales que no estn presentes en su vida actual, que slo son "buenos
propsitos" o "promesas" que nunca cumple.

Reflexiones:


Metas en la vida:

Instruccin: En un mximo de 15 minutos examine las prioridades que tiene en su vida
sealando del uno al trece aquella que sea la ms importante (UNO) hasta la menos importante
(TRECE) Adjudique un nmero a todas.

( ) Afecto Obtener y compartir compaa y afecto.
( ) Deber Dedicarme a cumplir mi deber.
( ) Ser experto Ser una autoridad en mi materia.
( ) Independencia Libertad de pensamiento y accin.
( ) Ser lder Influir en los dems
( ) Paternidad Procrear una familia sana y feliz.
( ) Placer Gozar la vida, ser feliz. Estar contento.
( ) Poder Controlar a otros.
( ) Prestigio Llegar a ser bien conocido.
( ) Seguridad Posicin estable y segura.
( ) Autorrealizacin Cada vez ser ms como persona.
( ) Servicio Contribuir a la satisfaccin de otros.
( ) Riqueza Ganar mucho dinero.

Inventario de fuerzas, potencialidades y habilidades

Enumere todas las que pueda.

En este rengln se consideran todas las habilidades, cualidades, destrezas, etc., que tiene la
persona. Estas pueden ser fsicas (del cuerpo, manuales, objetos y posesiones materiales. . .),
psicolgicas (talentos de inteligencia, capacidades para resolver problemas especficos,
cualidades de relacin con los dems, con el arte, con el mundo, etc.); memoria, creatividad,
iniciativa, auto confianza, capacidades de vender, de escuchar, de dar, de recibir, de imaginar,
etc., sensibilidades espirituales (capacidad de dar sentido a las cosas, eventos o personas,
amor a los dems, a Dios ) En el espacio en blanco haga su lista personal.

Preferencias e intereses personales

Instrucciones: Repase con detenimiento sus preferencias y de entre las siguientes actividades
enumere del 1 al 15 aquellas que ms le gustan.

Actividades al aire libre.
No estar en un lugar cerrado buena parte del tiempo
Ciencias fsicas.
Ciencias biolgicas.
Matemticas.
Hablar con otras personas.
Conversar, tratar de comunicar sus ideas, hablar en pblico.
Servicio social a personal o comunidades que requieren de ayuda,
Leer, gozar la literatura, escribir.
Pintura, escultura, teatro, danza
Msica.

Inventario de limitaciones

Haga una lista de las cosas que hace mal y que por alguna razn tiene que hacerlas o quiere
hacerlas. No tome en cuenta las cosas que hace mal y que no tienen inters para usted.

Cosas que me gustara aprender a hacer, o seguirme capacitando

Deben ser cosas que hago bien o que puedo realistamente llegar a hacer bien o mejor.


Cosas que quiero dejar de hacer; ya no realizarlas o sufrirlas

Cosas que me gustara empezar a hacer ahora o en un futuro prximo

Escriba lo primero que le venga en mente. No importa lo que sea.
Despus de tener un buen nmero de cosas jerarquice del 1 al 10 las ms importantes para
usted.

COSAS POR EMPEZAR J ERARQUIA DEL (1 al 10)


Compare cada uno de los listados anteriores

Analice la congruencia entre las actividades que hace y lo que le gustara haber realizado antes
de su muerte; entre sus fuerzas y potencialidad, entre sus limitaciones y las actividades que
hace ahora y las que desea hacer. Anote sus reflexiones (sorpresas, impresiones, conclusiones,
preguntas, etc.)

Elaboracin de metas y estrategias (ejercicios y cuestionarios)

Sueos: reas fsicas. Afectiva. Social. Espiritual. Profesional. Poltica -Objetivos -Claridad de
objetivos y motivacin al logro- J erarquizacin de objetivos -Plan de vida-Sntesis de planeacin
de vida y carrera. Elaboracin de metas y estrategias.

Instrucciones: Permtase soar o fantasear durante un tiempo y escriba sus sueos o fantasas.
No limite su imaginacin. En esta parte vale la pena dejar salir todo sueo que surja. Qu me
encantara que se diera en vida en cada rea?: Fsica, afectiva, social, espiritual, profesional
(por ejemplo: ser director de mi empresa, tener mucho prestigio, etc.)

a) Sueos que me gustara lograr en mi rea fsica. (Se refiere a mi salud, ejercicio
fsico, cuerpo, vestido, casa, alimentacin, objetos materiales, dinero, etc.)
b) Sueos que me gustara lograr en el rea afectiva. (Esto se refiere al dar y recibir
afecto, ternura, amistades, amor, gozo, sensibilidad, familia, matrimonio, relaciones
ntimas.)
c) Sueos que me gustara lograr en el rea social. (Se refiere a relaciones con
personas fuera de mi ncleo familiar o de amistad ntima. Relaciones con
camaradas, compaeros, conocidos, nuevas relaciones, etc.)
d) Sueos en el rea espiritual. (tica, valores, ideales, religin, trascendencia, amor al
prjimo, mstica, ayuda, desinteresada, filantropismo, etc.)
e) Sueos del rea profesional. (Educacin, capacitacin, carrera, ocupacin, intereses,
habilidades, estatus, metas de trabajo, etc.)

f) Sueos del rea poltica. (Preocupacin por lo social, lo comunitario, sentido de
participacin y solidaridad con sus semejantes, etc.)

Misin personal
La misin contiene cuatro elementos fundamentales a describir:
a) Lo que quiero lograr mis metas fundamentales a largo plazo. Los resultados finales
que deseo conseguir, sin sealar tiempos ni mediciones. Lo que deseo hacer de m
mismo y de mi entorno. Por lo que quiero entregar mi vida y mi esfuerzo.
b) Los valores ms importantes para m (4 o 5 mximo) que deben matizar e infundir
los logros que deseo alcanzar. Si slo persigo un solo valor puedo llegar al
fanatismo. Si son muchos diluyo mi fuerza. Es posible que se repitan valores que ya
salieron en las respuestas anteriores. No importa, ms vale que se clarifiquen.
c) Hacia quin o quines siento mayor responsabilidad.

Misin personal

Claridad de objetivo y motivacin al logro
1) Asegrese que sean realistas sus objetivos en tiempo y cometido y que
verdaderamente los quiere lograr y concuerdan con sus valores.
2) Comente sus objetivos con personas que lo impulsen a lograrlos (amigos,
compaeros de trabajo, quienes tengan necesidades, ideas o motivaciones
comunes)
3) Visualcese a usted mismo una vez logrado su objetivo, imagnese cmo se siente,
cmo goza su objetivo, etc.
4) Modifique se cree que no va a sentirse suficientemente recompensado.
5) Si es posible divida el objetivo en objetivos parciales y felictese (ej. despus de
haber conseguido los primeros $1000.00 para el coche nuevo.) O si no puede dividir
el objetivo en varios, felictese y goce cada accin o evento o actitud que lo acerque
al objetivo propuesto.

6) Elabore estrategias para aumentar las fuerzas a favor, y disminuir las fuerzas en
contra.
7) Si es posible, conozca ms sobre las bondades de su objetivo a travs de lecturas,
experiencias, conversaciones, etc., o modifique si no los encuentra suficientemente
valiosos.
8) Clarifique sus objetivos y mida su motivacin (en la siguiente figura)

Jerarquizacin de objetivos

Plan de vida
Mi vida deseada en relacin conmigo mismo
Objetivos: Fecha

Necesidades para lograr estos objetivos:

Mi vida deseada en relacin con la familia
Objetivos: Fecha


Mi vida deseada en relacin con el trabajo
Objetivos: Fecha


Mi vida deseada en relacin con el mundo
Objetivos: Fecha



BIBLIOGRAFA:

1. Allan, Jane
El Gerente Receptivo
Legis Editores, Bogot, Colombia/ 1990
2. Bond, William J.
149 Formas de Aprovechar Mejor el Tiempo
Selector / Mxico, D.F. / 1995
3. Covey, R. Stephen
Los 7 Hbitos de la Gente Eficaz
Editorial Paids / Mxico, D.F. / 1993
4. Covey, Stephen R.
Primero lo Primero
Editorial Paids Mexicana, S.A. de C.V. / Mxico, D.F. / 1996
5. Davidson, Jeff
Administre su Tiempo Fcil
Prentice Hall Hispanoamericana/Mxico, D.F./ 1996
6. Griessman, Eugene
Maneje su Tiempo
McGraw-Hill/Mxico, D.F./ 1995
7. Hannaway, Conor y Hunt, Gabriel
Manual de Habilidades Gerenciales
Panorama Editorial/Mxico, D.F./ 1993
8. Hunt, Diana y Hait, Pam
El Tao del Tiempo
Gedisa Editorial/Mxico, D.F./ 1992
9. Lee, Wayne
Cmo Determinar y Alcanzar tus Propios Objetivos
Editorial Deusto / Barcelona, Espaa / 1992
10. Rodrguez Estrada, Mauro
Administracin del Tiempo
Manual Moderno /Mxico, D.F. / 1998
11. Rutherford, Robert
Aprovechamiento del Tiempo
Limusa/Mxico, D.F./ 1983
12. Seiwert, Lothar J.
Su Tiempo es Dinero
Editorial Paraninfo / Madrid, Espaa / 1992
13. Tula, P. y Hawkins, K.
Cmo Usar el Tiempo con Eficacia y Productividad
Ediciones Deusto / Barcelona, Espaa / 1992
14. Webber, Rosse
La Administracin del Tiempo
Editorial Norma/Bogot, Colombia/ 1985

Administracion Del Tiempo y Manejo Estres

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administracion Del Tiempo y Manejo Estres

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Mdulo III:

Diplomado en Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Você também pode gostar