ESCUELA ESTRUCTURALISTA

- Caractersticas generales:
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuenta como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin
tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de
autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1.-AUTORIDAD: odas las organi!aciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la direccin de otras.
2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
.-ESTRUCTURA DE COM!ORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la
forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
".-ESTRUCTURA DE #ORMALI$ACION: "onsiste en estudiar las normas, las reglas y polticas
bajo las que trabaja la empresa.
MA% &E'ER
#ocilogo $lem%n que anali!o profundamente a las organi!aciones desde puntos de vista
diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. #us obras:
&Economa y sociedad& y &'tica protestante&
$portaciones a la administracin: #us aportaciones fueron muy importantes pero fueron
reconocidas () aos despu*s, dentro de ellas encontramos:
1.-TI!OS DE SOCIEDAD: +ace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de
ellas siempre e,istir%n preferencias.
2.- TI!OS DE AUTORIDAD: "onsidera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. Las
clasifica en - :
. Legal : /ue es la que establece la ley,
. "arism%tica : /ue es determinada por el car%cter personal y,
. radicional : 0eterminada por el estatus que se ocupa.
CARACTER(STICAS DE LA 'UROCRACIA
La define como un sistema de oficinas que se caracteri!a por las demoras o impedimentos y que
en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. 0etermina que puede ser
mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes
caractersticas :
a1 2%,ima divisin del trabajo
b1 3erarqua de autoridad
c1 0eterminacin de reglas
d1 $dministracin imparcial
e1 #eguridad en el trabajo
f1 0iferenciacin clara de los bienes.
- )ENTA*AS DE LA 'UROCRACIA
"onsidera que cuando una organi!acin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar
la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su
trabajo y que los que sean utili!ados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
CR(TICA
#us estudios tuvieron gran influencia pero la crtica m%s grande que se hace, es que siempre
consider situaciones empresariales y personales ideales, &pero no e,iste lo ideal&.
AMITAI ET$IONI
#ocilogo estadounidense que escribi las obras : &4rgani!aciones modernas& y & ratados sobre
organi!acin&. 0entro de sus principales aportaciones est%n : La tipologa de las organi!aciones y
la tipologa del comportamiento en las organi!aciones.
"onsidera que la empresa puede ser estructurada con base a las necesidades especficas de
cada organi!acin. Este autor parte del concepto de que las organi!aciones juegan un papel muy
importante en nuestras vidas.
#eg5n Et!ioni, el desarrollo de las organi!aciones se dio en cuatro etapas:
6. E$7$ 0E L$ 8$9:$LE;$: los elementos de la naturale!a eran lo 5nico que el ser humano
necesitaba para su subsistencia, el capital y el trabajo no son importantes en esta etapa de la
historia.
(. E$7$ 0EL :$<$<34: elementos de la naturale!a son
transformados por el trabajo que empie!a a condicionar las formas de organi!acin de la
sociedad.
-. E$7$ 0EL "$7=$L: el capital se vuelve un factor primordial para el hombre y empie!a a
jugar un papel muy importante en la vida social.
>. E$7$ 0E L$ 4:?$8=;$"=@8: hi!o que las fuer!as naturales, el trabajo y el capital se
sometieran gradualmente a la organi!acin, la cual poda prescindir o no de estos, e,istiendo de
forma independiente.
#eg5n Et!ioni la sociedad est% en continua evolucin, esa evolucin trae consigo la aparicin de
muchos tipos de organi!aciones, tales como empresas de servicios, de asociaciones comerciales,
de instituciones educativas, hospitales, sindicatos, etc. las organi!aciones hacen parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
EL +OM'RE OR,ANI$ACIONAL
La teora estructuralista caracteri!a al hombre organi!acional, es decir, al hombre que
desempea roles en diferentes organi!aciones. El hombre moderno es decir el hombre
organi!acional, necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener *,ito:
6. ALEB=<=L=0$0: frente a los cambios de la vida moderna y la diversidad de los roles dentro de la
organi!acin, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones entre las organi!aciones o
no.
(. 7$"=E8"=$ A:E8E $ L$# A:9#:$"=48E#: para evitar
el desgaste emocional provocado por el conflicto entre las necesidades organi!acionales y las
individuales
-. "$7$"=0$0 0E 0=AE:=: L$# :E"427E8#$#: y adaptarse al trabajo rutinario y dejar otro
tipo de actividades profesionales.
>. 7E:2$8E8E 0E#E4 0E :E$L=;$"=@8: para garanti!ar la conformidad y la cooperacin
con las normas, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organi!aciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su
comportamiento con los comportamientos de otros, para as reali!ar sus objetivos.
Ley de Parkinson
La Ley de Parkinson afirma que &el trabajo se e,pande hasta llenar el tiempo disponible para que
se termine&. En una burocracia, esto es motivado por dos factores:
6. Cun funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no rivalesC, y
(. Clos funcionarios se crean trabajo unos a otros.C
Aue enunciada por primera ve! por "yril 8orthcote 7arDinson en 6EFG en el libro del mismo
nombre como resultado de su e,tensa e,periencia en el #ervicio "ivil <rit%nicoH<ritish "ivil
#ervice1. Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar
que a medida que el =mperio <rit%nico declinaba en importancia, el n5mero de empleados en la
4ficina "olonial HC-l-nial O..ice1 aumentaba.
7arDinson tambi*n not que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en
un F.G por ciento por ao &independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo Hsi las
hay1 que debe hacerse&.
7ara muchos, cuando m%s tiempo se tenga para hacer algo, m%s divagar% la mente y m%s
problemas ser%n planteados.
)/ase ta01i/n: !r-crastinaci2n.
La &Ley de 7arDinson& tambi*n se usa para referirse a un derivado del original relacionado con
computadoras: &Los datos se e,panden hasta llenar el espacio disponible para el
almacenamiento&I comprar m%s memoria incentiva el uso de t*cnicas de programacin que usan
la memoria de forma m%s intensiva. #e ha observado en los 5ltimos 6) aos que el uso de
memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse apro,imadamente una ve! cada
6J meses. $fortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante tambi*n
tiende a duplicarse cada 6( meses Hver ley de 2oore1. 0esafortunadamente, las leyes de la fsica
garanti!an que esto no puede seguir indefinidamente.
Las tres leyes fundamentales de 7arDinson son:
1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin".
2. "Los astos aumentan hasta cubrir todos los inresos".
3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la aenda es in!ersamente proporcional a
su importancia" H7arDinson la llamaba le3 4e la tri5iali4a41.
6

(
Estas tres leyes, al igual que otras que 7arDinson formul, como la le3 4e la 4ilaci2n - el arte 4e
6er4er el tie06- y la le3 4e la -c76aci2n 4e l-s es6aci-s 5ac-s: 6-r 07c8- es6aci- 97e 8a3a en
7na -.icina sie06re 8ar: .alta 0:s, son leyes e,tradas de la e,periencia cotidiana, mediante las
cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la
falta de eficiencia del trabajo administrativo.
La procrastinacin Hdel latn: 6r-, adelante, y crastin7s, referente al
futuro1, posteracin o posposicin es la accin o h%bito de postergar actividades o situaciones
que deben atenderse, sustituy*ndolas por otras situaciones m%s irrelevantes o agradables.
#e trata de un trastorno del comportamiento que tiene su ra! en la asociacin de la accin a
reali!ar con el cambio, el dolor o la incomodidad Hestr*s1. 'ste puede ser psicolgico Hen la forma
de ansiedad o frustracin1, fsico Hcomo el que se e,perimenta durante actos que requieren trabajo
fuerte o ejercicio vigoroso1 o intelectual. El t*rmino se aplica com5nmente al sentido de ansiedad
generado ante una tarea pendiente de concluir. El acto que se pospone puede ser percibido como
abrumador, desafiante, inquietante, peligroso, difcil, tedioso o aburrido, es decir, estresante, por lo
cual se autojustifica posponerlo a un futurosine 4ie ideali!ado, en que lo importante es supeditado
a lo urgente.
Principio de Peter
El principio de Peter o principio de incompetencia de Peter,
6
est% basado en el Kestudio de las
jerarquas en las organi!aciones modernasL, o lo que Laurence 3. 7eterdenomina KhierachiologyL
HKjeraquiologaL1.
(
$firma que las personas que reali!an bien su trabajo son promocionadas a
puestos de mayor responsabilidad, tal que cuando no pueden formular ni siquiera los objetivos de
un trabajo, alcan!an su m%,imo nivel de incompetencia. Este principio, formulado por
el catedr%tico de ciencias de la educacin de la 9niversidad del #ur de "alifornia en su libro T8e
!eter !rinci6le, de 6EME,
(
afirma que:
En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube
hasta cortarse.
#eg5n algunas fuentes, el primero en hacer referencia a este concepto fue 3os* 4rtega y
?asset quien en la d*cada de 6E6) dio forma al siguiente aforismo: &odos los empleados
p5blicos deberan descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta
volverse incompetentes&.
-
"omo corolario de su famoso principio, LaNrence 3. 7eter deduce los dos siguientes:
a. "on el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente
para desempear sus obligaciones.
b. El trabajo es reali!ado por aquellos empleados que no han alcan!ado todava su nivel de
incompetencia.
El principio de 7eter fue deducido del an%lisis de cientos de casos de incompetencia en las
organi!aciones y da e,plicacin a los casos de acumulacin de personal, seg5n el cual el
incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores
jer%rquicos y tiene como finalidad 5ltima mejorar la eficiencia de la organi!acin, hasta que el
proceso de ascenso eleve a los reci*n llegados a sus niveles de incompetencia.
"omo 5ltima refle,in en su libro, 7eter manifiesta su esperan!a de que alg5n fil%ntropo le
facilitar% una c%tedra de KjeraquiologaL en una universidad importante: K$l haber demostrado, en
mis empeos actuales, estar capacitado, estoy preparado para el puestoL.
(
El principio de 7eter forma parte de la llamada KLiteratura 7L, que abarca las obras de 7eter, ".
8orthcote 7arDinson, 7otter y 7utt,
>
y que pretende e,plicar cmo funcionan las jerarquas
sociales