Apostila Jean ADM

APOSTILA DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Prof. Jean Carlos & Prof. Marcos Aurlio

Introduo ao estudo da Administrao
1- Teorias da Administrao
O princpio bsico da Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao
seja ela lucrativa (empresa) ou no lucrativa (igreja, clube).
A Administrao pode ser compreendida como:
Cincia: enquanto cincia, a Administrao conjunto de postulados tericos acerca da
tcnica de administrar as organizaes.
Tcnica: conjunto de atividades que integram o processo de administrao das
organizaes. Podemos dizer, a grosso modo, que a Administrao enquanto cincia a teoria, a
tcnica a prtica; pela cincia so construdos os conceitos; pela tcnica eles so concretizados,
postos em prtica. Como exemplo, podemos dizer que nesse momento estamos produzindo
Administrao como cincia ao passo que o executivo em seu cotidiano frente da empresa estar
realizando Administrao como tcnica.
Arte: enquanto arte a administrao exige certas habilidades relacionadas com profisso,
ofcio ou rea de atuao humana. O desempenho dos gerentes est profundamente ligado s
competncias que incluem diversos tipos de habilidades. o que salienta Robert Katz, ao afirmar que
pelo menos trs tipos de habilidades so necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo:
Habilidade Tcnica - diz respeito aos conhecimentos tcnicos adquiridos pelo indivduo
em sua capacitao profissional. A ttulo de exemplo podemos citar um contador tem habilidade tcnica
para registros contbeis; um advogado, para postular em juzo, dar entrada numa ao judicial.
Habilidade Humana - trata-se da habilidade relacionada com a capacidade de
relacionamento interpessoal, consistente na capacidade de trabalhar com pessoas, liderando-as e
compreendendo suas atitudes e motivaes.
Habilidade Conceitual - a aquela em que o lder estabelece estratgias organizacionais
que alcanam a organizao inteira, e no apenas um departamento. a capacidade de compreender
as complexidades da organizao e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do
comportamento das pessoas dentro dela. Para Katz, medida que o gerente se eleva na estrutura
organizacional, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto que a da habilidade conceitual
eleva-se. Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta
administrao. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competncias na formulao de
objetivos e adequao da empresa aos cenrios desenhados para o futuro.
Vrias so as teorias acerca da Administrao enquanto cincia:
Teoria Clssica
Teoria Cientfica
Teoria das Reaes Humanas
Teoria Neoclssica
Teoria Comportamental
Teoria Geral da Administrao
Estudaremos cada uma delas.
1.1- Teoria Clssica
Esta teoria tem por base a Administrao enquanto cincia e enxerga a organizao a partir do
conjunto de rgos que a constituem, desconhecendo qualquer outra estrutura que no seja a
organizao formal. Mais frente teremos oportunidade de diferenciarmos organizao formal de
informal, por hora, todavia, convm salientar que a primeira o conjunto de rgos que integram a
organizao e que podem ser visualizados pelo organograma, ao passo que a segunda se constitui
como sendo o conjunto de relaes interpessoais no previstas no organograma, mas que esto
presentes e atuantes, como a significar as interaes entre as diversas pessoas que fazem parte da
estrutura formal.
Esta teoria tem como principal representante Henry Fayol (Frana, 1916) e se caracteriza
tambm pela ausncia de trabalhos cientficos para dar base a suas experimentaes, afirmaes e
princpios. O homem nesta teoria vista de um ponto de vista
econmico (homo economicus).
Segundo Fayol existem 14 princpios que regem a
Administrao, os quais denominou de Princpios Gerais:
Diviso do Trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao dos interesses individuais aos gerais.
Remunerao de pessoal
Centralizao
Cadeia escalar
Ordem
Eqidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Esprito de equipe
Para ele, administrar o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Constituindo cada um desses elementos as funes bsicas do administrador. O tema ser melhor
desenvolvido no captulo referente ao processo organizacional.
1.2- Teoria Cientica
A preocupao
com a estrutura
da orga!"ao
como um todo
cost!tu!# sem
d$%!da# uma
su&stac!a'
amp'!ao do
o&(eto de estudo
da TGA) *a+o'#
um ege,e!ro
-rac.s#
-udador da
Teor!a /'0ss!ca
da
Adm!!strao#
part!u de uma
a&ordagem
s!t1t!ca# g'o&a'
e u!%ersa' da
empresa#
!augurado
A ausncia de fundamentao cientfica da teoria anterior o que busca Taylor ao desenvolver a
teoria cientfica, ou seja, propunha criar uma Cincia da Administrao. Neste sentido, surge uma
mudana no objeto maior da Administrao que sai das tarefas para dar maior nfase estrutura,
segundo um aspecto cientfico.
Com ela, buscava-se a eliminao dos desperdcios, da ociosidade dos operrios e a reduo
dos custos de produo. Com atividades simples e repetitivas, padronizao de condies de trabalho e
de procedimentos garantia-se maior eficincia. A sua principal crtica consiste na superespecializao e
robotizao dos operrios.
Taylor observando o trabalho realizado pelos operrios de sua poca, constatou que os mesmos
despendiam quantidade excessiva de tempo em movimentos inteis e
desnecessrios, o que tambm, obviamente conduzia a um cansao
natural que poderia ser evitado. Buscando tornar o trabalho mais
produtivo e o trabalhador menos cansado (fatigado) ele criou um mtodo
cientfico que ficou conhecido na histria como Organizao Racional do
Trabalho. Esse mtodo baseia-se em nove aspectos bsicos.
I- Anlise do trabal!o e do estudo dos tem"os e mo#imentos
Esse aspecto resulta da constatao, que alis j data desde de
Adam Smith, de que se cada operrio fizer apenas uma etapa do
processo, e especialmente aquela que ele faz melhor, estaremos
superando deficincias individuais por meio da especializao. Para tanto
foram estudados todos os movimentos dos operrios de modo a lhes
criar um padro de conduta no exerccio das tarefas que reduzisse o
tempo gasto e, de forma inversa, aumentasse a produtividade. Esse
mtodo levaria s seguintes vantagens:
Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos
movimentos inteis.
Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios
tarefa.
Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da
eficincia e rendimento da produo pela especializao
das atividades.
Distribuio uniforme do trabalho para que no haja
perodos de falta ou de excesso de trabalho.
Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a
execuo do trabalho.
Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e
prmios de produo.
II- $studo da adi%a
O estudo da fadiga resultou da observao da perda de tempo dos operrio com movimentos
que alm de inteis os deixavam, desnecessariamente, cansados. Da a nfase dada por essa teoria
tarefa. O referido estudo, segundo muito bem ressalta Chiavenato, tem tripla finalidade:
a& Evitar movimentos inteis na execuo da tarefa, como j salientamos.
Henry Ford
Homem de
mentalidade
orientada para o
mercado,
imaginava que
seu cliente mdio
era o fazendeiro
que tinha uma
caixa de
ferramentas e
sabia manejla!
" manual do
proprietrio do
Ford #, lan$ado
em %&'(, j em
formato de
perguntas e
respostas,
explicava em )*
pginas como
usar ferramentas
simples para
resolver os %*'
provveis
problemas que o
carro poderia ter!
+ medida que se
evidenciavam
suas vantagens, o
modelo Ford
atra,a uma
b& Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico.
c& Seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos).
III- 'i#iso do Trabal!o e es"eciali(ao do o"errio
A partir do surgimento da ORT cada operrio se ocupar apenas de uma especfica etapa do
processo produtivo, alienando-se do que acontece no restante. Aos poucos, comea a ganhar espao a
idia de especializao.
I)- 'esen!o de car%o
O desenho de cargo atividade de relacionar quais as tarefas a
serem desempenhadas pelo seu ocupante. Mas o que cargo?
Consoante expresso no art. 3 da Lei n 8.112/1990, cargo o
conjunto de atribuies e responsabilidades previstos na
estrutura organizacional que so cometidas a um servidor. Do
ponto de vista da TGA, I. Chiavenato, no seu excelente
Administrao Geral e Pblica, o conceitua como sendo o
conjunto de tarefas executadas de maneira cclica e repetitiva,
sendo que a tarefa, segundo a mesma voz abalizada, toda
atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao.
)- Incenti#os salariais e "rmios "or "roduo
Taylor compreendia que o salrio definido a partir do fator
tempo (ms, quinzena, semana) no estimulava o aumento da
produo, o s seria alcanado com a criao de uma
remunerao proporcional produo do empregado.
)I- Homus economicus
Para a Teoria da Administrao Cientfica o homem s
estimulado por fatores externos. So as chamadas
recompensas materiais, que se opem s simblicas. Enquanto
estas so marcadas por estmulos que provocam mudanas de
natureza subjetiva, como orgulho e realizao profissional, as
primeiras so responsveis pela elevao dos fatores relativos
s condies de trabalho, como aumentos salariais, estabilidade e segurana no emprego etc. Para
Taylor, ao contrrio do que vai dizer Herzberg, como veremos adiante, somente estas recompensas
motivam.
)II- Condi*es de Trabal!o
O aumento da produtividade passa por diversos fatores, entre eles a melhoria nas condies
de trabalho. Mquinas e equipamentos adequados produo e que estejam de acordo com as
caractersticas fsicas dos empregados.
)III- +adroni(ao
Observao Inesquecvel: T!po de orga!"ao cr!ada por Ta+'or
Para Ta+'or# a
orga!"ao e a
Adm!!strao de%em ser
estudadas e tratadas
c!et!-!camete e o
emp!r!camete) A
!mpro%!sao de%e ser
ceder 'ugar ao
p'ae(ameto e o
emp!r!smo 2 c!.c!a3 a
/!.c!a da Adm!!strao)
/omo p!oe!ro# o m1r!to
de res!de em sua
cotr!&u!o para ecarar
s!stemat!camete o
estudo da orga!"ao) O
-ato de ter s!do o pr!me!ro
a -a"er uma a0'!se
comp'eta do tra&a',o#
!c'u!do tempos e
mo%!metos# a
esta&e'ecer padr4es de
e5ecuo# tre!ar os
oper0r!os# espec!a'!"ar o
pessoa'# !c'us!%e o de
d!reo# !sta'ar uma sa'a
de p'ae(ameto# em
resumo# assum!r uma
A Organizao Racional do Trabalho no apenas verificou o que no poderia ser feito no
sistema produtivo, mas determinou uma padronizao adequada
produo tanto no que tange aos equipamentos, mquinas e
instalaes, como tambm no que diz respeito s atividades
desempenhadas pelos operrios.
I,- -u"er#iso .uncional
Taylor defendia que a chefia devia ser especializada, isto ,
responsvel apenas pela superviso de sua rea de atuao
funcional.
1./- Teoria das 0ela*es Humanas
A partir da experincia de Elton Mayol em Howthorne (bairro
da cidade de Chicago, EUA), desenvolveu-se uma nova concepo da
natureza humana: surge o homem social. Aqui, surgem os primeiros
estudos sobre motivao humana, acerca do ciclo motivacional e da importncia, at inexistente, de
elementos como liderana, comunicao e organizaes informais.
I- Caractersticas
a& Homem como ser social
b& 1 con##io como ator de moti#ao
c& Inluncia do ti"o de su"er#iso no com"ortamento do %ru"o
d& normas sociais como mecanismos re%uladores do com"ortamento das "essoas nas
or%ani(a*es
1.2- Teoria 3eoclssica
Nesta teoria h nfase na prtica administrativa (administrao enquanto tcnica), para ela a
administrao considerada uma tcnica social bsica. Da surgir a necessidade de conhecimento
sobre as tcnicas de seu trabalho juntamente com aspectos relacionados coma direo de pessoas
dentro das organizaes. Com o aumento exacerbado das organizaes seus grande dilema passou a
ser: centralizao x descentralizao.
A teoria neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
I-Caractersticas
nfase na prtica da Administrao
Reafirmao dos postulados clssicos
nfase nos princpios gerais de administrao
Obs. Inesquecvel: Pr!c!pa' o&(et!%o da
Adm!!strao para Ta+'or
-xperi.ncia de
Ho/thorne
" experimento foi
realizado no per,odo de
%&01 a %&22 e fez parte
de um programa mais
amplo, orientado pelo
professor -lton 3ayo, de
Harvard, e que durou at
%&*1! -sse experimento
faz nascer a chamada
das rela$4es humanas,
porque demonstrou que
entre os fatores mais
importantes para o
desempenho individual
est5o as rela$4es com os
colegas e os
administradores! Hoje
isso pode parecer 6bvio
demais, mas foi
revolucionrio e
Ecletismo nos conceitos
II- +rinc"ios 4sicos
Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude Administrativa
1.5- Teoria Com"ortamental
Esta teoria, tambm conhecida como Teoria Behaviorista, que se assenta na motivao, marca
a mais profunda influncia da cincia da administrao dada a forte presena e aplicao da psicologia
organizacional.
Teoria:_____ Teoria:_____ Teoria:_____ Teoria:_____
Nela enfatizado o Processo Decisorial e o homo economicus (teoria clssica) e homo social
(teria das relaes humanas) cedem lugar ao homem administrativo, que se comporta buscando, no
mais a excelncia, mas sim, solues satisfatrias. A nfase, portanto, dada no comportamento
organizacional, mostrando a interao entre pessoas, organizao e sociedade.
E5erc6c!o Ies7uec6%e'
89 : ;ESA*< : A mot!%ao 1 um tema
7ue perpassa as d!-eretes esco'as da
adm!!strao# cada uma ecotrado
uma e5p'!cao e=ou prescre%edo uma
-orma de mot!%ar o empregado a
produ"!r ma!s) Na co'ua da d!re!ta se
!det!-!cam d!-eretes esco'as da
adm!!strao e a da es7uerda os
pressupostos destas so&re mot!%ao)
a) nfase em recompensas sociais.
b) nfase em recompensas financeiras.
c) Crena na satisfao de uma hierarquia de
necessidades.
d) Crena na definio de objetivos para
conjuar interesses orani!acionais e
individuais.
I. "scola Cl#ssica.
II. "scola Comportamental.
III. "scola das $ela%es &umanas.
I'. "scola (eocl#ssica.
)ssinale a opo que apresenta a correlao
correta entre as colunas:
a) a * II+ b * I+ c * I'+ d * III.
b) a * I+ b * III+ c * II+ d * I'.
c) a * III+ b * I+ c * II+ d * I'.
d) a * III+ b * I'+ c * II+ d * I.
e) a * I'+ b * I+ c* II+ d * III.
Obs. Inesquecvel: APO
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Homo
econom
Homo
social
Homo
holstico
Homo
administra
8> : ;A*/:STN=>888< A &urocrac!a o
tem o s!g!-!cado pe(orat!%o de uso
popu'ar# mas um s!g!-!cado t1c!co 7ue
!det!-!ca certas caracter6st!cas da
orga!"ao -orma' %o'tada
e5c'us!%amete para a rac!oa'!dade e
para a e-!c!.c!a ? ;/,!a%eato<) A
segu!r apresetam:se caracter6st!cas do
mode'o !dea' @e&er!ao %o'tado para a
e-!c!.c!a) Idet!-!7ue a opo 7ue
descre%e corretamete duas d!s-u4es
da &urocrac!a)
a) ) orani!ao burocr#tica caracteri!a*se
pela diviso do trabalho e pela
profissionali!ao.
b) ) orani!ao burocr#tica caracteri!a*se
pela impessoalidade e pelo formalismo.
c) ) orani!ao burocr#tica caracteri!a*se
pela compet-ncia t.cnica e pelo princpio da
hierarquia.
d) ) orani!ao burocr#tica caracteri!a*se
pela normati!ao e pelo respeito /
autoridade.
e) ) orani!ao burocr#tica caracteri!a*se
pelo conformismo e pela e0ibio de sinais
de autoridade.
8A : ;Gestor *edera'=>889< : A Teor!a
/'0ss!ca da Adm!!strao deu .-ase 2
orga!"ao -orma' e7uato a Teor!a
de Re'a4es Bumaas !trodu"!u o
coce!to de orga!"ao !-orma')
Ass!a'e a opo 7ue caracter!"a
corretamete tato a orga!"ao
-orma' como a orga!"ao !-orma')
a) ) orani!ao formal caracteri!a*se por
uma diviso de trabalho definida por equipe1
com pessoal multiespeciali!ado1 normas
claras e hierarquia de autoridade bem
definida. 2# a orani!ao informal acentua
os elementos racionais e planejados do
comportamento na orani!ao1 estuda as
rela%es de ami!ade1 o arupamento social
dos trabalhadores e a import3ncia da
liderana e da comunicao.
b) ) orani!ao formal caracteri!a*se por
uma diviso de trabalho claramente definida1
com pessoal especiali!ado1 normas e
pronunciada hierarquia de autoridade. 2# a
orani!ao informal acentua os elementos
emocionais1 no planejados e irracionais do
dos trabalhadores e a import3ncia da
liderana e da comunicao.
c) ) orani!ao formal caracteri!a*se por
com pessoal multiespeciali!ado1 normas e
pronunciada hierarquia de autoridade. 2# a
racionais e planejados do comportamento na
orani!ao1 estuda as rela%es hier#rquicas
de autoridade1 o arupamento social dos
trabalhadores e a import3ncia da chefia e da
comunicao vertical.
d) ) orani!ao formal caracteri!a*se por
com pessoal especiali!ado1 normas fle0veis
e autoridade fluida. 2# a orani!ao informal
acentua os elementos emocionais1 no
planejados e irracionais do comportamento
na orani!ao1 estuda as rela%es
hier#rquicas1 as unidades formais dos
trabalhadores e a import3ncia da chefia e da
comunicao.
e) ) orani!ao formal caracteri!a*se por
uma diviso de trabalho em equipe1 com
pessoal especiali!ado1 normas claras e
hierarquia de autoridade fluida. 2# a
emocionais1 no planejados e irracionais do
dos trabalhadores e a import3ncia da chefia e
da comunicao de cima para bai0o.
8C : ;D!camp< A Teor!a /'0ss!ca
-ormu'ou uma teor!a da orga!"ao#
tedo por &ase a adm!!strao como
c!.c!a) Detre as a'terat!%as a segu!r#
ass!a'e a 7ue o se re'ac!oa com os
pr!c6p!os e .-ases dadas a Teor!a da
Orga!"ao3
a) nfase na adaptao do homem /
orani!ao. c) nfase na orani!ao
formal.
b) nfase na estrutura.
d) nfase na diviso do trabalho.
e) nfase na especiali!ao das partes.
8E : ;ESA*< A adm!!strao 1 uma
c!.c!a re'at!%amete recete#
coso'!dado:se como d!sc!p'!a
espec6-!ca somete o !6c!o do s1cu'o
FF) Sem d$%!da# do!s dos autores ma!s
!mportates para a cost!tu!o da
d!sc!p'!a -oram Ber+ *a+o' e *reder!cG
Ta+'or) So&re estes autores 1 correto
a-!rmar 7ue3
a) o primeiro foi o fundador da )dministrao
Cientfica1 enquanto o seundo foi um dos
fundadores da 4eoria Cl#ssica da
)dministrao+
b) enquanto o primeiro concentrou*se na
an#lise dos tempos e movimentos dos
oper#rios de f#brica1 o seundo preocupou*se
em definir princpios erais para a er-ncia
das orani!a%es+
c) ambos so famosos pela clare!a na
e0posio de suas id.ias1 seja na
comunicao oral ou escrita+
d) ambos construram suas teorias a partir de
pesquisas acad-micas nas respectivas
institui%es que coordenavam+
e) enquanto o primeiro era adepto do
comando 5nico na administrao1 o seundo
prop6s a chefia funcional m5ltipla.
8H: ;INIP< A part!r do s1cu'o FF# a
orga!"ao e-!c!ete do tra&a',o
torou:se a &ase do dese%o'%!meto da
teor!a e da pr0t!ca da adm!!strao#
dado or!gem 2 c,amada esco'a c'0ss!ca
da adm!!strao# 7uado3
a) o desempenho das pessoas passou a ser
determinado no apenas pelos m.todos de
trabalho1 mas tamb.m pelo comportamento+
b) as pessoas dei0aram de ser consideradas
como recursos de produo+
c) se deu -nfase na linha de montaem1 com
a fi0ao do trabalhador no posto de
trabalho+
d) se passou a verificar que a qualidade do
tratamento dispensado pela er-ncia
influenciava o desempenho dos
trabalhadores+
e) passou a predominar a id.ia de elementos
que interaem e influenciam*se para reali!ar
objetivos 7 o enfoque sist-mico.
8I : ;/ar'os /,agas< O pa! -udador?
da Adm!!strao /!et6-!ca 13
a) 8rederic9 4a:lor+ b) &enr: 8ord+ c)
;a0 <eber+ d) <oodro= <ilson.
8J : ;D!camp< Ass!a'e o pr!c!pa'
e'emeto 7ue caracter!"a a o&ra de
Ta+'or a Adm!!strao /!et6-!ca)
a) ) empresa no pode ser desenvolvida em
torno das pessoas1 mas sim de sua
orani!ao.
b) ) necessidade de o orani!ador utili!ar
sua e0peri-ncia e sua intuio1 assim como
enerali!ao interdisciplinar1 para orientar*
se quanto /s decis%es a tomar.
c) ) constatao de que a orani!ao . um
sistema social.
d) )plicao de metodoloia sistem#tica na
an#lise e na soluo dos problemas de
orani!ao1 no sentido de bai0o para cima.
e) Conceito de orani!ao como sistema
composto de m5ltiplos subsistemas1 sua
interao e reciprocidade.
8K: ;D!camp< Estudo da -ad!ga ,umaa#
coce!to de homo economicus#
super%!so -uc!oa'# desempe,o de
cargos e tare-as so caracter6st!cas da3
a) 4eoria das $ela%es &umanas 7
)dministrao 8ormal+
b) 4eoria Cl#ssica 7 Informao Centrali!ada
e >escentrali!ada+
c) )dministrao (eocl#ssica 7 Orani!ao
?inear+
d) 4eoria "struturalista 7 Cadeias e
&ierarquias+
e) )dministrao Cientfica 7 Orani!ao
$acional do 4rabalho.
98: ;ESA*< O '!%ro de *reder!cG Ta+'or#
7rinc,pios de 8dministra$5o 9ient,fica#
!!c!a:se com a segu!te -rase3 O
pr!c!pa' o&(et!%o da adm!!strao de%e
ser assegurar o m05!mo de
prosper!dade ao patro e# ao mesmo
tempo# o m05!mo de prosper!dade ao
empregado?) Tedo como &ase esta
a-!rmao# ass!a'e a opo !correta)
a) O pensamento de 4a:lor era o de lorar
maior efici-ncia de modo a produ!ir mais
com menor custo1 possibilitando dividendos
ao empreador e anhos salariais adicionais
ao empreado em funo de sua produo.
b) ) maioria acredita que os interesses dos
empreados e empreadores so
anta6nicos+ ao contr#rio1 a administrao
cientfica tem como fundamento que o
interesse de ambos . 5nico: prosperidade
para o empreador e para o empreado.
c) O pensamento de 4a:lor apontava no
sentido de aumentar a produo e diminuir o
custo de modo a vender mais1 possibilitando
que o empreador obtivesse mais lucro que
seu concorrente e paasse mais a seu
empreado.
d) O princpio preconi!ado por 4a:lor
concreti!ou*se no sentido de aumentar de
produtividade1 o que representou anhos
proporcionalmente iuais para o empreador
e para os empreados.
e) O m#0imo de prosperidade somente pode
e0istir como resultado do m#0imo de
produo1 obtida da aplicao do m.todo
cientfico de administrao.
99 : ;ESA*< A Teor!a /'0ss!ca das
Orga!"a4es caracter!"a%a:se por
possu!r um %!so meca!c!sta das
orga!"a4es# tedo como pr!c!pa!s
represetates Ta+'or e *a+o') Ass!a'e
a segu!r se as a-!rmat!%as so ;L<
%erdade!ras ou ;*< -a'sas)
@ ) ) principal preocupao de 4a:lor era
produ!ir com menos recursos1 buscando
redu!ir os desperdcios.
@ ) 8a:ol estudou a orani!ao de cima para
bai0o1 dando -nfase / estrutura
orani!acional.
@ ) 4a:lor definiu as fun%es da orani!ao
identificando a administrao como funo
comum /s demais.
@ ) 8a:ol empreendeu o estudo de tempos e
movimentos de modo a evitar desperdcios e
fadia dos oper#rios.
9> M *a+o'# em sua o&ra# !det!-!ca se!s
-u4es !eretes 2 operao de um
empresa# se(a e'a s!mp'es ou comp'e5a#
grade ou pe7uea) Ass!a'e a opo
7ue descre%e corretamete uma dessas
-u4es# deom!ada de -uo
adm!!strat!%a3
a) prever1 orani!ar1 comandar1 coordenar e
controlar.
b) overnar1 remunerar1 coordenar1 controlar
e fiscali!ar.
c) planejar1 comunicar1 liderar1 coordenar e
avaliar.
d) prever1 estruturar1 liderar1 neociar e
fiscali!ar.
e) orani!ar1 neociar1 comandar1 coordenar
e avaliar.
9A M ;ESA*< Ass!a'e a opo correta
tedo em %!sta a %!so meca!c!sta das
orga!"a4es3
a) os detentores de fun%es operacionais
possuem viso sist-mica da orani!ao.
b) cada unidade e processo podem e devem
ser cabalmente planejados e controlados.
c) o padro de racionalidade em questo .
predominantemente substantivo.
d) o ritmo da m#quina deve*se subordinar ao
ritmo das pessoas.
e) orani!a%es so um conjunto
desordenado de normas1 poder1 pessoas e
tecnoloia.
9C: ;D*MA=>88C< O mode'o meca!c!sta
de orga!"ao possu! as segu!tes
caracter6st!cas# e5ceto3
a) 4arefas com bai0o nvel de
interdepend-ncia
b) ) fonte da autoridade . a
compet-ncia
c) ) hierarquia . observada com riide!
d) O estilo de liderana . autocr#tico
e) )s rela%es humanas tendem a ser
formais
9E M ;DNI/AMP< Dma das a'terat!%as
a&a!5o o pode ser cos!derada uma
caracter6st!ca da Teor!a das Re'a4es
Bumaas) Idet!-!7ue:a3
a) Inspirada em sistemas de psicoloia.
b) 4rata a orani!ao como um rupo de
pessoas.
c) >eleao plena de autoridade.
d) Confiana nas pessoas.
e) ?inhas claras de autoridade.
9H: ;D*MA=>88C< Iaugura'mete
a&ordado por Adam Sm!t,# em A
R!7ue"a das Na4es# a d!%!so do
tra&a',o 1 um dos pr!c6p!os &0s!cos da
adm!!strao# s!g!-!cado3
a) O processo que arante que uma pessoa
possa fa!er todo o trabalho
b) O processo que dificulta a formao de
equipes de trabalho
c) ) t.cnica que separa as tarefas
especiali!adas
d) ) t.cnica que elimina a superviso
funcional
e) O processo que permite superar as
limita%es individuais por meio da
especiali!ao
9I: ;/ocurso P$&'!co para Pre-e!tura
Mu!c!pa' de So Lu6s Agete
Adm!!strat!%o >88I< A Adm!!strao
/!et6-!ca te%e !6c!o o comeo do
s1cu'o FF# em decorr.c!a das !d1!as
apresetadas pe'o ege,e!ro
amer!cao *reder!cG N!s'o@ Ta+'or# as
7ua!s re%o'uc!oaram o pesameto
adm!!strat!%o o mudo !dustr!a' da
1poca) Ta+'or !!c!ou sua %!da
pro-!ss!oa' como oper0r!o# passado a
c,e-e de turma# c,e-e de o-!c!a e
ege,e!ro) Ass!m# pOde costatar 7ue
o modo como os oper0r!os da 1poca
e5ecuta%am suas tare-as t!,a por &ase
o 7ue o&ser%a%am do tra&a',o dos seus
compa,e!ros ma!s at!gos# -ato 7ue
codu"!a a d!-eretes mae!ras e
m1todos para a e5ecuo de uma
mesma tare-a) Preocupado com !sso#
Ta+'or se de&ruou em estudos
c!et6-!cos so&re o assuto em &usca de
um me!o ma!s e-!ca" e ade7uado para
rea'!"ao do tra&a',o) Esses estudos
'e%aram 2 !troduo de um coce!to
at1 ,o(e %!gete deom!ado3
a) Arincpio da $eduo dos "sforos.
b) Ordenao Beletiva de 4arefas.
c) Custo Aadro.
d) Arincpio do Alanejamento >etalhado.
e) Orani!ao $acional do 4rabalho.
9J: ;/ocurso P$&'!co para Pre-e!tura
Mu!c!pa' de So Lu6s Agete
Adm!!strat!%o >88I< A e%o'uo das
teor!as da Adm!!strao 'e%ou 2
a&ordagem ,uma6st!ca da
Adm!!strao) /om !sso# a .-ase 7ue
ates reca6a as tare-as e estruturas# se
%o'tou para as pessoas?)Dm dos
-atores 7ue cotr!&u!u para a
a&ordagem ,uma6st!ca da
Adm!!strao -o! o dese%o'%!meto
das c,amadas c!.c!as ,umaas# em
espec!a' a ps!co'og!a# a soc!o'og!a e as
teor!as das re'a4es ,umaas# 7ue se
cosagram at1 o -!a' da d1cada de
9KE8) Nos aos segu!tes# essas teor!as
passaram a rece&er cr6t!cas e d!%!d!r
espaos com o%as teor!as e
a&ordages# como a eoc'0ss!ca) Dma
das op4es a&a!5o destaca uma
cotr!&u!o da a&ordagem ,uma6st!ca
da Adm!!strao 2s teor!as 7ue a
sucederam# ass!a'e:a)
a) 'iso do homem como ser social1 que
reae como membro de um rupo no qual1
muitas ve!es1 seu prestio e influ-ncia so
superiores /queles ocupados na orani!ao
formal.
b) Areval-ncia dos objetivos da orani!ao
sobre os objetivos dos indivduos.
c) Cusca da m#0ima efici-ncia e de
incentivos materiais e salariais aos
trabalhadores.
d) (ecessidade de manuteno de uma
estrutura formal1 baseada em caros e
tarefas bem estruturadas.
e) 'iso do homem como ser isolado1 que
reae com base no caro e na posio que
ocupa na orani!ao.
9K: ;/ocurso P$&'!co para Pre-e!tura
Mu!c!pa' de So Lu6s T1c!co Mu!c!pa'
de N6%e' Super!or : Prea3 Adm!!strao<
Ass!a'e a a'terat!%a /ORRETA 7ue
!d!7ue as teor!as adm!!strat!%as 7ue
esto sedo comparadas3
a) 4eoria ): ;atem#tica+ 4eoria C: Bist-mica
b) 4eoria ): "struturalista+ 4eoria C:
Continencial
c) 4eoria ): Bist-mica+ 4eoria C: "struturalista
d) 4eoria ): Cl#ssica+ 4eoria C: Continencial
e) 4eoria ): Cl#ssica+ 4eoria C: $ela%es
&umanas
Aps o estudo dessas diferentes teorias parece ficar claro que a Administrao, conforme a
abordagem utilizada, alcana um especial elemento das organizaes:

ORG
TAREFA
PESSOAS
TECNO LOGIA AMBIENTE
ESTRUTURA
1.6- Aborda%em -istmica da Administrao 7Teoria de -istemas&
A teoria de sistemas foi criada por volta de 1950 pelo bilogo alemo Ludwig von
Bertalanffy com o propsito de construir uma teoria geral que fosse capaz de superar as
deficincias que marcam individualismo de cada ramo do saber.
Segundo ela, um sistema mecanismo composto basicamente de uma entrada, de um
processamento e de uma sada. Para melhor visualizarmos o tema, ns utilizaremos exemplos
muito teis em sala de aula: um computador um sistema, veja se no, nele h perifricos de
entrada, por onde enviamos os dados, h uma central de processamento, chamada
sugestivamente de CPU, onde esse mesmos dados so processados depois enviados para o meio
sob a forma de informao atravs de perifricos de sada; o ser humano tambm um sistema,
veja, alimentos entram no seu corpo (entradas), no aparelho digestivo so digeridos
(processamento) e parte aproveitada sob a forma de energia e parte expelida para o meio sob
a forma de dejetos (sadas); a organizao tambm um sistema, imagine-se uma fbrica de
roupas, nela entram tecidos, energia e recursos (input); eles sero processados, cortados,
costurados e encaixados para formar as peas a serem vendidas sob a forma de roupas, e estas,
o produto final, so enviadas do sistema para o meio (output). Por essa teoria, portanto, a
preocupao maior no est com as partes, e sim com o todo, com o processo, com o sistema.
essa transferncia da viso voltada aos elementos fundamentais, enfatizando o
individualismo, para uma viso mais voltada para o todo, d-se o nome de Abordagem Sistmica
da administrao. A organizao que leva em considerao a administrao como um
todo/administrao sistmica est mais interessada em juntar/somar do que em
separar/particionar.
A lgica sistmica procura entender as inter-relaes entre as diversas variveis a partir
de uma viso de um campo dinmico de foras que atuam entre si; tal campo diz: o todo
diferente da soma das partes (behaviorismo).
1.6.1 Conceito de -istemas
Sistema um conjunto de elementos interdependentes ou um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado. Esse "todo apresenta caractersticas prprias que
no so encontradas em nenhum dos elementos isolados; o que se chama de emergente
sistmico.
I- Caractersticas dos -istemas
a& "ro"8sito o objetivo do sistema, o fim para o qual ele se destina;
b& %lobalismo a mudana em um sistema afeta todo o sistema maior, da a sua natureza
global, j que qualquer alterao precisa ser avaliada em seu conjunto;
E dessas alteraes e dos ajustamentos contnuos do sistema que decorrem dois
fenmenos que logo veremos: a entropia e a homeostasia.
Os componentes necessrios operao de um sistema so chamados de subsistemas
que, por sua vez, so formados pela unio de novos subsistemas mais detalhados.
Obs. Inesquecvel: -istemas dentro de sistemas
999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
II- -istemas Abertos e -istemas .ec!ados
So fechados os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. Logo,
no recebem influncia do meio e tampouco o influenciam.
Os sistemas fechados no recebem recurso externo e nada produzem para fora. Como
exemplo podemos citar os sistemas mecnicos. Os sistemas abertos, por sua vez, apresentam
relao de intercmbio com o ambiente atravs de entradas (inputs) e sadas (outputs).
Ambiente Ambiente
Aqui se busca a eficincia
Aqui se busca a eficcia

0$T01A:;1 7.$$'4AC<&
III- +ar=metros do -istema
So cinco os processos que formam os parmetros de um sistema: Entradas (insumos ou
input), tudo aquilo que o meio fornece para o sistema, como material, energia e informao;
Sada (output), so aquilo que o sistema fornece para o meio, os resultados do sistema so finais,
conclusivos, j os resultados dos subsistemas so intermedirios; Processo ou transformador
(throughput), o mecanismo de converso das entradas em sadas, pode ser representado pela
"caixa negra ou black box; Retroao (feedback), a funo do sistema que compara a sada
com um critrio ou padro previamente estabelecido. Ambiente, o meio que envolve
externamente o sistema, ocasionando um inter-relao e uma interdependncia entre eles, a
sobrevivncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder s
exigncias e demandas do ambiente externo.
I)- Conceitos im"ortantes
a& eicincia: na fase de processamento dos insumos recebidos que se mede a eficincia de
um sistema. Ela se refere ao quanto de insumos entrou na organizao e absorvido pelo seu
prprio sistema.
b& ener%ia: Parte da entrada absorvida consumida pela prpria organizao, isto porque para
fazer o trabalho de transformao, isto , para funcionar, ela precisa produzir e consumir energia.
c& retroao: a retroao tem por objetivo o controle, ou seja, ela um subsistema planejado
para "sentir a sada, registrando sua intensidade ou qualidade.
d& ambiente: o ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao.
1.6.2 +rinci"ais conceitos utili(ados na aborda%em sistmica
Processa
Etrada
I-orma
o
Eerg!a
Sa6da
I-orma
o
Eerg!a
$ntrada 7in"ut&
"rocesso 7eicincia&
sada 7out "ut> eiccia&
retroao 7eedbac?&
cai@a ne%ra 7blac? bo@&
!omeostasia
inormao
I- $ntradaAin"ut
Entradas so insumos que o sistema recebe para operar. tudo aquilo que o sistema
recebe de seu mundo exterior: informaes, energia e materiais.
a& Inorma*es: permitem planejamento e programao do comportamento ou funcionamento
do sistema - reduzindo as incertezas.
b& $ner%ia: capacidade utilizada para movimentar o sistema, fazendo-o funcionar de maneira
efetiva.
c& Bateriais: so os recursos a serem utilizados pelo sistema como meio de produzir as sadas -
produtos ou servios. Os materiais podem ser:
o"eracionais> usados para transformar outros recursos - so as mquinas, ferramentas
etc.;
"roduti#os ou matrias-"rimas> quando so transformados em sadas.
II- -adaAout"ut
o resultado final. H a exportao, pelo sistema, dos resultados obtidos atravs do
processamento para o meio ambiente.
III- Cai@a 3e%raA4lac? 4o@
Refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado. S pode ser conhecido
por for a. conceito de Caixa Negra utilizado em duas situaes: primeira, quando o sistema
impenetrvel ou inacessvel, a exemplo podemos citar o crebro humano; ou quando o sistema
complexo, o caso do computador eletrnico ou da economia nacional.
Muitos problemas cientficos ou administrativos so tratados inicialmente pelo mtodo da
Caixa Negra, isto , atuando apenas na periferia (entradas e sadas).
I)- 0etroao
Tambm chamada de retroalimentao ou realimentao, um subsistema de
comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-
la de alguma maneira, de acordo com as informaes recebidas. Parte da energia da sada volta
pra a entrada.
A retroalimentao serve para comparar a maneira como o sistema funciona em relao
ao padro estabelecido para ele funcionar. Quando h alguma alterao/diferena entre
ambos, a retroalimentao incumbe-se de regular a entrada para que a sada se aproxime
do padro estabelecido.
Obs. Inesquecvel: retroalimentao "ositi#a e ne%ati#a
999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
)- Homeostasia
um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao. Esse equilbrio ocorre quando
o sistema dispe de mecanismos de retroao capaz de restaurar o equilbrio. Todo mecanismo
homeosttico um dispositivo de controle para manter certa varivel dentro de limites desejados.
A homeostase um equilbrio dinmico que ocorre quando o sistema dispe de
mecanismos de retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos externos.
A base desse equilbrio , portanto, a comunicao e a conseqente retroao - positiva ou
negativa.
)I- Inormao
Envolve um processo de reduo de incertezas. Para se chegar ao conceito de
informao, necessrio se faz diferenciar dados de comunicao.
a& dados: so a anotao ou registro de uma ocorrncia. Quando um conjunto de dados possui
um significado (um conjunto de letras ao formar uma palavra, por exemplo) temos, ento, uma
informao, que um conjunto de dados com um significado lgico.
b& comunicao: ocorre quando uma informao transmitida a algum. Para que haja
comunicao necessrio que o destinatrio a receba e a compreenda. Logo, s h comunicao
com a compreenso da informao, ou seja, com a decodificao daquilo que foi codificado pelo
transmissor.
Assim temos que o transmissor da mensagem a codifica e somente haver a
comunicao quando o receptor decodific-la gerando, assim, a comunicao. s perturbaes e
alteraes que ocorrem de maneira imprevisvel sobre as mensagens transmitidas d-se o nome
de rudos de comunicao.
1.6./ Conceito de entro"ia e de siner%ia
I- $ntro"ia: significa que as partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si,
fazendo com que esse sistema se decomponha, perca energia e informao. Entropia a perda de
energia e de informao que abastecem um sistema. Se a entropia leva um sistema exausto,
desorganizao, desintegrao e, por fim, morte, para sobreviver, necessrio um
reabastecimento de energia e de informao. A tal processo de reao d-se o nome de
negentropia ou entropia negativa.
inormao
+rocesso de 3e%entro"ia
1bs. InesCuec#el: medida que aumenta a informao, a entropia

entro"ia
Assim, a negentropia utiliza a informao como meio de ordenao do sistema.
II- -iner%ia: significa trabalho conjunto. H sinergia quando duas ou mais causas produzem um
efeito maior (atuando conjuntamente) do que a soma dos efeitos que produziria cada uma delas
trabalhando individualmente (o todo maior que a soma das partes). Exemplo, a gua H2O
diferente daquilo que H e o O2 formariam sozinhos, como partculas individuais. Quando se
juntam, o resultado um bem muito mais elevado que a soma de suas individualidades. Veja os
seguintes exemplos:
2D2 E 2 organizao em equilbrio. Sem sinergia.
2D2 E / organizao mal-sucedida por no haver sinergia.
2D2 E 5 organizao bem-sucedida, pois a sada maior que seu custo, h
sinergia, porquanto, neste caso, o todo maior que a soma das partes.
1.6.2 )iso -istmica nas 1r%ani(a*es
A TGS - Teoria Geral de Sistemas - afirma que se deve estudar o sistema de maneira
global, abrangendo todas as interdependncias de suas partes. Trs premissas em que se baseia
a TGS: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos; e as funes do
sistema dependem de sua estrutura. Na primeira, tem-se que cada sistema constitudo de
subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, que o supra-sistema.
Exemplo:
A segunda, diz que cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por
outros sistemas. Os sistemas abertos so caracterizados pelo infinito intercmbio com o seu
ambiente para trocar energia e informao.
J a terceira, afirma que cada sistema possui seu objetivo que constitui seu papel no
intercmbio com o ambiente.
E5erc6c!o Ies7uec6%e'
>8: ;PROLO 9KKK< E5!ste um coseso
crescete de 7ue a tomada de dec!so de%e
'e%ar em cos!derao a ature"a comp'e5a
dos egQc!os# resu'tate de am&!etes
orga!"ac!oa!s moderos 7ue so-rem
costates tras-orma4es) Ass!m sedo# a
a&ordagem ma!s cotemporRea para a
so'uo de pro&'emas de%e &uscar o
pesameto3
@)) linear1 supondo que cada problema tem uma
soluo 5nica1 e que esta afetar# basicamente a
#rea do problema e no o restante da
orani!ao.
@C) linear1 buscando a simplicidade no tratamento
das quest%es e considerando que o essencial .
que os problemas sejam definidos1 e as solu%es1
implementadas.
@C) sist-mico1 supondo que1 uma ve!
implementada uma soluo1 esta permanecer#
v#lida e dever# ser avaliada apenas em termos de
quo bem resolve o problema.
@>) sist-mico1 focali!ando os problemas como
sinulares1 e abordando isoladamente cada #rea
do problema independente dos inter*
relacionamentos entre os elementos
orani!acionais.
molculas clulas tecidos 8r%o
@") sist-mico1 supondo que os problemas so
comple0os1 t-m mais de uma causa e mais de
uma soluo1 e esto inter*relacionados com o
restante da orani!ao.
>9: ;PROLO 9KKK< /os!dere 7ue o
am&!ete do s!stema 1 o co(uto dos
e'emetos s!tuados S-oraS de'e e 7ue3 9 :
uma mudaa os atr!&utos desses
e'emetos a-eta o s!stemaT > : esses
atr!&utos podem ser mudados pe'o
-uc!oameto do s!stema) Ass!m#
cos!derado uma empresa do setor de &es
de cosumo# 7ua' 1 o $!co e'emeto 7ue -a"
parte e5c'us!%amete do am&!ete do
s!stemaU
@)) "strutura orani!acional.
@C) >emanda dos produtos.
@C) Arocesso de produo.
@>) Arodutos fabricados.
@") Areo de oferta de produtos.
>>: ;E5ame Nac!oa' de /ursos >88A< Dma
re%!sta de egQc!os de c!rcu'ao ac!oa'
apreseta o mode'o de Sproduo e5utaS
a&a!5o# adotado por uma empresa
trasac!oa') /os!derado 7ue o mode'o
est0 !ser!do o am&!ete e com e'e
!terage# este s!stema 1 do t!po
a) est#tico.
b) independente.
c) autodeterminado.
d) fechado.
e) aberto.
>A: ;Pro%o >888< Aa'!se os -atores
cod!c!oates do Dese,o Orga!"ac!oa'
ac!ma e !det!-!7ue a7ue'e cu(o e-o7ue
parte s!mu'taeamete da a0'!se e
mapeameto am&!eta' ;a%a'!ao e5tera<
e das dec!s4es tomadas)
a) Objetivos.
b) "strat.ia.
c) 4ecnoloia.
d) )mbiente Deral.
e) )mbiente de 4arefa.
2. 1r%ani(ao
A Administrao pode ser definida, a grosso modo, como a cincia que estuda as
organizaes. Mas, o que so organizaes? Bom, assim como a expresso Administrao, a
palavra organizao abrange dois sentidos:
I - 1r%ani(ao-$ntidade: As organizaes so formadas para que o homem consiga alcanar
objetivos que ele, individualmente, no conseguiria ou, at os conseguiria, mas como muito maior
esforo. Para tanto, em processo eminentemente solidrio os seres humanos se unem para
formar um todo, uma coletividade a quem a ordem jurdica deu direitos e obrigaes prprios e
distintos de cada um de seus membros. a organizao como entidade, como pessoa jurdica.
II - 1r%ani(ao-.uno: Enquanto funo a organizao uma atividade, a atividade de
organizar, isto , de buscar os meios necessrios para pr em prtica os objetivos traados pelo
planejamento estratgico. Para que esses conceitos fiquem claros duas perguntas e suas
respostas nos ajudaro a melhor compreender: o hospital Sarah uma organizao? Perceba que
aqui se est indagando de sua natureza jurdica, se esse hospital ou no uma entidade e, ao se
responder afirmativamente estamos dizendo que ele uma organizao, uma instituio.
Todavia, poderamos perguntar tambm: esse hospital organizado? Bom, neste caso, no
estamos buscando saber se ele uma instituio, e sim se ele, enquanto instituio, atende aos
requisitos mnimos de ordem e de bom funcionamento, se ele organizado.
Obs. Inesquecvel: .inalidades das 1r%ani(a*es
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVV
2.1 1r%ani(ao 7entidade&
2.1.1 3#eis HierrCuicos
A organizao, via de regra, apresenta em sua estrutura bsica formal nveis hierrquicos
que permitem a definio da linha de comunicao, de responsabilidades e de autoridade entre os
seus diversos rgos.
So eles:
3#el Institucional ou $strat%ico: onde se encontra o mais alto escalo, a
diretoria. Por evidente, aqui se encontra o mais elevado nvel de qualificao
profissional. Trata-se do setor em que o h maior comprometimento com os objetivos
globais da organizao, porquanto as decises tomadas costumam alcanar a
organizao como um todo e se estendem por longos prazos.
3#el Intermedirio> Ferencial ou Ttico: o nvel da gerncia e dos chefes de
departamento. Aqui o compromisso costuma ser maior com o departamento. Trata-se
de nvel hierrquico responsvel pela implementao daquilo que foi planejado ao nvel
institucional, preocupam-se com o presente.
3#el 1"eracional ou $@ecut8rio: trata-se do nvel que se ocupa da execuo do
que foi planejado e implementado. Os objetivos esto mais ligados s tarefas
cotidianas, preocupao maior com o presente, aqui se encontram os supervisores e
os operrios. Se membros possuem, via de regra, menor qualificao profissional,
lidam com o pblico em geral, so os que se deparam com o maior nmero de
problemas.

"B4
$)4
EDI
CO
4F4ICOGI(4"$;"
>IF$IOGD"$"(CI)
?
(vel Operacional
Obs. Inesquecvel: 1r%ani(ao enCuanto ati#idade de or%ani(ar uma das eta"as da
administrao como tcnica 7.uno Administrati#a&.
Obs. Inesquecvel: Abran%ncia e es"eciicidade dos "lanos
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,
2.1.2 $struturas 1r%ani(acionais
3#el Abrangncia Qualificao Tempo Compromisso Generalidade
$strat%ico
Ttico
1"eracional
No que tange s estruturas a organizao pode ser formal ou informal.
1r%ani(ao .ormal: a estrutura oficial que est representada no organograma
da organizao. Possui carter essencialmente lgico, definindo de forma clara e
objetiva as linhas de comunicao e de responsabilidade que agregam superiores e
subordinados. Dita estrutura est assentada nos seguintes princpios: diviso do
trabalho, horizontalizao, verticalizao e amplitude administrativa.
1r%ani(ao Inormal: so as interaes relacionamentos interpessoais que
escampam ao controle da organizao formal e, obviamente, no aparece na estrutura
formal do organograma. Ela resulta, portanto, da constatao evidente de que onde
quer que existam seres humanos sempre haver simpatias e antipatias, afinidades e
desafetos que do a tnicos dos relacionamentos e fazem de todos ns os seres
privilegiados da criao. Podemos dizer que toda organizao formal possui em sua
tessitura uma organizao informal que lhe inevitvel e sempre presente. Ao lder,
portanto, no cabe buscar anul-la, e sim trabalhar os conflitos e afinidades que dela
derivam a fim de mold-los aos objetivos da organizao.
2.1.2 +rinc"ios da 1r%ani(ao .ormal
I- 'i#iso do Trabal!o
a tcnica administrativa por meio da qual supera-se as deficincias individuais ao se
decompor uma tarefa maior em tarefas menores, atribuindo-as aos que melhor as desempenham.
Num exemplo corriqueiro, mas bastante ilustrativo, costumamos comentar com nossos
alunos, no exerccio do magistrio, que se uma pessoa decide realizar uma tarefa complexa
sozinha ele gastar um certo tempo. Digamos que ela resolva lavar, enxugar e guardar toda a
loua do jantar. Seguramente, se ela convocar mais duas pessoas para ajud-la dando a cada
uma apenas uma dessas etapas do processo (um lava, o outro enxuga e o outro guarda) a
economia de tempo ser evidente.
Mas no s isso. Nesse pequeno processo, provavelmente, h aquele que lava bem,
mas enxuga e guarda mal; enxuga bem, lava e guarda mal; guarda bem, lava e enxuga mal, ora
se um desses sujeitos realizar as trs etapas, num momento a sua deficincia aparecer, mas se
ele fizer apenas uma das etapas, exatamente a que faz melhor, sua produo aumentar e o
tempo gasto reduzir de forma inversamente proporcional - estar, portanto, superada a sua
deficincia ao lhe ser entregue um trabalho dividido e especializado. A diviso do trabalho leva a
dois sub-princpios:
a& $scalar: refere-se s cadeias de relaes diretas entre superior e subordinado,
provocando o aumento dos nveis hierrquicos do organograma. H linhas formais de
comunicao e usado quando se quer aumentar o comando.
b& .uncional: refere-se especializao de todos os rgos, usada quando se quer
aumentar a percia. Aqui as linhas de comunicao so diretas, mais rpidas e mais
baratas, porquanto, cada subordinado reporta-se a diversos chefes. O princpio
funcional faz surgir o
II- )erticali(ao
Orienta-se pelo sub-princpio escalar j mencionado, fazendo surgir a linha de comando
ou de autoridade. A linha ou comando o rgo responsvel por decidir, ao passo que o de staff
ou assessoria apenas presta as informaes para que com base nelas sejam fundamentadas
aquelas mesmas decises. Os objetivos so definidos pelos rgos de linha ou de comando.
III- Hori(ontali(ao
Orienta-se pelo sub-princpio funcional j tratado, fazendo surgir rgos de staff ou de
assessoria a quem compete prestar as informaes e o suporte tcnico para o exerccio da
direo. Se na verticalizao ocorre o aumento dos nveis hierrquicos, na horizontalizao
surgem rgos dentro do mesmo nvel hierrquico. O amigo leitor atento se perguntaria: se no
mesmo nvel hierrquico porque ento aumentar a quantidade de rgo? que, dessa forma,
estaremos aumentando a especializao na organizao, com a criao de rgos especializados
(departamentalizao).
I)- Am"litude Administrati#a
o mbito de autoridade exercido pelo superior sobre um certo nmero de subordinados.
Assim, quanto maior a amplitude administrativa maior ser o nmero de subordinados que esto
sob a influncia de um mesmo chefe. Na contramo deste processo, todavia, quanto maior a
amplitude administrativa, isto , quanto mais subordinados por um nico chefe, menos nveis
hierrquicos a organizao tende a possuir. Da se dizer acertadamente que organizaes baixas
(com poucos nveis hierrquicos) so aquelas que possuem grande amplitude administrativa ao
passo que organizaes altas (com muitos nveis hierrquicos) so aquelas que apresentam baixa
amplitude administrativa. Para melhor visualizao deste fenmeno observe os grficos abaixo:
H esse momento de nossos estudos perguntaramos: qual a tendncia atual das
organizaes? Tendem a ser mais altas ou mais baixas? Pode-se dizer, acompanhando a mais
moderna doutrina acerca do tema, que as organizaes buscam, atualmente, uma aproximao
cada vez maior do nvel estratgico com o nvel operacional. A lgica do processo reduzir os
muitos, e s vezes, desnecessrios, nveis hierrquicos da organizao, deixando-a mais enxuta,
menor, mais flexvel e com capacidade de responder aos estmulos do meio com maior rapidez.
Obs. Inesquecvel: 'ele%ao e descentrali(ao
Obs. Inesquecvel: delegao e empowerment
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___
a que entra o downsizing, tcnica gerencial por meio da qual feita uma reduo
planejada do tamanho da empresa, especialmente do nmero de empregados e do de nveis
hierrquicos. O downsizing no se confunde com a reengenharia que por meio da qual ocorre
uma reestruturao radical dos processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e
criando outros absolutamente novos. Via de regra, todavia, essas so duas faces de uma mesma
moeda, a reengenharia, ou seja, o "comear do zero conduz quase sempre a repensar o nmero
de nveis hierrquicos e de empregados na organizao. Em outras palavras, ao reconstru-la, a
fazemos menor, mais enxuta, mais dinmica e gil.
2.1./ Centrali(ao
A organizao quanto centralizao pode ser definida como centralizada (Fayol) e
descentralizada (Taylor), ambos os conceitos se referem ao nvel hierrquico no qual se deve
concentrar as decises a serem tomadas. Nos dois casos haver vantagens e desvantagens.
I- Centrali(adas: so as organizaes em que o maior volume das decises se encontra no pice
de sua pirmide, isto , no nvel estratgico.
a& #anta%ens:
! uniormidade de decis*es: de fato, se as decises esto concentradas nas
mo de nico ou de poucos diretores haver, obviamente, menor probabilidade de
contradies ou de divergncias no processo decisrio.
maior com"rometimento: as decises so tomadas por aqueles que, ao menos
em tese, esto mais comprometidos com os objetivos organizacionais. Como acima
afirmamos, os diretores (nvel estratgico) representam os interesses organizacionais
num nvel global, e no apenas departamental, como ocorre com os gerentes e chefes
de departamentos.
maior Cualiicao: as decises sero tomadas por aqueles que possuem maior
qualificao profissional o qu, ao menos a princpio, os torna mais capazes para o
processo decisrio, dando maior segurana aos rumos traados.
b& des#anta%ens:
comunicao: linhas formais e demoradas de comunicao.
dist=ncia do "roblema: ocorre que a maior parte dos problemas de uma
organizao tende a surgir no nvel operacional e sendo ela centralizada a deciso
quanto a este mesmo problema ser tomada por quem, embora melhor qualificado,
est distante do problema.
%enerali(ao: o lder, neste tipo de organizao, um generalista, e no um
especialista, porquanto todos os diversos e variados problemas so ele endereados
reclamando soluo.
de"endncia: causa dependncia nos subordinados que no se sentem
estimulados a criar solues para os problemas com se deparam, esperando do chefe
(diretor) as respostas a todas s indagaes.
II- 'escentrali(adas:
Org) Descetra'!"ada comunicao pro5!m!dade do
pro&'ema
moti#ao
)anta%ens
'es#anta%ens
O tema descentralizao est muito em voga no mundo atual, refletindo tambm nas
questes de diversos concursos pblicos nos quais este tipo de conhecimento exigido. A
tendncia das organizaes modernas serem cada vez mais enxutas (downsizing), reformulando
convenientemente seus processos (reengenharia) e, no se pode esquecer, a cada dia mais
descentralizadas. A grosso modo, pode-se dizer que a descentralizao indicada para
organizaes grandes e para situaes de instabilidade, j a centralizao adequada para
organizaes pequenas e para momentos de estabilidade e de segurana. Assim, pode-se dizer
que medida que a organizao cresce surge a necessidade de descentralizar decises.
2.1.2 Ti"os de 1r%ani(ao
I- Ginear
A organizao linear a estrutura mais simples e antiga, sua origem remonta aos antigos
exrcitos, da sua natureza centralizadora, defendida por Fayol (teoria clssica). Trata-se de
estrutura de fcil implementao e compreenso, porquanto, apresenta poucos rgos, ideal para
pequenas organizaes. preciso dizer ainda que mantm a autoridade de linha (centralizao de
comando). Seguem abaixo vantagens e desvantagens dessa estrutura organizacional, tal como
defendido por I. Chiavenato:
II- .uncional
Estrutura proposta por Taylor, na qual o princpio funcional prevalece sobre o escalar, ou
seja, cada chefe (e so vrios) um especialista, e no um generalista. Assim, o subordinado se
reporta a diversos chefes para tratar do assunto da especialidade de cada um. Neste caso, a
autoridade proveniente do conhecimento, e no da experincia.
III- Gin!a--ta
a combinao dos tipos de estrutura j estudados: a linear e a funcional. Foi
inicialmente proposta Dale e Urwick. Nela, podemos dizer, h um conjugao da autoridade de
linha com a especializao da assessoria, uma juno do comando com o conhecimento. Desse
modo, busca-se agregar o que h de melhor na organizao linear (o comando) com que o que
existe de mais proveitoso na organizao funcional, a saber, a especializao (staff).
Obs. Inesquecvel: )anta%ens
Obs. Inesquecvel: 'es#anta%ens
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99
Obs. Inesquecvel: )anta%ens
Obs. Inesquecvel: 'es#anta%ens
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99
Deve-se, todavia, atentar para alguns aspectos relevantes desse tipo de organizao:
mesmo coexistindo os dois tipos de rgo, o de linha e o de assessoria, os papis devem ser bem
definidos, cabendo ao primeiro a deciso e ao segundo as informaes para que, com base nelas,
aquele possa melhor decidir; convivem ambas as linhas de comunicao, a formal e a direta; o
rgo de linha est relacionado com as atividades-fim, ao passo que o de assessoria (staff) est
relacionado com as atividades-meio.
O grande dilema deste tipo de organizao o provvel conflito entre os rgos de linha
e os de assessoria. Este ocorre quando, por exemplo, o diretor diz: - faa desse jeito, porque
muito j vivi e posso lhe garantir que assim dar certo! (experincia).O assessor retruca: - no,
faa daquele outro, tenho desde h muito estudado casos como esse, siga este caminho!
(conhecimento tcnico).
I)- Batricial
Trata-se de um tipo de organizao que combina a departamentalizao funcional com a
por produto. (Veja a seguir o tema departamentalizao). Ela utilizada quando o projeto precisa
de uma equipe multidisciplinar temporria cujos integrantes podero dedicar-se simultaneamente
a diversos projetos. Embora s vezes pouco mencionado, este tipo de estrutura organizacional
tem sido tema recorrente em provas de concursos.
)- Comiss*es
Embora assim definidas em boa parte dos livros de Teoria Geral da Administrao, as
comisses no so bem um tipo de organizaes, mas sim grupos de tarefas dentro de uma
organizao.
No se confundem tambm com os rgos, pois, enquanto estes possuem objetivos
especficos, aquelas possuem objetivos que podem abranger diversos rgos; o primeiro tem
pessoal prprio, enquanto o segundo engloba participantes de vrios rgos; os rgos so
permanentes, as comisses, espordicas.
As comisses custam caro, sobretudo quando nelas devam ingressar especialistas e
podem demandar um certo tempo para concluso de suas atividades, todavia, ideal para
quando se quer um julgamento grupal ou, quando a divergncia essencial para alcanar os
objetivos traados. Imagine-se, por exemplo, que se queira avaliar a viabilidade de uma nova
filial em outro mercado com o lanamento de um novo produto. Aqui a comisso, composta de
especialistas de mltiplas reas iro verificar sob diversos pontos de vista esta viabilidade.
No mbito da Administrao Pblica esse fenmeno ocorre com as comisses que
conduzem o processo administrativo disciplinar e o processo licitatrio. O trabalho realizado por
uma comisso e sua natureza efmera ficam claros quando se fala, por exemplo, em comisses
parlamentares de inqurito.
$@erccio InesCuec#el
>C : ;D*RW< : O -orta'ec!meto do poder
dec!sQr!o pode se dar atra%1s do
empo/erment# 7ue possu! os segu!tes
re7u!s!tos para !mp'emetao3
a) Compet-ncia e e0peri-ncia dos
envolvidos1 boa circulao de informa%es1
recompensas adequadas1 capacidade de
deleao e superviso e toler3ncia a erros.
Obs. Inesquecvel:
)anta%ens
'es#anta%ens
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999
99
b) Capacidade de deleao e superviso1
boa circulao de informa%es1 recompensas
adequadas1 conhecimento da misso
orani!acional e toler3ncia a erros.
c) Compet-ncia e e0peri-ncia dos envolvidos1
boa circulao de informa%es1 capacidade
de deleao e superviso1 conhecimento da
misso orani!acional e toler3ncia a erros.
d) Compet-ncia e e0peri-ncia dos
recompensas adequadas1 conhecimento da
misso orani!acional e toler3ncia a erros.
e) Compet-ncia e e0peri-ncia dos
recompensas adequadas1 conhecimento da
misso orani!acional e capacidade de
deleao e superviso.
>E : ;/ESPE< : O o&(et!%o !med!ato e
-udameta' de cada e 7ua'7uer
orga!"ao -orma' 1 produ"!r a'go) Para
ser e-!c!ete# a produo de%e &asear:se
a d!%!so do tra&a',o processo pe'o
7ua' o tra&a',o de produo de &es e
ser%!os 1 decomposto em uma s1r!e de
pe7ueas tare-as# e5ecutadas
coordeadamete por tra&a',adores
espec!a'!"ados) A d!%!so e a
espec!a'!"ao do tra&a',o so as peas:
c,a%e da modera adm!!strao de
orga!"a4es -orma!s e apresetam as
segu!tes %atages3
@ ) Aadroni!ao e simplificao das
atividades em todos os nveis.
@ ) 8ramentao e automati!ao dos
processos produtivos.
@ ) ;elhor aproveitamento da fora de
trabalho pela orani!ao.
@ ) )umento da efici-ncia e diminuio dos
custos de produo.
@ ) "liminao do desaste e desperdcio de
recursos humanos e materiais.
a) C1 C1 "1 "1 C
b) "1 C1 "1 C1 "
c) C1 "1 C1 C1 "
d) "1 "1 C1 C1 "
e) C1 C1 "1 C1 C
>H : ;ESA*< : SEstrutura -orma'# o&(eto
de grade parte de estudos das
orga!"a4es empresar!a!s# 1 a7ue'a
de'!&eradamete p'ae(ada# em a'gus
de seus aspectos# pe'o orgaograma)
Estrutura !-orma' 1 a rede de re'a4es
soc!a!s e pessoa!s 7ue o 1
esta&e'ec!da ou re7uer!da pe'a
estrutura -orma') Surge da !terao
soc!a' das pessoas# o 7ue s!g!-!ca 7ue
se dese%o'%e espotaeamete
7uado as pessoas se re$em) Portato#
apreseta re'a4es 7ue usua'mete o
aparecem o orgaograma)S ;Trec,o
e5tra6do do '!%ro S!stemas# orga!"ao
e m1todos3 uma a&ordagem gerec!a'#
de D(a'ma de P!,o Re&ouas de
O'!%e!ra) 99) ed) So Pau'o3 At'as# >888#
p) J><) Id!7ue# as op4es a&a!5o#
a7ue'a 7ue o se apreseta como uma
das caracter6st!cas da orga!"ao
-orma'3
a) >iviso do trabalho.
b) "speciali!ao.
c) &ierarquia.
d) >istribuio da autoridade e de
responsabilidade.
e) nfase nas rela%es entre pessoas no
trabalho.
>I : ;Proder(< : No preec,!meto da
'acua da -rase SA estrutura VVVVVVVVVVVV#
&aseada a !d1!a de pro(etos# cos!ste
a reu!o tempor0r!a de espec!a'!stas
'otados em d!-eretes u!dades para a
rea'!"ao de determ!ada tare-aS# tem
de ser usado o termo3
a) Airamidal. b) ;atricial. c) Circular. d)
Informal.
e) 8uncional.
>J : ;ESA*< : Re'ac!oe as co'uas a
segu!r e !det!-!7ue 7ua' das op4es
me',or represeta a se7X.c!a de
de-!!4es da seguda co'ua3
I. Orani!ao
II. "fic#cia
III. "fici-ncia
I'. Alanejamento
'. Curocracia
@ ) $elao entre objetivos reali!ados e
resultados pretendidos.
@ ) Arocesso que objetiva orientar o sistema
de decis%es que afetam o futuro visando
redu!ir sua
incerte!a.
@ ) Drupo secund#rio ou sociedade que se
identifica por seus elementos:
impessoalidade1 formalidade
e profissionalismo.
@ ) $elao entre resultados alcanados e
recursos utili!ados.
@ ) Drupo secund#rio ou sociedade que se
caracteri!a pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de reali!ar
propHsitos coletivos.
a) II * I' * I * III 7 '
b) ' * III * I * I' 7 II
c) II * I' * ' * III 7 I
d) I' * III * '* II 7 I
e) I * III 7 ' * II * I'
>K : ;'YGE< : Zuado os adm!!stradores
cocetram a autor!dade e as dec!s4es
o topo da orga!"ao# esse processo
c,ama:se3
a) Alanejamento.b) Centrali!ao. c)
Controle.
d) >escentrali!ao. e) Orani!ao
A8 : ;'YGE< : Nos seus pr!me!ros
est0g!os# mu!tas orga!"a4es usam a
estrutura orga!"ac!oa' -uc!oa'#
ad!c!oado e%etua'mete
departametos de assessor!a e dado
.-ase a um cotro'e3
a) >epartamental. b) "strutural. c)
Centrali!ado.
d) >escentrali!ado e) ;atricial
A9 : ;A*/:STN=>888< : E-!c!.c!a# e-!c0c!a
e e-et!%!dade so a'gumas das med!das
ut!'!"adas para a%a'!ar o desempe,o
gerec!a' tato o setor pr!%ado como
o setor p$&'!co) Ass!a'e a opo 7ue
de-!e corretamete cada uma das
med!das c!tadas)
a) Aor efici-ncia se entende a relao entre
objetivos orani!acionais planejados e
reali!ados.
) efic#cia permite avaliar os astos
reali!ados na produo de um bem ou
servio num perodo de tempo. ) efetividade
visa avaliar os impactos de uma ao
orani!acional na comunidade.
b) Aor efici-ncia se entende a relao entre
produo e recursos utili!ados. ) efic#cia
permite avaliar os astos reali!ados na
produo de um bem ou servio num perodo
de tempo. ) efetividade visa avaliar se os
objetivos foram alcanados.
c) Aor efici-ncia se entende a relao entre
produo e recursos utili!ados. ) efic#cia
permite avaliar se os objetivos definidos pela
orani!ao para um perodo de tempo
foram alcanados. ) efetividade visa avaliar
os impactos de uma ao orani!acional na
comunidade.
d) Aor efici-ncia se entende a relao entre
necessidades da comunidade e os resultados
alcanados pela ao orani!acional. )
efic#cia permite avaliar se os objetivos
definidos pela orani!ao para um perodo
de tempo foram alcanados. ) efetividade
visa avaliar os astos com a produo versus
resultados alcanados.
e) Aor efici-ncia se entende a relao entre
os astos reali!ados e o valor da produo. )
efic#cia permite avaliar os impactos de uma
ao orani!acional na comunidade. )
efetividade visa avaliar se os objetivos da
comunidade foram alcanados.
A> : ;A*/:STN=>888< : Reege,ar!a
s!g!-!ca o repesar -udameta' e a
reestruturao rad!ca' dos processos
empresar!a!s com %!sta a a'caar
dr0st!cas me',or!as? ;M!c,ae' Bammer<)
Esse coce!to possu! 7uatro d!mes4es3
-udameta'# rad!ca'# dr0st!ca e de
processo) Ass!a'e a opo a segu!r 7ue
me',or e5pressa o s!g!-!cado de cada
uma dessas d!mes4es# a se7X.c!a
!d!cada)
a) concentrar*se nos objetivos * reinventar *
joar fora o que e0iste * imprimir a
especiali!ao de tarefas.
b) pensar nos objetivos * joar fora o que
e0iste * atuar de forma radual e incremental
* rever a forma de chear ao produto final.
c) concentrar*se no que e0iste * reinventar *
air de forma incremental * rever o como
fa!er seundo a viso de sistemas.
d) concentrar*se nos objetivos * reinventar *
destruir o antio * fa!er seundo a viso de
sistemas.
e) pensar nos objetivos * air de forma
incremental * concentrar*se no que e0iste *
rever a forma de chear ao produto final.
AA : ;ESA*< : Mudaas de grade
!tes!dade aparecem em todos os
am&!etes compet!t!%o# teco'Qg!co#
ecoOm!co# soc!a' pro%ocado o
surg!meto de o%os coce!tos e
t1c!cas para adm!!strar orga!"a4es)
Mu!tas dessas o%!dades eram !d1!as
at!gas# 7ue (0 %!,am e%o'u!do ao
'ogo do tempo# e outras so ou -oram
aut.t!cas !o%a4es tra"!das
espec!a'mete pe'a e%o'uo da
teco'og!a) Dma dessas t1c!cas re-ere:
se 2 &usca das me',ores pr0t!cas da
adm!!strao# !sso como -orma de
ga,ar %atages compet!t!%as) Essa
t1c!ca# 7ue cos!ste em -a"er
compara4es e procurar !m!tar as
orga!"a4es# cocorretes ou o# do
mesmo ramo de egQc!o ou de outros#
7ue -aam a'go de mae!ra
part!cu'armete &em -e!ta# deom!a:
se3
a) Brainstorming b) Benchmarking c)
Downsizing
d) Balanced scorecard e) Crain=ritin
AC : ;*DNESP< : No $'t!mo ao# o gerete
de opera4es de uma grade empresa
do setor automo&!'6st!co rece&eu a
!cum&.c!a de ecotrar um m1todo
7ue trou5esse dr0st!cas me',or!as para
a'gus !d!cadores cr6t!cos da empresa#
ta!s como custos# 7ua'!dade#
ated!meto e %e'oc!dade) Desta -orma#
dec!d!u repesar -udameta' e
reestruturar rad!ca'mete os processos
da empresa# a&adoado
proced!metos at!gos e cr!ado outros
a&so'utamete o%os) Desta -orma# e'e
optou por3
a) )utomao
b) >o=nsi!in
c) $eorani!ao e nivelamento
d) $eenenharia
e) Desto pela qualidade total.
AE : ;ESA*< : [ pr!c6p!o &as!'ar do
coce!to or!g!a' da reege,ar!a3
a) >r#stico en0uamento de pessoal.
b) 4erceiri!ao.
c) 8uso e eliminao de redund3ncias.
d) $adical redefinio dos processos em base
!ero @princpio da Ifolha em brancoI).
e) "stabelecimento de alianas estrat.icas
para resementao do mercado.
AH : Zuado se 7uer apro5!mar o topo
da &ase em um orga!"ao# rea'!"ado
uma reduo p'ae(ada o tama,o da
empresa# tem:se3
a) "mpo=erment
b) O princpio escalar
c) Crainstormin
d) >o=sin!in
e) Cenchimar9in
AI : ;D*MA=>88C< Dm s!stema de
recursos 7ue procura rea'!"ar a'gum t!po
de o&(et!%o rece&e o ome de 3
a) )dministrao b) )mbiente c) Orani!ao
d) >eciso e) 4ecnoloia
AJ : ;D*MA=>88C< Zua' das
caracter6st!cas a&a!5o o tem re'ao
com uma orga!"ao e-!c!ete3
a) )us-ncia de desperdcio
b) Jso econ6mico dos recursos
c) $eduo dos custos operacionais
d) ;enos quantidade de recursos para
produ!ir mais resultados
e) Capacidade de reali!ar resultados
AK : Zuado o pro(eto prec!sa de uma
e7u!pe mu't!d!sc!p'!ar tempor0r!a#
cu(os !tegrates podero rea'!"ar
outros pro(etos# recomeda:se a
estrutura3
a) ?inear b) ?inha*staff c) 8uncional d)
;atricial
e ) ;ista
C8: ;D*MA=>88C< O mode'o meca!c!sta
de orga!"ao possu! as segu!tes
caracter6st!cas# e5ceto3
a) 4arefas com bai0o nvel de
interdepend-ncia
b) ) fonte da autoridade . a compet-ncia
c) ) hierarquia . observada com riide!
d) O estilo de liderana . autocr#tico
e) )s rela%es humanas tendem a ser formais
C9 : So des%atages de uma
orga!"ao descetra'!"ada3
a) Inefici-ncia no uso dos recursos1
comunicao dispersa e depend-ncia da
hierarquia para tomar decis%es
b) Aerda de uniformidade1 desestmulo /
criatividade e inefici-ncia no uso dos
recursos
c) Aerda de uniformidade1 comunicao
dispersa e dificuldade de locali!ar
respons#veis
d) >ificuldade de locali!ar respons#veis1
depend-ncia da hierarquia para tomar
decis%es e tend-ncia / duplicidades
e) 4end-ncia / duplicidade1 comunicao
dispersa e inefici-ncia no uso dos recursos
999999999999999999999999Barcos999999999999999999999999
2.2 +rocesso Administrati#o
O que um processo? Antes de iniciarmos o estudo a respeito do processo
administrativo, necessrio se faz que saibamos, primeiramente, o que vem a ser um processo.
Um processo:
O Processo Administrativo representa o conjunto de aes contnuas que o administrador
ter que realizar para que as finalidades organizacionais sejam atingidas. Assim, ele (processo)
nos apresentado como um processo cclico formado por 4 (quatro) partes bem definidas:
Planejamento, Organizao, Direo, e o Controle.
O Processo Administrativo considerado um processo cclico por estar constantemente
gerando respostas (feedback) sobre tudo aquilo que est sendo executado, para que o
administrador possa se embasar e comparar o que est em conformidade com o planejado e o
que est fora do padro preestabelecido.
+laneHamento
Controle 1r%ani(ao

'ireo
2.2.1 +GA3$IAB$3T1:
O futuro inevitvel e, dependedo do tipo de evento, possvel antever com clareza
algumas situaes como: a data do pagamento de uma conta; a reunio escolar de pais e
mestres; o encontro regional de chefes do Departamento de Pessoal.
J em outras situaes/eventos o futuro no to previsvel assim: no se tem como
saber com certeza qual ser o comportamento dos pais e dos professores na reunio escolar; se
Obs. Inesquecvel: +rocesso
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999
9999999999999999999999

PRO/ESSO
ADMINISTRATI
LO
A4es do
Adm!!strador
:
P'ae(ar
:
Orga!"a
r
Adm!!str
ar
: Pessoas
OYWETIL
todos os chefes dos Departamentos de Pessoal iro comparecer ao encontro; se a confeiteira
conseguir atender todas as encomendas de doces em tempo.
O que se tem de certo que, sendo o futuro algo previsvel ou no previsvel, toda e
qualquer organizao precisa est preparada para enfrent-lo, de tal modo que se possa reduzir o
grau de incertezas e de decises arriscadas, aproveitando as oportunidades que ele oferece.
O planejamento surge dentro de todo esse contexto como sendo a funo que define
antecipadamente quais os objetivos da organizao (entidade social) e como se daro os
procedimentos para que se possa alcanar tais finalidades.
Planejar, mais que um processo, corresponde a uma habilidade que faz com que os
adminitradores passem a refletir de tal maneira que qualquer forma de improvisao se torne
secundria. Dentro disso, o planejamento corresponde a uma das principais ferramentas do
administrador para lidar com o futuro. A capacidade de lidar com o futuro atravs do
planejamento caracteriza um aspecto de suprema inteligencia.
Alguns conceitos de Planejamento:
J deinir um obHeti#o e reali(ar a*es> de maneira anteci"ada> "ara
alcan-los.
'einir onde se "retende c!e%ar> aCuilo Cue de#er ser eito> Cuando e
como a(er "ara atin%ir a inalidade.
J #isuali(ar onde as coisas esto !oHe e desen#ol#er "remissas sobre a*es
uturas.
J o "rocesso de intererir na realidade> com o "ro"8sito de "assar de um
est%io H con!ecido "ara outro Cue se deseHa alcaar> num dado es"ao de
tem"o.
J tomar no uturo decis*es Cue "odem aetar o uturo> redu(indo a maior
"arcela "oss#el de incerte(as.
I- 1 Cue %era a necessidade de "laneHarK
Planejar tem como finalidades precpuas: a antecipao a situaes previsveis (fatos que
certamente ocorrero); predeterminao de acontecimentos (criar o futuro desejvel); e
preservar a lgica entre os eventos (coordenao de fatos entre si).
-itua*es "re#is#eis
a preparao para lidar com o conhecido: o recebimento daquilo que foi encomendado;
prazos para a empresa pagar seus impostos; o quantitativo de cartes de natal que sero
distribudos para os funcionrios.
+redeterminao de acontecimentos
a definio de uma situao desejada que ser alcanada no futuro. Como exemplo,
temos os percentuais de lucro que a empresa pretende atingir; a reduo da fome, quando lula
"cria/planeja o fome zero. Enfim, so pontos terminais daquilo que se pretende alcanar.
Coordenao de atos
no considerar apenas parte de um processo, mas sim v-lo de maneira holstica (que
privilegia o todo). Deve-se entender e perceber a organizao como um todo, coordenando-se os
esforos para que as partes que compem esse todo possam alcanar o mesmo objetivo.
As organizaes podem seguir dois tipos de modelos que dependem da forma de
como elas se preparam para situaes futuras (planejamento). Todo tipo de organizao est
sujeito a mudanas, tais mudanas podem se dar de forma positiva ou negaiva, dependendo de
como essa preparao concebida. Dentro dessa perspectiva, temos: a Organizao Proativa e a
Organizao Reativa.
"A melhor maneira de prever o
futuro invent-lo (Alan Kay).
a& 1r%ani(a*es +roati#as
So assim chamadas aquelas organizaes que realizam seu planejamento levando em
considerao possveis alteraes no ambiente (interno ou externo). H uma
preparao/planejamento mais flexvel, que se d de maneira positiva e moderna.
4L01C0ACIA A'H1C0ACIA
As "essoas de#em se%uir re%ras
.ormali(ao do controle> da
!ierarCuia
Am"litude alta ou a%uda
0ecom"ensas baseadas no
desem"en!o do uncionrio
$nase na or%ani(ao ormal
b& 1r%ani(a*es 0eati#as
So organizaes que procuram preservar o estado em que se encontram. As mudanas,
quando ocorrem, so uma reao ao que acontece no ambiente e no uma antecipao aos
eventos. A estabilidade preservada, h uma certa comodidade com o status quo.
O que se tem em todas as organizaes a manuteno dos dois modelos acima: a
atitude proativa necessria para impulsinar mudanas, auxiliar no crecimento organizacional; j
a atitude reativa tem sua importancia no sentido de no deixar que mudanas desnecessrias
ocorram no processo gerencial da organizao. Cabe ao(s) administrador(es) encontrar(em) o
ponto de equilbrio desses dois processos para que os objetivos sejam atingidos de maneira
efetiva.
II M $ta"as de um "laneHamento
As organizaes deparam-se continuamente com uma srie de presses, de mudanas,
de inovaes como: tecnologias mais complexas; regulamentaes do governo; economia
globalizada. Tais fatores oferecem constantemente uma srie de desafios aos administradores,
que precisam planejar de maneira adequada de forma que a instituio possa se tornar cada vez
mais flexvel e extrair as vantagens percebidas nessas circunstancias de constante mutao.
Para lidar com esse tipo de situao que se procura planejar as aes, a fim de que as
decises a serem tomadas se tornem cada vez mais condizentes com o que se pretende alcanar.
Assim, o planejamento perpassa por 4 (quatro) passos importantes que iro auxiliar esse
processo de tomada de deciso: anlise dos insumos (entradas); estabelecimento de objetivos;
tomada de decises; elaborao de planos.
a& Anlise dos insumos
tudo aquilo que a organizao recebe de informao a respeito de tecnologia, de
legislao, de problemas ou solues que surgem no ambiente, ameaas, oportunidades,
satisfao ou insatisfao com algo.
E'a&ora
o de
Tomada
de
Esta&e'e
cer
A0'!se
das
b& $stabelecimento de 1bHeti#os
So pontos terminais os quais a organizao pretende alcanar. Os objetivos devem
servir de direo s aes organizacionais, servindo de norte s aes de todas as partes quem
compem a instituio (Departamentos, setores, gerencias, operaes etc.).
c& Tomada de 'ecis*es
selecionar o curso de ao a ser tomado para o alcance dos objetivos propostos. Tomar
decises para se alcanar algo corresponde a realizao aes racionais, que consiste em fazer as
opes mais adequadas para o atendimento daquilo que foi predefinido como alvo a ser
alcanado.
C1& 'ecis*es +ro%ramadasA'ecis*es no +ro%ramadas
Tomar decises um processo inerente s responsabilidades gerenciais, importante tanto
na resoluo de problemas quanto no aproveitamento de oportunidades.
Quando as organizaes criam um leque de opes/decises que serviro para resolver
problemas corriqueiros, j conhecidos dos administradores, tem-se a chamada deciso
programada (que serve para a resoluo de dificuldades que vem se comportando sempre do
mesmo modo ou de maneira muito semelhante). Quando esses problemas j conhecidos ocorrem,
no necessrio pensar muito em novas solues, basta aplicar alguma ou algumas das decises
j padronizadas pela organizao para determinado tipo de problema.
No entanto, se a organizao precisa lidar com situaes novas, que necessitam de
solues que no fazem parte do acervo de decises da empresa, tem-se as chamadas decises
no programadas (utilizadas justamente para resolver problemas, pelos quais a instituio ainda
no havia passado, problemas esses que escapam de regras preestabelecidas e que pedem
solues muitas vezes pautadas no improviso).
C2& 4rainstormin%A4rainNritin%
O Brainstorming um processo em que as pessoas interagem de maneira verbal na
busca de sugestes para que a organizao possa ter uma gama maior de alternativas na soluo
de problemas.
J o Brainwriting um processo atravs do qual as pessoas tambm interagem, s que
de maneira escrita, sem comunicao verbal, visando solucionar algo que est em desacordo com
o objetivo estabelecido pela organizao.
H a formulao dessas idias e, a partir do esgotamento delas, tudo comparado e
analisado tentando-se extrair o mximo de vantagem e diminuir o nmero de desvantagens.
C/& Btodo de 'elineamento de +roblemas 1r%ani(acionais 7B'41& ou +aradi%ma de
0ubinstein.
Processo que permite ao administrador relacionar as causas e os efeitos existentes num
dado problema. Esse processo comea com um "como acerca do assunto a ser melhorado;
considerando o que pode ser manipulado e aquilo que no pode ser mudado, para, da, atingir-se
o efeito desejado na resoluo do problema.
O

A0'!s
O 7ue se
7uer
a'caar
O 7ue pode ser
mudado
"As grandes decises da vida tm como regra muito mais que ver com os
instintos e o inconsciente do que com fatos razoveis e plenos de
significado. Carl Fusta# Iun%, O homem em busca de uma alma
d& $laborao de +lanos
o resultado imediato produzido pelo planejamento. Todo planejamento conduz a
elaborao de planos. O plano corresponde ao processo intermedirio entre aquilo que foi
planejado e o que ser feito de maneira concreta, mostrando o curso de ao que ser tomado
pelos administradores.
Quanto temporalidade, os planos podem ser considerados como permanentes ou
temporrios. O primeiros so tipos planos que no possuem uma terminalidade,no se extinguem
quando h o alcance dos objetivos e so pautados em decises programadas. No entanto, os
planos temporrios, tambm chamados planos de finalidade singular, como o prprio nome j
sugere, so tipos de planos extinguveis, que possuem uma terminalidade com a consecuo dos
objetivos.

$@em"los
Pcom"rar a"enas "rodutos Cue "ossuam selo de CualidadeQ. $@em"lo de:
9999999999999999999999
Pao c!e%ar na em"resa> o no#o uncionrio de#er encamin!ar-se ao '0H>
a"resentar todos os documentos necessrios "ara a nomeaoR em se%uida de#er
com"arecer ao setor mdico le#ando seus e@ames "ara> no "ra(o m@imo de 15 dias>
tomar "osseQ. $@em"lo de: 9999999999999999999999999
Patuar de orma se%ura e rent#el> com res"onsabilidade social e ambiental>
ornecendo "rodutos e ser#ios adeCuados Ss necessidades dos clientes. 7+etrobrs&Q.
$@em"lo de:99999999999999
Pas des"esas Cue a or%ani(ao ter com a cam"an!a "ublicitriaQ.$@em"lo
de:99999999999999999999999
Acabamento de uma casa:
O 7ue o se pode
me5er
d9< P'aos Permaetes3
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVVV
d>< P'aos Tempor0r!os3
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
$@em"lo de:9999999999999999999999999999999
Po curso ter incio no dia 15AT2 e terminar em 25AT5A2TTUQ. $@em"lo
de:9999999999999999999999
Pa(er inscrio em cursos da em"resa a"enas de "essoas Cue "ossuem>
em seu ambiente or%ani(acional> tareas condi(entes com o conteVdo do Cue ser
ministradoQ. $@em"lo de: 9999999999999999

ATI)I'A'$ 1W
sem
2W
sem
/W
sem
2W
sem
0eboco
Fesso ----- --
+intura ----- ----- ---
Ati#idades A
+erodos
Ian .e# Bar Abril Baio
1 Levantamento
de literatura
,
2 Montagem do
Projeto
,
3 Coleta de
dados
, ,
4 Tratamento
dos dados
, ,
5 Elaborao do
Reletrio Final
,
6 Reviso do
texto
,
7 Entrega do
trabalho
,
$@em"lo de: 9999999999999999999999999999999999
III- 3#eis de +laneHamento
Todo planejamento culmina em planos. Estes, dependendo de sua abrangncia ou do
nvel organizacional em que so planejados, podem ser criados e inclurem perodos de longo a
curto prazo, abranger a instituio como um todo ou apenas os departamentos ou, ainda, uma
simples tarefa. Enfim, o planejamento conduzido de maneira diferente nos vrios nveis
organizacionais, criando-se, conseqentemente, uma hierarquia de planos.
a& +laneHamento $strat%icoAInstitucional
O que uma estratgia? Arte do planejamento que envolve pessoas, material e
ambiente, para garantir posio vantajosa sobre concorrentes, possibilitando empreender da
melhor maneira as aes tticas. Em suma, estratgia significa superar um concorrente, buscar a
vitria em cima do adversrio.
N6%e'
Ist!tu
c)
N6%e'
Iterm
)
N6%e'
Iterm
)
N6%e'
Operac
)
N6%e'
Operac
)
N6%e'
Operac
)
N6%e'
Operac
)
P'ae(am
eto
Estrat1g!c
o
P'ae(am
eto
T0t!co
P'ae(am
eto
Operac!o
a'
O planejamento estratgico definido na cpula e envolve toda a organizao. ele o
responsvel pelo estabelecimento da misso da empresa, tratando de dar as respostas a respeito
do por que a organizao existe; cuida do futuro e das formas de atuar no ambiente. um tipo
de planejamento macroorientado, com objetivos projetados a longo prazo, voltado eficcia
organizacional no alcance de seus objetivos globais.
- Pontos fortes e fracos da

-

Q
u
a
n
t
o

h

d
e

r
e
c
u
r
s
o
- Qual a capacidade /
habilidade/motivao

-

O

q
u
e

h
Estabelecimento
dos Objetivos
Anlise E!te"na do
Ambiente
O #$e % no
ambiente&
Analisa"
Inte"namente a
o"'ani(a)*o
O #$e n+s temos&
C"ia" Est"at,'icas
O -UE FA.ER&

d
e

a
m
e
a
a
- O que h de oportunidade
- Quais os desafios

a.1& Bodelos de $strat%ias
Bodelo de I%or Anso
Cria um modelo que considera 4 (quatro) processos: Penetrao no Mercado;
Desenvolvimento de Mercado; Desenvolvimento de Produto; e Diversificao.
+enetrao no
Bercado
Introduo de produtos j tradicionais em
mercados tradicionais
'esen#ol#imento de
Bercado
Introduo de produtos tradicionais em
novos mercados
'esen#ol#imento de
+roduto
Introduo de produtos novos em
mercados tradicionais
'i#ersiicao Introduo de novos produtos em novos
mercados
Bodelo de +orter
Considerado um especialista em administrao estratgica, Porter diz que a
competitividade entre organizaes baseia-se em 3 (trs) processo: Diferenciao; Liderana de
Custo; e Focalizao.
'ierenciao O diferencial o produto. Estes so
considerados nicos em termo de
qualidade. Os clientes, ao co mparar com
os da concorrncia, iro perceber a
diferena.
Giderana de Custo A estratgia produzir produtos mais
Obs. Inesquecvel: Yec,marG!g
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
baratos que os da concorrncia.
.ocali(ao a concentrao em um consumidor
especfico.
Bodelo de Biles e -noN
Miles e Snow, ao desenvolverem seus modelos, consideraram a estratgia sob a tica
situacional. As estratgias so consideradas/entendidas como padres de adaptao. Dentro
dessa perspectiva, eles criaram 4 (quatro) tipos de comportamentos estratgicos:
Comportamento Defensivo (Defenders); Comportamento Prospectivo (prospectors);
Comportamento Analtico (Analyzers); e o Comportamento de Reao (Reactors).
Com"ortamento
'eensi#o
7'eenders&
Tipo de estratgia que no procura a
diversificao de mercado. Toma uma
postura conservadora, que no procuram
novidades/mudanas. Segue o modelo
reativo de organizao (j comentado
acima).
Com"ortamento
+ros"ecti#o
7"ros"ectors&
As organizaes buscam, em suas
estratgias, a diversificao de mercado e de
produtos. No temem as novidades e as
inovaes.
Com"ortamento
Analtico
7AnalX(ers&
o tipo de comportamento estratgico que
une o comportamento defensivo e o
prospectivo. H a atuao nos dois tipos de
mercado: o conservador e o inovador.
Com"ortamento de
0eao 70eactors&
So estratgias que no buscam a
proatividade, ou seja, no se planejam
pesando mudanas; no consideram os
fatores ambientais. Quando h algum tipo de
mudana, esta uma reao s presses
ambientais, o que gera respostas cada vez
mais ineficazes.
Bodelo de -amuel Certo
Estabelece 3 (trs) modelos de estratgias baseadas em: Estabilidade; Crescimento; e
Reduo de Custos
Bodelo da
$stabilidade
Segue os princpios do Comportamento
Defensivo (Defenders) de Miles e Snow.
Bodelo do
Crescimento
Segue os princpios do Comportamento
Prospectivo (Prospectors) de Miles e Snow.
Bodelo da 0eduo
de Custos
Busca a eliminao dos desperdcios, ou seja,
um tipo de estratgia utilizada quando a
eficincia organizacional est em risco.
b& +laneHamento TticoAIntermedirioA'e"artamental
um tipo de planejamento que busca a coordenao e a integrao entre o que foi
planejado no nvel estratgico e o que ser efetivado no nvel operacional. feito no nvel
departamental, abrangendo cada unidade organizacional. Os planejamentos tticos formaro os
planos que sero executados nos nveis operacionais, subordinados aos seus respectivos
Departamentos.
H uma preocupao com o alcance dos objetivos departamentais, que so projetados a
mdio prazo e geralmente desenvolvidos para as reas de finanas, marketing, contabilidade,
produo, pessoal.
c& +laneHamento 1"eracionalA$@ecut8rio
Tipo de planejamento baseado nas tarefas, nas operaes que sero realizadas na
organizao para que ela possa alcanar seus objetivos. Enquanto o planejamento estratgico
voltado para a eficcia (resultados) e o ttico para a coordenao, o planejamento operacional
conduz a planos voltados para a eficincia, ou seja, h uma preocupao maior com os meios,
com a ausncia de desperdcios nas operaes realizadas. Como um tipo de planejamento
voltado para a tarefa/operao/atividade. Como todo planejamento leva, necessariamente,
elaborao de planos, seguem abaixo alguns tipos de planos operacionais:
C1&+rocedimentos: conjunto de etapas que devem ser seguidas. So as rotinas a serem
executadas, rotinas essas normalmente expressas atravs de fluxogramas (grficos que mostram
o fluxo/seqncia de aes ou rotinas a serem obedecidas).
.lu@o%ramas: representa uma seqncia de trabalho qualquer, e forma detalhada (pode
ser tambm sinttica), onde as operaes ou os responsveis e os departamentos
envolvidos so visualizados nos processo. Uma padronizao na representao dos
mtodos e os procedimentos administrativos. Pode-se descrever com maior rapidez os
mtodos administrativos. Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas
administrativas.
Alguns smbolos inerentes/relacionados aos fluxogramas:

IncioAim +rocessoA1"erao 'eciso
1bser#ao: os smbolos acima mostrados no so os nicos existentes na composio
de um fluxograma.
im!ortante ressaltar "ue os #lu$ogramas !rocuram mostrar o modo !elo "ual
as coisas so #eitas, e no o modo !elo "ual o che#e diz aos #uncion%rios "ue a
#aam& no a maneira segundo o "ual o che#e !ensa "ue so #eitas, mas a #orma
!ela "ual o 'anual de normas e !rocedimentos manda "ue se(am #eitas.) *les
so, !ortanto, uma #otogra#ia real de uma situao estudada.) OLIVEIRA
Rece&er
so'!c!tao
Ler!-!car o
I6c!o
Zuer a
pea
Ler o tempo
de espera e
!-ormar ao
c'!ete
Etregar ao
so'!c!tate
DISPON
\LEL
*IM
Ped!r e
aguardar a
etrada o
Dar &a!5a o
esto7ue
*IM
*
S
S
N
N
S

C2& +ro%ramaoA+ro%ramas: tipo de plano relacionado com o tempo, geralmente associado a
um calendrio. Assim, temos os principais tipos de grficos que expresso um programa ou uma
programao:
Crono%ramas: mostram as tarefas a serem executadas e o tempo/perodo (dias,
semanas ou meses) estimado para a concluso.
Frico de Fantt: semelhante ao cronograma, a diferena que as colunas (que
so destinadas ao tempo) so divididas em 4 (quatro) partes, destinadas s
semanas.
A
T
I
)
I
'
A
'
$
BAI1 IL3H1
-$BA3A- -$BA3A-
1W 2W /W 2W 1W 2W /W 2W
Instalao
$ltrica
Instalao
Hidrulica
0eboco
+$0T 7Tcnica de 0e#iso e A#aliao de +ro%ramas& ajuda o administrador a
focalizar a ateno sobre problemas em potencial que requeiram desises e/ou
solues providncias e alteraes com referncia a emprego de tempo, recursos
ou a atuao para aumentar as probabilidades de concluso das atividades
projetadas na data pr-estabelecida. Um evento ou acontecimento, mencionado em
PERT o incio ou a concluso de uma tarefa. importante lembrar que no
significa a execuo da tarefa. Assim sendo:
Obs. 2. Numa rede PERT, as setas indicam o sentido e os nmeros nos crculos identificam os
eventos Considere os eventos a seguir e projete uma rede PERT: evento 1: exame final de
portugus terminado; evento 2: exame final de histria terminado; evento 3: completada a
matrcula em portugus, histria e matemtica; evento 4: exame final de matemtica terminado;
evento 5: recebimento das notas finais das 3 disciplinas pelo correio
9
>
C
E
A
"escrever um relatrio"- no um evento PERT
"o relatrio est pronto"- um evento PERT
"a planta foi comeada"- um evento PERT
Considere os eventos a seguir e projete uma rede PERT: evento 1 - iniciada a redao da pea;
evento 2 - terminado o ensaio final; evento 3 - iniciada a propaganda da pea; evento 4 - estria
da pea na Broadway; evento 5 - ensaios terminados; evento 6 - terminada a redao da pea;
evento 7 - terminada a modificao no elenco; evento 8 - iniciado o primeiro ensaio; evento 9 -
cenrio concludo; evento 10 - fim da venda dos bilhetes da estria.
9: ;ESA*< So&re o p'ae(ameto
estrat1g!co# !d!7ue / para certo e E
para errado# marcado opo 7ue
represeta a se7X.c!a correta)
@ ) Os objetivos so considerados
operacionais1 t#ticos e estrat.icos
quando se relacionam com o plano
institucional1 com a erencia m.dia e com
resultados especficos1 respectivamente.
@ ) )s polticas refletem um objetivo e
t-m a funo de aumentar as chances de
acerto quando a situao requer
julamento. Aodem ser e0plcitas 7
quando escritas ou orais e fornecem
informa%es para a tomada de decis%es 7
ou implcitas 7 quando subentendidas e
consideradas de conhecimento eral.
@ ) (o planejamento estrat.ico1 a an#lise
ambiental tem o propHsito de identificar
os modos pelos quais as mudanas no
ambiente e0terno podem influenciar a
orani!ao direta ou indiretamente
identificando seus pontos fortes e fracos.
@ ) ) an#lise orani!acional . um e0ame
das condi%es internas das orani!a%es
e au0ilia na identificao de seus pontos
fortes e fracos.
a) C*C*"*C
b) "*C*"*C
c) "*C*C*"
d) "*C*C*C
e) C*C*C*"
>: ;/E*ET=RN< As estrat1g!as ge1r!cas
&0s!cas para aumetar o poder
compet!t!%o# segudo M!c,ae' Porter
so3
a) Aroduto1 Areo1 Aonto1 Aaamento
b) ;ercado1 produto1 preo
c) ?iderana em custos1 diferenciao e
foco
d) )tivos fi0os1 estoques e contas a
receber
A: ;Sec)P'a)=Mato Grosso< B0 %0r!as
e5p'!ca4es para as -'utua4es a
capac!dade de resposta aos desa-!os
e5teros e !teros) Dma de'as 1 a
at!tude dos adm!!stradores em re'ao
ao -uturo) A at!tude pode ser proat!%a
ou reat!%a) Dm e5emp'o de at!tude
reat!%a 13
a) O esprito renovador
b) O apeo Kas tradi%es
c) ) antecipao de novas situa%es
d) ) capacidade de adaptao a novas
situa%es
/ 0
1
2
3
4
/
5
6
7 8
"0erccios * Alanejamento
e) ) e0ist-ncia de foras que
impulsionam e desejam mudanas.
C: ;D*RW< Adm!!strao 1 um processo
de tomar dec!s4es e rea'!"ar a4es 7ue
compreedem 7uatro processos
pr!c!pa!s !ter'!gados3 p'ae(ameto#
orga!"ao# d!reo e cotro'e) Pode:se
a-!rmar 7ue3
a) >ireo . definir as tarefas a serem
reali!adas e as responsabilidades
pelas reali!a%es
b) Orani!ao . asseurar a reali!ao
dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific#*los
c) Alanejamento . definir objetivos1
atividades e recursos
d) Controle . distribuir recursos
disponveis seundo alum crit.rio
e) Orani!ao . definir objetivos1
atividades e recursos
E: ;ESA*< Ass!a'e a opo correta so&re
o coce!to de gesto estrat1g!ca)
a) Jns planejam1 outros implementam1
quem planeja no implementa e quem
implementa no planeja
b) O planejamento est# baseado no
plano
c) ) estrat.ia emere das intera%es
entre o planejado e o reali!ado
d) )s estrat.ias tendem a reprodu!ir o
status quo
H: ;Proder(< S!mo d!st!gue do!s t!pos
de dec!s4es3 programadas e o
programadas) Para '!dar com as
dec!s4es o programadas# e'e !d!ca
7ue os geretes de%em dese%o'%er sua
capac!dade de3
a) ?ealdade1 pensamento e intuio
b) >eciso1 julamento e
responsabilidade
c) Criatividade1 lHica e responsabilidade
d) 2ulamento1 intuio e criatividade
e) ?Hica1 responsabilidade e deciso
I: ;IYGE< Zuado o processo dec!sQr!o
est0 %o'tado ao re'ac!oameto etre a
empresa e o me!o am&!ete# d!":se 7ue
a dec!so 13
a) )dministrativa
b) Operacional
c) Derencial
d) "con6mica
e) "strat.ica
J: ;/ESPE< Ass!a'e como L para
%erdade!ro ou com * para -a'so as -rases
re'ac!oadas com o p'ae(ameto e
o&(et!%os das orga!"a4es)
@ ) o trabalho envolvendo a combinao e
direo da utili!ao dos recursos
necess#rios para atinir objetivos especficos
chama*se administrao.
@ ) uma orani!ao . uma combinao
intencional de pessoas e de tecnoloia para
atinir um determinado objetivo.
@ ) o processo de decidir que curso de ao
dever# ser tomado para o futuro est#
associado ao conceito de planejamento
@ ) o processo de decidir que curso de ao
dever# ser tomado para o futuro est#
associado ao conceito de controle
a) '*'*'*8
b) '*8*8*8
c) 8*'*8*'
d) 8*8*'*'
K: ;IYGE< O processo de dec!d!r 7ue
curso de ao de%er0 ser tomado para o
-uturo est0 assoc!ado ao coce!to de3
a) planejamento
b) contabilidade
c) controle
d) flu0o de cai0a
e) oramento
98: ;*//< Na e'a&orao do
p'ae(ameto estrat1g!co# o d!agQst!co
estrat1g!co apreseta determ!ados
compoetes 7ue re'ac!oam a empresa
com %ar!0%e!s cotro'0%e!s e %ar!0%e!s
o:cotro'0%e!s cot!das o am&!ete
7ue a e%o'%e) As %ar!0%e!s o:
cotro'0%e!s se ecotram o am&!ete3
a) interno e no ambiente e0terno da
orani!ao
b) e0terno da orani!ao1 indicando
suas oportunidades de neHcios e os
riscos de investimento
c) interno da orani!ao1 indicando as
oportunidades de novos neHcios
d) interno da orani!ao1 indicado seus
pontos fortes e fracos
e) e0terno da orani!ao1 indicando as
oportunidades1 pontos fortes e os
riscos de investimentos.
99: Todo p'ao estrat1g!co cot1m um
re7u!s!to essec!a')
a) Jma declarao de inten%es
b) Jm enunciado da filosofia da
orani!ao
c) Jma declarao das bases nas quais a
orani!ao deseja diferenciar*se das
demais
d) Jma descrio sucinta da estrutura
orani!acional
e) Jm mapeamento do ambiente onde a
orani!ao se insere
9>: ))) [ a prQpr!a ra"o de ser da
empresa=orga!"ao e perdura em
car0ter permaete?) Ta' coce!to est0
re'ac!oado com:
a) Aoltica
b) ;isso
c) Cronorama
d) Arocedimentos
e) Arojetos orani!cioais
9A: So caracter6st!cas do p'ae(ameto
operac!oa'# e5ceto3
a) >etalhado e especfico
b) 'isa # efici-ncia
c) Compreende a coordenao e a
interao das atividades da
orani!ao
d) E definido no nvel operacional
e) )borda as tarefas eGou opera%es
9C : T1c!ca ut!'!"ada o processo de
p'ae(ameto a 7ua' se -udameta a
esco',a de um assuto espec6-!co# a
u!o de espec!a'!stas respodedo
rodadas de 7uest!o0r!os a respe!to
desse assuto espec6-!co#assegurado o
ao!mato3
a) Construo de cen#rios
b) ;.todo delfos
c) Arojeo derivada
d) )n#lise das s.ries temporais
9E : ;ESA*< : Mudaas de grade
!tes!dade aparecem em todos os
am&!etes compet!t!%o# teco'Qg!co#
ecoOm!co# soc!a' pro%ocado o
surg!meto de o%os coce!tos e
t1c!cas para adm!!strar orga!"a4es)
Mu!tas dessas o%!dades eram !d1!as
at!gas# 7ue (0 %!,am e%o'u!do ao
'ogo do tempo# e outras so ou -oram
aut.t!cas !o%a4es tra"!das
espec!a'mete pe'a e%o'uo da
teco'og!a) Dma dessas t1c!cas re-ere:
se 2 &usca das me',ores pr0t!cas da
adm!!strao# !sso como -orma de
ga,ar %atages compet!t!%as) Essa
t1c!ca# 7ue cos!ste em -a"er
compara4es e procurar !m!tar as
orga!"a4es# cocorretes ou o# do
mesmo ramo de egQc!o ou de outros#
7ue -aam a'go de mae!ra
part!cu'armete &em -e!ta# deom!a:
se3
a) Crainstormin
b) Cenchmar9in
c) >o=sin!in
d) Calanced Bcorecard
e) brain=rintin
/09 Zuato ao p'ae(ameto estrat1g!co
de uma orga!"ao# mar7ue L ou *3
a) O planejamento estrat.ico tem incio
com a elaborao do dianHstico
estrat.ico1 e posteriormente a
orani!ao estabelece sua misso1
seus valores1 seus objetivos1 suas
estrat.ias e metas
b) E fundamental a definio dos
objetivos da orani!ao no
planejamento estrat.ico1 os quais
devem ser1 sempre que possvel1
hier#rquicos bem como realistas1
consistentes e motivadores
c) (o planejamento estrat.ico1 so
definidos apenas dois mecanismos de
controle e de avaliao1 a serem
empreados em momentos
especficos: o controle preliminar1
efetuado antes da ocorr-ncia do
evento que se pretende controlar1 e o
controle corrente1 efetuado ao mesmo
tempo em que ocorre o evento
d) ) misso1 que . a ra!o de ser da
empresa1 e0erce funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial1
devendo sempre ser realista
motivadora e quantitativa
9I: Aa'!se as op4es.
I: O Processo de
p'ae(ameto de%e
!det!-!car os custos e
&ee-6c!os da7u!'o 7ue se
pretede -a"er e os
recursos ecess0r!os para
ta' -!a'!dade
II: O p'ae(ameto 1 -e!to com
o esta&e'ec!meto de
o&(et!%os# tomada de
dec!s4es so&re a4es
-uturas e e'a&orao de
p'aos
III: A t1c!ca &ec,marG!g 1
um a'%o a ser at!g!do a
'ogo pra"o
IL: O p'ae(ameto estrat1g!co
1 amp'o e a&rage toda a
orga!"ao# tedo seu
!6c!o com o d!agQst!co
orga!"ac!oa'
Mar7ue L ou *# respect!%amete3
a) '1'181'
b) '181'18
c) '1'1'18
d) 818181'
e) 8181'18
9J: Mar7ue a -a'sa3
a) O planejamento estrat.ico visa
colocar a empresa em situao de
vantaem sobre qualquer outra
empresa
b) O processo que ree o planejamento
estrat.ico . composto por:
dianHstico1 misso1 objetivos1
estrat.iasGbenchmar9in e metas
c) O planejamento que trata
especificamente do que fa!er e do
como fa!er1 sendo feito num nvel
departamental e subordinado ao
planejamento estrat.ico1 . o
planejamento t#tico
d) O planejamento que oferece
cronoramas mais ou menos
especficos das tarefas ou atividades
reali!adas na orani!ao . o
planejamento operacional
e) O planejamento estrat.ico visa /
efic#cia1 e o planejamento operacional
visa / efici-ncia
9K: [ uma t1c!ca de se a%a'!ar e
ade7uar a orga!"ao com o 7ue
me',or -or -e!to por outras
orga!"a4es# sem# com !sso#
meramete cop!ar as a4es dessas
outras orga!"a4es) Ta' coce!to 1
re'at!%o 2;o<3
a) >o=nsi!in
b) Objetivo
c) ;eta
d) $eestruturao orani!acional
e) Cenchmar9in
>8: ;D*MA=>88C< O Processo de de-!!r
o&(et!%os# at!%!dades e recursos rece&e
o ome de 3
a) Alanejamento
b) Orani!ao
c) >ireo
d) Controle
e) "0ecuo
>9: ;D*MA=>88C< O cr!t1r!o de
perma.c!a re-ere:se 2 durao de um
p'ao) De acordo com esse cr!t1r!o# so
e5emp'os de p'aos permaetes3
a) Oramentos1 polticas e calend#rio
b) ;isso1 oramentos e projetos
c) Arojetos1 procedimentos e calend#rio
d) ;isso1 procedimentos e polticas
e) Aolticas1 projetos e oramentos
>>: Zuato ao processo adm!!strat!%o
mar7ue a correta3
a) Os objetivos das orani!a%es so a
sua prHpria ra!o de ser e de e0istir1
possuindo assim um car#ter
permanente dentro da empresa
b) )s estrat.ias estabelecidas por uma
orani!ao devero estar
subordinadas aos objetivos da mesma
c) Jm planejamento deve ser feito
levando*se em conta o
estabelecimento dos objetivos1 as
tomadas de decis%es sobre a%es
futuras @claro que sem se eliminar os
riscos) e sem a necessidade
obriatHria de se elaborar planos
d) Os objetivos so alvos futuros os quais
se pretende atinir e1 uma ve!
alcanados1 continuam sendo objetos
a serem atinidos1 comparando*se
assim / misso da empresa
e) ) misso1 os procedimentos1 a poltica
e as metas so e0emplos de planos
permanentes
>A: * A part!r do esta&e'ec!meto dos
o&(et!%os# a orga!"ao pode !!c!ar
d!%ersas a4es tam&1m %o'tadas ao
p'ae(ameto) Ass!m# a ao 7ue
co'oca os o&(et!%os como gu!as
or!etadores da ao adm!!strat!%a e
7ue 1 cos!derada de car0ter
permaete? 1 a=o VVVVVVVVVV da
orga!"ao:
a) ) poltica
b) Arorama
c) Arocedimento
d) ;.todo
>C: Aa'!se os coce!tos e mar7ue a
opo correta
a) O plano constitui um elemento
intermedi#rio entre o planejamento e
a implementao desse planejamento
b) "stabelecidos os objetivos a serem
alcanados e efetuada a tomada de
deciso a respeito de alternativas de
a%es futuras1 o terceiro
procedimento . a elaborao de
novos objetivos
c) ) t.cnica de planejamento utili!ada
para a prospeco de futuro e que
consiste na consulta de especialistas a
respeito de determinado assunto1
atrav.s de question#rios1 cujas
respostas so an6nimas1 . chamada
de construo de cen#rio
d) O cronorama . um e0emplo de plano
permanente
>E: O P'ae(ameto Operac!oa' 1 um
dos t!pos de p'ae(ameto e5!stetes)
Seu cote$do e sua amp'!tude
compreedem# respect!%amete3
a) Conte5do en.rico e analtico e
amplitude microorientada1 isto .1
aborda a empresa como uma
totalidade.
b) Conte5do en.rico e sint.tico e
amplitude macroorientada1 isto .1
aborda a empresa como uma
totalidade.
c) Conte5do menos en.rico e mais
detalhado e amplitude
microorientada1 isto .1 aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto
de recursos separadamente.
d) Conte5do detalhado e analtico e
amplitude macroorientada1 isto .1
aborda cada unidade da empresa ou
cada conjunto de recursos
separadamente.
e) Conte5do detalhado e analtico e
amplitude microorientada1 isto .1
aborda cada tarefa ou operao
separadamente.
>H: P'ae(ameto 1 o !strumeto
ut!'!"ado pe'as orga!"a4es para
gerec!ar o -uturo) Estudar o -uturo#
eto# 1 um grade desa-!o para os
adm!!stradores e %0r!as t1c!cas so
usadas para ta' -!m) A 7ue d!" respe!to a
assoc!a4es etre o comportameto
etre duas %ar!0%e!s 1 co,ec!da como3
a) Construo de cen#rios
b) pesquisa de opini%es.
c) proje%es derivadas.
d) m.todo >elphi.
>I: Em re'ao aos 6%e!s de
p'ae(ameto de uma orga!"ao# 1
correto a-!rmar 7ue os p'aos 7ue
de-!em os o&(et!%os para toda a
orga!"ao e sua re'ao com o
am&!ete so os3
a) estrat.icos. C) operacionais. C)
t#ticos.
d) departamentais. ") funcionais.
>J: No mudo cotemporReo# t1c!cas
e teor!as adm!!strat!%as so
dese%o'%!das para me',orar o
desempe,o das orga!"a4es)
Mudaas o modo de %er e adm!!strar
as orga!"a4es ocorreram o -!a' do
s1cu'o passado e cot!uam a ocorrer)
Dma das t1c!cas ma!s d!-ud!das# os
$'t!mos aos# 1 a7ue'a por me!o da 7ua'
a orga!"ao compara o seu
desempe,o com outra de desempe,o
compro%adamete super!or) A !d1!a
cetra' 1 procurar o%as pr0t!cas
adm!!strat!%as e5!stetes o mercado e
adot0:'as) Essa a&ordagem 1 co,ec!da
por:
a) reenenharia.
b) outsourcin.
c) empo=erment.
d) benchmar9in
>K: Em re'ao aos coce!tos
assoc!ados ao p'ae(ameto
estrat1g!co# c'ass!-!7ue em certas ;/< ou
erradas ;E< as assert!%as a segu!r#
marcado a&a!5o a opo 7ue
correspode 2 se7X.c!a /ORRETA.
@ ) ) misso . uma declarao sobre o que a
orani!ao .+ deve corresponder / ra!o de
ser
da orani!ao1 e0plicitando o porqu- de sua
e0ist-ncia.
@ ) ) viso define o que a orani!ao
pretende ser
no futuro. "la incorpora as ambi%es da
orani!ao e descreve o estado futuro que
pretende atinir.
@ ) (o conte0to do planejamento estrat.ico1
o
enunciado a seuir representa claramente
um
e0emplo de viso de futuro: Atuar de forma
segura e rentvel com res!onsabilidade
social e
ambiental nos mercados nacional e
internacional
fornecendo !rodutos e servi"os adequados
#s
necessidades dos clientes e contribuindo
!ara o
desenvolvimento do Brasil e dos !ases onde
atua$% @Aetrobras).
@ ) Bo caractersticas do planejamento
estrat.ico:
ser reali!ado no nvel institucional1 utili!ar
hori!onte de lono pra!o e abraner toda a
orani!ao.
@ ) Aolticas institucionais so orienta%es
utili!adas
no processo de tomada de deciso+ devem
refletir
os objetivos orani!acionais e orientar os
erentes em direo a esses objetivos.
a) C1 C1 "1 "1 C.
b) "1 "1 "1 C1 ".
c) "1 C1 C1 "1 C.
d) C1 "1 C1 "1 ".
e) C1 C1 "1 C1 C
A8: ;Bosp)D!%ers)=D*MA< A tomada de
dec!s4es -a" parte das
resposa&!'!dades gerec!a!s) Zuato 2
-orma# e5!stem do!s t!pos de dec!s4es3
program0%e!s ;de acordo com m1todos e
t1c!cas esta&e'ec!dos< e o
program0%e!s ;7ue cost!tuem
o%!dades e tedem a ser tomadas
detro de regras !mpro%!sadas<) /om
&ase esta c'ass!-!cao# ass!a'e o
$!co e5emp'o 7ue o est0 de acordo
com o t!po de dec!so)
a) Aroram#vel. (5mero de pacientes
atendidos na emer-ncia
b) Aroram#vel. Orani!ao da
confraterni!ao de natal
c) Aroram#vel. Orani!ao da escala
de f.rias dos funcion#rios
d) (o proram#vel. >obrar o planto
porque o colea de trabalho se
acidentou
e) Aroram#vel. "laborao da escala de
trabalho dos recepcionistas
A9: ;MPE=AM< O p'ae(ameto 1 a
-uo adm!!strat!%a 7ue determ!a
7ua!s so os o&(et!%os 7ue de%em ser
at!g!dos e como -a"er para a'ca0:'os)
No desdo&rameto dos o&(et!%os# os
a'%os a at!g!r a curto pra"o em cada
Qrgo deom!am:se3
a) polticas
b) calend#rios
c) procedimentos
d) proramas
e) metas
A>: ;MPE=AM< O p'ae(ameto produ"
como resu'tado !med!ato o p'ao) O t!po
de p'ao# re'ac!oado com os m1todos
de tra&a',o ou de e5ecuo# 7ue 1
represetado por -'u5ograma deom!a:
se3
a) procedimento
b) oramento
c) prorama
d) rera
e) reulamento
AA: ;Sec)Est)P'ae()=Mato Grosso< A
t1c!ca para estudar poss!&!'!dades
-uturas# em apo!o a dec!s4es
adm!!strat!%as# 7ue se &ase!a uma
-orma de pes7u!sa de op!!4es
-oca'!"ada um assuto espec6-!co em
7ue se -a"em pergutas a um grupo de
espec!a'!stas# 1 deom!ada3
a) m.todo delfos
b) proje%es derivadas
c) an#lise de s.ries temporais
d) an#lise de s.ries atemporais
AC: ;TW=RR< Acerca do p'ae(ameto o
processo orga!"ac!oa'# ass!a'e a
opo correta)
a) Areviso1 resoluo de problemas e
plano so sin6nimos de planejamento.
b) )pHs a elaborao do planejamento
estrat.ico1 as
orani!a%es devem elaborar a an#lise
dos ambientes e0terno e interno1
quando identificaro seus pontos fortes
e fracos1 as ameaas e as
oportunidades.
c) Aara que o processo de planejamento
tenha foco claro nas necessidades da
orani!ao1 deve*se restrinir ao
m#0imo a participao de unidades
orani!acionais de nveis hier#rquicos
inferiores.
d) Contribuio para o alcance dos
objetivos1 preced-ncia sobre as outras
fun%es administrativas1 ma0imi!ao
dos resultados positivos e minimi!ao
das defici-ncias so princpios erais do
planejamento.
AE: Em re'ao aos coce!tos de
p'ae(ameto# ass!a'e a opo
!correta)
a) O conceito central de planejamento
consiste na racionali!ao das a%es1
na antecipao de situa%es
orani!acionais1 na coordenao de
atividades e na ma0imi!ao dos
resultados.
b) O ciclo cl#ssico e amplo de
planejamento constituiu*se de
planejamento1 implementao1
controle e avaliao e
realimentaoGreplanejamento.
c) ) an#lise ambiental interna . o
elemento mais importante da etapa
de coleta de dados.
d) O planejamento se divide em
estrat.ico1 t#tico e operacional
AH: A so&re%!%.c!a das empresas#
p$&'!cas ou pr!%adas# est0 d!retamete
re'ac!oada 2 capac!dade de reag!r aos
desa-!os dos am&!etes !teros e
e5teros) Empresas proat!%as
coseguem me',or reag!r# e# portato#
so empresas 7ue3
a) lutam para preservar a manuteno
do status quo)
b) confiuram um esprito conservador.
c) t-m capacidade de adaptao a novas
situa%es.
d) preservam a tradio dos seus
fundadores.
e) processam neativamente o feedback
ambiental.
2.2.2 M 1r%ani(ao 7uno administrati#a&
Conforme vimos acima toda or!ani"ao enquanto entidade social # um con$unto de recursos
%humanos e/ou materiais& em que as pessoas trabalham com vista a alcanar ob$etivos %lucrativos ou no-
lucrativos&. 'ssim sob essa (tica de entidade social so or!ani"a)es: a i!re$a as faculdades os hospitais as
institui)es p*blicas os clubes etc.
'inda sob esse prisma social as or!ani"a)es podem ser formais ou informais. +stas so o resultado
das intera)es dos relacionamentos que sur!em de maneira espont,nea entre os indiv-duos que comp)em a
instituio. 'quelas por sua ve" so assim chamadas $ustamente por representar de maneira l(!ica e
predeterminada toda a estrutura or!ani"acional baseando-se na diviso de trabalho na hori"ontali"ao na
verticali"ao e numa amplitude administrativa/de controle sinteti"ando assim os princ-pios que as re!em.
.o entanto o termo o"'ani(a)*o pode possuir outro si!nificado diferente daquele e/plicitado acima.
0ob a (tica do processo administrativo o termo or!ani"ao si!nifica o ato de or!ani"ar a ao de colocar as
coisas nos seus devidos lu!ares. 1 atrav#s da or!ani"ao %funo& que se estabelece a estrutura
or!ani"acional %que mostra como as coisas esto divididas articuladas inte!radas dentro da or!ani"ao -
entidade&.
'ssim or!ani"ar consiste em dividir o trabalho estabelecer a hierarquia 2 cadeia de comando - e as
linhas de comunicao delinear as dele!a)es de autoridade e de responsabilidade a amplitude administrativa
ou de controle o n-vel de centrali"ao e de descentrali"ao distribuir recursos e desi!nar as pessoas para
e/ecutar as atividades3 enfim or!ani"ao enquanto funo representa a estruturao de toda a instituio
baseada num processo re!ido por todos esses princ-pios citados acima.

a& 3#eis de 1r%ani(ao
3#el Institucional
Assim como no planejamento, a funo de organizar tambm desenvolvida
nos diversos nveis organizacionais. Quando ela ocorre no nvel institucional, que
o mais abrangente (macroorientado), a organizao (funo) engloba toda a
empresa, criando assim o desenho organizacional que a instituio ir possuir.
nesse nvel que ser definido o tipo de estrutura a ser implantado: Linear;
Funcional; Linha-Staff; Matricial.
ORGANI]A
O ;*DNO<
BIERAZDIA#
LINBAS DE
/OMDNI/AO
AMPLITDDE DE
/ONTROLE#
DELEGAO
DISTRIYDIR
RE/DRSOS#
DESIGNAR
/ENTRA]ILAO
E
DES/ENTRALI]A
ESTRDTDRA
ORGANI]A/IO
NAL
: LINEAR
: *DN/IONAL
: LINBA:
STA**
: MATRI/IAL
: TIPOS DE
DEPARTAMEN
TALI]AÊS
DILIDIR O
TRAYALBO
;BORI]ONTALI]A
O E
3#el 1"eracional
No nvel intermedirio, sero criadas as estruturas departamentais. Cada
unidade organizacional ter, dentro de si, atividades similares que sero unidas
seguindo-se o critrio da homogeneidade de tarefas. Tem-se, portanto, nesse
nvel, a chamada Departamentalizao.
3#el 1"eracional
J no nvel operacional ou executrio, que o nvel no qual as tarefas so
desempenhadas, a ao de organizar enfatiza cada atividade, cada operao de
maneira especfica, tendo-se assim a chamada descrio e anlise dos cargos.
b& Tcnicas Cue au@iliam o "rocesso de or%ani(ar
H vrias tcnicas que auxiliam os administradores no processo de organizar, na ao de
estruturar a organizao (entidade), fazendo com que cada componente seja visualizado, seja
alocado de maneira lgica, para que haja um efetivo cumprimento de seu papel no processo
administrativo.
Entre as principais tcnicas, temos: o Organograma e o Funcionograma.
1r%ano%rama
uma representao grfica que mostra de maneira simplificada o
"esqueleto da organizao, seus rgos, os nveis hierrquicos, as relaes
de autoridade e de responsabilidade e as linhas de comunicao existentes
dentro da estrutura formal da entidade. Todo organograma deve se dar de
maneira simples (de fcil entendimento)
de forma que no haja nenhuma distoro na compreenso estrutural da
empresa.
No organograma, os retngulos representam, basicamente, os rgos que
compem a estrutura; j as linhas nos faz visualizar as relaes de
hierarquia e de comunicao que ocorrem dentro da organizao.
.unciono%rama
uma variao do organograma em que so includas as principais
responsabilidades de cada rgo dentro do retngulo que o representa.
O funcionograma representa de forma concisa e objetiva as principais
atividades ou funes do rgo, tornando-se assim um excelente
instrumento informativo dentro da instituio.
GER_N/IA
GERAL
DEPARTAMENTO DE
PESSOAL
DEPARTAMENTO DE
PRODDO
DEPARTAMENTO DE
MARÈTING
ASSESSORIA
WDR\DI/A
ADDITORIA
DEPARTAMETO DE
*INANAS

9: ;P/I=/ocursos< O agrupameto de
-u4es re'ac!oadas em u!dades
gerec!0%e!s para at!g!r os o&(et!%os
orga!"ac!oa!s de mae!ra e-!c!ete e
e-!ca" 1 o coce!to de3
a) Contabilidade administrativa
b) >epartamentali!ao
c) Centros de responsabilidades
d) Controle erencial
>: ;IYGE< O coce!to &0s!co de
orga!"ao ;-uo< 13
a) Identificar e analisar os princpios
erais da empresa
b) Coordenar e definir as fun%es de
planejamento e controle dos ativos
c) )tribuir e coordenar poderes aos
diversos sementos administrativos
d) )nalisar1 identificar e definir o
trabalho a ser feito para reali!ar os
objetivos da empresa
e) >efinir as tarefas rotineiras e no
rotineiras no 3mbito empresarial
A: ;D!camp< para represetar a
estrutura orga!"ac!oa' e seus
departametos# ut!'!"a:se o
orgaograma) Ass!a'e a a'terat!%a 7ue
o compreede uma -!a'!dade do
orgaograma)
a) Os Hros componentes dentro da
empresa
b) >etalhamento das atividades que
comp%em o caro
c) >e forma en.rica1 as fun%es
desenvolvidas pelos Hros
d) Os nveis hier#rquicos que comp%em a
orani!ao.
C: A -!a'!dade pr!c!pa' de um orgaograma
1 represetar3
a) detalhamento das atividades de um Hro+
b) a autoridade e sua liao funcional+
c) as vincula%es e os flu0os de atividades+
d) a via hier#rquica e os nveis
administrativos+
e) o flu0orama e a hierarquia das
atividades
E: ;N/E=D*RW< A represetao gr0-!ca e
a&re%!ada da estrutura orga!"ac!oa'
de uma empresa# represetado seus
Qrgos# -u4es e 6%e!s
adm!!strat!%os# 1 -e!ta atra%1s do3
a) maporama
b) flu0orama
c) cronorama
d) funcionorama
e) oranorama.
H: Ass!a'e a a-!rmao 7ue !det!-!ca a
-uo adm!!strat!%a de orga!"ao)
a) >ividir o trabalho que precisa ser
feito1 colocar as pessoas certas no
luar certo1 providenciar todos os
recursos necess#rios para a reali!ao
do trabalho.
b) Alanejar o que j# foi reali!ado
c) "laborar planos
d) O processo de dividir o trabalho da
equipe para atinir os objetivos
e) Controlar a e0ecuo das atividades
I: ;/E*ET:RN< No processo
adm!!strat!%o# d!%!d!r o tra&a',o#
agrupar at!%!dades em uma estrutura
'Qg!ca# des!gar as pessoas para sua
e5ecuo e a'ocar recursos re-erem:se
aa -uo3
a) Orani!ar
b) Controlar
c) Alanejar
d) diriir
D!retor!a /omerc!a'
: Apro%ar os preos
: E'a&orar a po'6t!ca comerc!a'
Gerec!a de Ledas
: E5ecutar os p'aos de %edas
: ger!r o pessoa' de %edas
Gerec!a de MarGet!g
: A0'!se de oportu!dades de mercado
: De-!!r a pu&'!c!dade
E5erc6c!os de Orga!"ao ;-uo<
2.2./ M 'ireo 7/W .uno do +rocesso Administrati#o&
A Direo, terceira fase do processo administrativo, a
funo responsvel por fazer as coisas andarem dentro da
organizao. Depois de estabelecidos os planos em seus diversos
nveis, aps a alocao dos recursos institucionais por meio do
processo de organizao, a fase seguinte a execuo daquilo
que foi planejado e organizado; tal execuo s acontece quando
h um direcionamento dos membros da organizao com vista
alcanar os objetivos pretendidos.
Toda organizao composta por pessoas, que o
principal recurso de que ela dispe. O processo de colocar tais
pessoas numa direo previamente planejada remete ao
administrador uma responsabilidade que no considerada das
mais fceis. Para lidar com os indivduos necessrio um
aprofundado interesse pela rea de relacionamento interpessoal.
Para que o administrador conduza de maneira efetiva os
trabalhos e os membros que compem a organizao, faz-se
necessrio que ele conhea temas como: liderana> moti#ao
e comunicao.
A& GI'$0A3:A
A liderana o processo por meio do qual um indivduo
"A consegue conduzir as aes ou influenciar com sucesso o comportamento dos outros
membros organizacionais "B,C,D...
Portanto, liderana pode ser definida como a capacidade que um lder possui de influenciar
outras pessoas para que, de forma conjunta, lder e liderados consigam alcanar os objetivos
pretendidos.
Dentro desse contexto, podemos distinguir trs conceitos que esto intimamente
relacionado com o processo de liderana.
Inluncia: O processo de influencia pode ser
entendido como sendo a habilidade de fazer
com que outras pessoas mudem de
comportamento para alcanar determinados
objetivos.
+oder: Ter poder significa possuir a faculdade,
as qualidades, a autorizao ou a habilidade
de influenciar outras pessoas. saber exercer
de maneira efetiva o processo de causar
mudana de comportamento sobre os
indivduos.
Existem, basicamente, 5 (cinco) tipos de
poder, so eles:
+oder de 0ecom"ensa
O superior proporciona aos seus subordinados vrios tipos de
recompensas, de gratificaes. As pessoas mudam de
comportamento na expectativa de receberem a contrapartida
desejada e/ou prometida.
:ideran$a a
realiza$5o de uma
meta por meio da
dire$5o de
colaboradores
humanos! " homem
que comanda com
sucesso seus
colaboradores para
alcan$ar finalidades
espec,ficas um l,der!
;m grande l,der
aquele que tem essa
capacidade dia ap6s
dia, ano ap6s ano,
<6s temos hoje uma
economia baseada no
conhecimento !!! " que
importa a inova$5o! "
fator de competitividade
que sobrou para as
empresas chamase ino
va$5o= e inova$5o s6
vem de gente, inova$5o
n5o vem de mquina! "
ser humano passou a ser
a chave da estratgia
das empresas! "
empresrio >bacana?
sabe que a @nica coisa
que presta dentro de sua
empresa s5o seus
funcionrios! <5o
adianta ter o melhor
equipamento do mundo
se voc. n5o colocar teu
funcionrio em
primeir,ssimo lugar!A
+oder Coercit#o
As pessoas so influenciadas a mudarem e seguirem o
comportamento desejado, pelo lder por verem nele um
indivduo que pode aplicar punies, dar advertncias,
suspenses, demisses. Aqui, as medidas disciplinares so o
ponto-chave para o exerccio do poder.
+oder Ge%timo
o poder conferido pela posio ocupada na organizao.
Ocorre quando as pessoas vem a necessidade de aceitar a
influencia de determinada pessoa ou grupo por acreditar que
ela justificvel e legtima. O indivduo A aceita as normas
que dizem que ele deve aceitar a influncia de B; B tem poder
legitimado sobre A.
+oder 0eerente
resultado do respeito e/ou da admirao que o grupo tem
sobre o lder. As pessoas o seguem por verem nele uma
referencia e, cada vez mais, tentam assemelhar-se a ele.
+oder de +erito
As pessoas se deixam influenciar por perceberem no lder um
alto grau de conhecimento, uma elevada capacidade e percia
em determinado assunto ou tarefa, que podem ser
decorrentes de sua experincia, de seu treinamento, de sua
aptido.
- 'e recom"ensa:
999999999999999999999
'eri#ado da +osio - 'e coero:
9999999999999999999999999
- Ge%timo:
99999999999999999999999999
- 0eerente:
9999999999999999999999999
'eri#ado da +essoa
- 'e "erito:
9999999999999999999999999
Autoridade: o direito ou o poder de dar ordens, de fazer-se obedecer.
Decorre da posio hierrquica em que o indivduo se encontra na estrutura
organizacional. O lder que tem autoridade causa mudana de
comportamento no necessariamente por possuir a habilidade de influenciar
(poder), mas, primordialmente, por ser o superior hierrquico dos liderados.
a.1& Teorias relacionadas S liderana
Do ponto de vista da administrao, liderar significa conduzir pessoas, de forma a
influenciar seus comportamentos e aes, para o alcance de objetivos. O lder a pessoa
capaz de fazer com que as pessoas que esto ao seu redor entendam que h um alvo
comum a ser atingido. Dentro desse contexto passaremos a estudar algumas teorias que
tentam explicar esse processo to complexo que o processo de liderana.
Obs. Inesquecvel: Poder LS Autor!dade
VVV
PODE
RES
I- Teoria das Yualidades Inatas ou dos Traos
De acordo com essa teoria o lder j nasce lder. Um trao uma
caracterstica derivada da personalidade do indivduo. O lder apresenta
caractersticas nicas por meio das quais capaz de mudar o
comportamento de outras pessoas, tais caractersticas podem ser: traos
intelecto-cognitivos; traos fsicos; traos que o tornam habilidosos nos
relacionamentos interpessoais; traos sociais; traos de iniciativa, de
persistncia.
II- Teoria dos $stilos de Giderana
Enquanto a teoria das qualidades inatas nos mostra aquilo que o lder ", ou
seja, a essncia intrapessoal do porqu uma pessoa se torna um lder, na
teoria dos Estilos de liderana, ser observado aquilo que a pessoa "faz
para ser considerada um lder. Ser mostrado aqui o comportamento desses
indivduos centrados em trs processo distintos de lidar com os
subordinados, processos esses que caracterizaro os chamados estilos de
liderana: Liderana Autocrtica; Liderana Democrtica; e Liderana Liberal
(ou, do francs, Laisses-Faire).
II.1- Giderana Autocrtica
A liderana autocrtica um estilo de liderana em que todas as
decises a serem tomadas dentro da organizao esto concentradas
no lder. Ao tomar essas decises o lder no consulta a equipe, no
considera a opinio do grupo. O que importa o cumprimento das
metas a superao da concorrncia, sempre dando nfase aos
prazos, à economia de custos; enfim, quando se tem na organizao
esse estilo de liderar diz-se que h uma liderana orientada "ara as
tareas.
Como existe essa forte dependncia da presena do lder, dando
ordens, decidindo pelos subordinados, o grupo fica bitolado a esse
tipo de situao, acomodando-se, sem desenvolver sua criatividade
individual, dependendo estritamente da presena fsica do superior
hierrquico.
Znase no lder
II.2- Giderana 'emocrtica
Nesse estilo de liderana, h um incentivo à participao do grupo,
à participao da equipe na tomada de decises. O lder incentiva a
participao dos subordinados, pois percebe na forma democrtica de
decidir que ele pode atingir, de uma s vez, dois resultados:1-uma
gama maior de idias capazes de resolver determinada situao que
est em desconformidade dentro da empresa; e 2-gerar um moral
elevado nos participantes da equipe, aumentado, por conseqncia,
seu grau de motivao. Diferentemente do que ocorre no estilo
autocrtico de liderar, na liderana democrtica, a orientao para as
tarefas fica num segundo plano; diz-se, portanto, que esse um
estilo orientado "ara as "essoas.
Znase no Gder
Znase nos subordinados
lder
Su&ord!
ados
?der
Su&ord!
ados
III./- Giderana Giberal ou Gaisses-.aire
um estilo de liderana em que o lder delega/descentraliza
totalmente as decises ao grupo, à equipe, aos subordinados. A
diviso das tarefas e a tomada de decises ficam a cargo do grupo, o
lder no avalia nem controla as atividades dos subordinados, tendo
uma participao muito limitada, esclarecendo apenas algumas
possveis dvidas durante o processo laboral.
Znase nos subordinados
III- Giderana -ituacionalAConti%encial
um estilo de liderana mais abrangente que os outros dois vistos acima. Sua
essncia est na premissa de que, para ser efetivo, o estilo de liderana deve
se adequar a cada situao. Para o administrador, esse o modelo mais
convergente com suas idias para liderar uma equipe, pois, ou ele pode mudar
as situaes para adequ-las a um estilo de liderana ou pode variar o estilo de
liderana de acordo com a situao.
ou
a.2& Ti"os de Gderes
A gesto organizacional est intimamente relacionada com o a forma de como os gestores
lideram seus subordinados, com a forma com que ele exerce sua autoridade, a maneira
como ele provoca a mudana no comportamento dos indivduos dentro da organizao.
dentro desse contexto que trataremos agora de trs tipos de autoridades: a autoridade
negociadora/transacional; a autoridade carismtica/transformacional; e a autoridade
racional-legal.
Gder ne%ociador ou transacional
Adm!!strar e '!derar so duas at!%!dades comp'emetares))) Dm '6der -orte com poucas
,a&!'!dades para adm!!strar 1 mu!to p!or 7ue um &om adm!!strador com poucas ,a&!'!dades
para '!derar) O desa-!o 1 com&!ar as duas co!sas))) O c,e-e tem o poder 'eg6t!mo# sua
!-'u.c!a 1 &aseada a autor!dade -orma') Em cotraste# o '6der pode tato ser apotado ou
L6der
Su&ord!
ados
Bituao
Democr0t
!ca
L!&era'
S!tuao
Autocr0t!
ca
Democr0t
!ca
L!&era'
Autocr0t!
ca
O lder negociador um tipo de lder que se preocupa com a relao
desempenho/recompensa. Ele esclarece qual ser o papel do subordinado e
quais sero os requisitos bsicos para o desempenho da tarefa. O lder
transacional, ao estabelecer as metas, oferece recompensas de ordem material
(recompensas extrnsecas), que apelam ao interesse dos liderados, que sero
dadas a medida que as metas vo sendo alcanadas.
Segue agora uma lista de algumas recompensas oferecidas pelo lder
negociador: promoes, aumentos salariais, prmios, liberdade no uso do
tempo.
Gder carismtico ou transormacional
um tipo de lder que inspira o funcionrio e faz com que ele realize muito
alm daquilo que normalmente ele poderia. Os lderes transformacionais so
encorajadores, so extremamente incentivadores, sempre enfatizando as
potencialidades que cada indivduo possui. Ele tem o dom de afetar o emocional
de seus liderados, apelando a essas emoes para a consecuo dos objetivos
pretendidos. Diferentemente do lder negociador, que oferece recompensas de
cunho material, o lder carismtico estimula seus seguidores oferecendo-lhes
recompensas imateriais/simblicas, de cunho moral, as chamadas recompensas
intrnsecas. Veja algumas: agradecimentos,reconhecimento, prestgio,
satisfao pelo bom desempenho da atividade, oportunidade realizar atividades
que podero provocar um crescimento pessoal do indivduo, promessa de
participao em outros projetos mais desafiadores.
Gder 0acional-le%al
A autoridade racional-legal corresponde a um tipo de lder cujo comportamento
baseado em normas, regulamentos, registros, na rigidez das rotinas e dos
procedimentos padronizados. um tipo de autoridade burocrtica, ou seja, que
segue modelos de procedimentos detalhadamente explicados, o que causa um
grau de impessoalidade cada vez mais acentuado dentro da organizao. Ele
segue, rigidamente, o carter formal de comunicao, a hierarquia da
autoridade, as rotinas e normatizaes que regulamentam o andamento de
todo o processo que ocorre dentro da organizao.
a./& A Teoria P,Q e a Teoria P[Q
Douglas McGregor, ao iniciar os estudos sobre o comportamento dos chefes e de seus
subordinados, levou em considerao o grau de influncia que aqueles tm sobre estes e o
grau de autoridade exercida pelos gerentes em cima de seus liderados. No decorrer do
processo, MacGregor notou casos em que h uma completa dependncia dos subordinados
para com o lder, o que gerava, conseqentemente, uma autoridade que era exercida de
maneira integral, de forma rgida. Em outros casos, ao contrrio, ele percebeu uma quase-
independncia desses subordinados para com o lder; o grau de subordinao à
hierarquia era quase nulo; os empregados estavam se tornando cada vez mais
independentes, cada vez mais proativos e autodirigidos.
E, dentro de todo esse contexto, baseado em seus estudos, foi que Douglas MacGregor
formulou duas teorias opostas e antagnicas que so pautadas em pressuposies que os
chefes tm acerca de seus subordinados: Uma (a teoria X) mais conservadora, mais
mecanicista; e outra (a teoria Y) mais moderna, mais flexvel, mais orgnica.
As "ressu"osi*es Teoria ,
Segundo MacGregor, as pressuposies dos gerentes que seguem a linha da
teoria X so que o ser humano no gosta de trabalhar, tem averso ao
trabalho e, justamente por isso, precisa ser controlado, ser dirigido. As
pessoas, segundo a teoria X, no procuram e no assumem
responsabilidades, pois se sentem mais seguras e cmodas dessa forma.
Elas sempre esperam as ordens serem dadas de maneira descendente (de
cima para baixo) e s procuram se esforar caso sofram alguma ameaa de
punio ou quando so ou vivem a expectativa de serem premiadas
materialmente.
As "ressu"osi*es da Teoria [
Os seguidores da teoria Y tm uma viso contrria; para eles, o ser humano
gosta de trabalhar, encara seu trabalho como uma atividade natural como
brincar, jogar, praticar um esporte. Inversamente do que ocorre na teoria X,
na teoria Y as pessoas so vistas como indivduos que procuram e aceitam
responsabilidades, comprometidas em atingir os objetivos. O fato de
aceitarem responsabilidades tornam essas pessoas automotivadas e
autodirigidas, capazes de serem altamente competentes e criativas. De
acordo com essa teoria, se h pessoas que no gostam de trabalhar, essa
ojeriza foi resultado de outras experincias mal-sucedidas em empresas
pelas quais elas passaram. H ainda o entendimento de que, na vida laboral
moderna, as potencialidades intelecto-cognitivas do ser humano so usadas
apenas de maneira parcial, o que significa que as pessoas sempre tm muito
ainda a dar em nvel de contribuio dentro das organizaes.
a.2& -istemas de Administrao M $studos e 0ensis Gi?ert
A iniciar seus estudos sobre como as pessoas se comportam dentro das organizaes,
Rensis Likert procurava explicaes sobre os estilos de gesto exercidos nas empresas.
Para isso, ele levou em considerao as percepes que cada indivduo que compe a
organizao tem a respeito de seus chefes, dos grupos, dos colegas e dos subordinados.
Para Likert, no h uma nica forma de administrar ou de gerir. A ao administrativa
nunca igual em todas as organizaes, h sempre uma infinidade de variveis, internas e
externas às empresas, que fazem com que as prticas de gesto estejam sempre em
constante mudana, adequando-se às situaes emergentes (verbo emergir). Assim,
considerando essas situaes contingenciais de administrao que Rensis Likert formulou o
que ele chamou de -istemas de Administrao. Tal processo composto por 2
7Cuatro& sistemas e cada um desses sistemas segue as premissas de outras 2 7Cuatro&
#ari#eis.
1s 2 7Cuatro& sistemas so: Autoritrio-Coercitivo; Autoritrio-
Benevolente; Consultivo; e o Participativo.
As 2 7Cuatro& #ari#eis so: Processo de Deciso; Processo de
Comunicao; Relacionamentos Interpessoais; e Sistema de Recompensas e
de Punies.
1\ -istema 7Autoritrio-Coerciti#o&
S!stemas de
Adm!!strao
Autor!t0r!o:
/oerc!t!%o
Autor!t0r!o:
Yee%o'ete
/osu't!%o
Part!c!pat!%o
: Processo de Dec!so
: Processo de /omu!cao
: Re'ac!oameto Iterpessoa'
: S!stema de Recompesas e
de Pu!4es
Um sistema altamente centralizador e arbitrrio; as empresas que o
seguem so extremamente controladoras e rgidas quanto aos
funcionamentos.
o Quanto ao processo decisrio, as decises so todas
tomadas por pessoas localizadas no topo da
organizao (centralizao de decises), seguindo, de
maneira rgida, o princpio da cadeia escalar, tpico de
organizaes lineares.
o O sistema de comunicao, por ser a empresa
centralizadora, bastante formal e precrio;
demorado e suscetvel a distores. O sentido da
comunicao se d sempre de maneira vertical e de
maneira descendente (de cima para baixo).
o Com relao ao relacionamento interpessoal em
organizaes autoritrio-coercitivas, temos uma nfase
na estrutura formal, ou seja, naquilo que pode ser
previsto, naquilo que pode ser controlado. A
organizao informal (relacionamentos das pessoas)
considerada prejudicial para esse tipo de empresa,
justamente por seu carter de imprevisibilidade.
o Considerando a varivel "recompensas e punies,
esse tipo de sistema enfatiza as medidas disciplinares
rgidas. O indivduo precisa obedecer a todos os
procedimentos predeterminados como normas, padres
de conduta, enfim, obedecer fidedignamente às regras
e os regulamentos organizacionais. As recompensas
so, em sua grande maioria, de cunho material,
monetrio; nada de recompensas simblicas ou de
conotao emocional.
2\ -istema 7Autoritrio-4ene#olente&
O sistema Autoritrio-Benevolente possui um sentido mais eufmico,
mais atenuado quando comparado ao Sistema Coercitivo. Apesar de
tambm ser um sistema autoritrio, centralizador, tal rigidez se d de
maneira mais branda, mais tolerante.
o Com relao ao processo de tomar decises,
esse sistema continua sendo centralizador, assim como
o coercitivo; a diferena que aqui j se percebe algum
grau de descentralizao nas decises. Porm, tal
delegao de autoridade e de responsabilidade ocorre
apenas para tarefas rotineiras, simples e repetitivas as
quais no exigem tanto raciocnio e inovao ao tomar
as decises.
o O sistema de comunicao ainda possui um grau
elevado de precariedade, prevalecendo o sentido
descendente. Porm o alto escalo j aceita algumas
orientaes dos nveis mais baixos na hierarquia, ou
seja, j se percebe aqui, de maneira tmida, alguns
aspectos da comunicao ascendente (de baixo para
cima).
o Quanto aos relacionamentos interpessoais, h
uma certa tolerncia à organizao informal (aquela
que surge das interaes entre as pessoas). Porm, tal
tolerncia aos relacionamentos entre as pessoas ainda
considerado prejudicial e ainda visto como uma
ameaa aos interesses organizacionais.
o As medidas disciplinares ainda so o carro-chefe
do sistema de punies; mas tais medidas se do de
maneira menos rgida em comparao ao sistema 1.
Quanto ao tipo de recompensa, ainda h uma
prevalncia de recompensas salariais/materiais, mas,
contudo, j se percebe raros momentos em que as
recompensas deixam o campo material e passam a ter
um contedo mais simblico.
/\ -istema 7Consulti#o&
um sistema mais brando que os outros dois acima. Possui uma
tendncia à flexibilizao de seus processos, superando a rigidez
excessiva vista nos sistemas coercitivo e benenvolente. Os seus
aspectos convergem na direo de uma organizao mais
humanizada.
o Quanto ao processo decisrio, esse sistema
possui um ndice elevado de decises descentralizadas.
A delegao j ocorre com maior freqncia e no
apenas para resolues de tarefas simples,
burocrticas. A opinio do pessoal localizado nos nveis
mais baixos da hierarquia considerada na formulao
das polticas organizacionais. O que se percebe aqui
uma maior relevncia nas concepes das pessoas que
compem a empresa, mas, ainda assim, mesmo com
um grau maior de descentralizao, todas as decises
passam pelo crivo da cpula organizacional para serem
aprovadas.
o O processo de comunicao, nesse sistema
consultivo, j ocorre nos trs sentidos (descendentes,
ascendentes e lateral). As informaes vindas no
sentido descendente tm um teor muito mais
informativo/de orientao que impositivo. Os
subordinados so ouvidos com grande freqncia e h
uma maior interligao de informaes entre
departamentos.
o No que se refere ao relacionamento entre as
pessoas, a organizao que segue esse tipo de sistema
procura facilitar uma existncia positiva da organizao
informal. Mesmo no se dando de maneira absoluta, no
sistema consultivo, o processo de criao de grupos e
de equipes tem extrema relevncia na ao
organizacional para o alcance dos objetivos.
o As punies ocorrem rarssimas vezes e, quando
acontecem, so leves, brandas. Quanto às
recompensas, o salrio e os benefcios materiais ainda
so bastante acentuados, mas j se percebe, no mais
de maneira rara, mas sim com uma regularidade maior,
a presena de recompensas sociais, simblicas,
imateriais.
2\ -istema 7+artici"ati#o&
Tipo de sistema administrativo mais flexvel, mais aberto, mais
orgnico e democrtico dos quatro propostos por Rensis Likert.
o O processo decisorial que ocorre dentro de
organizaes que seguem esse tipo de sistema um
processo totalmente descentralizado. A tcnica de
delegao de autoridade e de responsabilidade aos
indivduos que no fazem parte da cpula
organizacional altamente enfatizada e de suma
importncia para o bom andamento das aes dentro
da empresa. O alto escalo, a cpula organizacional
possui um papel apenas de controle de resultados,
intervindo apenas em situaes emergenciais, mas sem
abrir mo da participao do grupo na tomada de
decises.
o A comunicao tem papel decisivo para o bom
andamento das atividades. considerada de suma
importncia para que a organizao se torne cada vez
mais efetiva (eficiente e eficaz). Os investimentos feitos
em cima dos sistemas de comunicao so
extremamente altos, porm imprescindveis para sua
fluncia em todos os sentidos (descendente,
ascendente e horizontal) e mbitos da organizao.
o A formao de grupos e o trabalho em equipe
correspondem ao ponto alto desse tipo de sistema. As
relaes de mtuo envolvimento e de mtua confiana
nas pessoas o que diferencia o 4 sistema dos
demais. Cada um sabe de seus deveres e de suas
responsabilidades e procuram sempre uma integrao
para que os objetivos (organizacionais e pessoais)
sejam alcanados.
o As recompensas so salariais "e sociais, ou
seja, materiais e imateriais, intrnsecas e extrnsecas.
Raramente ocorrem punies e, quando acontecem,
esto longe da rigidez vista principalmente no sistema
coercitivo. Quando algo sai errado, o grupo que
decide qual ser a punio, ou seja, no sistema
participativo, no h mais punies impostas pelos
superiores hierrquicos.

1bser#ao: Fazendo-se uma comparao ou estabelecendo-se uma
relao entre os quatro sistemas propostos por Likert e as pressuposies
das Teorias X e Y, propostas por MacGregor, podemos chegar à seguinte
concluso:
Quanto mais uma organizao se aproximar, no seu estilo de
gerir seus recursos humanos, do Sistema Autoritrio-
Coercitivo (primeiro sistema proposto por Likert), mais
teremos gerentes com a mentalidade, com as pressuposies
mecanicistas, centralizadoras, rgidas e rgidas propostas por
MacGregor na Teoria X.
J se a forma de gerir seu pessoal se der de maneira
democrtica, participativa, flexvel; se se entender a
importncia da existncia de grupos e de equipes, ou seja, a
relevncia que a organizao informal tem sobre vrios
aspectos da organizao formal, ter-se- uma convergncia
entre aquilo que Likert prope em seu quarto sistema
(Participativo) e o que MacGregor estabelece como
pressuposies da Teoria Y.
-istem. Administraao Teorias de BacFre%or
2 +artici"ati#o Teoria [
Consulti#o /

4ene#olente 2
1 Coerciti#o Teoria ,
4& C1BL3I:;1 3A- 10FA3I]A:^$-
Toda organizao necessita de um sistema de comunicao capaz de harmonizar as
informaes proporcionando uma eficcia nos relacionamentos internos e externos.
Etimologicamente, o termo comunicao significa troca de contedo (mensagem), interao,
participao. A comunicao uma condio fundamental da existncia humana, pois as pessoas
no vivem isoladas do mundo;e, por isso, ela envolve o relacionamento entre os indivduos.
$iccia na comunicao
A eficcia no processo de comunicao atingida quando se tem a compreenso
daquilo que se quer passar. Se o emissor transmitir a mensagem e esta no for
entendida pelo receptor no h comunicao.
1 Cue "ode atra"al!ar a comunicao
Para que haja comunicao no basta apenas transmitir a mensagem, preciso
saber ouvir. A eficcia ou a no-eficcia de uma comunicao depende da quebra
de preconceitos, tabus, incorreo da linguagem, codificao incorreta,
complexidade, pressa, falta de disposio para ouvir, desateno, as perturbaes,
interferncias, percepes diferentes, diferenas de linguagem.
b.1& $lementos bsicos do "rocesso de comunicao
E5erc6c!os de D!reo
codiica decodiica
a mensa%em a mensa%em
c8di%o:
e@em"lo: a ln%ua
"ortu%uesa

.eedbac?> 0etroao> 0etroalimentao
Bensa%em
o que se obtm do processo de codificao. uma seqncia de signos que o
emissor transmite ao receptor. o que se espera comunicar ao receptor. o
contedo que dito num texto, num discurso, num olhar, numa expresso
corporal.
$missor
o responsvel pela emisso, transmisso da mensagem. Aquele que manda a
mensagem para um receptor ou destinatrio. ele quem elabora a mensagem por
meio de um cdigo (codificao) ou de regras preestabelecidas e a transmite,
atravs de um cana, ao receptor-decodificador.
C8di%o e Canal
O cdigo representa um conjunto de signos que so relacionados e formam ou
transmitem a mensagem, representando um conjunto de regras preestabelecidas
dispostas a efetivar o processo de comunicao.
C8di%o .ec!ado
Aquele que no abre margem para mais de uma interpretao,
evitando, com isso, as imprecises, expresses vagas.
Exemplo: "Ana, mande o relatrio sobre o consumo da
empresa aos acionistas da filial de Imperatriz/MA, amanh,
segunda-feira, 30/05/2009
C8di%o Aberto
Aquele que abre margem a vrias interpretaes devido ao
uso de expresses vagas.
Exemplo: "Ana, mande relatrio aos acionistas. Relatrio
sobre o qu? Para quais acionistas?
Comunicar significa transmitir algo, logo o contedo da mensagem deve
representar um processo com algum significado, para que haja a compreenso do
que est sendo transmitido; da a necessidade de se diferenciar trs conceitos a
respeito da comunicao: Dado; Informao; e Comunicao.
'ado
Temos o chamado dado quando se efetua o registro de algo,
de alguma ocorrncia; formando-se, com isso, um conjunto de
dados. Quando esse conjunto de dados passa a ser integrado,
concatenado de modo a possuir algum significado, temos a
chamada informao.
Assim, por exemplo, um agrupamento de letras que, quando
agrupadas, passam a se integrar at o ponto de formar uma
frase, uma orao ou um perodo, representa o citado DADO.
Recep
tor
Em!ss
or
/aa' de /omu!cao ;carta# te'e-oe#
-a5#e:ma!' etc)<
bc<
0udos de
Com
unicao3
Lualquer tipo de
interfer-ncia1
distoro.
MSG
Quando esses dados so agrupados e passam a ter significado,
tem-se a informao.
Inormao
representada pelo conjunto de dados agrupados de modo a
possuir algum significado.
Comunicao
o resultado da soma entre o agrupamento de dados e seu
significado. Quando a informao transmitida e o
destinatrio a compreende a decodifica, tem-se a
comunicao. O simples ato de transmitir a mensagem, sem
que esta seja comum tambm ao destinatrio, no significa
que houve o processo de comunicao.
J o canal representa o meio pelo qual se transporta a mensagem. o suporte
material/fsico que permite a veiculao da mensagem do emissor ao receptor.
0ece"tor
Representa o destinatrio da mensagem, a pessoa a quem dirigimos o contedo de
algo a ser transmitido. aquele que recebe a informao e a decodifica,
formalizando, assim, o processo de comunicao, que tem como exigncia precpua
a decodificao da mensagem de forma a permitir a compreenso do receptor.
0udos de Comunicao
todo tipo de interferncia que ocorre na transmisso de uma mensagem por meio
de um canal. Tais rudos ou distores podem dificultar ou at mesmo impedir que
o contedo seja transmitido
.eedbac?
Representa o retorno dado do receptor ao emissor a respeito da mensagem.
atravs dessa realimentao que, embasado nos erros verificados, podem ser feitas
as correes devidas na elaborao do que ser transmitido.
Quando, num processo de comunicao, o feedback no estabelecido, diz-se que
a comunicao se deu de maneira unilateral. J se houver essa realimentao, esse
feedback na comunicao entre emissor e receptor, diz-se que a comunicao se
deu de maneira bilateral. Em suma:
-em eedbac?: Lnilateral
Com eedbac?: 4ilateral
b.2& Comunicao centrali(adaAComunicao descentrali(ada
Quanto centralizao ou descentralizao na comunicao organizacional, conclui-se
que no existe um nico meio de se alcanar a eficcia nesse processo to importante dentro das
organizaes. Existem vrios tipos de redes de comunicao e cada um deve ser usado conforme
sua caracterstica, considerando sua eficcia, rapidez, relacionamento etc.
Nas redes de comunicao centrali(adas, todos os componentes da equipe comunicam-se
atravs de um membro central, a pessoa que resolve os problemas e que toma as decises. Com
essa centralizao no processo de comunicao h uma maior ra"ide( de inluencia> o moral
do %ru"o "obre> a nase no lder %rande e ! uma bai@a le@ibilidade "ara a
ocorrncia de mudanas dentro da or%ani(ao.
Nas redes de comunicao descentrali(adas, h importncia que o grupo tem muito
grande. So os indivduos que fazem parte da equipe que tomam as decises, que resolvem os
problemas que esto ocorrendo ou podem ocorrer. As pessoas se comunicam livremente umas
com as outras. Com relao a suas caractersticas pode-se dizer que o "rocesso de
inluenciao se d de maneira lenta> mas> em contra"artida> o moral do %ru"o
ele#adssimo> "ois a nase no lder Cuase nula e> alm disso> ! uma maior
le@ibilidade com relao a mudanas dentro da or%ani(ao.
Comunicao
1bser#ao: como as rede centralizada um tipo de sistema mais rgido, mais formal,
mais conservador, por possuir um carter centralizador, pode-se concluir que, quando o problema
a ser resolvido dentro da organizao envolver tarefas simples, tarefas rotineiras, esse tipo de
rede a mais indicada. J se as tarefas, as operaes, a resoluo de problemas evolver
processos mais complexos, que exijam um nmero maior de solues, a rede de comunicao
mais indicada a descentralizada.
b./& .lu@o das comunica*es or%ani(acionais
O fluxo direcional das mensagens e informaes, dentro de uma estrutura organizacional,
pode ser classificado em comunicaes descendentes (aquelas que fluem de cima para baixo),
ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima) e laterais (as que fluem no sentido
horizontal).

As comunicaes para baixo ou descendentes podem ser caracterizadas por ordens,
polticas, reclamaes dos chefes sobre o desempenho dos subordinados, implantao de
procedimentos, informao quanto misso da empresa.
A via de comunicao que flui de baixo para cima ou ascendente pode ser caracterizada
por reclamaes dos funcionrios sobre a escala do planto, sugestes dos empregados quanto a
algum processo na produo, relatrios feitos pelos subordinados referentes aos danos da
empresa em determinada operao.
J o sentido horizontal ou lateral de comunicao corresponde uma via que flui tanto
entre setores de mesmo nvel, de mesmo patamar, como entre setores pertencentes a nveis
diferentes, mas que no fazem parte do mesmo nvel hierrquico. Tem-se como exemplo de
comunicao lateral: as requisies feitas pelo setor de o"era*es ao setor de su"rimentos; o
intercmbio de informaes no setor de trabalho; informaes pedidas pelo de"artamento de
0ecursos Humanos 70H& ao de"artamento inanceiro quanto disponibilidade oramentria
para contratao de novos funcionrios.
b.2& Ianela de Io!ari
C& Com"ortamento or%ani(acional e a Boti#ao
Antes de tudo, temos que entender o que vem a ser um comportamento: o que
representa a maneira pela qual uma pessoa/grupo de pessoas ou uma organizao age e/ou
reage em seus relacionamentos, em suas interaes com o ambiente que lhes circunscreve.
Assim, o estudo sobre o comportamento organizacional visa entender esse processo
dinmico que ocorre entre uma dada organizao e o grupo de indivduos que a compe. O
comportamento organizacional nada mais que a relao entre as expectativas que a
organizao cria acerca dos indivduos, aquilo que ela espera das pessoas que trabalham nela
(cumprimento das atividades/tarefas) e as expectativas que cada indivduo tem acerca da
organizao, ou seja, a satisfao de suas necessidades pessoais, atravs de seu trabalho.
Portanto, sob o ponto de vista da organizao, esta oferece investimentos (incentivos,
alicientes) s pessoas e espera como retorno (trabalho/atividades); j sob o ponto de vista das
pessoas, estas contribuem atravs de seu trabalho, do cumprimento de suas tarefas e esperam
como retorno os incentivos e alicientes oferecidos pela organizao. Dessa relao (organizao X
pessoas) que se desenvolveu a chamada Teoria do $Cuilbrio.
Dentro dessa conjuntura que envolve o significado que o comportamento organizacional
representa tanto para a organizao quanto para as pessoas dentro dela, faz-se necessria a
conceituao e a distino de dois processos: o de Cultura Organizacional e o de Clima
Organizacional.
Cultura 1r%ani(acional
A cultura organizacional representa os valores, o conjunto de padres de conduta
que a organizao adquiriu ao longo de sua existncia e que servem de guias
orientadores do comportamento tanto dos indivduos que j fazem parte, como
daqueles que esto entrando na organizao. Cada organizao possui sua cultura
prpria, cultura essa que reflete a mentalidade predominante da empresa. Assim,
pode-se dizer que cultura organizacional um processo que se d na seguinte via:
da organizao para o indivduo.
Clima 1r%ani(acional
O clima organizacional, ao contrrio da cultura, reflete a maneira pela qual o
indivduo enxerga, a maneira como ele percebe e se sente dentro da organizao.
Portanto, enquanto a cultura organizacional segue a via (organizaoindivduo), o
clima organizacional representa uma relao que se d: do indivduo para a
organizao.
c.1& As"ectos moti#acionais
999999999999Barcos9999999999999
Exerccios
2.2 1r%ani(ao 7uno&
Aqui estudaremos a Administrao como uma tcnica por meio da qual a organizao
significar uma funo administrativa, parte integrante de um processo cclico e muito
maior chamado de processo administrativo. Este representa as funes bsicas de um
administrador no desempenho normal de suas funes: planejar, organizar, dirigir e
controlar. Como o referido processo contnuo a cada vez que o ciclo se fecha, ou ainda,
a cada nova etapa sua h a possibilidade de permanente correo e ajustamento por
meio do que a TGA chama de retroao ou feedback.
O que faremos agora estudar cada uma dessas etapas. Antes de avanarmos todavia,
preciso que tenhamos em mente o que realizado em cada uma delas: no
planejamento, so definidos o hoje e o amanh da organizao, ou seja, onde ela est e
onde ela quer chegar bem como plano que a far sair de onde estar e chegar onde quer;
na organizao, que sempre atividade posterior ao planejamento, so buscados os
meios necessrios a alcanar os objetivos traados, diz-se, nesta etapa, so reunidos os
recursos (materiais, financeiros e humanos) no propsito de concretizar os fins
colimados; na direo, tambm chamada de coordenao, depois de definidos os
objetivos, reunidos os meios, so os planos postos em prtica, comea a atividade de
concretizao, de realizao, , tambm, nela que o lder ir motivar seus subordinados
atravs de uma ferramenta gerencial (talvez uma das mais importantes) chamada
comunicao; no controle, por fim ser feita uma atividade de comparao entre o que
se planejou fazer e o que de fato se fez, entre o previsto e o realizado, como veremos
adiante, nessa etapa que so dimensionadas eficincia, eficcia e efetividade.
Ao enforcarmos o processo administrativo, nos acompanharo dois exemplos muito
utilizados em nossas aulas de TGA, o concursando no incio de suas atividades e a
criao de uma organizao simples e pequena, digamos, uma locadora.
Apresentadas as personagens vamos ao ato principal.
2.2.1 +laneHamento
O planejamento atividade do processo administrativo (Administrao enquanto tcnica)
em que antecipadamente so definidos os objetivos e a misso da organizao (entidade
social) bem como o que se deve fazer para alcan-los. Da se dizer que um modelo
terico para ao futura. Todavia, desse conceito no deve resulta um equvoco:
planejamento no so decises futuras, isso no existe. Frise-se: planejar definir um
modelo terico para aes futuras. Por ele, repise-se, so definidos misso e objetivos
da organizao e detalhados planos para atingi-los.
Presente Futuro
Onde estamos Onde queremos chegar
Situao atual Objetivos pretendidos
I- os custos e benecios do Cue de#e
ser eitoR
O planejamento deve ser capaz de identificar
II- os recursos necessrios "ara a(er
o Cue se deseHaR
Como se faz um planejamento? Primeiro, estabelecimento dos objetivos a alcanar; a
seguir, tomada de deciso sobre aes futuras e, por fim, elaborao dos planos.

I- .ases do +laneHamento
a& 'ia%n8stico
A primeira etapa do planejamento uma atividade introspectiva, de natureza subjetiva.
Nela, observado o hoje, feito um reconhecimento de nossa atual situao.
Recorrendo a um dos exemplos mencionados, diramos que esse o momento em que o
concurseiro diante de uma nova empreitada (novo concurso) procede a uma auto-
avaliao. As perguntas assumiro o seguinte sentido: quais as minhas deficincias? Do
qu eu preciso? Matemtica ou informtica, bsicas ou especficas? Tenho tempo?
Aqueles que comigo convivem compreendem o meu isolamento necessrio meditao
do estudo? Disponho de algum dinheiro, imprescindvel aos gastos que farei? o
diagnstico, onde estamos. Trata-se como se v atividade abstrata e de introspeco.
b& +ro%n8stico
Reconhecido onde estamos, hora de projetarmos onde queremos chegar. Definido o
hoje, determinaremos agora o que esperamos do futuro. o momento em que aquele
mesmo concursando pergunta-se: onde que chegar? Qual o meu objetivo? Concurso
federal, estadual ou municipal? Nvel mdio ou superior? Pretendo alcanar minha
aprovao em um ano? Mais ou menos? Espero trabalhar na carreira jurdica ou em
funes administrativas? rea fiscal, executiva ou judicial? o momento de definirmos o
que queremos de nosso futuro.
c& +lano
Bom, se j sabemos onde estamos e j definimos onde queremos chegar, preciso
agora estudarmos como sairemos de onde estamos e chegamos onde queremos. Via de
regra, entre o hoje e o amanh, entre o diagnstico e o prognstico, existe um certo
abismo que, para super-lo, necessrio construir um ponte que aqui chamamos de
estratgia ou plano. Este, portanto, o conjunto de aes que nos permitiro concretizar
os objetivos, obter xito em nossos propsitos, atingir a to sonhada aprovao no
concurso. Aqui, vale a pena, realar a observao implcita: passar no concurso pblico
uma questo de estratgia. A melhor estratgia , sem sombra de dvidas, a que far do
concurseiro um vencedor.
Poder-se-ia questionar: esses exemplos tambm valem para um ambiente
organizacional? A resposta : claro que sim. Imagine-se, a propsito, que em certo
bairro da nossa capital existam duas locadoras de DVDs. Ambas so muito boas, com
grande quantidade de filmes e todos de boa qualidade. Mas, pecam, por serem, digamos,
intransigentes. Seus filmes tem preo inflexvel, qualquer que seja o gnero e mesmo a
idade, o valor do aluguel seja sempre o mesmo (R$ 6,00, por exemplo). O atraso, ainda
que mnimo no prazo de entrega dos filmes determina a automtica relocao, fazendo
com que o cliente que pagaria seis reais por um filme tenha que pagar doze.
Um terceira locadora de outro bairro da cidade resolve disputa o mercado com essas
duas existentes e, para isso, estabelecem diferenciais em seu atendimento. O valor mais
alto do aluguel de um filme passa a ser de R$ 5,00, sendo que a depender do gnero e
da data de lanamento do DVD ele ser progressivamente mais barato. s quartas-feiras
o aluguel de todos os filmes ser mais barato, digamos R$ 3,00. O atraso na entrega no
determinar de pronto a relocao, porquanto, quem chegar atrasado poder depositar o
filme em uma urna at a abertura da loja no dia seguinte ao marcado para devoluo e
nada mais pagar pelo aluguel. A loja ainda poder desenvolver um sistema de entrega
de filmes acompanhado de pizza e refrigerante para os cliente que queiram desfrutar de
uma maior comodidade.
Ora, caro leitor, nesse exemplo ficam claras todas as etapas do planejamento antes
mencionadas. O locadora de nosso caso (fictcio) reconheceu onde estava: apenas no
seu bairro; projetou onde queria chegar, em outro; percebeu que de onde estava para
onde queria chegar havia um grande abismo e uma barreira, a saber, a concorrncia das
duas que exerciam naquele mercado a hegemonia e, para super-la, estabeleceu um
programa de aes visando a alcanar os objetivos traados - a estratgia.
II- $lementos do +laneHamento
a& Bisso
mais que um simples objetivos, a misso a razo de ser da organizao, o motivo
pelo qual ela foi criada, da sua natureza permanente. Pode-se dizer que a misso de
hospital proporcionar qualidade de vida a seus paciente; que a misso de uma
instituio de ensino seja sensibilizar o alunado para a importncia do concurso pblico.
b& )iso
um panorama construdo acerca do futuro, uma projeo do amanh no vislumbrada
por mais ningum. Na expresso feliz do Prof. Carlos Ramos, viso " uma imagem
projetada para uma situao futura, desejvel pela alta administrao, e geralmente
estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca essencialmente motivar e
inspirar.
c& 1bHeti#os
Os objetivos so alvos a serem alcanados num intervalo de tempo. Nos exemplos acima
mencionados, o hospital por ter objetivos atual se tornar o maior do Maranho, em
quatro anos, e o cursinho preparatrio para concursos se tornar o maior do
norte/nordeste dentro de cinco anos. Perceba a diferena entre misso e objetivo: na
primeira, sensibilizar o alunado para importncia do concurso pblico o prprio sentido
de existncia da dessa organizao, por isso, tem natureza permanente; no segundo, se
tornar o maior do norte/nordeste em cinco anos um alvo que, uma vez alcanado, faz
surgir, indubitavelmente, outro ainda mais ousado ou, se no alcanado, outro mais
condizente com a realidade, donde se extrai sua natureza temporria e flexvel.
d& Betas
So alvos a atingir em curto prazo. Se os objetivos so os fins, pode-se dizer, as metas
so os meios para alcan-los. A diferena entre ambos fica, portanto, na sua finalidade
e no fator tempo.
e& $strat%ia
A estratgia, j o dissemos, plano ou programa de aes que nos far atingir os
objetivos. Sua essncia est: nas atividades diferentes ou na execuo das atividades de
forma diferenciada em relao aos concorrentes. Nesse sentido, um plano estratgico
conjunto de aes que nos far ser lder de mercado ou, se j o somos, nos manter na
liderana. neste ponto que surge uma importante ferramenta gerencial: benchmarking.
Este, pode ser definido como uma tcnica de se avaliar e adequar organizao o que
h de melhor no mercado.
Obs. Inesquecvel: o benchmarking no uma mera cpia, e sim uma adequao de
processos que atingiram a excelncia em outras organizaes.
1. Festo de +essoas
Conforme vimos acima, a organizao uma composio de diversas variveis:
estrutura, ambiente, tarefas, tecnologia e de pessoas. Estudamos tambm que conforme
a teoria adotada a nfase ser dada num desses elementos especificamente considerado.
Foi a partir da teoria das Relaes Humanas e da Comportamental que o ser humano
passou a ser considerado como pea fundamental do quebra-cabea chamado
organizao. Da o surgimento de um campo especfico na Cincia da Administrao e de
um setor no ambiente organizacional encarregados de gerir os recursos humanos - a
administrao de RH ou Gesto de Pessoas.
Em nossas aulas de TGA comentamos, a ttulo de esclarecimento, que quando nos
dirigimos para trabalhar numa organizao queremos saber o que faremos para
conseguir a vaga, quanto ganharemos, quais os nossos direitos, quais as formas de
promoo e de sano, enfim queremos nos informar acerca do novo ambiente em que
passaremos boa parte de nossos dias. Pois bem, isso que passamos a estudar a partir
de agora.
A Administrao de Recursos Humanos est hoje, segundo I. Chiavenato, vista hoje
como sendo um grande processo integrado por diversos subsistemas, que doravante
estudaremos.
1.1 +ro#iso
Este o subsistema da Administrao de RH encarregado do planejamento,
recrutamento e seleo de pessoas para trabalhar na organizao. Em termos prticos,
quem ir trabalhar na organizao e em que quantidade, qual o perfil profissional, essas
so questes respondidas pela proviso de RH. Nela veremos trs atividades hoje
fundamentais para o sucesso de uma organizao.
I- +laneHamento de 0H
a& Conceitos
Todos os aspectos j estudados acima no planejamento estratgico so aqui teis. O
planejamento de RH deve suceder o estratgico pela razo bvia de que s poderemos
definir o perfil profissional ideal que estamos buscando se antes e previamente j
houvermos determinado quais os objetivos organizacionais.
Assim, por exemplo, se o nosso objetivo para este ano aumentar a produo,
precisaremos de mais operrios; se o que queremos aumentar a qualidade de nossos
produtos devemos apostar em profissionais mais qualificados; se o que buscamos a
melhoria do atendimento o profissional a ser contrato deve possuir as caractersticas que
se encaixem nesse fim proposto.
Segundo I. Chiavenato, "o planejamento de recursos humanos o processo de deciso a
respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais,
dentro de determinados perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho
e os talentos humanos necessrios para a realizao de ao organizacional futura.
Como acima afirmamos toda atividade de planejamento comea pelo diagnstico, ou
seja, por uma minuciosa pesquisa de como estamos, a que conceitos como de
mercado de trabalho e de recursos humanos assumem grande relevncia.
Bercado de 0H: o conjunto de pessoas disposio do trabalho; dispostas a
trabalhar. Segundo Chiavenato, o "mercado de recursos humanos constitudo
pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada poca.
Bercado de Trabal!o: o conjunto de cargos e postos de trabalho vagos.
Constitui-se, portanto, das ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizaes.
A mencionada distino importante para se efetuar um planejamento de RH seguro,
porquanto, as expectativas de boas contrataes dependem fundamentalmente do
oferecido pelo mercado de recursos humanos. Da a necessidade, s vezes, de gastos
elevados com treinamento e desenvolvimento de pessoas, antes mesmo que estas
iniciem suas atividades na organizao. Em termos mais simples estamos dizendo que
nosso planejamento de RH deve levar em considerao o que o mercado tem a oferecer
em termos de recursos humanos, a fim de que saibamos se preciso trazer profissionais
de outras localidades ou se faremos investimentos nos na mo-de-obra ao nosso redor
existente.
Deve-se recordar, ainda acerca desse tema, que quanto maior o mercado de trabalho,
isto , quanto mais cargos estiverem disposio, melhor para o trabalhador que busca
emprego; ao passo que, no sentido inverso, quanto mais trabalhadores estiverem a
procura de emprego, melhor poder a organizao selecionar seus empregados e
remunerar de acordo com as suas possibilidades financeiras. Via de regra,
desnecessrio falar, o mercado de recursos humanos est em maior disponibilidade do
que o de trabalho, ou seja, geralmente h mais pessoas procura de emprego do cargos
disposio de empregados. Todavia, mesmo em pases como o nosso, certas
profisses, pelo seu elevado grau de especializao, encontram um amplo e bem
remunerado mercado de trabalho, o que ocorre com as profisses ligadas, por
exemplo, com a engenharia gentica, cincia da computao, anlise de sistemas etc.
Fazer grfico
Parece claro, ento, que o planejamento de
ArCui#olo%ia e +rotocolo
Administrao de Bateriais e +atrim_nio
1. G1F`-TICA
I M Conceito:
o conjunto de atividades que se inicia quando se recebe um pedido de fornecimento de
um determinado produto, passando a seguir pela empresa que fornece a matria-prima
at o momento em que tal produto colocado na mo do cliente, terminando com o ps-
venda. Cuida da movimentao e de armazenagem do produto, da aquisio ao produto
final. O objetivo a reduo do lead time entre o pedido, a produo e a demanda.
Obs. Inesquecvel: a logstica trata das atividades de movimentao e armazenagem de
produto, desde a aquisio da matria-prima at o consumo final.
Ela tem como escopo principal prover ao mercado e ao cliente os servios desejados,
providenciando: bens e servios adequados, no momento certo, no local exato, nas
condies estabelecidas, tudo isso com o menor custo possvel.
II M 'as ati#idades:
As atividades podem ser:
a& +rimrias
Atividades que tm uma maior parcela de custo, mas so consideradas essenciais para o
bom andamento do trabalho. As atividades primrias se subdividem em trs: transporte,
manuteno de estoques e processamento de pedidos.
Trans"orte: Atividade primria que absorve de 1/3 a 2/3 dos custos do produto.
Adiciona o valor de lugar ao produto.
Banuteno de $stoCues: Age como "amortecedor entre a oferta do produto e
a procura por ele. Acrescenta valor de tempo ao produto. A Manuteno de
Estoques possui como objetivos bsicos: manter o estoque no nvel mais baixo
possvel e, ao mesmo tempo, prover a disponibilidade desejada pelo cliente.
+rocessamento de +edidos: a prtica ou processo que se responsabiliza da
partida, ou seja, do pedido de determinado produto, at movimentao daquilo
que foi o objeto de demanda.
b& Ati#idades de A"oio
So atividades que cuidam dos meios para que todo o processo de logstica acontea de
maneira efetiva (eficiente e eficaz). As principais atividades so: armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem suprimentos, planejamento, sistema de informao
etc.
2. A'BI3I-T0A:;1 '$ $-T1YL$-
O termo controle de esto"ue, dentro da logstica, se deu em funo da necessidade de
estipular diversos nveis de materiais e produtos que a organizao deve manter e isso
dentro dos parmetros econmicos da empresa.
Ao controlar o estoque, o administrador, nesse momento, depara-se com um
dilema: por um lado, ele procura manter um volume de materiais e produtos em estoque
para atender a demanda de mercado e suas variaes; por outro lado, busca minimizar
os investimentos nos estoques, para aumentar o capital de giro.
Banuteno
dos $stoCues

- manuteno de - Obteno
- informao - armazenagem

+rocessamento Trans"orte
de "edidos - Manuseio de materiais
- Embalagem de proteo
Tem-se, no exemplo acima, a demonstrao do ciclo da administrao de estoques,
componente primordial em todo o processo que compe a logstica.
2.1 A)AGIA:;1 '1- 3`)$I- '$ $-T1YL$
MMMMM. VER CONCEITO
Para que a empresa tenha a devida avaliao de seus nveis de estoque, o administrador
dispe da tcnica +,+T*'A '-.,'O / '01,'O.
FAZER GRFICO
A empresa deve possuir um Estoque Mnimo (E.mn) que deseja manter. H o momento
para se fazer o pedido (P.P). O tempo para repor a pea (T.R). A quantidade de peas,
ou lote de compras (L.C). E quando esse lote chega na fbrica, temos o Estoque Mximo
(E.mx.). Assim, temos:
$st. B@imo E $st. 'e -e%urana 7ou mnimo& D G.C.
O Estoque de Segurana tambm conhecido por E.mn. ou estoque de reserva.
I M Btodos "ara atin%ir o estoCue mnimo
So trs: Mtodo de Grau de Risco (MGR); Mtodo com Variao de Consumo (MVC); e
Mtodo com Grau de Atendimento Definido (MEAD).
a& BF0: Mede o fator de risco por percentagem, usando a sensibilidade do
administrador para definir o Estoque Mnimo.
b& B)C: Usado somente quando houver atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas
vendas.
c& BFA': Visa manter um Est. Segurana com base num consumo mdio do produto
durante certo perodo.
II- A0BA]$3AF$B $ C13T01G$
A armazenagem e o controle dos produtos so componentes importantes do sistema
logstico. H, pelo menos, 4 razes para que uma empresa mantenha um espao fsico
para a armazenagem, so elas: reduzir custo com transporte e produo; coordenar o
suprimento e a demanda; auxiliar o processo de produo e auxiliar o processo de
marketing.
a& A#aliao de $stoCues
O valor real do estoque de que uma empresa dispe feito por dois processos: por meio
de fichas de controle de cada item do estoque; e por meio de inventrio fsico. So eles:
Btodo .I.1 7irstin> irstout& ou +$+- 7"rimeiro a entrar> "rimeiro a
sair&: Mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento
de "baixa do estoque feito para ordem de entrada de material na empresa - o
primeiro que entrou ser o primeiro que sair.
Btodo GI.1 7last in> irst out& ou L$+- 7ultimo a entrar> "rimeiro a sair&:
Tambm baseado na cronologia das entradas e sadas. O primeiro a sair deve
ser o ltimo que entrou no estoque. Assim, sempre se ter uma valorizao do
saldo baseado nos ltimos preos.
Btodo do Custo Bdio: Age como um moderador de preos, eliminando as
flutuaes que possam ocorrer. Tem por metodologia a fixao de preo mdio
entre todas as entradas e sadas.
Btodo da Cur#a A4C: Elaborado por Vilfredo Pareto. H a classificao dos
itens do estoque em critrios ou classes A,B e C, em vista de seus custos e
quantidades. Os itens mais importantes so em pequenos nmeros e de alto valor,
devendo ser controlados rigidamente. Controla-se mais rigidamente os itens de
classe A e, mais superficialmente, os de classe C.
2.2 0$CL0-1- +AT0IB13IAI-
So as edificaes, equipamentos, maquinrios e veculos utilizados por uma organizao
para desenvolver suas atividades.
I M Conceito de +atrim_nio
Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa jurdica. Os bens de um
organizao podem ser: tangveis - mquinas, edifcio, o carro; e intangveis - a marca
da empresa, o logotipo.
II M 'e"reciao
A depreciao de um bem qualquer da empresa a perda de seu valor em decorrncia
de seu uso e de sua deteriorao.
2./. IIT 7IL-T I3 TIB$& 3A +01'L:;1
O JIT o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar as perdas e elevar o
moral e a dignidade dos funcionrios. uma ao integrada de todos os funcionrios
para a melhora continuada do desempenho operacional, mantendo a qualidade e
reduo do desperdcio. Quando o JIT aplicado adequadamente, ele reduz ou elimina a
maior parte dos desperdcios que ocorrem nas compras, produo, distribuio e
atividades de apoio produo e de qualquer atividade produtiva.
Obs. Inesquecvel: o JIT uma filosofia de produo voltada para a eliminao de
desperdcio no processo total de fabricao, das compras distribuio.
Obs. Inesquecvel: o JIT um conjunto de hipteses bsicas sobre modos de produo
corretos e a maneira certa de conduzir negcios com fornecedores e clientes que leve a
uma fabricao eficiente e produtiva.
Parte do sistema de produo do JIT diz respeito eliminao de estoques.
I M 1s sete elementos do IIT
So eles: 1- a prpria filosofia JIT; 2- a qualidade da fonte; 3- a engenharia de
produo; 4- o estabelecimento de um ritmo uniforme de produo; 5- tecnologia de
grupo e o tempo de preparao; 6- processo de produo chamado de trao ou kaban;
7- as compras JIT.
Os seis primeiros elementos dizem respeito aos aspectos internos organizao; j o
ltimo elemento focaliza o campo externo empresa.
/ C1B+0A-
H distino entre as atividades relacionadas com compras e as chamadas "obtenes.
A obteno est relacionada diretamente com o processo de movimentao e
armazenagem de mercadorias, j as compras so processos mais extensos e envolvem
mais atividades do que as relacionadas com movimentao e armazenagem.
Assim, o termo obteno utilizado para referir-se aos aspectos de compras que tm
algum impacto nas atividades de movimentao e armazenagem.
2 'I-T0I4LI:;1 $ T0A3-+10T$
Transporte refere-se aos vrios mtodos para movimentar produtos. Enquanto o
transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. O
estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura.
A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixos quanto possvel, ao
mesmo tempo em que providencia a disponibilidade desejada pelo cliente.
5T. 7L.0I& - O fortalecimento do poder decisrio pode se dar atravs do em!owerment,
que possui os seguintes requisitos para implementao:
a) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes,
recompensas adequadas, capacidade de delegao e superviso e tolerncia a erros.
b) Capacidade de delegao e superviso, boa circulao de informaes, recompensas
adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.
c) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes, capacidade
de delegao e superviso, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.
d) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes,
recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e tolerncia a erros.
e) Competncia e experincia dos envolvidos, boa circulao de informaes,
recompensas adequadas, conhecimento da misso organizacional e capacidade de
delegao e superviso.
66. 7C$-+$& - O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organizao
formal produzir algo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho processo pelo qual o trabalho de produo de bens e servios decomposto em
uma srie de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores
especializados. A diviso e a especializao do trabalho so as peas-chave da moderna
administrao de organizaes formais e apresentam as seguintes vantagens:
( ) Padronizao e simplificao das atividades em todos os nveis.
( ) Fragmentao e automatizao dos processos produtivos.
( ) Melhor aproveitamento da fora de trabalho pela organizao.
( ) Aumento da eficincia e diminuio dos custos de produo.
( ) Eliminao do desgaste e desperdcio de recursos humanos e materiais.
a) C, C, E, E, C
b) E, C, E, C, E
c) C, E, C, C, E
d) E, E, C, C, E
e) C, C, E, C, C
22. 7Lnicam"& - Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos,
utiliza-se o organograma. Assinale a alternativa que no compreende uma finalidade do
organograma:
a) Os rgos componentes dentro da empresa.
b) Detalhamento das atividades que compe o cargo.
c) De forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos.
d) As vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre rgos.
e) Os nveis hierrquicos que compem a organizao.
//. 7Festor .ederalA2TT1& - A Teoria Clssica da Administrao deu nfase
organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de
organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao
formal como a organizao informal.
a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe,
com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida.
J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do
comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social
dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.
b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,
com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a
organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.
c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,
com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a
organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na
organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos
trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical.
d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida,
com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao
informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais
dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao.
e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com
pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao
informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.
/2. 7$-A.& - "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes
empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma. Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o
que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma." (Trecho
extrado do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique,
nas opes abaixo, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da
organizao formal:
a) Diviso do trabalho.
b) Especializao.
c) Hierarquia.
d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.
e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
T1. 7$letrobrsA2TT2& Administrao um processo de tomar decises e realizar
aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento,
organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que:
a) direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas
realizaes;
b) organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de
modific-los;
c) planejamento definir objetivos, atividades e recursos;
d) controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio;
e) organizao definir objetivos, atividades e recursos.
Ta. 7A.C--T3A2TTT& "A burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular,
mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal
voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia (Chiavenato). A seguir
apresentam-se caractersticas do modelo ideal weberiano voltado para a eficincia.
Identifique a opo que descreve corretamente duas disfunes da burocracia.
a) A organizao burocrtica caracteriza-se pela diviso do trabalho e pela
profissionalizao.
b) A organizao burocrtica caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.
c) A organizao burocrtica caracteriza-se pela competncia tcnica e pelo princpio da
hierarquia.
d) A organizao burocrtica caracteriza-se pela normatizao e pelo respeito
autoridade.
e) A organizao burocrtica caracteriza-se pelo conformismo e pela exibio de sinais
de autoridade.
2/. 7$-A.& - Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou
estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos
necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exerccio adequado
desta funo, diversos modelos de estrutura vm sendo propostos, implementados e
combinados de acordo com os objetivos, as estratgias, preferncias e necessidades de
cada organizao. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a
descentralizao e o trabalho em equipe:
a) Funcional e por cliente.
b) Matricial e por projeto.
c) Por processo e por produto.
d) Por processo e por projeto.
e) Funcional e por rea geogrfica.
22. 7+roderH& - No preenchimento da lacuna da frase "A estrutura ____________,
baseada na idia de projetos, consiste na reunio temporria de especialistas lotados em
diferentes unidades para a realizao de determinada tarefa", tem de ser usado o termo:
a) Piramidal.
b) Matricial.
c) Circular.
d) Informal.
e) Funcional.
25. 7$-A.& - Sobre o planejamento estratgico, indique C para certo e E para errado,
marcando a opo que representa a seqncia correta:
( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se
relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados
especficos, respectivamente.
( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de acerto
quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas - quando escritas ou orais e
fornecem informaes para a tomada de decises - ou implcitas - quando subentendidas
e consideradas de conhecimento geral.
() No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os
modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao
direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos.
() A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e
auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos.
a) C - C - E - C
b) E - C - E - C
c) E - C - C - E
d) E - C - C - C
e) C - C - C - E
26. 7$-A.& - Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opes melhor
representa a seqncia de definies da segunda coluna:
I. Organizao
II. Eficcia
III. Eficincia
IV. Planejamento
V. Burocracia
( ) Relao entre objetivos realizados e resultados pretendidos.
( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decises que afetam o futuro visando
reduzir sua
incerteza.
( ) Grupo secundrio ou sociedade que se identifica por seus elementos: impessoalidade,
formalidade
e profissionalismo.
( ) Relao entre resultados alcanados e recursos utilizados.
( ) Grupo secundrio ou sociedade que se caracteriza pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de realizar propsitos coletivos.
a) II - IV - I - III - V
b) V - III - I - IV - II
c) II - IV - V - III - I
d) IV - III - V- II - I
e) I - III - V - II - IV
2a. 7l4F$& - Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo
da organizao, esse processo chama-se:
a) Planejamento.
b) Centralizao.
c) Controle.
d) Descentralizao.
e) Organizao
2b. 7l4F$& - Nos seus primeiros estgios, muitas organizaes usam a estrutura
organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e
dando nfase a um controle:
a) Departamental.
b) Estrutural.
c) Centralizado.
d) Descentralizado
e) Matricial
/1. 7Carlos C!a%as& - Uma organizao em crise, que busca reestruturar sua forma de
diviso do trabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional
voltada para as necessidades e anseios do seu mercado consumidor, deveria privilegiar o
critrio de departamentalizao:
a) Funcional.
b) Geogrfico.
c) Por produto.
d) Por processo.
e) Por cliente.
/2. 7A.C--T3A2TTT& - Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas
utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor
pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e
realizados.
A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num
perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia
permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de
tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados.
c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia
permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo
foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados
alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos
pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar
os gastos com a produo versus resultados alcanados.
e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A
eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A
efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados.
/5. 7A.C--T3A2TTT& - Planejar o ato de escolher, entre diferentes opes, por
aquelas que proporcionem o alcance de uma determinada finalidade. Esta funo,
inerente ao trabalho de qualquer gerente, foi evoluindo no tempo, adaptando-se s
exigncias de uma ambincia cada vez mais turbulenta. Assinale a opo que melhor
contempla elementos que, ao serem considerados, denotam viso estratgica da
empresa.
a) Ambincia estvel, sujeita escassez. Possibilidade de domnio sobre os fatores
externos. Viso reativa do futuro. Gerncias preocupadas com alternativas de ao.
Perspectiva centralizadora do planejamento com foco em instrumentos racionais e
analticos de deciso.
b) Ambiente sujeito descontinuidade. Dificuldade em exercer um controle sobre os
fatores externos. Futuro encarado como imprevisvel. Gerncias inovadoras e adaptveis.
Perspectiva descentralizadora e no burocrtica do planejamento.
c) Ambiente externo relativamente estvel. Possibilidade de domnio sobre os fatores
externos. Previsibilidade sobre o futuro. Gerncias preocupadas com a definio clara de
objetivos. Perspectiva voltada para a anlise racional e o prognstico sobre produtos e
servios a serem postos no mercado.
d) Ambiente sujeito continuidade. Possibilidade de exercer um controle sobre os
fatores externos. Viso reativa com relao ao futuro. Gerncias preocupadas com a
definio clara de objetivos. Perspectiva de desconcentrao e normatizao do
planejamento.
e) Ambiente instvel sujeito turbulncia. Impossibilidade de exercer um controle sobre
os fatores internos. Viso reativa com relao ao futuro. Gerncias preocupadas com
alternativas de ao. Perspectiva de concentrao, com foco em instrumentos racionais e
analticos de deciso.
/b - Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de
departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento
das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de
departamentalizao
a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional.
b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional.
c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional.
d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional.
e) por projeto nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional.
/U - Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de
forma seqencial, as fases deste processo.
a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e
deciso e ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao
entre planejado e executado.
c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre
planejado e executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.
e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e
identificao do problema.
2T. 7C$-+$& - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o
planejamento e objetivos das organizaes:
( ) O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios
para atingir objetivos especficos chama-se administrao.
( ) Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um determinado objetivo.
( ) O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est
associado ao conceito de planejamento.
( ) O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est
associado ao conceito de controle.
a) V, V, V, F
b) V, F, F, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, V
e) F, F, F, V
21. 7A.C--T3A2TTT& - "Reengenharia significa o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar drsticas
melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses: fundamental,
radical, drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que melhor expressa o
significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir a
especializao de tarefas.
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental
- rever a forma de chegar ao produto final.
c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental - rever o como
fazer segundo a viso de sistemas.
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a viso de
sistemas.
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever
a forma de chegar ao produto final.
22. 7Analista de 0H IVnior - Cam"inasA2TT1& - A "onda das reestruturaes e
reorganizaes tem um pressuposto importante:
a) a tecnologia deve estar sempre acima das pessoas.
b) as pessoas devem ser os agentes passivos das organizaes.
c) as organizaes atingem resultados independente das pessoas.
d) as pessoas devem ser os agentes proativos das organizaes.
e) o grande nmero de nveis hierrquicos garante o sucesso da organizao.
2U. 7$-A.& - Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes
competitivo, tecnolgico, econmico, social provocando o surgimento de novos conceitos
e tcnicas para administrar organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas,
que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes
trazidas especialmente pela evoluo da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se
busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as
organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam
algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a2 3rainstorming
b2 3enchmar4ing
c2 5ownsizing
d2 3alanced scorecard
e) Brainwriting
51. 7.L3$-+& - No ltimo ano, o gerente de operaes de uma grande empresa do
setor automobilstico recebeu a incumbncia de encontrar um mtodo que trouxesse
drsticas melhorias para alguns indicadores crticos da empresa, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamental e
reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos
antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:
a) Automao
b) Downsizing
c) Reorganizao e nivelamento
d) Reengenharia
e) Gesto pela qualidade total.
5/. 7$-A.& - princpio basilar do conceito original da reengenharia:
a) Drstico enxugamento de pessoal.
b) Terceirizao.
c) Fuso e eliminao de redundncias.
d) Radical redefinio dos processos em base zero (princpio da "folha em branco").
e) Estabelecimento de alianas estratgicas para resegmentao do mercado.
5a. 7C1B+$0)$A03& - O planejamento para a qualidade envolve a adoo de
estratgias bsicas como:
a) Tomar decises sobre aes preventivas, eliminando as improvisaes e intuies
surgidas no dia-a-dia da organizao.
b) Tomar decises sobre os altos ndices de desperdcios detectados nos relatrios
gerenciais e que requerem aes imediatas.
c) Tomar decises imediatas sobre o elevado ndice de reclamao dos clientes.
d) Tomar decises sobre avaliao de desempenho dos colaboradores.
e) Nenhuma das anteriores.
6T. 7Lnicam"& - Segundo Maslow, o homem tem uma srie de necessidades que so
classificadas e expostas sob a forma de pirmide. Considerando a teoria das
necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
a) No necessrio satisfazer um nvel inferior de necessidade para que imediatamente
surja um nvel mais elevado no comportamento.
b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide das necessidades.
c) Cada indivduo possui mais que uma motivao.
d) Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas necessidades
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
e) Qualquer frustrao ou possibilidade dessas necessidades no serem satisfeitas,
passam a ser consideradas ameaas psicolgicas.
61. 7Lnicam"& - A teoria de Maslow defende que o homem possui uma cadeia de
necessidades que pode ser dividida em necessidades primrias e necessidades
secundrias. Assinale o que no necessidade secundria:
a) Integrao com a sociedade.
b) Sucesso na profisso.
c) Estabilidade na empresa.
d) Prazer no trabalho.
e) "Status" e conquista de estabilidade financeira.
62. 7L.0I& - O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado por
foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos citar como
exemplos de motivos internos:
a) Discurso de exortao feito por lder poltico.
b) Valores e habilidades das pessoas.
c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.
d) Escala de progresso salarial.
e) Perspectiva de receber gratificaes.
6/. 7.L3$-+& - Relativamente liderana e motivao, pode-se dizer que:
a) A liderana uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a
influenciar outras.
b) A tcnica do (ob enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais de um
cargo atravs da ampliao de tarefas ((ob enlargement), do aumento da variedade das
tarefas e da melhoria dos fatores higinicos dentro dos quais o trabalho realizado.
c) A partir do momento em que os indivduos ingressam em uma organizao, os fatores
cognitivos deixam de exercer alguma influncia sobre sua motivao.
d) Segundo as teorias situacionais de liderana, no existe um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao
requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados.
e) Um estilo de liderana democrtica implica em: liberdade completa para as decises
grupais ou individuais, participao mnima do lder, diviso de tarefas e escolha dos
companheiros totalmente a cargo do grupo e o lder no avalia o curso dos
acontecimentos.
65. 7C1B+$0)$A03& - Podemos definir liderana como:
a) Combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto
ou servio.
b) Influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo
de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
c) Funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e
programas para alcan-los.
d) O processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar
suas relaes com o futuro.
6b. 7Carlos C!a%as& - As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica
liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs
estilos de liderana, a saber:
a) Dominante, consultiva e laissez-faire.
b) Autocrtica, liberal e democrtica.
c) Autocrtica, democrtica e circunstancial.
d) Liberal, moderadora e coercitiva.
6U. 7Carlos C!a%as& - Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de
liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as
caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo
correta.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para
baixo.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na
cpula da organizao.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados
nas decises da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo
representativo.
a) V, V, F, F.
b) F, V, V, F.
c) V, F, F, V.
d) F, V, F, F.
e) F, V, F, V.
aT. 7$-A.& - Julgue os itens a respeito das caractersticas da liderana contempornea:
I. Baseia-se na autoridade do cargo.
II. Baseia-se na superviso.
III. Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos
preestabelecidos.
IV. Baseia-se na participao.
V. Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
Esto corretos os itens:
a) I - II - III
b) I - II - IV
c) II - III - V
d) II - IV - V
e) III - IV - V
a1. Assinale se falsa (F) ou verdadeira (V) as seguintes afirmaes sobre a
Administrao de Recursos Humanos e marque a alternativa correta:
( ) O rgo de ARH tem total autonomia para desenvolver suas atividades.
( ) A ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia
das organizaes atravs das pessoas.
( ) A responsabilidade pela ARH deve ser compartilhada por toda a organizao.
( ) Os critrios de remunerao fazem parte da poltica de manuteno de recursos
humanos.
( ) Dentre os aspectos da poltica de suprimento destaca-se: recrutar, selecionar e
remunerar o pessoal.
a) V, V, F, V, F.
b) F, F, V, F, V.
c) F, V, V, V, F.
d) V, F, V, F, V.
e) V, F, F, V, F.
a2. Assinale a alternativa que corresponde seqencialmente ao processo de gesto de
recursos humanos:
a) Suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao.
b) Contratao, remunerao, desenvolvimento, controle de freqncia e plano de
cargos.
c) Avaliao, remunerao, benefcios, controle e treinamento.
d) Manuteno, aplicao, monitorao, desenvolvimento e suprimento.
e) Plano de cargos, controle, seleo, treinamento e desenvolvimento.
$,$0C`CI1- AT AGORA, 102 QUESTES.
I3T01'L:;1 c A'BI3I-T0A:;1 'A- 10FA3I]A:^$-
1- Qual o conceito bsico de organizao?
a) Atribuir e coordenar poderes aos diversos segmentos administrativos
b) Coordenar e definir as funes de planejamento e controle dos ativos
c) Identificar e analisar os princpios gerais das empresas
d) Analisar, identificar e definir o trabalho a ser feito para realizar os
objetivos das empresas
2- Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia
para atingir um(a) determinado(a):
a) Planejamento
b) Objetivo
c) Meta
d) Tarefa
e) Misso
3- (UFMA/2004)Inauguralmente abordado por Adam Smith, em As Riquezas
das Naes, a diviso do trabalho um dos princpios bsicos da
administrao, significando:
a) O processo que garante que uma pessoa possa fazer todo o trabalho
b) O processo que dificulta a formao de equipes de trabalho
c) A tcnica que separa as tarefas especializadas
d) A tcnica que elimina a superviso funcional
e) O processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao
4- A linha de autoridade contnua, que une toda as pessoas da organizao,
demonstrando quem se reporta a quem, :
a) Estrutura plana
b) Prestao de contas
c) Responsabilidade social
d) Cadeia de comando
e) Estrutura por processo
5- Cadeia formal de comando composta por um gerente e seus subordinados
representa uma equipe:
a) De resoluo de problemas
b) Com propsito especial
c) Horizontal
d) Vertical
e) Autodirigida
6- O processo de diviso de trabalho baseado:
a) Na homogeneidade da atividade desempenhada
b) Na automatizao e na repetio constante da mesma atividade
c) No desempenho individual de uma tarefa complexa
d) No sei
7- A centralizao, numa organizao, caracterizada quando:
a) Pratica-se o tipo de liderana lassez-faire
b) O processo decisrio repassado na maioria para o grupo interessado
c) A maior parte das decises ocorre no topo da organizao
d) No h definio de quem toma a deciso
8- Sobre o processo de delegao podemos afirmar:
a) A delegao de autoridade abre espao para o trabalhador agir, criar,
enfim, contribuir mais e melhor para o alcance das metas
organizacionais
b) A delegao de autoridade leva necessariamente centralizao da
administrao
c) Delegando autoridade, a pessoa que detm o poder fica com menos
tempo para outras atividades, como orientar e motivar o grupo, bem
como planejar aes estratgicas
d) Um profissional que ocupa um cargo de direo tem uma autoridade
informal, porque sua posio lhe d esse direito
9- Marque V ou F?
a) A especializao pode ser vertical e horizontal
b) A especializao vertical ocorre quando se verifica a necessidade de
aumentar a qualidade da superviso/chefia, acrescentando mais nveis
hierrquicos
c) A especializao horizontal ocorre sempre que se quer aumentar a
percia nas atividades desempenhadas
d) A departamentalizao ocorre com a especializao horizontal,
proporcionando um crescimento horizontal no organograma
10- Analise os dois organogramas:
ESQUEMA 1 ESQUEMA 2

a) o esquema 1 indica que a organizao descentralizada e o 2 que ela
centralizada
b) o esquema 1 indica a centralizao da organizao
c) o esquema 1 indica uma especializao baseada no princpio funcional e o 2
um especializao baseada no princpio escalar
d) ambos os esquemas demonstram, simultaneam ente, as estruturas formais
e informais de uma organizao
e) o esquema 2 demonstra que as decises so tomadas pela autoridade
maior da instituio
11- Marque a incorreta
a) Com a especializao temos a distribuio de tarefas mais simples e
repetitivas nos rgos
b) A especializao horizontal ocorre medida que os rgos se
desenvolvem e se dividem, criando nveis hierrquicos
c) Com a especializao horizontal temos a departamentalizao
d) A especializao vertical a criao de nveis hierrquicos criados para
aumentar a linha de comando e de autoridade
e) Preciso estudar mais um pouquinho
12- O significado de hierarquia est de acordo em:
a) O princpio funcional conduz hierarquizao
b) Apesar de ela criar nveis hierrquicos, o processo de delegao no
decorre da hierarquia
c) H uma pluralidade de chefes que podem ser consultados (princpio
escalar)
d) Cada subordinado sabe exatamente quem lhe delega autoridade e para
quem ele deve responsabilidade, isso graas ao princpio funcional
13- ???? Sobre delegao falso afirmar
a) o ato de transferir autoridade e responsabilidade
b) O delegante deve delegar a tarefa inteira e escolher a pessoa certa para
desempenh-la
c) Quanto mais se sobe no organograma, maior o grau de autoridade
d) Sei l
14- A estrutura organizacional que possui um maior nmero de nveis
hierrquicos e que tem uma amplitude estreita apresenta em seu
organograma uma organizao, exceto:
a) Alta
b) Que obedece ao princpio funcional
c) Alongada
d) Que obedece ao princpio escalar
e) Estava com sono e no estudei isso
15- Marque V ou F:
a) A amplitude adm. Diz respeito ao nmero de subordinados que um
administrador pode supervisionar (unidade de comando-princpio
escalar)
b) Uma amplitude larga produz uma organizao achatada e dispersada
horinzontalmente
c) Uma organizao baixa e de amplitude alongada decorrncia do
princpio linear/escalar
d) Quando se tenta aproximar a cpula da base e reduzir os nveis
hierrquicos, temos um achatamento na amplitude organizacional
16- So desvantagens de uma organizao descentralizada:
a) Ineficincia no uso dos recursos, comunicao dispersa e dependncia
da hierarquia para tomar deciso
b) Perda de uniformidade, desestmulo criatividade e ineficincia no uso
dos recursos
c) Perda de uniformidade, comunicao dispersa e dificuldade de localizar
responsveis
d) Dificuldade de localizar responsveis, dependncia hierrquica para
tomar decises e tendncia duplicidade
e) Tendncia duplicidade, comunicao dispersa e ineficincia no uso de
recursos
17- Quanto ao planejamento estratgico de uma organizao, marque V
ou F:
a) O planejamento estratgico tem incio com a elaborao do diagnstico
estratgico, e posteriormente a organizao estabelece sua misso, seus
valores, seus objetivos, suas estratgias e metas
b) fundamental a definio dos objetivos da organizao no planejamento
estratgico, os quais devem ser, sempre que possvel, hierrquicos bem
como realistas, consistentes e motivadores
c) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois mecanismos de
controle e de avaliao, a serem empregados em momentos especficos:
o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo em
que ocorre o evento
d) A misso, que a razo de ser da empresa, exerce funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, devendo sempre ser realista
motivadora e quantitativa
18- Marque a incorreta:
a) O princpio bsico da administrao a conduo racional das atividades
dentro de uma determinada organizao
b) A administrao, em quanto cincia, pode ser entendida como o estudo
das tcnicas de administrar
c) A organizao que possui personalidade jurdica e visa a um
determinado objetivo considerada uma entidade social
d) No nvel institucional ou estratgico onde o objetivos da organizaes
tm um carter mais especfico e um planejamento voltado ao mdio
prazo
e) medida que se desce o nvel organizacional, os objetivos vo se
tornando mais especficos
19- Quanto organizao formal marque a correta:
a) No representa a estrutura oficial de uma organizao
b) Segue o princpio da diviso de trabalho
c) o resultado das interaes e do relacionamento entre as pessoas
dentro da organizao
d) Escapa de um planejamento mais formal
e) No prevista no organograma
20- Assinale a alternativa falsa:
a) Toda organizao formal possui uma organizao informal
b) A organizao formal segue os princpios da diviso de trabalho, da
horizontalizao, da verticalizao e da amplitude administrativa
c) A div. Trab. Baseia-se na automatizao da atividade humana por meio
do cumprimento repetitivo da mesma atividade
d) A verticalizao e a horizontalizao resultam do processo de diviso de
trabalho
e) A verticalizao segue o princpio funcional
21- Quanto ao princpio escalar, marque a correta:
a) Refere-se relao entre superior e subordinado
b) Com esse princpio, o subordinado pode se reportar a vrios chefes
c) H linhas diretas de comunicao em organizaes que seguem tal
princpio
d) Usado quando se que aumentar a percia em seus trabalhos
e) Tem relao com o processo de horizontalizao da empresa
22- Marque V ou F:
( ) o princpio funcional usado quando se quer aumentar a linha de
comando na empresa
( ) a verticalizao segue o princpio escalar - que usado quando se
precisa aumentar a percia das atividades organizacionais
( ) com o processo de verticalizao em uma dada organizao surgir o
comando de linha-comando da autoridade
( ) no processo de horizontalizao, a quantidade de rgos aumentam no
mesmo nvel hierrquico
Assinale a correta:
a) VVFF
b) FFVV
c) VFVF
d) VVVV
e) FFFF
23- Numa organizao que tende verticalizao - princpio escalar -
ocorrer:
a) uma centralizao de poder
b) O chefe maior ter mais tempo para se realizar outras atividades dentro
da organizao
c) As decises tomadas estaro mais prximas de onde o problema ocorre
d) Uma comunicao direta entre subordinado e a pessoa capaz de tomar a
deciso para resolver o problema
e) Vou estudar mais um pouco
24- O aumento de rgos num mesmo nvel hierrquico resultado de:
a) Empowerment
b) Princpio funcional
c) Dowsinzing
d) Uma delegao de poderes e responsabilidades
e) Verticalizao
25- Quando se quer aproximar o topo da base em um organizao,
realizando uma reduo planejada no tamanho da empresa, tem-se:
f) Empowerment
g) O princpio escalar
h) Brainstorming
i) Dowsinzing
j) Benchimarking
26- Quanto amplitude administrativa marque a alternativa incorreta:
a) Uma organizao que segue o princpio escalar possui uma baixa
amplitude
b) Uma organizao baixa aquela que possui uma baixa amplitude
c) Quando se utiliza o processo dowsinzing tenta-se deixar a organizao
com uma alta amplitude
d) Amplitude administrativa significa o n de subordinados que um
administrador pode supervisionar
e) No sei mais nada
27- So vantagens de uma organizao centralizada, exceto:
a) Linhas diretas e rpidas de comunicao
b) Uniformidade das decises
c) As decises tomadas so mais relacionadas com o objetivo global da
empresa
d) Os custos com esforos duplicados so reduzidos
e) No sei mais o que escrever por isso botei essa gracinha ass: Marcos
28- So desvantagens de uma organizao descentralizada, exceto:
a) Perda de uniformidade nas decises
b) Perda de tempo e dinheiro com o treinamento de pessoal
c) As decises tendem a ser mais direcionadas aos respectivos
departamentos, em detrimento do objetivo global da empresa
d) Causa dependncia nos subordinados dificultando a iniciativa e a
criatividade
e) Risco de delegar autoridade e responsabilidade pessoa errada
29- Com relao ao processo de delegao marque a incorreta:
a) Delegar atribuir responsabilidades adicionais a um subordinado,
transferindo-lhe autoridade e recursos necessrios a execuo da tarefa
b) Quando h o processo de delegao ocorre a descentralizao, ou seja,
h a mudana de nvel hierrquico onde a deciso ser tomada
c) Descentralizar significa delegar as decises para nveis mais baixos da
organizao
d) O princpio que rege a descentralizao/delegao o princpio da
cadeia escalar de comando
e) A descentralizao, juntamente com a delegao d aos subordinados
uma autonomia relativa e independncia para a tomada de decises
30- Esse tipo de organizao segue o princpio escalar, foi defendida por
Fayol, de fcil implementao e apresenta decises pautadas na
autoridade hierrquica. Est-se falando de que tipo de organizao:
a) Linha-staff
b) Linear
c) Funcional
d) Matricial
e) Comisses
31- So caractersticas de uma organizao linha-staff:
a) O pessoal de linha o responsvel pela atividade-fim da empresa, j o
pessoal de staff o responsvel pela atividade-meio
b) Presena de linhas formais e diretas de comunicao
c) A autoridade a do conhecimento
d) Possui autoridade de comando e de conhecimento
e) Enquanto o staff planeja, a linha executa
32- Marque L, F, LS, M, C:
( ) combina autoridade hierrquica com autoridade de conhecimento
( ) a autoridade a funcional
( ) ideal para pequenas empresas e se baseia na centralizao do poder
( ) utilizada quando se precisa de uma equipe multidisciplinar temporria
( ) ideal quando no se que delegar decises a uma s pessoa, primando
por decises grupais
( ) combina a departamentalizao funcional com a por projetos
( ) utiliza o princpio em que a autoridade a do conhecimento
( ) utiliza o principio que busca aumentar a percia em suas atividades
( ) h um ndice maior de delegao dentro da organizao
( ) os subordinados se reportam a um nico chefe
( ) delimita a criatividade dos subordinados e os torna dependentes e
bitolados
( ) torna o chefe um generalista
( ) quem toma a deciso no est prximo de onde o problema ocorre
33- Quanto ao modelo mecanicista de organizao, marque a correta:
a) H pouca autonomia e as decises so tomadas em conjunto
b) A autoridade centralizada e as relaes tendem a ser formais
c) A fonte da autoridade a competncia
d) Agua a criatividade dos subordinados
e) Enfatiza o sistema social e procura reduzir a formalidade e a
impessoalidade
34- (UFMA/2004) Um sistema de recursos que procura realizar algum tipo
de objetivo recebe o nome de :
b) Administrao
c) Ambiente
d) Organizao
e) Deciso
f) Tecnologia
35- (UFMA/2004) Qual das caractersticas abaixo no tem relao com
uma organizao eficiente:
f) Ausncia de desperdcio
g) Uso econmico dos recursos
h) Reduo dos custos operacionais
i) Menos quantidade de recursos para produzir mais resultados
j) Capacidade de realizar resultados
36- Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria,
cujos integrantes podero realizar outros projetos, recomenda-se a
estrutura:
b) Linear
c) Linha-staff
d) Funcional
e) Matricial
f) Mista
37- (UFMA/2004) O modelo mecanicista de organizao possui as
seguintes caractersticas, exceto:
f) Tarefas com baixo nvel de interdependncia
g) A fonte da autoridade a competncia
h) A hierarquia observada com rigidez
i) O estilo de liderana autocrtico
j) As relaes humanas tendem a ser formais
38- So desvantagens de uma organizao descentralizada:
f) Ineficincia no uso dos recursos, comunicao dispersa e dependncia
da hierarquia para tomar decises
g) Perda de uniformidade, desestmulo criatividade e ineficincia no uso
dos recursos
h) Perda de uniformidade, comunicao dispersa e dificuldade de localizar
responsveis
i) Dificuldade de localizar responsveis, dependncia da hierarquia para
tomar decises e tendncia duplicidades
j) Tendncia duplicidade, comunicao dispersa e ineficincia no uso dos
recursos
+01C$--1 A'BI3I-T0ATI)1: +GA3$IAB$3T1> 10FA3I]A:;1> 'I0$:;1 $
C13T01G$
1- Marque a alternativa falsa:
a) O termo administrao pode ser entendido como uma tcnica que se
baseia num processo administrativo
b) O processo administrativo contm o planejamento, a organizao, a
direo e o controle
c) Organizao, enquanto funo administrativa entendido como o ato de
organizar, estruturar recursos e rgos
d) Planejamentos so considerados decises futuras
e) Planejamento so modelos tericos para aes futuras
2- "... a prpria razo de ser da empresa/organizao e perdura em carter
permanente. Tal conceito est relacionado com:
a) Objetivos
b) Misso
c) Estratgias
d) Benchmarking
e) Metas
3- Analise as opes.
V- O Processo de planejamento deve identificar os custos e benefcios
daquilo que se pretende fazer e os recursos necessrios para tal
finalidade
VI- O planejamento feito com o estabelecimento de objetivos, tomada
de decises sobre aes futuras e elaborao de planos
VII- A tcnica benchmarking um alvo a ser atingido a longo prazo
VIII- O planejamento estratgico amplo e abrange toda a organizao,
tendo seu incio com o diagnstico da organizao
marque V ou F, respectivamente:
a) V,V,F,V
b) V,F,V,F
c) V,V,V,F
d) F,F,F,V
e) F,F,V,F
4- Marque a falsa:
a) O planejamento estratgico visa colocar a empresa em situao de
vantagem sobre qualquer outra empresa
b) O processo que rege o planejamento estratgico composto por:
diagnstico, misso, objetivos, estratgias/benchmarking e metas
c) O planejamento que trata especificamente do que fazer e do como fazer,
sendo feito num nvel departamental e subordinado ao planejamento
estratgico, o planejamento ttico
d) O planejamento que oferece cronogramas mais ou menos especficos
das tarefas ou atividades realizadas na organizao o planejamento
operacional
e) O planejamento ttico visa eficcia, e o planejamento operacional visa
eficincia
5- So caractersticas do planejamento operacional:
a) Detalhado e especfico
b) Visa eficincia
c) definido no nvel operacional
d) Compreende a coordenao e a integrao das atividades da
organizao
e) Aborda apenas a tarefa ou operao
6- " uma tcnica de se avaliar e adequar a organizao com o que melhor for
feito por outras organizaes, sem, com isso, meramente copiar as aes
dessas outras orgnizaes". Tal conceito relativo (o):
a) Downsizing
b) Objetivo
c) Meta
d) Reestruturao organizacional
e) Benchmarking
7- O planejamento estratgico ocupa, entre outros, papel importante na
definio dos cursos de ao a serem seguidos por uma empresa. Com
relao ao planejamento estratgico, marque a correta.
a) O planejamento estratgico tem incio com a elaborao do diagnstico
estratgico, e posteriormente a organizao estabelece sua misso, seus
valores, seus objetivos, suas estratgias e metas
b) No fundamental a definio dos objetivos da organizao no
planejamento estratgico, os quais devem ser, sempre que possvel,
hierrquico bem como realista, consistentes e motivadores
c) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois mecanismos de
controle e de avaliao, a seguirem empregados em momentos
especficos: controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento
que se pretende controlar, e o controle concorrente, efetuado ao mesmo
tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar
d) A misso, a razo de ser da empresa, exerce funo orientadora d ao
empresarial, devendo sempre ser realista, motivadora e quantitativa
8- No que se refere aos aspectos gerais das organizaes, julgue os itens e
marque a correta:
a) O planejamento est intimamente relacionado com o processo racional
de tomada de deciso, estruturando-se as escolhas que so feitas e
eliminando-se o risco ou decises arriscadas
b) As redes de comunicao descentralizadas so mais rpidas tanto em
tarefas simples quanto em tarefas complexas
c) A descentralizao tende a aumentar a necessidade de controle por
resultado
d) As estruturas funcionais so menos burocratizadas, exigem menor
nmero de analistas para a formalizao do trabalho e requer um maior
nmero de nveis na hierarquia da organizao
9- A funo administrativa, pela qual se determinam, adiantadamente, os
objetivos, as funes e as metas a serem obtidas por um grupo organizado,
denomina-se:
a) Direo
b) Controle
c) Planejamento
d) Todas corretas
e) No sei
10- A funo administrativa que conduz a organizao ou parte dela, no
sentido dos objetivos propostos em um plano prvio, :
a) A direo
b) O controle
c) O planejamento
d) A avaliao
11- Tipo de controle em que os recursos materiais e humanos so
analisados e orientados para a perfeita execuo do plano traado, :
a) Controle concorrente
b) Controle prvio
c) Ps-controle
d) Todas corretas
12- Tipo de controle que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes
acontecem, :
a) Controle concorrente
b) Controle prvio
c) Ps-controle
d) Todas corretas
13- O controle realizado por quem est mais prximo dos subordinados
cujos trabalhos so controlados, um elemento de:
a) Controle de unidade
b) Controle externo
c) Assessoria de controle
d) Controle geral
14- A criao de unidade para o desempenho especfico das funes de
controle, merc do tamanho da empresa ou complexidade dos trabalhos
executados, elemento de:
a) Controle de unidade
b) Controle externo
c) Assessoria de controle
d) Controle geral
15- Decises judiciais envolvendo a administrao de uma empresa um
elemento de:
a) Controle externo
b) Controle de unidade
c) Controle geral
d) Controle assessorado
16- A eficcia organizacional deve ser verificada a partir das seguintes
variveis intervenientes:
a) Vendas e faturamento
b) Nvel de confiana e interesse
c) Lucro sobre vendas e interesse
d) Motivao e faturamento
17- (UFMA/2004) O Processo de definir objetivos, atividades e recursos
recebe o nome de :
a) Planejamento
b) Organizao
c) Direo
d) Controle
e) Execuo
18- O critrio de permanncia refere-se durao de um plano. De
acordo com esse critrio, so exemplos de planos permanentes:
a) Oramentos, polticas e calendrio
b) Misso, oramentos e projetos
c) Projetos, procedimentos e calendrio
d) Misso, procedimentos e polticas
e) Polticas, projetos e oramentos
a)
19- Para montar um sistema de controle preciso definir os
procedimentos e as ferramentas para produo, processamento e
apresentao de informaes. Os sistemas de informao so sistemas de
controle. Assim, so requisitos para um sistema de controle eficaz:
a) Preciso, aceitao e sistematizao
b) Objetividade, aceitao e previsibilidade
c) Objetividade, preciso e rapidez
d) Subjetividade, preciso e rapidez
e) Subjetividade, aceitao e rapidez
20- (UFMA/2004) O lder transacional ou negociador aquele que oferece
aos seus liderados, exceto:
a) Prmios e recompensas
b) Aumento salarial
c) Promoes
d) Demonstrao de considerao pelo subordinado
e) Autonomia e liberdade no uso do tempo
21- (UFMA/2004) Uma das disposies mais conhecidas de apresentao
grfica aquela formada por um conjunto de retngulos justapostos, de
forma que a rea de cada retngulo seja proporcional freqncia da
classe que ele representa, fazendo com que a soma dos valores
correspondentes s reas dos retngulos seja igual freqncia total. Esse
grfico chamado de:
a) Funcionograma
b) Cronograma
c) Histograma
d) Organograma
e) Fluxograma
22- Quanto ao processo administrativo marque a correta:
a) Os objetivos das organizaes so a sua prpria razo de ser e de
existir, possuindo assim um carter permanente dentro da empresa
b) As estratgias estabelecidas por uma organizao devero estar
subordinadas aos objetivos da mesma
c) Um planejamento deve ser feito levando-se em conta o estabelecimento
dos objetivos, as tomadas de decises sobre aes futuras (claro que
sem se eliminar os riscos) e sem a necessidade obrigatria de se
elaborar planos
d) Os objetivos so alvos futuros os quais se pretende atingir e, uma vez
alcanados, continuam sendo objetos a serem atingidos, comparando-se
assim misso da empresa
e) A misso, os procedimentos, a poltica e as metas so exemplos de
planos permanentes
23- A partir do estabelecimento dos objetivos, a organizao pode iniciar
diversas aes tambm voltadas ao planejamento. Assim, a ao que
"coloca os objetivos como guias orientadores da ao administrativa e que
considerada de carter permanente a/o __________ da organizao:
a) A poltica
b) Diretriz
c) Programa
d) Procedimento
e) Mtodo
24- Aes que so consideradas como princpios que auxiliam no alcance
dos objetivos, so chamadas:
a) Mtodos
b) Diretrizes
c) Programas
d) Procedimentos
e) Polticas
25- Descrevem como os programas devero ser executados e prescreve a
seqncia cronolgica das tarefas. Est-se tratando de :
a) Programas
b) Mtodos
c) Diretrizes
d) Procedimentos
e) Polticas
26- Indicam exatamente como desempenhar a tarefa, utilizando,
geralmente, fluxogramas para demonstr-las. Esse um conceito de:
a) Misso
b) Objetivo
c) Mtodo
d) Programa
e) No me lembro
27- Analise os conceitos e marque a opo correta
a) O plano constitui um elemento intermedirio entre o planejamento e a
implementao desse planejamento
b) Estabelecidos os objetivos a serem alcanados e efetuada a tomada de
deciso a respeito de alternativas de aes futuras, o terceiro
procedimento a elaborao de novos objetivos
c) A tcnica de planejamento utilizada para a prospeco de futuro e que
consiste na consulta de especialistas a respeito de determinado assunto,
atravs de questionrios, cujas respostas so annimas, chamada de
construo de cenrio
d)
C13TI3LA:;1: 'A- 10FA3I]A:^$-
39- "Originada no modelo eclesistico e militar, existncia de linhas
diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinado, possui um formato piramidal, as linhas de comunicao so
formais e feitas em duas vias - do topo para a base e vice-versa. As
caractersticas descritas acima esto relacionadas com que estrutura
organizacional?
a) Matricial
b) Funcional
c) Linear
d) Linha-staff
e) Um cheirinho em Fernanda
40- So vantagens de uma estrutura linear, exceto:
a) Proporciona uma estrutura simples e de fcil compreenso
b) Clara definio e delimitao de responsabilidades dos rgos internos
c) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos
d) estvel e indicada para pequenas empresas
e) Biel e Biela
41- "Ela possui autoridade dividida, os subordinados se reportam a muitos
superiores, as linhas de comunicao so diretas, no a hierarquia, mas a
especialidade que promove a deciso. Est-se tratando de que tipo de
organizao?
a) Funcional
b) Linear
c) Linha-staff
d) Matricial
e) Seu bob
42- So desvantagens da estrutura funcional, exceto:
a) Dificulta a inovao e a adaptao da empresa a realidades mutveis e
que exijam mudana ou quando a empresa cresce
b) Diluio e conseqente perda de autoridade e de comando
c) Quebra da unidade e disciplina, causando problemas quanto
delimitao de responsabilidades
d) Pode gerar concorrncia entre especialistas
e) Bizibizi
43- No corresponde a uma caracterstica de uma organizao linha-staff
a) Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional
b) Presena da unidade de comando (linha) sendo assessorada por servios
especializados (staff)
c) As decises so descentralizadas nos rgos e cargos especializados que
possuam o maior conhecimento necessrio para melhor implement-las
d) H forte predomnio dos aspectos lineares, que mantm o princpio da
hierarquia (linha), que assegura o comando e a disciplina, sem abrir
mo da especializao (staff), que fornece os servios de consultoria e
assessoria
e) L l l
44- Com relao estrutura linha-staff, marque a incorreta:
a) O pessoal de linha est diretamente relacionado com os objetivos da
organizao, isto , cuidam dos objetivos bsicos
b) Os rgos de linha so os responsveis pela produo dos resultados
para a org.
c) Os rgos de staff servem para dar apoio, assessoria, consultoria e
servios especializados aos rgos de linha
d) Quem decide/toma a deciso numa organizao que possui uma
estrutura linha-staff so os rgos de staff
e) T quase dormindo
45- So princpios bsicos das comisses, exceto:
a) Elas devem estar assentadas em necessidades reconhecidas pelos
diversos departamentos e por todo pessoal
b) Sua autoridade, responsabilidade e objetivos devem ser claramente
definidos: devem compensar seu custo operacional
c) O xito do cumprimento das decises independe da compreenso de
todos os seus aspectos e detalhes
d) Seu tamanho deve ser cuidadosamente e definido na quantidade correta
de membros para obteno do menor custo operacional
e) Fui dormis bem nesta hora: 23:50 - tchau
+01)A-
26 " um perodo de grande mobilidade e de grandes deslocamentos sociais. A burguesia
d um salto em sua trajetria ascendente, e grandes massas populacionais dirigem-se
para os centros industriais,
onde a extrema misria convive com a riqueza (MOTTA Apud MANTOUX, 2001). O texto
citado relata alguns aspectos socioeconmicos da Revoluo Industrial. Diante disso, assinale a
alternativa que
caracteriza o referido perodo.
a) Para Morgan as pessoas tm imagens mentais das
organizaes em que trabalham.
b) Maslow destacou-se com a Teoria da Hierarquia
das Necessidades Humanas.
c) Taylor conduziu experincias destinadas a
aumentar a produtividade do trabalho.
d) Segundo Bertalanffy, a tecnologia e a sociedade
tornaram-se to complexas que as solues
tradicionais no so mais suficientes.
e) Etzioni procurou definir tipos de organizaes
conforme as atividades executad
27
Analise o quadro abaixo:

Teoria A
- Inspirada em sistemas de engenharia
- Autoridade centralizada
- Acentuada diviso do trabalho

Teoria B
- Inspirada em sistemas de psicologia
- Delegao de autoridade
- nfase nas relaes entre as pessoas

Assinale a alternativa CORRETA que indique as teorias
administrativas que esto sendo comparadas:
a) Teoria A: Matemtica; Teoria B: Sistmica
b) Teoria A: Estruturalista; Teoria B: Contingencial
c) Teoria A: Sistmica; Teoria B: Estruturalista
d) Teoria A: Clssica; Teoria B: Contingencial
e) Teoria A: Clssica; Teoria B: Relaes Humanas

28
As teorias da liderana tratam do comportamento do
lder em relao a seus subordinados. So trs os
estilos de liderana que se destacam nesses estudos:
autocrtico, democrtico e liberal. O estilo liberal de
liderana aquele em que o lder:
a) no avalia o grupo nem controla os acontecimentos.
b) procura ser um membro normal do grupo.
c) fixa as diretrizes, sem qualquer participao do
grupo.
d) determina a tarefa que cada um deve executar.
e) estabelece as providncias para a execuo das
tarefas de modo imprevisvel.

29
A administrao das organizaes em geral
condicionada pelos estilos com que os administradores
"dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas.
Nesse contexto, so pressuposies da Teoria Y de
McGregor em relao ao estilo de administrao:

I. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer.
II. As pessoas evitam a responsabilidade para se
sentirem seguras.
III. As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
IV. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so criativas e competentes.
Pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas II, III e V esto corretas
b) Apenas as assertivas I, III e V esto corretas
c) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas
d) Apenas as assertivas III e IV esto corretas
e) Apenas as assertivas IV e V esto corretas

30
A respeito da descentralizao, certo que:
a) as linhas de comunicao da cadeia escalar
provocam demoras na tomada de deciso.
b) as decises so tomadas na cpula que est
distanciada dos fatos e das circunstncias.
c) os tomadores de deciso no topo tm pouco
contato com as pessoas e situaes envolvidas.
d) melhora a qualidade das decises medida que
seu volume e complexidade se reduzem.
e) as decises envolvem pessoas intermedirias,
possibilitando distores no processo de
comunicao.

31
Observe a figura abaixo:

O critrio de departamentalizao utilizado no
organograma apresentado acima do tipo:
a) por processo.
b) por produto ou servio.
c) por cliente.
d) por rea geogrfica.
e) funcional.
32
"O homem que est habituado e estruturado na
burocracia ao integrar essa nova organizao -
adhocracia - encontrar um clima inteiramente novo e
uma pauta diferenciada de problemas... (CURY, 2006).
O texto faz referncia Adhocracia. Assinale a
alternativa que contenha somente suas caractersticas:
a) flexvel, informal e temporria
b) previsvel, rotineira e inovadora
c) horizontal, detalhada e abrangente
d) especializada, formal e descentralizada
e) participativa, formal e centralizada
33
Sobre a avaliao do desempenho, julgue os itens,
colocando C (para Certo); E (para Errado) e, em
seguida, marque a alternativa CORRETA:

( ) A avaliao do desempenho deve concentrar-se
apenas na anlise subjetiva do desempenho no
cargo.
( ) A avaliao do desempenho deve ser utilizada
para melhorar a produtividade da pessoa dentro
da organizao.
( ) A avaliao do desempenho proporciona um
julgamento sistemtico para fundamentar
possveis promoes.
a) C-C-C
b) E-C-E
c) C-E-E
d) E-C-C
e) E-E-C

34
"Empresas tambm tm seus Tulius Detritus, incapazes
de doar um grama de boa vontade para a criao de
um bom ambiente de trabalho. Suas ferramentas so a
desconfiana, a indiferena, a ironia e o mau humor
(MUSSAK, Eugenio. Abaixo a intriga. Voc S.A, So
Paulo, ano 10, n. 2, p. 106, fev. 2007)

A citao acima caracteriza uma situao presente nas
organizaes em que influencia predominantemente
o (a):
a) absentesmo
b) cultura organizacional
c) rotatividade
d) socializao
e) clima organizacional

35
Considere as seguintes etapas:

I. Diagnstico
II. Reforo
III. Desenho
IV. Avaliao

Dentre as etapas acima citadas, fazem parte do
processo de treinamento somente:
a) I, II e III
b) I, III e IV
c) II, III e IV
d) I e II
e) II e IV
36
"________________consiste no processo de
estabelecer normas e procedimentos sobre a maneira
correta de execuo das tarefas, rotinas e trabalhos
relacionados com as necessidades de itens materiais
para a organizao empresarial (POZO, 2002). O
termo que preenche corretamente o espao acima :
a) Padronizao
b) Especificao
c) Normatizao
d) Classificao
e) Curva ABC

37
Analise a figura abaixo:

Figura: Sistema dos mximos-mnimo (CHIAVENATO, 2005)

A partir do Sistema de Reposio de Estoque descrito
acima correto afirmar:
a) Tem como principal vantagem a simplificao dos
procedimentos burocrticos de reposio de
materiais.
b) utilizado quando h dificuldade para determinar o
consumo ou quando ocorre variao no tempo de
reposio.
c) um sistema que consiste em fazer pedidos para
reposio dos estoques em intervalos de tempo
estabelecidos para cada item.
d) Envolve programas complexos e
necessariamente operado por computador.
e) O estoque no dever oscilar entre os limites
mximo e mnimo
38
"Anlise de valor a aplicao sistemtica de tcnicas
comprovadas para apurao das funes de um
produto ou de um servio, para avaliao das funes
e para encontrar caminhos, a fim de cumprir as funes
necessrias com segurana e com o menor custo total
possvel (SOCIETY OF AMERICAN VALUE
ENGINEERS - S.A.V.E.). Sobre a Anlise de Valor
CORRETO afirmar:
a) Procura-se atuar com uma equipe interdisciplinar
para valorizar o processo de anlise do objeto e de
criao de alternativas.
b) Os valores so tarefas ou atributos que um produto
desempenha.
c) um mtodo que pode ser aplicado somente nas
fases inicial e final do ciclo de vida de um produto
ou servio.
d) Um produto no representa um conjunto de funes
de uso e de estima.
e) A funo representada pelo mnimo que se deve
gastar para produzir ou comprar um produto, com
uma utilidade garantida e uma estima adequada.

39
"A necessidade de comprar cada vez melhor
enfatizada por todos os empresrios juntamente com
as necessidades de estocar em nveis adequados e de
racionalizar o processo produtivo (DIAS, 1993). Sobre
Compras, CORRETO afirmar:
a) A solicitao de compras o registro do preo
obtido da oferta de diversos fornecedores em
relao ao material cuja compra foi solicitada.
b) Desenvolvimento de novos materiais o
procedimento que possibilita empresa selecionar
os futuros fornecedores que faro parte do catlogo
de fornecedores qualificados.
c) A anlise de preos tem como essncia e finalidade
evitar atrasos ou problemas para o cliente do
pedido.
d) A rea de Compras no um fim em si prpria,
mas uma atividade de apoio fundamental ao
processo produtivo, suprindo-o com todas as
necessidades de materiais.
e) O pedido de compras um documento que d a
autorizao para o comprador executar uma
compra.
QUESTO 26
O termo arquivologia utilizado para definir estudos
acerca de arquivos da Antiguidade, bem como para expressar o
conjunto de determinaes e conhecimentos para instalao,
organizao e administrao de arquivos. O arquivo o
instrumento principal que serve de controle ao administrativa
de qualquer organizao pblica ou privada, consistindo em um
centro ativo de informaes. Acerca desse assunto, assinale a
opo incorreta.
A O arquivo deve adaptar-se instituio, obedecendo a um
plano racional e tecnicamente orientado.
B A tabela de periodicidade de um arquivo definida
exclusivamente pelo arquivista responsvel da empresa.
C Quanto temporalidade, os arquivos podem ser classificados
como passivos ou histricos e ativos ou administrativos.
D Quando bem organizado, o arquivo transmite ordens, evita
repeties desnecessrias de experincias e diminui a
duplicidade de trabalho.
E A escolha do mtodo de arquivamento a ser adotado pela
organizao deve ser feita pelo arquivista, ouvidos os
responsveis pelos diversos setores daquela organizao.
QUESTO 27
Na administrao financeira, o critrio de maximizao do lucro
geralmente bastante aceito, embora apresente algumas
deficincias. Com relao s deficincias desse critrio, assinale
a opo incorreta.
A Desconsidera os riscos ou as incertezas do mercado.
B Ignora a variao do valor do dinheiro com o passar do
tempo.
C insuficiente para garantir a eficcia do processo decisrio.
D Apresenta ambigidade no clculo do que vem a ser o lucro.
E Conduz igualdade na distribuio dos benefcios
econmicos.
QUESTO 28
Para se manter competitiva no mercado, a empresa deve
minimizar custos e gerar lucros satisfatrios. Assim, a funo de
compras consiste em um elemento essencial da administrao de
materiais. Nesse sentido, assinale a opo que no constitui
objetivo da rea de compras.
A Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos
programas de produo da empresa.
B Coordenar um fluxo de suplementao de maneira que seja
aplicado um mnimo possvel de investimento.
C Comprar materiais e insumos aos menores preos, mantendo
a qualidade do produto em nveis desejados.
D Envolver um grande contingente de pessoal no processo de
compra.
E Procurar, por meio de uma negociao honesta, as melhores
condies para a empresa.
QUESTO 29
A administrao de recursos humanos (ARH) uma rea
interdisciplinar e relativamente nova. Envolve conceitos de reas
de conhecimento como Psicologia Organizacional, Engenharia
Industrial, Direito, Engenharia de Segurana, Medicina do
Trabalho etc.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos
internos da organizao (abordagem introversiva), como a
aspectos externos (abordagem extroversiva).
A ARH faz uso de tcnicas que so aplicadas diretamente
ou indiretamente s pessoas, visando obter e fornecer dados ou
subsdios para a tomada de decises organizacionais.
Com relao a esse tema, correto afirmar que as tcnicas de
ARH de abordagem introversiva incluem
A plano de carreiras, plano de cargos e salrios e poltica de
incentivo ao bom desempenho.
B anlise e descrio de cargos, treinamento operacional,
recrutamento e seleo de pessoal.
C acompanhamento e avaliao de desempenho, pesquisa de
benefcios e remunerao varivel.
D higiene e segurana no trabalho, relaes sindicais e
legislao trabalhista.
E pesquisa de salrios e benefcios, relaes com entidades de
formao profissional e seleo de pessoal.
QUESTO 30
A eficincia e a eficcia da ARH de uma organizao dependem
da ao conjunta de todos os empregados, mas de
responsabilidade gerencial. Cabe ao gerente a misso de
comando; ele deve ser um lder a fim de conseguir a colaborao
de sua equipe, em benefcio da organizao e da coletividade.
Nesse mbito, ao desempenhar suas atividades, o gerente de
recursos humanos deve
A distribuir o trabalho, comprar novos equipamentos,
acompanhar e avaliar o desempenho.
B emitir opinio pessoal acerca de aspectos do trabalho e do
funcionamento da organizao a terceiros.
C reconhecer a individualidade manifestada por meio de
caractersticas herdadas ou adquiridas e dispensar tratamento
particularizado aos empregados da organizao.
D proferir em pblico reaes de apreo a grupos religiosos ou
comunitrios que compartilhem de suas crenas.
E oferecer feedback aos empregados, bem como promover o
bem-estar das equipes, concedendo remunerao varivel
como diferencial para os mais competentes.
32
Considerando as aes associadas organizao,
avalie os enunciados a seguir e, ao final, marque a
opo VERDADEIRA.

I. A diviso do trabalho, alicerce da organizao,
consiste em relacionar, na ordem lgica em que
devem ser implementadas, as tarefas globais que
precisam ser desempenhadas para alcanar os
objetivos institucionais.
II. A diviso do trabalho conduz ao aumento da
produtividade, pois leva generalizao, ou seja,
os trabalhadores sero mais produtivos medida
que estiverem capacitados para atuar em todas as
etapas do processo produtivo.
III. A departamentalizao corresponde ao
agrupamento de tarefas segundo um critrio
determinado, criando unidades especficas e
definindo o desenho organizacional mais adequado
ao alcance dos objetivos institucionais.
IV. O estabelecimento da cadeia de comando em uma
instituio, por meio da qual se estabelecem as
relaes de subordinao entre os vrios setores
organizacionais, deve estar baseado no princpio
da hierarquia.

a) I e II esto errados.
b) II e III esto corretos.
c) I, III e IV esto errados.
d) I, II e IV esto corretos.
e) IV est errado.
33
Em relao aos conceitos associados ao planejamento
estratgico, classifique em certas (C) ou erradas (E) as
assertivas a seguir, marcando abaixo a opo que
corresponde seqncia CORRETA.

( ) A misso uma declarao sobre o que a
organizao ; deve corresponder razo de ser
da organizao, explicitando o porqu de sua
existncia.
( ) A viso define o que a organizao pretende ser
no futuro. Ela incorpora as ambies da
organizao e descreve o estado futuro que
pretende atingir.
( ) No contexto do planejamento estratgico, o
enunciado a seguir representa claramente um
exemplo de viso de futuro: "Atuar de forma
segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde
atua. (Petrobras).
( ) So caractersticas do planejamento estratgico:
ser realizado no nvel institucional, utilizar
horizonte de longo prazo e abranger toda a
organizao.
( ) Polticas institucionais so orientaes utilizadas
no processo de tomada de deciso; devem refletir
os objetivos organizacionais e orientar os
gerentes em direo a esses objetivos.

a) C, C, E, E, C.
b) E, E, E, C, E.
c) E, C, C, E, C.
d) C, E, C, E, E.
e) C, C, E, C, C.
35
Comunicao um processo de mtua influncia,
caracterizado pela circulao de informaes, idias e
emoes entre emissor e receptor, que se utilizam de
cdigos compartilhados.
Partindo do conceito de comunicao sugerido acima,
marque a alternativa CORRETA.
a) Para que exista efetividade no processo de
comunicao, o emissor deve estar em situao
privilegiada em relao ao receptor, ou seja, o
emissor o nico responsvel pela conduo do
processo, enquanto o receptor s atua de forma
passiva, recebendo a mensagem.
b) Para ser aceita e assimilada, a mensagem deve se
utilizar de cdigos acessveis ao emissor e ao
receptor; a simples transmisso da mensagem, sem
compartilhamento de significados, no caracteriza o
processo de comunicao.
c) No contexto da comunicao, o feedback
representa qualquer tipo de barreira livre
transmisso da mensagem, seja de natureza fsica
ou psicolgica.
d) Os receptores que j tm opinio formada sobre o
assunto objeto da comunicao, sobretudo se
discordarem do contedo da mensagem, so mais
suscetveis a serem influenciados.
e) Preconceitos, valores pessoais divergentes do
contedo da mensagem e desinteresse pessoal
pelo assunto atuam como catalisadores do
processo de comunicao.

36
No contexto do servio de protocolo de um rgo
pblico, a autuao corresponde ao de:
a) unir definitivamente um processo a outro, passando
ambos, deste momento em diante, a constiturem
um s documento.
b) proferir uma deciso no processo sobre assunto
submetido apreciao de autoridade
administrativa.
c) retirar documentos e peas j juntados ao
processo, mediante autorizao expressa da
autoridade competente.
d) formalizar um processo, atribuindo-lhe numerao
nica, fazendo os registros devidos em sistema
informatizado ou em livro de controle e entregando
o nmero de protocolo ao interessado.
e) arquivar processo que j tenha alcanado o objetivo
para o qual foi constitudo.
37
Partindo dos seus conhecimentos sobre liderana,
avalie as afirmativas a seguir:

( 1 ) Segundo a teoria dos traos, o lder j nasce com
caractersticas fsicas, intelectuais e sociais para
exercer influncia sobre outras pessoas. O fato
de j nascer com essas caractersticas que
define se determinada pessoa ser lder ou
liderado.
( 3 ) A teoria dos estilos, fundada no estudo do
comportamento dos lderes, identifica trs estilos
bsicos de liderana: democrtico, autocrtico e
liberal.
( 5 ) O estilo liberal corresponde ao lder centralizador,
que toma decises sozinho e no aceita
questionamentos de seus liderados.
( 7 ) O fenmeno da liderana, sob a tica da teoria
dos traos, est baseado na observao de trs
aspectos de relevncia: o comportamento do
lder, a situao dos liderados e o contexto
situacional em que ocorre a liderana.
( 9 ) Segundo a teoria da liderana situacional, o fator
que determina no que deve concentrar sua
atuao - se na tarefa, no relacionamento ou em
ambos - o nvel de preparo e de maturidade.

Marque a opo que contm somente nmeros
relacionados a afirmativas CORRETAS.
a) 1, 3, 9.
b) 3, 5, 7.
c) 1, 3, 5.
d) 5, 7, 9.
e) 1, 3, 7.

38
A Administrao Cientfica teve incio no comeo do
sculo XX, em decorrncia das idias apresentadas
pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor,
as quais revolucionaram o pensamento administrativo
no mundo industrial da poca.
Taylor iniciou sua vida profissional como operrio,
passando a chefe de turma, chefe de oficina e
engenheiro. Assim, pde constatar que o modo como
os operrios da poca executavam suas tarefas tinha
por base o que observavam do trabalho dos seus
companheiros mais antigos, fato que conduzia a
diferentes maneiras e mtodos para a execuo de
uma mesma tarefa. Preocupado com isso, Taylor se
debruou em estudos cientficos sobre o assunto em
busca de um meio mais eficaz e adequado para
realizao do trabalho. Esses estudos levaram
introduo de um conceito at hoje vigente
denominado:
a) Princpio da Reduo dos Esforos.
b) Ordenao Seletiva de Tarefas.
c) Custo Padro.
d) Princpio do Planejamento Detalhado.
e) Organizao Racional do Trabalho.
40
Os arquivos tm por finalidade servir Administrao e
aos usurios de seus servios. Suas principais funes
esto associadas guarda, conservao e
disponibilizao para consulta e pesquisa da
documentao produzida na entidade. Com relao
aos arquivos e s tcnicas de arquivamento, so
apresentados abaixo cinco itens. Analise-os,
classifique-os em verdadeiros (V) ou falsos (F) e
assinale a opo que apresenta a seqncia
CORRETA.

( ) Quanto ao acesso, os arquivos podem ser
classificados como franqueados, de uso restrito
ou confidenciais.
( ) Se o arquivamento for feito de forma correta,
ento no ser necessria a adoo de um
sistema de fichrio auxiliar ou de um outro meio
que d suporte busca e localizao dos
documentos arquivados.
( ) Pode-se organizar um arquivo em ordem
alfabtica, cronolgica, de assuntos ou em outra
ordem que favorea as operaes de guarda,
localizao e busca de informaes.
( ) de suma importncia o controle da retirada de
documentos arquivados, pois isso resultar em
dificuldade para obter de volta documentos
retirados para emprstimos ou consulta.
( ) Em regra, um lote de documentos, para ser
arquivado, deve passar por uma operao de
ordenao, que inclui separao e agrupamento
de conjuntos de documentos, de acordo com as
codificaes adotadas.
a) V - F - V - F - V
b) V - V - V - V - V
c) V - V - F - V - F
d) F - V - V - F - F
e) V - F - V - F - F
41
Numere a segunda coluna de acordo com a primeira,
associando os requisitos necessrios ao bom
funcionamento de uma equipe ao significado que cada
um deles assume para a manuteno e
desenvolvimento do grupo. Aps numerar a segunda
coluna, marque a opo que apresenta a seqncia
CORRETA.

1 Coluna - Requisitos
( 1 ) Comunicao aberta
( 2 ) Aceitao das diferenas individuais
( 3 ) Disposio para aprender e compartilhar
( 4 ) Postura tica
( 5 ) Flexibilidade

2 Coluna - Significados

( ) A riqueza das equipes est centrada na
diversidade dos traos individuais e valores de
seus integrantes. As diferenas devem servir para
ampliar as habilidades e competncias coletivas
da equipe.
( ) recomendvel incentivar a troca de papis e at
mesmo a alternncia dos postos de comando
dentro da equipe, a fim de dar oportunidade a
todos e aproveitar ao mximo as qualidades
pessoais de cada um.
( ) O desenvolvimento profissional deve ser
compreendido como um processo coletivo; os
conhecimentos e habilidades pessoais devem ser
compartilhados para engrandecimento da
capacidade de trabalho da equipe.
( ) Deve prevalecer a liberdade de expresso e o
livre acesso s informaes, a fim de que todos
se sintam responsveis e tenham condies de
propor melhorias ao trabalho.
( ) As relaes entre as pessoas devem se fundar
nos compromissos assumidos, na lealdade, na
confiana e no respeito mtuo, sob pena de se
ver ameaada a coeso da equipe.

a) 5, 1, 4, 3, 2.
b) 3, 2, 1, 5, 4.
c) 2, 5, 3, 1, 4.
d) 1, 5, 2, 4, 3.
e) 4, 3, 5, 2, 1
42 Dentre as funes do administrador, a que trata da
necessidade de verificao constante do trabalho
executado, com o propsito de aferir se est de acordo
com as normas e os planos previstos pela
administrao, recebe a denominao de:
a) planejamento.
b) controle.
c) direo.
d) organizao.
e) coordenao.
44
As Teorias Administrativas revelam que nas
organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, em
geral, encontramos trs nveis organizacionais: o
estratgico; o intermedirio e o operacional. Assinale,
dentre as opes a seguir, aquela que se relaciona
com o nvel operacional.
a) Nvel composto por proprietrios, acionistas ou
executivos de alto escalo, responsveis pelas
operaes mais delicadas, como planejamento,
conferncia de caixa, autorizao de compras etc.
b) Nvel formado por um corpo tcnico, situado na
rea inferior da organizao, responsvel pela
execuo diria e eficiente das tarefas e operaes.
c) Nvel mais alto da organizao, o qual responde
pela tomada de decises e pelo estabelecimento de
diretrizes e objetivos.
d) Nvel que centraliza todas as operaes de
execuo, controle e avaliao dos processos, com
vistas elaborao dos planos institucionais.
e) Nvel mais gerencial, responsvel pela articulao
entre os demais nveis.
46
A evoluo das teorias da Administrao levou
abordagem humanstica da Administrao. Com isso, a
nfase que antes recaa nas tarefas e estruturas, se
voltou para as "pessoas.
Um dos fatores que contribuiu para a abordagem
humanstica da Administrao foi o desenvolvimento
das chamadas cincias humanas, em especial a
psicologia, a sociologia e as teorias das relaes
humanas, que se consagram at o final da dcada de
1950. Nos anos seguintes, essas teorias passaram a
receber crticas e dividir espaos com novas teorias e
abordagens, como a neoclssica.
Uma das opes abaixo destaca uma contribuio da
abordagem humanstica da Administrao s teorias
que a sucederam, assinale-a.
a) Viso do homem como ser social, que reage como
membro de um grupo no qual, muitas vezes, seu
prestgio e influncia so superiores queles
ocupados na organizao formal.
b) Prevalncia dos objetivos da organizao sobre os
objetivos dos indivduos.
c) Busca da mxima eficincia e de incentivos
materiais e salariais aos trabalhadores.
d) Necessidade de manuteno de uma estrutura
formal, baseada em cargos e tarefas bem
estruturadas.
e) Viso do homem como ser isolado, que reage com
base no cargo e na posio que ocupa na
organizao.

Apostila Jean ADM

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