1.

Introduo
Na perspectiva de apresentar as escolas da Administrao Estratgica relatadas por
Mintzberg no livro "Safri de Estratgia", foi realizado um estudo da filosofia de cada uma
das dez escolas de estratgia, a fim de perceber as principais contribuies destas na
administrao das empresas e organizaes.
2. As dez escolas da administrao Estratgica
A estratgia organizacional vital para o sucesso e perpetuao de uma empresa ou
negcio. Muitos pensadores debatem sobre como o processo de formulao de uma
estratgia. As concluses so divergentes, porm, consoante a cada realidade, tornam-se
complementares.
Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num nico livro, dividindo as dez
escolas de estratgia em trs categorias:
Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do
Posicionamento;
Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado,
Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental;
Escola Configurativa: Escola da Configurao.
Apresentamos a seguir, a filosofia de cada escola em relao formao de estratgia,
bem como alguns exemplos concretos de como esta formao pode ser visualizada no
cotidiano das empresas e organizaes.
Escola do Design: a formao de estratgia vista como um processo de concepo.
Busca uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim
de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela percepo e controle
da concepo estratgica do executivo principal da organizao, o que criticado, pois a
plena participao de outros atores enriquece a anlise e escolha da melhor estratgia.
Exemplo: Fazer anlise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT, a fim de avaliar
os pontos fortes e fracos da situao interna e as ameaas e oportunidades da situao
externa, para criar/gerar a base da estratgia da empresa.
Escola de Planejamento: a formao da estratgia vista como um processo formal,
sustentado por tcnicas, programas, planos. feito um estudo formal para "pensar a
estratgia". Deriva da escola de Design, mas mais elaborada, com planos mais
complexos e controles especficos.
Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle
de Produo (PCP) de uma empresa. A partir de uma anlise delas possvel verificar os
pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programao da produo
de um setor qumico com produo em bateladas.
Escola de Posicionamento: a formao de estratgia vista como um processo analtico.
O administrador mais analista, faz uma anlise dos fatos passados e dos dados
estatsticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta escola,
contribuindo com ferramentas como as "cinco foras de Porter", que influenciam a
concorrncia, e as "estratgias genricas de Porter" que busca alcanar um desempenho
acima da mdia numa indstria. O papel desta escola apoiar o processo de formulao
de estratgia, e no criar estratgias, pois a anlise de dados um processo esttico e
ordenado e no dinmico, rico e confuso como o de formulao de estratgia.
Exemplo: Fazer anlise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5
foras de Porter referente ao negcio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as
ameaas de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores e dos clientes. A partir da anlise dos resultados, possvel pensar numa
estratgia competitiva para entrar ou manter-se no mercado.
Escola Empreendedora: a formao de estratgia vista como um processo visionrio.
Este processo est na mente do lder, o empreendedor que tem uma viso de futuro da
organizao e um senso de direo a longo prazo. Assim, a viso estratgica malevel,
deliberada (foco no controle) e emergente (foco no aprendizado). As estratgias
visionrias so pr-ativas, com liderana personalizada, o que possibilita inovaes e
diferenciao para a organizao. Contudo, por ser dependente de um nico indivduo o
lder a estratgia possui um processo obscuro, enterrado na cognio humana.
Exemplo: Pequenas empresas que so administradas pelo prprio dono e criador do
negcio so dependentes das idias e vises dele para formular estratgias de
concorrncia. Por exemplo, um posto de combustvel num bairro, para aumentar suas
vendas ou manter seus clientes, o lder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto
que uma tendncia de novo combustvel que os clientes esto aderindo e no h
nenhum posto na regio oferecendo este produto.
Escola Cognitiva: a formao de estratgia vista como um processo mental. o estudo
de como os indivduos processam as informaes vindas do ambiente e formulam uma
estratgia na mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e
esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construdo.
Compreender a mente humana e como as vrias reas de conhecimento interage na
mente do estrategista uma grande contribuio para psicologia cognitiva. Apesar deste
mapeamento ainda no ser possvel, esta escola reconhece o processo criativo mental do
estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva uma incgnita interessante a ser
desvendada.
Exemplo: Perante um ambiente em crise econmica, como por exemplo, a crise mundial
vivida em conseqncia do no pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma
empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a
percepo do ambiente, e formula uma estratgia de sobrevivncia financeira para a
empresa.
Escola de Aprendizado: a formao da estratgia vista como um processo emergente,
que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao. A estratgia realiza-se ao longo do tempo, atravs de seus
membros, individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da liderana passa a ser de
no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratgico, pelo qual novas estratgias podem surgir. A contribuio desta escola
importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionrio e elas
precisam construir estratgias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e
coletivos, para enfrentar ambientes dinmicos e imprevisveis.
Exemplo: O conhecimento tcito de um indivduo pode visualizar coisas ocultas e formular
idias e estratgias que s pelo conhecimento explcito no seria possvel. Por exemplo,
os operrios que trabalhavam no processo de fabricao de creme dental possuam uma
soluo mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme
dental vazias, pois obtinham o conhecimento tcito do processo.
Escola do Poder: a formao da estratgia vista como um processo de negociao,
utilizando a influncia do poder e da poltica. As estratgias tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de perspectivas.
subdividida em micropoder (formao de estratgia pela persuaso, barganha ou
confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e macropoder (utilza seu
poder sobre os outros e parceiros de alianas para negociar estratgias coletivas de seu
interesse). A dimenso poltica pode ter um papel positivo na organizao, pois possibilita
mudanas necessrias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legtimas de
influncia. Por outro lado, tambm pode ser a fonte de muito desperdcio e distoro, pois
as foras integradoras de liderana e cultura so desprezadas pela escola.
Exemplo: Vrios municpios solicitam recursos federias para financiar obras de
saneamento para a populao. Todos se enquadram nos pr-requisitos definidos pelo
governo, porm os recursos so limitados e no ser possvel atender a todos. Os
prefeitos que possuem influncia poltica com os governantes, geralmente por serem do
mesmo partido, tero mais probabilidade de conseguir os recursos para seu municpio.
Escola Cultural: a formao da estratgia vista como um processo coletivo, de
interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma
organizao, as quais so adquiridas atravs de um processo de aculturao ou
socializao. Assim, a estratgia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de
interao social. Nesta viso, difcil criar novas estratgias, pois dependem da aceitao
cultural e consenso de expectativas.
Exemplo: Uma estratgia de fuso de empresas pode acarretar em confronto de diferentes
culturas. As diferenas culturais menos evidentes podem servir para desfazer a unio.
Escola Ambiental: a formao da estratgia vista como um processo reativo. A
organizao passiva, reage ao ambiente, isto , cria estratgias a partir do que o
ambiente apresenta. As organizaes no visam umas as outras diretamente; em vez
disso, o ambiente que estabelece os critrios de adequao. Nesta escola, ambiente
significa tudo o que no a organizao. Assim, os processos de estratgias so
desenvolvidos pela percepo que se tem do ambiente.
Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no mesmo ritmo
e forma. No se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e servios. Num
determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado
concorrente, com maior diversidade de produtos e promoes atraentes. Ao perceber que
o ambiente mudou e que est perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com
lanamento de promoes e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu
empreendimento.
Escola da Configurao: A estratgia vista como um processo de transformao,
atravs de mudanas estruturais e inovaes. As organizaes so percebidas como
configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos.
Para haver uma mudana estratgica, a organizao tem que mudar de configurao,
ocorrendo assim, uma transformao da organizao.
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotogrficos e mudou radicalmente sua
estratgia a fim de adaptar-se s novas tecnologias do mercado fotogrfico: passou a
comercializar mquinas digitais ao invs dos filmes fotogrficos.
3. Consideraoes finais

Segundo Mintzberg, qualquer processo de formulao estratgica no mundo real poder
incluir uma ou mais escolas de pensamento estratgico, dependendo da atual conjuntura
em que vive a empresa. Assim, as dez escolas de estratgia contribuem para a formao
da estratgia de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a
estratgia adotada num determinado momento ou situao dever ser a que melhor
atende a realidade da empresa.

4. Bibliografia:
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
MINTZBERG, H. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.3.