Atualmente, muitas empresas preocupam-se com o nvel de motivao de seus

empregados, no simplesmente pelo fato de que desejam sua felicidade, mas sim, pelo
que isto representa em termos de resultados financeiros para a empresa.
Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinmicas de grupo, palestras,
enfim, todo investimento no suficiente para atingir os verdadeiros motivos que levem
ao cada ser !umano, o"jetivando que eles encontrem simultaneamente a realizao
pessoal e profissional, podendo, desta forma, e#trair a ess$ncia de cada cola"orador
%esde o aparecimento das organiza&es !umanas e#istiu um pro"lema fundamental' - o
que faz os !omens produzirem mel!or e com mais acerto(
%urante muitos anos a mesma pergunta tem sido feita - o que )*+,-A *. /*)01.
A +2A3A4/A20) 5*) )A,*2 P2*%6+,-,%A%0(
1a !ist7ria da administrao, temos v8rias grandes fases no que se refere gesto de
pessoal e ao pro"lema motivacional.
A administrao Clssica, que se preocupou fundamentalmente com a organizao do
tra"al!o, procurou racionalizar, organizar, esquematizar, ela"orar organogramas, etc.
Preocupou-se tanto com o aspecto formal das organiza&es que aca"ou se esquecendo
do aspecto !umano. * !omem aca"ou se transformando em simples pea de
engrenagem perdendo totalmente a motivao e se desinteressando pelo tra"al!o.
A afirmativa de que 9quando mais organizado e racional fosse o tra"al!o, mais os
!omens produziriam:, aca"ou sendo desmentida na pr8tica.
1a dcada de ;<, o aparecimento da Escola de Relaes Humanas tenta mudar a
orientao cl8ssica das organiza&es e passa a se preocupar com o aspecto !umano.
Procurou-se mel!orar ao m8#imo o am"iente !umano, o"jetivando o aproveitamento
total da dinmica do comportamento. Partia-se da afirmativa que 9!omens felizes:
tra"al!ariam com maior produtividade.
0ntretanto, foram esquecidos os aspectos estruturais e formais das organiza&es, caindo
em um paternalismo e#tremado. 0ste paternalismo, ao invs de motivar o !omem, gerou
v8rios comportamento manipulativos e altamente desmotivadores.
5ontra estas duas escolas apareceram v8rias correntes visando um entrelaamento das
duas anteriores. 1o se deveria preocupar unicamente com a estrutura ou somente com
as rela&es !umanas. Procurou-se equili"rar a dinmica !umana com a estrutura formal
da organizao.
* indivduo motivado tra"al!a para atingir metas organizacionais e pessoais, com
!a"ilidade e discernimento inerentes ao seu processo produtivo.
= imprescindvel que o Administrador entenda o comportamento dos mem"ros de sua
equipe, sendo desta forma, mais f8cil influenci8-los, o"jetivando o alcance das metas
organizacionais.
Para estimular o desempen!o do funcion8rio, necess8rio faz$-lo sentir-se respons8vel
pela atividade a qual foi designado, sa"endo que depois de cumprir a referida tarefa,
ser8 avaliado pelo seu desempen!o.
A motivao do indivduo pode ser estimulada atravs de metas, pois medida que ele
tem uma meta a ser cumprida, realizar8 tal tarefa da mel!or forma possvel.
A teoria do estabelecimento das metas afirma que as pessoas tm metas conscientes que
as energizam e que dirigem seus pensamentos e comportamentos para uma finalidade.
1a realidade, os indivduos so motivados medida que eles satisfazem suas
necessidades pessoais. Portanto, a motivao o processo que envolve a oportunidade
dos funcion8rios satisfazerem suas necessidades, ativando um comportamento produtivo
dentro da organizao.
claro que diferentes tericos tm diferentes concepes sobre motivao. No
obstante, ! acordo geral em que um motivo " um fator interno que d! inicio, dirige e
integra o comportamento de uma pessoa. No " diretamente observado mais inferido
do seu comportamento ou, simplesmente, parte#se do principio de que e$iste, a fim de
e$plicar#se o seu comportamento. A motivao distingue#se de outros fatores que
tamb"m influem no comportamento tais como a e$perincia passada da pessoa, suas
capacidades f%sicas e a situao#ambiente em que encontra, se bem que esses fatores
possam influenciar a motivao.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
6ma das muitas coisas interessantes que )aslo> desco"riu quando pesquisava o
comportamento de macacos, logo no incio de sua carreira, que algumas necessidades
t$m mais prioridade que outras. Por e#emplo, se voc$ sente fome e sede, a tend$ncia
tentar resolver a sede primeiro. Afinal, voc$ pode ficar sem comida por semanas, mas
apenas so"reviver8 por alguns dias se no "e"er 8gua. Por isso, a sede uma
necessidade ?mais forte? que a fome. %o mesmo modo, se voc$ est8 com muita sede e
algum impede voc$ de respirar, o que mais importante(
)aslo> aproveitou essa idia e criou sua famosa /ierarquia de 1ecessidades. 0le
definiu cinco nveis de necessidades'
@. as necessidades fisiol7gicas Aonde se localizam as necessidades de ar, 8gua,
comida e se#o que mencionamosBC
D. as necessidades de segurana e esta"ilidadeC
E. necessidades de amor e pertencimentoC
;. as necessidades de estimaC
F. a necessidade de auto-realizao.

As necessidades "8sicas
@. As necessidades fisiol7gicas. 0ssas incluem as necessidades que temos de o#ig$nio,
8gua, protenas, sais, aGcares, c8lcio e outros minerais e vitaminas. +am"m incluem a
necessidade de manuteno do p/ do organismo Auma acidez e#cessiva ou muito "ai#a
pode matar voc$B e da temperatura AEHo5 ou pr7#imo dissoB. Alm disso, !8
necessidade de ter atividades, de descansar, dormir, livrar-se de su"stncias t7#icas ou
inGteis A5*D, suor, urina, fezesB, de evitar dor e de fazer se#o. 6ma coleo de
necessidades "astante grandeI
)aslo> acreditava, e a pesquisa confirma, que uma falta de, por e#emplo, vitamina 5,
provocar8 um desejo por coisas especficas que forneceram vitamina 5 no passado J por
e#emplo, suco de laranja.
D. As necessidades de segurana e esta"ilidade. Kuando as necessidades fisiol7gicas so
resolvidas de um modo geral, o segundo nvel de necessidades entra em jogo. -oc$ se
tornar8 gradualmente mais interessado em encontrar circunstncias seguras, de
esta"ilidade e proteo. -oc$ vai desenvolver a necessidade de ter uma estrutura,
alguma ordem e alguns limites.
*l!ando pelo lado negativo, voc$ vai passar a se preocupar no mais com sua fome e
sua sede, mas com seus medos e ansiedades. 0sse grupo de necessidades se manifesta
no desejo de ter um lar seguro, um emprego, um plano de saGde, um plano de
aposentadoria, e assim por diante.
E. As necessidades de amor e pertencimento. Kuando se consegue suprir, de modo geral,
as necessidade fisiol7gicas e de segurana, surge um terceiro nvel. -oc$ comea a
sentir necessidade de ter amigos, um namorado ou namorada, fil!os, "ons
relacionamentos em geral, e mesmo um senso de comunidade. *l!ando pelo lado
negativo, voc$ se torna gradualmente mais sensvel solido e s ansiedades sociais.
1o nosso dia-a-dia, e#pressamos essas necessidades em nossos desejos de casar, ter
uma famlia, ser parte de uma comunidade, mem"ro de uma religio, torcedor de um
time, etc. ,sso tam"m parte do que procuramos quando escol!emos uma profisso.
;. As necessidades de estima. 0m seguida, comeamos a desejar um pouco de auto-
estima. )aslo> perce"eu duas vers&es das necessidades de estima' uma inferior e uma
superior. A inferior o desejo de ter o respeito dos outros, a necessidade de status, fama,
gl7ria, recon!ecimento, ateno, reputao, apreciao, dignidade e mesmo dominncia.
A verso superior envolve a necessidade de auto-respeito, incluindo sentimentos como
confiana, compet$ncia, capacidade de realizao, mestria, independ$ncia e li"erdade.
1ote que essa uma forma ?superior? porque, diferente do respeito que os outros t$m
por voc$, uma vez que voc$ ten!a auto-respeito, este muito mais difcil de perder.
A falta de satisfao dessas necessidades so o que geram a "ai#a auto-estima e os
comple#os de inferioridade. )aslo> perce"eu que Adler tin!a encontrado algo
importante quando propLs que essas eram as razes de muitos, seno da maioria, de
nossos pro"lemas psicol7gicos.
*s quatro nveis anteriores so c!amados %-1eeds A%eficit 1eeds, necessidades
geradas pela faltaB. ,sso significa que, se voc$ no tem o que precisa J ou seja, se voc$
tem um dficit J ento voc$ sente a necessidade.
)aslo> tam"m fala desses nveis inferiores em termos de !omeostase. /omeostase o
princpio pelo qual a temperatura do seu organismo controlada, "uscando sempre o
ponto de equil"rio. Kuando o tempo est8 muito quente, a transpirao faz com que seu
corpo esfrie. Kuando o tempo est8 frio, o meta"olismo se acelera para aquecer o corpo.
%o mesmo modo, quando seu corpo precisa de alguma su"stncia, surge um desejo por
algum alimento que conten!a aquela su"stncia. Kuando voc$ tiver essa su"stncia em
quantidade suficiente no corpo, aquela fome especfica cessar8. * ponto de equil"rio
foi atingido, pelo menos por enquanto. )aslo> simplesmente estendeu o princpio da
!omeostase para as necessidades de segurana, pertencimento e estima.
)aslo> v$ esses quatro primeiros nveis como necessidades de so"reviv$ncia. At
mesmo amor e estima so necess8rios manuteno da saGde. 0le diz que todos n7s
temos essas necessidades implantadas geneticamente, como se fossem instintivas. %e
fato, ele usa o termo ?necessidades instint7ides? Ainstint7ide significa ?como se fosse
um instinto?B.
0m termos de desenvolvimento geral, n7s percorremos esses nveis um pouco como se
fossem est8gios. Kuando somos recm-nascidos, nosso foco est8 no fisiol7gico. )as
logo comeamos a recon!ecer nossa necessidade de segurana. 4ogo depois disso, o
"e"$ se esfora por conseguir ateno e afeio. 6m pouco mais tarde, procuramos
auto-estima. -eja s7, isso tudo nos primeiros anos de vidaI
0m situa&es de estresse, ou quando nossa so"reviv$ncia ameaada, pode acontecer de
?regredirmos? a um nvel inferior de necessidades. Kuando sua maravil!osa carreira
profissional vai por 8gua a"ai#o, pode ser que voc$ comece a procurar um pouco de
ateno. .e sua famlia vai em"ora de repente, vai parecer que amor tudo que voc$
sempre precisou na vida. .e voc$ vai fal$ncia depois de uma vida longa e feliz, de
repente voc$ no consegue pensar em nada alm de din!eiro.
0ssas coisas podem acontecer tam"m alm do nvel individual, no nvel social.
Kuando uma sociedade se desorganiza, as pessoas comeam a desejar um lder forte que
conserte as coisas. .e o pas entrar em guerra e "om"as comearem a cair, a principal
preocupao das pessoas passar8 a ser a segurana. .e os alimentos pararem de c!egar
aos mercados, as necessidades se tornaro ainda mais "8sicas, c!egando ao nvel
fisiol7gico.
)aslo> sugeria que se perguntasse s pessoas so"re sua ?filosofia do futuro? J ou seja,
como seria a vida ideal ou o mundo ideal para elas. Pelas respostas, pode-se o"ter
informa&es importantes so"re quais necessidades elas tin!am ou no suprido.
.e voc$ teve pro"lemas significativos ao longo do desenvolvimento J um perodo de
muita insegurana ou fome quando criana, ou perda de um mem"ro da famlia devido a
morte ou div7rcio, ou ainda neglig$ncia ou a"uso J pode ser que voc$ se ?fi#e? naquele
grupo de necessidades pelo resto de sua vida.
0sta a compreenso de )aslo> so"re a neurose. ,magine que voc$ passou por uma
situao de guerra quando criana. Agora voc$ pode ter tudo que precisa, mas ainda
poder8 estar o"cecado por guardar din!eiro ou ter um estoque de comida. *u talvez
seus pais se divorciaram quando voc$ era jovem. Agora voc$ tem uma maravil!osa
esposa, mas tem um ciGme doentio e um medo de que ela o dei#e porque voc$ no
"om o suficiente para ela.

Auto-realizao
*s quatro nveis na parte de "ai#o da Pirmide de 1ecessidades so os %-1eeds
A%eficit 1eedsB. *u seja, se voc$ tem falta em algum desses nveis, voc$ sente a
necessidade, e procura supri-la. )as se voc$ tiver tudo que precisa, o que voc$ sente(
1ada(I = isso mesmoI *u seja, essas necessidades dei#am de ser motivadoras. =
estran!o pensar dessa forma, mas se voc$ supriu todas as necessidades fisiol7gicas, de
segurana, de amor e de estima, ento voc$ no sente mais falta de nadaI Kual ento a
motivao para continuar se desenvolvendo(
= por isso que o Gltimo nvel um pouco diferente. )aslo> usou uma variedade de
termos para se referir a este nvel. 0le o c!amou de 3-1eeds A3eing 1eeds, ou
1ecessidades de .erB, ou ainda ?motivao para o crescimento?, ou ainda ?auto-
realizao?. As pessoas que atingem esse nvel foram c!amadas por )aslo> de ?auto-
realizadoras?.
As necessidades desse nvel no se referem "usca de equil"rio ou !omeostase. 6ma
vez que essas necessidades so acionadas, elas continuam a ser sentidas
indefinidamente, e no !8 como atend$-las plenamente. = como se elas se tornassem
mais fortes quanto mais voc$ tenta aliment8-las. 0las se referem ao contnuo desejo de
desenvolver potencialidades, de ?ser tudo que voc$ pode ser?. 0las o impelem a se
tornar o mais completo ?voc$? que s7 voc$ pode ser. %a o termo auto-realizao.
FATORES H!ENCOS E MOT"ACONAS # F$ HER%&ER!
Moti'ao (or meio do enriquecimento de Tare)as
* ser !umano tem dois conjuntos diferentes de desejos, diz /02M302N. Partindo
desta afirmao aparentemente simples, foram tiradas duas conseqO$ncias' uma viso
mais profunda da natureza da motivao na situao de tra"al!o e uma nova estratgia
de grande valor para o"teno e incremento de produtividade dos empregados.
A apro#imao tradicional ao tema )otivao tem dado destaque apenas ao am"iente
em que o empregado tra"al!a, isto , s circunstncias que o rodeiam enquanto tra"al!a
e aquilo que ele rece"e em troca do seu tra"al!o.
/02M302N considera que a preocupao com o meio-am"iente deve ser uma
permanente nas cogita&es da ger$ncia, mas no suficiente em si mesma para a
eficiente )otivao. 0sta e#ige o e#ame de outro conjunto de fatores, constitudo pelas
e#peri$ncias que so inerentes s pr7prias tarefas.
A afirmao de /02M302N de que a tarefa, em si mesma, pode ser um fator de
motivao se constitui numa importante desco"erta da ci$ncia do comportamento. Pois,
tradicionalmente, o tra"al!o tem sido considerado como uma necessidade desagrad8vel
ao invs de um fator potencial de motivao. = por isso que geralmente se tem
considerado necess8rio que as ger$ncias incentivem as pessoas a tra"al!arem por meio
de pr$mios, ou de coagi-las por meio de ameaas ou ento am"os.
.egundo /02M302N o poder de motivao que e#iste em potencial no tra"al!o foi em
grande parte a"andonado pelo fato de que a maioria das tarefas no era estimulante, e
portanto, alguma forma de presso e#terna positiva ou negativa, teria que ser aplicada
para fazer as pessoas e#ecut8-las.
1a realidade, muitas tarefas !oje em dia ainda t$m esta caracterstica. )as sempre que
uma tarefa propicia oportunidade de satisfao e desenvolvimento, uma poderosa forma
de motivao est8 presente.
/02M302N diz que no !8 conflito entre apro#imao )otivao pelos fatores do
am"iente, e apro#imao que enfoca o tra"al!o em si. 0le ac!a am"os importantes.
0ntretanto, a perspectiva 9am"iental: que ele c!ama de /,N,010 necessariamente
limitada em sua capacidade de influenciar o comportamento dos empregados enquanto
que a apro#imao pela an8lise das tarefas, onde ele encontra o verdadeiro sentido da
palavra )*+,-APQ*, parece ser capaz de produzir efeitos mais amplos e duradouros.
/02M302N aplica a palavra H!ENE para englo"ar coisas tais como' condi&es
fsicas de tra"al!o, polticas de superviso, o clima das rela&es ger$ncia-tra"al!adores,
sal8rios e os v8rios "enefcios marginais.
/02M302N escol!eu a e#presso /,N,010 para se referir a estes fatores porque eles
so essencialmente preventivos e destinam-se a remover fontes de insatisfao do meio-
am"iente, do mesmo modo que o saneamento elimina ameaas potenciais saGde do
meio fsico. .uas pesquisas demonstram que quando tais fatores so deficientes muito
prov8vel que os empregados se tornem insatisfeitos e passem a manifestar esta
insatisfao por meios que prejudicam a organizao, por e#emplo, atravs de
reivindica&es tra"al!istas, decrscimo de produtividade e greves.
)as quando as defici$ncias so corrigidas, a produtividade volta ao nvel normal, sendo
pouco prov8vel que ultrapasse este nvel.
Assim como fazer uma refeio no impede um !omem de tornar a ter fome, um
aumento salarial no impedir8 que ele ven!a a se insatisfazer no futuro com este novo
nvel salarial. /,N,010, na opinio de /02M302N, uma tarefa necess8ria mas sem
recompensa para as ger$ncias.
/02M302N usa o termo MOT"A*+O para englo"ar os sentimentos de realizao,
de crescimento e de recon!ecimento profissional que se manifestam no e#erccio de
tarefas que oferecem suficiente desafio e significado para o tra"al!ador.
0le escol!eu o termo )*+,-APQ* porque esses fatores so os que produzem um
efeito duradouro em resultantes de satisfao e de aumento de produtividade em nveis
de e#cel$ncia, ou seja acima dos nveis normais. 0 isto confirmado numa grande
variedade de tarefas e situa&es organizacionais. = importante assinalar que
/02M302N emprega o termo 9motivao: num sentido restrito. 0le o aplica apenas
aos tipos de sensa&es que produzem satisfao contnua e no usa o termo em seu
sentido mais geral que inclui influ$ncia que tem efeitos de pouca durao.
A an8lise de /02M302N enfoca a natureza das tarefas. 1a maioria dos casos as tarefas
no foram sequer 9projetadas:, ou ento, foram originalmente definidas com a
preocupao apenas que atendessem a conceitos de efici$ncia e economia. 1a medida
em que este tipo de apro#imao tendeu a retirar os componentes de desafio e
oportunidade para criatividade do conteGdo das tarefas, estas passaram a apresentar um
efeito de 9desmotivao:. ,sto , apatia e o mero esforo so os resultados naturais de
tarefas que no so capazes de oferecer ao tra"al!ador nada alm de um sal8rio e um
lugar decente para tra"al!ar. 0stes fatores de /,N,010 podero evitar que ele se
quei#e, mas no faro com que ele queira tra"al!ar mais ou com maior efici$ncia.
,nvestimentos em /,N,010 atingem rapidamente o ponto de diminuio de retorno e
no representam - portanto - uma s7lida estratgia de motivao.
COM,ET-NCA NTER,ESSOA. # CHRS AR!/RS
A Nature0a Humana e as realidades das Or1ani0aes
.egundo A2NR2,., a apatia e falta de esforo dos tra"al!adores no tem como causa a
preguia. Ao contr8rio, so freqOentemente as saud8veis rea&es de pessoas normais
um am"iente insalu"re criado pelas mais usuais polticas de ger$ncia. 0le afirma que a
maioria dos adultos tem motivao para ser respons8vel, auto-confiante e independente.
0stas motiva&es so adquiridas durante a infncia, no sistema educacional, na famlia,
pelos meios de comunicao tais como livros, +-, r8dio.
)as a empresa tpica confina a maioria de seus empregados em tarefas onde pouca
oportunidade e#iste para a manifestao de responsa"ilidade, autoconfiana, ou
independ$ncia. Por outro lado, grande parte das tarefas so definidas de modo a e#igir o
mnimo das capacita&es do indivduo, e de tal forma, que coloca a responsa"ilidade
pelas decis&es mais importantes no em suas mos, e sim nas do supervisor.
+ais tarefas colocam o empregado num papel de criana e frustram motiva&es normais
de agir como adulto.
A2NR2,. diz que a reao muito comum de se desinteressar pelo tra"al!o , encarando-
o com indiferena e mesmo com um certo grau de conformismo - uma mano"ra
defensiva que permite ao indivduo manter seu respeito pr7prio.
/oje em dia, a real frustrao da maioria dos empregados se relaciona menos a
pro"lemas de gan!o insuficiente que necessidade que sentem em utilizar suas
capacita&es de um modo apropriado. *u seja, eles precisam encontrar no tra"al!o
condi&es para desenvolver seu sentimento de orgul!o e de realizao pessoalC mas ao
invs disto, eles t$m que realizar tra"al!o que no so estimulantes nem dignificantes.
Assim, para o empregado tpico da grande organizao, o tra"al!o tende a ser um 9mal
necess8rio:, ao invs de uma fonte de satisfao pessoal. Por isto, A2NR2,. acredita
que para muitos tra"al!adores a importncia psicol7gica do sal8rio est8 se
transformando' eles no o encaram mais como o principal meio de elevar o seu padro
de vida. 0m su"stituio, ele passa a ter as caractersticas de uma 9multa' uma
penalidade que eles podem co"rar de seus empregadores para se ressarcirem da
insatisfao de tra"al!ar.
5omo o sintoma desse ressentimento se manifesta por uma contnua e#ig$ncia de
mel!orias salariais, tanto as ger$ncias como as representa&es dos tra"al!adores tendem
a ficar ofuscadas, dei#ando de ver as causas "8sicas de muitos processos reivindicativos.
A2NR2,. diz que o potencial de contri"uio da motivao para o incremento de
produtividade, amplamente desconsiderado durante negocia&es salariais, porque
estas costumam se apoiar nas manifesta&es dos sintomas e no se envolvem com as
causas mais profundas.
A2NR2,. faz uma clara distino entre 9Selicidade: e 9)otivao:.
6m empregado feliz no necessariamente um tra"al!ador eficiente, e um tra"al!ador
eficiente no necessariamente um !omem feliz.
A idia de que os cientistas do comportamento esto procurando encontrar os meios de
tornar o tra"al!ador 9feliz: e apenas feliz - um equvoco. Pois at possvel constatar
que a 9apar$ncia de felicidade: menor entre os empregados que enfrentam maiores
responsa"ilidades. )anifestam menor disposio para 9piadas: e 9papo-furado: e maior
preocupao com o tra"al!o e com os assuntos ligados produo.
1o sentido mais amplo, porm, !8 pouca dGvida que os empregados corretamente
motivados encontram no tra"al!o, uma dose muito maior de satisfao pessoal e de
orgul!o pr7prio do que os outros. * tra"al!o passa a ser o ponto focal de seus esforos,
am"i&es e imaginao, no porque seja um 9mal necess8rio: mas porque onde podem
encontrar suas maiores satisfa&es.
A2NR2,. tam"m e#aminou alguns dos pro"lemas encontrados pelos gerentes na
situao-ta"al!o. 0m particular, ele estudou as 9inefici$ncias em"utidas: no processo de
tomada de deciso e que podem afetar o conjunto de opera&es de uma empresa.
A2NR2,. coloca o pro"lema no campo das relaes inter(essoais entre os pr7prios
gerentes, isto , no modo como cada um v$ e trata com os outros. %epois de o"servar
centenas de reuni&es de gerentes em inGmeras empresas e organiza&es, A2NR2,.
concluiu que muitos gerentes t$m dificuldade em dizer aos outros o que realmente
pensam.
0stas e outras dificuldades no processo de comunicao resultam em perda de tempo,
rea&es retardadas e decis&es ineficientes. A falta de 2com(et3ncia inter(essoal4 no
e#clusiva dos gerentes - outros grupos t$m o mesmo pro"lema mas as conseqO$ncias
para a 0mpresa como um todo muito mais ntida no caso dos gerentes do que nos
outros grupos.
Kuanto maior for a capacidade de um indivduo de se relacionar sem "loqueios com os
outros, maior ser8 a sua contri"uio para a mel!oria do clima geral do meio onde ele
atua diariamente.
2eferencias'
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