ST E F A N T H O MKE

La innovacin en 3M Corporation (A)

En la noche del 23 de octubre de 1997, Rita Shor, especialista de producto de 3M, mir a travs de
la sala de conferencias a su equipo de la Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica. Se pregunt
cundo llamar para cerrar el intenso debate en curso sobre la naturaleza de las recomendaciones
del equipo de la alta direccin de la Unidad de Atencin de la Salud. Un selecto grupo de personas
con talento, el equipo se haba embarcado en un nuevo mtodo para la comprensin de las
necesidades del cliente llamado " Investigacin Usuario plomo. " Pero esta iniciativa de introducir
mtodos de investigacin de mercado de vanguardia en el proceso de innovacin legendaria de
3M ahora se haba convertido en un revolucionario serie de recomendaciones que amenazaban
con destrozar la divisin.
Mientras que la alta direccin quera que el equipo "Plomo usuario" para ejecutar un proyecto
manejable que intervengan materiales drapeado quirrgico para proteger a los pacientes de
ciruga de las infecciones, el equipo ahora quera reescribir declaracin de estrategia de toda la
unidad de negocio para incluir tambin ms proactivo productos o servicios que estaran permitir
la contencin de aguas arriba de agentes infecciosos tales como los grmenes. Esto iba en contra
del enfoque gradualista que durante tanto tiempo haba penetrado 3M. Despus de todo, como
Mara Sonnack, cientfico divisin y un consultor 3M interno sobre la nueva metodologa de
entrega de Usuario, seal "3M obtiene tanto los ingresos por productos incrementales. . . como
un azul Post-it nota en lugar de slo una amarilla.
Fuera de la ventana, el fallecido brisa de otoo recorri el alto Minnesota hierba - un recordatorio
de temporada que haba pasado un ao desde que el grupo se embarc por primera vez en el
proceso de uso de plomo (ver Anexo 1). El mtodo, incluida la formacin, haba pedido menos de
seis meses dedicados a todo el proceso. Pero el prolongado compromiso de los participantes, as
como la alta direccin 3M slo podra pagar si se tom la divisin de Mercados Mdico-
Quirrgicas de un negocio estancado de una empresa revigorizado. Es evidente, sin embargo, a
menos que el equipo lleg con ideas de productos de xito y posicionamiento efectivo, la nueva
metodologa para la innovacin de productos morira con la helada del invierno. Y as podra toda
la unidad de negocio.
Historia de 3M Corporation
En 1902, a orillas del lago Superior , cinco inversionistas se unieron para excavar lo que pensaban
que era el corindn de alta calidad , un mineral casi tan duro como el diamante que los fabricantes
utilizan para la produccin de abrasivos . Lo que ellos excavaron bajo la bandera de la Minnesota
Mining and



Manufacturing Company, sin embargo, result de baja calidad y sin valor. Despus de llenar un $
20 de compra, la empresa dobl sus operaciones mineras y se dio lugar a la empresa de papel de
lija. Aqu, el desastre golpe de nuevo: los abrasivos que haban importado de Espaa se negaron
a adherirse al papel de lija.
Investigacin y desarrollo (I + D) y luego en 3M, ya que la empresa se dio a conocer, se llev a cabo
en un laboratorio primitiva tan pequeo el nico tcnico tuvo que retirarse para dejar que el jefe
pulg El joven tcnico resuelto el problema tras caer algn papel de lija al agua y observando una
mancha de aceite. Las investigaciones de seguimiento revelaron que durante el envo desde
Espaa, una tormenta del ocano haba causado el aceite de oliva a la fuga en el material abrasivo.
Esta visin permite para arreglar el problema de lija al tiempo que establece el nfasis en la
tecnologa y la innovacin en 3M.
Para 1916, la supervivencia asegurada, la compaa comenz a pagar dividendos en acciones. La
empresa, ahora con sede en St. Paul, Minnesota, en un principio se qued cerca de los abrasivos,
desarrollando primero lija al agua en el mundo a principios de 1920. Tcnicos 3M comenzaron
evitando los agentes de compras con el fin de entender mejor las necesidades de productos. A
menudo, cuando entraron en las fbricas y lugares de trabajo y hablaron directamente a los
trabajadores, un inslito prctica que rindieron dividendos inesperados.
Durante una visita a una tienda de auto - cuerpo en la dcada de 1920, por ejemplo, Richard Drew,
un joven asistente de laboratorio, oy un torrente de gritos y maldiciones. Los trabajadores haban
parecer slo arruin un trabajo de pintura en dos tonos cuando la pintura desprendida, ya que
eliminan las tiras de peridico pegados utilizados como materiales de enmascaramiento. De vuelta
en el laboratorio, mientras se trabaja con un nuevo y arrugada material de soporte para el papel
de lija, Drew se le ocurri la idea de que proporcionara el mundo con cinta adhesiva. Para pasar
las largas horas necesarias para perfeccionar la nueva cinta, sin embargo, haba ignorado una
orden directa del director de la empresa de poner todos sus esfuerzos en la mejora de un
producto ya existente. El xito de Drew ayud a generar la leyenda del inventor subversiva 3M y el
aforismo 3M: " Es mejor pedir perdn que pedir permiso. " Tambin ayud a inspirar una actitud
de " get- out- of-the -way", por parte de gestin hacia los desarrolladores de productos. Al mismo
tiempo, Drew se haba abierto otra " tecnologa bsica " para 3M. Unos aos ms tarde, de hecho,
prosperar a travs de la Gran Depresin.
Durante dcadas, 3M disfrut de un crecimiento nacional y mundial, as como una reputacin de
seguir siendo un " invernadero " de la innovacin. " Vamos a hacer cualquier maldita cosa que
podamos hacer dinero, " declar un ex presidente de 3M, Richard Carlton.2 De acuerdo con el
Directorio de la Compaa Internacional de Historias: "Los observadores y los de afuera con
frecuencia describen 3M en trminos acercan boquiabiertos. 3M gana tanto respeto por su
improbable, casi desafiante no corporativo naturaleza. La compaa es gigantesco, sin embargo, es
tan innovador y tan lleno de potencial de crecimiento, como si se tratara de una pequea
empresa. "

Inventores 3M no compartan directamente en regalas de productos, sino que la empresa espera
que el amor individual por el descubrimiento sera impulsar la innovacin. 3M trat de fomentar la
innovacin a travs de una variedad de medios, incluyendo premios a la innovacin, as como las
subvenciones internas para proyectos innovadores. La compaa tambin permiti que todo el
personal pasan 15 % de su tiempo a explorar nuevas ideas fuera de las responsabilidades
asignadas. Post-
Art Fray, que primero utiliz un adhesivo dbil para producir marcadores himnos convenientes
para sus recitales de msica.
3M tambin emple un enfoque de "doble escalera " que permita a las personas mayores,
tcnicamente inclinados con atractivas oportunidades de carrera para avanzar, sin tener que
cambiar a la gerencia. Adems, la compaa celebr vitrinas internos para productos e ideas para
ayudar a fomentar entre departamental polinizacin cruzada o " piratera " de los
descubrimientos. Como resultado de estos pasos, 3M empleados tienden a no moverse a otras
compaas.
El modelo de 3M de expansin implic a separarse unidades descentralizadas basadas en las
nuevas reas de productos clave que eran suficientemente diferentes de tecnologas clave
anteriores. La primera tecnologa de la base a partir de la dcada de 1920 haba sido adhesivos y
papel de lija. A finales de 1990, sin embargo, existan ms de 30 tecnologas clave en 3M. Gran
parte del crecimiento del mercado de 3M tambin vino de la bsqueda de nuevos giros a las
plataformas de productos existentes: por ejemplo, los digitales " post-it Software Notes ", o el uso
de parte de 3M Thinsulate introducido por primera vez en 1978 para la ropa, en la reduccin de
sonido en automviles.
En la dcada de 1990, 3M opera con cuatro objetivos: producir el 30% de las ventas de productos
que no existan hace cuatro aos - un intento de acelerar lejos del incrementalismo que haba
servido como motor para el crecimiento en las ltimas dcadas; mayor de 10 % de crecimiento
anual del beneficio por accin, ms grande que el 27 % de rentabilidad sobre el capital empleado,
y un 20-25 % de retorno sobre el patrimonio neto. Tambin trat de cambiar la mezcla de
productos nuevos para destacar productos realmente nuevos en el mundo, en lugar de
extensiones de lnea, que normalmente haban proporcionado dos de cada tres dlares de ventas
de nuevos productos.
Para lograr altas tasas de innovacin de 3M puso un fuerte nfasis en I + D. En 1997, se emplearon
4.500 cientficos, ingenieros y tcnicos en los Estados Unidos, y otros 2.000 en el extranjero. En
promedio, 3M gast 6,5 a 7,0 centavos de cada dlar de ventas en I + D basado en el laboratorio,
que ascendi a poco ms de $ 1 mil millones en 1997 - sin incluir los gastos de ingeniera y control
de calidad del proceso. En el ao 1997, Empresas 3M operados en ms de 60 pases, y los negocios
en el extranjero generan la mitad de la firma de $ 15.07 mil millones en ingresos y la mitad de los $
2.7 billones en ingresos de explotacin. 3M emplea 75.000 trabajadores, de los cuales 36.000 eran
de fuera de los Estados Unidos. (Ver Anexos 2 y 3.)



La Divisin de Productos Mdicos, la primera divisin 3M se dedica exclusivamente a la atencin
de salud, fue fundada en 1961. Una dcada ms tarde, la compaa de seguros mdicos en 3M
proporciona un paraguas para todas las divisiones de productos relacionados con la salud,
incluyendo la Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica. En 1997, 3M se cobr ms de 10.000
productos relacionados con la salud que van desde campos quirrgicos para empastes dentales a
los respiradores a software. Por 1994, las ventas de Cuidado de la Salud remataron $ 2 millones.4
Innovacin de 3M en la dcada de 1990
Los equipos de producto de 3M que suelen participar equipos " Skunkworks " que comprende
principalmente los individuos tcnicos; equipos tambin participan ingenieros de proceso para
ayudar a asegurar que el producto concreto en fase de desarrollo se podra hacer de manera
eficiente. Estos ingenieros tambin proporcionaron equipos con retroalimentacin sobre
Las capacidades de fabricacin de 3M. Todo el equipo se enfrent a ningn riesgo si una idea se
dej caer -de hecho, hay incluso podra ser una celebracin. En caso de fallas, los miembros de los
equipos disueltos podran pasar a otros proyectos. Aunque los fallos a menudo se celebran, la
salida de cada persona tcnica durante uno o dos aos se evaluara en su conjunto. La mitologa
3M permitido para los empleados tcnicos para tomar el asunto en sus propias manos - como se
ejemplifica en el Post -it historia.
Entrada de marketing tradicionalmente provena de los clientes actuales y los representantes de
ventas. Los desarrolladores de productos enfocados en la bsqueda de nuevos ngulos o giros en
las primeras tendencias. Al mismo tiempo, unos investigadores de mercado trabajaron en 3M, y
slo un investigador de mercado servido 900 ingenieros. En lugar de ello, la empresa contrat a
cabo para los informes de investigacin de mercado de las empresas de investigacin de mercado
ms pequeas. Para identificar las necesidades y tendencias del mercado, los desarrolladores de
productos de 3M en la unidad de cuidado de la salud, por ejemplo, utilizaron varias herramientas:
Los datos de los representantes de ventas con el contacto diario con los mdicos o enfermeras
registradas.
Los grupos de enfoque : por ejemplo, una unidad de negocio dentro de la Divisin Mdico-
Quirrgica se reunan unas 30 enfermeras cada dos aos de todo el pas en un ambiente para
obtener reacciones a los productos propuestos.
Las evaluaciones de los clientes de los productos que se comercializan actualmente.
Las visitas al sitio de 3M cientficos y tecnlogos para observar a los mdicos y enfermeras en el
trabajo, con la intencin de identificar las necesidades imprevistas.
Los datos sobre los factores de riesgo de enfermedades.
Varios inconvenientes a estos mtodos haban puesto de manifiesto en los ltimos aos. Por un
lado, el alquiler de la investigacin de mercado ha creado demasiadas interfaces entre los equipos
de desarrollo y clientes. Otra desventaja importante es que la informacin obtenida no era
necesariamente propietario. Cualquier persona, por ejemplo, podra abrir un libro de texto mdico
para encontrar factores de riesgo de enfermedades. Los intentos de buscar informacin ms
privada a travs, por ejemplo, grupos focales proporcionaron virtualmente ninguna pista acerca de
las necesidades del mercado unas cinco a 10 aos en el camino. Mientras que los clientes que
visitan present una oportunidad para que de tipo Edison Thomas "innovaciones por serendipia, "
los clientes eran un poco ciegos acerca de sus propias necesidades, y por tanto no podran
proporcionar pistas sobre el desarrollo de productos revolucionarios.
Incluso estas visitas de los clientes, aunque tradicionalmente una parte de 3M, se haba convertido
en deenfatizada menudo durante las ltimas dcadas de un crecimiento exitoso a travs de
innovacin incremental. Esto condujo a menudo a situaciones en las que, como Mara Sonnack
seal: . Por lo general, uno o dos desarrolladores de productos e incluso los vendedores piensan
de un producto, a continuacin, se la pusieron sobre la pared para los comercializadores " Como
resultado, miles de conceptos de productos de 3M e invenciones esperaban los mercados y
languidecieron en los tableros de dibujo y laboratorios de I + D.
La Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica
Durante el siglo pasado, a pocos pioneros mdicos, incluyendo Benjamin Lister y Florence
Nightingale, haban demostrado que la limpieza de los profesionales de la salud y el medio
ambiente del hospital podra reducir la tasa de nuevas infecciones en los pacientes.
Anteriormente, los pacientes murieron a causa del hospital tanto como por lo que los puso all en
primer lugar. Tom varias dcadas, sin embargo, para que el pndulo oscile desde el
establecimiento mdico para ridiculizar a una tensin tal en materia de saneamiento a que obliga
altos estndares de higiene entre los profesionales de la salud. Como resultado, los cirujanos y
personal que atiende ahora fregado con una devocin casi ritual con detergentes antispticas y se
pusieron ropa estril y el pie cubre antes de entrar en las salas de operaciones.
Lo que se est operando tambin antispticamente preparados o " prepped " para la ciruga. Por
lo tanto, los equipos de operacin establecidas cuidadosamente "campos estriles " en la piel
alrededor de la esfera pertinente, liberndola de la contaminacin microbiana. Una parte clave de
este proceso que implica el uso de paos quirrgicos, lo que sirvi para aislar el " campo de la
ciruga " de todas las otras posibles fuentes de infeccin, incluyendo el resto del cuerpo del
paciente, la mesa de operaciones, el equipo del anestesilogo, y todos los miembros de la equipo
quirrgico. Pero la diversidad del mundo microbiano en constante desafi esta fortaleza artificial.
Como resultado, el personal mdico tuvo que permanecer vigilantes sobre catteres y tubos a lo
largo de la cual los agentes de infecciones podran migrar en el paciente.
Desde mediados de siglo despus, las salas de operaciones quirrgicas se convirtieron en el sueo
hecho realidad de un desarrollador de productos. Categoras de productos dedicados a preservar
la esterilidad incluyen mquinas de afeitar y de cortar el pelo , espumas de afeitar , jabones
prequirrgicos para fregar las manos , guantes y mscaras quirrgicas estriles , cortinas , lavado
de manos , antibiticos , los lavados para lavar el exceso de sangre en forma estril , esponjas con
mango , soluciones antispticas, y aderezos.
La unidad de negocio de cortinas quirrgica dentro de la Divisin Mdico-Quirrgica se centr
principalmente en la reduccin de infecciones de la piel a travs de paos quirrgicos y prepping
quirrgica. Para 3M, el negocio drapeado representaba una extensin de los intentos de Richard
Drew, para satisfacer las necesidades de los talleres de auto-cuerpo. A mediados de la dcada de
1990, 3M fue altamente penetrado en un nicho de paos quirrgicos que llevaron a la compaa
ms de $ 100 millones en ventas anuales. Pero las ventas en los Estados Unidos tuvieron un
crecimiento limitado que queda en estos nichos de mercado. Los mercados extranjeros se vieron
limitados por el alto costo de los productos de 3M, cuando se convierte en la moneda local.
La mayora de los productos de coberturas quirrgicas fueron desarrolladas utilizando el
equivalente a un desarrollador de productos a tiempo completo y generaron cerca de $ 1 milln
en ventas cada uno. En ocasiones, un $ 1 - producto 20 millones de dlares venir, pero estos
grandes productos fueron convirtindose en cada vez menos. Por lo general, se necesitaran
alrededor de dos aos para conseguir un producto de pao quirrgico a cabo desde la concepcin
inicial del producto al mercado. En el mejor de los casos, esto podra ser acortado a un ao, y en
peor de los casos, podra tomar hasta cuatro aos.
La seccin de los paos quirrgicos de la Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica haba
descubierto la manera dura que la excelencia tecnolgica por s misma significaba poco. A
principios de 1990, por ejemplo, la divisin haba pasado tres aos desarrollando un vestido de
virus prueba que permitira a los virus de vapor de agua, pero no pasan a travs de la tela a travs
de poros microscpicos. Esta hazaa de fabricacin, sin embargo, lleg justo cuando la atencin
mdica administrada se est afianzando. Aunque los clientes les encant la tela, el 10 % -15 % la
prima de precio desterrado el producto en un pequeo nicho en el mercado europeo.
En 1996, la unidad de negocio se haba ido casi una dcada con slo un producto de xito. La alta
direccin cargada Rita Shor con el mandato de desarrollar un producto innovador dentro de la
estrategia de negocio existente. Fue asignada a la tarea, no slo por su antigedad, despus de
haber estado en la divisin de 11 aos, sino tambin porque fue pensado en cmo ser creativo y
un constructor de consenso.
Investigacin Usuario plomo en la Divisin Mdico-Quirrgica de 3M Mercados
Shor dio cuenta, desde el principio, que los mtodos tradicionales de 3M para la comprensin de
las necesidades del cliente y del mercado no sera suficiente. Informes de investigacin de
mercado present una gran cantidad de datos, pero contenan poca informacin til para
conceptualizar un producto innovador. Record , sin embargo , una conferencia en la casa dado
unas semanas antes por Mary Sonnack , que se haba vuelto cada vez ms involucrado con el
desarrollo de nuevos productos con una nueva metodologa denominada " Investigacin Lead User
" que haba estudiado en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT ) . Shor se pregunt si
esto podra proporcionar la clave de un producto innovador.
La premisa de esta nueva metodologa es que algunos consumidores experimentan necesidades
por delante de otros consumidores y que algunos de los primeros se tratarn de innovar por su
cuenta. Al hacer uso de la experiencia de estos llamados "usuarios principales ", los fabricantes
podran encontrar fuentes invaluables de la innovacin. Los usuarios lderes haban creado ya
menudo innovaciones para resolver sus propios ejemplos de vanguardia en necesidades familiares
eran blancos - out ( liquid paper "), inventado por un secretario para la correccin de errores
tipogrficos, y la bebida deportiva Gatorade, desarrollado en la Florida con el aporte invaluable de
los atletas.
La experiencia de 3M con la investigacin de mercado tradicional haba sido decepcionante, no
haba dado lugar a los tipos de innovaciones alta gerencia quera para el mercado. Como Chuck
Harstad, ex vicepresidente de la Divisin Comercial y de papelera y ahora vicepresidente de
Marketing Corporativo, record:
Al final del da, no aprendimos nada de nuestro departamento de investigacin de mercado. 3M
tuvo que encontrar nuevas maneras de identificar las necesidades del cliente de vanguardia y
desarrollar conceptos para productos y servicios de vanguardia. Los mtodos de investigacin de
mercado tradicionales no podan entregar la mercanca. Y los desarrolladores de productos no
asumiran la propiedad para la comprensin de las necesidades del cliente, ya que consideran que
para ser la responsabilidad de los investigadores de mercado. As que terminamos eliminando el
departamento de investigacin de mercado para conocer las necesidades de los clientes!
Sonnack, bajo el mandato de Harstad a buscar a los procesos de desarrollo de productos
orientados al cliente nuevos y mejores, pens que la investigacin Lead User encaja bien con la
filosofa centrada en el cliente de 3M (ver Anexo 4). En 1994, ella comenz una estancia de un ao
inusual en el MIT para estudiar con el profesor Eric von Hippel, que haba sido pionero en la
investigacin del usuario plomo. Para von Hippel, la colaboracin representa una manera de
desarrollar una metodologa paso a paso para los profesionales y buscar una mayor validacin de
los conceptos de los usuarios de plomo. Como no haba trazado un " cmo hacer" manual, que
inici este proceso con la ayuda de Sonnack y Minnesota psiclogo organizacional Joan Churchill.
Uno de los objetivos de Sonnack y Churchill de la era de difundir el proceso del usuario plomo a lo
largo de 3M. El apoyo a la nueva metodologa exista en los altos niveles dentro de la empresa.
William Coyne, Director de Investigacin y Desarrollo de 3M, por ejemplo, fue bastante crtico con
el proceso de planificacin estratgica, porque senta que "la planificacin estratgica tradicional
no deja suficiente espacio para la innovacin. Y la innovacin no se puede planificar con
anticipacin. Este punto de vista no se quede sin respuesta dentro de la alta direccin de 3M y
representa un cambio radical en el enfoque gradualista a la innovacin. " La planificacin
estratgica se ve en el espejo retrovisor y no puede mantenerse al da con el ritmo de cambio en
los mercados de hoy en da ", aadi Coyne. " Tenemos que entender al cliente de vanguardia
tiene que cambiar la base de la competencia. La adopcin generalizada del proceso de usuario
plomo podra ayudar a 3M a sus races de trabajar ms de cerca con los clientes y la comprensin
de este tipo de necesidades del mercado.
A travs de una de las conferencias de Sonnack internos, Shor por primera vez sobre la nueva
metodologa. En junio de 1996, ella llam por telfono Sonnack decir:
Nuestra unidad de negocio ha ido a ninguna parte. Si bien somos el nmero uno en el mercado del
lugar quirrgico cortinas, y tirar en ms de cien millones de dlares en ventas anuales, estamos
estancados. Tenemos que encontrar nuevas necesidades de los clientes que no hemos pensado
antes. Si no traen radicalmente nuevas formas de mirar para los productos, la alta direccin puede
tener ms remedio que vender el negocio.
En el momento, el horario de consultora en la casa de Sonnack y Churchill estaba lleno. Pero el
grado de compromiso de Shor pareca coincidir con el entusiasmo de Sonnack de la nueva
metodologa, y las dos mujeres aceptaron reunirse. Fueron la Divisin de Mercados Mdico-
Quirrgica de enfocar el desarrollo de productos basados en el mtodo de uso de plomo, sera
convirti en una de las primeras divisiones de 3M para hacerlo. Durante su reunin preliminar,
Sonnack advirti Shor sobre la necesidad de un compromiso de alto nivel de ambos miembros del
equipo y su gestin.
La venta del nuevo enfoque de la alta direccin usara mucho tiempo y esfuerzos de Shor. Al
principio, la alta direccin haba resistido a un gran compromiso. Pero Shor seal que el
compromiso de los recursos humanos adecuados a la nueva metodologa podra resultar ms
rentable que la que tiene de 10 a 15 personas trabajando inconexa. Ella con mucho tacto, record
que la gestin de los recursos mucho ms humanos a menudo se reasignan para atacar los
problemas tcnicos que se desarrollaron posteriormente en el proceso de desarrollo de
productos: "3M puede verter cientos de miles de dlares a la cada de un sombrero para un
problema de produccin al final del proceso de desarrollo de productos, pero no est
acostumbrado a hacer lo que para una etapa tan temprana. Finalmente, sin embargo, Shor
obtuvo el apoyo de su administracin superior para montar un equipo de innovacin de producto,
sobre la base de la creatividad y el entusiasmo de los Mercados Mdico-Quirrgicas Divisin. En
unas pocas semanas ella fue capaz de reunir una impresionante Team5 interdisciplinario.
Todos los miembros del equipo fueron a cometer la mitad de su tiempo al proyecto. Pero como se
vio despus, varios miembros del equipo encontraron que todava espera que sus gerentes les
permite realizar la mayora de sus funciones tradicionales. Como resultado, gran parte del trabajo
en equipo tuvieron lugar los sbados o fuera de la oficina en los restaurantes. El equipo trat de
una manera disciplinada para seguir un cronograma del proyecto con cuatro etapas prescritas por
la metodologa de investigacin de uso de plomo (ver Anexo 4).
Fase I: Planificacin de Proyectos
Meta establecida en el manual de proceso: En esta " tarea" o etapa de exploracin del estudio,
que dur tpicamente 4-6 semanas, los equipos identificaron los tipos de mercados y nuevos
productos de inters, y el nivel deseado de la innovacin.
En septiembre de 1996, como la primera etapa comenz, Sonnack y Churchill se sentaron en los
principios de las reuniones del equipo del usuario la ventaja de Shor para enfocar el proceso. Los
dos con-lderes probaron el equipo con preguntas como: " Qu sabes acerca de este mercado. . .
lo que no te conozco? Qu hay de las polticas de reembolso? " Qu tan importante es la
propia piel como fuente de infeccin? " El equipo se reuni durante cuatro horas a la semana en
una sala de conferencias llena de unos 20 rotafolios para que las ideas podra ser apuntado
rpidamente. Entre las reuniones, los miembros del equipo se buscan en Internet, la literatura, y
su gente de la red para obtener informacin sobre temas relevantes. A travs de este proceso, el
equipo construy una base de datos de informacin inestimable. Por ejemplo, se enter de que el
30 % de las infecciones se produjo a partir de la piel - una figura propia del paciente que puso de
relieve la necesidad de buenos paos quirrgicos. Etapa tom el equipo de unas seis semanas.



Etapa II: Tendencias / Identificacin de necesidades
Meta establecida en el manual de proceso: El objetivo final de esta etapa, que dur tpicamente 5-
6 semanas, fue seleccionar una tendencia relacionada con la necesidad especfica (s) para
centrarse en el resto del estudio. Normalmente, un seminario para los equipos de cuatro das se
inici esta etapa.
El equipo de 3M inici la Fase II con un taller de cinco das destinado a dar sentido a toda la
informacin recopilada en la Fase I. A travs del taller, que marc la culminacin de todas las
reuniones semanales hasta el momento, el equipo desarroll los siguientes parmetros para un
producto innovador: debe ajustarse al cuerpo, ser ms eficaz que los productos actuales, ser fcil
de poner y quitar.
El equipo, por ahora, se haba llegado a una etapa en la literatura secundaria ya no podra aadir
mucho de valor. La segunda parte del taller proporcion un punto de inflexin para la siguiente
fase de la investigacin: la identificacin de los conocimientos tcnicos apropiados que reside en
los expertos en la vanguardia de la prctica. El equipo llev a cabo de ideas en grupo intensivo
sobre la identificacin de los expertos adecuados en ponerse en contacto para obtener ms ideas
e informacin de las reas anlogas de desarrollo de productos. Con este fin, los responsables de
taller animan a los participantes a "dar un paso fuera de la caja ", porque la persona ms lgica
podra no resultar el experto ms adecuado. A travs del resto de esta etapa, los miembros del
equipo recolectaron informacin de estos expertos identificados.
Los miembros del equipo comenzaron a hablar por telfono a una amplia gama de expertos que
van desde las ciencias veterinarias a los mdicos de la unidad mvil del ejrcito EE.UU. Quirrgica
del Hospital (MASH) en Bosnia.
La unidad MASH, descubierta por el co - lder del equipo John Pournoor, haba sido considerada
como un usuario potencial de plomo, debido a sus necesidades de productos porttiles, baratos y
flexibles. Flexibilidad del producto idealmente permitir bajo inventario, una consideracin
primordial para una unidad mdica mvil. Hospitales, por el contrario, podran almacenar docenas
de diferentes tamaos y tipos de productos. Curiosamente, los mdicos MASH no se dieron cuenta
plenamente de su propia necesidad de inventarios manejables, ya que se centraron en los
problemas de las comunicaciones, la informtica y la telemedicina en el campo, por lo que ellos no
eran los usuarios dirigir el equipo estaba buscando.
Aunque los mdicos MASH no seran capaces de colaborar ms estrechamente con la Divisin de
Mercados 3M Mdico-Quirrgica, esta etapa se present otros expertos - procedentes del negocio
de maquillaje de teatro a las ciencias veterinarias a los oceangrafos - que contribuyan a etapas
posteriores. El estadio II se llev el equipo de unas seis semanas.




Etapa III de 3M: Preliminar Generacin del concepto
Meta establecida en el manual de proceso: En esta etapa, que dur tpicamente 5-6 semanas,
grupos de usuarios de plomo adquirieron un conocimiento ms preciso de las necesidades del
mercado en las reas seleccionadas de enfoque. Los equipos comenzaron a generar conceptos
preliminares que implican atributos ideales y caractersticas que mejor satisfagan las necesidades
del cliente.
Echando una amplia red de conceptos de producto, unidad de negocio de la divisin se dio cuenta
rpidamente que saba muy poco sobre las necesidades de los clientes de fuera del mundo
desarrollado. Mientras que las condiciones sanitarias en los pases desarrollados se haban movido
mucho desde las enfermedades infecciosas hasta la lista de principales causas de muerte (por
debajo de las causas como las cardiovasculares y el cncer), en las enfermedades infecciosas del
mundo en desarrollo seguan siendo los principales asesinos. Si 3M esperaba encontrar un
producto de control de la infeccin avance aqu, sin embargo, el equipo se dio cuenta rpidamente
que debe visitar varios sitios de mercados emergentes. La mayora de las nuevas oportunidades de
crecimiento podra estar aqu, a pesar de que los productos desechables no eran populares o de
bajo costo.
Hasta diciembre de 1996 y enero de 1997, el equipo se dividi en grupos de dos y viaj a los
hospitales en Amrica del Sur y Asia. Shor y Pournoor visitaron Malasia, Corea, Indonesia y la
India. Esta fue la primera vez que la Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica haba enviado a los
desarrolladores de productos, en lugar de los vendedores, para visitar a clientes potenciales. Se
permiti a los miembros del equipo de 3M para ver cmo el personal de quirfano hecho frente a
los desafos de infeccin de ambientes extremos. Segn Shor:
Aunque vimos algunos excelentes, hospitales de clase mundial en la India, tambin observamos
los hospitales en los que los cirujanos operados descalzos e incluso nosotros los visitantes tuvieron
que quitarnos los zapatos. Para la preparacin del campo quirrgico, estos equipos utilizan el pao
(a menudo con agujeros) que proporciona resistencia a los fluidos que migran a la propia herida! A
veces, los cirujanos podran usar fragmentos de gabardina para cubrir ms de la ingle del paciente
y otras reas ms sucias para mantener los microbios de la migracin. Algunos cirujanos utilizan
antibiticos por mayor, ya que stos parecan ms barato para ellos que las cortinas desechables. .
. . A menudo, slo en - conversaciones paralelas seran cirujanos revelan que la infeccin
quirrgica fue un problema. Tambin nos dimos cuenta rpidamente que muchos otros pases no
se preocupan por el ahorro de mano de obra de nuestros productos. Mano de obra era barata y
poco probable que sea reemplazado o reducido. Como resultado, nos dimos cuenta de que no
debemos sobre- disear nuestros productos para estos mercados.
Los viajes de investigacin internacionales alargan la duracin prevista de la Fase III casi cuatro
veces. Mientras que cedieron informacin muy valiosa sobre los ambientes extremos y las
necesidades del mercado internacional, que no queran perderse ningn experto en el uso de
plomo en cuanto a la eficacia del producto.


Con la mirada puesta en llevar el proyecto a la culminacin de utilidad, los miembros individuales
del equipo, bajo Sonnack de orientacin y de Churchill, continuaron la bsqueda de usuarios
lderes apropiados que en realidad podra ayudar a desarrollar conceptos de productos. Los
miembros del equipo continuaron hablando con los clientes, acadmicos, expertos de la industria,
as como buscar a travs de revistas especializadas e Internet. El equipo encontr ningn usuario
primer sencillo con el conjunto exacto de especificaciones que necesitaran el producto innovador
3M propuesta o productos. En lugar de ello, una gran variedad de usuarios lderes se encontraron
con experiencia sobre los diferentes atributos relevantes.
Al comentar sobre la bsqueda a menudo meticuloso para un experto apropiado, Pournoor senta:
"Es como encontrar una pareja para el matrimonio. " Algunos expertos procedan de fondos -por
ejemplo, las tradicionales un experto en control de infecciones que consult con el Centro de
EE.UU. para el Control de Enfermedades. A veces se encuentran expertos en los lugares menos
probables. Durante el estreno del espectculo El Rey Len en Minneapolis, por ejemplo, un
miembro del equipo termin charlando detrs del escenario con uno de los artistas de maquillaje.
Al final result que, el marido de la artista, l mismo un artista de maquillaje, haba consultado con
una empresa de productos ortopdicos. Este artista de maquillaje posea conocimientos
especializados sobre la aplicacin de los materiales a la piel, que el equipo finalmente sinti
resultara til para el desarrollo de productos innovadores. Al final, la fase III se llev el equipo de
cerca de seis meses, cerca de cuatro veces ms largo que el manual de proceso haba
recomendado.
Poner en comn los conocimientos combinados juntos y el talento de esta diversa gama de
conocimientos para desarrollar conceptos de productos probara el desafo de la etapa final del
proyecto.
Etapa IV en 3M: Final de Generacin del concepto
Meta establecida en el manual de proceso: En esta etapa, que suele durar 5-6 semanas, los
equipos de los usuarios de plomo toman conceptos preliminares desarrollados en la Fase III hacia
la terminacin, y tambin tratan de asegurar que todas las soluciones posibles se han explorado.
Centros de esta etapa en torno a un taller de trabajo con usuarios lderes invitados.
En el verano de 1997, la mala suerte golpe el equipo en la forma de un cambio en la alta
direccin. Hasta el momento, el equipo haba mantenido la alta direccin al tanto de los progresos
del equipo ya que " de esa manera, cuando usted hace recomendaciones y presentar propuestas,
no hay sorpresas. " 6 El nuevo gerente de la divisin, Sam Dunlop, era uno de los gerentes
excepcionales por venir con un fondo de investigacin de mercado tradicional. Su visin se aline
con la vieja estrategia de 3M de crecimiento gradual en los productos de alto margen. Dunlop
haba aceptado el nuevo cargo contra su voluntad, con el mandato de " detener la hemorragia de
las ganancias y reconsolidar la divisin. " Estaba a punto de jubilarse, y en los ltimos aos ninguna
de las unidades se diriga haba prosperado.
En una primera reunin con los jefes de equipo, Dunlop consigna ms de una vez: " No hay que
gravar los productos de explotacin " A pesar de que reconoci la necesidad de apartarse de
desarrollo de productos tradicionales, el enfoque en la bsqueda de usuarios lderes "
desorbitadas " le hizo incmodo. Su formacin de marketing haba subrayado la lgica y los datos
cuantificables, lo que podra ser recopilada y analizada en una forma lineal predecible. La
metodologa de uso de plomo , por el contrario, recoge datos cualitativos de las personas , con
nuevas preguntas que conducen a nuevos conceptos, que a su vez se puso en marcha un nuevo
ciclo de preguntas que pedan ms respuestas . Cuando el proceso llevara en ltima instancia
nunca se saba con total certeza al inicio del proyecto. Como un compromiso temporal, Dunlop
redujo el equipo del usuario plomo por uno de los miembros e hizo su oposicin al proyecto muy
claro.
Shor y su equipo tuvieron que vender el programa a partir de cero, recordando a los nuevos
gestores sobre cmo ineficiente haban sido las viejas formas de los productos en desarrollo. Una
de las tcticas era invitar a algunos de los gerentes de negocios para unirse a varias sesiones de
lluvia de ideas del equipo. Esto, segn Pournoor, " los sac de la caja ", y los hizo ms receptivos.
No obstante, los miembros del equipo se mantuvieron incmodamente consciente de los
organismos de control de pinzada rentabilidad de las empresas en sus tobillos.
La Etapa IV Taller: Aprendiendo de Usuarios de plomo
Incluso con la luz verde del proyecto de parpadear anemically, el equipo finalmente decidi
centrar el taller en estadio IV en torno a la audaz pregunta: "Hay un enfoque revolucionario para
el control de infecciones? En deferencia a la preocupacin de la gestin con el corto plazo
bottomline, sin embargo, el equipo de decidido centrarse especficamente en la eficacia del
producto y el costo. Rita Shor expres los objetivos del taller a 11 personales de 3 M (ver Anexo 5)
y 11 expertos externos (ver Anexo 6), que se haban reunido el 8 de agosto en un hotel de St. Paul:
Al final del taller, los que queremos al menos tres conceptos de productos que podran mejorar
drsticamente el control microbiano en el mbito quirrgico de hoy y de maana , con un
importante ahorro de costes para los cirujanos en los Estados Unidos y en el resto del mundo .
Buscamos innovaciones revolucionarias que van desde ser tan grande como para hacer obsoleto el
sistema actual, o, alternativamente, tan simple que usaran nuestras tecnologas existentes en una
nueva manera.
Todos los expertos reunidos firmaron los derechos de propiedad intelectual de 3M, pero
recibieron modesta remuneracin econmica en forma de honorarios. El taller dur dos das y
medio, un perodo, descrito por plomo co - lder del equipo del usuario John Pournoor, un
veterano de muchos grupos de enfoque de desarrollo de productos, ya que " no es demasiado
largo y no demasiado cortas. " Este perodo de tiempo permitido para dos a tres iteraciones de
conceptos.
En la sesin introductoria, los miembros del grupo se presentaron y discutieron cmo sus fondos
podran pertenecer a la tarea a mano. El grupo de expertos, que varan en edad de 35 a 79, vino de
disciplinas que van desde la dermatologa arte a maquillaje a las ciencias veterinarias (ver Anexo 6
). El taller se dividi en sesiones de ejercicios que duran varias horas cada una. Para cada sesin,
los participantes se dividieron en grupos ms pequeos entre tres y cinco personas. Aunque los
grupos cambian constantemente ", un elemento de competencia entre los grupos desarrollados ",
segn Pournoor. "Esto me recuerda a mi antiguo trabajo en Boeing, donde tendramos dos
equipos diferentes trabajando en paralelo en el mismo proyecto. "
Los miembros del grupo y los facilitadores se enfrentan por lo menos cuatro grandes desafos. La
primera surgi de la falta de estructura que se encuentra en muchas reuniones de empresa. Como
resultado, algunos grupos tendan a " platija " durante gran parte de las sesiones de ejercicio. En
un sorprendente gran nmero de sesiones, sin embargo, los equipos se adhirieron a un horario
estricto, lo que sirvi para pastorear hacia las soluciones en los ltimos minutos.
Un segundo reto vino de participantes introvertidas y extrovertidas. Al principio, por ejemplo, el
artista de maquillaje, de acuerdo con Pournoor, " se sinti intimidado por todas las grandes
palabras que son lanzados alrededor, y creo que l comenz a preguntarse qu estaba haciendo
all. Conforme pas el tiempo, sin embargo, su experiencia y nuestras necesidades convergieron. l
contribuy ms y ms. Por el contrario, el cirujano tiende a aplastar a todas las nuevas ideas que
surgieron a comienzos de la sesin. Durante un descanso, sin embargo, el veterinario se lo llev
aparte, diciendo: " Te acuerdas de cmo, durante su entrenamiento estabas debajo del pulgar de
alguien? Bueno, eso es lo que est haciendo para nosotros. Despus de reflexionar sobre estas
palabras, el cirujano en realidad se qued gran parte de la noche buscando en Internet para la
nueva informacin, ya partir de entonces pas a fomentar las contribuciones de otros miembros
del equipo.
Un tercer desafo provino de encontrar maneras de combinar las ideas muy creativas con la
viabilidad tcnica. Un nexo raro de la necesidad del usuario principal y de la realidad tecnolgica
se produjo despus de un perodo en el que el veterinario se detuvo a reflexionar sobre su visin
de la sala de operaciones ideales:
I- y probablemente el ms cirujanos - quiero centrarme en una sola rea de la mesa de
operaciones. Yo no quieren ver nada, excepto lo que me concentr en, sobre todo cuando estoy
cansado o bajo estrs. Con esto en mente, podramos crear un material que podramos sacar
rpidamente de la pared o en una caja y colocar directamente sobre el paciente para crear una
barrera de infeccin? Un material ideal debe llamar la atencin del cirujano que slo el rea que se
est operando. Esto demostrara valiosa porque el tiempo es de la esencia, y la ciruga es un vals
que debe ser realizado correctamente cada vez.
Brainstorming posterior identific un material preexistente que se encuentra en la lnea actual de
productos como, posiblemente, capaz de traer las necesidades del veterinario a la realidad del
producto de 3M. Este intercambio de ideas termin formando la base de una de las
recomendaciones clave de concepto de producto del taller.
El cuarto desafo consiste en navegar por un mar de hechos. Aqu, una intrincada interaccin de
preguntas y respuestas entre los expertos de una amplia gama de disciplinas interrelacionadas
ayud a mantener todo el proceso de desarrollo de productos a flote. Por ejemplo, un participante
pregunt: " Cmo hacemos para que todos estos materiales antimicrobianos se pegan al cuerpo
del paciente? El artista de maquillaje, hasta ahora en el fondo, se abri la carpeta grande de
decenas de brebajes pre-fabricated/pre-made con materiales hipoalergnicos adhesivo 3M que
habra perdido de otra forma. Al final de la discusin que sigui, termin dibujando un concepto
de producto para todas las ocasiones en las materias sobre las superficies con contornos suaves
que pueden ser mostradas a los dems participantes.
En el transcurso de varias sesiones, los invitados se levantaron con xito a los retos que enfrentan
y generan numerosos conceptos de producto. En la sesin final, el grupo se reuni en su conjunto
para evaluar y priorizar todos los conceptos sobre la base del atractivo comercial y la viabilidad
tcnica. Por ltimo, los miembros del equipo acordaron los pasos a seguir para el
perfeccionamiento de los principales candidatos (ver Anexo 7). Los expertos externos terminaron
Puntuacin de los talleres de alta, de un A- a A+ en gran parte porque, en palabras de Shor, "
Haban estado en las sesiones de lluvia de ideas donde todo el mundo desech las ideas, pero esta
vez, llegaron a convertir las ideas en conceptos concretos. . . "7. (Ver Anexo 8.)
Despus de que los usuarios de plomo y otros invitados haban salido de la ciudad, el equipo de
desarrollo de producto de la Divisin de Mercados Mdico-Quirrgica se reuni para decidir sobre
sus recomendaciones finales a la alta direccin. El equipo consider los siguientes " indicadores "
se deben utilizar para la clasificacin de los conceptos de desarrollo de productos que haban
surgido en el taller reciente:
Preferencia de los clientes para los nuevos productos.
Creacin de un nuevo crecimiento de la divisin, con la meta de crecimiento anual de dos dgitos
.Creacin de nuevas empresas e industrias que podran cambiar la base de la competencia por la
unidad de negocio.
Impulsado presencia global de la divisin.
Mayor crecimiento para el resto de 3M a travs, tanto como sea posible, la incorporacin de
propiedad Tecnologa de 3M con la proteccin de patentes.
El equipo termin con tres recomendaciones de productos que incluan una lnea de " economa ",
con un fuerte enfoque en el precio, una lnea de " mdico de la piel , y una lnea de
antimicrobianos "armadura" (ver Anexo 7). Las primeras dos recomendaciones representan
extensiones lineales simples de las lneas de productos de 3M existentes. El pasado, el equipo
pens, represent un alejamiento de las actividades anteriores, y por lo tanto podra abrir la
puerta a nuevas oportunidades de negocio. El equipo se senta slidamente confianza en la
presentacin de estas tres recomendaciones a la administracin superior, especialmente teniendo
en cuenta las posibilidades de sinergia con las actividades existentes de 3M y la estrategia de
unidad de negocio. Por ejemplo, todas estas lneas de productos propuestos podran
potencialmente aumentar las ventas de productos de 3M preexistentes que ayudaron a reducir la
contaminacin microbiana. Como otro ejemplo, la primera propuesta tambin podra sacar de una
lnea preexistente de cortinas 3M.
Fue la cuarta recomendacin, sin embargo, que divide al equipo y form la base de una larga
discusin, se calienta entre los miembros del equipo.
La Cuarta Recomendacin: Evolucin o revolucin?
En los ltimos meses, el equipo de desarrollo de productos se haba vuelto cada vez ms
conscientes de un enorme agujero en el conocimiento mdico que implica la infeccin de
contencin. Las discusiones con usuarios lderes y expertos asociados indicaron que la comunidad
mdica todava busc maneras de prevenir infecciones y fue fcilmente persuadido por cualquier
informe que apareci creble. Ninguna compaa de cuidado de la salud todava no se haba
intervenido para asumir el liderazgo en el campo de la intervencin temprana en el proceso de la
enfermedad. As, exista un vaco en el que 3M podra encontrar una nueva rea de crecimiento.
Para la cuarta recomendacin, por lo tanto, el equipo de desarrollo de producto haba empezado a
pensar en volver a escribir la declaracin de la estrategia de la unidad de negocio para incluir la
contencin de aguas arriba de las infecciones o, en otras palabras, para mantener las infecciones a
ocurrir con medidas cautelares de aguas arriba. Al entrar en la zona de contencin de aguas arriba,
sin embargo, significaba convertirse en expertos en un nuevo conjunto de habilidades y
conocimientos. Eso significaba, por ejemplo, ser capaz de realizar un seguimiento de la
contaminacin temprana y sus posibles consecuencias en un centro de atencin mdica, no slo la
deteccin de contaminantes especficos, sino tambin la identificacin y, en funcin de su nivel de
riesgo, apuntando las personas para las intervenciones.
El nuevo enfoque llamado as por mucho ms sofisticado que el punto de vista industrial
tradicional , que celebr un paciente tan merecedores como el siguiente de la ltima sbana
quirrgica o el ms nuevo lavado de manos . Con el nuevo enfoque, por ejemplo, un paciente
desnutrido podra ser objeto de intervenciones nutricionales adems de las intervenciones
estndar, y los pacientes diabticos pueden ser identificados para la cobertura de antibitico
adicional.
En 3M, tal sofisticacin llam a la combinacin de tecnologas de ms de un rea de la base o de
reas en las que 3M careca de profundidad. En particular, el equipo de desarrollo de productos se
reconoci la necesidad de combinar las tecnologas de su divisin mdico-quirrgica con
diagnstico. Pero debido a que el trmino " diagnstico " celebr una connotacin negativa en 3M
- tras la breve e infeliz adquisicin de una empresa de diagnstico pequea en la dcada de 1980,
el equipo diplomticamente sustituido la palabra " deteccin " en la redaccin de sus
recomendaciones.
La propia necesidad de la diplomacia con el fraseo de las recomendaciones presentadas a casa las
consecuencias de un cambio en la direccin. " Mientras que los miembros del equipo de desarrollo
de productos tradicionales en 3M no se enfrentan a las consecuencias inmediatas de los fracasos
", segn Pournoor, el qumico de polmeros ", en realidad estbamos pensando en desafiar toda la
estrategia empresarial. Estbamos cruzando fronteras. . . . Creo que esto fue resultado de utilizar
la metodologa de uso de plomo, que, adems de permitirnos concentrarnos y utilizamos la
informacin de manera diferente que antes, tambin brind apoyo emocional para el cambio. Los
miembros del equipo ya no se senta como ` solitarios -rangers ", ya que podran tener bajo el
rgimen tradicional.
Por la noche, antes de que las recomendaciones finales fueron presentados, el equipo se reuni
para resolver un punto muerto sobre la cuarta recomendacin. Maurice Kuypers, el supervisor de
desarrollo del mercado, aviva el debate diciendo: " No queremos que la metodologa de uso de
plomo para ser visto como un medio para fomentar la revolucin. Ya tenemos tres grandes
recomendaciones de productos. Si el equipo avanza demasiado rpido con la cuarta
recomendacin, la alta direccin puede tirar del enchufe en todo: las recomendaciones de
productos, as como el mtodo de uso de plomo en s.
Mark Johnson, el especialista en el desarrollo del proceso, respondi: "Cuando empec con este
mtodo, pens que slo bamos a desarrollar nuevos productos. Pero ahora, de hablar con los
expertos de los usuarios de plomo me ha demostrado que lo que estbamos planeando no era
demasiado eficaz de todos modos. Debemos cuestionar seriamente la estrategia empresarial de
nuestra unidad.
Susan Hiestand, el gerente de negocios, aport: " No fue nuestro mandato para encontrar
penetraciones? Nos advirtieron que con el mtodo de uso de plomo, nunca seremos capaces de
predecir el resultado final o el camino vamos a terminar tomando. Bueno, aqu estamos con
nuestra gran avance: No es un producto que puede caer sobre el pie, sino que resulta ser un
proceso o un servicio !
Creo que en el fondo de su mente, " John Pournoor advirti, " Dunlop no le importara ver este
proceso fracase. No hay que darle ninguna excusa para el desguace de todo lo que hemos
trabajado y sacrificado para, con nuestras horas extras de trabajo duro en este proceso. Vamos a
centrarnos en las tres primeras recomendaciones, plantar algunas semillas sobre la prevencin de
la infeccin, y dibujar los gerentes a dar el salto intelectual s mismos. Vamos a ser los
revolucionarios... o " visionarios empresariales. ' "
Rita Shor mir su reloj. En menos de una hora que tendra que sacar la discusin a su fin y la
bsqueda de consensos. Record cmo en el ltimo taller, las sesiones a menudo fracasaron hasta
muy cerca del final, cuando milagrosamente el grupo llegara a un consenso. Pero - eso como un
valor incalculable para el fomento de la creatividad como l-ahora probada haba parecido como
jugar un juego de mesa en un da lluvioso. Las decisiones de hoy seran ondular con el mundo real
de los negocios, con el futuro de una unidad de negocio de tamao considerable en juego.













Anexo 1 de indicadores importantes
1902 Minnesota Mining and Manufacturing fundadas.
Pao quirrgico 1948 3M Seri - Drape introducido.
1961 Divisin de productos mdicos, la primera divisin de 3M dedicada exclusivamente a la
atencin de la salud, fundada.
1993 Que Eric von Hippel en contactos MIT Mara Sonnack para ver si 3M ayudara a prueba de
plomo metodologa usuario. Sonnack pasara todo el ao prximo para aprender y ayudar a
formalizar la metodologa de uso de plomo e iniciar la participacin de la psicloga Joan Churchill
en la ltima parte del ao.
1996
Junio Rita Shor da tarea de encontrar productos innovadores para Mdico-Quirrgica Divisin de
Mercados. Shor se acerca a Mara Sonnack despus de escuchar Sonnack conferencia interna de
3M sobre la metodologa de usuario principal.
Etapa de septiembre a 1 de octubre de proyecto Lead User Divisin de Mercados Mdico-
Quirrgica comienza.
Equipo de desarrollo de producto de Shor se rene con Mara Sonnack. Fin de la Etapa 2 de
octubre se inicia.
Diciembre Fase 3 comienza. El equipo de desarrollo de producto decide buscar a nivel
internacional para las ideas revolucionarias en drapeado quirrgico.
1997
Visitas del equipo de la Divisin de Mercados de enero a marzo de Mdico- Quirrgicas Amrica
del Sur y Asia para ideas innovadoras en drapeado quirrgico.
Reuniones de abril de usuario plomo / talleres resultan en varios conceptos. El equipo comienza la
bsqueda de usuarios lderes apropiados.
Junio-Julio de gestin nuevo en Mdico-Quirrgica Divisin de Mercados busca una justificacin
para el proceso de uso de plomo y quiere resultados acelerados. El equipo convence nueva gestin
para mantener el apoyo. Escenario 4 comienza.
Agosto Grande 2,5 das taller plomo usuario con 11 expertos externos y de 11 expertos de 3M. 27
de octubre Fecha prevista de presentacin Mdico-Quirrgica del equipo de la Divisin de
Mercados de gestin sobre las recomendaciones generadas a partir de procesos de usuario
principal.
Plazo de noviembre Mdico-Quirrgica de la direccin de la Divisin de Mercados para la
asignacin de recursos para los conceptos de productos generados a partir de proceso de usuario
principal.