Masp

FERRAMENTAS PARA O
FERRAMENTAS PARA O
CONTROLE E A MELHORIA DA
CONTROLE E A MELHORIA DA
QUALIDADE
QUALIDADE
Ferramentas para Soluo de
Ferramentas para Soluo de
Problemas(as sete velhas)
Problemas(as sete velhas)
Prof. Gregrio
Prof. Gregrio
Bouer
Bouer
Introduo Ambiente Favorvel
Tomada de decises baseada em Fatos
Estmulo participao de todos os colaboradores
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe
Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual
Foco na busca e na eliminao da causa dos problemas
Ambiente
Favorvel
Ambiente
Ambiente
Favorvel
Favorvel
Metodologia e Ferramentas para a Melhoria
da Qualidade
Falta de Planejamento Adequado e Alta
Incidncia de Problemas
Diagrama
CEDAC
Ferramentas para o
Diagnstico dos
Problemas:
Ferramentas Bsicas
D
C
A P
MASP
Ferramentas para o
Planejamento da
Qualidade:
Ferramentas Gerenciais
Metodologia e Ferramentas para a Melhoria
da Qualidade
Ferramentas para o Diagnstico de
Problemas
Ferramentas Bsicas
Coleta de Dados/ Estratificao
Fluxograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Grfico de Correlao
Histograma
Grficos de Controle
Ferramentas para o Planejamento da
Qualidade
Ferramentas Gerenciais
Diagrama de Afinidade
Diagrama de Relaes
Diagrama em rvore
Diagrama em Matriz
Tcnicas de Priorizao
Diagrama PDPC
Diagrama da Rede de Atividades
MASP e PDCA
MASP
Identificao do Problema
Caracterizao do Problema
Anlise das Causas
Busca e Seleo de Alternativas
Verificao dos Resultados
Padronizao e Aprendizagem
D
C
A P
CEDAC
O Diagrama CEDAC integra
as ferramentas para Anlise
e Soluo de Problemas
O Diagrama CEDAC integra
as ferramentas para Anlise
e Soluo de Problemas
O Ciclo PDCA
Mtodo de gesto, uma forma de
trabalho, que orienta o processo de
tomada de deciso para o
estabelecimento das metas e dos meios
e aes necessrios para execut-las e
acompanh-las a fim de garantir a
sobrevivncia e o crescimento de uma
organizao
D C
A P
Ciclo PDCA
Plan
Definir
as Metas
Do Check
Action
Determinar
os Mtodos para
alcanar as Metas
Educar e
Treinar
Atuar no
Processo em
Funo dos
Resultados
Executar o
Trabalho
Verificar os
Efeitos do
Trabalho
Executado
A
A
P
P
D
D
C
C
Ciclo PDCA
PLAN - PLANEJAMENTO
Estabelecer metas;
Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas.
DO - EXECUO
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento e coletar os dados que sero utilizados na prxima
etapa de verificao. Na etapa de Execuo so essenciais a
educao e o treinamento no trabalho.
CHECK - VERIFICAO
A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado
alcanado com a meta planejada.
ACTION AO / ATUAO
Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido
alcanada.
Agir sobre as causas do no alcance da meta, caso o plano no
tenha sido efetivo.
Ciclo PDCA
Act
Plan
Do
Check
Melhoria
Contnua
Desempenho
em Qualidade
Como se roda o Ciclo PDCA?
A
A
P
P
C
C
D
D
Como se roda o
Ciclo PDCA ?
Manuteno
Manuteno
Manuteno
D
C
A P
D
C
A P
A S
D C
A S
D C
A S
D C
Trajetria
da Melhoria
A
A
P
P
D
D
C
C
1.Identificao do
Problema
2.Reconhecimento dos
Aspectos do Problema
3.Anlise das
Possveis Causas
4.Elaborao e Adoo
de Aes de Melhoria
5.Verificao dos
Resultados das Aes
6.Estabelecer Concluses e
Fixar Padres
Metodologia para a Anlise e Soluo dos
Problemas
MASP:
Abordagem simples e estruturada que permite a
adoo de um processo para organizar, orientar
e disciplinar a forma como pensamos,
interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos
e consolidamos todas as atividades envolvidas
nas situaes de anlise e soluo de
problemas.
MASP
A aplicao sistemtica e rotineira de uma
metodologia para anlise e soluo de problemas -
MASP - tem como objetivos:
Adoo de uma mesma linguagem facilitando e
estimulando a comunicao e a troca de experincia
entre grupos de melhoria.
Organizao e otimizao dos esforos e recursos
atravs de uma atuao conduzida por um
planejamento e uma anlise bem esquematizados e
direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance
de melhorias significativas.
Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os
problemas de uma forma mais estruturada, para agir
com base em fatos e evidncias e para consolidar as
experincias e conhecimentos adquiridos
MASP - Etapas
As etapas envolvidas na anlise e soluo de
problemas so:
Identificao do Problema = DEFINIO
Reconhecimento dos aspectos do problema =
OBSERVAO
Descoberta das principais causas = ANLISE
Elaborao e adoo de aes = ATUAO
Verificao do resultado das aes =
AVALIAO
Estabelecer concluses e definir padres e
aes = APRENDIZADO
Plan
P
D C
A
Definir o
Problema
Observar e
Reconhecer
os aspectos do
Problema
Investigar as
Causas
Principais
Elaborar e
Implantar as
Aes
Monitorar as aes
e Verificar os
Resultados
Alcanados
Estabelecer
Concluses e
definir a forma de
atuao:
* Padronizar
*Adotar aes
corretivas
Do
Check
Action
MASP - Etapas
1 Etapa: Definio do Problema
OBJETIVOS:
Demonstrar que o problema que est sendo tratado
importante;
Apresentar o histrico do problema e como foi a sua
trajetria at o presente momento;
Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejveis provocados pelo problema. Demonstrar as
perdas decorrentes da existncia do problema e quanto
se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do
problema;
Definir um objetivo a ser atingido para que o problema
seja efetivamente eliminado;
Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada
membro;
Elaborar um cronograma e estimar um oramento para
que a meta de eliminao do problema seja
concretizada.
2 Etapa: Observao de Aspectos do
Problema
OBJETIVOS:
Investigar os quatro elementos bsicos de um
problema : tempo, local, tipo e efeitos;
Adotar diferentes pontos-de-vista para
especular sobre as causas do problema;
Buscar no prprio local onde o problema se
manifesta evidncias que enriqueam a
definio do problema.
3 Etapa: Anlise do Problema
OBJETIVOS:
A partir dos dados coletados nas etapas
anteriores, estabelecer hipteses sobre os
principais candidatos a causas do problema;
Testar as hipteses sobre os principais
candidatos a causas a fim de selecionar
realmente as causas principais (causas-raiz) do
problema;
Testar as hipteses significa investigar se realmente
existe uma relao entre as possveis causas e os
resultados e, caso se admita a existncia da relao,
verificar quo forte o relacionamento, isto , que
efeitos a possvel causa provoca.
4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas
OBJETIVOS:
Devem ser colocadas em prtica aes tomadas para
combater os efeitos indesejados (aes corretivas) e
aes tomadas para eliminar as reais causas do
problema (aes preventivas);
Certificar-se de que as aes tomadas no produzem
outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer,
preciso adotar outras aes ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
Planejar um conjunto de diferentes propostas de
ao examinando as vantagens e desvantagens de cada
uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo
5 Etapa: Avaliao das Aes
OBJETIVOS:
Comparar os dados do problema (resultados
indesejveis relativos ao tema) obtidos antes e depois
da execuo das aes de melhoria utilizando, sempre
que possvel, o mesmo instrumento para a comparao
(tabelas, grficos, diagramas);
Procurar converter os ganhos com a eliminao do
problema em valores monetrios;
Estabelecer uma rotina de acompanhamento para
evitar quaisquer possibilidades de reincidncia do
problema
6 Etapa: Aprendizado
OBJETIVOS:
Os cinco Ws e um H : who (quem), when (quando),
where (onde), what (o que), why (por que) e how
(como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente
identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho;
As preparaes e comunicaes necessrias para a
operacionalizao dos novos padres devem ser corretamente
executadas;
A educao e o treinamento devem ser fornecidos;
Um sistema de definio de responsabilidade deve ser
estabelecido para verificar se os novos padres esto sendo
cumpridos;
Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as
atividades de anlise e soluo de problemas para da extrair
lies para futuras aplicaes da metodologia;
Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para
reas ou grupos com problemas semelhantes.
Aprendendo
Jamais desistir, retornar primeira
etapa e abordar novos problemas
mantendo a atitude e o esprito de
encarar cada novo problema como uma
extraordinria oportunidade para uma
jornada de novas descobertas e novos
conhecimentos.
Ciclo PDCA x MASP
6 - Estabelecer Concluses e
Fixar Padres e Aes
5 - Verificar o Resultado das
Aes
4 - Elaborar e Adotar Aes para
a Melhoria
3 - Analisar as Possveis Causas
2 - Reconhecer os Aspectos do
Problema
1 - Identificar o Problema
A C D P
Etapas do Ciclo PDCA=
Etapas da MASP-
Evoluo do Ciclo PDCA
Ferramentas da Qualidade X PDCA (1)
E E E Grficos de Controle
E E Grficos
E E E Histograma
E E Grfico de Correlao
E E Diagrama de Causa e Efeito
E E E Diagrama de Pareto
E E Fluxograma
E E E Estratificao
E E E Coleta de Dados
A C D P
Ferramentas
da Qualidade-
E Aplicao Freqente E Aplicao Eventual
Ferramentas da Qualidade X PDCA (2)
E E E CEDAC
E E E PERT Rede de Atividades
E E PDPC rvore de Deciso
E E Tcnicas de Priorizao
E E Diagrama em Matriz
E E E Diagrama em rvore
E E Diagrama de Relaes
E Diagrama de Afinidade (KJ)
A C D P
Ferramentas
da Qualidade-
Ferramentas da Qualidade X MASP (1)
E E E E E Grficos de Controle
E E E Grficos
E E E Histograma
E E E E Grfico de Correlao
E E Diagrama de Causa e Efeito
E E E E Diagrama de Pareto
E E E Fluxograma
E E E Estratificao
E E E Coleta de Dados
6 5 4 3 2 1
Etapas da MASP=
Ferramentas
da Qualidade-
Ferramentas da Qualidade X MASP (2)
E E E E CEDAC
E E PERT Rede de Atividades
E E PDPC rvore de Deciso
E E Tcnicas de Priorizao
E E E Diagrama em Matriz
E E E Diagrama em rvore
E E Diagrama de Relaes
E E Diagrama de Afinidade
6 5 4 3 2 1
Etapas da MASP=
Ferramentas
da Qualidade-
COLETA DE DADOS
Processo que permite a obteno de
dados que, atravs de uma metodologia de
anlise especfica, fornecem bases
factuais/ evidncias concretas para a
tomada de deciso.
COLETA DE DADOS
Quando se realiza uma coleta de dados
confiveis, capazes de serem traduzidos em
informaes relevantes, tem-se a oportunidade de
olhar a situao em anlise com maior
profundidade e realismo.
Desaparece toda e qualquer suposio baseada em
princpios desconhecidos, ou mesmo duvidosos. O eu
acho que no tem vez quando o assunto qualidade.
As decises devem ser tomadas a partir de bases
factuais e concretas.
Para que se planeje o processo de coleta de dados
e seja possvel elaborar uma folha de verificao/
quadro demonstrativo apropriado, preciso
compreender os princpios bsicos da gerao de
informaes.
COLETA DE DADOS
A Dinmica
da Coleta
de Dados
1.) Determine quais so as
necessidades de informaes
2.) Formule as questes que
traduzem de forma clara e
explcita o que se deseja obter
3.) Organize a coleta de dados
para obter as respostas s
perguntas formuladas
4.) Realize a coleta de dados e
compartilhe os resultados com
todos os envolvidos
5.) Avalie as informaes
obtidas e estabelea as
concluses e prximas aes
COLETA DE DADOS
Para conduzir com xito a coleta de dados
preciso, portanto:
Definir o Objetivo da coleta de dados
Formular as Perguntas
Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de dados
Definir os Pontos para coleta dos dados
Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o
registro da coleta de dados
Determinar a Freqncia para coleta de dados
Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e
Treinar os Responsveis
Conduzir a coleta de dados
ESTRATIFICAO
Processo que permite separar, criteriosamente,
o conjunto de dados em categorias ou grupos
mais especficos, fornecendo condies para uma
anlise mais detalhada e pormenorizada dos
vrios aspectos ou variveis relacionados a uma
situao.
Estratificar significa desdobrar, classificar,
organizar os dados em categorias ou grupos que
representem fatores crticos para a compreenso e
interpretao da situao em estudo.
ESTRATIFICAO
Destacam-se como fatores tpicos de
estratificao:
TEMPO: Agregao por perodos de tempo (turno, dia,
ms,...)
OPERADOR: Agregao segundo idade, experincia,
sexo.
MQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de
utilizao.
PROCESSO E MTODO: Condies de operao
(temperatura, presso, velocidade, mtodo de trabalho)
MATERIAL: Fornecedor, composio, lote.
MTODO DE MEDIO: Instrumento de medio,
inspetor.
COLETA DE DADOS e ESTRATIFICAO
A riqueza das informaes apresentadas em
um Quadro Demonstrativo e das anlises
decorrentes de sua interpretao so
influenciadas de forma muito significativa
pela qualidade do processo de coleta de
dados e estratificao. Da a necessidade de
se trabalhar adequadamente na gerao da
matria-prima que ir alimentar todo o
processo de anlise e soluo de problemas.
Uma Coleta de Dados
no Estratificada de
maneira adequada pode
conduzir construo
de um quadro
distorcido da situao
real, gerando
interpretaes
inadequadas e
disparando aes
incoerentes.
A Coleta de Dados
Estratificada
corresponde
montagem de um
quebra-cabeas :
possvel retratar de
maneira bastante
evidente qual a
contribuio de cada
uma das partes na
composio do quadro
da situao real.
FLUXOGRAMA
Ferramenta extremamente til para registrar o fluxo de
produo de um produto ou o fluxo de prestao de um
servio adotando uma linguagem comum/linguagem
universal para fins de aprendizagem,
comunicao/dilogo e busca de oportunidades de
melhoria.
Exibe o retrato atual da forma de execuo de um
processo, permitindo compar-lo com o projeto do
processo idealmente planejado e desejado.
Fornece evidncias concretas e objetivas de
vulnerabilidades e fontes de deficincias do processo,
viabilizando a realizao de anlises crticas e
auditorias da sade do processo em busca de alternativas
de melhoria.
FLUXOGRAMA Pontos Fundamentais
Pontos Fundamentais na Preparao de um
Fluxograma do Processo:
Participao de todos os envolvidos no processo.
Quanto mais perguntas se faz, melhor o resultado
da preparao do fluxograma do processo.
O que acontece primeiro?
De onde vem o material?
Como o material chega at o local de processamento?
Em que ponto so tomadas decises?
Para onde vai o produto/servio dessa operao?
Que controles so feitos durante a produo de um
produto ou a prestao de um servio?
FLUXOGRAMA Aplicao e Simbologia
reas de aplicao do fluxograma
Processos de Fabricao e Processos Administrativos
Smbolos clssicos presentes em um fluxograma:
Espera Espera
Inspeo Inspeo
Armazenagem Armazenagem
Movimentao Movimentao
Ponto de Deciso Ponto de Deciso
Operao Operao
FLUXOGRAMA Preparao de Caf
Ferver a
gua
Estoque
de Caf
Estoque de
Filtro de Papel
Colocar o p de
caf no filtro
Adicionar gua
fervendo ao p
Esperar que todo o
p seja coado
Verificar gosto e
temperatura do caf
Colocar caf na
garrafa trmica
Fluxograma Resumido Termoformagem
Estoque de
matria prima
Extruso
Termoformagem
Inspeo da qualidade dos
produtos termoformados
Transporte para estoque
intermedirio
Armazenagem do
produto intermedirio
Transporte para
impressoras
Impresso
Inspeo da qualidade
dos produtos impressos
Embalagem
Transporte para estoque de
produto acabado
Armazenagem do
produto acabado
FLUXOGRAMA - Eficincia
Eficincia do fluxo:
DIAGRAMA DE PARETO
Abordagem estatstica que permite, atravs de uma
representao grfica especfica, a identificao dos
aspectos prioritrios relacionados situao em anlise.
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um
economista italiano, realizou estudos e desenvolveu
modelos para descrever a distribuio desigual das
riquezas. Ele chegou concluso de que 20% da
populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao
(muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao.
Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de Pareto,
tambm denominado de Regra do 80-20.
DIAGRAMA DE PARETO Regra 80-20
0% 0%
20% 20%
40% 40%
60% 60%
80% 80%
100% 100%
POPULAO POPULAO RENDA RENDA
Poucos m as Vit ais Po uco s mas Vitais
Muito s e Triviais Muito s e Triviais
DIAGRAMA DE PARETO Usos
O Diagrama ou Grfico de Pareto pode ser
utilizado nas seguintes situaes, entre
outras:
Definio de Projetos de Melhoria
identificao das principais fontes de custo;
identificao das principais causas que afetam um
processo;
identificao das principais causas de no-
conformidades no processo.
Anlise de Custo de Projetos
identificao da distribuio de recursos por
projetos;
identificao de reas prioritrias para investimento.
Na construo do Diagrama de Pareto
importante seguir as seguintes etapas:
Identificar o problema que se deseja retratar
atravs do diagrama de Pareto
Quantificar os valores de cada categoria
Listar as categorias em ordem decrescente do
nmero de ocorrncias (freqncia absoluta)
Calcular a freqncia relativa e acumulada
para cada categoria
Fr =(Nmero de ocorrncias na Categoria/Nmero
total de ocorrncias) x 100
Na construo do Diagrama de Pareto
importante seguir as seguintes etapas
(cont):
Construir um Grfico de Coluna indicado a
freqncia absoluta, nmero de ocorrncias, de
cada uma das categorias
Construir um Grfico de Linha indicado a
freqncia acumulada medida que novas
categorias vo sendo agrupadas em busca das
reas prioritrias para anlise e atuao.
DIAGRAMA DE PARETO Exemplo
Tempo total de mquina parada no ms: 72
horas
Categorias de classificao:
manuteno corretiva
troca de ferramentas
carga e descarga
manuteno preventiva
testes de engenharia
falta de matria-prima
falta de programa
falta de energia eltrica
72 TOTAL
1 falta de energia eltrica
2 falta de programa
2 falta de matria-prima
1 testes de engenharia
8 manuteno preventiva
9 carga e descarga
18 troca de ferramentas
31 manuteno corretiva
N de Ocorrncias CATEGORIAS
72
6
8
9
18
31
Freqncia
Absoluta (N de
Ocorrncias)
100
81,6
80,5
68,0
43,0
Freqncia
Acumulada
(%)
100
8,4
11,1
12,5
25,0
43,0
Freqncia
Relativa (%)
TOTAL
Outros
Manuteno
Preventiva
Carga e
Descarga
Troca de
Ferramentas
Manuteno
Corretiva
CATEGORIAS
0
10
20
30
40
50
60
70
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Freqncia
Absoluta
Freqncia
Acumulada
M
a
n
u
t
e
n
o
M
a
n
u
t
e
n
o
C
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M
a
n
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M
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P
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P
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v
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O
u
t
r
o
s
O
u
t
r
o
s
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Representao grfica que permite a organizao
das informaes, possibilitando a identificao das
possveis causas de um determinado problema ou
efeito.
Este diagrama tambm conhecido por diagrama
de Espinha-de-Peixe, devido ao seu formato, ou
diagrama de ISHIKAWA, por atribuir-se a Kaoru
Ishikawa o seu desenvolvimento.
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms
Na construo da estrutura do Diagrama de Causa e
Efeito, principalmente para equipes que ainda esto se
familiarizando com o diagrama, comum buscar agrupar
as vrias causas nos agrupamentos clssicos (famlias de
causa) conhecidos como os 4 Ms :
Mquinas
Mtodo
Materiais
Mo-de-Obra
Atualmente, costuma-se incorporar tambm os seguintes
agrupamentos (famlias de causa), totalizando-se 6 Ms:
Manuteno
Meio Ambiente
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 6 Ms
MANUTENO MQUINA MO-DE-OBRA
MATERIAIS MTODO
MEIO AMBIENTE
EFEITO A SER
ANALISADO:
Problema
Oportunidade
de Melhoria
Para conduzir com xito a construo do Diagrama
de Causa e Efeito importante seguir as seguintes
etapas:
Definir o Efeito ou Sintoma que se deseja analisar e
estudar
Identificar o conjunto principal das possveis Famlias de
Causa
Preparar a estrutura do diagrama de Causa e Efeito
Efetuar o arranjo das famlias de causa sobre a espinha-
de-peixe
Aprofundar a anlise das causas, realizando um
desdobramento das famlias de causa
Revisar todo o diagrama para verificar se as causas mais
relevantes foram registradas
Para conduzir com xito a construo do Diagrama
de Causa e Efeito importante seguir as seguintes
etapas:
Analisar, discutir e encontrar a provvel Causa-Raiz ou
Causa Principal do efeito que est sendo estudado. Para
a orientao da equipe que utiliza o Diagrama de Causa
e Efeito, quanto ao momento de cessar o
desdobramento das causas, deve-se ressaltar trs
caractersticas bsicas da Causa-Raiz ou Causa Principal:
diretamente controlvel;
est objetivamente relacionada ao problema em estudo;
sua eliminao implicar no desaparecimento ou reduo do
efeito
MANUTENO MQUINA MO-DE-OBRA
MATERIAIS MTODO
MEIO AMBIENTE
EFEITO A SER
ANALISADO:
Problema
Oportunidade
de Melhoria
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Exemplo
Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito -
Sala de Aula
Identificar o efeito que se deseja analisar
Excessivo nmero de bocejos durante a aula
Excessivo
nmero de
bocejos
durante a aula
Identificar as grandes famlias de causa
Excessivo
nmero de
bocejos
durante a aula
TEMA
INSTRUTOR AMBIENTE
PARTICIPANTES
MTODO DE
APRESENTAO
Atravs de um Brainstorming, identificar as causas dentro
de cada famlia e posicion-las de maneira hierrquica
(em termos de nvel de detalhe).
Excessivo
nmero de
bocejos
durante a
aula
TEMA
INSTRUTOR AMBIENTE
PARTICIPANTES
MTODO DE
APRESENTAO
Temperatura
Acomodaes
Experincia
Conhecimento
Capacidade de
Comunicao
Relevncia
Aplicabilidade
Dinmica
Meios Audio-
Visuais
Interesse
Grau de
Conhecimento
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Resultado
Como utilizar o resultado do diagrama de
causa e efeito:
Selecionar as causas mais provveis e coloc-las
em ordem de importncia, baseando-se em:
dados histricos
observaes diretas
estimativas baseadas na experincia do grupo
Investigar a validade das causas identificadas
planejar e executar coleta de dados
aplicar outras ferramentas para a anlise dos dados
DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Resultado
Como utilizar o resultado do diagrama de
causa e efeito: (cont)
Definir aes para eliminar ou reduzir a
influncia das causas que foram comprovadas
como mais importantes
A estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
(tambm conhecido como Diagrama de Espinha
de Peixe) pode ser utilizada como ponto de
partida para a aplicao do CEDAC.
CEDAC
DIAGRAMA CEDAC: Diagrama de Causa e Efeito
com a Adio de Cartes
O CEDAC uma ferramenta extremamente til
para estimular a soluo de problemas atravs
da gesto vista dos projetos de melhoria nos
postos de trabalho.
Elementos do diagrama CEDAC:
Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Grfico dos Indicadores de Desempenho
Cartes de Causas e Cartes de Sugestes de
Melhorias
Quadro de monitorao do progresso do projeto de
melhoria
GRFICO DE CORRELAO
um mtodo grfico de anlise que permite
verificar a existncia ou no de relao
entre duas variveis de natureza
quantitativa, ou seja, variveis que podem
ser medidas ou contadas, tais como:
velocidade, tamanho do lote, horas de
treinamento, presso, temperatura, etc...
GRFICO DE CORRELAO
O Grfico de Correlao o
instrumento ideal para estudar a
natureza (correlao positiva ou
correlao negativa) e o grau
de intensidade (forte, fraca ou
no existente) da relao entre
uma varivel explicativa (X),
denominada de varivel
independente, e uma varivel
resposta (Y), denominada de
varivel dependente, cujo
comportamento se deseja
prever e monitorar.
?
X
Y
GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao:
Coletar dados
no mnimo 20 pares relacionados de dados
registr-los em uma tabela
Exemplo:
... ... 20
... ... ...
1030 7,6 2
1046 8,2 1
Varivel Y Varivel X AMOSTRA
GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao (cont)
Traar eixos perpendiculares:
eixo horizontal: escala adequada para a varivel X
eixo vertical: escala adequada para a varivel Y
Colocar no grfico os pontos correspondentes aos pares
de dados tabelados
Y
X 5 6 7 8
1045
1030
1015
1060
N1
N2
GRFICO DE CORRELAO
Realizar a anlise numrica dos dados de forma a calcular
o grau de correlao entre as variveis e estimar uma reta
de regresso
Clculo do Coeficiente de Correlao (r):
: , onde
S S
S
r
YY XX
XY
=

=
n
y x
y x S
XY
.
.
( )
2
2
n
x
x S
XX

=
( )
2
2
n
y
y S
YY

=
GRFICO DE CORRELAO
Concluso a partir do valor de r:
Se r prximo de +1, existe forte correlao positiva
Se r prximo de -1, existe forte correlao negativa
Estimativa da Reta de Regresso:
Reta de Regresso:
x b y a
Sxx
Sxy
b
Onde
=
=
: b ax y + =
GRFICO DE CORRELAO - Exemplos
Possveis exemplos de correlao:
Correlao positiva
quando X aumenta, Y tambm aumenta
x
y
Correlao negativa
quando X aumenta, Y diminui
x
y
Nenhuma correlao
para cada valor de X, no existe um valor preferencial de Y
x
y
Grfico de CORRELAO e ESTRATIFICAO
Na elaborao dos grficos de correlao importante utilizar o
conceito de estratificao.
Isto ,
Os pares de dados colocados no grfico devem corresponder a um
conjunto de dados homogneos
x
y
Grfico de CORRELAO e ESTRATIFICAO
Por exemplo:
Y (varivel resposta) = Investimento em Aes
X (varivel explicativa) = Salrio
Ateno!! - diferentes grupos de pessoas:
indivduos do sexo masculino versus
indivduos do sexo feminino
Taxa de
Demanda
Preos
Desvalorizao
do Cmbio
Exportaes
Taxa de Desemprego
Preos
Correlao
Positiva
Correlao
Positiva
Correlao
Negativa
Correlao
Negativa
Grau de
Concorrncia
Crescimento
Econmico
Investimento
em Propaganda
Volume de Vendas
Nmero de
Vendedores
Cobertura de Mercado
ndice de
Qualidade
Nmero de Queixas
Nvel de
Descontos
Margem de Ganho
Correlao
Positiva
Correlao
Positiva
Correlao
Negativa
Correlao
Negativa
HISTOGRAMA
Mtodo grfico para representar a disperso
(variao) de um conjunto de dados.
Uma figura vale mais que uma centena de
nmeros quando esta figura um
Histograma
HISTOGRAMA Principais Conceitos
A VARIAO EST EM TODA PARTE
A variao ou disperso um fenmeno inevitvel no
resultado de qualquer processo: fabricao, servio,
administrao.
A variao em um processo se deve s variaes em um
enorme nmero de fatores que afetam o processo.
impossvel manter todos os fatores em um estado
constante o tempo todo.
Exemplos de variao:
Nmero de passageiros em um avio 747
Nmero de minutos para que o caixa de uma agncia
bancria atenda o cliente
Quantidade exata de cerveja em uma garrafa
HISTOGRAMA Principais Conceitos
VARIAES APRESENTAM PADRES
Diferentes fenmenos apresentam diferentes tipos de variao, mas
cada um sempre apresenta um padro.
Exemplo: Altura de meninos e meninas com a idade de 10
anos
Ns sabemos que a altura da maioria dos meninos e meninas desta
idade est prxima de um valor mdio, e que relativamente difcil
encontrar meninos ou meninas extremamente altos ou
extremamente baixos.
difcil reconhecer um padro de variao atravs de
simples tabelas de nmeros
Padres de variao so identificados com maior facilidade
atravs de histogramas
HISTOGRAMA Elementos Constitutivos
Classe: cada barra
Limites de classe: so os valores mximo e mnimo de cada classe
Amplitude: intervalo entre os limites de uma classe
Freqncia: nmero de observaes pertencentes a uma dada classe
AMPLITUDE
FREQNCIA
CLASSE
HISTOGRAMA Fases de preparao
Definir o nmero de Classes (K):
Ou:
N K
10 20 Mais de 250
7 12 100 250
6 10 50 100
5 7 Menos de 50
Nmero de
Classes (K)
Nmero de dados
Definir a amplitude das Classes (H):
Onde: R = (Valor Mximo Valor Mnimo)
Definir Limites de Classes:
K
R
H =
Limite superior da
classes anterior
Valor mnimo
Limite Inferior
Valor mnimo + Amplitude
da classe (H)
Demais
Classes
Valor mnimo + Amplitude
da classe (H)
1 Classe
Limite Superior Classe
Classificar os dados por classe apurando a freqncia de
cada classe, por exemplo:
100 Total
1 3.65-3.70 8
2 3.60-3.65 7
8 3.55-3.60 6
23 3.50-3.55 5
44 3.45-3.50 4
14 3.40-3.45 3
3.35-3.40
3.30-3.35
Limites
3 2
5 1
Freqncia Classe
Desenhar o Histograma:
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8
HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses :
Histograma Simtrico:
Distribuio unimodal,
caracterstica de um
processo no qual atuam
Causas Aleatrias:
Distribuio Normal
Histograma Truncado:
Provavelmente, resultado
de algum mtodo de
inspeo final que
descarta os itens
produzidos alm dos
limites de especificao
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses
:
Histograma Assimtrico
Direita:
Distribuio influenciada
pela interferncia de
limitaes para valores
altos que possam ser
assumidos pelo processo
Histograma Assimtrico
Esquerda:
Distribuio influenciada
pela interferncia de
limitaes para valores
baixos que possam ser
assumidos pelo processo
Analisar a forma do histograma e estabelecer concluses :
Histograma Bimodal:
Os dois picos (modas)
revelam, provavelmente, que
os dados utilizados so
oriundos de processos
diferentes: duas mquinas,
dois turnos, dois operadores
Histograma com Pico Isolado:
O pequeno tamanho do segundo
pico indica certa modalidade.
possvel que tenha ocorrido erro
na coleta de dados ou na
construo do histograma
GRFICOS DE CONTROLE
O grfico de controle, ou carta de controle, funciona como um "sensor",
permitindo que se acompanhe o andamento de um processo ao longo do
tempo com o intuito de monitorar e identificar as causas das variaes na
qualidade de um produto ou servio
GRFICOS DE CONTROLE
Um grfico de controle consiste em uma linha central,
tambm denominada de limite mdio, um par de limites de
controle, superior e inferior, e valores caractersticos
marcados no grfico representando o estado de um
processo

Limite
Superior de
Controle-LSC
Limite
Inferior de
Controle-LIC
Limite Central -
LC
GRFICOS DE CONTROLE
Se todos os valores marcados estiverem dentro dos
limites de controle, sem qualquer tendncia
particular, o processo considerado sob controle.
GRFICOS DE CONTROLE
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de
controle ou apresentarem uma disposio atpica, o
processo julgado fora de controle.
GRFICOS DE CONTROLE
Esses limites de controle so definidos a
partir dos dados coletados e da aplicao de
tcnicas estatsticas. A funo dessas linhas
de referncia facilitar a anlise e
compreenso das possveis causas de
variao verificadas em um processo
GRFICOS DE CONTROLE Causas
A variao devida a Causas Comuns,
tambm denominada de Causas Aleatrias,
inevitvel e, fatalmente, ocorre em
qualquer processo, mesmo que a operao
seja executada com o uso de matrias-
primas e mtodos padronizados.
A variao devida a Causas Especiais,
tambm denominada de Causas
Assinalveis, indica que existem fatores
relevantes a serem investigados. So
variaes que devem ser evitadas e no
podem ser negligenciadas: existem casos
gerados pelo uso de material inadequado,
falta de preparo da mo-de-obra, no
cumprimento de padres ou aplicao de
padres inadequados
A fim de controlar um processo, as
variaes resultantes de Causas Especiais
devem ser eliminadas e as variaes
resultantes de Causas Comuns devem ser
mantidas sob controle e, sempre que
possvel, reduzidas
GRFICOS DE CONTROLE
Existem vrios tipos de grficos de controle,
conforme os valores caractersticos ou
finalidade. Em qualquer tipo de grfico de
controle, os limites de controle so
calculados pela frmula:
(valor mdio) 3 x (desvio-padro)
GRFICOS DE CONTROLE - Tipos
Grficos de Atributo: Adotados para gerenciar o
controle de caractersticas qualitativas (dados de
valores discretos) obtidas atravs de contagens,
tais como: nmero de defeitos, erros ou outras
deficincias na pea, conjunto, material, servio. O
controle estatstico realizado atravs dos
grficos:
Grfico np grfico do nmero de defeituosos
Grfico p grfico da frao defeituosa
Grfico c grfico do nmero de defeitos
Grfico u grfico do nmero de defeitos por unidade
GRFICOS DE CONTROLE - Tipos
Grficos de Variveis: Adotados para
gerenciar o controle de caractersticas
quantitativas (dados de valores contnuos)
obtidas atravs de medies, tais como :
espessura, presso, temperatura,
resistncia, dilatao, velocidade.
O controle estatstico realizado atravs
dos grficos:
Grfico (mdia do processo)
Grfico R (disperso do processo)
GRFICOS DE CONTROLE - Construo
Para a construo e anlise dos Grficos de
Controle devem ser seguidas as seguintes
atividades:
Definio do tipo de dado que ser utilizado e seleo
do grfico de controle apropriado.
Estabelecimento dos procedimentos para a coleta de
amostras significativas do processo.
Utilizao dos dados das amostras para a apurao dos
limites de controle do grfico.
Construo do grfico de controle e plotagem dos
dados das amostras.
Interpretao dos grficos de controle.
Na construo dos limites de referncia (Limite Central e
Limites Superior e Inferior) para os Grficos de Controle de
Variveis so utilizadas as seguintes frmulas:
onde, N = nmero de amostras e os coeficientes A2, D3 e D4 so
dados em funo do tamanho da amostra (n), conforme quadro a
seguir:
R
LIMITE INFERIOR
DE CONTROLE
LIMITE SUPERIOR DE
CONTROLE
LIMITE CENTRAL GRFICO
X
X X N =
( )/
X A R + 2
X A R 2
D R 4
D R 3
R R N =
( )/
1,78 0,223 0,308 10
1,82 0,184 0,337 9
1,86 0,136 0,373 8
1,92 0,076 0,419 7
2,00 ******* 0,483 6
2,11 ******* 0,577 5
2,28 ******* 0,729 4
2,57 ******* 1,023 3
3,27 ******* 1,880 2
D4 D3 A2
Tamanho da
amostra (n)
Na construo dos limites de referncia (Limite Central e Limites Superior
e Inferior) para os Grficos de Controle de Atributos so utilizadas as
seguintes frmulas:
= Total de Itens
Defeituosos /
Total de Amostras
Grfico np
Grfico do Nmero
de Defeituosos:
amostras de
mesmo tamanho
= Total de Itens
Defeituosos /
Total de Itens
Inspecionados
Grfico p
Grfico da Frao
Defeituosa:
amostras de
tamanho varivel
Observaes Limites de Controle Tipo de Grfico
n p p p LSC / ) 1 ( 3 + =
n p p LIC / ) 1 ( 3 p =
p = LC
) p - (1 p n 3 + p n LSC=
p n LC=
) p - (1 p n 3 - p n LIC=
Na construo dos limites de referncia (Limite Central e Limites Superior
e Inferior) para os Grficos de Controle de Atributos so utilizadas as
seguintes frmulas:
= Total Defeitos
/ Total de Itens
Inspecionados
Grfico u
Grfico do Nmero
de Defeitos por
Unidade: amostras
de tamanho varivel
= Total de
Defeitos / Total
de Amostras
Grfico c
Grfico do Nmero
de Defeitos:
amostras de mesmo
tamanho
Observaes Limites de Controle Tipo de Grfico
c 3 + c = LSC
c = LC
c 3 - c = LIC
/n u 3 + u = LSC
/n u 3 - u = LIC
u = LC
GRFICOS DE CONTROLE
Aps a construo dos grficos de controle duas
anlises fundamentais devem ser conduzidas:
Anlise da variao observada no processo para
determinar se o mesmo se encontra sob controle ou
fora de controle.
Anlise da relao entre os limites de especificao ou
tolerncia prefixados e a variao observada no
processo.
Um processo julgado sob controle quando a
distribuio dos pontos no grfico de controle no
revela pontos fora dos limites de referncia e,
tampouco, distribuies no aleatrias dos demais
pontos
GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria que
Merecem Investigao
1- Um ponto fora dos limites de controle
GRFICOS DE CONTROLE
Merecem Investigao
2- Srie de pontos consecutivos em um mesmo lado do
grfico de controle
GRFICOS DE CONTROLE
Merecem Investigao
3- Pontos que se alternam prximos aos limites
GRFICOS DE CONTROLE
Merecem Investigao
4- Seqncia de pontos crescente ou decrescente
GRFICOS DE CONTROLE
Merecem Investigao
5- Seqncia cclica de pontos
GRFICOS DE CONTROLE
Alguns Perfis de Distribuio No Aleatria
que Merecem Investigao
6- Salto da seqncia de pontos para um nvel
mdio diferente
GRFICOS DE CONTROLE
Para analisar a adequao da variao observada no processo em
relao aos limites de especificao ou tolerncia predefinidos para um
produto ou servio, dois ndices podem ser apurados: Cp e Cpk. Onde
(desvio-padro do processo) pode ser estimado por:
ndice utilizado para avaliar se a mdia do
processo est centrada com o valor alvo. Na
prtica, adota-se o valor mnimo de 1,33
para se afirmar que a mdia do processo
est centralizada.
Menor valor entre:
Cpk
Se o valor de Cp for inferior a 1, o processo
considerado "no- capaz". Na prtica,
adota-se o valor mnimo de 1,3 para se
afirmar que um processo capaz.
(LSE - LIE)
6
Cp
INTERPRETAO FRMULA NDICE
3
X LSE
3
X LIE
2 / R d =
GRFICOS DE CONTROLE
Limites de Controle
caractersticos do processo
baseados na variabilidade natural existente no processo
utilizados para detectar causas especiais de variao
Limites de Especificao / Tolerncia
caractersticos de cada unidade do produto ou servio
baseados no desempenho funcional do produto ou
servio
utilizados para julgar a adequao ao uso do produto ou
servio
GRFICOS DE CONTROLE
Em suma:
Processo No Capaz a disperso do
processo maior do que a tolerncia
permitida pelos limites de especificao.
Processo Capaz a disperso do processo
se enquadra na tolerncia permitida pelos
limites de especificao.
Uma Mensagem Final...
Elementos que Caracterizam uma Jornada de
Melhoria Bem-Sucedida
C Contexto Qual a razo para a realizao das
melhorias? Quais so as demandas externas e/ou internas
que exigem a adoo de melhorias?
C Objetivos Quais os objetivos a serem perseguidos?
Como o alcance dos objetivos impactar a competitividade
do negcio e o bem-estar e a realizao dos
colaboradores?
C Foco Quais os aspectos crticos do negcio? Quais as
reas prioritrias para interveno? Que melhorias iro
proporcionar uma melhor relao custo x benefcio?
C Mtodos e Tcnicas Que metodologias de interveno
sero adotadas? Quais as tcnicas, os conhecimentos e as
habilidades requeridas para a execuo das melhorias?
Uma Mensagem Final...
Elementos que Caracterizam uma Jornada de
Melhoria Bem-Sucedida
C Recursos Qual o montante de recursos disponvel
para a conduo das melhorias? Quais sero as fontes de
financiamento para a operacionalizao das melhorias?
Como sero abordados os problemas de restrio de
recursos?
Organizao e Timing Que pessoas estaro
envolvidas nos esforos de melhoria? Como sero
constitudas as equipes de trabalho? Qual o cronograma
para a realizao da melhoria?
C Aprendizado Como sero registrados os erros e
acertos ocorridos durante a execuo das melhorias? Como
sero comunicados os resultados das melhorias? Como
ser disseminado o aprendizado adquirido?

Masp

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