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GESTO DE RECURSOS HUMANOS.


1 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
A) PLANEJAMENTO DE RH
Misso - Todas as organizaes tm uma misso a
cumprir. A misso representa a razo de existncia de uma
organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a
organizao foi criada e para que ela deve servir. A misso
funciona como o propsito orientador para as atividades
da organizao e para aglutinar os esforos de seus
membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da
organizao, seus valores bsicos e a estratgia
organizacional. a misso que define a estratgia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organizao.
Valores crenas e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual (Dessler 12 valores:
poder, elitismo, recompensas, eficcia, eficincia, economia,
imparcialidade, esprito de equipe, lei e ordem, defesa,
competitividade, oportunismo). Os valores organizacionais
decorrem de pressuposies bsicas (cinco tipos:
relacionamento da organizao com o seu ambiente;
natureza da realidade, confiana, tempo e espao;
natureza humana; natureza da atividade humana; e
natureza dos relacionamentos humanos) que funcionam
como o ncleo da cultura organizacional. A cultura
organizacional importante na definio dos valores que
orientam a organizao e seus membros.
Viso imagem que a organizao tem a respeito
de si mesma e do seu futuro. Em geral, a viso est mais
voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que
como realmente ela . A misso e a viso proporcionam os
elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a
formulao da estratgia organizacional. A estratgia
organizacional funciona como o meio para realizar a misso e
alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da
empresa.
Objetivo - um resultado desejado que se pretende
alcanar dentro de um determinado perodo. Devem atender
simultaneamente a seis critrios: ser focalizado em um
resultado a atingir; ser consistente; ser especfico; ser
mensurvel; ser relacionado com um determinado perodo;
e ser alcanvel.
Estratgia Organizacional - refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em relao ao
ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos
fundamentais: definida pelo nvel institucional da
organizao; projetada a longo prazo; envolve a empresa em
sua totalidade; um mecanismo de aprendizagem
organizacional. Parte dos objetivos estratgicos da misso e da
viso que se pretende realizar balizado por dois tipos de
anlise: a anlise ambiental (oportunidades e ameaas) e
organizacional (pontos fortes e fracos habilidades e
capacidades).
O planejamento estratgico de RH deve ser parte
integrante do planejamento estratgico da organizao.
Assim, o Planejamento Estratgico de RH refere-se maneira
como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios.
Existem diversos modelos de planejamento de RH.
Veremos alguns deles de acordo com uma classificao feita por
Chiavenato (2004, p. 79-85):
Modelo baseado na procura estimada do produto
ou servio - Este modelo se baseia na idia de que a
necessidade de pessoal uma varivel que depende da
procura por um produto ou servio. Essa relao
influenciada por vrios fatores: tecnologia, produtividade,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O
presente modelo muito limitado, pois se reduz aspectos
quantitativos, desconsiderando aspectos importantssimos,
como: greves, estratgias do concorrentes, fatos imprevistos.
Modelo baseado em segmentos de cargos - Modelo
restrito a nvel operacional, utilizado por empresas de grande
porte e que consiste em: escolher um fator estratgico cuja
variao afeta proporcionalmente a necessidade de
pessoal, em seguida estabelecer o nvel histrico e futuro
para cada fator. Depois determinar os nveis histricos da
fora de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os
nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. Este
modelo possui as mesmas limitaes do modelo anterior.
Modelo de substituio de postos-chaves - Neste
modelo feito um mapeamento das possveis substituies
para o planejamento de funcionrios. O sistema elaborado
a partir de um organograma com informaes gerenciais, onde
em cada retngulo ser apresentado o nome de um funcionrio
com informaes para que a deciso possa ser tomada. Os
funcionrios podero ser classificados, como: funcionrios
preparados para promoo, funcionrios que precisa de uma
maior experincia no cargo que ocupa e funcionrio com
substituto j preparado. No organograma em cada retngulo ser
apresentado o nome e a idade do funcionrio na parte superior e
na parte inferior ser apresentado o nome, idade, e informaes
necessrias dos possveis substitutos (figura 3 Anexo). Essa
modelo tambm pode funcionar como plano de carreira.
Modelo baseado no fluxo de pessoal - Neste modelo
feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e
saem da empresa, atravs de uma anlise de entradas,
sadas, promoes e transferncias internas. Este modelo
indicado para empresas que no tem planos de extenso, pois
de natureza quantitativa e contbil. Um dos objetivos do presente
modelo antecipar os efeitos de promoes, as dificuldades de
recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado - O modelo de
planejamento integrado um modelo mais abrangente e
amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores:
volume de produo planejado pela organizao, mudanas
tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar a
produtividade das pessoas, condies de oferta e procura no
mercado e comportamento da clientela e planejamento de
carreiras dentro da organizao. Permite um diagnostico
razovel para tomada de decises.
Existem alguns fatores que causam grandes
alteraes no planejamento de RH. So elas dentre outras: o
absentesmo, a rotatividade de pessoal (turnover) e as
mudanas da fora de trabalho. O absentesmo a
freqncia e/ou a durao do tempo perdido quando os
empregados no vm ao trabalho (CHIAVENATO, 2004, p. 86).
E ainda, Absentesmo so faltas justificadas ou
injustificadas e tambm atrasos na chegada e sadas
antes do trmino do horrio de trabalho. As causas do
absentesmo foram estudadas intensamente e chegou-se a
concluso que ele afetado pela capacidade profissional
das pessoas e pela motivao para o emprego, alm dos
fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas
tm investido fortemente em incentivos a presena e
desestmulos a ausncias ao trabalho.
A rotatividade de pessoal, tambm conhecida
como turnover, resultante da entrada de novos
funcionrios e da sada de outros. Geralmente para que
cada empregado que se desliga da empresa outro admitido. O
desligamento pode ser por iniciativa do funcionrio
(colaborador), por iniciativa da organizao ou por fora
legal (involuntrio). No primeiro caso o desligamento pode
ocorrer por insatisfao do funcionrio com a organizao ou
pode ocorrer pela visualizao de oportunidades mais atrativas
em outras empresas. Algumas organizaes esto



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implementando incentivos para que os funcionrios se demitam
como o caso do Plano de Demisso Espontnea (PDE). No
segundo caso a empresa decide desligar o funcionrio. Vrios
motivos podem contribuir para isso: necessidade de reduo da
fora de trabalho, substituio por outro mais adequado as
suas necessidades, etc. O terceiro caso (legal/involuntrio)
ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de
trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade
produtiva.
O que deve investigar uma entrevista de
desligamento? (deve ser realizada por um profissional de
Gesto de Pessoas)
- motivo que levou ao desligamento
- opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
- opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e
condies de trabalho;
- opinio sobre salrios, benefcios e oportunidades de
carreira na empresa;
- opinio sobre oportunidades existentes no mercado
de trabalho.
As mudanas na fora de trabalho tambm so um
fator de interferncia no planejamento de RH. As mudanas que
ocorrem nas organizaes afetam diretamente as pessoas que
nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as
aceleradas mudanas que ocorrem no mundo so fatores
condicionantes para as mudanas na fora de trabalho. A
principal conseqncia dessas mudanas a falta de
pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funes
que esto surgindo. Esse quadro exige do RH grandes
recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e
manter pessoas.
B) PESQUISA DE MERCADO DE MO-DE-OBRA
O mercado de trabalho (MT) se refere s
oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, enquanto que o mercado de RH (MRH) se refere ao
conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de
pessoas que esto dispostas a trabalhar, ou que esto
trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego.
O MRH pode se apresentar em situaes de oferta
(abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de
candidatos). Alm disso, o MRH pode estar, total ou
parcialmente, contido no MT.
De acordo com o comportamento do mercado de
trabalho, as empresas precisam ajustar suas prticas de
Gesto de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato, quando o
mercado de trabalho estiver em oferta, o nmero de vagas
for superior ao nmero de candidatos a emprego, as
empresas devero:
1. investir em recrutamento para atrair
candidatos;
2. utilizar critrios de seleo mais flexveis e
menos rigorosos;
3. investir em treinamento para compensar
eventuais deficincias dos candidatos;
4. melhorar os nveis de remunerao para atrair
mais candidatos;
5. dar maior nfase no recrutamento interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho
estiver em demanda, o nmero de vagas for muito inferior ao
nmero de candidatos, ocorrer o processo inverso, em
relao as prticas de Gesto de Pessoas.
C) RECRUTAMENTO E SELEO.
Chiavenato (2004: 112 -124) define recrutamento e
seleo:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um contingente de candidatos suficientes para abastecer
adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito
a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e
interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao
um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos
seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato
atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros
participantes da organizao.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se
necessrio o levantamento do perfil adequado do
candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o
conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo
empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades
especficas das quais necessrio apresentar habilidades,
conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a
realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes,
a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que
pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
O recrutamento Interno a busca pelo profissional
que se concentra na prpria empresa, atravs de
remanejamento de colaboradores que podem ser
transferidos, promovidos ou ainda transferidos com
promoo. Os tipos mais comuns de fontes internas so:
Notificao das vagas a serem preenchidas; notcias de vagas
em aberto chegam aos colaboradores atravs de cartazes;
mensagens na Intranet, entre outros; indicao feita pelos
empregados da empresa, ex-funcionrios e candidatos que
participaram de PROCESSOS. Este tipo de recrutamento
uma excelente opo para a empresa, pois em geral
demanda menor custo e menor tempo na escolha do
candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorizao
de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos,
aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de
pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as
seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores
no aprovados no processo interno; excesso de
competitividade entre os colaboradores; no adaptao do
profissional promovido.
O recrutamento Externo j trata da busca do
profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As
fontes de recrutamento externo so; recrutamento em
universidades, agncias de emprego, mdia, concorrncia,
clientes, Headhunters (caadores de talentos) ou agncias
de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes
vantagens para a empresa: traz novas idias para a
organizao, renova e enriquece os recursos humanos da
organizao. Em contrapartida, apresenta as seguintes
desvantagens: as competncias e caractersticas de
personalidade dos candidatos so desconhecidas, o
processo mais longo e caro e requer maior investimento
no processo de adaptao do novo colaborador.
Quais as tcnicas de recrutamento de pessoal?
Considerando que o processo de recrutamento tem
como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as
vagas disponveis, vrias tcnicas podem ser utilizadas pelas
empresas.
A seguir acompanhe quais so as tcnicas mais
utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como
referncia Chiavenato (1999) e Gil (2001).
a) Anncios em jornais e revistas especializadas
anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o
recrutamento, principalmente para cargos tcnicos,
operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto mais



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importante o cargo, recomenda-se a publicao em revistas
especializadas ou a utilizao de outras tcnicas.
b) Agncias de recrutamento envolvem instituies
privadas, pblicas e sem fins lucrativos. Como entidade
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem
atuado na divulgao de vagas para pessoas fsicas ou pessoas
jurdicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
c) Contatos com escolas, universidades
normalmente as instituies que formam os melhores
profissionais do mercado so procuradas pela empresa para a
abertura de vagas de estgio e posteriormente para a
contratao dos egressos. As empresas promovem palestras e
estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em
potencial.
d) Cartazes ou anncios em locais visveis uma
tcnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.
e) Indicao de candidatos por funcionrios
uma tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e
efeito relativamente rpido. A indicao ter que gerar
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa
as empresas que adotam a prtica de recebimento contnuo
de currculos podem estruturar um banco de dados contendo
as informaes mais importantes dos candidatos.
g) Headhunters tambm chamados de caadores de
cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam,
principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas
de consultorias ou mesmo agncias.
h) Consultoria de outplacement - replacement
tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na
recolocao de profissionais no mercado. O papel da
consultoria ou agncia buscar a recolocao do profissional
que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus
de responsabilidade da empresa que est dispensando.
i) Internet h um nmero crescente de endereos
eletrnicos que recebem currculos de candidatos a empregos.
Nos bancos desses sites possvel encontrar virtualmente
candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficcia deste
sistema ainda um pouco precrio.
Quais so as etapas do processo de recrutamento
de pessoal?
O fluxo do processo de recrutamento poder seguir
as etapas a seguir:
1. emisso da requisio de pessoal com o respectivo
perfil, por uma rea da empresa;
2. aprovao do chefe imediato e diretoria;
3. anlise da rea de Gesto de Pessoas;
4. definio da modalidade de recrutamento (interno
x externo);
5. escolha e aplicao da tcnica mais adequada.
No caso da organizao no encontrar pessoas
que preencham os requisitos, pode realizar um
recrutamento externo, exigindo apenas requisitos no
especficos e, aps a seleo, oferecer um treinamento de
integrao, para que os selecionados possam adquirir os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para
um bom desempenho no cargo.
Em termos, a seleo busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes
na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e
o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao.
Existem duas alternativas para fundamentar o
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as
competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado
baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser
preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias
desejadas pela organizao.
Seleo como um processo de comparao: um
processo de comparao entre duas variveis os requisitos
do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos
candidatos a ocup-lo.
- especificaes do Cargo (o que o cargo requer?):
so as caractersticas que o cargo exige do profissional em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
(competncias) para o bom desempenho das funes;
- caractersticas dos candidatos ( o que o
candidato oferece?): o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (competncias) que cada candidato para
o bom desempenho das funes.
Seleo como processo de escolha: responsabilidade
de linha e funo de staff.
Tcnicas de seleo: Obtidas as informaes a
respeito do cargo ou das competncias desejadas, o
prximo passo a obteno de informaes a respeito dos
candidatos.
As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco
categorias:
1 Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou
livre/sem roteiro definido);
2 Provas de conhecimento ou de Capacidade
(Gerais/Cultura Geral - Lnguas ou Especficas/Conhecimentos
Tcnicos/Cultura profissional);
3 Testes Psicolgicos (Aptides Gerais ou
especficas);
4 Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou
Inventrios Motivao/Interesses); e
5 Tcnicas de Simulao (Psicodrama e
Dramatizao)
A seleo tal qual acontece com a ARH uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. O rgo de
Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar
as caractersticas dos candidatos, enquanto o gerente de
linha toma as decises a respeito deles. O rgo de seleo
no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos
candidatos aprovados no processo de comparao.
Ademais, o processo seletivo traz importantes
resultados para a organizao, como;
1 adequao das pessoas ao cargo e satisfao no
trabalho;
2 rapidez no ajustamento e integrao do novo
empregado s novas funes;
3 melhoria gradativa do potencial humano atravs da
escolha sistemtica dos melhores talentos;
4 estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da
rotatividade;
5 maior rendimento e produtividade pelo aumento da
capacidade das pessoas;
6 melhoria do nvel das relaes humana pela elevao
do moral;
7 menores investimentos e esforos em treinamento;
8 incremento do capital humano na organizao,
significando aumento de competncias e do capital intelectual.
2 - PROCESSOS DE APLICAO DE PESSOAS:
A) DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE
CARGOS
Cargo composio de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa (ocupante) que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posio formal do organograma da empresa. Sob um outro
prisma, um cargo constitui uma unidade da organizao e



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consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
Desenho de Cargos envolve o contedo do cargo,
as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados e
da organizao.
Enriquecimento de Cargos (Vertical e Lateral)
significa a reorganizao e ampliao do cargo para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfao intrnseca, por meio do acrscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroao. O enriquecimento vertical adiciona
tarefas mais complexas ou atribuies administrativas do
cargo, como planejamento, organizao e controle, ao
mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nvel mais
baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral
adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade
das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para
outros cargos de mesmo nvel algumas das tarefas atuais.
B) ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
Descrio de Cargos uma definio escrita do
que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condies
o cargo desempenhado. Essa definio utilizada para
definir as especificaes do cargo, a qual relaciona os
conhecimentos, habilidades e capacidades necessrias ao
desempenho satisfatrio do cargo. O formato comum de uma
descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das
atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui tambm as
relaes de comunicao do cargo com os outros cargos.
Anlise de Cargos significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo
adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do
cargo. Para que a anlise do cargo tenha uma base concreta de
comparao ela precisa fundamentar-se em fatores de
especificaes: requisitos mentais, requisitos fsicos,
responsabilidades por e condies de trabalho.
Os objetivos da anlise e descrio de cargos so
os seguintes:
1 subsdios ao recrutamento.
2 subsdios seleo de pessoas.
3 material para treinamento.
4 base para avaliao e classificao de cargos.
5 - avaliao do desempenho.
6 base para programas de higiene e segurana.
7 guia para o gerente.

C) ORIENTAO DAS PESSOAS (INTEGRAO OU
INDUO)
A orientao das pessoas o primeiro passo para a
sua adequada aplicao dentro das diversas atividades da
organizao.
A fim de permitir uma correta orientao e
ambientao, torna-se necessrio o conhecimento dos aspectos
da Cultura organizacional.
A Cultura Organizacional pode ser definida como a
maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as
coisas, que so compartilhadas por todos os membros da
organizao e que os novos membros devem aprender e
aceitar para serem aceitos no servio da organizao.
A essncia da cultura organizacional provm da
maneira como a organizao faz negcios, a maneira como
ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou
liberdade que existe nos departamentos ou escritrios, de
lealdade expressado pelos empregados a respeito da
organizao.
No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organizao.
A cultura organizacional mostra aspectos formais e
abertos, ou seja, facilmente perceptveis, orientados para
aspectos operacionais e de tarefas, tais como:
- Estrutura organizacional;
- Ttulos e descries de cargos;
- Objetivos e Estratgias;
- Tecnologia e prticas operacionais;
- Polticas e Diretrizes de pessoal;
- Mtodos e procedimentos;
- Medidas de produtividade fsica e financeira.
Apresenta, tambm, aspectos informais e ocultos,
orientados para aspectos sociais e psicolgicos, tais como:
- Padres de influenciao e poder;
- Percepes e atitudes das pessoas;
- Sentimentos e normas de grupos;
- Valores e expectativas;
- Padres de interaes informais;
- Normas grupais;
- Relaes afetivas.
Os principais elementos da cultura organizacional
so:
- o cotidiano do comportamento observvel (como as
pessoas interagem, a linguagem o gestos utilizados, os rituais, rotinas e
procedimentos comuns);
- as normas ou regras que envolvem os grupos ou seus
comportamentos;
- os valores dominantes (tica, respeito pelas pessoas,
qualidade de produtos, preos baixos, etc);
- a filosofia administrativa (guia e orienta as polticas da
organizao quanto aos funcionrios, clientes e acionistas);
- as regras do jogo (como funcionam as coisas, o que m novo
funcionrio deve aprender para sai-se bem e ser aceito como membro de
um grupo);
- o Clima Organizacional (os sentimentos das pessoas e a
maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos
externos).
Como realizar a integrao do pessoal
contratado?
A adaptao e integrao de um indivduo recm-
chegado a organizao um processo social complexo (Pontes,
2001), pois este profissional no decorrer de sua vida j
adquiriu:
1 - personalidade prpria, composta de um conjunto de valores
a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de caractersticas
pessoais;
2 - experincia profissional em outras empresas, ou expectativas
face ao conhecimento de prticas adotadas em empresas do mercado;
3 - expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a
medida em que ingressar na empresa.
Assim, complexo o processo de adaptao e nem
sempre os profissionais se do conta disso. Um novo
colaborador geralmente aceita os padres de conduta de seus
colegas de trabalho, pois com eles que ele passa a maior parte
do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo.
Quais so as etapas do processo de integrao?
O processo de integrao normalmente composto
por duas partes: a ambientao e a integrao de fato.
a) o Programa de Ambientao
A ambientao dos novos colaboradores um
programa menor, geralmente de algumas horas,
conduzido pela rea de Gesto de Pessoas. Este programa
de ambientao deve apresentar ao novo colaborador os
aspectos importantes da organizao, entre outros (Pontes,
2001):



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1. histrico da empresa;
2. misso, viso e principais objetivos estratgicos
da empresa;
3. produtos e servios que a empresa comercializa;
4. processo de produo;
5. princpios e valores que fundamentam a cultura
da empresa;
6. principais polticas e procedimentos
administrativos, inclusive normas de conduta;
7. comportamento e performance esperada do
colaborador;
8. sistema de remunerao, benefcios, perspectivas
de carreira e poltica salarial.
O processo de ambientao tem incio ou
concludo, com uma visita as instalaes da empresa, com a
devida apresentao do candidato recm-contratado aos
atuais colaboradores e rea gerencial.
b) o Programa de Integrao
J o programa de integrao bem mais amplo e
extenso que o programa de ambientao. Normalmente este
programa conduzido pela rea de Gesto de Pessoas em
conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O
programa deve conter estratgias para facilitar a integrao
do novo colaborador a equipe, o entendimento e a
assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais
detalhado das normas e procedimentos, a integrao com
as demais reas e profissionais da empresa que ir
interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientao e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm
esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes
naturais quando algum admitido em novo emprego.
D) AVALIAO DE MRITO OU DO DESEMPENHO
A Avaliao do desempenho uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questes fundamentais na avaliao
do desempenho:
1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroao a respeito do seu desempenho, para
saber como est executando o seu trabalho. A organizao
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes:
proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar
aumentos, promoes, transferncias, demisses.
Comunicar aos funcionrios como eles esto indo no trabalho,
sugerindo quais as necessidades de mudana no
comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);
2 Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 Como avaliar o desempenho
A avaliao de desempenho pode ser definida como a
identificao e mensurao das aes que os
colaboradores de uma organizao realizaram durante
determinado perodo.A avaliao de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento
pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos
informaes para tomadas de decises acerca de salrios,
bonificaes, promoes, demisses, treinamento e
planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e
o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil
fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em
informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o
autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificao das
qualidades de cada pessoa da organizao.
Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um
sistema para poder, atravs de um processo de
retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho,
minimizando os efeitos da tendncia entropia e melhorando
suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz
de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
Gesto de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliao de
desempenho o de gesto do desempenho, que apresenta-se
atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao
do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais
e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O
planejamento, a partir da misso, viso, anlise do
ambiente externo e interno da empresa, identifica as
metas a serem alcanadas. Em seguida vem o
acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto
de acordo com as metas estabelecidas, identificar as
discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento
desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao
Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de
desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de
desempenho so:
A. Escalas grficas de classificao: o mtodo
mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio
de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de
desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada
graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados
para facilitar a observao da existncia ou no do indicador.
Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e
acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.
B. Escolha e distribuio forada: consiste na
avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relao s tarefas
que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado
a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos
do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do
processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de
reunies entre um especialista em avaliao de
desempenho da rea de Recursos Humanos com cada
lder, para avaliao do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho
por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite
um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento,
conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de
cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso),
que devem ser realados e estimulados, ou altamente
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de
orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar
as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na
utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos
fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como
comparao binria, faz uma comparao entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. um processo muito simples e pouco
eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto
maior for o nmero de pessoas avaliadas.



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F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio
avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse
sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de
avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se
de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do
avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar
as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de
um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de
avaliao baseado na comparao entre os resultados
previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que
depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa
avaliao do alcance de objetivos especficos,
mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior. importante ressaltar que durante a avaliao no
devem ser levados em considerao aspectos que no estavam
previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-
avaliao para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de
padres de trabalho quando h estabelecimento de metas
somente por parte da organizao, mas que devem ser
comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao
atravs de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento
do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no
quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao
a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente.
Alm disso, a introduo do conceito de competncia,
compreendido como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud
SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem
ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como
pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. tambm conhecido como Feedback 360 Graus,
Avaliao Multiviso e Feedback com Mltiplas Fontes
um mtodo de avaliao utilizado na rea de Gesto Estratgica
de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o
desempenho gerencial. Em especial, contribui para o
desenvolvimento de competncias e comportamentos de
liderana demandados pela organizao que o utiliza. Trata-se
de um processo no qual os participantes do programa recebem
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
pares, subordinados e outros stakeholders. O participante
executa tambm uma auto-avaliao. Estes feedbacks so
fornecidos por meio de um questionrio especfico que descreve
os comportamentos de liderana considerados essenciais pela
organizao, a fim de viabilizar os seus objetivos estratgicos.
Os resultados destes feedback so confidenciais e a
pessoa que os recebe no sabe quem a avaliou. Somente o
avaliado ter acesso ao resultado integral da avaliao.
Trata-se pois de um instrumento individual: o avaliado utiliza
os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento
profissional, principalmente no que se refere a competncias e
comportamentos de liderana.
B. Avaliao de competncias: trata-se da
identificao de competncias conceituais (conhecimento
terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes)
necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a
conjugao das avaliaes de competncias e resultados,
ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias
necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no
desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a
identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de
suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por
Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada
uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratgico.
4 Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
(O principal interessado na avaliao o prprio funcionrio, e
tambm a organizao. As organizaes se utilizam de
diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o
desempenho do funcionrio. As mais democrticas e
participativas proporcionam ao prprio funcionrio a
responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras
atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para
reforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado para diminuir as diferenas hierrquicas. Outras
atribuem equipe de trabalho do subordinado. Outras se
utilizam do mtodo de 360 graus/circular onde todos que
mantm uma interao com o avaliado participam
(participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos e os
fornecedores). Outras centralizam em uma comisso central
(comisso de avaliao do desempenho). E h outras que o
rgo de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliao.)
5 Quando avaliar o desempenho?
6 Como comunicar a avaliao do desempenho?
E) MOVIMENTAO DE PESSOAL (TANTO NOS
SENTIDOS HORIZONTAL, VERTICAL OU DIAGONAL)
3 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
A) RECOMPENSAS, REMUNERAO E BENEFCIOS
E SERVIOS SOCIAIS.
Como parceiro da organizao, cada funcionrio
est interessado em investir com trabalho, dedicao e
esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades
desde que receba uma retribuio adequada. Por outro lado,
as organizaes esto interessadas em investir em recompensas
para as pessoas desde que delas possam receber
contribuies para o alcance dos seus objetivos. Da decorre
o conceito de remunerao total, constituda de trs
componentes, a saber:
1 Remunerao Bsica (salrio mensal ou por
hora);
2 Incentivos Salariais (Bnus, participao nos
resultados); e
3 Benefcios 9Seguro de vida, sade, refeies
subsidiadas)
4 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS:
A) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Chiavenato (2004) define
Treinamento o processo educacional de curto
prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada,
atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O



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treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja
complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs
aspectos. Neste sentido, o treinamento no uma despesa mas
um investimento cujo retorno altamente compensador para a
organizao.
Os colaboradores na execuo de suas tarefas,
passam por uma avaliao que constitui identificar as
dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma
da organizao detectar as habilidades de cada membro e as
dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.
A primeira etapa do treinamento o levantamento
das necessidades de treinamento. Necessidades de
treinamento so carncias de preparo profissional das pessoas.
A diferena entre aquilo que a pessoa deveria saber e o
que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de
treinamento uma rea de informao ou de habilidades que
um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou
aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho.
Deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta.
Mtodos de Levantamento de Necessidades de
Treinamento: 1 Avaliao do Processo Produtivo dentro
da organizao (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
de desempenhos de pessoas); 2 Retroao Direta
(funcionrios indicam que tipos de conhecimentos, habilidades
ou informao deveriam ter para melhor desempenhar as suas
atividades); 3 Viso do Futuro (introduo de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou
novos servios so sinais de que novas habilidades e destrezas
devero ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento
pode ser feito em quatro nveis de anlise: 1 Anlise
Organizacional (aspectos da misso, viso e dos objetivos
estratgicos que devero ser atendidos); 2 Anlise dos Rec.
Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias
necessrias); 3 Anlise da Estrutura de Cargos (a partir do
exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as
habilidades, competncia e destrezas que as pessoas devero
desenvolver).
Desenvolvimento est mais relacionado com a
educao (atividades de desenvolvimento pessoal
relacionadas com a formao da personalidade e da
melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento) e orientao para o futuro do que o
treinamento. O desenvolvimento est mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e
no apenas o cargo atual.
Os principais mtodos de desenvolvimento de
pessoas no cargo so: Rotao de Cargos (vertical
promoo provisria/horizontal transferncia lateral);
Posies de Assessoria (trabalho temporrio sob a superviso
de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da
organizao); Aprendizagem Prtica: (treinando se dedica a
um trabalho em tempo integral para analisar e resolver
problemas de certos projetos); Atribuio de Comisses
(oportunidade para participar em comisses de trabalho
compartilhando da tomada de decises); Participao em
Cursos e seminrios Externos; Exerccios de Simulao
(estudo de casos, jogos de empresas, simulao de papis);
Treinamento fora da Empresa (busca de novos
conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que no
existem dentro da organizao); Estudo de Casos; Jogos de
Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e
Coaching.
O coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o
conhecimento de si prprio e ajudar a criar neste o desejo
de melhorar ao longo do tempo. O Gerente pode integrar
vrios papis como lder renovador, preparador, orientador
e impulsionador. Trata-se, assim, de uma filosofia de
liderana que assenta no pressuposto de que a aquisio e o
desenvolvimento competncias so processos contnuos e
da responsabilidade de todos, e no apenas episdios
isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas chefias.
Na prtica, o coach ajuda o seu colaborador a
aprender, a descobrir as reas de maior potencial de
desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia
emocional, a fazer opes, a definir os seus prprios objetivos,
a analisar os seus prprios erros, bem como as suas causas e
as formas de corrigi-los, faculta-lhe informaes e pistas que
lhe permitam tomar opes e efetuar decises: sucintamente, o
coach coloca-se ao servio do seu subordinado - no o
controla
Os principais mtodos de desenvolvimento fora do
cargo: Tutoria ou Mentoring ( a assistncia que executivos
da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais
elevados dentro da organizao. O gerente exerce papel ativo
em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Tutores
ou mentores so executivos que se oferecem para assistir
os funcionrios juniores de outras reas da empresa para
lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte
profissional e poltico. Nesse sistema de suporte o mentor
guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos
mais altos da organizao. A tutoria pode ocorrer em
qualquer nvel da organizao.); e Aconselhamento de
Funcionrios (o gerente proporciona aconselhamento no
sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas
atividades).
B) GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO DE
COMPETNCIAS
Preliminarmente, importante esclarecer a
diferena entre os termos GESTO DE COMPETNCIAS e
GESTO POR COMPETNCIAS. Enquanto o primeiro diz
respeito forma como a organizao planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competncias
necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a
organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as
competncias.
A gesto de competncias pode incluir, ou no, a
gesto por competncias.
Existem autores que definem competncia no
apenas como um conjunto de qualificaes que o indivduo
detm. Para estes, necessrio tambm colocar em prtica
o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais
qualificaes em um contexto especfico.
Dutra, Hiplito & Silva (1998), por exemplo, definem
competncia como a capacidade de uma pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Para Rop & Tanguy (1997), um dos aspectos
essenciais da competncia que esta no pode ser
compreendida de forma separada da ao.
Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado
individual de Pestalozzi, head, hand and heart (cabea, mo e
corao), construiu um conceito de competncia , baseado em
trs dimenses - Knowledge, Know-How and Attitudes
(conhecimento, habilidade e atitude) -, englobando no s
questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e atitudes
relacionadas ao trabalho.
Neste caso, competncia diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessrias consecuo de determinado propsito.
Tais dimenses so interdependentes, pois, no
raras vezes, a exposio ou adoo de determinado
comportamento exige do indivduo a deteno de



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conhecimentos e tcnicas especficas. Da mesma forma, para
utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha
conhecimento a respeito de determinado processo.
Durand (1999) acrescenta, ainda, que o
desenvolvimento de competncias se d por meio da
aprendizagem individual e coletiva, envolvendo
simultaneamente as trs dimenses do modelo, isto , pela
assimilao de conhecimentos, integrao de habilidades
e adoo de atitudes relevantes para um contexto
organizacional especfico ou para a obteno de alto
desempenho no trabalho.
Gesto de Competncias nos Diferentes Nveis
Organizacionais
Alguns autores elevam o conceito de competncia
equipe de trabalho ou mesmo organizao como um todo.
Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que no se deve
desconsiderar a dimenso da equipe no processo
produtivo. Uma competncia pode ser atribuda tanto a
um indivduo quanto a um grupo de trabalho.
Durand (1999) chama a ateno para este aspecto ao
afirmar que crenas e valores compartilhados pela equipe
de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o
desempenho de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do
conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia
como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que
geram um diferencial competitivo para a organizao.
Para esses autores, competncias essenciais nas
organizaes core competences so aquelas que
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas
pela concorrncia. A mecnica de alta preciso da Canon, o
design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade
de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de
competncia citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrgle
(1995) define competncia como o saber que a empresa
acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade
atual e futuro.
Assim, torna-se possvel classificar competncias
como humanas (aquelas relacionadas ao indivduo ou
equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem
respeito organizao como um todo ou a uma de suas
unidades), ressaltando-se que o conjunto de competncias
profissionais, aliado a processos e outros recursos, o que
d origem e sustentao competncia organizacional.
A rigor, o planejamento Estratgico de Gesto de
pessoas deveria comear com o esclarecimento de duas
questes bsicas:
1 Quais so as competncias essenciais que
nossa organizao possui? e
2 Quais as competncias essenciais que a nossa
organizao requer?
Em funo do GAP (vo, distncia, diferena) entre as
competncias atuais e as competncias necessrias temos dois
tipos de desdobramentos:
1 Podemos adquirir essas competncias
necessrias que a nossa organizao no dispe? Ento se
trata de uma questo de agregar competncias, isto ,
buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais
competncias.
2 Podemos desenvolver essas competncias
necessrias que nossa organizao no dispe?
Ento se trata de uma questo de desenvolver
competncias, isto , buscar dentro da organizao e
desenvolver talentos para que adquiram tais competncias. No
primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pdio e
passam a ser estratgicas para a organizao. No segundo caso,
os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a
organizao. Isto mostra o carter contingencial da Gesto
de Pessoas.
O mtodo de gesto de competncias por processos
pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construo
da rvore de conhecimentos, a associao das necessidades de
conhecimentos aos processos, o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores
responsveis pela execuo dos processos, o levantamento do
fator de importncia dos processos e, finalmente, anlise
comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio.
C) PROGRAMAS DE MUDANAS E
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
D) PROGRAMAS DE COMUNICAES E
CONSONNCIA.
5 - PROCESSOS DE MANUTENO DE PESSOAS:
A) ADMINISTRAO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL, CLIMA, DISCIPLINA, HIGIENE,
SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA
B) MANUTENO DE RELAES SINDICAIS
C) REMUNERAO (ADMINISTRAO DE
SALRIOS), PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS, HIGIENE E
SEGURANA DO TRABALHO, REGISTROS, CONTROLES DE
PESSOAL E RELAES TRABALHISTAS.
Forma de remunerao e benefcios para Marras
(2000:272-273)
Remunerao por habilidade - um sistema que
recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo
dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de
conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades
ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas
em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana
no seu nvel de habilidade, avana tambm
progressivamente em termos de recompensa financeira.
um sistema pouco praticado no mercado, pois est
fortemente atrelado a um programa de treinamento e
desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse
tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por
parte da empresa.
Participao acionria - Esse modelo de
remunerao varivel aplica-se mais comumente nos
nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa,
gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e
consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da
concesso de aes da empresa, tornando esses executivos
scios do negcio e, portanto, muito mais comprometidos e
com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes.
Distribuio de ganhos. Esse modelo de remunerao tem
sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais nos
nveis inferiores da pirmide organizacional,
principalmente nas linhas de produo. Foi criado com vistas
produtividade e possibilidades de reduzir os custos do
processo.
Distribuio de lucros - um sistema que permite
contemplar com uma parcela de espcie a todos os
funcionrios da empresa, em funo dos dados da
lucratividade levantada pela empresa no fim de
determinado perodo. Ou seja se a empresa obteve lucro em
certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados
eqitativamente.
Remunerao por resultados - Essa a forma mais
praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela
atualidade. Objetiva vincular o desempenho
produtividade e qualidade dos resultados
organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da



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otimizao do seu trabalho e das metas a que se props
alcanar conjuntamente co a empresa.
Benefcios - Denomina-se benefcio o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organizao como
complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a
remunerao do empregado.
6 - PROCESSOS DE MONITORAO DE PESSOAS:
A) BANCO DE DADOS
B) SISTEMAS DE INFORMAES DE RECURSOS
HUMANOS (COLETA E TRATAMENTO DE DADOS,
ESTATSTICAS, REGISTROS, RELATRIOS, MAPAS E
DEMONSTRATIVOS)
C) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Bibliografia bsica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de
recursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo :
Atlas, 2007.
_____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. So Paulo :
Elservier, 2005.