ANALIZA COMPLEXA A MEDIULUI CONCURENTIAL

1. Analiza contextului concurential si determinarea tipului de concurenta

1.1. Analiza contextului concurential
In analiza contextului concurential se poate porni de la realitatea
conform careia orice sector de activitate se integreaza intr-o filiera
economica. Desi conceptele pot fi numeroase si variate, trei dimensiuni
ale filierei permit o mai buna apreciere a importantei sale pentru analiza
strategica. Asadar, filiera economica poate fi definita astfel:
- un ansamblu de operatiuni tehnice care pornesc de la materia prima si se
termina cu produsul final achizitionat de consumator;
- un ansamblu de relatii economice si de tranzactii comerciale intre
intreprinderi situate in stadii completare;
- un ansamblu de organizatii, mai mult sau mai putin ierarhizate, care
coordoneaza operatiuni tehnice si tranzactii comerciale.
Michael Porter are meritul de a fi propus o viziune globala a situatiei
concurentiale. El ilustreaza ceea ce se poate numi concurenta largita conform
careia imaginea contextului concurential este data de cele cinci forte (figura
nr.3) si anume:
- Rivalitatea dintre firmele concurente apartinand sectorului de activitate;
- Forta exercitata de clienti;
- Forta exercitata de furnizori;
- Amenintarea intrarii in sector a noilor concurenti;
- Amenintarea aparitiei produselor de substitutie.
Concurenta analizata in mod traditional corespunde cazului central:
concurentii sectorului profesional. Cele patru elemente periferice reflecta, insa,
sursele concurentei largite. Schema traditionala poate fi reluata completand
sensul acesteia prin punerea in evidenta a trei dimensiuni ale spatiului
concurential asa cum reiese din figura nr.4.
Analiza detaliata a contextului concurential largit surprinde aspectele
prioritare de care trebuie sa se tina cont in luarea deciziilor la nivel managerial:
a) Rivalitatea intre firmele concurente este dependenta de urmatorii
factori:
- Numarul si puterea intreprinderilor care actioneaza in domeniul
respectiv; concurenta este cu atat mai puternica cu cat pe piata sunt prezente mai
multe firme, cu putere relativ egala;
- Gradul de diferentiere a produselor; concurenta este mai puternica atunci
cand pe piata respectiva se vand produse nediferentiate;
- Rata de crestere a sectorului; concurenta este cu atat mai puternica cu cat
rata de crestere a sectorului este mai mica;
- Ponderea cheltuielilor fixe in costurile intreprinderilor; o pondere mare a
cheltuielilor fixe conduce la o rivalitate mai accentuata intre firme;
- Importanta barierelor de intrare/iesire (obstacole care ingreuneaza
patrunderea unei firme intr-un sector, respectiv iesirea unei firme dintr-un sector
de activitate).

Figura nr.3 Cele cinci forte concurentiale - M. Porter

Figura nr.4 Cele trei dimensiuni ale spatiului concurential adaptare
dupa M. Porter
b) Analiza presiunilor exercitate de furnizori si de clienti
Puterea de negociere a firmelor cu furnizorii si cu clientii se apreciaza in functie
de urmatoarele criterii mai semnificative:
- Concentrarea relativa a unui sector, se refera la distributia partii de piata
la un numar mai mare sau mai mic de intreprinderi. Sectorul mai concentrat
ofera intreprinderilor componente o putere de negociere mai mare.
- Calitatea legata semnifica faptul ca valoarea unui produs fabricat (sau a
unui serviciu prestat) este puternic determinata de calitatea a ceea ce s-a
cumparat de la furnizor (materii prime, materiale, semifabricate, etc.). Astfel,
acesti furnizori au o putere de negociere mare in raport cu clientii. (Exemplu:
fabricantii de microprocesoare in raport cu fabricantii de calculatoare).
- Diferentierea produselor face dificila substitutia unui produs cu un altul si
confera furnizorilor o putere de negociere importanta. Din contra, atunci cand
produsele sunt banalizate, puterea pe piata a furnizorilor este mult mai scazuta.
- Costul transferului, se refera la cheltuielile ocazionate de schimbarea unui
furnizor sau a unui client. Cu cat aceste costuri sunt mai ridicate cu atat si
puterea furnizorului sau a clientului ce se doreste a fi schimbat creste.
- Posibilitatea de integrare in aval sau in amonte, la un cost acceptabil,
confera furnizorului sau clientului o putere de negociere mare.
- Concentrarea schimburilor economice - ofera o putere de negociere mare
firmelor care reprezinta unicul client sau unicul furnizor al firmelor partenere.
Din punct de vedere metodologic, analiza puterii de negociere a firmei cu clientii si cu furnizorii se poate realiza
utilizand o serie de metode si instrumente, cea mai utilizata fiind insa, metoda ABC.
Aceasta metoda se bazeaza pe studii statistice conform carora aproximativ 70-80% din rezultatele unui fenomen
sunt determinate de o proportie relativ scazuta a elementelor componente sau a factorilor de influenta
(aproximativ 20-30%). Metoda propune o analiza selectiva a componentelor sau a factorilor unui fenomen pe trei
grupe de semnificatie: A, B si C.
Zona A, cu cea mai mare semnificatie, cuprinde aproximativ 20-30% din elementele fenomenului studiat care
determina aproximativ 70-80% din rezultatele fenomenului analizat ; zona B, cu semnificatie mai mica, poate
ingloba cu aproximatie aceeasi pondere a elementelor componente ca si zona A, dar influenteaza intr-o masura
mai scazuta fenomenul (aproximativ 10-15% din rezultate), in timp ce zona C cuprinde ponderea cea mai mare a
elementelor fenomenului studiat, dar cu determinare nesemnificativa asupra fenomenului.
Etapele punerii in aplicare a metodei sunt:
- definirea fenomenului si a parametrului specific acestuia (exemple: pentru analiza puterii de negociere a
firmei cu furnizorii, parametrul specific poate fi considerat volumul sau valoarea intrarilor provenind de la acestia;
pentru analiza puterii de negociere a firmei cu clientii, parametrul specific ales poate fi volumul vanzarilor sau
valoarea vanzarilor catre acestia);
- stabilirea sau preluarea valorilor parametrului specific (in cadrul intreprinderilor aceste valori se regasesc
in evidentele contabile analitice privind achizitiile pe furnizori si vanzarile pe clienti);
- ordonarea valorilor parametrului specific dupa o logica ABC (in ordine descrescatoare);
- determinarea valorii cumulate a parametrului specific;
- determinarea celor trei grupe de semnificatie si analiza corespunzatoare;
- reprezentarea grafica a fenomenului analizat cu ajutorul curbei ABC.
c) Amenintarea intrarii noilor concurenti
Aceasta amenintare vine din partea intreprinderilor care ar putea, prin
creare sau diversificare, sa isi faca aparitia cu o oferta competitiva in sectorul
analizat.
Intrarea noilor concurenti este conditionata de existenta si de importanta
barierelor de intrare/iesire.
Principalele bariere de intrare sunt:
- economia de scara, care implica o dimensiune minima a activitatii unei
intreprinderi care ii poate asigura acesteia o pozitie competitiva din punct de
vedere al costurilor;
- avantajele intreprinderilor deja existente in sector; de exemplu, accesul la
tehnologie poate fi protejat printr-un brevet; materiile prime pot fi controlate de
cativa producatori;
- costul transferului dintr-un sector in altul; adesea, intrarea pe o piata noua
implica antrenarea unor cheltuieli si eforturi suplimentare;
- accesul la reteaua de distributie existenta; pentru o firma nou intrata pe o
piata acest acces poate fi destul de dificil si costisitor;
- gradul de fidelitate a clientilor creeaza legaturi economice stabile intre
partenerii existenti pe piata, limitand intrarea noilor firme;
- diferentierea produselor existente pe piata poate face dificila patrunderea
unui nou concurent.
In ceea ce priveste iesirea dintr-un sector de activitate, aceasta poate fi limitata de existenta unor bariere de
iesire, precum:
- bariere economice (specializarea activelor, importanta costurilor fixe de iesire, gradul de lichiditate al
intreprinderii);
- bariere strategice (inter-relatiile si complementaritatea cu alte domenii de activitate);
- bariere politice si sociale (interventiile guvernamentale sau ale sindicatelor pentru a impiedica o
intreprindere sa abandoneze un sector de activitate);
- bariere psihologice (dificultatea managerului unei intreprinderi care si-a realizat cariera intr-un domeniu
de activitate de a accepta si apoi de a anunta abandonul sau).
d) Amenintarea aparitiei produselor de substitutie
Aceasta isi gaseste sursa principala in evolutiile tehnologice. Substitutia consta in posibilitatea inlocuirii unui
produs sau serviciu existent cu un altul, care indeplineste aceeasi functie de utilizare si in plus, asigura
utilizatorului o utilitate suplimentara, la un cost competitiv.
1.2. Determinarea tipului de concurenta
Tipul de concurenta poate fi determinat pe baza numarului de concurenti existenti pe o piata, dar si prin analiza
structurii mediului concurential, analiza realizata cu ajutorul unui sistem de indicatori, cei mai frecvent utilizati
fiind:
a) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)
IH.H. = ,
unde: Pi reprezinta cota-parte de piata absoluta a firmelor concurente
n = numarul total de firme concurente
b) Indicele H.T. (Hall-Tideman)
IH.T. = ,
unde: Pi reprezinta cota-parte de piata absoluta
n = numarul total de intreprinderi
i = rangul intreprinderii
Acesti doi indicatori iau valori intre 1 si 1/n. O valoare apropiata de 1 semnifica existenta unei piete concentrate :
piata de tip monopol sau oligopol, iar o valoare apropiata sau egala cu 1/n semnifica o piata cu repartitie relativ
uniforma a vanzarilor intre firmele concurente: piata cu concurenta perfecta.
c) Indicele partial de concentrare, care exprima pozitia detinuta pe piata analizata de primele 4, 8 sau 12 firme, se
determina dupa relatia:
Ip = ,
unde: Pi reprezinta cota-parte de piata absoluta
n = 4, 8 sau 12
d) Indicele G.S. (Gini-Struck), folosit adesea la analiza structurii activitatii firmei, se poate utiliza si ca indicator de
analiza privind structura concurentei.
IG.S. = ,
unde: Pi reprezinta cota-parte de piata absoluta
n = numarul total de intreprinderi
Acest indicator poate lua valori intre 1 si 0. Apropierea de 1 arata o concentrare a pietei, iar apropierea de 0
semnifica o repartitie relativ uniforma a pietei intre firmele concurente.
2. Analiza pozitiei concurentiale a intreprinderii
Pentru a evalua pozitia concurentiala a unei intreprinderi se foloseste in
mod frecvent indicatorul cota-parte de piata, care in functie de nivelul la care se
raporteaza poate fi:
a) Cota-parte de piata absoluta
b) Cota-parte de piata relativa
c) Cota-parte de piata specifica
a) Cota-parte de piata absoluta reprezinta raportul intre vanzarile firmei
analizate (CA
i
) si vanzarile totale ale sectorului de piata analizat (CA
totala
):
P
i abs.(%)
=
Vanzarile pot fi exprimate atat fizic cat si valoric. In conditiile in care se
foloseste exprimarea valorica, modificarea cotei-parti de piata semnifica atat
variatia volumului fizic al activitatii intreprinderii cat si evolutia preturilor de
vanzare.
Factorii care pot influenta modificarea cotei parti de piata pot fi:
- factori interni, dependenti de efortul intreprinderii;
- factori externi, legati de satisfactia clientilor (rata de fidelitate si
coeficientul de atractie).
Tinand cont de rata de fidelitate () si de coeficientul de atractie () se poate determina partea de piata
absoluta si se poate fundamenta evolutia cifrei de afaceri.
Pi abs = x Pi (t-1) + (1- Pi (t-1)) sau, atunci cand partea de piata este exprimata procentual, relatia de calcul va fi:
Pi abs (%) = x Pi (t-1) /100+ (100- Pi (t-1))/100
b) Cota-parte de piata relativa reprezinta raportul intre vanzarile firmei analizate (CAi) si vanzarile concurentului
cel mai important(CAL):
Pi rel.(%) =
c) Cota-parte de piata specifica (servita) reprezinta raportul intre vanzarile firmei analizate (CAi) si vanzarile
segmentului de piata servit(CAs):
Pi spec.(%) =
Dat fiind faptul ca mediul concurential este din ce in ce mai dinamic si mai complex, analiza singulara a
cotei-parti de piata isi pierde din pertinenta, astfel ca ea este completata cu analiza factorilor cheie ai succesului.
Factorii cheie ai succesului unei intreprinderi sunt definiti in functie de cateva criterii importante, precum:
- pozitia detinuta pe piata de catre intreprindere;
- pozitia intreprinderii in materie de costuri;
- competentele tehnice si tehnologice;
- rentabilitatea si puterea financiara a firmei;
- activitatea de marketing;
- imaginea firmei.
Metoda ce poate fi utilizata in aprecierea pozitiei concurentiale a unei firme este metoda grilelor de
evaluare.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- identificarea criteriilor de evaluare a intreprinderii (factori cheie ai succesului);
- stabilirea coeficientilor de semnificatie (pentru fiecare criteriu);
- acordarea de note (pentru fiecare criteriu, in functie de nivelul asigurat de intreprindere);
- determinarea notei medii ponderate si aprecierea pozitiei concurentiale a intreprinderilor in functie
de pozitia firmelor concurente.
Pentru vizualizarea rezultatelor grilelor de evaluare se utilizeaza tehnica profilelor.
3. Analiza strategica a mediului concurential
3.1. Demersul analizei strategice
A elabora strategia unei intreprinderi inseamna a alege domeniile de activitate in care aceasta doreste si poate sa
fie prezenta si sa aloce resurse, in scopul mentinerii si dezvoltarii sale.
Demersul general al analizei strategice presupune cinci etape principale:
- Prima etapa consta in definirea domeniilor de activitate sau a segmentelor strategice ale intreprinderii.
Domeniul (sau segmentul) de activitate strategica poate fi definit ca un ansamblu de produse care au baze
tehnologice, comerciale si concurentiale comune. In contextul economic actual, delimitarea segmentelor
strategice se poate realiza pornind de la cerintele unor norme internationale de contabilitate, dat fiind faptul ca
acestea stabilesc o baza a evidentei activitatilor unei intreprinderi.
Astfel, IAS 14 (Raportarea pe segmente) propune o structurare a activitatilor pe segmente de activitate si pe
segmente geografice, ajutand la o mai buna intelegere a performantelor intreprinderilor cu activitate neomogena
si care au implantari geografice diverse. Din punct de vedere al analistilor economico-financiari, aceasta
informare este utila deoarece ea permite o mai buna cunoastere a riscurilor si a potentialului intreprinderilor
respective.
Pe de alta parte, IAS 35 (Abandonul de activitati) trateaza problema prezentarii si furnizarii de informatii
referitoare la abandonul de activitati. Prin separarea informatiilor relative la abandonurile de activitati de
informatiile relative la activitatile ce se vor realiza in continuare, analistii pot face previziuni mai precise in privinta
evolutiei activitatii de ansamblu a intreprinderilor.
- A doua etapa se refera la analiza concurentiala a fiecarui domeniu de activitate strategica;
- A treia etapa da posibilitatea alegerii unei strategii generice pentru fiecare domeniu identificat;
- Etapa a IV-a asigura determinarea cailor de dezvoltare strategica (Ex. integrarea in amonte sau in aval,
diversificarea, etc.);
- Etapa a V-a se refera la managementul unui portofoliu diversificat de activitati.
3.2. Principalele modele de analiza strategica

Primele modele de analiza strategica au aparut in S.U.A., in anii 60.
Cel mai cunoscut este modelul LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) cunoscut in egala masura sub
denumirea de modelul SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Acest model confrunta analiza interna a intreprinderii cu analiza externa, in scopul orientarii deciziilor strategice,
concretizate in politici functionale: de productie, de marketing, de cercetare-dezvoltare, financiare, de gestiune a
resurselor umane.
Aceasta analiza poate fi reprezentata schematic asa cum se poate observa in figura nr.


Figura nr.5 Analiza SWOT
Accentuarea concurentei interne si internationale a impus insa, gasirea altor solutii de pozitionare si de orientare
strategica a deciziilor comerciale si de marketing.
Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group) cunoscut in literatura economica si sub denumirea de modelul
curbei de experienta, implica doua variabile strategice fundamentale:
- rata de crestere a sectorului de activitate;
- cota-parte de piata relativa a intreprinderii.
Autorii modelului au stabilit urmatoarele corelatii financiare intre cele doua variabile si resursele financiare ale
intreprinderii:
nevoile de resurse financiare sunt in functie de rata medie de crestere a sectorului (cu cat rata de
crestere a sectorului este mai mare cu atat creste si nevoia de resurse financiare);
disponibilitatile financiare (resurse degajate) sunt in functie de cota-parte de piata relativa (cu cat Pi
relativa este mai mare cu atat se presupune ca intreprinderea castiga mai mult).
Matricea B.C.G. are urmatoarea forma (figura nr.6):

Figura nr.6 matricea B.C.G.
Produsele sau segmentele de activitate pozitionate in cadranul Vedeta sau Stea au o rentabilitate ridicata
(data de pozitia buna detinuta pe piata) si in acelasi timp necesita resurse financiare mari (ce pot fi asigurate prin
autofinantare). Pentru aceste produse se recomanda mentinerea pozitiei lor dominante prin investitii in ritmul
impus de evolutia pietei.
Cadranul Vaca de muls cuprinde produse sau segmente cu rentabilitate mare si nevoi financiare reduse (ca
urmare a dinamicii reduse a sectorului). Se recomanda o gestiune atenta in scopul mentinerii rentabilitatii ridicate
si obtinerii unui profit maxim.
In ceea ce priveste pozitia Dilema aceasta cuprinde produse cu o rentabilitate scazuta si cu nevoi financiare
mari. Se poate recomanda angajarea de investitii, in scopul relansarii produselor respective sau se poate
recomanda abandonul atunci cand se apreciaza ca nu exista sansa de consolidare a pozitiei concurentiale.
Produsele situate in cadranul Povara au o rentabilitate slaba sau chiar negativa si nevoi financiare reduse. Se
poate recomanda abandonul sau mentinerea lor cu investitii minime.
Tinand cont de faptul ca modelul B.C.G. prezinta o serie de limite legate de caracterul sau mecanicist, de
faptul ca tine cont numai de doua functii ale intreprinderii (comerciala si financiara), de faptul ca nu ofera o viziune
foarte dinamica, a fost propusa o varianta noua bazata pe urmatoarele variabile:
- partea de piata, care poate asigura un avantaj de cost;
- gradul de diferentiere a produselor, care sta la baza avantajului de pret.
Matricea B.C.G. actualizata are urmatoarea forma (figura nr.7):

Figura nr. 7 matricea B.C.G. actualizata
Cele patru cadrane corespund celor patru tipuri de strategii posibile:
I Strategia de diferentiere (specifica I.M.M.-urilor din domeniul confectiilor, alimentatiei publice, etc.);
II Strategia de specializare (specifica industriei de automobile, calculatoare);
III Strategia de impas (specifica industriei siderurgice);
IV Strategia de volum (specifica industriei cu productiei de masa).
Modelul A.D.L. (Arthur D. Little)
Pentru pozitionarea strategica a segmentelor de activitate si pentru
formularea recomandarilor cu privire la acestea, modelul A.D.L. ia in
considerare doua variabile cheie, si anume:
- maturitatea sectorului sau curba ciclului de viata a produselor;
- pozitia concurentiala
In ceea ce priveste maturitatea sectorului, aceasta se stabileste
prin analiza corelativa a mai multor criterii, precum: rata de crestere a
sectorului, stabilitatea si distributia cotei-parti de piata; stabilitatea
clientelei; numarul de concurenti; tehnologia utilizata, etc.
Pozitia concurentiala este stabilita dupa sistemul clasic al grilelor de
evaluare, tinand cont de o serie de factori cheie ai succesului, identificati de
autorii modelului pe functii ale intreprinderii, astfel:
Tabelul nr.1
Functii
Productie Comerciala Financiara Administrativa
Factori - capacitate de
productie;
- cota-parte de
piata;
-autonomie
financiara;
- flexibilitate
- grad de utilizare a
capacitatii de
productie;
- nivel tehnic,
tehnologic;
- asigurarea
protectiei mediului;
-randamentul
capacitatilor.
- pret;
- cost;
- implantare
geografica;
- imagine;
- retea de
distributie.
- grad de
indatorare;
- rentabilitate.
In functie de valoarea acestor factori, autorii modelului au delimitat cinci pozitii
concurentiale:
- dominanta
- puternica
- favorabila
- nefavorabila
- marginala
Matricea A.D.L. se prezinta astfel (figura nr.8):

Figura nr.8 Matricea A.D.L
Modelul ofera trei mari orientari strategice:
1. Dezvoltare naturala pentru segmentele de activitate care detin o pozitie
concurentiala favorabila, puternica sau dominanta si care se pot afla in oricare
dintre fazele ciclului de viata.
2. Dezvoltare selectiva se refera la o alocare atenta a resurselor. Segmentele de
activitate aflate in faza de demaraj sau crestere si care au o pozitie concurentiala
slaba sunt cele mai mari consumatoare de resurse deoarece, intreprinderea
trebuie sa investeasca atat pentru ameliorarea pozitiei lor pe piata cat si pentru
sustinerea dezvoltarii lor.
Segmentele de activitate aflate in faza de maturitate sau declin, dar care au o
buna pozitie pe piata nu necesita investitii importante si degaja fluxuri financiare
pozitive.
3. Abandon se recomanda segmentelor aflate in faza de declin si care au o
pozitie concurentiala marginala.
Modelul GENESE
Plecand de la criteriile modelelor B.C.G. si A.D.L., Centrul Francez de
Marketing Strategic (CFMS) propune un alt model de analiza strategica numit
Gense. Acest model preia de la BCG variabila Parte de piata relativa pe care
o imbunatateste din punct de vedere al modului de calcul, iar de la ADL preia
curba ciclului de viata a produselor cu cele patru faze: demaraj, crestere,
maturitate si declin pe care le delimiteaza doua cate doua.
P
i

relativa
nu se mai calculeaza prin raportare la concurentul cel mai important ci
prin in raport cu primii trei concurenti de pe piata, in conditiile in care firma
poate face parte din acest lot.
Modelul aduce in plus si alte doua valori prag ale partii de piata relativa: 0,6
(indica pragul de la care firmele pot fi considerate lider) si 0,3 (poate semnifica
pozitia de urmaritor al liderului).
Matricea Gense se prezinta astfel:

Figura nr.9 Matricea GENESE

Recomandarile generale sunt:
- mentinerea produselor sau a segmentelor strategice situate in cadranul
Stea, prin investitii necesare dezvoltarii lor;
- gestiunea atenta a produselor sau segmentelor strategice Vaca de muls,
pentru mentinerea rentabilitatii acestora;
- pentru produsele sau segmentele strategice pozitionate in cadranele
Dilema se poate recomanda fie mentinerea lor cu eforturi financiare
semnificative, daca se considera ca ele au potential real de dezvoltare, fie se
poate opta pentru abandonarea lor, in cazul in care se dovedesc a fi
neinteresante, iar rentabilitatea lor este in scadere;
- abandonul pentru produsele sau segmentele strategice aflate in ultimele
faze ale ciclului de viata si care au o rentabilitate foarte redusa, chiar negativa.
Aplicatii practice
1) Folosind datele din tabelul de mai jos, sa se determine cota-parte de piata absoluta a firmei Cronos in anul
2001 si cota-parte de piata probabila a acestei firme in anii 2002 si 2003. Sa se explice tendinta pozitiei pe piata,
in perioada analizata.
Tabel nr. 2
Nr.crt. Indicatori 2001 2002 2003
1. CA
CRONOS
(mil. lei) 821.666 849.612 868.100
2. CA
totala SECTOR
(mil. lei) 1.369.443 ? ?
3. (%) - 96 88
4. (%) - 6 7

Rezolvare:
P
i abs. 2001
= = 60%
Dat fiind faptul ca nu se cunoaste cifra de afaceri totala a pietei analizate, in anii
2002 si 2003, cota-parte de piata absoluta a firmei CRONOS se determina cu
ajutorul indicatorilor si :
P
i abs. 2002
= + = 60%
P
i abs. 2003
= + = 55,6%
Se poate cunoaste astfel, chiar si cifra de afaceri totala a pietei:
CA
totala SECTOR 2002
= 849.612 / 0,60 = 1.416.020 mil. lei
CA
totala SECTOR 2003
= 868.100 / 0,556 = 1.561.331 mil.lei
In ceea ce priveste evolutia partii de piata a firmei Cronos, mentinerea
constanta a acesteia in anul 2002 fata de 2001 se explica prin aceea ca:
diminuarea sensibila a ratei de fidelitate a clientelei a fost compensata in
intregime de atragerea a 6% din clientii altor firme.
In 2003, partea de piata a inregistrat o scadere (de la 60% la 55,6%) ca
urmare a faptului ca diminuarea fidelitatii clientilor nu a fost compensata de
cresterea atractivitatii.
2) Sa se determine pozitia pe piata locala a produselor electronice a
intreprinderii Cronos fata de concurentul cel mai important, folosind datele din
tabelul urmator:
Tabel nr.3
Nr.
crt.
Intreprinderi CA (mil. lei) in anul:
2001 2002 2003
1.
2.
CRONOS
ASTRA
821.666
490.000
849.612
526.000
868.100
650.200
3.
4.
STAR
Alte firme
47.007
10.770
33.108
7.300
3030
8.001
Total 1.369.443 1.416.020 1.561.331
Rezolvare:
P
i rel.(%) CRONOS 2001
= = 167,6%
P
i rel.(%)CRONOS 2002
= = 161,5%
P
i rel.(%)

CRONOS 2003
= = 133,5%
Desi firma Cronos este lider incontestabil pe piata analizata, se remarca
diminuarea pozitiei acesteia fata de concurentul cel mai important (Astra) care
este un bun urmaritor al liderului.
3) Sa de determine cota-parte de piata specifica a firmei Cronos in perioada
2002-2003, folosind urmatoarele informatii:
- piata produselor electronice este segmentata in:
piata calculatoarelor
piata aparatelor audio-video
- vanzarile pe cele doua segmente ale pietei sunt date in tabelul urmator:
Tabel nr.4
Nr.
crt.
Intreprinderi
CA (mil. lei) pentru:
Piata calculatoarelor Piata aparatelor
audio-video
2002 2003 2002 2003
1. Cronos 48407 53020 364.205 333.080
2. Astra 48399 53011 40.601 114.989
3. Star 1108 17.000 18.000 18.030
4. Alte firme 300 901 2.000 2.100
Total 991.214 1.092.932 424.806 468.399
Rezolvare:
Pentru piata calculatoarelor:
P
i spec.(%) CRONOS 2002
= = 49%
P
i spec.(%) CRONOS 2003
= = 49%
Pentru piata aparatelor audio-video:
P
i spec.(%)CRONOS 2002
= = 86%
P
i spec.(%) CRONOS 2003
= = 71%
Din analiza rezultatelor, pe segmentul de piata calculatoare, se observa ca firma Cronos realizeaza in perioada
2002-2003, aproape jumatate din vanzarile pietei servite.
In ceea ce priveste segmentul de piata al aparatelor audio-video, firma analizata
este lider atat in 2002 cat si in 2003, inregistrand o scadere relativa a partii de
piata specifica in ultimul an.
4) Evaluati pozitia concurentiala a firmelor Cronos si Astra pe baza factorilor
cheie prezentati in tabel si vizualizati apoi rezultatele. Sistemul de notare este de
la 1-

Tabel nr.5
Nr.
crt.
Factori cheie
ai succesului
Coeficienti de
semnificatie
(g
i
)
Nota (n
i
)
pentru:
Nota ponderata
(g
i
xn
i
) pentru:
Cronos Astra Cronos Astra
1. P
i rel..
0,35 5 2 1,75 0,70
2. Tehnologie 0,20 4 3 0,80 0,60
3. Pret 0,15 3 3 0,45 0,45
4. Marketing 0,10 4 4 0,40 0,40

Imagine 0,15 4 3 0,60 0,45
6. Arie
geografica
0,05 3 2 0,15 0,10
Nota medie ponderata este data de relatia: =
CRONOS
= 4,15
ASTRA
= 2,70
Se observa pozitia concurentiala mai buna a firmei Cronos care are un
avantaj concurential important fata de firma Astra de la nota medie 2,70 la 4,1
Pentru vizualizarea rezultatelor se foloseste tehnica profilelor:
Tabel nr.6

Legenda: firma Cronos
firma Astra
5) Sa se analizeze structura concurentei pe piata locala a produselor electronice,
cu ajutorul indicilor de concentrare, folosind datele de mai jos:

Tabel nr.7
Rangul
intreprinderilor
Cota-parte de piata absoluta (%) pentru:
Anul 2002 Anul 2003
1 - Cronos 60 55,6
2 - Astra 37,1 41,6
3 - Star 2,3 2,3
4 - Alte firme 0,6 0,5
Total 100 100
Rezolvare:
I
pc

2002
= 0,60 + 0,371 + 0,023 + 0,006 = 1
I
pc 2003
= 0,556 + 0,416 + 0,023 + 0,005 = 1
Dat fiind faptul ca pe piata data nu sunt decat doua firme mai importante,
iar restul realizeaza o valoare nesemnificativa din totalul vanzarilor, indicele
partial de concentrare, in forma sa initiala, nu este sugestiv.
O adaptare a acestui indicator ar putea fi posibila prin luarea in considerare
numai a cotelor parti de piata ale celor doi lideri. In acest caz indicele partial de
concentrate ar fi:
I
pc 2002
= 0,60 + 0,371 = 0,971
I
pc 2003
= 0,556 + 0,416 = 0,972
Se remarca asadar forta puternica a celor doua firme care satisfac, aproape
in intregime, cererea pe piata locala a produselor electronice:
I
H.H. 2002
= 0,60
2
+ 0,371
2
+ 0,023
2
+ 0,006
2
= 0,49
I
H.H. 2003
= 0,556
2
+ 0,416
2
+ 0,023
2
+ 0,005
2
= 0,48
I
H.T. 2002
= = 0,53

I
H.T. 2003
= = 0,51
Pe baza valorilor celor doi indicatori se remarca o repartizare neuniforma a
vanzarilor intre firmele prezente pe piata:
I
G.S. 2002
= = 0,56
I
G.S. 2003
= = 0,55
Valorile indicelui G-S, apropiate de media intre cele doua limite pe care le
poate lua (0 si 1), semnifica specificitatea pietei date: nici concentrata, dar nici
repartizata uniform intre firmele existente.
6) Data fiind situatia evolutiei vanzarilor pe clienti apartinand firmei Cronos, in
perioada 2000-2003, se cere analiza puterii de negociere a firmei cu clientii sai
si reprezentarea grafica a tendintei curbei ABC.

Tabel nr.8
Clienti CA (mil. lei)
Anul 2000 Anul 2003
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
23.701
11.679
70.119
263.714
731
631
2.369
937
128.072
1.153
2.939
1.971
200.100
23.800
1341
60.522
291.335
4.304
1.112
2.663
4.374
200.000
7.547
37.691
42.309
177.102
Rezolvare:
Pentru repartizarea clientilor pe zone de semnificatie (ABC) este necesara
ordonarea descrescatoare a vanzarilor pe clienti si calculul valorilor cumulate.

Tabel nr.9
Rangul clientilor CA logica (mil.
lei)
CA cumulata (mil. lei)
2000 2003 2000 2003
1. 20% 2.
263.714
200.100
291.335
200.000
263.714 291.335
3. 128.072 177.102 463.814 83%
591.886 A
491.335 77%
668.437 A
4.
20%
6.
70.119
23.701
11.679
60.522
42.309
37.691
662.005
68706 15%
697.385 B
728.959
771.268 16%
808.959 B
7.
8.
9.
60% 10.
11.
12.
13.
731
2.939
2.369
1.971
1.153
937
631
23.800
1341
7.547
4.374
4.304
2.663
1.112
703.116
706.055
708.424
710.395 2%
711.548 C
712.485
713.116
832.759
848.100
85647
860.021 7%
864.325 C
866.988
868.100

Zona A cu cea mai mare semnificatie cuprinde in cazul dat numai trei
clienti, ceea ce reprezinta aproximativ 20% din totalul clientilor. Dat fiind faptul
ca acestia controleaza sau asigura un procent destul de ridicat al vanzarilor
firmei, puterea de negociere este redusa. Se impune atentie deosebita in ceea ce
priveste negocierile cu acestia; pierderea unui client important atrage diminuarea
considerabila a vanzarilor firmei.
Zona B include urmatorii trei clienti care asigura un procent mai mic din
vanzari. Puterea de negociere mai ridicata cu acestia se explica prin aceea ca
renuntarea la oricare dintre ei nu poate perturba intr-o masura foarte mare
activitatea de desfacere a produselor firmei.
Zona C cuprinde restul clientilor, nesemnificativi din punct de vedere al
vanzarilor asigurate, dar fata de care intreprinderea are o putere de negociere
destul de mare. Firma le poate impune anumite conditii fara teama ca pierderea
lor ar atrage diminuarea semnificativa a vanzarilor; se recomanda, totusi,
negocieri oneste cu oricare client pentru ca firma sa se bucure de o imagine buna
pe piata.
In perioada supusa analizei, firma Cronos prezinta o tendinta favorabila a puterii
de negociere cu clientii zonei A: daca in anul 2000 aproximativ 20% din clienti
asigurau 83% din vanzari, in 2003 ponderea vanzarilor controlate de acestia s-a
diminuat (ajungand la 77%). De asemenea, se remarca aspectul favorabil dat de
cresterea ponderii vanzarilor catre clientii zonei C.
Reprezentarea grafica:

curba ABC in 2000
curba ABC in 2003

Figura nr.10 - Reprezentarea grafica ABC
7) Sa se analizeze puterea de negociere a firmei Cronos cu cei 10 furnizori ai sai
de componente electronice, folosind datele din tabelul de mai jos:

Tabel nr. 10
Furnizori Valoarea intrarilor (mil. lei)
Anul 2000 Anul 2003
F1 710 577
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
7.556
631
6.030
46.351
9.369
11.260
33.456
1.351
649
1.923
869
2.500
83.721
9.795
8115
12.006
994
1.131
Rezolvare:
Utilizand metoda ABC, situatia intrarilor de la furnizori se prezinta astfel:
Tabel nr.11
Rangul
furnizorilor
Intrari logice (mil. lei) Intrari cumulate (mil. lei)
2000 2003 2000 2003
20% 1.
2.
46.351
33.456
8115
83.721
46.351
79.807 68%
8115
168.836 85%
20% 3.
4.
11.260
9.369
12.006
9.795
91.067
100.436 17,5%
180.842
190.637 10,9%

6.
60% 7.
8.
7.556
6.030
1.351
710
649
631
2.500
1.923
1.131
994
869
577
107.992
114.022
11373
193.137
19060
196.191
9.
10.
116.083 14,5%
116.732
117.363
197.185 4,1%
198.054
198.631
In ceea ce priveste evolutia puterii de negociere a firmei cu furnizorii se
observa o deteriorare a situatiei. Daca in anul 2000 primii doi furnizori
importanti asigurau un procent de 68% din totalul intrarilor, in numai trei ani ei
au ajuns sa controleze aproximativ 85% din intrari. Puterea de negociere cu
acestia scade astfel ca, in anumite situatii, firma va fi nevoita sa accepte
eventualele conditii impuse de acesti furnizori.
Pentru ceilalti furnizori, situati in zonele de semnificatie B si C, puterea de
negociere a firmei creste.
Din punct de vedere al reprezentarii grafice, curba ABC se prezinta astfel:

curba ABC in 2000
curba ABC in 2003
Figura nr.11 - Reprezentarea grafica ABC
8) Firma Cronos realizeaza cinci tipuri de produse destinate pietei
echipamentelor electronice. Pe baza datelor din tabelul de mai jos, sa se
stabileasca pozitia acestora in matricea BCG si sa se precizeze
recomandarile strategice privind aceste produse.
Tabel nr. 12
Nr.
crt.
Indicatori P1 P2 P3 P4 P5
1. Rata de crestere a
sectorului (%)
19 1 7 4 12
2. CA a sectorului (mil.lei) 56112 382.326 203.204 336.681 74.008
3. CA a firmei Cronos
(mil.lei)
367.315 34.785 180.000 263.721 22.279
4. Cota-parte de piata
absoluta a
concurentilor cei mai
importanti:
Astra (%)
Star (%)
34
0,6
89
0,01
10
0,5
22
-
29
33
Rezolvare:
Pentru pozitionarea produselor in matricea BCG avem nevoie, pe langa
rata de crestere a sectorului, de cota-parte de piata relativa a
intreprinderii.
P
i rel. CRONOS
=
CA
CONCURENT CEL MAI IMPORTANT
= CA
SECTOR
x Partea de piata absoluta
a
concurentului cel
mai
important
Rezultatele sunt urmatoarele:
Tabel nr.13
Nr.
crt.
Indicatori P1 P2 P3 P4 P5
1. CA a
concurentului
cel mai
important
(mil.lei)
192.138 340.270 20.320 74.070 24.423
2. P
i rel. CRONOS
1,9 0,1 8,8 3,5 0,9
3. Rata de
crestere a
sectorului (%)
19 1 7 4 12

Figura nr.12 Matricea B.C.G.

Pozitionarea produselor si recomandarile strategice:
P
1
este pozitionat in cadranul Vedeta sau Stea ca urmare a unei
pozitii de lider pe piata si a faptului ca apartine unui sector foarte
dinamic. Rentabilitatea comerciala este ridicata, dar si nevoile de
investitii sunt mari.
Se recomanda: mentinerea pozitiei pe piata prin investitii permanente,
mai ales ca acest produs degaja resurse suficiente pentru autofinantare.
P
2
- situat in cadranul Povara ca urmare a pozitiei marginale pe
piata si a faptului ca sectorul caruia ii apartine este in declin.
Rentabilitatea este forte mica, iar potentialul de dezvoltare este slab.
Se recomanda: abandonul
P
3
si P
4
sunt situate in pozitia Vaca de muls. Dinamica relativ
slaba a sectorului si nevoile investitionale reduse conduc la degajarea
unor fluxuri financiare pozitive.
Se recomanda: asigurarea unei gestiuni riguroase a potentialului disponibil si
mentinerea rentabilitatii ridicate.
P
5
aflat in cadranul Dilema detine o parte de piata apropiata de cea a
liderului, intr-un sector dinamic.
Se recomanda: investitii suplimentare pentru ameliorarea pozitiei concurentiale
(depasirea liderului actual firma Star).
9) S.C. STAR S.A. are un obiect de activitate complex, structurat pe patru
segmente de activitate: S
1
, S
2
, S
3
, S
4
. Sectoarele carora apartin aceste segmente
de activitate sunt caracterizate de urmatorii indicatori:

Tabel nr.14
Nr.
crt.
Indicatori
S
1
S
2
S
3
S
4

1. Rata de crestere
(%)
+11 +18 +3 -2
2. Gama de produse larga redusa larga Redusa la
produsele
de baza
3. Stabilitatea
clientelei
stabilitate in
crestere
instabila stabila f. stabila
4. Tehnologia schimbatoare cu evolutie
rapida
cunoscuta cunoscuta
Din punct de vedere al pozitiei concurentiale, performantele firmei pentru
cele patru segmente de activitate sunt sintetizate in tabelul de mai jos:
Tabel nr.15
Nr.
crt
Criterii Coeficienti
de
semnificatie
Nota pentru:
S
1
S
2
S
3
S
4

1. Partea de piata 0,25 2 4 2 1
2. Pretul 0,10 3 3 2 2
3. Calitatea 0,10 3 4 2 2
4. Marketingul 0,20 5 5 3 1

Serviciile post-
vanzare
0,20 3 5 4 1
6. Imaginea 0,15 4 4 3 1
Se cere: pozitionarea segmentelor de activitate in matricea A.D.L. si precizarea
orientarilor strategice ce se impun.
Rezolvare:
In functie de indicatorii prezentati in tabelul nr.13, se poate aprecia faza ciclului
de viata pentru fiecare segment de activitate:
S
1
crestere
S
2
demaraj
S
3
maturitate
S
4
declin
Pentru aprecierea pozitiei concurentiale se pot calcula notele medii ponderate ale celor 4 segmente de activitate:
S1
= 0,25 x 2 + 0,10 x 3 + 0,10 x 3 + 0,20 x 5 + 0,20 x 3 + 0,15 x 4 = 3,30
S2
= 4,30
S3
= 2,75
S4
= 1,20
Matricea A.D.L. se prezinta astfel:

Figura nr.13 Matricea A.D.L.
Orientarile strategice care se pot recomanda sunt:
pentru S
1
si S
2
se recomanda dezvoltare naturala
pentru S
3
dezvoltare selectiva
pentru S
4
abandon
10) Pentru verificarea pertinentei rezultatelor oferite de modelul A.D.L., in cazul firmei STAR, se cere aplicarea
modelului Gense, avand la dispozitie urmatoarele informatii suplimentare:
Tabel nr.16
Nr.
crt.
Indicatori S1 S2 S3 S4
1. Pi relativa 0,25 0,63 0,20 0,09
2. Rentabilitate slaba mare medie negativa
Obs! P
i relativa
s-a calculat prin raportarea vanzarilor firmei STAR la vanzarile
realizate de primii trei concurenti, pentru fiecare segment de activitate.

Rezolvare:
Matricea GENESE se prezinta astfel:


Figura nr.14 Matricea GENESE
Recomandari:
S
1
se gaseste in faza de crestere si are o rentabilitate slaba, ceea ce
conduce la deficit de resurse. Daca modelul ADL recomanda dezvoltarea
naturala, analiza mai pertinenta prin GENESE duce la concluzia ca S
1
este deja
o dilema pentru care se recomanda actiuni de ameliorare a pozitiei
concurentiale si implicit, de crestere a rentabilitatii;
Pentru S
2
concluziile modelului ADL se dovedesc a fi pertinente;
S
3
desi nu are rentabilitate mare, poate constitui o sursa de finantare a
altor activitati atata timp cat isi mentine pozitia concurentiala;
S
4
este un segment de activitate aflat in faza de declin si care are o
rentabilitate negativa; se recomanda abandon