> Despus de que se ha contratado y presentado a alguien que va a trabajar

en una organizacin, los gerentes deben supervisar y coordinar su trabajo

para que se persigan y alcancen las metas organizacionales. sta es la
funcin de direccin propia de la gerencia. Es una funcin importante ya
que involucra a la gente de una organizacin. Sin embargo, precisamente
porque involucra a personas, puede ser muy desafiante. Administrar per-
sonal de manera exitosa requiere entender sus actitudes, comportamien-
tos, personalidades, motivacin, etctera. Adems, se necesitan lneas
de comunicacin efectivas y eficientes. En ocasiones, es sumamente
complicado entender cmo se comportan las personas y por qu hacen
tal o cual cosa.
En la Parte cuatro estudiaremos la funcin gerencial de la direccin.
El captulo 13 contiene informacin importante que le ayudar a comen-
zar a entender la compleja naturaleza del comportamiento individual en
las organizaciones. En el captulo 14 analizaremos las formas en que se
comunican los gerentes con los empleados, y algunas de las situaciones
que pueden presentarse. Todo gerente procura que sus empleados den
su mximo esfuerzo, porjo que el captulo 15 nos muestra un enfoque
total sobre cmo y por qu se motivan las personas. Por ltimo, en el
captulo 16 veremos al gerente desde la perspectiva del liderazgo; des-
pus de todo, los gerentes necesitan ser grandes lderes adems de
grandes administradores.
Directora de Instalaciones y construccin
Bookmans Entertainment Exchange
Tucson, Arizona
Ml TRABAJO:Trabajo para Bookmans, una cadena minorista que se
especializa en libros, msica y videos usados.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Salir de la oficina y pasar
tiempo en las tiendas.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Realmente no existe
una peor parte. La parte ms difcil es tratar con consultores y
contratistas externos.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Si alguien no escucha lo
que dices, es tu responsabilidad buscar la forma de hacerte escuchar.
Director
Howell Management Consultants
Vancouver, Washington
MI TRABAJO: Soy consultor gerencial y antes de eso trabaj en el rea
de Recursos humanos.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO:Trabajar con diversas
organizaciones.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las incontables horas que
paso trabajando solo en mi computadora.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Enfcate en una
perspectiva "global'.' Piensa en las ramificaciones de las ideas.
A lo largo del captulo sabr ms
sobre estos gerentes reales.
280
Captulo
Cmo entender e
comportamiento individual
Alguna vez se ha preguntado por qu las personas a su alrededor se compor-
tan de cierta manera? Cada una tiene diferentes comportamientos, e incluso la
misma persona puede conducirse de una manera un da y de otra completamente
diferente al otro. Los gerentes necesitan entender el comportamiento individual.
Conforme lea y estudie este captulo, concntrese en los siguientes objetivos de
aprendizaje.
281
El dilema de un gerente
Como muchas otras revueltas, comenz con algo si mpl e.
1
En
Microsoft, se trat de las toallas que haban desaparecido. Para los
empleados que se transportaban en bicicleta al trabajo en el clima
uvioso de Seattle, las toallas proporcionadas por la empresa se
haban convertido en un derecho. Sin embargo, un da, cuando
los empleados llegaron al trabajo, las toallas haban desapa-
recido... retiradas sin aviso alguno del rea de casilleros en
el estacionamiento subterrneo de la compaa. El gerente
de recursos humanos de la compaa pens que retirar las
toallas, como una medida para ahorrar costos, "no sera un pro-
blema'.' Pero lo fue. Empleados iracundos iniciaron
una guerra en las pizarras de anuncios elec-
trnicos y en los boletines electrnicos de la
compaa. Uno de los anuncios deca furiosa-
mente, "Es un da oscuro y horrible a la manera
de Microsoft. Hazte un favor y mantente ale-
jado." La intensidad de los comentarios escan-
daliz a los directivos. El escndalo de las toal-
las, junto con un precio de las acciones que
languideca y un poco de ia "envidia Google','
indicaban un serio problema de estado de nimo. Lisa Brummel, exi-
tosa gerente de desarrollo de productos de Microsoft sin experiencia
alguna en el rea de recursos humanos, fue llamada a convertirse
en la nueva jefa de RH. Su mandato: Mejorar el estado de nimo.
Pngase en su lugar...
n s
Ueted qu hara?
>
Vaya que Lisa Brummel t en a un desafo frente a s! Al igual que ella, muchos otros geren-
tes qui eren at raer y r et ener empl eados con la act i t ud y la personal i dad correctas. Qui eren
personas que se present en a trabajar y que lo hagan ar duament e, que t engan una buena
relacin con sus compaer os de trabajo y con los clientes, que t engan buenas act udes N
que muest r en ot ros compor t ami ent os laborales adecuados. Pero como usted quiz ya se ha
dado cuent a, las personas no si empre se comport an como el empl eado "ideal". Escriben
coment ari os crticos en los bol et i nes el ect rni cos. Se quej an de las toallas faltantes. Las
personas muest ran diferentes compor t ami ent os e incluso la misma persona puede com-
port arse de una maner a un d a y de forma compl et ament e di ferent e al ot ro. Por ejemplo,
no ha visto ust ed a mi embr os de su familia, amigos o compaer os de trabajo, comport arse
de tal forma que le hacen pregunt arse: Por qu hi ci eron eso?
ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El material en ste y en los prxi mos tres captulos conci erne al campo de estudio cono-
ci do como comportamiento organizational (CO). Aunque se aboca al comportamiento, es
decir, las acciones de las personas, el comportamiento organizational (CO) es el estudio de
las acciones de las personas en el trabajo.
Uno de los retos par a ent ender el compor t ami ent o organizacional es que se enfoca
a situaciones que no son obvias. Como un i ceberg, el CO posee una di mensi n visible
pequea y una por ci n ocul t a mucho ms gr ande (vea la figura 13-1). Lo que vemos al
analizar una organizacin son sus aspectos visibles: estrategias, metas, polticas y procedi-
mientos, estructura, tecnologa, relaciones de aut ori dad formales y cadena de mando. Pero
bajo la superficie estn ot ros el ement os que los gerent es necesitan ent ender , el ement os
252
Captulo Trece C mo ent ender el c o mp o r t a mi o n m i ndi vi dual 283
que tambin influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo. Como
le mostraremos, el CO proporciona a los gerentes considerables puntos de vista sobre
estos aspectos importantes, pero ocultos, de la organizacin. Por ejemplo. Tony Lcvitaili
fundador y anterior presidente de EGreetings (que ahora forma parte de AG Interactive),
aprendi de la manera difcil acerca del poder de los elementos conductuales. Cuando
intent "limpiar" el sitio de tarjetas de felicitacin en lnea de la compaa para una posi-
ble sociedad con Hallmark, sus empleados se rebelaron. Inmediatamente se dio cuenta de
que no deba haber tomado una decisin tan grande de modo unilateral sin consultar a su
personal, y revirti el paso que haba dado.
2
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizational se centra en tres reas importantes. Primero, el CO con-
sidera el comportamiento individual Basndose sobre todo en contribuciones por parte de psi-
clogos, esta rea incluye cuestiones como actitudes, la personalidad, la percepcin, el apren-
dizaje y la motivacin. Segundo, el CO se enfoca en el comportamiento del grupo, que incluye
normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto. Nuestro conocimiento sobre los
grupos viene bsicamente del trabajo de socilogos y psiclogos sociales. Por ltimo, el CO
tambin examina los aspectos organizacionales que incluyen esnuctura, cultura y polticas, y
prcticas de recursos humanos. liemos tratado los aspectos grupal y organizacional en cap-
tulos anteriores. En este captulo examinaremos el comportamiento individual.
METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Las metas del CO son explicar, predecir c influir el comportamiento. Los gerentes necesitan
tener la capacidad de explicarpor qu los empleados caen en algunos comportamientos y
no en otros, predecir cmo respondern los empleados a diversas acciones y decisiones, e
influirla forma de conducirse de los empleados.
Cules comportamientos de los empleados nos interesa explicar, predecir e influir?
Se han identificado seis importantes: productividad del empleado, ausentismo, rotacin,
comportamiento de ciudadana organizacional (CCO), satisfaccin laboral y el mal com-
portamiento en el lugar de trabajo. La productividad del empleado es una medida de
desempeo, tanto de la eficiencia como de la efectividad. Los gerentes desean saber qu
factores influirn en la eficiencia y la efectividad de los empleados. El ausentismo es la falta
de asistencia al trabajo. Es difcil que el trabajo se haga si los empleados no se presentan a
laborar. Los estudios han mostrado que las ausencias no programadas cuestan a las com-
paas alrededor de $660 dlares por empleado por ao.
3
Aunque no se puede eliminar
el ausentismo en su totalidad, los niveles demasiado elevados tienen un impacto directo e
inmediato en el funcionamiento de la organizacin.
productividad del empleado
Medida de desempeo, tanio de la eficiencia como de la
efectividad.
ausentismo
Falta de asistencia al trabajo.
284 Part e Cuat ro Direccin
La rot aci n es el ret i ro per manent e vol unt ari o o involuntario de una organizacin,
Puede ser un probl ema por que lleva a un i ncrement o en los costos de reclutamiento, selec-
cin y capacitacin, as como en las rupt uras laborales. Como pasa con el ausentismo, la
gerent es no pueden eliminar la rotacin por completo, per o desean minimizarla, especial
ment e ent re los empleados de alto rendi mi ent o. El comport ami ent o de ciudadana organiza
cional (CCO) es aquel comport ami ent o discrecional que no forma parte de los requerimien
tos formales del empl eo per o que promueve el funci onami ent o efectivo de la organizacin.
Algunos ejemplos de un buen CCO son ayudar a otros dent ro del equi po de trabajo, ofrecerse
como voluntario para realizar otras actividades relacionadas con el trabajo, evitar conflicto!
innecesarios y hacer comentarios constructivos sobre el grupo de trabajo y la organizacin
Las organizaciones necesitan individuos que hagan ms que lo que sus puestos requieren
hay evidencia que indica que las organizaciones que cuent an con este tipo de empleados se
desempean mucho mejor que aquellas que carecen de ellos.5 Sin embargo, existen algu
nas desventajas del CCO: los empleados pueden t ener una sobrecarga de trabajo, padecer
estrs y presentar conflictos ent re su trabajo y su familia.6 La satisfaccin laboral se refiere
a la actitud general de un empl eado hacia su empl eo. Aunque la satisfaccin laboral es una
actitud ms que un comport ami ent o, es un resultado que conci erne a muchos gerentes ya
que es ms probable que un empl eado satisfecho, a diferencia de uno insatisfecho, se pre
sente a laborar, tenga niveles de desempeo ms elevados y permanezca en la organizacin
El mal comport ami ent o en el lugar de trabajo es cual qui er compor t ami ent o intencional
del empl eado que sea pot enci al ment e dai no para la organizacin o para las personas de
la organizacin. El mal comport ami ent o en el lugar de trabajo se present a en las organi-
zaciones de cuat ro maneras: perversin, agresin, comport ami ent o antisocial y violencia.
Estos comport ami ent os pueden ir desde poner msica a un volumen muy alto para irrita
a los compaeros de trabajo, hasta la agresin verbal y al sabotaje del trabajo, lo cual puede
cr ear caos en cual qui er organi zaci n. En las siguientes pgi nas veremos cmo el estudie
de los cuat r o fact ores psicolgicos, act i t udes, per sonal i dad, per cepci n y aprendizaje.
pue de n ayudar a predecir y a explicar estos comport ami ent os de los empleados.
ACTITUDES Y DESEMPEO LABORAL
Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respect o de objetos
personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relacin a algo. Cuando
alguien dice, "Me agrada mi trabajo", est expresando una actitud hacia su empl eo.
Una actitud se compone de tres el ement os: conoci mi ent o, afecto y comport ami ent o. "
El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, opi ni ones, conoci-
mi ent o o informacin con que cuent a una persona; por ejemplo, la creenci a de que "1
discriminacin est mal". El componente afectivo de una act i t ud es la par t e emocional
o sentimental de una actitud. Con nuest ro ejemplo, este component e se reflejara por el
enunci ado "No me agrada Pal por que di scri mi na a las minoras". Por l t i mo, el afecto
puede llevar a resultados conduct ual es. El componente de comportamiento de una actitud
se refiere a una i nt enci n de comport arse de cierta forma hacia alguien o algo. Para seguir
con nuest ro ejemplo, podr a elegir evitar a Pat debi do a mis sentimientos hacia l. Ent ender ]
que las actitudes se componen de tres el ement os ayuda a demost rar su complejidad. Pero
tenga present e que el t rmi no actitud por lo comn se refiere slo al component e afectivo.
Nat ural ment e, los gerent es no t i enen inters en todas y cada una de las actitudes de
un empl eado. En part i cul ar les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo. Las tres I
ms conoci das son la satisfaccin laboral, la participacin en el trabajo y el compromi so
organizacional. Un nuevo concept o que t ambi n est desper t ando un ampl i o i nt ers es el
compromi so del empl eado.
9
CaptuloTrece Cmo entender el comport ami ent o individual 285
SATISFACCIN LABORAL
Conforme a nuest ra definicin anterior, la satisfaccin laboral se refiere a la actitud gene-
ral de una persona hacia su empl eo. Una persona con un alto nivel de satisfaccin laboral
t i ene una actitud positiva hacia su empl eo. Una per sona insatisfecha t i ene una actitud
negativa. Cuando las personas habl an de las actitudes de los empl eados, usual ment e se
refieren a la satisfaccin laboral.
Qu tan satisfechos estn los empleados? Los estudios sobre trabajadores est adouni denses
en los ltimos 30 aos generalmente indican que la mayora de ellos se sentan satisfechos en
sus empl eos. Sin embar go, desde l a dcada de 1990, ese nme r o ha i do di smi nuyendo.
Un estudio realizado en 1995 most r que 60% de los est adouni denses estaban satisfechos
con sus empl eos. Para 2007, ese porcent aj e haba di smi nui do a menos de 50%.
I 0
Aunque
la satisfaccin laboral t i ende a i ncrement arse a medi da que el suel do aument a, slo 52
por ci ent o de las personas que ganan ms de $50,000 dl ares estn satisfechas con sus
empl eos.
11
Si bi en es posible que un mejor sueldo se traduzca en una mayor satisfaccin
l aboral , una expl i caci n al t ernat i va par a l a di ferenci a en l os niveles de satisfaccin es
que un sueldo mayor refleja los diferentes tipos de empleos. Por lo general, los empleos que
ms pagan r equi er en habi l i dades ms avanzadas, conllevan mayores responsabi l i dades,
son ms estimulantes e implican ms retos, y per mi t en que los trabajadores t engan mayor
cont rol . Es probabl e que los report es de mayor satisfaccin laboral ent r e los niveles de
mejor sueldo reflejen esos factores en vez riel salario.
Qu hay de los niveles de satisfaccin laboral en otros pases? Las encuestas de traba-
j ador es eur opeos muest ran algunas variaciones regionales. Por ejemplo, sol ament e 68
por ci ent o de los trabajadores escandinavos, 67 por ci ent o de los italianos y 53 por ci ent o
de los suizos, r epor t an estar satisfechos con sus empleos. Ot ras cifras de Eur opa son algo
ms elevadas: 80 por ciento de los trabajadores en Francia, 73 por ciento de los al emanes
y 72 por ciento de los de Gran Bretaa, dicen que estn satisfechos con sus empl eos.
1 3
Por
otra part e, 60 por ciento de los trabajadores canadienses report an estar satisfechos con sus
empl eos, al igual que 61 por ci ent o de los empl eados de Asia-Pacfico.
14
Satisfaccin y productividad. Despus de los Estudios de Hawt hor ne (captulo 2), los geren-
tes creyeron que los trabajadores felices er an trabajadores productivos. Como no ha sido
fcil det er mi nar si la satisfaccin laboral desencaden la productividad laboral o viceversa,
algunos investigadores de administracin creyeron que esta conviccin era e na da por lo
general. No obst ant e, podemos decir con cierta seguridad que l a correlacin ent r e satis-
faccin y product i vi dad es bast ant e fuerte.
1
' ' Tambi n, las organi zaci ones con el mayor
nmer o de empl eados satisfechos t i enden a ser ms efectivas que las organizaciones con el
menor nmer o de empl eados satisfechos.
l b
Satisfaccin y ausentismo. Aunque las investigaciones muest ran que los empl eados satisfe-
chos t i enen niveles ms bajos de ausentismo que los empl eados insatisfechos, la correlacin
no es slida.
1
' Si bien tiene sentido que es ms probabl e que los empl eados insatisfechos
falten al trabajo, existen otros factores que afectan la relacin. Por ejemplo, las organizacio-
nes que ofrecen la prestacin de licencia por enfermedad alientan a t odos sus empl eados,
incluso a aqullos al t ament e satisfechos, a tomarse esos das de "licencia". Supongamos
que su trabajo no es mont ono y usted lo encuent r a satisfactorio, aun as usted quiz se
t ome un da de "licencia" para disfrutar de un fin de semana de tres das o para j ugar al
golf en un t i bi o d a de pri mavera, si empre que tomarse esos das no resulte en un castigo.
Satisfaccin y rotacin. Las investigaciones acerca de la relacin ent r e satisfaccin y rota-
cin son ms cont undent es que las otras investigaciones menci onadas hasta ahor a. Los
rotacin
Retiro permanente voluntario o involuntario de una
organizacin.
comportamiento de ciudadana
organizational (CCO)
Comportamiento discrecional que no forma parte de los
requerimientos formales del empleo, pero que promueve
el funcionamiento efectivo de la organizacin.
satisfaccin laboral
Actitud general de un empleado hacia su empleo.
mal comportamiento en el lugar de trabajo
Cualquier comportamiento intencional del empleado que
sea potencialmente daino para la organizacin o las
personas dentro de la misma.
actitudes
Declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables,
respecto de objetos, personas o acontecimientos.
componente cognoscitivo
Parte de una actitud que est hecha de las creencias,
opiniones, conocimiento o informacin con que cuenta
una persona.
componente afectivo
Parte emocional o sentimental de una actitud.
componente de comportamiento
Parte de una actitud que se refiere a una intencin de
comportarse de cierta forma hacia alguien o algo.
286 Parte Cuatro Direccin
Best Buy cuenta con su propio equipo
de representantes de servicio al cliente,
los empleados de una antigua compaa
independiente conocida como el Escuadrn
tcnico y que Best Buy adquiri en 2002.
Los equipos de tcnicos de alta tecnologa
operan en todas las tiendas estadounidenses y
canadienses, ayudan a los clientes a solucionar
problemas relacionados con sus computadoras
personales y otros electrnicos. Tambin hacen
visitas a domicilio. Adems de la capacitacin
estndar de Best Buy, que abunda en el
servicio al cliente, los miembros del Escuadrn
tcnico toman capacitacin tcnica adicional
y ms exmenes. Todo esto para mejorar la
satisfaccin de los tcnicos, que de acuerdo
con las investigaciones, tiene un efecto positivo
en la satisfaccin del cliente
empl eados satisfechos t i enen niveles menor es de rot aci n, mi ent ras que los empl eados
insatisfechos t i enen niveles ms elevados de rot aci n.
18
Aunque factores como las condi-
ciones del mercado laboral, las expectativas sobre las opor t uni dades de otros empl eos y la
duraci n del empl eo en la organizacin, t ambi n afectan la decisin ele un empl eado de
ret i rarse.
19
Las investigaciones indican que el nivel de satisfaccin es menos i mport ant e
a la hor a de pr edeci r la rot aci n de los empl eados dest acados, ya que la organi zaci n
nor mal ment e hace t odo l o posible por conservarlos (por ejemplo, aument os de sueldo,
elogios, opor t uni dades de ascenso).
20
Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente. La satisfaccin laboral est rel aci onada con
los resultados positivos de la clientela? Para los empl eados de pri mera lnea que estn en
cont act o con los clientes, la respuesta es "s". Los empl eados satisfechos aument an la satis-
faccin y la lealtad del cl i ent e/
1
Por qu? En las compa as de servicio, la ret enci n y
desercin de clientes dependen por mucho de l a maner a en que los empl eados de pri mera
lnea tratan a los clientes. Los empl eados satisfechos t i enden a ser ms amigables, alegres y
receptivos, cualidades que los clientes aprecian. Y dado que los empl eados satisfechos nor-
mal ment e no dejan sus empl eos, es ms probabl e que los clientes se encuent r en con caras
familiares y reciban un servicio experi ment ado. Estas cualidades ayudan a construir la satis-
faccin y lealtad de los clientes. No obstante, la relacin tambin parece darse al contrario:
los clientes insatisfechos pueden i ncr ement ar la insatisfaccin laboral de un empl eado.
Los empl eados que estn en cont act o con los clientes report an que los clientes que son
groseros, desconsiderados o intransigentes afectan negativamente su satisfaccin laboral.
22
Al parecer, muchas compa as ent i enden esta relacin. Los negocios ori ent ados al ser-
vicio como L.L. Bean, Southwest Airlines y Starbucks se obsesionan por compl acer a sus
clientes. Tambin se ocupan de construir la satisfaccin de sus empl eados, ya que recono-
cen que los empl eados satisfechos contribuirn en gran medi da a su met a de t ener clientes
felices. Estas compa as buscan contratar empl eados alegres y amigables, los capacitan en el
servicio al cliente, recompensan el servicio al cliente, ofrecen ambi ent es de trabajo positivos
y const ant ement e siguen la satisfaccin de sus empl eados a travs de encuestas de actitud.
Satisfaccin laboral y CCO. Parece lgico asumir que la satisfaccin laboral debe ser un fac-
tor det er mi nant e del CCO de un empl eado. Los empl eados satisfechos seran quienes
habl aran positivamente de una compa a, ayudaran a otros y sobrepasaran las expectativas
normales de su trabajo. Las investigaciones muestran que existe una relacin general entre
la satisfaccin laboral y el CCO.
24
Pero esa relacin se t empl a con las percepciones de impar-
cialidad. " Bsicamente, si no siente que su supervisor, los procedi mi ent os organizacionales
o las polticas de pago son justos, su satisfaccin laboral tiende a verse significativamente
afectada. Sin embargo, cuando percibe que estas cuestiones son justas, usted confa ms en
su empl eador y est ms dispuesto a adopt ar de maner a voluntaria comport ami ent os que van
ms all de los requeri mi ent os de su empl eo. Ot r o factor que influye en el CCO individual es
el tipo de comport ami ent o de ciudadana que presenta el grupo ele trabajo de una persona. I
Ln un equi po de trabajo con un CCO grupa! bajo, cualquiera que se compromet a con el I
CaptuloTrece Cmo entender el comport ami ent o individual 287
CCO tendr ndices de desempeo por arriba del promedio. Una explicacin posible seria
que la persona tratara de encontrar la manera de "sobresalir" del grupo. Sin importar por
qu suceda, el punto es que el CCO puede tener efectos positivos para las organizaciones.
Satisfaccin laboral y mal comportamiento en el trabajo. Cuando los empleados no estn satis-
fechos con sus empleos, responden de alguna manera. Pero no es sencillo predecir cmo
respondern. Una persona puede renunciar; otra quiz emplee horas de trabajo en juegos
de computadora, y otra ms puede abusar verbalmente de un compaero de trabajo. Si
los gerentes quieren controlar las consecuencias indeseables de la insatisfaccin laboral,
deben atacar el problema (insatisfaccin laboral) en vez de tratar de controlar las diferen-
tes respuestas de los empleados.
Otras tres actitudes relacionadas con el trabajo que necesitamos investigar son la parti-
cipacin en el trabajo, el compromiso organizacional y el compromiso del empleado.
PARTICIPACIN EN EL TRABAJO Y COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
La participacin en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo,
participa activamente en l y considera que su desempeo laboral es importante para su
propia vala.
27
Los empleados con un nivel alto de participacin en el trabajo se identifi-
can y ocupan del tipo de trabajo que llevan a cabo. Su actitud positiva los lleva a contribuir
a su trabajo de formas positivas. Se ha encontrado que los altos niveles de participacin
en el trabajo se relacionan con bajo ausentismo, tasas de renuncia ms bajas y un mayor
compromiso de los empleados con su trabajo.
28
El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una orga-
nizacin en particular y sus metas y deseos, a fui de mantener su pertenencia a esa organi-
zacin.
29
Mientras que la participacin en el trabajo significa identificarse con su empleo,
el compromiso organizacional significa identificarse con su organizacin empleadora. Las
investigaciones indican que el compromiso organizacional tambin contribuye a dismi-
nuir los niveles de ausentismo y rotacin, y es, de hecho, un mejor indicador de la rotacin
que la satisfaccin laboral.
30
Por qu? Probablemente porque es una respuesta ms global
y duradera hacia la organizacin que la satisfaccin con un empleo en particular.'' Sin
embargo, el compromiso organizacional es una actitud respecto del trabajo menos impor-
tante de lo que alguna vez lo fue. Por lo general, los empleados no se quedan en una sola
compaa la mayor parte de su carrera y la relacin que tienen con su empleador ha cam-
biado considerablemente.
32
Aunque el compromiso de un empleado hacia una organizacin
puede no ser tan importante como lo fue alguna vez, las investigaciones sobre el apoyo
organizacional percibido, la creencia general de los empleados de que su compaa valora
su contribucin y se preocupa por su bienestar, muestran que el compromiso de la orga-
nizacin hacia un empleado puede ser benfico. Los niveles altos de apoyo organizacional
percibido llevan a un incremento en la satisfaccin laboral y a una menor rotacin.
3,
COMPROMISO DEL EMPLEADO
Un negociante de bajo nivel empleado por la Socit Genrale, un enorme banco francs,
perdi miles de millones de dlares en operaciones deshonestas, y nadie report ningn
comportamiento sospechoso. Una investigacin interna evidenci que otros empleados
no haban alertado a sus supervisores sobre los movimientos sospechosos. La indiferen-
cia de los empleados puede tener consecuencias graves.
Los gerentes quieren que sus empleados estn conectados con, satisfechos con y entu-
siastas sobre sus trabajos. Este concepto se conoce como compromiso del empleado.'
s
Los
empleados altamente comprometidos estn apasionados y profundamente conectados con
participacin en el trabajo
Grado en que un empleado se identifica con su
trabajo, participa activamente en l y considera que su
desempeo laboral es importante para su propia vala.
compromiso organizacional
Grado en el que un empleado se identifica con una
organizacin en particular y sus metas y deseos, a fin de
mantener su pertenencia a esa organizacin.
apoyo organizacional percibido
Creencia general de los empleados de que su compaa
valora su contribucin y se preocupa por su bienestar.
compromiso del empleado
Empleados que estn conectados con, satisfechos con y
entusiastas sobre sus trabajos,
288 Par t e Cuat r o Di r ecci n
Figura 13-2 Factores clave del compromiso del empleado
Fuente: Mercer; IndustryWeek, abri l de 2008, p. 24
su trabajo. Los empl eados no compromet i dos "firman su salida" y no se i nt eresan. Llegan
al trabajo per o no t i enen energ a ni pasin por l. La figura 13-2 enlista los factores clave
del compromi so encont rados en un estudio global de ms de 12,000 empl eados.
Existen beneficios que resultan de cont ar con empl eados al t ament e compromet i dos.
Pr i mer o, este tipo de los empl eados t i enen 2 y medi a veces ms probabi l i dades de sobre-
salir que sus compaer os menos compromet i dos. Adems, las compa as con empleados
al t ament e compromet i dos t i enen ndices de ret enci n ms altos, lo que les ayuda a mant e-
ner los costos de recl ut ami ent o y capacitacin bajos. Ambos resultados: mej or desempeo
y costos ms bajos, cont ri buyen a un desempeo financiero superior.
36
ACTITUDES Y CONGRUENCIA
Alguna vez ha not ado que las personas cambi an lo que dicen para no cont radeci r lo que
hacen? Quiz una de sus amigas le ha di cho en varias ocasiones que piensa que unirse a
una her mandad es una par t e i mpor t ant e de l a vida universitaria. Per o hace i nt ent os por
ent r ar a una y no es acept ada. De pr ont o, dice que la vida en una her mandad no es tan
grandi osa despus de todo.
La investigacin gener al ment e ha concl ui do que las personas buscan congruenci a
ent r e sus actitudes y ent r e sus actitudes y su compor t ami ent o. Esto significa que las per-
sonas i nt ent an reconciliar diferentes actitudes y alinear sus actitudes y su compor t ami ent o
par a as parecer racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, los individuos
hacen lo posible por volverla consistente y modifican las actitudes, alteran el comport a-
mi ent o, o racionalizan la inconsistencia.
Por ejemplo, un reclutador de R&S Information Services que visita los campus universi-
tarios para promover las ventajas de R&S como un buen lugar par a trabajar, seria incon-
gr uent e si personal ment e creyera que en R&S hay malas condi ci ones de trabajo y pocas
oport uni dades de ascenso. Este reclutador podra, con el tiempo, encontrarse que sus acti-
tudes hacia R&S se vuelven ms positivas. Podr a incluso convencerse a s mi smo al hablar
const ant ement e ele los beneficios de trabajar para la compa a. Ot r a alternativa sera que
el reclutador se volviera abi ert ament e negativo sobre R&S y las oport uni dades dent t o de la
compa a para los prospectos solicitantes. El entusiasmo original que pudo haber t eni do el
reclutador disminuira y lo podr a reemplazar un descarado cinismo hacia la compa a. Por
ltimo, el reclutador podra admitir que R&S es un mal lugar para trabajar, per o como profe-
sional podr a darse cuenta de que su obligacin es present ar los aspectos positivos de trabajar
para la compa a. Incluso podr a racionalizar que no hay un lugar de trabajo perfecto y que
su trabajo es presentar una imagen favorable de la compaa, no presentar ambos lados.
Captulo Trece C mo ent ender el c ompor t ami ent o i ndi vi dual 2S
TEORA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
Podemos suponer, a part i r del pri nci pi o de congruenci a, que el compor t ami ent o de un
individuo siempre se puede predeci r si conocernos su actitud hacia al guna cuestin? La
respuesta no es t an fcil como un "s" o un "no". Por qu? Por la t eor a de la disonancia
cognoscitiva.
La teora de la disonancia cognoscitiva explica la relacin ent r e actitudes y comport a-
mi ent o.
3 8
La disonancia cognoscitiva es cual qui er i ncompat i bi l i dad o i ncongruenci a ent r e
las actitudes o ent r e el compor t ami ent o y las actitudes. La teora ar gument a que la incon-
gr uenci a es mol est a y que los individuos hacen i nt ent os por r educi r la molestia y, por
ende, la disonancia.
Claro que nadi e puede evitar la di sonanci a. Quiz usted sepa que debe l i mpi ar sus
di ent es con hilo dent al todos los das, per o no lo hace. Hay i ncongruenci a ent r e la actitud
y el compor t ami ent o. Cmo manej an las personas la disonancia cognoscitiva? La teora
pr opone que la fuerza con que i nt ent amos reduci r la disonancia est det er mi nada por ores
factores: (1) la importancia de los factores que crean la disonancia, (2) el grado de influen-
cia que el individuo cree que t i ene sobre esos factores, y (3) las recompensas que pueden
estar implicadas en la disonancia.
Si los factores que causan la disonancia no son part i cul arment e i mport ant es, la pre-
sin par a corregir la disonancia ser menor. Sin embar go, si dichos factores son i mport an-
tes, las personas pueden cambi ar su compor t ami ent o, concl ui r que el compor t ami ent o
di sonant e no es tan i mport ant e, cambi ar su actitud o identificar los factores compatibles
que sean mayores que los disonantes.
Cunt o creen que pueden influir los i ndi vi duos en los factores t ambi n afecta su
reaccin con la disonancia. Si perci ben que la disonancia es algo sobre lo que no t i enen
opcin, no sern receptivos haci a cambi ar su actitud y no sent i rn que necesiten hacerl o.
Si, por ejemplo, se requi ri era que el compor t ami ent o que pr oduce la disonancia fuera un
resultado de una or den de l a gerencia, l a presin por reduci r l a disonancia sera menor
que si el compor t ami ent o se hubi era dado vol unt ari ament e. Aunque la disonancia existe,
se puede racionalizar y justificar por la necesi dad de seguir las r denes del ger ent e; es
decir, la per sona no tiene ni opci n ni cont rol .
Por ltimo, las recompensas influyen el grado en que los individuos estn motivados
a reduci r la disonancia. La combi naci n de alta di sonanci a y altas recompensas t i ende a
reduci r el desasosiego y motiva a las personas a creer que hay congruenci a.
ENCUESTAS DE ACTITUD
Muchas organizaciones encuestan regul arment e a sus empl eados sobre sus actitudes. La
figura 13-3 muest ra un ejemplo de una encuesta de actitud. Por lo comn, las encuestas de
actitud pr esent an a los empl eados una serie de enunci ados o pregunt as relacionadas a cmo
se si ent en sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organizacin. Ideal ment e,
los concept os est n di seados para obt ener la informacin especfica que los gerent es
desean. Para obt ener la punt uaci n se suman las respuestas de cada concept o en el cuestio-
290 Par t e Cuat ro Direccin
nario. Estas punt uaci ones pueden promedi arse por grupos de trabajo, depart ament os, din- I
siones, o t oda la organizacin. Por ejemplo, la compa a de energ a ms grande operada 1
por el gobi erno de Estados Uni dos, Tennessee Valley Authority, emiti un "ndice de salud
cultural" para medi r las actitudes de los empl eados. La organizacin observ que las unida- I
des de negocios con punt uaci ones elevadas en las encuestas de actitud t ambi n eran las de I
ms alto desempeo. En cuant o a las compa as con un bajo desempeo, hab an aparecido
muestras de probl emas potenciales en las encuestas de actitud.
Encuest ar r egul ar ment e las actitudeS" de los empl eados provee a los ger ent es con I
ret roal i ment aci n valiosa sobre la maner a en que los empl eados per ci ben sus condiciones
de empl eo. Las polticas y prcticas que los gerent es ven como objetivas yjustas pueden no I
ser vistas de la misma maner a por los empl eados. El uso regul ar de las encuest as de actitud
puede alertar opor t unament e a los gerent es sobre los probl emas potenciales y las intencio-
nes de los empl eados para que se puedan t omar acciones que prevengan repercusi ones.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES |
Los gerent es deben interesarse por las actitudes de sus empl eados ya que stas influyen en
su compor t ami ent o. Los empl eados satisfechos y compr omet i dos, por decir algo, tienen
ndices por debajo del pr omedi o de rotacin y ausent i smo. Si los gerent es desean mante- I
ner las renunci as y el ausent i smo en un nivel bajo, especi al ment e ent r e sus empl eados ms
productivos, t omar n acciones que gener en actitudes positivas hacia el trabajo.
Los empl eados satisfechos t ambi n se desempean mejor en el trabajo. Los gerent es I
deben enfocarse en factores que se ha demost r ado llevan a altos niveles de satisfaccin I
laboral: ofrecer un trabajo desafiante e interesante, recompensar de maner a equitativa
crear condi ci ones de trabajo agradables, y buenos colegas.
42
Estos factores t i enden a ayu- I
dar a que los empl eados sean ms productivos.
Los gerent es t ambi n deben encuest ar a los empl eados sobre sus actitudes. Como lo
dice un estudio, "Una medicin slida de la actitud general hacia el trabajo es una de las
informaciones ms tiles sobre sus empl eados con que puede cont ar una organizacin".
Por l t i mo, los gerent es deben saber que los empl eados tratarn de reduci r la diso- j
nanci a. Si se les solicita hacer algo eme para ellos sea i ncongr uent e o que se cont raponga
a sus actitudes, los gerent es deben r ecor dar que la presi n par a r educi r la disonancia no I
es tan lerte cuando el empl eado percibe que la disonancia fue impuesta ext ernament e y es
i nconsol abl e. Tambi n se reduce cuando las recompensas son suficientes para compensar
la disonancia. Por t ant o, el ger ent e puede recurri r a fuerzas ext ernas como compet i dores. I
clientes u otros factores, a la hor a de explicar la necesidad de llevar a cabo algn trabajo
sobre el que el individuo tenga al guna disonancia. O bi en, el ger ent e puede proporci o-
narle al empl eado las recompensas que desea.
PERSONALIDAD
"Enfrentmoslo, tener citas es una molestia. Hubo un tiempo en el que pensbamos que
la computadora facilitara todo... Pero la mayora de nosotros aprendimos, de la manera
difcil, que encontrar a alguien que compartiera nuestro amor de cine negro y bandas
desconocidas no hace una unin perfecta". Con estudios profundos de personalidad \
perfiles, Chemistry.com trata de mejorar el proceso de citas.
Personalidad. Todos tenemos una. Algunos somos tranquilos y pasivos; otros somos
escandalosos y agresivos. Cuando describimos a las personas mediante trminos como
tranquilo, pasivo, escandaloso, agresivo, ambicioso, extrovertido, leal, tenso o sociable, estamos des-
Captulo Trece Cmo entender el comport ami ent o individual 291
cri bi endo sus personal i dades. La personal i dad de un individuo es una combi naci n nica
de pat rones emoci onal es, de pensami ent o y conduct ual es, que afectan l a maner a en que
una persona reacci ona a situaciones c i nt eract a con ot ros. La personal i dad se describe
ms bien en t rmi nos de rasgos medibles que demuest ra una persona. Nos interesa tratar
la personal i dad por que, como en el caso de las actitudes, t ambi n afecta el cmo y el por
qu la gent e se conduce de tal o cual manera.
A travs de los aos, los investigadores han t rat ado de identificar los rasgos que mejor
describan la personal i dad. Los dos enfoques mejor conoci dos son el I ndi cador de tipo
Myers-Briggs (MBTI) y el model o de los cinco grandes.
MBTI
Uno de los enfoques ms empl eados para la clasificacin de los rasgos de la personal i dad
es el MBTI. Esta evaluacin de personal i dad consta de ms de 100 pregunt as que se rela-
ci onan con l a maner a en que las personas act an o si ent en en di ferent es situaciones.
La forma en que r esponda a estas pregunt as le colocar en uno u ot r o ext remo de cuat ro
di mensi ones:
1. Interaccin social: extrovertido o introvertido (Eol). Un extrovertido es aquel que es abierto,
domi nant e y a menudo agresivo, y que desea cambi ar al mundo. Los extrovertidos nece-
sitan un ambi ent e de trabajo variado y ori ent ado a la accin, que les permi t a estar con
otros y que les d diversas experiencias. Un individuo tmido y ret ra do y que se enfoca
en ent ender al mundo, se describe como un introvertido. Los introvertidos prefieren un
ambi ent e de trabajo que sea tranquilo y concent rado, que les permi t a estar solos, y que
les d la oport uni dad de expl orar a profundi dad un conjunto limitado de experiencias.
2. Preferencia para reunir datos: racional o intuitivo (S o N, por sus siglas en ingls). Al tipo sen-
sato, racional, le desagradan los pr obl emas nuevos a menos que haya formas est ndar
de resolverlos; prefiere una rut i na establecida y t i ene una gran necesi dad de fi nal i zar
cosas; muest ra paci enci a con los detalles rut i nari os, y t i ende a ser bueno en cuant o
a trabajo de precisin. Por ot ra part e, el tipo intuitivo es aquel que gusta de resolver
probl emas nuevos, le desagrada hacer lo mi smo una y ot ra vez, saca conclusiones, es
i mpaci ent e con los detalles rutinarios y le disgusta consumi r t i empo en la precisin.
3. Preferencia para tomar decisiones: sensible o pensante (F o T, por sus siglos en ingls). Los
individuos del tipo sensible estn al tanto de las dems personas y sus sentimientos; les
gusta la armon a; necesitan de elogios ocasionales; les disgusta decir cosas desagrada-
bles a onas personas, son comprensivos y se relacionan bien con la mayora de las per-
sonas. Los del t i po pensant e son indiferentes y no les conci ernen los sentimientos de los
dems; les gusta el anlisis y poner las cosas en un or den lgico; son capaces de repren-
der a las personas y despedirlos cuando es necesario; pueden par ecer duros de corazn,
y t i enden a relacionarse bien sol ament e con personas de otros tipos pensant es,
4. Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crtico (P o], por sus siglas en ingls). Las perso-
nas del tipo perceptivo son curiosas, espont neas, flexibles, adapt abl es y tolerantes. Se
enfocan en comenzar una tarea, posponen decisiones y qui eren saber t odo sobre dicha
tarea antes de comenzarla. Los individuos crticos son buenos pl aneadores, decididos,
resueltos y exigentes. Se abocan a t ermi nar una tarea, toman decisiones r pi dament e y
slo qui eren saber lo necesari o para realizar dicha tarea.
La combi naci n de estas preferencias da como resul t ado las descripciones de 16 tipos de
personal i dad. La figura 13-4 resume algunas de ellas.
Ms de dos mi l l ones de personas t oman el MBTI cada ao slo en Estados Uni dos.
Algunas organizaciones que lo han utilizado son Appl e, AT&T, GE, 3M, hospitales, institu-
ciones educativas, e incluso las Fuerzas Armadas de Estados Uni dos. No hay una evidencia
concret a de que MBTI sea una medi ci n vlida de la personal i dad, per o eso no parece
desalentar su amplio uso.
personalidad
Combinacin nica de patrones emocionales, de pensamiento
y conductuales, que afectan la manera en que una persona
reacciona ante situaciones e interacta con otros.
292 Parte Cuatro Direccin
Cmo podr a el MBTI
r
ayudar a los gerentes? Sus partidarios creen que es i mpa
tan te conocer estos tipos de personal i dad ya que influyen en la forma de i nt eract uar d
las personas y solucionar los probl emas. Por ejemplo, si su jefe es del tipo intuitivo y usted
pert enece al tipo racional, recabarn la informacin de maneras distintas. El tipo intutivo
prefiere las reacciones instintivas, y el racional prefiere los hechos. Para trabajar bien con
su j efe, usted t endr a que present arl e ms que slo los hechos de una situacin; t e nd a
t ambi n que exponer l e cmo se siente al respecto. El MBTI t ambi n se ha utilizado para
ayudar a los gerent es a colocar a los empl eados en ciertos tipos de trabajos.
EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES
En aos recientes, las investigaciones han most rado que hay cinco di mensi ones bsicas dr|
la personal i dad sobre todas las dems y engl oban la mayora de las variantes importante!
de la personal i dad humana.
4
' ' Los ci nco rasgos de la personal i dad en el model o de los
cinco grandes son:
1. Extraversin. El grado en que alguien es sociable, conversador y firme.
2. Amabilidad. El grado en que alguien es bondadoso, cooper ador y confiable.
3. Escrupulosidad. El grado en que al gui en es responsabl e, di gno de confianza, persistente!
y or i ent ado hacia el l ogro.
4. Estabilidad emocional. El grado en que alguien es t ranqui l o, entusiasta y seguro (posi^
tivo) o tenso, nervioso, depresivo e i nseguro (negativo).
5. Apertura a la experiencia. El grado en que alguien es imaginativo, artsticamente sensibl-
e intelectual.
El model o de los ci nco gr andes pr opor ci ona ms que un esquema de personal i dades
Las i nvest i gaci ones han demos t r ado que exi st en r el aci ones i mpor t ant es ent r e es*
di mensi ones de personal i dad y el des empeo l aboral . Por ej empl o, un est udi o exami n
ci nco cat egor as de ocupaci ones: profesionistas ( como i ngeni eros, arqui t ect os y aboga]
dos) , policas, gerentes, agentes de ventas, y empleados parcialmente capacitados y capacitados.*'
Los resul t ados most raron que la escrupul osi dad pr edec a el des empeo laboral para le
ci nco gr upos ocupaci onal es. Las predi cci ones par a las ot ras di mensi ones de per sonal ^
dad depend an de l a si t uaci n y del gr upo ocupaci onal . Por ej empl o, l a extroversion
pr edec a el des empeo en puest os gerenci al es y de ventas, ocupaci ones en las cuales S
necesita un nivel alto de i nt eracci n social. La aper t ur a a la experi enci a fue i mport ant r
al pr edeci r el nivel de compet enci a en la capacitacin. I r ni cament e, la seguri dad emo-
cional no estuvo rel aci onada de maner a positiva con el des empeo laboral en ni nguna
de las ocupaci ones.
Captulo Trece Cmo ent ender el c ompor t ami ent o i ndi vi dual 2Q3
MS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD
Aunque los rasgos en el model o de los cinco grandes son al t ament e relevantes para com-
pr ender el compor t ami ent o, no son las nicas caractersticas que pueden describir la per-
sonalidad de tina persona. Existen otros cinco rasgos de personal i dad que son poderosos
vaticinadores del compor t ami ent o en las organizaciones:
1. Locus de control. Algunas personas pi ensan que cont rol an su propi o devenir. Ot ros se
ven a s mismos como peones; creen que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte
o a la casualidad. El locus de control en el pr i mer caso es interno; estas personas creen
que cont rol an su propi o dest i no. El locus de cont rol en el segundo caso es externo; estas
per sonas cr een que su vida l a cont r ol an fuerzas ext er nas.
4 8
Los est udi os i ndi can que
los empl eados que son ext ernos estn menos satisfechos con sus empl eos, ms distan-
ciados del ent or no laboral y menos involucrados en sus trabajos que los que obt i enen
una calificacin alta en el enfoque i nt er no.
49
Un gerent e puede t ambi n esperar que
los ext ernos cul pen de una evaluacin de desempeo deficiente a los prejuicios de su
j efe, sus compaer os u otros acont eci mi ent os fuera de su control; los i nt ernos explica-
ran la misma evaluacin en t rmi nos de sus propias acciones.
2. Maquiavelismo. La segunda caracterstica se llama maquiavelismo (Maq), por Nicols
Maqui avel o, qui en, en el siglo XVI, escri bi sobre la adqui si ci n y mani pul aci n del
poder. Un individuo con un alto grado de maquiavelismo es pragmtico, mantiene una dis-
tancia emocional y cree que el fin justifica los medios.
50
El lema "Si funciona, utilzalo" coin-
cide con una perspectiva alta en Maq. Las personas al t ament e Maq hacen buenos em-
pleados? Eso depende del tipo de trabajo y si considera los factores ticos al evaluar el
desempeo. En trabajos que requieren habilidades para la negociacin (como un geren-
te de compras) o que ofrecen recompensas interesantes por la excelencia (como un agente
de ventas que trabaja por comisiones), los individuos altamente Macj son productivos.
3. Autoestima. Las personas difieren en cuant o al grado de aceptacin o no aceptacin de
s mismas, un rasgo llamado autoestima.''
1
Los estudios sobre la autoestima ofrecen algu-
nas consideraciones interesantes acerca del comport ami ent o. Por ejemplo, la autoestima
est di rect ament e ligada a las expectativas de xito. Qui enes t i enen una autoestima alta
creen que poseen la habilidad que necesitan para triunfar en el trabajo. Los individuos
con autoestima alta t i enden a t omar ms riesgos en la eleccin del empl eo y son ms
proclives a elegir trabajos poco convencionales que las personas de baja autoestima.
El descubri mi ent o ms comn acerca de la autoestima es que las personas con baja
autoestima son ms susceptibles a la influencia ext er na que las personas con alta autoes-
tima. Qui enes t i enen una autoestima baja dependen de recibir evaluaciones positivas
de los dems. Como resultado, t i enden ms a buscar la aprobaci n de los dems y estn
ms propensos a ajustarse a las creencias y comport ami ent os de aquellos a qui enes res-
pet an que a los individuos con una aut oest i ma alta. En puestos gerenciales, qui enes
t i enen una baja autoestima t i enden a estar pr eocupados por compl acer a los dems y,
por ende, son menos propensos a t omar posturas i mpopul ares que qui enes t i enen una
aut oest i ma alta. Por l t i mo, se ha demost r ado que la aut oest i ma se rel aci ona con la
satisfaccin laboral. Diversos estudios confirman que las personas con alta autoestima
est n ms satisfechos con sus empl eos que las personas de baja autoestima.
4. Autovigilancia. El concept o de autovigilancia se refiere a la habilidad de una per sona
para ajustar su compor t ami ent o a los factores situacionales ext ernos.
52
Los individuos
que t i enen un nivel alto de autovigilancia muest r an una adapt abi l i dad consi derabl e
para ajustar su compor t ami ent o. Son ext r emadament e sensibles a seales ext ernas y
puede comport arse de maner a diferente en situaciones diferentes. Las personas altas en
autovigilancia son capaces de present ar contradicciones sor pr endent es ent re su perso-
autovigilancia
Rasgo de la personalidad que mide la habilidad de
ajustar el comportamiento a los factores situacionales
externos.
dlo de los cinco grandes
dlo de rasgos de personalidad que examina la
versin, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad
ocional y apertura a la experiencia.
us de control
ado en que una persona cree que tiene el cortrol de
i propio destino.
maquiavelismo
Medida del grado en que las personas son pragmticas,
mantienen distancia emocional y creen que el fin justifica
los medios.,
autoestima
Grado de aceptacin o no aceptacin de un individuo
hacia s mismo.
294 Parte Cuatro Direccin
Naguib Sawirs es un tomador de riesgos
que toma decisiones rpidamente. Es el
presidente de Orascom Telecom Holding,
una de las compaas de telecomunicaciones
ms grandes y diversificadas del mundo, con
operaciones, en su mayora, en Oriente Medio,
frica y sur de Asia. Con base en El Cairo,
frecuentemente la compaa se centra en
reas "difciles y primitivas " para desarrollar
su negocio de telfonos mviles, como
Argelia, Tnez, Pakistn, Congo, Zimbabwe,
Bangladesh e Irak. Sawirs dice, "No le
tememos a las misiones difciles'.'Tampoco el
mismo Sawirs.
nalidad pblica y la privada. Los individuos con una autovigilancia baja no pueden ;
tar su comport ami ent o. Ti enden a mostrar su verdadera disposicin y actitudes en
situacin y hay una gran congruenci a conduct ual ent r e quines son y lo que hacen.
Las investigaciones acerca de la autovigilancia muest ran que los individuos con i
alta autovigilancia pone n ms at enci n al compor t ami ent o de los dems y son ms fies
bles que los de una autovigilancia baja.
5
Adems, los gerent es con una autovigilanci
alta t i enden a ser ms mviles en su carrera, a recibir ms pr omoci ones (tanto interna
como i nt erorgani zaci onal es) y le gusta ocupar posiciones cent ral es en una organiza
cin.
54
Alguien con una autovigilancia elevada es capaz de most rar diferentes "caras'
diferentes pblicos, un rasgo i mpor t ant e para los gerent es que deben j ugar rolos disi
tos, o incluso contradictorios.
5. Toma de riesgos. Las personas difieren en su disposicin a t omar riesgos. Se ha dei n
t rado que las diferencias en la propensi n a asumi r o evitar el riesgo afectan el tiemp
que tardan los gerent es en tomar decisiones y la cantidad de informacin que r equi er a
antes de hacer su eleccin. Por ejemplo, en un estudio en el cual los gerent es hicierai
ejercicios simulados que requer an que t omaran decisiones de contratacin, los gerent a
con un nivel alto de t oma de riesgos t ardaron menos t i empo en tomar las decisiones
usaron menos informacin al hacer su eleccin que los gerent es con un bajo nivel d
toma de riesgos. Curi osament e, la precisin de las decisiones fue igual en ambos gm
pos. Para maximizar la efectividad organizacional, los gerent es deben tratar de alinearla
propensi n de t oma de riesgos de los empl eados a las demandas especficas del empli
Otros rasgos de la personalidad. Se deben menci onar otros rasgos de la personalidad. Ui
es la personal i dad tipo A, que describe a alguien que cont i nua y agresivamente lucha por
lograr ms y ms en menos y menos tiempo. En la cultura nort eameri cana, la personalidad!
tipo A se valora en alto grado. Los tipo A se presi onan const ant ement e sobre los tiempo^
y los plazos y t i enen niveles de estrs de moder ados a elevados. Estos individuos acent an
la cantidad ms que la calidad. Por otra part e, los tipo B no se dejan llevar por el deseo del
lograr ms y ms. No sienten urgencia por el t i empo y pueden relajarse sin sentir culpa.
Ot r o rasgo i nt eresant e que ha sido bastante est udi ado es la personal i dad proactiva, la
cual describe a las personas que identifican las oport uni dades, muest ran iniciativa, t oman
acciones y perseveran hasta que ocurre un cambi o i mport ant e. No es de sor pr ender que
los estudios muest r en cute los proactivos muest r an muchos compor t ami ent os deseable?
que las organi zaci ones qui er en. Por ej empl o, se les consi der a l deres y act an como]
agentes de cambi o en las compa as; cuestionan el status quo de las cosas; t i enen habilida-
des empr endedor as y al canzan el xi t o profesional ms que ot ras personas.
TIPOS DE PERSONALIDAD EN LAS DIFERENTES CULTURAS
Los esquemas de personal i dad, como el model o de los cinco grandes, traspasan las cul-
turas? Las di mensi ones, como el locus de cont rol , son i mport ant es en todas las culturas?
Trat aremos de r esponder estas pregunt as.
Capitulo Trece Cmo entender el comport ami ent o individual 295
Los cinco factores de la personalidad estudiados en el modelo de los cinco grandes apa-
recen casi en todos los estudios transculturales.
58
Esto incluye una gram variedad de culturas
diversas como China, Israel, Alemania, Japn, Espaa, Nigeria, Noruega, Pakistn y Estados
LJnidos. Las diferencias radican en el nfasis que se da a las dimensiones. Los chinos, por
ejemplo, utilizan la categora de escrupulosidad ms a menudo y usan menos la categora
de amabilidad que los estadounidenses. Pero hay coincidencias sorprendentes, sobre todo
entre los individuos de pases desarrollados. Como ejemplo, una extensa revisin de los
estudios que comprenden a personas de la Comunidad Europea revel que la escrupulosi-
dad era un factor de prediccin vlido del desempeo en los trabajos y los grupos ocupado-
nales/'
9
Esto es exactamente lo que los estudios de Estados Unidos han encontrado.
Sabemos que, ciertamente, no hay tipos de personalidad comunes a un pas dado.
Usted puede, por ejemplo, encontrar tomadores de riesgo con niveles altos y bajos en casi
cualquier cultura. Aun as, la cultura de un pas influye en las caractersticas (laminantes de
su gente. Podemos ver este efecto de la cultura nacional al estudiar uno de los rasgos de
personalidad que hemos analizado: locus de control.
Las culturas nacionales difieren en cuanto al grado en que las personas creen que
controlan su ambiente. Por ejemplo, los norteamericanos creen que pueden dominar su
entorno; otras sociedades, como las de los pases del Medio Oriente, creen que la vida est
bsicamente predeterminada. Observe lo cercano de esta distincin al concepto de locus
de control interno y externo. En base a esta caracterstica cultural en particular, debemos
esperar una proporcin mayor de internos en las fuer/as laborales de Estados Unidos y
Canad que en las de Arabia Saudita e Irn.
Como hemos visto a lo largo de esta seccin, los rasgos de personalidad influyen en el
comportamiento de los empleados. Para los gerentes globales, entender la manera en que
difieren los rasgos de la personalidad adquiere mayor importancia cuando se ven desde la
perspectiva de la cultura nacional.
LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
'Tratar de venderle un vestido a una futura novia ansiosa" puede ser una experiencia bas-
tante estresante para el vendedor. Para ayudar a sus empleados a permanecer "alegres", David's
Bridal, una cadena de ms de 270 tiendas, se apoy en la investigacin sobre las emociones feli-
ces. Ahora, cuando "se encuentra frente a una novia indecisa", el vendedor hace uso de sus tc-
nicas de manejo de emociones y sabe cmo concentrarse en "cosas que les brinden alegra".
No podemos concluir el tema de la personalidad sin considerar otro aspecto conduc-
tual importante, las emociones, en especial porque la forma en que respondemos emocio-
nalmente y la forma en la que manejamos nuestras emociones puede deberse a que son
funciones de nuestra personalidad. Las emociones son sentimientos intensos que estn
dirigidos a alguien o a algo. Se enfocan en el objeto; es decir, las emociones son reacciones
ante un objeto.''
1
Por ejemplo, cuando un colega lo critica por la forma en que le habl a
un cliente, quiz se enoje con l. Es decir, muestra una emocin (ira) hacia un objeto en
particular (su compaero). Ya que todos los das los empleados traen consigo al trabajo un
componente emocional, los gerentes necesitan entender el rol que juegan las emociones
en el comportamiento de los empleados/'
2
Cuntas emociones existen? Aunque podra quiz nombrar varias docenas, los estu-
dios han identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y
sorpresa.
63
Estas emociones salen a la luz en el trabajo? Absolutamente! Me enojo despus
de recibir una evaluacin de desempeo deficiente. Le temo a ser despedido como resul-
tado del recorte de personal de la compaa. Estoy triste porque uno de mis compaeros
se va a trabajar a otra ciudad. Estoy feliz despus de haber sido elegido como el empleado
del mes. Me disgusta la manera en que mi supervisor trata a las mujeres de mi equipo. Y
me sorprende darme cuenta de que la gerencia planea una reestructuracin completa del
programa defensiones de la compaa.
La gente responde de manera distinta a estmulos emocionales idnticos. En algunos
casos, esto se puede atribuir a la personalidad de un individuo ya que las personas pueden
personalidad proactiva emociones
lucha por Personas que identifican las oportunidades, muestran Sentimientos intensos que estn dirigidos a alguien o
iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre a algo.
un cambio importante.
296 Part e Cuat ro Direccin
variar su habilidad para expresar emoci ones. Por ejemplo, usted i ndudabl ement e conoce
a personas que casi nunca muest r an sus sent i mi ent os. Rara vez se enfadan o muest ran
enojo. Por ot r o lado, quiz t ambi n conozca a personas que parecen estar en una moa-
t aa rusa emoci onal . Cuando estn felices, estn extasiados; si estn tristes, est n muw
depri mi dos. Y dos personas pueden estar en la misma situacin exact ament e, per o uno
muest ra ent usi asmo y alegra, y el ot r o per manece cal mado.
No obst ant e, en otros moment os l a maner a en que las personas responden emocional-)
ment e es un resultado de los requer mienjps de su trabajo. Los trabajos t i enen di ferent
exigeticias en cuant o a qu tipos de emoci ones y cunt a emoci n necesita manifestar"
Por ejemplo, se espera que los cont rol adores areos, las enfermeras de las salas de em
gencias y los j ueces per manezcan calmados y cont t ol ados, aun en situaciones estresan
Por otra parl e, los comentaristas deportivos y los abogados litigantes deben ser capaces de
alterar su intensidad emoci onal segn se requi era.
Una par t e de la investigacin sobre las emoci ones que nos pr opor ci ona datos inte-
resant es sobre la personal i dad es la inteligencia emoci onal (IE), que es la capaci dad de
not ar y manej ar las manifestaciones y la informacin emoci onal . Se compone de cinc
di mensi ones:
1. Autoconciencia. La capacidad de estar conscientes de lo que sentimos.
2. Autocontrol. La capacidad de manej ar nuest ras propi as emoci ones e impulsos.
3. Automotivacin. La capaci dad de persistir ant e los obstculos y fracasos.
4. Empatia. La capacidad de sentir lo que otros si ent en.
5. Habilidades sociales. La habilidad de manej ar las emoci ones de otros.
Se ha demost rado que la IE se relaciona de manera positiva con el desempeo laboral
en lodos los niveles. Para citar un ejemplo, un estudio observ las caractersticas de los inge-
nieros de Lucent Technologies que sus colegas hab an catalogado como estrellas. Los inves-
tigadores concluyeron que las estrellas se relacionaban mejor con los dems. Es decir, fue
IE, no la inteligencia acadmica, lo que caracterizaba un buen desempeo. Un estudio de
los reclutadores de la fuerza area gener datos similares. Los mejores reclutadores presen-
taban altos niveles de IE. A pesar de estos descubrimientos, la IE ha sido un tema controver-
tido en el CO. Sus partidarios dicen que la IE tiene un atractivo intuitivo y predice compor-
t ami ent os importantes.
(
'
r>
Los crticos dicen que la IE es vaga, no se puede medi r y su validez)
es cuestionable. Algo que podemos concluir respecto de la IE es que parece ser relevante
en cuant o al xito en trabajos en los que se exige un alto grado de interaccin social.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES
Ms de 62 por ciento de las compa as estn utilizando tests de personal i dad al moment o
de reclinar y contratar.
67
Yjusto ah es donde pr obabl ement e radi que el valor de ent ender
las diferencias de personal i dad. Es ms probabl e que los gerent es t engan empl eados con
un alto desempeo y satisfechos si se t oman el t i empo de adecuar las personal i dades a los
trabajos. La mejor teora de adecuaci n personalidad-trabajo document ada la desarroll
el psiclogo John Hol l and.
68
Su teora declara que la satisfaccin de un empl eado con
trabajo, as como su probabi l i dad de dejar ese empl eo, dependen del grado en que la per-
sonalidad del individuo se ajuste al ambi ent e laboral. Hol l and identific seis tipos bsit
de personal i dad, como se muest r a en l a fi gura 13-5.
La teora de Hol l and pr opone que la satisfaccin es mayor y la rotacin menor cuando
personal i dad y ocupaci n son compatibles. Los individuos sociales deben estar en los tra-
bajos de "gente", y as sucesivamente. Los punt os clave de esta t eor a son que (1) parece
que existen diferencias intrnsecas en la personal i dad ent r e los individuos, (2) hay dife-
rentes tipos de trabajo y (3) las personas en ambi ent es laborales compatibles con su tipo
de personal i dad debi eran estar ms satisfechas y menos propensas a renunci ar voluntaria-
ment e que las que se encuent r an en Uabajos i ncongruent es.
Adems, existen oUos beneficios al ent ender la personalidad. Reconocer que las perso-
nas ven la solucin de problemas, la toma de decisiones y las interacciones laborales de forma
distinta, ayuda al gerent e a ent ender mejor por qu a cierto empl eado le molesta tomar deci-
siones apresuradas mientras que otro insiste en reuni r la mayor informacin posible antes de
atacar el probl ema. O, por poner un ejemplo, los gerentes pueden esperar que los individuos
con un locus de control ext erno estn menos satisfechos con sus trabajos que los i nt ernos y
tambin que estn menos dispuestos a aceptar la responsabilidad de sus acciones.
Captul o Trece C m o e n t e n d e r e l c o m p o r t a m i e n t o i n d i v i d u a l 2 9 7
Figura 13-5
Tipologa personal i dad-
ocupaci ones de Holland
Tipo Caractersticas de la personalidad Ejemplos do ocupaciones
Realista. Prefiere las act i vi dades
fsi cas que requi eren destrezas,
f uerza y coor di naci n.
Investigador. Prefi ere act i vi dades
que requi eran pensar, organi zar y
compr ender .
T mi do, nt egro, persi st ent e,
establ e, adapt abl e, prct i co.
Anal t i co, or i gi nal , cur i oso,
i ndependi ent e.
Mecni co, oper ador de
t al adr o, t rabaj ador de lnea i
ensambl aj e, granj ero.
Bi l ogo, economi st a,
mat emt i co, peri odi st a.
Social. Prefiere acti vi dades que Soci abl e, ami st oso. Trabaj ador soci al , prof esor,
i mpl i quen ayudar y desarrol l ar a otros, cooperador, compr ensi vo. consej ero, psi cl ogo cl ni co.
Convencional. Prefi ere las Adapt abl e, ef i ci ent e, pr ct i co. Cont ador, ger ent e cor por at i vo,
act i vi dades regl ament adas, poco i magi nat i vo, i nf l exi bl e, caj ero bancari o, archi vi st a.
met di cas y preci sas.
Emprendedor. Prefiere act i vi dades
verbal es en las cual es haya
opor t uni dades de i nf l ui r en ot r os y
obt ener poder.
Artstico. Prefi ere las act i vi dades
ambi guas y poco si st emt i cas que
per mi t an l a expresi n creati va.
Seguro de s mi smo,
ambi ci oso, enrgi co,
domi nant e.
I magi nat i vo, desor denado,
i deal i sta, emot i vo, poco
prct i co.
Abogado, vendedor de
bi enes races, especi al i sta en
rel aci ones pbl i cas, gerent e
de una empresa pequea.
Pi ntor, msi co, escri tor,
decorador de i nt eri ores.
Fuente: Basado en J. L Holland, Making Vocational Chotees: ATheory of Vocational Personalities andWork
Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
Por ltimo, ser un gerente exitoso y lograr metas significa trabajar bien con otros den-
tro y fuera de la organizacin. Para trabajar efectivamente juntos, las personas necesitan
entenderse. Esta comprensin se da, al menos en parle, por la apreciacin de los rasgos de
personalidad y las emociones.
REPASO RPIDO:
OB J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 1 3 . 3
Compar e el MBTI con el model o de l os ci nco gr andes.
Descr i ba ot r os ci nco r asgos de per sonal i dad que
ay uden a expl i car el c ompor t ami ent o i ndi vi dual en l as
or gani zaci ones.
Vaya a la pgina 307 para ver qu t an bien maneja este material
Expl i que c mo af ect an al c ompor t ami ent o l as
emoc i ones y l a i nt el i genci a emoci onal .
Nadia Aman, Mirza Baig, M. Yusuf Mohamcd y Aminar Barhouty, tienen tres cosas en
comn: todos son jvenes, musulmanes, y trabajan para el gobierno federal de Estados
Unidos. Desde el 11 de septiembre, sus vidas han cambiado, en particular debido a los
estereotipos que sus compaeros y el pblico tienen sobre los musulmanes.
J
La percepcin es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al
organizar e interpretar impresiones sensoriales. La investigacin sobre la percepcin arroja
de manera constante datos que demuestran que los individuos pueden ver lo mismo pero
percibirlo de manera distinta. Cierto gerente, por ejemplo, puede interpretar el hecho
de que su asistente suela tardar varios das en tomar decisiones importantes como eviden-
cia de que la^asistente es lenta, desorganizada y tiene miedo de tomar decisiones. Otro
gerente con la misma asistente, podra interpretar la misma tendencia como evidencia de
que la asistente es reflexiva, concienzuda y prudente. Probablemente el primer gerente
evaluara a su asistente de manera negativa, en tanto que el segundo gerente la evaluara
inteligencia emoci onal (IE)
Capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la
iformacin emocional.
percepcin
Proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno a
organizar e interpretar impresiones sensoriales.
298 Parte Cuatro Direccin
positivamente. El punt o es que ni nguno ele nosot ros vemos la realidad. Int erpret amos
que vemos y lo llamamos realidad. Y, claro, como se muest ra en el ejemplo, nos condu
mos de acuerdo con nuest ras percepci ones.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN
Cmo se explica el hecho de que diferentes personas puedan percibir la misma cosa i
maner a distinta? Hay una serie de faciores^que mol dean y a veces di st orsi onan la perc
cin. Estos factores se encuent r an en la persona que percibe, en el objetivo o en la situacitn
que ocurre la percepci n.
Cuando una per sona ve un objeto e intenta i nt erpret ar lo que ve, las caracterstic
personal es del individuo influyen en la i nt erpret aci n de maner a i mpor t ant e. Estas ca
tersticas personal es incluyen actitudes, personal i dad, motivos, intereses, experiencias i
expectativas.
Las caractersticas del objeto que se est observando t ambi n pueden afectar lo que!
perci be. Las personas escandalosas destacan ms que las calmadas en un gr upo; as suce
t ambi n con las personas ext r emadament e atractivas 0 poco atractivas. La relacin de
objetivo con sus ant ecedent es t ambi n influye en la percepci n, as como nuest ra tend
cia a agrupar las cosas pareci das en una misma categora. Puede exper i ment ar estas te
ciencias si observa los ejemplos de percepci n visual que aparecen en la figura 13-6. No
cmo lo que est mi r ando cambia al observar cada ejemplo de maner a diferente.
Por ltimo, el cont ext o en que vemos los objetos o acont eci mi ent os t ambi n es imp
tante. El t i empo en que se ve un objeto o acont eci mi ent o puede influir en la percepcic
as como el lugar, la luz, el calor, el color y muchos ms factores situacionales,
de
rsc-
TEORA DE LA ATRIBUCIN
Muchas de las investigaciones sobre la percepci n estn dirigidas a los objetos i nani mados
Sin embar go, a los gerent es les interesan las personas. Nuestras percepci ones de las pe
as difieren de nuestras percepci ones de objetos i nani mados por que hacemos inferencias
sobre los compor t ami ent os de las personas que no hacemos sobre los objetos. Los objetes
no t i enen creencias, motivos o i nt enci ones; las personas s. El resul t ado es que cuando
observamos el compor t ami ent o de un individuo, t rat amos de desarrollar explicaciones de
por qu se conducen de ciertas maneras. Nuestra percepci n y nuest ro j ui ci o de las accio-
nes de una persona t i enen l a influencia de nuest ras suposiciones sobre esa persona.
La teora de la atribucin se desarroll para explicar cmo juzgamos a las personas de)
formas distintas, dependi endo de qu significado le at ri bui mos a cierto comportamiento.**]
De hecho, la teora sugiere que cuando observamos el compor t ami ent o de un individuo
t rat amos de det er mi nar si fue causado i nt er na o ext er nament e. Los comport ami ent os cau-
sados de maner a i nt er na son aquellos que se cree estn bajo el cont rol del individuo. Los
causados ext er nament e resultan de los factores exteriores; es decir, la persona es forzada
a most rar ese compor t ami ent o debi do a la situacin. Pero esa resolucin depende de tre
factores: distintividad, consenso y consistencia.
La distintividad se refiere a los diferentes comport ami ent os que manifiesta un indivi-,
duo en situaciones distintas. El empl eado que lleg t arde hoy es la misma per sona de la
Figura 13-6
Qu ve?
Capitulo Trece Cmo entender el comportami ento individual 799
que algunos empleados se estn quejando por ser un "holgazn"? Lo que queremos saber
es si este comportamiento es inusual. Si es inusual, el observador quiz atribuya el com-
portamiento a factores externos, algo fuera del control de la persona. Sin embargo, si el
comportamiento no es inusual, probablemente ser juzgado como interno.
Si todos responden de la misma manera a una situacin similar, podemos decir que el
comportamiento da un consenso. Los retardos de un empleado se ajustaran a este criterio
si todos los empleados que toman la misma ruta para ir al trabajo llegaran tarde tambin.
Desde una perspectiva de atribucin, si el consenso es alto, es probable que le d una atri-
bucin externa al retardo del empleado; es decir, algn factor externo, quiz la construc-
cin de carreteras o un accidente de transit, caus el comportamiento. Sin embargo, si
Otros empleados que toman la misma ruta llegaron a tiempo, usted concluira que la causa
del comportamiento es interna.
Por ltimo, un observador busca la consistencia en las acciones de una persona. La per-
sona se conduce de esa manera regular y sistemticamente? La persona responde de la mis-
ma manera con el paso del tiempo? Llegar a trabajar 10 minutos tarde no se percibe de la
misma manera si, para un empleado, representa algo inusual (no ha llegado tarde en meses), y
para otro empleado es parte de un patrn rutinario (llega tarde dos o tres veces cada semana).
Cuanto ms constante sea el comportamiento, ms se inclinar el observador por atribuirlo a
causas internas. La figura 13-7 resume los elementos clave de la teora de la atribucin.
Un descubrimiento interesante de la teora de la atribucin es que los errores o sesgos
distorsionan nuestras atribuciones. Por ejemplo, hay evidencia sustancial que sostiene el
hecho de que cuando emitimos juicios sobre el comportamiento de otras personas, tene-
mos la tendencia de estimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia
de factores internos o personales.'
1
Esta tendencia se conoce como el error de atribucin
fundamenta] y puede ser la explicacin de por qu un gerente de ventas quiz atribuya
el desempeo deficiente de su agente de ventas a la pereza, en vez de a la innovadora lnea
de productos introducida por un competidor. Hay tambin una tendencia a atribuir nuestros
propios xitos a factores internos como la habilidad o el esfuerzo, y a ver como causa de
nuestro fracaso personal a factores externos, como la suerte. Esta tendencia se llama sesgo
en beneficio propio e indica que los empleados distorsionan la retroalimentacin que
se les da en sus evaluaciones de desempeo, dependiendo de si es positiva o negativa.
Estos errores o sesgos que distorsionan las atribuciones son universales en las diferen-
tes culturas? No podemos decirlo con certeza, pero la evidencia preliminar indica algunas
diferencias culturales.
72
Por ejemplo, un estudio realizado con gerentes coreanos demostr que, contrario
al sesgo en beneficio propio, ellos tendan a aceptar la responsabilidad del fracaso del
equipo "porque no fui un lder capaz", en vez de atriburselo a los miembros del grupo.
73
Teora de la atribucin
error de atribucin fundamental
Tendencia de subestimar la influencia de factores externos
y sobreestimar la influencia de factores internos cuando
emitirnos juicios sobre el comportamiento de otros.
sesgo en beneficio propio
Tendencia de que los individuos atribuyan sus xitos a
factores internos y vean como la causa de sus fallas a
factores externos.
300 Parte Cuatro Direccin
Quines son?
CARA A CARA
EL MAYOR RETO EN CUANTO
AL COMPORTAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS?
La apata. Los empleados que no
estn comprometidos
consumen a una
compaa. La
nica cura es
hacer que se
involucren.
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 13.5 > APRENDIZAJE
El ltimo concept o sobre el compor t ami ent o individual que est udi aremos es el aprend
zaje. Se incluye por la obvia razn de que casi t odo el compor t ami ent o es aprendi do. |
quer emos explicar, predeci r e influir en el compor t ami ent o, necesitamos ent ender con
apr enden las personas.
La definicin de aprendizaje que dan los psi cl ogos es muc h o ms ampl i a que i
punt o de vista de una per sona pr omedi o, que se limita a "lo que hacemos en l a escuela!
Captulo Trece Cmo entender el comport ami ent o individual 301
El aprendi zaj e ocur r e t odo el t i empo, ya que cont i nuament e apr endemos de nuest ras
experi enci as. Una definicin viable de aprendizaje es cual qui er cambi o rel at i vament e
per manent e en el compor t ami ent o, que se da como resul t ado de una experi enci a. Hay
dos teoras del aprendi zaj e que nos ayudan a ent ender cmo y por qu se da el compor-
t ami ent o individual: el condi ci onami ent o oper ant e y el aprendi zaj e social.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE
El condicionamiento operante sostiene que el comport ami ent o est relacionado a sus conse-
cuencias. Las personas apr enden a comport arse para obt ener lo que desean o evitar lo que
no desean. El comport ami ent o operante, es un comport ami ent o voluntario o apr endi do, no
un comport ami ent o reflexivo e i nnat o. La tendencia a repetir el comport ami ent o apr endi do
tiene que ver con el refuerzo o la falta de refuerzo que se da a causa del comport ami ent o. El
refuerzo fortalece un comport ami ent o e i ncrement a la probabilidad de que ste se repita.
La falta de refuerzo debilita un comport ami ent o y reduce la probabilidad de que se repita.
La investigacin de B.F. Skinner nos ampl i la visin del condi ci onami ent o operant e.
Se supone que el compor t ami ent o se det er mi ne desde afuera, es decir, se aprenda, y no
desde adent ro, es decir, que sea reflexivo o i nnat o. Ski nner sostena que las personas mani-
fiestan comport ami ent os deseables si se les refuerza de maner a positiva por hacerlo, y que las
recompensas son ms efectivas si siguen i nmedi at ament e a la respuesta deseada. Adems, es
menos probabl e que el comport ami ent o que no se recompensa o que se castiga se repita.
Puede ver ejemplos de condi ci onami ent o operant e por todas partes. Cualquier situacin
en la cual est explcitamente establecido o sugerido de maner a implcita que el refuerzo
(recompensa) est sujeto a al guna accin de su part e es un ejemplo de condi ci onami ent o
operant e. Su maestro dice que si quiere una not a alta en este curso, debe desempearse bien
en las pruebas y dar las respuestas correctas. Un agente de ventas que trabaja por comisiones
sabe que lograr una gananci a considerable depende de general- buenas ventas en su terri-
torio. Por supuesto, la relacin ent re comport ami ent o y refuerzo tambin puede ensearl e
a un individuo a conducirse de maneras que iran en cont ra de los intereses de la organiza-
cin. Suponga que su jefe le dice que si trabaja t i empo extra durant e la prxi ma t emporada
alta de tres semanas, se le compensar por ello en la siguiente evaluacin de desempeo.
Entonces, cuando llega el moment o de la evaluacin de desempeo, su jefe no le ofrece un
refuerzo positivo (como por ayudar cuando lo necesi t aron). Qu har la prxi ma vez que
su j efe le pida que trabaje tiempo extra? Es probable que se ni egue a hacerlo. Su compor-
t ami ent o puede explicarse por el condi ci onami ent o operant e: si un comport ami ent o no se
refuerza positivamente, la probabilidad de que ste se repita se reduce.
APRENDIZAJE SOCIAL
Apr oxi madament e 60 por ci ent o de los Radio City Rockcttes han bailado en las t empo-
radas ant eri ores. Los vet eranos ayudan a los de reci n ingreso con el "estilo Rockette",
dnde colocar las manos, cmo sostenerse de las manos, cmo mant ener elevado su nivel
de energ a, et ct era.
76
Como los Rockettes bi en l o saben, las personas t ambi n pueden
apr ender al observar lo que sucede con otras personas, escuchar lo que les di cen, y por
las experiencias directas. Mucho de lo que hemos apr endi do nos viene de observar a otros
( model os) , padres, maestros, compaer os, act ores de la televisin y del ci ne, gerent es,
etctera. Esta perspectiva de que podemos apr ender t ant o por l a observacin, como por l a
experi enci a directa se conoce como teora del aprendizaje social.
La influencia de otros es fundament al para la visin del aprendizaje social. Qu t ant o
influyen estos model os sobre un individuo, se det ermi na medi ant e cuat ro procesos:
1. Procesos de atencin. Las personas apr enden de un model o slo cuando r econocen y
ponen at enef t n a sus caractersticas ms sobresalientes. Tendemos a recibir la influencia
efecto de halo condicionamiento operante
Impresin general acerca de una persona en base a una Teora del aprendizaje que sostiene que el
sola caracterstica. comportamiento est relacionado a sus consecuencias.
aprendizaje teora del aprendizaje social
Cambio relativamente permanente en el comportamiento Teora que sostiene que las personas pueden aprender
que se da como resultado de una experiencia. mediante la observacin y la experiencia directa.
nilitud asumida
osicin de que los dems son como nosotros.
stereotipar
gar a una persona en base a la propia percepcin de
n grupo al que l o ella pertenecen.
302 Parte Cuatro Direccin
Quines son?
CARA A CARA
CMO MOLDEO EL
COMPORTAMIENTO DE MIS
EMPLEADOS
Creo que es ms importante
moldear los resultados que los
comportamientos.
Los gerentes
necesitan saber
qu necesita
hacerse y cmo
hacer que se
logre.
de model os que son atractivos, de presenci a reiterada, porqt i e se les considera i mpu
tantes, o por que se par ecen a nosotros'.
2. Procesos de retencin. La influencia de un model o depender de que tari bien r ecuer da^H
individuo la accin del model o, incluso despus de que el model o ya no est.
3. Procesos de reproduccin motora. Despus de que una persona ha visto el nuevo compor a
mi ent o del model o, la observacin se puede convertir en accin. Entonces, este proce
demuest ra que en realidad el individuo puede llevar a cabo las actividades del model a!
4. Procesos de refuerzo. Los individuos se sentirn motivados a exhibir el comport ami ent o da
model o si se les proporci onan incentivos o recompensas. Los comport ami ent os reforza
dos recibirn ms at enci n, se apr ender n mejor y se present arn ms a menudo.
MOLDEADO: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL
Dado que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo as como ant es de ste, los gerent a
se pr eocupan por cmo ensear a sus empl eados a comport arse de formas que beneficial
a la organizacin. Por lo t ant o, a menudo los gerent es i nt ent an "moldear" a los individuo!
gui ando su aprendizaje en etapas graduadas. Esto se conoce como mol dear el comporta-
mi ent o. |
Consi dere una situacin en l a cual el compor t ami ent o de un empl eado es considera]
bl ement e diferente al r equer i do por el gerent e. Si el gerent e reforzara al individuo sol
ment e cuando most rara respuestas deseables, habr a muy poco refuerzo. Mol dear ofreoi
un enfoque lgico hacia el logro del compor t ami ent o deseado. Mol deamos el comport a
mi ent o medi ant e el refuerzo sistemtico en cada paso que el i ndi vi duo da para a c e r c a r e
al compor t ami ent o deseado. Si un empl eado que cr ni cament e se ret rasa medi a hora
llega sol ament e 20 mi nut os t arde, podemos reforzar la mejora. El refuerzo se i ncremer
ra a medi da que el empl eado se acercara al compor t ami ent o deseado.
Existen cuat r o formas de mol dear el compor t ami ent o: refuerzo positivo, refuerzas
negativo, castigo y ext i nci n. Un compor t ami ent o segui do de al go pl acent er o, como ek>]
giar a un empl eado por hacer un buen trabajo, se llama refuerzo positivo. El refuerzo positiva
i ncrement a la probabi l i dad de que el compor t ami ent o deseado se repita. Recompensar
una respuesta medi ant e la eliminacin o el ret i ro de algo desagradabl e es un refuerzo negm
tivo. Un ger ent e que di ce "No te descont ar tu pago si comienzas a trabajar a t i empo" est
utilizando un refuerzo negativo. El compor t ami ent o deseado (llegar al trabajo a t i e mpom
es al ent ado por el retiro de algo desagradable (el descuent o de su suel do). Por otra pan
el castigo penaliza el compor t ami ent o indeseable y lo elimina. Suspender a un empl ead*
por dos das sin der echo a sueldo por sus cont i nuos ret ardos es un ejemplo de castigo. Pa
l t i mo, el i mi nar cual qui er refuerzo que mant enga el compor t ami ent o se conoce coma
extincin. Cuando no se refuerza un compor t ami ent o, ste desaparece gr adual ment e. En I
las j unt as, los gerent es que deseen desalentar a los empl eados que suelen hacer pr egur
irrelevantes o que distraen la at enci n, pueden eliminar este compor t ami ent o si los igno-
ran cuando levantan la mano para hablar. El compor t ami ent o desaparecer rpidamente-
Tant o el refuerzo positivo como el negat i vo dan como resul t ado el aprendizaje
Fort al ecen el compor t ami ent o deseado, e i ncr ement an la probabi l i dad de que el compor-
t ami ent o deseado se repita. Tant o el castigo como la extincin t ambi n dan como resul-
t ado el aprendizaje, per o medi ant e el debi l i t ami ent o de un compor t ami ent o indeseable
la di smi nuci n de su frecuencia.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES
Los empleados aprendern en el trabajo. Los gerentes manejarn el aprendizaje de los emplea-
dos a travs de las recompensas que asignen y los ejemplos que den, o permitirn que ocurra
al azar? Si se recompensa a los empleados poco rentables con aument os de sueldo y ascensos. I
la azn para que cambien su comport ami ent o ser muy pobre. De hecho, los empleados pro- ]
duclivos que ven recompensado el trabajo mediocre pueden cambi ar su comport ami ent o. Si I
los gerentes quieren el comport ami ent o A pero recompensan el comport ami ent o B, no debe- I
ran sorprenderse si los empl eados aprenden a manifestar el comport ami ent o B. De i gual l
forma, los gerentes deben esperar que los empleados los vean como modelos. Los gerentes
que constantemente llegan tarde a trabajar o se t oman dos horas de comida, o loman los ar-
culos de oficina para su uso personal, deben saber que los empleados recibirn el mensaje que
estn enviando y mol deen su comport ami ent o para parecerse a ellos.
Captulo Trece Cmo ent ender el compor t ami Qnt o i ndi vi dual 303
REPASO RPIDO:
O B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 1 3 . 5
Analice cmo puede un gerente mol dear el
comportami ento.
Explique cmo ayuda a los gerentes el
condicionamiento operante.
Describa las implicaciones de la teora del aprendizaje
social. _,
Vaya a la pagina OS> para ver que t an bien maneja este material.
ETIVODE '
APRENDIZAJE i3.6 > SITUACIN ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
En este punto, quiz usted sepa bien por qu los gerentes necesitan entender cmo y por
qu se comportan de cierta manera. Concluimos este captulo estudiando dos situaciones
de CO que tienen gran influencia en el trabajo del gerente de hoy.
MANEJO DE LAS DIFERENCIAS GENERACIONALES
Son jvenes, listos y descarados. Usan chancletas para el trabajo y escuchan sus iPods en su
escritorio. Desean trabajar pero no desean hacer del trabajo su vida. Esta es la generacin
Y; hay aproximadamente 70 millones de ellos, muchos de los cuales estn en el inicio de
sus carreras, y toman su lugar en un ambiente laboral cada da ms multigeneracional."
Exactamente, quines son la generacin Y? No hay un consenso sobre el marco de tiempo
que comprende la generacin Y (Cen Y), pero la mayora de las definiciones incluyen a
los individuos nacidos entre 1982 y 1997. Algo es seguro: traen consigo nuevas actitudes al
lugar de trabajo. Los Gen Yers (como se les llama en ingls) han crecido con un sorpren-
dente cmulo de experiencias y oportunidades. Y quieren que su vida laboral les provea eso
tambin, como se muestra en la figura 13-8. Por ejemplo, Stella Kciiyi, quien est apasiona-
damente interesada en el desarrollo internacional, fue enviada por su empleador, National
Rural Electric Cooperative Association, a Yai (Sudn), a realizar encuestas sobre el uso de la
energa.
78
En el corporativo de Best Buy, Beth Trippie, especialista en planificacin, siente
que mientras se den los resultados, por qu debera importa! cmo se hace el trabajo?
Dice, "Constantemente estoy jugando videojuegos, hablando por telfono, haciendo el tra-
bajo, y la cuestin es que tocio se hace, y se hace bien". '
9
Por su parte, Katie Patterson, ejecu-
tiva de cuentas de Atlanta, dice, "Estamos dispuestos y sin miedo a desafiar el status quo. Un
ambiente en el que la creatividad y el libre pensamiento se vean como algo positivo es auac-
tivo para las personas ele mi edad. Somos muy independientes y expertos en tecnologa".
Anna Stassen ha llevado la vida tpica de una Gen Y.
'En la preparatoria hice de todo, consejo estudiantil,
golf, voleibol, teatro, coro... En los ltimos dos aos he
x>rrido un maratn, me lanc en paracaidas, fui a un
campamento de surf, aprend a disparar un revlver. Una
ez que termino una cosa, la borro de mi lista y busco
sigo nuevo." Sobre sus jefes en la agencia de publicidad
:
3llon Worldwide, dice, "No tengo tiempo de sentirme
rtimidada. No es que sea irrespetuosa; tener miedo es
lo un desperdicio de energa" Los gerentes de Gen Y,
-TO Anna, necesitan entender cmo son estos jvenes
I empleados.
dear el comport ami ent o
=so de guiar el aprendizaje en pasos graduados,
ante el uso o no uso del refuerzo.
304 Par t e Cuat r o Di r ecci n
Figura 13-8
Trabajadores de la generacin Y
Manejo de los desafos gerenciales. Dirigir a trabajadores de la generaci n Ypresent a rn
retos nicos. Pueden surgir conflictos y resent i mi ent o sobre asuntos como la apariencia-
tecnologa y el estilo gcrcncial.
Qu tan flexible debe ser una organizacin en t rmi nos de la vestimenta "apropiadj
para la oficina? Puede depender del tipo de trabajo que se realiza y el t amao de la orgw
nizacin. En muchas organizaciones son aceptables los j eans, las camisetas y las chancletas
Sin embar go, en ot ros ent or nos se espera que los empl eados se vistan de maner a m
convencional. Per o aun en esas compa as ms conservadoras, una posible solucin para
dar cabida a la vestimenta ms casual preferida por la generaci n Y es ser ms flexible
en cuant o a lo eme es aceptable. Por ejemplo, la paut a puede ser que cuando la person
no est i nt eract uando con alguien ext erno a la organizacin, puede usar vestimenta mal
casual (con algunas restricciones).
Qu hay sobre la tecnologa? sta es una generaci n que ha vivido gran parte de si
vida con cajeros automticos, r epr oduct or es de DVD, telfonos celulares, correo electr-
nico, mensajes de texto, comput ador as porttiles e Int ernet . Cuando no cuent an con b
informacin que necesitan, si mpl ement e dan algunos teclazos par a conseguirla. Al haber
crecido con la tecnologa, los Gen Yers t i enden a sentirse t ot al ment e cmodos con ella.
Se si ent en bast ant e bi en con el hecho de encont rarse virtualmente para solucionar alg
probl ema, en t ant o que los que naci eron en la dcada de 1960 esperan que los proble-
mas i mpor t ant es se resuelvan en j unt as de abaj o con personas. La generaci n de los
Baby boomers se queja de la incapacidad de los pri meros para concent rarse en una t an
mi ent ras que los Gen Yers no ven nada de mal o en realizar muchas tareas al mi smo empo.
Nuevament e, la flexibilidad de ambas part es es la clave.
Por ltimo, cmo manej ar a los Gen Yers? Como en el comercial que deca "Este no
es el aut o de tu pap", podemos decir que "sta no es la maner a de dirigir de ni pap o tu
mam". Los empl eados de la generaci n Y qui eren jefes de ment e abierta; expert os en su
campo, aun cuando no sean expert os en tecnologa; organizados; maestros; instructores
y ment ores; no autoritarios ni paternalistas; respetuosos de su generaci n; comprensivos
ant e su necesi dad de equilibrio ent r e el trabajo y su vida; que los ret roal i ment en constan-
t ement e; que se comuni quen de maner a grfica y convi ncent e, y que provean experiencias
de aprendizaje estimulantes y novedosas.
Los empl eados de la gener aci n Y t i enen mucho que ofrecer a las organi zaci ones
en cuant o a su conoci mi ent o, pasin y habilidades. No obstante, los gerent es tienen que
CaptuloTrece C mo ent ender el c ompor t ami ent o i ndi vi dual 305
Razonamiento crtico sobre E t l C
Nuevas pruebas cientficas indican que la gentica de un i ndi vi duo puede ser responsable,
al menos en parte, de la obesidad, las adicciones y hasta los comportami entos peligrosos.
Algunas personas pueden sentirse liberadas por la idea de que sus rasgos negativos no
son enteramente su culpa. Otros pueden sentirse depri mi dos ante la idea de que sus logros
pueden deberse a sus genes y no a su esfuerzo. Si algunos comportami entos negativos
se deben a la gentica, qu papel juega la responsabilidad personal? Cules son las
implicaciones ticas de estos descubrimientos? Qu efecto podran tener a la larga estos
descubri mi entos sobre las organizaciones que quieren control ar el comportami ento negativo
en el lugar de trabajo?
reconocer y entender los comportamientos de este grupo para poder crear un ambiente
en el cual se pueda llevar a cabo el trabajo de manera eficiente, efectiva y sin conflictos
perjudiciales.
MANEJO DEL COMPORTAMIENTO NEGATIVO EN EL LUGAR DE
TRABAJO
Jerry se da cuenta de que el nivel de aceite de su carretilla elevadora es bajo pero sigue
conducindola hasta que se sobrecalienta y no se puede usar. Despus de resistir 11 meses
de insultos y malos tratos por parte del supervisor, Mara renuncia a su empleo. Una ofi-
cinista azota su teclado y despus maldice en voz alia cada vez que su computadora se
bloquea. Mala educacin, hostilidad, agresin y otras formas de negatividad en el lugar de
trabajo se han vuelto muy comunes en las organizaciones de hoy. En una encuesta reali-
zada a empleados de Estados unidos, 10 por ciento dijeron que eran testigos de algn tipo
de mala educacin en su lugar de trabajo diariamente, y 20 por ciento dijeron eme ellos
personalmente eran los blancos directos de la incivilidad en el trabajo al menos una vez
por semana. En una encuesta con empleados canadienses, 25 por ciento reportaron ser
testigos de incivilidad todos los das, y 50 por ciento dijeron que eran los blancos directos
al menos una vez por semana.
82
Y se calcula que la negatividad cuesta a la economa de
Estados Unidos aproximadamente $300 mil millones de dlares al ao. Qu pueden
hacer los gerentes para manejar el comportamiento negativo en el lugar de trabajo?
Lo principal es reconocer que existe. Pretender que el comportamiento negativo
no existe, o ignorarlo, solamente confundir a los empleados sobre lo que es comporta-
miento aceptable. Aunque los investigadores siguen debatiendo sobre las acciones preven-
tivas o de respuesta ante los comportamientos negativos, en realidad ambas se necesitan.
8
'
1
Prevenir los comportamientos negativos al seleccionar cuidadosamente a los empleados
potenciales y analizarlos respecto de ciertos rasgos de personalidad, as responder inme-
diata y decididamente a los comportamientos negativos, puede ser el camino hacia el
manejo de este tipo de comportamientos en el lugar de trabajo. Pero tambin es impor-
tante poner atencin a las actitudes de los empleados, ya que la negatividad saldr a la luz
ah tambin. Como dijimos anteriormente, cuando los empleados estn insatisfechos con
su trabajo, respondern de alguna forma.
306 Part e Cuat ro Direccin
Dana Murray
Directora de Instalaciones y construccin
Bookmans Entertainment Exchange
Tucson, Arizona
iii*
Las toallas eran un sntoma de un problema mayor, Podra ser falta
de comunicacin? La alta direccin est fuera de contacto con la
realidad? Los empleados se sienten abandonados?
Creo que lo primero que debe hacer el nuevo jefe
de RH es entender el problema. Escuche. Hable con los
empleados, haga encuestas, lea los boletines electrnicos,
pida retroalimentacin tanto de la direccin como de los
empleados. El objetivo debe ser utilizar esta informacin para
tomar acciones que resuelvan el problema. No pasar de la noche a la maana, pero el
proceso completo debe ser transparente para que todos los involucrados puedan ver que
se estn tomando acciones para hacer las cosas bien. Es en especial importante para la
alta direccin escuchar la retroalimentacin y utilizarla para tomar mejores decisiones y
comunicarlas.
Rick Howe!
Director
Howell Management Consultants
Vancouver, Washington
Desafortunadamente, la baja moral de los empleados es comn en muchos negocios. Y
mejorar la moral a menudo toma ms tiempo que la cada. Trate de no hacer suposiciones
sobre lo que est mal. Descbralo hablando con los empleados, uno a uno, en grupos, o
a travs de una encuesta.
Lisa necesita reunirse con los empleados afectados para demostrarles
que se interesa por sus preocupaciones y los escucha. Despus debe hacer que
los empleados le ayuden a reducir los costos al tiempo que satisfacen su
necesidad de "acicalarse" antes del trabajo. Quiz esto es lo que se debera
haber hecho desde un principio. A menudo, las suposiciones sobre lo que a
los empleados les agrada o desagrada, o-lo que quieren o no quieren,
son peligrosas. Es mejor enterarse y despus hacer a los empleados
partcipes de la decisin. Normalmente, esta participacin genera
alguna aceptacin y minimiza cualquier deterioro en el estado
de nimo.
Capitulo Trece Cmo entender el comportami ento individual 307
13.1 t> ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Explique por qu el concepto de que una organizacin se asemeja a un iceberg es importante.
Describa el enfoque y los objetivos del CO. -
Defina los seis comportamientos importantes de los empleados.
Como con un iceberg, muchos elementos organizacionales ocultos (actitudes, percepciones, normas,
etctera) hacen de la comprensin del comportamiento individual un desafo.
El CO se enfoca en tres reas: el comportamiento individual, el comportamiento grupal y los aspec-
tos organizacionales. Los objetivos del CO son explicar, predecir e influir en el comportamiento.
La productividad del empleado es una medida de desempeo tanto de la eficiencia como de la efectivi-
dad. El ausentismo es no presentarse a laborar. La rotacin es el retiro permanente voluntario o involuntario
de una organizacin. El comportamiento de ciudadana organizacional (CCO) es un comportamiento discre-
cional que no es parte de los requerimientos formales del trabajo de un empleado, pero que promueve el
funcionamiento efectivo de una organizacin. La satisfaccin en el trabajo es la actitud general de un indi-
viduo hacia su trabajo. El mal comportamiento en el lugar de trabajo es el comportamiento intencional del
empleado potencialmente daino para la organizacin o para las personas dentro de la organizacin.
13.2 > ACTITUDES Y DESEMPEO LABORAL
Describa los tres componentes de una actitud.
Explique las cuatro actitudes relacionadas con el trabajo.
Describa el efecto de la satisfaccin laboral en el comportamiento del empleado.
Analice cmo los individuos reconcilian las inconsistencias entre las actitudes y el
comportamiento.
El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o infor-
macin con que cuenta una persona. El componente afectivo es la parte emocional o sentimental
de una actitud. El componente de comportamiento se refiere a una intencin de comportarse de cierta
forma hacia alguien o algo.
La satisfaccin laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. La partici-
pacin en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente
en l y considera que su desempeo laboral es importante para su propia vala. El compromiso organi-
zacional es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y sus metas y
deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organizacin. El compromiso del empleado significa que
los empleados estn conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos.
La satisfaccin laboral influye positivamente la productividad, reduce los niveles de ausentismo
y los ndices de rotacin, promueve la satisfaccin positiva del cliente, y de manera moderada el CCO, y
ayuda a minimizar el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
Los individuos tratan de reconciliar las inconsistencias de actitud y comportamiento y alteran sus
actitudes y su comportamiento, o racionalizan la inconsistencia.
13.3 > PERSONALIDAD
Compare el MBTI con el modelo de los cinco grandes.
Describa otros cinco rasgos de personalidad que ayuden a explicar el comportamiento individual
en las organizaciones.
Explique corno afectan las emociones y la inteligencia emocional el comportamiento.
El MBTI mide cuatro dimensiones: interaccin social, preferencia para reunir datos, preferencia para
tomar decisiones y estilo de toma de decisiones. El modelo de los cinco grandes consta de cinco rasgos de
personalidad: extraversin, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.
Otros cinco rasgos de la personalidad que pueden ayudar a explicar el comportamiento individual
en las organizaciones son el locus de control, el maquiavelismo, la autoestima, la autovigilancia y toma
de riesgos.
La manera en que una persona responde de manera emocional y la manera en que maneja sus
emociones es una funcin de la personalidad; una persona que es emocionalmente inteligente tiene la
habilidad de notar y manejar las manifestaciones y la informacin emocional.
308 Parte Cuatro Direccin
13.4 > PERCEPCIN
Explique por qu entender el concepto de la percepcin puede ayudar a los gerentes a
comprender mejor el comportamiento individual.
Describa los elementos clave de la teora de la atribucin.
Analice el error de atribucin fundamental y el sesgo en beneficio propio.
Mencione tres procedimientos que se utilizan para juzgar a otras personas.
La percepcin es la manera en que damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impre-
siones sensoriales. Los gerentes necesitan entender la percepcin ya que las personas se conducen de
acuerdo con sus percepciones.
La teora de la atribucin depende de tres factores. La distintividad se refiere a si un individuo mani-
fiesta comportamientos diferentes en situaciones diferentes (si el comportamiento es inusual). El consenso
se refiere a si otros ante la misma situacin responden de la misma manera. La consistencia es cuando la
persona manifiesta el comportamiento de manera regular y consistente. Estos tres factores ayudan a los
gerentes a determinar si el comportamiento del empleado se debe atribuir a causas externas o internas.
El error de atribucin fundamental es la tendencia a subestimar la influencia de factores externos y
sobreestimar la influencia de factores internos. El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atribuir nues-
tros propios xitos a factores internos y a culpar de nuestros fracasos personales a factores externos.
Tres procedimientos que se utilizan al juzgar a los dems son la similitud asumida, los estereotipos
y el efecto de halo.
13.5 > APRENDIZAJE
Explique cmo ayuda a los gerentes el condicionamiento operante.
Describa las implicaciones de la teora del aprendizaje social.
Analice cmo puede un gerente moldear el comportamiento.
El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento est relacionado con sus consecuencias.
Los gerentes lo pueden utilizar para explicar, predecir e influir en el comportamiento.
La teora del aprendizaje social dice que los individuos aprenden al observar lo que le sucede a otras
personas y al experimentar algo de manera directa.
Los gerentes pueden moldear el comportamiento mediante el uso del refuerzo positivo (refuerzan
un comportamiento deseado al otorgar algo agradable), del refuerzo negativo (refuerzan una respuesta
deseada al retirar algo desagradable), el castigo (eliminan el comportamiento indeseable y aplican pena-
lizaciones) o la extincin (no refuerzan un comportamiento y as lo eliminan).
13.6 > SITUACIN ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Describa los retos a que se enfrentan los gerentes cuando manejan a trabajadores de la generacin Y.
Explique lo que pueden hacer los gerentes para atacar el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
Los empleados de la generacin Y traen consigo nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los principales
retos de dirigirlos tienen que ver con cuestiones como la apariencia, la tecnologa y el estilo gerencial.
El mal comportamiento en el trabajo puede manejarse si se reconoce que existe, se analiza cuida-
dosamente a los empleados potenciales en busca de posibles tendencias negativas y, lo ms importante,
se presta atencin a las actitudes de los empleados a travs de encuestas acerca de la satisfaccin y la
insatisfaccin laboral.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS
1. La importancia de saber sobre CO difiere en base al nivel del gerente en la organizacin? Si es as,
de qu forma? Si no es as, por qu no? Sea especfico.
2. "En lugar de preocuparse por la satisfaccin laboral, las compaas deberan estar tratando de crear
entornos que faciliten el desempeo'.' Qu cree usted que signifique este enunciado? Explique.
Cul es su reaccin ante este enunciado? Est de acuerdo? En desacuerdo? Por qu?
3. "Cada vez ms compaas estn convencidas de que la habilidad de las personas de entender y
manejar sus emociones mejora su desempeo, su colaboracin con los compaeros y la interac-
cin con los clientes'.' Cules son las implicaciones de este enunciado para los gerentes?
4. Qu predicciones conductuales hara si supiera que un empleado tiene tendencias a (a) un locus
de control externo, (b) una puntuacin Maq baja, (c) baja autoestima o (d) alta autovigilancia?
5. "Los gerentes nunca deben recurrir a la disciplina con un empleado problema" Est de acuerdo o
en desacuerdo? Debata.
Captulo Trece C mo ent ender el c ompor t ami ent o i ndi vi dual 309
6. Una encuesta de Gallup Organization muestra que muchos trabajadores piefieren tener un jefe que
se interese por puntuaciones aun ms altas que las del dinero o las prestaciones. Cmo deben los
gerentes interpretar esta informacin? Cules son las implicaciones?
7. Las encuestas indican que durante el primer ao del empleado, su nivel de satisfaccin hacia el
empleador es aproximadamente 69 por ciento. No obstante, para los empleados con dos a cinco
aos de experiencia, ese nivel de satisfaccin hacia el empleador se reduce a 53 por ciento.
85
Por
qu cree que esta cifra descienda? Qu podran hacer los gerentes para mantener el alto nivel de
satisfaccin?
Por una semana, ponga mucha atencin a cmo se comportan las personas a su alrededor,
sobre todo las personas cercanas a usted (compaeros de habitacin, hermanos, pareja, cole-
gas, etctera). Use lo aprendido sobre las actitudes, la personalidad, la percepcin y el apren-
dizaje para entender y explicar cmo y por qu se comportan de esa manera. Escriba en un
diario sus observaciones y sus explicaciones.
Escriba tres actitudes propias. Identifique los componentes cognoscitivo, afectivo y de com-
portamiento de dichas actitudes.
Haga una encuesta entre 15 empleados (en su centro de trabaj o o en alguna oficina del cam-
pus). Asegrese de obtener un permiso antes de llevar a cabo su encuesta. Pregunte a los
empleados qu comportami entos groseros o negativos han vi sto en el trabaj o. Rena sus
datos en un reporte y preprese para discutirlos en clase. Si usted fuera el gerente en este
lugar de trabajo, cmo manejara este comportamiento?
Si nunca ha hecho un test de personalidad o de compatibilidad profesional, contacte al centro
examinador de su escuela para preguntar si puede hacer uno. Cuando obtenga los resultados,
evale lo que pretende que sea su opci n de carrera. Ha elegido una carrera que se "ajuste" a
su personalidad? Cules son las implicaciones?
Complete el mdul o de desarrollo de habilidades que se encuentra en mymanagementl ab. Su
profesor le dir qu hacer.
Alguna vez ha escuchado hablar de la "regla del mesero"? Mucha gente de negocios piensa
que la manera de tratar a los trabajadores de servicio dice mucho sobre su carcter y actitudes.
Qu cree que significa? Concuerda con esta idea? Por qu s o por qu no? Cmo se eva-
luara en base a la "regla del mesero"?
Nos guste o no, cada uno de nosotros moldea continuamente el comportami ento de quienes
nos rodean. Por una semana, registre cuntas veces us refuerzo positivo, refuerzo negativo,
castigo o extincin para moldear los comportami entos. Al final de la semana vea sus resulta-
dos. Cul fue el que utiliz ms? Qu trataba de hacer; es decir, qu comportami entos estaba
tratando de moldear? Sus intentos tuvi eron xito? Evale. Qu podra haber hecho de otra
manera si estuviera tratado de cambiar el comportami ento de alguien?
Haga una encuesta de satisfaccin laboral para un negocio con el que est familiarizado.
Ahora haga una bsqueda en la red y encuentre encuestas de satisfaccin laboral. Encuentre
una o dos muestras. Escriba un reporte que describa, compare y evale l os ej empl os que
encontr y la encuesta que cre.
Steve y Mary reesmiendan estas lecturas: YoavVardi y Ely Weitz, Misbehavior in Organizations
(Lawrence Erlbaum Associates, 2004); Murray R. Barrick y A. M. Ryan (eds.), Personality and
Work (Jossey-Bass, 2003); Daniel Gol eman, Destructive Emotions: How Can We Overcome
Then? (Bantam, 2003); L.Thomson, PersonalityType: An Owner's Manual (Shambhala, 1998), y
Daniel Gol eman, Working with Emotional Intelligence (Bantam, 1998).
Entreviste a 10 GenYers. Hgales tres preguntas: (1) Qu vestimenta cree que es apropiada
para la oficina? (2) Qu tanto sabe del uso de la tecnologa y qu ti pos de tecnologa le sirven
ms? (3) Cmo cree que sera el jefe "ideal"? Rena sus resultados en un reporte con sus
datos y resuma sus descubrimientos en un formato de lista con vietas.
3 1 0 Par t e Cuat r o Di r ecci n
En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un I
gerente.
La autoevaluacin puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mym
gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacin: What's My Basic Personality? (
es mi personalidad bsica?), What's My Jungian 16-Type Personality? (Cul es mi perso
dad jungiana? (observe que sta es una versi n miniatura del MBTI), Am I a Type A? (,
Tipo A?), How Involved Am I in My Job? (Qu tan involucrado estoy con mi trabajo?),
Satisfied Am I wi t h My Job? (Qu tan safisfecho estoy con mi trabajo?), What' s My Emotio
Intelligence Score? (Cul es mi puntuacin de inteligencia emocional?), y How Committed
I to My Organization? (Qu tan comprometi do estoy con mi organizacin?). Con los resu
dos de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. Qu har para r
zar sus fortalezas y mejorar sus debilidades?
Para ms recursos, visite www.mymanagementlab.com
Parejas disparejas
Uno de 29 y otro de 68. Qu tanto podran tener en comn
y qu podran aprender uno del otro? En la ofi ci na de
Manhattan de Randstad, estas parejas de empleados son
comunes. Una pareja de colegas de este ti po se sienta a
unos cuantos centmetros de distancia, uno frente al otro.
"Escuchan cada llamada que el otro realiza. Leen cada correo
electrnico que el otro enva o recibe. Algunas veces termi -
nan la oracin del ot ro"
Randstad, una compaa hol andesa, ha estado ut i l i -
zando esta idea de emparejar desde su fundaci n hace 40
aos. El lema de su fundador era "Nadi e debe estar sol o"
La intencin original era impulsar la producti vi dad al hacer
que los agentes de ventas comparti eran un trabaj o y se
repartieran las responsabilidades. Hoy en da, estos socios
en la oficina central ti enen un acuerdo en el que uno per-
manece en la oficina mientras el otro visita a los clientes, la
semana siguiente, intercambian lugares. La compaa trajo
esta nueva forma de trabajar a Estados Unidos a finales de
la dcada de 1990, pero hasta 2005 la compaa comenz a
reclutar nuevos empleados, la gran mayora en edades de
20 aos. "Como estos GenYers necesitan mucha atencin
en el lugar de trabaj o, los ejecutivos de Randstad pensaron
que si compartan un empleo con alguien cuyo xito depen-
diera del propi o, era seguro que obtendran toda la ayuda
que requirieran'.'
Randstad no slo forma parejas de personas y se sienta
a esperar a que funcione. Busca a personas que trabajen bien
con los dems y realiza extensivas entrevistas y pide a los soli-
citantes que sean la sombra de uno de los agentes de ventas
por medio da. "Una pregunta que Randstad hace es: Cul es
su momento ms memorable en algn equipo? Si responden:
Randstad, agencia de empleo temporal.
'Cuando yo hice la anotacin ganadora', en ese momento se
termina la negociacin.Todo en nuestra organizacin se basa
en el equipo y en el grupo'.' Cuando un empleado nuevo tiene
como compaero a uno experimentado, ambos tienen que
hacer algunos ajustes. Uno de los elementos ms interesan-
tes del programa de Randstad es que ninguno es "el jefe'.'Y se
espera que aprendan uno del otro.
Captulo Trece Cmo ent ender el c ompor t ami ent o i ndi vi dual 311
Preguntas de anlisis
1. Qu piensa de la idea de formar parejas de empleados
de Randstad? Se sentira cmodo con esa f orma de
trabajar? Por qu s o por qu no?
2. Qu rasgos de personal i dad seran ms necesarios
para esta forma de trabajar? Por qu?
3. A qu ti po de situaciones se enfrentaran un empleado
Gen Y y alguien mayor y ms experimentado a la hora
de trabajar tan cercanamente? Cmo podran dos per-
sonas en ese acuerdo de trabaj o tan estrecho solventar
esos problemas?
4. Disee una encuesta de actitud para los empleados de
Randstad.
Fuente: S. Berfield, "Bridging the Generation Gap," BusinessWeek,
17 de septiembre de 2007, pp. 60-61.