APLICACIN PRCTICA DEL MODELO GUNG HO

A EMPRESA MANUFACTURERA

1. Introduccin

La empresa CopperPart se dedica a la fabricacin y venta de fitting y tuberas de cobre.
Actualmente la empresa presenta una serie de problemas, entre ellos un mal rendimiento y baja
motivacin de los empleados, falta de valores y metas que orienten sus acciones, los cuales han
impedido el ptimo desarrollo y crecimiento de la empresa.

La Gerencia ha decidido implantar el modelo Gung Ho para revertir lo anterior y con ello mejorar la
rentabilidad para los accionistas. Se muestran a continuacin los pasos a seguir.

2. Presentacin del Modelo

Para lograr que Gung Ho sea bien aplicado, inicialmente se deber explicar el modelo al grupo de
direccin, por lo que se deber reunir el gerente con los supervisores para darles a entender los
principios en el cual se basa Gung Ho. En resumen, se les solicitar la lectura del Libro Gung Ho: A
la Carga, y se mostrar una presentacin con las siguientes ideas fundamentales:

EL ESPRITU DE LA ARDILLA TRABAJO QUE VALE LA PENA.

Debemos saber que contribuimos a mejorar el mundo.
Es la nocin, no el trabajo.
Es la forma como el trabajo ayuda a otros, no el nmero de unidades que pasan por las manos.
Resultado: Amor propio, una emocin cuyo poder est al mismo nivel que el del amor y el odio.
Todos trabajamos hacia una meta compartida.
El gerente establece las metas crticas, pero el equipo debe establecer las dems, ya que la
gente se inclina ms a apoyar las cosas que ha
ayudado a crear.
Compartir una meta significa conseguir que la gente la apoye, no anunciarla y darla por asumida.
Las metas son estacas que se plantan en el camino hacia el futuro, entre el punto donde nos
encontramos y aqul al cual deseamos llegar. Nos ayudan a centrar la atencin de manera
productiva.
Los valores sirven de gua para todos los planes, las decisiones y las actuaciones.
Las metas son para el futuro, los valores son el presente.
Las metas se fijan, los valores se viven.
Las metas cambian, los valores son rocas en las cuales se puede confiar.
Las metas ponen a andar a la gente, los valores sustentan el esfuerzo.
Los valores se hacen realidad nicamente cuando se reflejan en la manera de actuar y en la
manera como se exige que los dems acten.
En una organizacin Gung Ho, los valores son el verdadero jefe.

EL ESTILO DEL CASTOR EJERCER EL CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LA META

Se necesita un campo de juego con un territorio claramente marcado.
Las metas y los valores definen el campo de juego y las reglas de juego.
Los lderes definen las posiciones en las que deben jugar los integrantes del equipo, pero deben
retirarse del campo y dejar que los jugadores se encarguen del baln.
La libertad para asumir el control viene de saber exactamente cul es el territorio de cada cual.
Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueos se respetan, se escuchan y
generan una accin.
No es posible tener el control a menos que el resto de la organizacin brinde su apoyo y no haga
pedazos a la persona o a su trabajo.
Regla de oro de la gerencia: valorar a los individuos como personas.
La informacin es el guardin del poder. Todo el mundo necesita acceso total y abierto a la
informacin. Los gerentes deben estar dispuestos a entregar las palancas de mando.
Capaces, pero conscientes del desafo.
Las expectativas de produccin deben estar dentro de las capacidades y las destrezas, pero
cuando son demasiado pobres constituyen un insulto.
Nada desmejora ms el amor propio que saberse ladrn del sistema, saber que no se est
haciendo contribucin alguna. Si la gente no puede cumplir con un buen da de trabajo por un
salario justo, acaba sintindose humillada.
El estado Gung Ho exige dar un poco ms: trabajo que exija lo mejor de la gente y le permita
aprender y avanzar hacia territorios inexplorados.

EL DON DEL GANSO DARSE NIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE

Las congratulaciones, ya sean activas o pasivas, deben ser de VERDAD.
Las congratulaciones constituyen afirmaciones de que lo que la gente es y lo que hace es
importante y que su contribucin es valiosa para culminar la misin compartida.
Decirle a la gente que ha realizado un trabajo excelente u otorgar un premio es una forma de
congratulacin activa.
Las congratulaciones pasivas son cosas como hacerse de lado para que un miembro del equipo
realice un proyecto delicado, complicado e importante sin ejercer ninguna forma de control o tan
siquiera ofrecer un consejo.
Las congratulaciones de VERDAD nunca llegan a ser excesivas: son oportunas, en respuesta a
algo, incondicionales, entusiastas. Luego de darles a conocer estas ventajas se proseguir a lo que
es la importancia de la misin, visin y valores de una empresa.

La presentacin se cerrar con sus opiniones personales, indicndose que estas sern escuchadas
para definir las metas fundamentales. Se fijar una nueva reunin para tratar la Implantacin del
Modelo.


3. Implantacin del Modelo Gung Ho

En una nueva reunin, se presentar el esquema para la implantacin del modelo en la planta, para
el que se han definido 3 etapas, que son:

Se muestra a continuacin el detalle de cada una de ellas.

3.1. Organizacin

Esta etapa consistir en la formacin de preparacin del equipo de supervisin encargado de
desarrollar el modelo administrativo Gung Ho. Este grupo de personas sern los responsables de
comunicar a todos los empleados de la empresa sobre la puesta en marcha del modelo, el cual
traer cambios a largo plazo en la empresa, todo esto con el objetivo de brindar un mejor
rendimiento a los empleados y se puedan lograr las metas de la empresa.

El equipo de supervisin ser el encargado de dirigir todas las actividades dentro de la empresa.
Este grupo debe ser formado por los jefes de todas las reas de la empresa y por el gerente para
que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados as como de la gerencia.

Una vez que el equipo de supervisin se encuentra orientado de lo que se quiere lograr con el
modelo Gung Ho, deber ejercer las funciones de controlar que los pasos del modelo Gung Ho se
desarrollen de la mejor manera posible.

Entre las funciones que estos supervisores realizarn estn las siguientes:

Deber programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en
cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, y el grado de efectividad de sus colaboradores.
Delegar autoridad y en la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor deber empezar
las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas,
concisas y completas.
Desarrollar la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, ampliando sus
aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo, as elevar los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral.
Crear conciencia en los colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores
de su trabajo, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.

3.2. Operacin

Esta es la etapa de implantacin prctica del modelo Gung Ho, en el cual los Jefes de cada
departamento pondrn en prctica con sus respectivos equipos los tres principios del Gung Ho.

3.2.1. El espritu de la ardilla

Establecer para toda la organizacin que el trabajo que efecta vale la pena, mostrar claramente
cules son las metas, dar la informacin a todos los miembros del equipo, mostrar que con el
trabajo mejoran el mundo y todo esto sementado
en los valores de la compaa.

Para la aplicacin prctica:

Se le ha solicitado a todos los empleados y jefaturas que definan porqu es importante
su trabajo.
Se recogen las respuestas ms motivante de lo anterior, y se han mostrado a todo el
equipo, junto a como los productos que genera la empresa se integran a la vida de las
personas, principalmente en la construccin de viviendas. Se destaca la importancia de
que buenos productos contribuyen a mantener la fuente de empleo de la totalidad de los
dependientes de la empresa, y mejoran la calidad de vida de los clientes al evitar fallas,
mostrando ejemplos de stas (filtraciones, piezas rotas, etc).
La gerencia ha definido claramente las metas criticas para la planta. Ha publicado esta
meta dndosela a conocer a todos los empleados de la compaa, y los jefes la tienen muy
clara e internalizada, esta meta ha sido publicada en el sitio Intranet de la compaa y est
en todos los paneles, indica la necesidad de produccin mensual y los tiempos requeridos
de produccin.
Se ha dado la oportunidad de que los jefes y empleados puedan proponer metas que
complementan a las metas crticas, o submetas por sector que contribuyen a las metas
crticas. Cada jefatura debe definir sus submetas con todos los miembros y estas deben ser
publicadas en su respectivo departamento. Esta meta debe ser especifica de su unidad en
funcin de la meta crtica, pero aterrizada, y debe en cada reunin semanal de todos los
miembros de la unidad ser controlado su avance.
La Plana ejecutiva ser capacitada en estrategias para difundir las metas a su equipo y
recibir consultora para poder lograr la difusin de las metas a los distintos niveles de la
empresa.
Se establecen reuniones de control de la meta critica entre el gerente y jefes una vez a la
semana y se exige la necesidad de que las jefaturas tengan reuniones con su equipo
tambin una vez por semana.
Se colocar en todos los paneles de la empresa la meta crtica y las metas que han
definido los distintos departamentos en sus paneles particulares.
Mostrar en un panel el avance de los trabajos de la compaa y tambin los aportes que
ha efectuado la compaa a la comunidad circundante.
Se publicarn en un panel de cada departamento los valores de la compaa, ms los
valores y compromisos propios del departamento para sean conocidos y compartidos por
todos.
Definicin clara de los valores de la empresa, entre ellos podemos destacar:
- Acta con Integridad
- Se esfuerza por la Excelencia
- Disfruta el Trabajo
- Es Innovadora: La innovacin es una fuente constante de inspiracin para todo lo que
hacemos, tanto en nuestros servicios como en
nuestros sistemas de gestin, y nos permite anticiparnos al mercado y a las expectativas
de nuestros clientes.
- Es Competitiva: La innovacin nos ayuda a ser ms competitivos. No nos conformamos
con lo que ya hemos conseguido y no hay
lmites a la sana ambicin de ser un lder mundial de las Telecomunicaciones. Nuestra
obligacin es ir ms all en
todo lo que hacemos, sin renunciar nunca a nada.
Es Abierta: Actuamos de forma clara, abierta, transparente y accesible con todos. Hacemos
de la escucha y el dilogo una de nuestras mejores fortalezas. Somos una compaa que
se implica y aprende de las realidades culturales y sociales de las comunidades en las que
estamos presente.
- Es Comprometida: Demostramos nuestro compromiso cuando cumplimos lo que decimos;
cuando aplicamos de forma responsable la capacidad trasformadora de nuestras
tecnologas; y cuando reconocemos que la forma de alcanzar el resultado es tan
importante como el resultado en si mismo.
- Es Confiable: Confiable es resultado de fiabilidad y confianza. La fiabilidad en todo lo que
hacemos tiene que ser fuente de
diferenciacin, de competitividad, de liderazgo y de relacin con nuestras audiencias a
largo plazo. La confianza se gana,
por nuestra capacidad de cumplir los compromisos adquiridos. Nuestra meta es ganar la
confianza de todos. Protegeremos la confidencialidad de la informacin de la Compaa
que nos ha sido confiada, as como la relativa a clientes, accionistas, empleados o
proveedores
Se definirn reglas de conducta, como por ejemplo:
- En ningn caso ofreceremos o aceptaremos regalos, invitaciones, prebendas u otro tipo
de incentivos que puedan recompensar o influir en una decisin empresarial.
- Evitaremos o declararemos cualquier conflicto de intereses
que pueda anteponer prioridades personales a las colectivas.
- Nos comportaremos con rectitud, sin buscar en ningn caso
beneficio propio o de terceros a travs del uso indebido de nuestra posicin o nuestros
contactos.
- Actuaremos institucionalmente con absoluta neutralidad poltica y nos abstendremos de cualquier
toma de posiciones, directa o indirecta, a favor o en contra de los procesos. Considerando que la
legislacin lo permite, cualquier donacin a la actividad poltica que materialice la empresa ser de
exclusiva responsabilidad y decisin del directorio de la compaa, debiendo realizarse de
conformidad a las normas vigentes, respetando el principio de neutralidad antes indicado.
- Se establece una lnea de ayuda annima en la cual las personas podrn dar sus sugerencias,
consultar por los valores e indicar si existe alguna situacin que requiera revisin; todas las
personas deben estar comprometidas con estos valores, para ello se establece mesas mensuales
de discusin entre distintas reas de la compaa, estilo mesas de tica, para que conversen casos
prcticos de aplicacin de los valores.
- Las personas que consideran que alguna persona no est con los valores de la compaa puedan
expresarlo sin problema a esta lnea annima.

3.2.2. El estilo del castor

Luego de finir la meta y las necesidades dadas en un trabajo o una funcin especfica, se debe
dejar que se cumpla esa actividad, y que los miembros del equipo puedan trabajar de manera
personal y colectiva en pro del cumplimiento de la meta considerando su condicin personal para
ello, teniendo el control respecto a la forma como se puede efectuar la tarea.

Para la aplicacin prctica:

Se solicita a cada empleado que detalle cules son las cosas que le dificultan realizar su trabajo,
y cuales son sus propuestas para mejorarlas.
Se realizar un plan de difusin, en el que se destacar que el principal responsable de su
trabajo, es el propio trabajador.
Se realizar un concurso de innovacin en el cual se destacarn las mejoras del periodo. Adems
se invitar a los miembros de los equipos y presentados estilo congreso a toda la compaa una vez
al ao.
La Empresa ha definido a las personas como un eje estratgico, promoviendo una cultura
organizacional de excelencia tanto en el desempeo del cargo como en las competencias
individuales, que aseguren conjuntamente la sustentabilidad, los objetivos del negocio y el
desarrollo de las personas maximizando su empleabilidad. Para tales efectos desarrollar sistemas
y herramientas basados principalmente en la participacin, responsabilidad y compromiso mutuo
entre jefe y colaborador que aseguren
Alinear y maximizar la contribucin individual y colectiva a los resultados de la compaa.
Ajuste de las competencias de las personas respecto a los requerimientos de los cargos,
procesos, funciones y exigencias del negocio
Desarrollar a las personas en la atraccin, retencin, motivacin y desarrollo del talento y del
personal en la organizacin, maximizando adems su empleabilidad.Se deben crear programas de
becas y Rotaciones como por ejemplo:

- Becas de perfeccionamiento
- Programas para Jovenes Profesionales
- Rotaciones internacionales
- Otras Becas
Se deben crear un programa de desarrollo Profesional:
- Si eres colaborador:
Conocer claramente lo que se espera de ti y cmo la estrategia de la empresa se
relaciona con tu trabajo.
Tener espacios de dilogo peridicos con tu jefe sobre la calidad de tu trabajo.
Tener claridad sobre cmo el logro de tus metas individuales y colectivas de la empresa
se plasman en tu programa de compensaciones.
Aprovechar las oportunidades de desarrollo, capacitacin y movilidad interna en funcin
del propio mrito.
- Si eres jefe, adems de los objetivos anteriores:
Ejercer tu liderazgo de modo cercano y cara a cara.
Contar con informacin para gestionar las oportunidades de desarrollo, capacitacin y
movilidad interna.
Te permite maximizar la contribucin individual para conseguir los objetivos como equipo
de trabajo.

Se trata de un ciclo porque est conformado por tres etapas:
Evaluacin (de resultados obtenidos v/s definidos),
Planificacin y Retroalimentacin (establecer acuerdos, definiciones y compromisos) y
Seguimiento y Retroalimentacin (retroalimentacin de los compromisos adquiridos).
Desempeo

Es el proceso a travs del cual se evalan los Desempeos esperados v/s los observados.
Evala: Factores del cargo, por ejemplo: Calidad del trabajo, eficiencia en el trabajo.
Cmo: El Jefe directo evala tu desempeo. Luego t y l se renen para conversar sobre
su resultado y planificar acciones futuras.
A quin aplica: A todos los empleados de la compaa con una antigedad superior a 6
meses al momento de la evaluacin. Considera hasta nivel de subgerentes inclusive.
Competencias

Es el proceso a travs del cual se evalan las Habilidades, Conocimientos y Actitudes
esperados que posibilitan el xito de una persona en su trabajo cotidiano v/s los esperados.
Evala: Competencias individuales, como por ejemplo: Flexibilidad, Colaboracin.
Cmo: Se compone de una auto-evaluacin, la de tu jefe directo, pares y clientes internos
para calificar tus competencias en una mirada en 360. Con tu jefe directo deben conversar
sobre su resultado y planificar acciones futuras.
A quin aplica: A todos los empleados, de la compaa con una antigedad superior a 6
meses al momento de la evaluacin. Gestin de Metas

Es el proceso a travs del cual se evalan las metas definidas versus las logradas.
Evala: Metas alcanzadas en un periodo, como por ejemplo: Ebitda, nivel de satisfaccin.
A quin aplica: A todos los empleados de la compaa con una antigedad superior a 6
meses al momento de la evaluacin.



3.2.3. El don del ganso

Para que el trabajo sea efectuado a gusto y se considere como un trabajo que est
generando un aporte a la compaa y a la sociedad, se tiene que generar las instancias de
reconocimiento adecuadas, es decir, debe existir reconocimiento por el trabajo bien hecho,
por las actividades efectuadas en el plazo, y deben tambin darse reconocimientos por los
esfuerzos efectuados por las personas.

El reconocimiento debe ser individual en funcin de las metas que se han conseguido y
hacer presente esto. Es necesario tambin ofrecer instancias para que las personas entre si se
estimulen y se reconozcan, ya que no slo ste debe venir de un superior, sino que darse en todos
los crculos de la compaa en especial entre miembros de los equipos.

Para la aplicacin prctica:

Se crear un programa de reconocimiento a los empleados el cul tiene como objetivo propiciar
una cultura en la cual agradecemos, felicitamos y destacamos a quienes dan lo mejor de si.
Se difundir que todos estamos llamados a dar un reconocimiento cuando evidenciemos
actitudes y comportamientos extraordinarios que reflejen el estilo con el cual debemos gestionar en
la Empresa.
Se generaran en la empresa carteles para identificar a los empleados del mes en los distintos
grupos de trabajo.
Se efectuar a lo menos una vez al mes una parada en la cual se mostraran las metas alcanzadas
se informar a los trabajadores de los avances que se han obtenido y se elogiarn las actividades
de los distintos trabajadores a lo menos 3 trabajadores por grupo de trabajo o departamento.
Se establecer la celebracin de los cumpleaos de los colaboradores por departamento o grupo
de trabajo a lo menos cada 2 meses y en este evento presentar a los nuevos integrantes de los
grupos de trabajo al igual que a los que se han destacado, dar la instancia de que todas las
personas puedan establecer comentarios a los otros.
Se comprometer un porcentaje de las utilidades, para repartirlas a los empleados, en
asignaciones proporcionales a sus indicadores de desempeo.




4. Evaluacin y Control

El objetivo de esta etapa es corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecucin
del modelo. El xito del modelo administrativo Gung Ho, deber evaluarse a travs de indicadores y
factores que debern medirse antes, durante y despus de su aplicacin; puesto que es necesario
llevar a cabo una comparacin entre lo planeado y lo realizado.

En el desarrollo del modelo administrativo Gung Ho, existirn desviaciones positivas y negativas.
Las desviaciones positivas resultan cuando los objetivos y metas propuestas son alcanzados y
superados; por el contrario, las desviaciones negativas son aquellas donde no se alcanza a cubrir lo
planificado por lo que debern tomarse las medidas correctivas necesarias en cada caso.

La evaluacin y control del modelo se realizar mediante encuestas grupales y/o individuales de
acuerdo a lo siguiente:

Principio a controlar Preguntas a realizar Responsables
Trabajo que vale la pena Por qu estamos aqu?
Cules son nuestras metas?
Cules son los
valores que nos guan? Gerente y grupo de supervisin
Ejercer el control sobre el cumplimiento de la meta Cmo lograremos que nuestras metas se
cumplan? Gerente y grupo de supervisin
Alentar a los dems a seguir adelante ha delegado o le han delegado nuevas funciones?
se siente motivado?
Qu mejorara en su puesto de trabajo para hacerlo ms agradable? Gerente y grupo de
supervisin

Con los resultados de estas evaluaciones, se deben tomar acciones correctivas, tanto en la
organizacin como en la operacin del modelo.