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Trabalho de Conclusão de Curso - Rafael Moreira

Trabalho de Conclusão de Curso - Rafael Moreira

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A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”

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FACULDADE MÓDULO PAULISTA ADMINISTRAÇÃO COM ÊNFASE EM ANÁLISE DE SISTEMAS

CARLOS NEY BOTELHO DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA RAFAEL DA SILVA MOREIRA

A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”

SÃO PAULO 2007

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CARLOS NEY BOTELHO DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA RAFAEL DA SILVA MOREIRA

A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”

Trabalho de conclusão de curso, como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Prof. Ms. Luciano Rodrigues – Orientador

SÃO PAULO 2007

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FICHA CATALOGRÁFICA

OLIVEIRA, Danilo Dourado Simião de A Importância do Investimento em Capital Intelectual para a Melhoria de Processos Administrativos: Estudo de Caso “Faculdade Módulo Paulista“ / Carlos Ney Botelho, Danilo Dourado Simião de Oliveira e Rafael da Silva Moreira. São Paulo: Faculdade Módulo Paulista, 2007. Orientador: Prof. Ms. Luciano Rodrigues Trabalho de Conclusão de Curso, Faculdade Módulo Paulista, Curso de Administração. I. Administração de Pessoas. II. Gestão de Pessoas. III. Gestão de Processos. IV. Capital Intelectual.

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A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO EM CAPITAL INTELECTUAL PARA A MELHORIA DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO “FACULDADE MÓDULO PAULISTA”

Por CARLOS NEY BOTELHO DANILO DOURADO SIMIÃO DE OLIVEIRA RAFAEL DA SILVA MOREIRA

Trabalho de conclusão de curso aprovada para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, pela Banca examinadora formada por:

Presidente: Prof. Luciano Rodrigues, Ms - Orientador, Faculdade Módulo Paulista

Membro: Prof. Cláudio Carvajal Junior, Ms, Faculdade Módulo Paulista

Membro: Prof. Enoch Araújo Flor, Ms., Faculdade Módulo Paulista

Membro: Prof. Mary Marcy Fellipe, Ms., Faculdade Módulo Paulista São Paulo, 23 de Outubro de 2007

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Às nossas famílias.

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AGRADECIMENTOS

Ao professor Ms. Luciano Rodrigues pelo incentivo e orientação para que pudéssemos concluir nossa pesquisa e aprimorar nossos conhecimentos. A Faculdade Módulo Paulista representada pelos seus diretores Wagner Marcelo Sanches e Eliana Carla Rodrigues pela colaboração com nossos estudos possibilitando a realização deste trabalho. Aos professores Dr. Samuel Ribeiro Tavares pelo incentivo, inspiração e apoio na definição de nosso tema, e professor Dr. João Pinheiro de Barros Neto, por ter colaborado com bibliografias que ajudaram a definir parte do conteúdo. Ao incentivo constante de todos os participantes, não deixando desanimar nos momentos difíceis que surgiam ao longo da pesquisa. As bibliotecárias da faculdade, em especial, Freda Salvador pela colaboração com indicação de livros e opiniões pertinentes ao tema. As nossas famílias e amigos pela colaboração e compreensão com os nossos deveres, em especial a Fernando da Silva Moreira pelas idéias, Fernando F. Fortes pelas dicas de formatação, Maria Gabriela Galvão Xavier pela revisão de nosso abstract. E a todos os amigos, alunos e professores que com suas idéias, opiniões e aulas inspiradoras dentro e fora da faculdade nos deram base para continuarmos em nosso crescimento científico e profissional.

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“O trabalhador do conhecimento é um ativo e não um custo”. Peter F. Drucker

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RESUMO Numa era onde a ideologia faz parte do desenvolvimento e crescimento de um profissional, para analisar com detalhes as necessidades de realizar um estudo sobre várias teorias que desenvolvem-se através do próprio entendimento. Soluções para alguns processos a serem melhorados, consequentemente para executar melhor sua tarefa. Esta pesquisa tenta acompanhar a evolução da administração de pessoas com a globalização fazendo um paralelo com a administração dos processos desta organização, de que algum modo possa estagnar com o crescimento, e que trouxeram padronizações que aconteciam para conter erros e aumentar sua produtividade, diminuindo a autonomia de seus colaboradores, sendo obrigados a obedecer de uma forma “cega” aos processos que os cabia executar. Neste trabalho serão questionadas as formas de melhoria de processos administrativos através de pessoas, já que este capital intelectual está em seu dia-adia renovando seus conhecimentos sobre este processo. Normalmente é um grande desafio informar essas pessoas para que elas entendam sua função e assim possam melhorá-la, com o desafio de ser aceito por uma política que nem sempre é revista nos tempos da globalização. Outro grande passo é procurar conhecer como a inovação ocorreu durante todo este tempo, identificando meios para que os próprios colaboradores desenvolvam novas formas de executar o processo. Para isso, observando a criatividade de grandes autores, e também conhecer algumas de suas obras, principalmente as que tiveram sucesso no decorrer dos tempos. Estudando alguns líderes, para entender como a liderança organizacional se desenvolveu. Enfim, como a cultura organizacional influencia a empresa, e como lidar com ela com o decorrer o seu desenvolvimento profissional, são estratégias a serem seguidas durante a gestão administrativa. Acredita-se que no mundo atual, quanto mais informação se obtém do funcionamento e dos objetivos da organização, mais fácil pode-se levá-la ao sucesso. Esta pesquisa visa à melhoria de empresas com um plano estruturado para melhoria de processos administrativos através de pessoas.

ix

ABSTRACT In an age where ideology is part of development and growth of a professional, we have to analyze the necessity of being able to carry through a study about some administrative theories that had developed itselves through it own understanding. Solutions for some process to be improved and consequently to execute it job in a better manner. This research tries to follow the evolution of the administration of people with the globalization and to make a parallel with the administration of the processes of this organization, that in some way stopped with the growth, and brought standardizations that happened to contain mistakes and to increase productivity, diminishing the autonomy of collaborators, therefore being obliged to obey in “a blind” way the processes that must to be executed by them. In this research we intend to question the forms to improvements of administrative proceedings through people since this intellectual capital is day-by-day renewing their knowledge about this process. Usually it is a great challenge to inform these people so they understand their function and thus they can improve it, with the challenge of being accepted for politics that neither always are reviewed in the times of the globalization. Another great step is to be in search of knowledge in how the innovation occurred during all this time, to identify ways for the collaborators develop new forms to execute the process. For this, we observed the creativity of great authors, and also some of their work, mainly the ones that had success in elapsing. Study some leaders, to understand the administrative leadership forms in an organization. At last, as the organization culture can influence inside the company, and how to deal with it in the elapsing of professional development, are strategies to be followed during the administrative management. Believing that in the current world, how much information we get of the functioning and the objectives of the organization, more easily we will be able to take it to the success. This research aims the improvement of companies with a plan structuralized for improvement of administrative proceedings through people.

x

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1 RELACIONAMENTO GRUPO DE EMPRESAS. .................................................8

ILUSTRAÇÃO 2 ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE MÓDULO PAULISTA. .................................8

ILUSTRAÇÃO 3 O

ENFOQUE SISTÊMICO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL;

FERREIRA, REIS

E

PEREIRA (2001). .........................................................................................................30

ILUSTRAÇÃO 4 O SISTEMA ORGANIZACIONAL; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). ............31

ILUSTRAÇÃO 5 AS

BASES PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO;

FERREIRA, REIS

E

PEREIRA (2001). .........................................................................................................32

ILUSTRAÇÃO 6 FATORES

QUE PROVOCAM RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS;

FERREIRA, REIS

E

PEREIRA (2001). .........................................................................................................33

ILUSTRAÇÃO 7 PROCESSOS DE RECOMPENSAS, GESTÃO DE PESSOAS; CHIAVENATO (2004). ..................................................................................................................................53

xi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 CRESCIMENTO DO SETOR DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO NO BRASIL; INEP (2006).9

TABELA 2 ANÁLISE DE SWOT. .......................................................................................11

TABELA 3 MUDANÇAS DE PARADIGMAS; CONCEITOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (2006). .15

TABELA 4 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FAYOL; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). ................23

TABELA 5 ESTUDOS POSTERIORES A ABORDAGEM HUMANÍSTICA; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). .......................................................................................................................24

TABELA 6 PRECEITOS DO MODELO DE BUROCRÁTICO; FERREIRA, REIS E PEREIRA (2001). 25

TABELA 7 VISÃO GERAL DOS MÉTODOS DE PROCESSOS; DAVENPORT (1994). ..................40

TABELA 8 MELHORIA VERSUS REENGENHARIA; DAVENPORT (1994).................................43

TABELA 9 LIDERANÇA E CRIATIVIDADE EM NEGÓCIOS; KUAZAQUI (2006)...........................48

xii

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................1 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................................................2 HIPÓTESES .............................................................................................................................................2 OBJETIVOS .............................................................................................................................................2 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA..........................................................................................3 MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................................................3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................................................4 1 ESTUDO DE CASO: FACULDADE MÓDULO PAULISTA ...........................................................5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 HISTÓRIA DA FACULDADE MÓDULO PAULISTA (FMP) ................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. MISSÃO, VISÃO E VALORES........................................................................................................9 MERCADO DO ENSINO SUPERIOR E EXIGÊNCIAS .........................................................................9 PÚBLICO ALVO ........................................................................................................................10 VANTAGENS COMPETITIVAS & SWOT ......................................................................................10

CONTEXTO SOCIAL, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO. ...........................................................12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 A NOVA ORGANIZAÇÃO DA ERA DO CONHECIMENTO ...................................................................15 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ......................................................................................................19 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ..............................................................................21 FAYOL, O VERDADEIRO PAI DA ADMINISTRAÇÃO. ........................................................................23 RELAÇÕES HUMANAS...............................................................................................................24 BUROCRACIA ..........................................................................................................................25 BEHAVIORISMO .......................................................................................................................26 ESTRUTURALISMO ...................................................................................................................28 TEORIA DOS SISTEMAS.............................................................................................................29 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................................32 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................35

xiii

3

PROCESSOS ................................................................................................................................37 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 O QUE É UM PROCESSO...........................................................................................................38 ESTRUTURAS FORMAIS ............................................................................................................42 REENGENHARIA E A MELHORIA DE PROCESSOS .........................................................................42 SELEÇÃO DE PROCESSOS ........................................................................................................43 PROCESSOS E INFORMAÇÕES ..................................................................................................44 MELHORIAS E SOLUÇÕES .........................................................................................................45 ESTUDO DE ROTINAS ...............................................................................................................45

4

COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS............................................................................................47 4.1 4.2 4.3 4.4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA .......................................................................................................47 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ................................................................................................47 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS ........................................................................48 O PAPEL DA LIDERANÇA ...........................................................................................................49

5

INVESTIMENTO EM PESSOAS ...................................................................................................50 5.1 5.2 5.3 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO .....................................................................50 MISSÃO, VISÃO E VALORES DAS ORGANIZAÇÕES........................................................................51 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................51

6

CAPITAL INTELECTUAL .............................................................................................................54 6.1 6.2 6.3 6.4 FATORES QUE INIBEM A CRIATIVIDADE ......................................................................................54 TOMADA DE DECISÃO ...............................................................................................................55 INOVAÇÃO ...............................................................................................................................58 PROFISSIONAIS .......................................................................................................................59

7 8

CONCLUSÃO................................................................................................................................61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................63

APÊNDICE .............................................................................................................................................68 GLOSSÁRIO ..........................................................................................................................................69

1

INTRODUÇÃO

Para alcançar excelência na fabricação de seus produtos, a administração estabeleceu processos que deveriam ser repetidos a cada novo produto, em fluxos bem definidos que serviam de norte para antigos e principalmente novos funcionários, estes processos reduziam o tempo de treinamento e minimizava os erros na linha de produção, com a globalização, a evolução da ciência e a evolução da administração com grandes nomes marcaram o século XX, as empresas se desenvolveram em um mercado muito mais competitivo e com clientes mais exigentes. Este cenário trouxe mais desafios para a administração, onde eram criadas as tecnologias que ampliavam o conhecimento sobre produtos e serviços em sua fase de fabricação. Resultando em previsões muito mais apuradas e em tempo real, esses produtos foram gerando outras tecnologias e exigindo profissionais com mais conhecimento técnico e principalmente de uma visão ampliada. Estes profissionais evoluíram com o mercado, acompanhando as novas tecnologias possibilitando maior acesso ao conhecimento. Com o conhecimento adquirido, suas expectativas aumentaram, e seus cargos que eram regidos por processos rígidos começaram a desagradá-los. A abertura que as empresas disponibilizaram para o conhecimento trazidos por estes funcionários foram muito pequenas, diminuindo assim o número de especialistas nestas instituições, aumentando simplesmente sua mão-de-obra. A nova gestão estava no comando de funcionários que queriam o crescimento e destaque em suas empresas, melhorando seus processos de trabalho e aumentando assim a facilidade em executá-los, esses profissionais eram aqueles que tinham ambições em suas empresas. O conhecimento adquirido pelos gestores do próprio negócio normalmente está definido, e em muitas das vezes estavam fechados para novos conhecimentos dos seus profissionais, afinal a ideologia era de que os processos foram criados para serem repetidos e não revistos a cada execução. A dificuldade de gerir mudanças nestes processos pode ser muito grande,

2

ainda mais se tratando de processos que envolvam todas as áreas da empresa. A dificuldade na comunicação para explicar suas idéias e possuir uma visão holística se tornou um dos maiores desafios.

PROBLEMA DE PESQUISA

Os processos administrativos tendem a não ser desenvolvidos com o crescimento da organização? Qualquer empresa que não observar a evolução de seus processos certamente enfrentará problemas com eles. Normalmente a falta de controle faz com que estes processos desviem do objetivo inicial perdendo flexibilidade, busca-se identificar essas falhas nesta instituição.

HIPÓTESES

Com o investimento no Capital Intelectual, é gerada maturidade suficiente para que o colaborador possa criar novos, ou melhorar processos da organização; Uma nova estrutura organizacional mais flexível com melhores benefícios incentiva a execução com maior satisfação aumentando o desempenho; e Treinando a equipe de comando para adquirirem técnicas na

disseminação do conhecimento aos seus liderados com maior homogeneidade.

OBJETIVOS

Em observações em empresas de nosso convívio e trabalho, foram encontrados certas dificuldades na flexibilidade e revisão de seus processos administrativos, entende-se que poderia fazer parte de um problema de gestão, por isso, esta pesquisa procura analisar a origem deste “problema” em relação a gestão, tanto de processos, quanto de pessoas, levando em consideração a participação de seus funcionários.

3

Analisando

as

formas

que

os

processos

administrativos

são

desenvolvidos, sua revisão e aplicação em instituições de ensino superior, para que tenham uma nova forma de execução evitando os possíveis desperdícios atuais. Analisando a gestão de processos e de pessoas, identificando qual a real necessidade de revisão dos processos administrativos, e qual a vantagem na utilização do conhecimento dos funcionários sobre a melhoria destes processos.

JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA

De acordo com a necessidade de melhoria constante, acredita-se que mesmo com as organizações crescendo, seus processos adquiridos não acompanharam as mudanças. Isso demonstra possivelmente será necessário revisão, e que os processos antigos talvez não possam se aplicados da mesma forma.

MÉTODO DE PESQUISA

A pesquisa adota o método qualitativo, que com a colaboração no desenvolvimento da pesquisa, a acredita-se que a qualidade será mais importante, porém a quantidade de artefatos pesquisados influenciou nesta decisão, e foi adotado também os métodos, empírico e dedutivo, através de vários livros pesquisados, obtivemos uma base enriquecedora para o desenvolvimento do trabalho, outra fonte de pesquisa foi a internet, que colaborou principalmente com informações atuais sobre o tema, também, revistas e artigos encontrados foram úteis para nosso trabalho, assim poderemos colaborar com as nossas opiniões após a conclusão deste estudo.

4

LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Devido limitações financeiras, não pode ser desenvolvido um trabalho de grande escala, ou seja, um estudo amplo do setor de ensino superior brasileiro, que devido a sua grande extensão e sua complexidade exigia tempo muito maior que nos fora disponibilizado, por esse motivo, serão consideradas as teorias administrativas, de reengenharia, processos e gestão de pessoas para avaliação de uma solução para sugestão a empresa do estudo de caso, não foi considerado o completo detalhamento do tema devido a grande quantidade de bibliografias publicadas e por se tratar de um tema atual e de grande repercussão. Outro ponto a se considerar é que como qualquer empresa, a administração da faculdade tem seu calendário restrito a interrupções, o que foi fator limitador para nosso estudo de caso, porém conseguimos obter informações pertinentes ao tema, através de questionários sobre a instituição.

5

1

ESTUDO DE CASO: FACULDADE MÓDULO PAULISTA

1.1

História da Faculdade Módulo Paulista (FMP)

A Faculdade Módulo Paulista (FMP) foi criada a partir do Colégio Módulo, fundado em 1988, que em primeiro lugar fundamentou-se criando uma marca estável como “colégio”, a partir de 2001 a FMP iniciou suas atividades com o curso de administração. Possui uma estrutura inovadora que proporcionada grandes ganhos em seu mercado, destacando-se pelo seu centro tecnológico de última geração, com 8 laboratórios de informática e entre eles hardware e redes, com modernos recursos de software, salas de aula climatizadas e equipadas com data-show e som, uma biblioteca com acervo de mais de 7 mil livros, periódicos, fitas e CD-ROM, e está à disposição do corpo docente, discente e administrativo para consultas, empréstimos, orientações de leitura e pesquisa de suas obras e outros materiais informativos. Seu corpo administrativo atualmente possui 149 funcionários, porém alguns deles se direcionam ao Colégio Módulo. Ainda a FMP possui em suas instalações a Módulo Fitness, uma academia completa nas instalações da própria faculdade, que oferece diversas modalidades tais como alongamento, bike indoor, musculação, step, body pump, hidroginástica, natação, e entre outras, suas instalações contam com: quadras poliesportivas, praça de alimentação e anfiteatro com capacidade para 200 pessoas. Estabelecida na região oeste de São Paulo (capital) no endereço: Rua Tito 1175 - Lapa – São Paulo – SP – CEP: 05051-001. Entre seus cursos disponibilizados em 2007/2008 pela faculdade são: - Sistemas de informação; - Administração com formação específica em gestão de projetos; - Administração com formação específica em tecnologia da informação; - Curso superior de tecnologia em redes de computadores;

6

- Curso superior de tecnologia em banco de dados; - Curso superior de tecnologia em administração e desenvolvimento para internet; Vencedora do prêmio Top of Quality (primeiro em qualidade, é instituído anualmente, premiando aqueles que são exemplos do mercado em excelência de qualidade), a Faculdade Módulo Paulista participou do ENADE 2006, que foi aplicado no dia 12 de novembro, em 2.081 locais de prova, distribuídos por 871 municípios, de todos os estados e do Distrito Federal. Participaram do exame alunos ingressantes e concluintes, num total de 386.524 (211.837 ingressantes e 174.687 concluintes), pertencentes a 5.701 cursos, de 1.600 instituições de ensino superior. O exame avaliou o desempenho dos graduandos em relação aos conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares do curso. Levando-se em consideração o IDD (Indicador de diferença entre os desempenhos observado e esperado) – que varia de 0 a 5 - o curso de administração da Faculdade Módulo ficou entre os dez melhores de São Paulo, com um IDD igual a 4. Através das parcerias acadêmicas com empresas de tecnologia de ponta e com a FIAP - Faculdade de Informática e Administração Paulista -, a Faculdade Módulo obtém atualização constante, tecnologia de ponta e, principalmente, integração total entre o ambiente empresarial e o mundo acadêmico, fundamentais para a colocação de seus alunos no mercado de trabalho, desenvolvimento de pesquisas e na busca de novas soluções tecnológicas. No entanto a Faculdade Módulo busca alunos que estejam interessados em cursos de alto padrão tecnológico, para isso a buscam parcerias com grandes empresas, entre elas: A aliança com a Oracle, principal fornecedora de software para gerenciamento de informações e a segunda maior empresa de software do mundo, permite a capacitação de professores, monitores e alunos nas áreas de banco de dados, ferramentas de desenvolvimento e tecnologia Web. A Faculdade Módulo participa do MSDNAA Aliança Acadêmica, programa de parceria da Microsoft - que ocupa a primeira posição no ranking mundial das

7

empresas de software. Esta aliança acadêmica proporciona a utilização de um pacote de softwares nas grades curriculares, incentivando pesquisas e estudos. Dentre os softwares, estão: Microsoft Visual Studio .Net Academic, Servidores .NET Enterprise, Visual FoxPro 6.0, Sistemas Operacionais da Microsoft, SDKs e DDKs, Commerce Server 2000, Windows 2000 Server, entre outros. A parceria com a Cisco Systems, líder no segmento de soluções de redes corporativas, internetworking e telecomunicações, permite aos alunos, formação em administração e configuração de redes de computadores e provedores de internet, utilizando material e laboratório Cisco. Mantém a liderança em criação, desenvolvimento e manufatura das mais avançadas tecnologias de informação da indústria, incluindo sistemas de computadores, softwares, sistemas de rede, dispositivos de armazenamento e microeletrônica. Por meio do IBM Scholars Program, os alunos têm acesso a software e tecnologia "high-end", tais como: Websphere, Visual Age, Websphere MQ Series, XML, Rational Rose, DB2 Database e Warehouse etc. Maior empresa brasileira prestadora de serviços em tecnologia da informação. Esta parceria garante maior integração com o mercado de alta tecnologia, além de oferecer aos alunos oportunidades de colocação e ascensão profissional. FIAP - Faculdade de Informática e Administração Paulista, através desta parceria, a Faculdade Módulo tem acesso às experiências, pesquisas, cases de sucesso e todo know-how acadêmico e tecnológico da FIAP, além do intercâmbio de metodologia, corpo docente, tecnologia e oportunidades para colocações no mercado de trabalho. A FIAP foi eleita a melhor faculdade de informática de São Paulo, por 5 anos consecutivos, pela revista Info. A Faculdade Módulo faz parte de um grupo, que não possui um nome específico, porém são interligados pela administração, conforme a figura a seguir podemos ilustrar como essa interligação é feita.

8

G&P

FIAP

Fiap Corporate

FMP

Ilustração 1 Relacionamento grupo de empresas.

Apesar das empresas serem parcialmente interligadas pela diretoria administrativa, a todas as unidades tem suas rotinas administrativas definidas individualmente, porém a administração geral tem uma central administrativa, ou seja, para três das unidades citadas acima, Fiap Corporate, Fiap e FMP possuem uma administração geral única. Apesar de ser gerenciada por uma central administrativa a FMP possue seus próprios processos administrativos, que é subdividida em duas partes: diretoria acadêmica e diretoria administrativa. Conforme a ilustração a seguir é possível identificar como é administrada a instituição. FMP

Direção Acadêmica

Direção Administrativa

Ilustração 2 Administração da Faculdade Módulo Paulista.

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1.2

Missão, visão e valores.

Missão: “Referência de qualidade em ensino“. Visão: “Construir com os nossos alunos uma aprendizagem sólida e significativa, em que todos aprendem fazendo e os conteúdos são trabalhados a partir de aulas prazerosas, dinâmicas e motivadoras. Promover o desenvolvimento pleno de todos os alunos, conscientes de seus deveres e direitos, para a construção de uma sociedade mais justa e igualitária, tudo isto aliado as inovações mundiais em tecnologias e metodologias.” Valores: - Aulas prazerosas, motivadoras e significativas - Relacionamento saudável, acolhedor e ético - Instalações completas e modernas - Profissionais com sólida formação e atualização constante - Significativo trabalho social

1.3

Mercado do ensino superior e exigências

O setor de ensino superior vem apresentando crescimento conforme tabela do Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anisio Teixeira), abaixo: IES IES Privadas Total de IES 2000 1.004 1.180 2001 1.208 1.391 2002 1.442 1.637 2003 1.652 1.859 2004 1.801 2.020 2005 2074 2.310

Tabela 1 Crescimento do setor de Instituições de Ensino no Brasil; INEP (2006).

10

Segundo o INEP no censo da educação superior realizada em 2005, apontou 2.435.987 vagas nos cursos do ensino superior, que em 2004 foram 2.320.421, representando um crescimento de 5%, efetivamente foram inscritos 1.397.281 novos alunos totalizando 4.453.156. Segundo a Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, institui o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES, projeto do governo para melhoria do ensino nas Instituições de Ensino Superior (IES), deixando o antigo provão ou Exame Nacional de Cursos (ENC) para ampliar a forma de avaliação do ensino, utilizado em síntese 3 formas de avaliação, sendo eles: A avaliação institucional, de acordo com critérios elaborados no programa, é criado grupo interno de avaliação da IES e externo com comissão julgadora que analisa a IES. Avaliação dos cursos de graduação, são critérios de avaliação do curso oferecido, seu corpo docente e assuntos relacionados a qualidade do curso; ENADE, Exame Nacional de Desempenho de Estudantes, “tem o objetivo de aferir o rendimento dos alunos dos cursos de graduação em relação aos conteúdos programáticos, suas habilidades e competências.” (INEP, 2007).

1.4

Público alvo

O público alvo da FMP são profissionais ou iniciantes na área de tecnologia e gestão em tecnologia, voltando-se as mudanças de mercado que são constantes, este público está interessado em um produto atual que disponha de oportunidade futuras para suas carreiras.

1.5

Vantagens competitivas & SWOT

Como já citado a FMP nasceu já com a experiência de sua parceira FIAP, trazendo todo o conhecimento necessário para o desenvolvimento sem o risco da imaturidade empresarial, utilizando as melhores experiências da FIAP e adaptando para sua condição e expectativas.

11

A FMP utiliza das estratégias como descrita por Braga e Monteiro (2005), com base na economia em escala, dividindo toda parte administrativa com a FIAP, assim reduzindo custos administrativos, marketing e imprensa; com base em tecnologia, mantendo sua estrutura propícia aos alunos de tecnologia possuindo projeções multimídia em todas as salas, laboratórios de ultima geração com um aluno por computador; com base no relacionamento com o aluno, em seu projeto denominado “Gestão de Carreiras” mantendo em contato o aluno com as principais empresas do mercado, chegando a um índice de 90% dos alunos dos últimos anos já colocados profissionalmente; com base em parcerias com a iniciativa privada, mantendo seu desenvolvimento de acordo com a demanda de mercado; e com base na otimização das instalações, mantendo o Colégio Módulo Paulista e Academia Modulo Fitness dentro da mesma estrutura reduzindo custos com as instalações. A FMP tem foco no mercado de tecnologia e gestão, dispondo-se a atender as tendências do mercado tecnológico, com cursos voltados para essa área. Sendo assim, podemos relevar as premissas destacadas Porter (1986) citado por Braga e Monteiro (2005), na matriz SWOT; Pontos Fortes:
Diferencial tecnológico, Professores oriundos do mercado e com base acadêmica (Mestrados e Doutorados); Parcerias no setor (FIAP, Microsoft, etc.); Gestão de carreiras; Atendimento Preferencial; Numero de alunos reduzido por sala; Não oferece cursos a distância; Ainda sob a “sobra” da FIAP em relação ao mercado;

Pontos Fracos:
Marca pouco consolidada,

Oportunidades:
Mercado tecnológico em extrema ascensão. Pós-graduações e especializações em tecnologia. Aumento de cursos a distância EAD; Tabela 2 Análise de Swot.

Ameaças:
Concorrência desleal de preços.

Divulgação em massa de suas concorrentes;

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2

CONTEXTO SOCIAL, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO.

Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) em sua publicação de “Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão” (2006), foram estabelecidas métricas mensuráveis para avaliação de excelência em gestão, nestas métricas são mencionadas algumas variáveis que mesmo de difícil planejamento ou normatização são segundo a entidade de alta repercussão para os resultados da empresa tornando-a assim sustentável. Esta sustentabilidade organizacional é segundo a entidade uma forma dinâmica de acompanhamento do mercado, trazendo assim resultados e mantendo-a competitiva. Compõem-se pela FNQ, um cenário de turbulências em meio a globalização, por parte dos mercados emergentes e o declínio das barreiras dos comércios e investimentos extra-nacionais, trazendo assim maior concorrência e aumentando a sensibilidade de valor agregado pelo cliente, possuindo tantas opções o cliente escolherá a empresa em que acreditar que pode oferecer maior valor. As transformações recentes no acesso ao conhecimento, tecnologia da informação e a comunicação proporcionados por esses primeiros, pode acrescentar grande crescimento a este cenário dificultando e exigindo cada vez mais. Tornando assim essas organizações em redes interligadas de interdependências com a colaboração de suas relações de clientes, fornecedores e pessoas. Trazendo aos lideres não só o papel de condução, mas também de mantenedores do crescimento e incentivadores, como veremos em capítulos a seguir. Dentre suas métricas o “Modelo de Excelência em Gestão” (2007) apresentado pela FNQ sugere o monitoramento de desenvolvimento de alguns pontos responsáveis pela sua competitividade e crescimento. A FNQ em sua publicação “Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional” pontua ações que deverão fazer parte do planejamento e dia-a-dia das organizações que interdependentes podem transformar-se, de acordo com a entidade, em resultados:
- Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. - Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento

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para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. - Cultura de Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. - Liderança e Constância de Propósitos: Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. - Orientação por Processos e Informações: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. - Visão de Futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. - Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. - Valorização das Pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. - Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. - Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. - Responsabilidade Social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

São estas as formas que a entidade pontua como assuntos que sendo praticados alcançarão excelência em gestão, assim a fundação premia as organizações que utilizam deste modelo com o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) que é entregue anualmente a empresas que se propuseram a prática destes conceitos.

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O pensamento sistêmico sendo a compreensão das interdependências do todo, como um corpo vivo afetando todos os demais sistemas, valorizando e gerindo as redes internas e externas para melhor fluxo; O aprendizado organizacional fazendo parte da cultura da organização, trazendo conhecimento com o já feito e novos estudos para melhorias futuras, este aprendizado nasce da liberdade de iniciativa e experimentação; a cultura da inovação diz respeito ao ambiente aberto e propício para idéias, parte do pré-suposto do tratamento de assuntos complexos com maior simplicidade e tolerância ao erro bem intencionado. Para a FNQ (2007), a liderança e constância de propósitos, assunto que será discutido a seguir, traz a idéia de um líder responsável pelo ambiente apresentado acima e pelo conhecimento gerado na equipe, tanto em seu aproveitamento, como em sua disseminação; orientação por processos e informações é relacionado a essência do negócio sendo responsável pela cadeia de valor apresentada ao cliente, padronizando e parametrizando estes processos e o fluxo de informação para aproveitamento e planejamento mais preciso a curto, médio e longo prazo. Visão de futuro deve se apoiar em objetivos sólidos e sustentáveis garantindo o futuro e o presente da organização, deve ser voltado ao sucesso a longo prazo e utilizar de flexibilidade com as mudanças de mercado e clima empresarial; geração de valor é gerar a satisfação de todas as partes interessadas com o acompanhamento de resultados e levando em consideração o conhecimento tácito gerado em meio as redes formais e informais. A valorização de pessoas diz respeito a melhor gestão de talentos e resultados dos indivíduos da organização, diretamente relacionado ao bem-estar e satisfação, garantindo crescimento em seu sistema e gerando valor as cadeias produtivas; o conhecimento sobre o cliente e sobre o mercado condiz com a estratégia adotada pela organização em receber informação e sua dedicação sobre o público alvo, predominante para os outros pontos; O desenvolvimento de parcerias, na utilização da experiência com outras instituições para melhoria de seu próprio produto ou serviço, agregando valor a sua marca e aumentando qualidade; e responsabilidade social, produzindo um ambiente propício para o desenvolvimento da sociedade cumprindo obrigações cívicas com o meio-ambiente e socio-cultural.

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DIMENSÕES
Ambiente externo Organizações Sociedade e meio ambiente Interação Estrutura

DE
Estabilidade, mudança progressiva e linearidade Máquina, como metáfora, sistema isolado e independente Restrições sujeitas a considerações custo/benefício Competição, regionalidade e relacionamento utilitário Pirâmide e integração vertical

PARA
Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade Partes integrantes do ecossistema da organização Competição e cooperação, “globalidade” e relacionamento de qualidade Redes e integração horizontal Avaliação subjetiva de ativos intangíveis Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema Crescimento exponencial e acesso universal Aprendizado contínuo para toda a vida

Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis Liderança Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização Localizada, tarefa para experts Crescimento linear e acesso restrito Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Função da escola e organização. Automação Mais tecnologia, menos pessoas

Inovação Conhecimento Aprendizado/ educação

Tecnologia da Informação

Informatização Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora

Tabela 3 Mudanças de paradigmas; Conceitos de Excelência em Gestão (2006).

2.1

A nova organização da era do conhecimento

Na opinião de Drucker (2004), daqui a 20 anos, as organizações, em comparação com as de hoje, terá menos da metade dos níveis gerenciais e não mais do que um terço dos gerentes. Quanto à estrutura e aos problemas e preocupações gerenciais, a nova organização apresentará poucas semelhanças com a empresa industrial típica, nos moldes da década de l950, que os compêndios ainda consideram padrão. Pois, com elas, a organização típica será baseada no conhecimento, composta sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu

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desempenho, por meio do feedback sistemático dos colegas, dos clientes e da alta administração, serão o que será chamado de organização baseada em informação. O centro de gravidade do emprego desloca-se rapidamente de trabalhadores manuais e pessoa de escritório para trabalhadores do conhecimento, que resistem ao modelo de comando e controle copiado das organizações militares de 100 anos atrás, também a economia induz à mudança, especialmente ao impor a necessidade de que as grandes empresas sejam inovadoras e empreendedoras, mais acima de tudo, a mudança é exigência da tecnologia da informação. Processamento de dados não é imprescindível para o desenvolvimento da organização baseada em conhecimento. Mas assim que as empresas derem os primeiros passos ainda experimentais para a conversão de dados em informação, seus processos decisórios, suas estruturas gerenciais e até mesmo as formas de execução do trabalho sofrerão transformações. Para compreender a situação, precisamos de pelos menos seis análises: A taxa de retorno esperada; O período de retorno e a expectativa de vida produtiva do investimento; O valor presente de todos os retornos futuros, durante a vida produtiva do investimento; O risco de não efetuar ou retardar o investimento; O custo e o risco da hipótese de fracasso, e O custo de oportunidade. De acordo com Drucker (2004), quando a empresa concentra sua capacidade de processamento de dados na produção de informações, é a estrutura organizacional. Torna-se claro que tanto a quantidade de níveis gerencias como o número de gerente são possíveis de reduções substanciais. Constata-se que certas camadas gerenciais não lideram nem decidem. Ao contrário, sua principal função, se não é única, é a de atuar como transmissores, ou seja, amplificadores humanos dos sinais tênues e difusos que eram vistos como comunicação na empresa tradicional. Informação é dado investido de relevância e propósito, sendo assim, a

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conversão de dados em informações requer conhecimento. E conhecimento, por definição, é especializado. Com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização, qualquer que seja o campo de atuação, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender. A organização baseada em informações exige, em geral, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo de comando e controle. Os especialistas se concentram nas atividades operacionais e não na sede corporativa. Na organização baseada em informações, o conhecimento se situará sobretudo com base, na mente dos especialistas que executam as várias tarefas e gerenciam-se a si próprios. Os departamentos tradicionais atuarão como guardiões de normas e padrões, como centros de treinamento e de distribuição de especialista. Afirmar que a tecnologia da informação está mudando as empresas é algo simplista. O deslinde das conseqüências dessa transformação para as empresas e para a alta administração é muito mais difícil. Por isso Drucker (2004) afirma porque podemos dizer que cada especialista de alto nível, na verdade é um grande artista. As organizações baseadas em conhecimento demandam objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações especificas. As organizações baseada em informações também necessitam de concentração em um único objetivo ou, no máximo, em poucos objetivos. Como os participantes de uma organização baseada em conhecimento são especialistas, ninguém pode dizer-lhes como executar o trabalho. O desempenho da empresa cria continuamente novos e diferentes processos, contra os quais se avaliam os resultados. Deve ser estruturada em torno de metas que definam com clareza as expectativas de desempenho gerencial para toda organização, e a partir do feedback organizado que compara os resultados efetivos com essa expectativas de desempenho, de modo que cada membro seja capaz de exercer o autocontrole. A essência desse sistema é que todos perguntem: Quem na organização depende de mim para que tipo de informação? E de quem eu dependo? A lista de cada pessoa sempre incluirá superiores e subordinados, mas o nomes importantes da lista serão os dos colegas, pessoas com que relacionamento básico é de coordenação.

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Compreendendo-se cada vez mais a responsabilidade pela informação para outros, sobretudo nas empresas de médio porte. No entanto, negligencia-se ainda mais a responsabilidade para si próprio. Todos na organização devem analisar constantemente suas necessidade de informação para executar o próprio trabalho e contribuir para o trabalho alheio. Os departamentos responsáveis pelos sistemas de informações gerenciais provavelmente continuarão sendo centro de custos, em vez de transformarem nos centros de resultados do que poderiam ser, Drucker (2004). Assim todo processo de desenvolvimento de alta administração

(treinamento, avaliação e sucessão), se tornará ainda mais problemático do que a atualidade. Cada vez mais os gerentes experientes precisarão retornar aos bancos escolares. As escolas de gestão empresarial decerto deverão identificar o que os especialistas profissionais precisarão saber para assumir posições de alto nível como executivos e líderes de empresas. Na visão de Drucker (2004), ingressamos no terceiro período de transformação, e a conversão da organização de comando e de controle, da organização de departamentos e divisões, em organização baseada em informações, em organização de especialista do conhecimento. Há capacidade de perceber, ainda que de maneira pouco nítida, como será essa organização. Conseguimos identificar algumas de suas principais características e exigências. Existem condições para apontar os problemas básicos de valores, estruturas e comportamento. Mas o trabalho que efetivamente constrói a organização baseada em informações ainda está a ser executado, é o desafio gerencial do futuro, sendo assim essas informações são indispensáveis para o executivo e administrador Desde o aparecimento dos novos sistemas de processamento de dados, há 30 ou 40 anos, as empresas ao mesmo tempo superestimaram a importância da informação na organização. Nelas vislumbra-se apenas os meios para melhor execução das tarefas tradicionais dos executivos e administradores no gerenciamento das organizações. No entanto, ao mesmo tempo em que subestima-se e superestima-se as novas ferramentas, não percebemos as transformações drásticas que elas imporiam

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às próprias tarefas a serem empreendidas. A história ensina de forma reiterada que os conceitos são mutuamente interdependentes e interativos. De acordo com Drucker (2004), embora dê apenas os primeiros passos para compreender as formas de utilização da informação como ferramenta, já temos condições de delinear com grandes chances de acerto os principais componentes do sistema necessário ao gerenciamento de negócios. A atitude mental tradicional, mesmo quando revestida de métodos quantitativos sofisticados e de um jargão sociológico impenetrável, mais de alguma forma sempre percebeu a atividade empresarial como comprar barato e vender caro. A nova abordagem define a empresa como organização que agrega valor e cria riqueza.

2.2

Teorias administrativas

A Administração passou por várias etapas de crescimento nos últimos anos, com vários autores determinando e registrando em seus livros estas evoluções, o que foi primordial para a administração moderna. Observa-se nas literaturas existentes sobre a administração, fatores determinantes para chegar ao sucesso dentro de uma organização, onde através destes fatores, se obteve o surgimento de vários métodos de gerenciamento para um sistema de inteligência competitiva, tais como: Benchmarking, o modelo de cinco forças de Porter, Matriz SWOT, Fatores Críticos de Sucesso, esses entre tantos outros ensinados nos dias de hoje, por professores, mestres e doutores dentro das faculdades e universidades, temas que são apresentados como aprendizado aos alunos. Ensinam também, a analisar o ambiente econômico, organizacional e sóciopolítico, que ocorre no mundo atual. Esses são alguns fatores que podem influenciar dentro de qualquer organização ou empresas, ou até mesmo dentro de um País. Ferreira, Reis e Pereira (2001), afirmam que a evolução da administração moderna, vem mexendo muito com líderes e administradores, que procuram com a sua criatividade colocar em prática o que aprenderam durante seus estudos, e também com a vivência do seu dia-a-dia procuram desenvolver algumas destas

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teses para melhorar o próprio desempenho profissional, mas, tem muitos administradores que não conseguiram se desenvolver e não saíram da ocupação que estavam desde o início de sua carreira. Peter F. Drucker, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), diz que “Entre dez estudantes de Faculdade e Universidade, nove passarão toda sua vida útil como funcionário em uma organização moderna (embora não na mesma função que tenha começado), por seguinte, estarão trabalhando em ambiente administrativo. A influência com que trabalharão ficará muito relacionada, portanto com a compreensão que adquirirem da administração e do modo com que está opera”. Temos realmente de avaliar estas palavras, porque alguns nasceram e se preparam no decorrer dos dias para serem líderes, outros para serem orientados e alguns que precisam ser ensinados para desenvolver suas funções. A conseqüência que com tudo isso está atingindo, é que cada vez mais as informações estão chegando com mais nitidez, atingindo proporções de alto nível, onde as organizações estão investindo nas comunicações necessárias para seu próprio desenvolvimento, assim vem aumentando o número de executivos competentes nos quadros organizacionais. Cresce a concorrência por talentos e a gestão empresarial passa a assumir a configuração de uma batalha de competência, visões e qualidades técnicas. Assim gera maior flexibilidade nos modelos de gestão. Morrem os modelos fechados, os pacotes organizacionais limitados. Os desenhos de organogramas e os parâmetros de desenvolvimento organizacional adaptam-se a culturas específicas, contingências internas e situações estruturais. Com a maior flexibilidade, as organizações ganham agilidade e podem tomar decisões mais rápidas para correções de situações e estabelecimento de patamares e metas. Grande parte das corporações mundiais que são conhecidas, foram impulsionadas ou transformadas pela evolução industrial, onde passaram a desenvolver as máquinas e preconizando a divisão do trabalho, ampliando a rede de transporte e estreitando as comunicações, mexendo muito na mão-de-obra e tentando reduzir o custo da produção. A revolução industrial lançou a base de um novo tempo, transformando profundamente não só o mundo das organizações, mas toda sociedade. A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira, para se firmar na produção industrial e mecanizada. Com o surgimento das máquinas

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nasceu o primeiro paradigma de administração. Paradigma é visto como sinônimo de modelo, Thomas S.Kuhn, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), consideram paradigma “realizações reconhecidas durante algum tempo” por uma comunidade científica específica, proporcionando os fundamentos para sua “prática posterior”, mais pode-se dizer também que um paradigma é um modelo explicativo que pode, ou ao menos deveria ser continuamente reformado, para esses autores, “o desenvolvimento da ciência ocorre através de uma substituição de paradigmas, sendo galgado graças ao que foi desenvolvido no degrau anterior”, e graças a ela a administração pode evoluir.

2.3

Evolução das teorias administrativas

Frederick Taylor (1856-1915), desenvolveu seus estudos a respeito das técnicas de racionalização do trabalho do operário, também teve a idéia que preconizavam a prática da divisão de trabalho. Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado “Principles of Scientific Management”, a partir de sua experiência em fábrica, generalizando-a como um modelo para a prática da administração. Enfatizou tempos e métodos e por isso é visto como propulsor da teoria da administração científica. Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Para tanto defendia os seguintes princípios: -Seleção Científica do trabalhador; -Tempo-padrão; -Plano de Incentivo Salarial; -Trabalho em Conjunto; -Gerentes Planejam, Operários Executam; -Divisão de Trabalho; -Supervisão; -Ênfase na Eficiência;

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Dentro da administração científica de Taylor, temos que levar em conta algumas considerações, que passaram a ser estudadas nas faculdades e universidades, que são: -Enfoque Mecanicista do ser Humano; -Homo Economicus; -Abordagem fechada; -Super-especialização do Operário; -Exploração dos Empregados. Taylor teve vários seguidores das suas idéias, onde chegaram a desenvolver em seus estudos e práticas administrativas. Um desses seguidores foi Henry Ford (1863-1947), ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempos de fabricação: -Integração Vertical e Horizontal; -Padronização; -Economicidade. Destacou a importância do fator tempo, do custo e do planejamento, para realização do trabalho, onde através de gráficos, mostrava o desempenho do trabalho realizado. Ele desenvolveu quatro princípios: o primeiro é desenvolver para que cada elemento do trabalho individual um método científico que substitua a forma empírica como esses elementos são realizados, o segundo é selecionar cientificamente, treinar, ensinar, e aperfeiçoar cada trabalhador, o terceiro é cooperar com os trabalhadores articulando o trabalho com os princípios do método científico, e o quarto é manter a divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção e operários.

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2.4

Fayol, o verdadeiro pai da administração.

Henri Fayol (1841-1925), fez um estudo paralelamente aos estudos de Taylor, chegou a ignorar sua obra em 1949, quando foi publicada nos Estados Unidos , onde desde da década de 1920, os mesmos constituíam o maior reduto dos estudos em gestão empresarial. Fayol relacionou quatorze princípios básicos, já visto em outra ótica empresarial, onde a sua divisão de trabalho era igual a então características de Taylor. Direcionou seus estudos para cargos técnicos e também administrativos, princípios relacionados abaixo:
Divisão de trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Unidade de Comando; Unidade de Direção; Disciplina; Prevalência dos Interesses Gerais; Remuneração; Centralização; Hierarquia (Cadeia Escalar); Ordem; Eqüidade; Estabilidade dos Funcionários; Iniciativa; Espírito de Corpo “Sprit de Corps”.

Tabela 4 Princípios básicos de Fayol; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

Fayol também fez divisões da forma de trabalho na empresa, e as cinco principais foram: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Enfim suas idéias podem ter quase cem anos desde a sua publicação, porém sua aplicabilidade acontece até os dias de hoje, é claro que na maioria das vezes estes princípios sofrem adaptações.

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2.5

Relações humanas.

Através dos trabalhos Elton Mayo conseguiu várias contribuições importantes para a “Abordagem Humanística”, onde um destaque nesta área, enfatizando as responsabilidades sociais da empresa; a introdução de métodos de pesquisa onde aplicou à solução dos problemas das organizações industriais; defendeu a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana; atribuiu grande importância as relações individuais na organização e ao reconhecimento das motivações dos trabalhadores, cujas reações não podem ser definidas com precisão. A abordagem de relações humanas tiveram algumas considerações, onde passaram a ser criticadas, como as teorias clássica e científica. Entretanto por mais ácidas que sejam as análises dos princípios por ela defendidas, cabe lembrar que sua eclosão serviu de base para o desenvolvimento de escolas posteriores em estudos de gestão, como:
Negação do conflito entre empresa e trabalhadores; Restrição de variáveis e da amostra; Concepção utópica do trabalhador; Espionagens disfarçadas; Ausência de novos critérios de gestão. Ênfase excessiva nos grupos informais;

Tabela 5 Estudos posteriores a abordagem humanística; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

Apesar dessas limitações, as influências da abordagem de relações humanas nos estudos posteriores deram continuidade, e permanecem vigentes até hoje. Contradizendo a escola clássica, Cruz (2002) afirma que a escola de relações humanas visava em primeiro lugar o trabalhador e não a forma como ele exercia suas atividades, a verdadeira motivação do trabalhador está muito mais ligada as relações sociais que somente a relação “homem = máquina”. Sua produção está ligada diretamente a motivos comportamentais e isso

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define a qualidade e quantidade da produção para a empresa, possuindo quatro principais elementos relacionados, sendo: -Contato direto: menos divisórias, menos salas, mais atividades em conjunto. -Planejamento: fazer com que os colaboradores criem um próprio planejamento para que possa contribuir de forma geral. -Colaboração recíproca: todos devem procurar formas para que cheguem ao objetivo principal comum (crescimento da empresa). -Processo contínuo de coordenação: independente do cargo, o que realmente importa é a capacidade de poder de decidir.

2.6

Burocracia

O modelo de burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização. Assim os pressupostos da teoria saíam em defesa de aspectos coerentes com a visão racionalista do ser humano, como:
Ética Protestante; Homem Organizacional; Racionalidade; Divisão de Trabalho e Hierarquia; Autoridade, Poder, Dominação e Administração; Promoção e Seleção; Separação entre Propriedades e Administração; Organização Informal.

Tabela 6 Preceitos do modelo de burocrático; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo depreciativo, é considerado modelo de organização para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho, e lentas no processo de decisão. De acordo com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e aplicada às organizações de todo tipo. Afinal, os princípios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma que não fosse apenas eficaz

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mas também eficiente. Seja como for, o movimento burocrático é alvo de críticas severas, principalmente daqueles que defendem a liberdade e autonomia do indivíduo para o melhor desempenho organizacional, apotando principalmente: -Limitação da Espontaneidade; -Despersonalizarão do Relacionamento; -Substituição dos Objetivos pelas Normas; -Conflito entre Público e Funcionários.

2.7

Behaviorismo

O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, psicologia e sociologia. Existem alguns aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo, que são: -Processo Decisório; -Liderança; -Autoridade e Consentimento; -Homem Administrativo; -Conflito de Objetivos.

Segundo Barnard, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001):
O executivo é o fator mais estratégico da organização, suas funções são comparáveis às do sistema nervoso, incluindo o cérebro, em relação ao resto do corpo. Cabe ao executivo desempenhar algumas funções essenciais; prover o sistema de comunicação; promover e garantia de esforços essenciais; formular e definir o propósito organizacional.

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Defendeu que a estrutura e o desempenho das funções na empresa são facilitadas pela análise da influência da organização nas decisões e no comportamento geral dos funcionários, como atividade administrativa e grupal. Chris Argyris, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), dedicou ao estudo de comportamento organizacional, onde enfoca o entendimento e procura explicar o comportamento do indivíduo e dos grupos da organização. Propôs um modelo de comportamento dos funcionários na organização associando com padrão de comportamento “A” à teoria “X” e o padrão de comportamento “B” à teoria “Y”. O padrão A representa os comportamentos interpessoais, a dinâmica de grupo e as normas organizacionais associadas a teoria X. O padrão B representa os comportamentos democráticos e participativos associadas a teoria Y. Chris Argyris buscou identificar os fatores que motivam os funcionários, através de uma pesquisa em organizações detectou que os entrevistados associavam insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfação com o trabalho ao conteúdo do mesmo. Dividiu os fatores motivacionais, que levam os indivíduos a se comportar de maneiras diferentes, em três categorias: -Necessidade de Realização; -Necessidade de Poder; -Necessidade de Afiliação. Rensis Likert, Conforme Ferreira, Reis e Pereira (2001), junto com sua equipe, desenvolveram uma série de pesquisas comportamentais, discutindo os padrões de gerenciamento vigentes nos Estados Unidos até os anos 50, concluindo que os líderes mais centrados nos empregados e que praticavam uma supervisão generalista alcançavam maior produtividade na empresa daqueles que se centravam nas tarefas, praticando supervisão da forma relativamente errada. O Behaviorismo recebe críticas comuns a outros enfoques a exemplo daqueles que o acusa de enxergar as práticas administrativas a partir dos objetivos dos dirigentes das empresas, de forma mais específica, o que se sobressai é a contestação da validade da prática da “Teoria Comportamental”.

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2.8

Estruturalismo

Para Ferreira, Reis e Pereira (2001), esta teoria surgiu com o desdobramento da burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre duas teorias: -Teoria Clássica; -Teoria de Relações Humanas. Porém estas teorias também tiveram certa dificuldade de aproximação com a teoria burocrática, onde originou a “Teoria Estruturalista”. As Ciências Sociais influenciaram fortemente a teoria estruturalista, onde lançado por Lévy-Strauss, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), a idéia do estruturalismo abstrato, no qual alguns modelos representavam a realidade empírica. Tem como idéia básica do Estruturalismo, considerar a organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, onde tivemos como o precursor desta teoria, Amitai Etzioni, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), era um dos críticos do Behaviorismo, onde tem como características do estruturalismo alguns itens, como: -Submissão do indivíduo à socialização; -Conflitos Inevitáveis; -Hierarquia e Comunicações; -Incentivos Mistos. As críticas feitas ao estruturalismo normalmente são respostas às críticas formuladas pelos próprios estruturalistas, em especial à escola de relações humanas, onde várias considerações são formuladas especialmente à teoria estruturalista, embora não constituam propriamente críticas à mesma, onde as duas principais são: -Ampliação da Abordagem; -Ampliação do Estudo para Outros Campos.

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2.9

Teoria dos sistemas

Segundo Cruz (2002), este modelo tem um método totalmente diferente das outras abordagens, uma nova forma de conceito, onde a principal vertente é o meio ambiente e não o homem ou a máquina. Para Ferreira, Reis e Pereira (2001), a Teoria de Sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria Geral do Sistemas, onde foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. Isso facilitou o desenvolvimento de novas áreas científicas, como a informática, possibilitando a operacionalização e a aplicação de conceitos de teoria de sistemas à administração. Defendia a idéia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas puderam ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo, onde pode ser uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. As teorias centrais de teoria de sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos: -Homem Funcional; -Conflitos de Papéis; -Incentivos Mistos; -Equilíbrio Integrado; -Estado Estável.

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Toda organização se insere num meio ambiente onde as mesmas organizam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção ou prestação de serviços) e para qual se destinam os resultados do seu trabalho. A ilustração 3 abaixo representa esquematicamente o sistema organizacional, como o conjunto de três elementos interdependentes: entradas, processamento e saídas envolvido pelas forças externas que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e como conseqüência afetam o sistema como um todo.

T E C N O L O G I A

ECONOMIA

POLÍTICO/LEGAL E C O

ENTRADAS

PROCESSAMENTOS

SAÍDA S

N O M

FEEDBACK

I A

CULTURA E SOCIEDADE

CONCORRÊNCIA

Ilustração 3 O enfoque sistêmico e o ambiente organizacional; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

De acordo Ferreira, Reis e Pereira (2001),o meio ambiente que envolve a organização é representado nessa figura pelos elementos que influenciam diretamente o desempenho de sistema organizacional. O modelo representado na figura acima apresenta os fatores que compõe os três elementos básicos do sistema em qualquer tipo de organização, visto que ele se insere no ambiente onde as mudanças são características intrínsecas. As entradas (inputs) do sistema organizacional são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente. O processamento se refere às competências das pessoas aos procedimentos e à tecnologia adotada pela organização. As saídas (outputs) são os resultados do processamento e compreendem

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os produtos, serviços e informações.

N E C E S S I D A D E S Entradas • • • • recursos materiais serviços informações

Meio Ambiente

S A T I S F A Ç Ã O

Processamento • • • pessoas estrutura tecnologia

Saídas • • • bens serviços comunicação

Meio Ambiente

Ilustração 4 O sistema organizacional; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

O processo de feedback (resposta), isto é, o retorno das informações para alimentar o sistema, irá aparecer na forma de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade organizacional e do grau de atendimento às necessidades que se pretende satisfazer. Uma das críticas mais severas com que se defronta a abordagem sistêmica na administração se refere à cientificidade excessiva no tratamento dos problemas da organização. O sistema administrativo possui características próprias e associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza (mutualismo, simbiose, parasitismo) devem ser consideradas dentro de limites claros. Outro aspecto também a ser contestado por diversos autores está na ênfase desproporcional no ambiente. Embora a sobrevivência e o sucesso das empresas estejam cada vez mais condicionados à sua adaptação a um ambiente turbulento, a ênfase nas condições empresariais externas não deve ser exagerada. A harmonia do ambiente interno também deve ser alvo de contínua atenção por parte dos gestores.

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2.10 Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional se baseia no reconhecimento da importância da cultura da empresa sobre o comportamento de seus integrantes. Qualquer projeto de desenvolvimento da organização deve então se concentrar no comportamento dos indivíduos, mesmo que as mudanças necessárias se situem na área tecnológica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou não na estrutura organizacional da empresa. Toda organização pode ser entendida e analisada sob três aspectos que configuram a sua atividade empresarial afirmam Ferreira, Reis e Pereira (2001),: -Estrutura – envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a definição da missão, objetivos e políticas organizacionais; -Tecnologia – refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia de processos e do produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho, etc.; -Comportamento – está relacionado aos procedimentos adotados na administração dos recursos humanos da organização, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal. ESTRUTURA

TECNOLOGIA

COMPORTAMENTO

Ilustração 5 As bases para o desenvolvimento da organização; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

Esses três elementos são altamente interdependentes e estão em constante interação sob a influência de forças comuns, de modo que uma mudança em qualquer um deles provavelmente irá afetar os outros. A insegurança e a ameaça são dois fatores que provocam resistência no

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indivíduo que não se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudança pode prejudicar a sua posição. Por sua vez, a predisposição natural é um fator comum a todas as pessoas, que genericamente independe da sua condição de homem social ou homem organizacional. É considerado normal o comportamento do indivíduo que se opõe.

FORMA DO PROCESSO DE MUDANÇA

AMEAÇA

INSEGURANÇA

RESISTÊNCIA A MUDANÇA

PREDISPOSIÇÃO NATURAL

PONTOS FALHOS NA PROPOSTA DE MUDANÇA

COMUNICAÇÃO

Ilustração 6 Fatores que provocam resistência às mudanças; Ferreira, Reis e Pereira (2001).

A maioria das vezes, a falta de comunicação com os envolvidos no processo favorece o clima de intranqüilidade e incertezas dentro da organização, promovendo o surgimento de informações e interpretações diversas das pretendidas pelos agentes da mudança. Isso permite que o indivíduos levantem barreiras às mudanças, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos. Na opinião de Ferreira, Reis e Pereira (2001), existem processos de desenvolvimento organizacional, que por sua vez, é um trabalho que não pretende solucionar problemas específicos, isolados, rotineiros ou eventuais em caráter emergencial, apresentando resultados imediatos e em curto espaço de tempo. Dado esse estreito relacionamento com o processo de mudança nas organizações, a abordagem teórica e prática de Desenvolvimento Organizacional enfatiza o diagnóstico e análise dos problemas ou disfunções existentes na unidade em estudo, para propor as medidas corretivas adequadas a cada situação particular. O modelo usualmente adotado para representar o processo de “DO” nas organizações pode ser compreendido em quatro etapas:

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-Diagnóstico – Identificação do problema; -Plano de Ação – estratégia de implantação; -Intervenção – implantação das mudanças; -Avaliação e controle – engloba a coleta de dados que permitam comparar a situação anterior. Esta exposição sobre a proposta de desenvolvimento da organização através de um processo contínuo e permanente de gerenciamento das mudanças que ocorrem no ambiente empresarial, além de expor os princípios e a metodologia que oferecem o suporte teórico e técnico para o processo de desenvolvimento organizacional, procurou demonstrar também que para o sucesso de um trabalho desse tipo são fundamentais a postura e a atitude assumidas pela direção e funcionários diretamente envolvidos com as propostas de mudança e com os objetivos que se pretende alcançar. As críticas surgiram depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se consolidaram numa área de conhecimento e não propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princípios, metodologia e as técnicas de diagnóstico e intervenção de desenvolvimento organizacional fossem definitivamente incorporados a teoria e a prática da administração de empresas. Mais especificamente, essas críticas focalizam: -Imprecisão apontada como heterogênea e pouco precisa; -Ênfase no treinamento de habilidades – que a força do indivíduo se adapta ao ambiente da organização; -Aplicações distorcidas – quando o programa é usado por alguns dirigentes como meio de promoção pessoal; -Falta de novidade – o método utilizado no processo, se limitou a reformular alguns princípios da escola de relações humanas e da teoria comportamental. Essas críticas normalmente são consideradas superadas, na medida em que pesquisadores acadêmicos, consultores e dirigentes de empresas continuaram e continuam desenvolvendo estudos e projetos na área.

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As idéias centrais de desenvolvimento organizacional, apresentadas há cerca de quarenta anos, persistem com muito vigor no limiar do século XXI e se tornaram mais de que um modelo, uma filosofia de negócios e um princípio básico de gestão empresarial dos dias de hoje. Mudar, para sobreviver em condições de difícil previsibilidade e ambientes em constante mutação. Isso sugere que a organização deve procurar se antecipar ao comportamento das forças ambientais que, provavelmente estarão influenciando seus planos no futuros e buscar vantagens competitivas para consolidação da sua posição no mercado.

2.11 Administração estratégica

A visão estratégica de um negócio, ou seja, o que se deseja que o negócio seja no futuro pode ser alcançada através de um processo desestruturado, tal como a visão de um negócio futuro que seu fundador deseja concentrar. A visão estratégica pode ainda ser alcançada através de um processo sistemático de análise e síntese do planejamento empresarial. Igor Ansoff, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), é considerado o pai do planejamento estratégico e de administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerandose suas relações com o ambiente em que se insere. Para Ansoff, citado por Ferreira, Reis e Pereira (2001), a administração estratégica compartilha com a administração de objetivos e preocupação com as contínuas mudanças de ambiente externo da empresa. Entretanto, ao passo que a administração por objetivo utiliza objetivos traçados com base de uma visão global da gestão, a administração estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas. Os principais autores e pesquisadores nessa área são unânimes em afirmar que o planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para enfrentar os desafios de um ambiente com turbulências, tanto política quanto social ou econômica e que a administração estratégica não e tão-somente um novo método

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para pensar sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica.

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3

PROCESSOS

Toda organização tem como meio de trabalho, formas pré-definidas ou não de se executar as tarefas, essas formas são quem determinam o processo, Definido por Davenport (1994): “processo é uma organização específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, contendo entradas e saídas, inicio e fim muito bem definidos”. O que diferencia os processos são as formas em que as atividades estão organizadas, ou seja, os tipos de estruturas em que eles são colocados na empresa, e a forma que foram ordenados para que pudesse ser executado, como veremos adiante alguns conceitos e tipos de processo. Com as organizações crescendo constantemente, na década de 1990, mudou-se a estimativa de melhorias em seus processos chave, que eram de 5 a 10%, na mudança de cenário este padrão mudou radicalmente para 50% a 100% e se possível ainda maior. Para que isso aconteça deve-se mudar toda estrutura da empresa implementando novas tecnologias e novos métodos. Apesar de levar vários nomes a reengenharia de processos pode gerar além de mudanças significativas, a criação de novas estratégias, mudando por completo as áreas tecnológicas, humanas e organizacionais. Segundo Davenport (1994), o fato dos japoneses aplicarem a

administração por processos, fez com que eles conseguissem lugar de destaque no cenário mundial, conseqüentemente o ocidente vem copiando com sucesso sua forma de trabalho. As empresas buscam vários motivos para optar pela reengenharia de processos, uma delas é a redução de custos, “as empresas podem transferir suas economias como vantagens para o cliente”. Outro ponto em que ocorre a reengenharia de processos é a terceirização, ou seja, quando uma empresa esta prestes a terceirizar um processo, ela reorganiza-o para que seja possível passar o controle para uma empresa de fora. Dos vários outros motivos operacionais pelo qual as empresas optam pela reengenharia de processos, e a necessidade de aprimorar os resultados financeiros

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é a mais comum, outros objetivos buscam melhorias nas vendas ou uma produção mais enxuta. Na maioria dos casos a busca de melhoria financeira é problemática, por isso os objetivos não financeiros tendem inspirar esforços para melhorar o desempenho no trabalho.

3.1

O que é um processo

Conforme Davenport (1994), quando cresce a satisfação do cliente, ou reduz despesas com a produção do produto ou serviço certamente o processo foi melhorado. É claro que para oferecer serviços e produtos de qualidade, a empresa precisa adotar processos eficientes, porém as empresas gastam duas vezes mais em pesquisas de produtos ao invés de processos, (essas proporções são invertidas no Japão). Processos bem definidos podem ser melhorados com maior facilidade, quando se consegue identificar cada passo do processo, fica mais fácil de investir, cortar, utilizar, verificar defeitos, resumindo fica mais fácil de controlar de forma geral o processo. Assim com essas medidas a inovação poderá ser aplicada de forma mais coerente sem que haja o desperdício de tempo e dinheiro. Para a verificação real da melhoria constante, o cliente final é quem aponta se o processo foi ou não eficaz. Após uma avaliação estratégica da organização, pode-se identificar as informações internas e externas, atrelando essas informações aos processos desenvolvidos no momento. Outro ponto é que estar diretamente ligada aos sucessos obtidos anteriormente. Davenport (1994) afirma que ter a visão dos processos administrativos não é a única função da estratégia, esse tipo de gerenciamento só será eficaz se tiver atrelado ao ambiente externo, assim os produtos/serviços passam a atender os clientes da forma esperada por eles. Há pelo menos três motivos para que sejam documentadas as atividades

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dos processos antes de partir para o inicio da inovação. - O primeiro motivo é que a empresa documentando as atividades capacita os participantes do processo a desenvolver certo entrosamento aos processos existentes. Isso se dá por muito importante, principalmente para aqueles que estão desenvolvendo o processo de forma desestruturada, ou seja, quando uma empresa de grande porte não quer representar para seus clientes de peso que seus processos estão sendo expostos para reestruturação. - O segundo motivo é que não tem como implementar um novo processo sem conhecer os processos existentes. A mudança só ocorrerá de forma planejada caso os processos estejam muito bem documentados, desta forma é possível dimensionar o tamanho da mudança a ser implementada. - O terceiro motivo é que a identificação de problemas nos processos existentes pode atuar preventivamente contra a repetição dos processos existentes uma vez que o processo já foi definido, não se pode criar um novo processo para fazer a mesma função. Essa etapa visa cortar funções múltiplas para o mesmo processo, um exemplo disto é quando um funcionário tem que imprimir vários relatórios com informações diferentes, sendo que esses relatórios poderiam ser resumidos a um só, eliminando o retrabalho do colaborador. Verifica-se que o entendimento dos processos existentes se dá através da importância da reengenharia proposta, juntar as informações necessárias e identificar o objetivo principal do processo, para que após essas etapas poderá analisar-se as formas de redução do tempo, incluir ou excluir atividades, cortar custos ou até mesmo eliminar o processo por inteiro. Naturalmente após a documentação dos processos os colaboradores possam indicar as falhas ou redundâncias que vem acontecendo por anos na empresa. Anteriormente essas discrepâncias não eram reconhecidas sem um estudo preciso do problema final. Várias empresas estão adotando o seguinte padrão: a melhoria de processos como solução de curto prazo e a reengenharia de processos como solução de longo prazo. Davenport (1994) afirma que se forem utilizados ao mesmo tempo, e se essa combinação for muito bem implementada, pode resultar em um processo ajustado às necessidades da empresa. Isso acontece quando a melhoria

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de processos cria a base para uma futura reengenharia e constantemente a empresa identifica e implementa novos padrões, até que certo ponto a organização já mudou ou poderá mudar o processo por inteiro.

Abordagem Custos baseados na atividade Análise do valor do processo Melhoria do processo empresarial Engenharia da informação Reengenharia do processo empresarial

Objetivo

Ferramentas / Métodos Formação do custo sobre

Raízes Contabilidade para a seleção da linha de produtos

Cortar custos

análise do processo/valor acrescido

Simplificar um processo/reduzir custo e tempo Melhorar continuamente um ou todos os processos em termos de custo, tempo e qualidade Construir um sistema de acordo com as linhas do processo Usar alavancas de mudança para melhorar radicalmente os processos-chave

Análise do valor para cada Abordagens etapa do processo Classificação da etapa do processo ferramentas de qualidade Descrições dos processos atuais e futuros consultivas Gerenciamento da qualidade total (TQM)

Análise de sistemas

Alavanca de mudança, visão futura

Sistemas competitivos

Tabela 7 Visão geral dos métodos de processos; Davenport (1994).

A escolha dos participantes do projeto de mudança, deve ser direcionada para que a equalização das capacidades podendo contribuir igualmente para o novo projeto. Apesar de que normalmente as pessoas que participam do novo projeto são as mesmas antes da mudança, é importante que elas se sintam integradas ao novo processo, e que façam parte desde o planejamento até a execução do projeto. Desta forma consegue-se maior participação dos envolvidos, de forma que eles se sintam parte do problema e da solução. Contribuindo melhor com seus conhecimentos para a inovação. Para Cruz (2002) toda empresa desde sua criação consiste em pequenos processos, estes dão a definição do que a empresa faz. Estes processos normalmente não têm documentação, eram quase que totalmente informais, sem

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qualquer padronização através de documentos. O grande problema é que isso continua acontecendo, é o caso das empresas de médio e pequeno porte, que não conseguem estabelecer-se no mercado, muitas das vezes devido á falta de organização interna dos processos. São poucas as organizações que conseguem se erguer de forma estruturada com seus processos bem definidos e documentados. Cruz (2002) definiu que todo processo é composto de elementos e objetivos, são eles: insumos, recursos, atividades, tempo e informações. - Insumos: são os principais fatores para a produção de bens e serviços do tipo, horas trabalhadas, matéria prima, luz. Esses insumos entram na produção de forma direta ou indireta. - Recursos: É o fator que determina a capacidade de produzir. - Atividades: É considerada a menor parte do processo, que demonstra duas vertentes, são elas: a identificação da forma da atividade e a mecânica da atividade. A pequena diferença é: uma informa qual é a atividade a outra informa como ela é executada. Dentro do mesmo tópico existem dois tipos de procedimentos, os formais que são aqueles constam na descrição do cargo mesmo que não esteja documentado e os informais que não constam nem na descrição de cargo e nem são documentados, porém, todos sabem da existência da atividade, mas normalmente são os colaboradores com mais tempo de serviço no cargo, e é executado por quem tem maior prática na atividade, e provavelmente são os mesmos que criaram tal atividade. O primeiro tipo de informação é que define o processo, no entanto como qualquer processo é um elemento abstrato, normalmente essas informações aparecem para demonstrar o que deve ser feito, e não como deve ser executado. - Tempo: todo processo tem como componente o tempo/prazo, que indica quando começa e quando deve terminar o processo do produto/serviço. Essa análise pode indicar vários fatores entre eles a busca de inovações, eliminar processos inúteis para somente identificar a forma de execução, porém sua análise não é tão simples quanto parece.

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Por isso Cruz (2002) afirma que deve-se fazer algumas perguntas antes de analisar qual a origem de cada atividade do processo? Existe alguma atividade sem sentido? Podem ser eliminadas atividades? Pode-se juntar alguma atividade? Após utilizar essas perguntas, aplicando a análise de SWOT (força, fraqueza, oportunidades e ameaças).

3.2

Estruturas formais

Para o entendimento de Cruz (2002) as empresas formais são: empresas que tem todos seus processos documentados de forma que qualquer pessoa consiga identificar o processo. Antigamente as empresas tinham suas estruturas muito mais informais em relação à hoje, que mesmo com o passar do tempo ainda existem muitas empresas informais, ou seja, empresas que não tem a definição de sua estrutura organizacional de forma que quando acontece alguma mudança interna, todos os envolvidos ficam sabendo do ocorrido. Ultimamente as organizações formais têm demonstrado maior flexibilidade do que anteriormente. Esse tipo de estrutura foi criada para ajudar as empresas a criarem métodos para o desenvolvimento de desempenho das funções, gerando assim os tipos de organização: organização em linha, organização funcional, organização em linha e assessoria e estrutura matricial.

3.3

Reengenharia e a melhoria de processos

As organizações criam à imagem de que as funções de melhoria de processos são executadas por uma “força tarefa”, equipes especiais para o projeto de melhoria, e que somente assim seria possível inovar radicalmente, sendo que para ocorrer à mudança é necessário a colaboração de todos os envolvidos do projeto e não somente a espera para que outras pessoas o façam. O projeto de mudança pode ser a melhor forma de introduzir e adquirir experiência com a reflexão sobre a reengenharia de processos na empresa, as equipes interfuncionais tem condição de inovar processos que vão além dos limites

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organizacionais de seu setor administrativo com mais facilidade, pelo fato de que essas pessoas têm acesso a maior quantidade de informação sobre o que deve ser feito.
Tópicos Nível de mudança Ponto de partida Freqüência da Mudança Tempo Necessário Participação Âmbito Típico Risco Habilitador principal Tipo de mudança Gradual Processo existente De uma vez/contínua Curto De baixo para cima Limitado, dentro de Funções. Moderado Controle estatístico Cultural Melhoria Radical Estaca Zero De uma vez Longo De cima para baixo Amplo, Interfuncional. Alto Tecnologia da informação Cultural / Estrutural Reengenharia

Tabela 8 Melhoria versus Reengenharia; Davenport (1994).

A estrutura definida por Davenport, consiste em cinco etapas: identificação dos processos, identificação dos instrumentos de mudança, desenvolvimento de uma visão das atividades e dos objetivos do processo, entendimento medição dos processos existentes e planejamento e construção de um novo processo e organizacional.

3.4

Seleção de processos

Não há um consenso com relação à quantidade de processos que uma empresa deve ter, devido a grande diferença entre os “padrões” adotados. Cada empresa tem um processo único, não existe uma empresa totalmente igual à outra, por isso a quantidade de atividades e processos dentro do setor administrativo pode variar de empresa para empresa. Sendo assim inevitável identificar qual processo necessita de melhoria gradual ou se necessita de uma reengenharia completa. A partir do momento em que os processos administrativos se tornam o principal centro dos esforços de inovação ou melhoria, sua importância e seus limites se tornam mais claros. Davenport (1994) afirma que a maioria das organizações que utilizaram esses métodos nos seus processos durante alguns anos, refizeram seus métodos iniciais.

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Após a identificação dos processos chave, deve-se definir alguns limites, entre eles: Quando o chefe deve se preocupar com o início e término do processo! Quando inicia e termina os sub-processos! O processo está totalmente anexado em outro processo! Pode ser vantajosa a combinação com outros processos ou subprocessos! Entretanto selecionar e identificar são as principais etapas para que possa ser criada a reengenharia, caso essas etapas não forem muito bem definidas, fatalmente o projeto não será bem sucedido. Outro ponto é: para que o projeto tenha um bom desempenho é necessário que após certo tempo de implantado, o projeto tem que apresentar resultados expressivos. E isso dependerá dos processos escolhidos inicialmente. Após a seleção do processo para reengenharia, a organização pode começar a implantar as possíveis melhorias em sua nova atividade ou processo.

3.5

Processos e informações

Poucas empresas têm o gerenciamento de informações como um setor que aloca grandes esforços, dificilmente esse setor tem seu desempenho medido, e as fontes dessas informações como bibliotecas, funções de análise entre outros, na maioria dos casos tem uma posição supostamente inferior perante o resto da empresa, também possui relações hierárquicas confusas. O grande volume de informações transita diariamente na empresa, e normalmente ninguém da conta do seu valor, custo ou impacto. O gerenciamento dessas informações é que orienta os processos. Davenport (1994) acredita que: “o gerenciamento das informações em termos de seu papel nos processos administrativos é um pré-requisito para a obtenção do sucesso”. A informação é utilizada e vista de várias maneiras, ao estudar essas informações que compõem o processo, enxerga-se como interage com processos administrativos estando integradas ou não. -Como uma ferramenta de apoio para a reengenharia de processos empresariais.

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-Como um enfoque dos processos operacionais. -Como um enfoque dos processos administrativos. -Em termos de abordagens do seu gerenciamento dentro dos processos. A informação pode ajudar o processo ser mais eficiente e eficaz. A informação também pode ajudar a acompanhar o desempenho dos processos, unir as atividades do processo, customizar os processos para alguns e planejar o desempenho de futuros processos.

3.6

Melhorias e soluções

Para implantar as melhorias propostas, Cruz (2002) menciona que o analista deve ter um plano muito bem detalhado para que as complicações não causem muito impacto na execução do projeto, ou seja, que tenha um plano muito bem detalhado para garantir todo o cumprimento das etapas a serem implantadas. Para Davenport (1994) após ter analisado o processo, o analista pode propor soluções começando com a simplificação do mesmo, tornando-o mais enxuto e simples para evitar eventuais desperdícios. Outro ponto é desenvolver um programa de qualidade, tentando implantar na empresa como um todo, buscando que todos estejam informados e cientes do programa, e os colaboradores farão disto uma prática comum, colocando em frente sempre a qualidade.

3.7

Estudo de rotinas

Cruz (2002) definiu três etapas a serem seguidas: 1° escolher a rotina, 2° coletar informações, 3° desenhar a nova rotina. - Escolher a rotina: Para as melhorias de processos, é necessário analisar as rotinas existentes, a primeira parte é escolher qual rotina a ser analisada, “problema encontrado antigamente pela falta de profissionalismo ou mesmo por falta de conhecimento por parte da geral”. - Coletar dados: Nesta fase ocorre grande dificuldade, a principal barreira é quando os usuários não colaboram com o fornecimento de informações, isto

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ocorre devido ao medo de serem substituídos. - Desenhar a rotina: após a coleta de informações, o analista responsável deverá desenhar a nova rotina a ser seguida, e ao mesmo tempo deixar claro para todos envolvidos sobre a nova forma de trabalho.

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4

COMPETÊNCIAS CORPORATIVAS

4.1

Educação corporativa

Segundo Kuazaqui (2006), educação corporativa é capacidade de divisão do conhecimento individual para a essência da organização, a educação corporativa baseada na habilidade de incentivar o compartilhamento do conhecimento focando suas necessidades e carências. Sendo assim, um meio da empresa desenvolver assuntos que faltem aos seus colaboradores. Acrescendo ao seu negócio competências necessárias em seu mercado. A educação corporativa utiliza a disseminação do conhecimento como ferramenta de flexibilidade e conhecimento do mercado, retirando informações de alguns colaboradores e espalhando para todos. Seu desenvolvimento parte dos valores da organização expostos em sua cultura organizacional, dando ao colaborador a liberdade de expressão e o foco necessário para o compartilhamento.

4.2

Habilidades e competências

Os indivíduos possuem uma grande variedade de qualidades e a soma delas é uma verdadeira alavanca de negócios, mas quais são as características que formam a identidade da empresa? A definição de missão, visão e valores da organização a torna única e desta definição formam as características principais da organização que mostrará as características essenciais da empresa.

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4.3

Habilidades e competências corporativas

“A Habilidade”, segundo Kuazaqui (2006), “está relacionada à destreza ou a propensão para realizar algo. Já a competência denota um conhecimento profundo, (...) uma maestria nas artes ou um domínio completo em alguma disciplina”. A falta de capacidade de habilidades ou competências denota que o indivíduo ou organização não possuirá todas as competências existentes, sendo as competências a soma de conhecimento, habilidades e atitudes. Essas competências serão desenvolvidas de acordo com as necessidades apresentadas pelo mercado, assim tanto profissional, quanto organização adaptamse as mudanças que os rodeia. Fazendo parte de um portifólio de intangíveis que a organização deverá apresentar ao mercado para continuar em seu crescimento. As competências que fazem parte deste portifólio foram adicionadas à organização por competências individuais que se tornam coletivas e assim formam corporativas, assim sendo, a partir da seleção deste funcionário a organização já pode expressar a necessidade de manter ou desenvolver determinada competência, por isso a importância desta seleção, e principalmente da contribuição deste funcionário. Esses que por sua vez compõem os ativos intangíveis da organização que na tabela abaixo obtem-se alguns exemplos.

Ativo Humano

Definição Retorno que as pessoas da força de trabalho proporcionam à organização pela aplicação de conhecimentos, habilidade e atitudes.

Exemplos Idéias, criatividade, solução de problemas, inovação. Marca, Imagem. Lealdade confiança fornecedores. Patentes, direitos autorais, fórmulas. Metodologias, sistemas dos clientes, dos

Mercadológico Relacional

Relacionado ao mercado e aos clientes Maneira pela qual a organização estabelece e mantém relacionamentos com as partes interessadas

Propriedade intelectual Processo

Todos os que precisam de registro legal para serem protegidos Ligados ao know-how, à maneira singular de a organização fazer as coisas.

Tabela 9 Liderança e criatividade em negócios; Kuazaqui (2006).

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São as competências que irão construir as vantagens competitivas da organização e seu posicionamento no mercado, dessa forma que devem ser estudadas e planejadas estrategicamente para um bom funcionamento e gestão. São componentes de qualquer organização, diferidas por setor, porte e estratégia, ainda sim, existem competências que podem ser consideradas como básicas. Tais competências resumem características indispensáveis para

determinada empresa em seu mercado específico, dessa forma, exigem-se competências pelo próprio mercado. Assim as habilidades e competências que a organização deve desenvolver para mudar e continuar viva vem de sua força de trabalho, ou seja, pessoas. Dessa forma esse aprimoramento segue um fluxo transitivo dinâmico de evolução de competências individuais, coletivas e corporativas, seguindo essa ordem, que gira para criação de novas competências individuais seguindo um ciclo.

4.4

O papel da liderança

A liderança, segundo Kuazaqui (2006), é a grande responsável pelo desenvolvimento de competências na organização, claro que por meios estruturados em formatos que estimulem as exatas competências necessárias. É atribuido ao líder não só o método tradicional de liderança, estipulando metas, padrões e regras, mas sim, o engajamento no processo, incentivando e convencendo ao liderados a deixarem suas zonas de conforto. A vantagem competitiva que é gerada por competências corporativas, que por sua vez gerada por competências individuais, são responsabilidade da liderança, assim cabe a liderança criar um ambiente propício a esse feito. A liderança, segundo Hunter (2004), “É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Diferenciando a influência identificada na definição por autoridade e diferenciando-a de poder, ele define por poder coação a execução por causa de posição ou cargo e autoridade como habilidade de levar pessoas a execução por causa de sua influência pessoal.

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5

INVESTIMENTO EM PESSOAS

Segundo Chiavenato (2004), a gestão de pessoas baseia-se na relação entre pessoas e organizações numa dependência mutua, que os primeiros buscam seus objetivos pessoais, profissionais, como exemplos, crescer na vida, ser bem sucedido, enquanto as organizações por outro lado buscam competir e atingir resultados e diversas vantagens que só alcançaram pela participação de pessoas. Para lidar com essa dependência as organizações tentam aproveitar a sinergia de objetivos individuais e organizacionais numa relação descrita pelo autor como Ganha-Ganha. O que até algum tempo atrás essa relação era conhecida por conflitos, pois se acreditava que os objetivos organizacionais, lucros, produtividade, não alinhavam-se aos objetivos individuais, salários melhores, desenvolvimento e progresso pessoal, a solução que era utilizada era o Ganha-Perde em que uma das partes só ganhava, no caso a organização e do outro lado se perdia. Sem dúvida essa não era a melhor solução, pois não tinha os esforços de seu maior ativo, as pessoas, assim saber a canalizar os esforços das pessoas para objetivos que atendiam as duas partes. Trata-se de uma solução com negociações, participação e sinergia dos esforços que mesmo que mais trabalhosa que o modelo inicial traria mais resultado.

5.1

As pessoas como parceiras da organização

Segundo Chiavenato (2004), a Gestão de Pessoas vem transformar participantes da força de trabalho da organização em parceiros. As pessoas como parceiros da organização, são inceridos nos processos que serão executados, mas também serão avaliadores deste processo, criando parceiros ao lado de fornecedores, consumidores e acionistas. Cada parceiro irá continuar investindo com seus recursos disponíveis na medida em que obtiver retorno, assim reunir investimentos de todos os parceiros transformando-os em resultados.

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5.2

Missão, visão e valores das organizações.

As organizações são criadas com objetivos próprios, além de seu retorno financeiro, entre eles agregar algo a sociedade, que a tornará necessária, assim dessa forma essa incumbência será sua missão expressa para responder a três perguntas iniciais. “Quem somos”? “O que fazemos”? E por que fazer o que é feito? São objetivos relativos ao negócio, focalizada geralmente fora da empresa no atendimento a demandas da sociedade. Dessa forma Chiavenato (2004), elucida que “A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos membros”. A comunicação dessa missão vem clarear a forma de conduzir os negócios. A missão deve traduzir a filosofia adotada pela organização de uma forma clara a ser cultivada pelos seus dirigentes e difundida aos colaboradores. Além deste caráter missionário da organização, existe o caráter visionário que Chiavenato (2004), descreve como: “Visão é a imagem que a organização tem de si mesma”. Que geralmente se volta ao futuro não só ao presente, assim determinar o comportamento de seus membros para aquilo que esta organização pretende ser com ajuda das pessoas. Os valores mostram tanto aos membros quanto a sociedade as prioridades e importâncias dadas pela organização, assim expressa assim o comportamento individual que dia-a-dia verifica-se como é praticado pela organização.

5.3

A moderna gestão de pessoas

De acordo com Chiavenato (2004), existem três aspectos fundamentais para gestão de pessoas que se baseiam em: 1º As pessoas como seres humanos, que possuem personalidade, princípios, conhecimento, habilidade e competências, que não representam um mero

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recurso da organização; 2º As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, indispensáveis para organização em suas estratégias, dotados de renovações e competitividade a acrescentar; 3º As pessoas como parceiras da organização, capazes de fazerem parte na condução e responsáveis pelo sucesso. Sendo assim a Gestão de Pessoas adota esses aspectos para conseguir alcançar objetivos na administração de recursos humanos para auxiliar o sucesso da organização como um todo, doravante toda a importância relevada pelo autor em pessoas como o ativo primordial da organização. Os objetivos gerais da administração de recursos humanos constituem pelo autor Chiavenato (2004), como a ajuda a organização para alcançar seus objetivos e realizar sua missão, desse modo o autor põem a eficiência da organização como a preocupação de seus parceiros no atingir metas e obter resultados. A competitividade da organização depende dos conhecimentos, habilidades e atitudes geradas por esse ativo. Pessoas bem motivadas e treinadas, assim como auto-realizadas e satisfeitas com seu trabalho, são de responsabilidade da administração de pessoas, demonstrando a esse publico interno da organização a importância de melhorias e utilização de suas aptidões individuais para a melhor apresentação de resultados. Em seu livro Chiavenato (2004), apresenta os processos de recompensas como “fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários”. Também define “A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização”. A variabilidade é enorme e a avaliação para adaptação ao

negócio/estratégia da organização dispendiosa, algumas empresas utilizam meios tradicionais predominando o modelo de homo economicus de que a motivação das pessoas é exclusivamente por meios financeiros, salariais e materiais, outras utilizam meios mais sofisticados nesta avaliação utilizando processos flexíveis de incentivar e motivar as pessoas. A remuneração segue processos muito rígidos e precisos obedecendo a políticas e abrangendo a todos os funcionários, com padronizações de cargos, baseada no tempo e não no desempenho tomando por importante o passado do funcionário e em valores fixos.

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Na moderna gestão de pessoas predomina o modelo do homem complexo em que supõem que a motivação das pessoas segue por variedade de fatores além dos financeiros, como atingimento de metas, reconhecimento pelo trabalho. Obedece a flexibilidade nos processos personalizados, seguindo políticas que adequam diferenças entre pessoas e desempenhos na apresentação de resultados.
Gestão de Pessoas

Processos de agregar

Processos de aplicar

Processos de recompensa

Processos de desenvolver

Processos de manter

Processos de monitorar

• •

Remuneração e incentivos Benefícios e serviços

Ilustração 7 Processos de recompensas, Gestão de Pessoas; Chiavenato (2004).

Segundo Chiavenato (2004), as organizações desenvolvem sistemas de recompensas que impactaram diretamente a capacidade da organização em atrair, reter e motivar as pessoas, que alterará completamente a expectativa sobre os resultados da empresa, referente a resultados e lucros. O equilíbrio para o comportamento esperado pela organização é descrito pelas políticas de recompensas e punições, estas normas pré-estabelecidas pela organização utilizadas para incentivar comportamentos desejáveis e coibir os não aceitáveis. A clareza destas informações ao funcionário é necessária para cumprimento de seus objetivos. Assim nestas políticas o funcionário poderá desenvolver suas expectativas sobre seu futuro na organização, desde estabilidade, crescimento e comportamentos esperados quanto a erros cometidos e/ou perdas financeiras. Esse funcionário será responsável pelo seu desenvolvimento na organização, sendo sucesso ou fracasso, onde serão previstos pelas normas e políticas de recompensas e punições.

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6

CAPITAL INTELECTUAL

Ao contrário de capital financeiro o capital intelectual não se baseia em números, formas tangíveis ou contábeis, Chiavenato (2004), refere-se como um ativo intangível e invisível, que é formado do capital interno, capital externo e capital humano. O capital interno é descrito pelo autor como os conceitos, modelos de gestão e processo da estrutura da organização, tanto formais quanto informais, são formados pelas pessoas que compõem a organização e o mercado que a rodeia. O capital externo são os relacionamentos com clientes, fornecedores que dizem respeito à imagem e reputação da organização com esses públicos. O Capital Humano é apresentado pelas habilidades individuais de seus funcionários, em suas ações e no que agregam de suas características próprias a organização. Chiavenato (2004), descreve o capital humano como o patrimônio inestimável, detentor de competitividade e sucesso, composto por dois aspectos principais, os talentos, características das pessoas, em seus resultados, experiências, expectativas; o contexto, que diz respeito ao estilo de gestão, cultura e desenho organizacional, sendo assim ao comportamento pré-estabelecido pela organização para as pessoas utilizarem seus talentos, com a liberdade ou restrições para criatividade, inovação de processos e rigidez ou apoio ao comportamento produtivo.

6.1

Fatores que inibem a criatividade

De acordo com Kuazaqui (2006), é comum a criatividade promover mudança, alterações em processos são diretamente percebidos por seus executores de modo a causar incomodo, assim o autor acredita que a organização no recebimento desta informação pode inibir o funcionário nessa tentativa de renovação do processo. Excesso de normas, segundo Kuazaqui (2006), causa à inibição na tentativa de mudança de um processo, classificadas como soluções alternativas,

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alterando a postura de seus funcionários em tentativa de resolver problemas. Postura séria e contida, para demonstrar eficiência e confiança ao cliente, em seu controle e policiamento do funcionário impossibilitando um ambiente propício a mudança, que permita liberdade de criação. Estrita obediência a números, com excesso de racionalidade, o autor contrapõem esses números e estatísticas inibe também intuição e retornos que o próprio funcionário tem do cliente, ou má análise dos dados causando miopias, encaixando-se assim nos problemas de comunicação relacionados de retroalimentação da base de decisão. O segmento total de processos, a partir da exigência de seguir um processo a linha em todas suas repetições, a organização reduz o tráfego de informações entre os funcionários diminuindo o conhecimento do processo como um todo, assim dificultando a melhoria. Obediência cega ao consenso, sempre penderá para o tradicional e conservador, assim a maioria de soluções inovadoras que surgirem se tornaram um risco que uma equipe conservadora não desejará enfrentar. Cultura de segurança total, a mudança oferece riscos, assim com um prejuízo pequeno e a decisão de assumir esse prejuízo ao tentar aumentar seus lucros através de soluções criativas poderá criar um ambiente propício ao comodismo.

6.2

Tomada de decisão

Kuazaqui (2006), descreve a tomada de decisão como uma árdua tarefa e com riscos muito grandes, nesse processo em meio ao mercado com a crescente concorrência e um cliente cada vez mais exigente, a criatividade se torna uma grande ferramenta. O nível de concorrência deverá aumentar no decorrer dos anos, devido comercio internacional. Conforme Drucker (2004), executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles concentram-se no que é importante. Tentam tomar as poucas

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decisões importantes no nível mais alto do entendimento conceitual. Procuram localizar o que é invariável em uma situação, pensar no que é estratégico e genérico, em vez de resolver problemas. Não ficam, por este motivo, excessivamente impressionados pela rapidez na tomada de decisões, ao contrario, consideram a virtuosidade em manipular grandes números de variáreis, sintoma de uma reflexão descuidada. Executivos eficazes sabem quando uma decisão deve basear-se em princípios e quando deve ser tomada pragmaticamente, conforme o mérito da questão. Sabem que a etapa que mais consome tempo, no processo, não é a tomada da decisão em si, mas coloca-las em prática, por esse motivo serão descritas as etapas envolvidas no processo de tomada de decisão. Classificar o problemas; Definir o problema; Especificar a resposta ao problema; Decidir o que é certo, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às condições limite; Incorporar à própria decisão a ação, para que ela seja comprida; Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao rumo verdadeiro dos acontecimentos. Conforme Drucker (2004), o responsável pela tomada de decisões eficazes pergunta: Esse é um sintoma de uma desordem fundamental um acontecimento isolado? O que for genérico sempre precisa ser respondido por uma regra, um principio. Uma vez que um problema tenha sido classificado como genérico ou único, é normalmente fácil de definir. Mas somente os verdadeiros tomadores de decisão são eficazes estão atentos para o fato de que o perigo, nesta etapa, não é a definição incorreta, é aquela definição plausível, mas incompleta. O próximo elemento principal no processo de tomada de decisão é definir claramente as especificações que a decisão tem de consumar. Quais são os objetivos que a decisão tem de alcançar? Quais as metas mínimas que deve obter? Quais são as condições que ele tem de satisfazer? Em ciência, essas condições são

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conhecidas como “condições-limites”. Uma decisão, para ser eficaz, precisa satisfazer às condições-limites. A decisão que não satisfaz às condições-limites é pior do que aquela que define erroneamente o problema. É quase impossível salvar uma decisão que começa com as premissas certas, mas não avança na direção das conclusões corretas. Decisões desse tipo são em geram chamadas “apostas”. Mas, na verdade, elas provêm de algo muito menos racional que um jogo, isto é, uma esperança da esperança de duas ou mais especificações evidentemente incompatíveis possam ser satisfeitas simultaneamente. Isso é esperar um milagre, e o problema com milagres não é o fato de eles acontecerem raramente, mais sim que eles são, infelizmente, extraordinariamente inconstantes. O executivo eficaz deve começar com o que é “correto” em vez do que é aceitável, precisamente porque uma solução conciliatória é sempre necessária no final. Mas se o que vai satisfazer às condições-limites não for conhecido, o tomador de decisões não conseguirá distinguir a solução conciliatória correta, da solução conciliatória errada, pode terminar fazendo o acordo errado. O executivo competente sabe que há dois tipos de solução conciliatórias. Umas delas é expressa no velho provérbio “Meio pão é melhor do que nenhum pão”. A outra, na história do julgamento de Salomão, é claramente baseada na constatação de que “Meio bebê é pior do que nenhum bebê”. Converter a decisão em ação é o quinto mais importante elemento no processo decisório. Se pensar a respeito das condições-limites é a etapa mais difícil na tomada de decisões, converter a decisão em ação efetiva é comumente a tarefa mais consome tempo. Finalmente, a monitoração e a transmissão das informações têm de vir embutidas na decisão para facilitar verificações contínuas, diante dos reais acontecimentos, das expectativas que estão por trás das decisões, isto é chamado de feedback. A tomada de decisão é apenas uma das tarefas de um executivo. Geralmente, consome uma pequena fração do seu tempo. Mas tomar as decisões importantes é tarefa especifica dos executivos. Somente um executivo toma esse

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tipo de decisão. Um executivo eficaz toma essas decisões como um processo sistemático com elementos claramente definido e em uma seqüência de etapas distintas. Na verdade, em virtude da posição ou do conhecimento, tomar decisões significativas e de impacto positivo na organização como um todo, no seu desempenho e em seus resultados, caracteriza o executivo eficaz.

6.3

Inovação

Segundo Kuazaqui (2006):
Inovação no pensar e Agir: desenvolvimento de novas percepções quanto ao mundo em que se vive, percebendo, de maneira diferente, a própria percepção do mundo que é vivido. Dessa forma, diferentes paradigmas podem ser quebrados ou mesmo melhorados e, conseqüentemente, mudanças e transformações realizadas.

E de acordo com Braga e Monteiro (2005), a inovação nas organizações não advém somente de idéias individuais, mas sim, do monitoramento das oportunidades de mercado, utilizando do conhecimento organizacional e aprimorando suas formas de agregar valor ao cliente. Nas Instituições de Ensino, pode se atribuir esse valor da inovação por metodologias, didáticas, estruturas, que deve ser visível ao cliente, no caso aluno. De acordo com Kuazaqui (2006), melhoria continua é buscar a melhor qualidade, que pode ser visto nos índices de qualidade e seus indicadores; a inovação é a quebra de paradigmas estabelecendo outros referenciais; e criatividade representa a capacidade de fazer diferente e melhor. O autor defende serem características do individuo e que cabe a organização a capacidade de interagir com essas qualidades.

59

6.4

Profissionais

Para Cruz (2002), antigamente existiam dois tipos de profissionais responsáveis por mecanizar as atividades exercidas dentro da empresa, eram: analista de sistemas e analista de O&M (organização e métodos), os dois procuravam a mesma finalidade porém, a forma de atingir esses objetivos é que gerava muitas controvérsias Analista de organizações e métodos, Era o tipo de profissional que normalmente não enxergava o problema como um todo, ele era recrutado internamente, (o que não é um problema se considerar que quando isso acontecesse, se sua forma de enxergar o processo não estivesse engessada com o passar do tempo) e isso fazia com que sua visão fosse limitada pela falta de conhecimento prático ou teórico, e isso poderia resultar em apenas mais formulários do que a reestruturação do processo inteiro. Após a verificação da necessidade de melhora, a evolução aconteceu e o analista de organização e métodos se tornou o: Analista de Processos. O analista de processos tinha o conhecimento mais abrangente e a visão do processo ampliada em relação ao seu antecessor. Acreditava-se que O&M tinha desaparecido, sendo que teve o seu conceito atualizado para “Analista de Processos”, com isso Cruz (2002) afirma que houve a criação de novos tipos de profissionais: analista de negócios, analista de processos e analista de sistemas. Analista de negócios, está sempre em contato com o mercado consumidor, são aqueles que visualizam as oportunidades, criam produtos e analisam as tendências. Analista de processos, é a pessoa que verifica como anda os processos da organização, é ele que determina a importância das atividades da empresa e está diretamente ligado ao controle das melhorias que a empresa poderá efetuar. Analista de sistemas, este profissional aparentemente continua exercendo as mesmas funções que antigamente, definindo o sistema a ser implantado,

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escrever programas ou parte deles. Esses serviços dependiam diretamente da plataforma que eles usavam. Atualmente este cenário mudou bastante devido a revolução tecnológica que vem acontecendo e isso fez com que os mainframes caíssem em desuso, o que resultou na grande quantidade de profissionais que tiveram que se atualizar ou fatalmente perderam seus empregos. Era um profissional extremamente requisitado, em épocas onde só existiam mainframes, e a ligação entre as pessoas com os computadores eram eles que a exerciam e por isso, eram tão requisitados. Cruz (2002) afirma que as pessoas da organização dependiam deles para que seus processos fossem automatizados e para que isso acontecesse teriam que aceitar as condições impostas pelo analista de sistema. Isso os fazia apenas impor conceitos e gerando muitos problemas de aceitação com os usuários, eles criavam programas que não tinham o usuário final como objetivo, sempre partiam do pressuposto de que o usuário não conhecia nada sobre computadores e por isso criavam processos que nem sempre era útil ao cliente. Depois da criação do microcomputador isso mudou a liberdade de interação com o computador aumentou e continuará aumentando cada vez mais.

61

7

CONCLUSÃO

Segundo as hipóteses levantadas por esse estudo: a) Com o investimento no Capital Intelectual, é gerada maturidade suficiente para que o colaborador possa criar novos, ou melhorar processos da organização; Constatou-se que a autonomia dos colaboradores conduzidas pelas duas diretorias, administrativa e acadêmica, seguem uma hierarquia clara, e existem reuniões periódicas, onde são debatidos temas relacionados ao desempenho dos processos administrativos e acadêmicos entre os funcionários para as melhorias a serem realizadas, não somente em relação a processos, mas com visão geral, estas reuniões tem grande impacto no gerenciamento do negócio alterando significativamente as ações de gestão. b) Uma nova estrutura organizacional mais flexível com melhores benefícios incentiva a execução com maior satisfação aumentando o desempenho; Outro parâmetro de avaliação é através de um questionário de avaliação, onde os funcionários podem avaliar a forma que está sendo conduzida a administração da Faculdade Módulo. Isso faz com que todos saibam que a empresa possui um sistema de melhoria em seus processos, podendo assim indicar os principais aprimoramentos que poderão ser feitos, (ato que facilita a criação de melhorias em qualquer processo) caso seja encontradas suas reais necessidades ou seja interpretado pelas métricas da instituição como urgentes. Este questionário, de avaliação, chamado de QI, também é utilizado perante ao ambiente externo, sendo realizado com os alunos (cliente) da Faculdade Módulo, estas métricas tem repercussão na prestação de serviço avaliando as diversas variáveis relacionadas, mantendo assim um relacionamento constante com o mercado, consequentemente a Faculdade Módulo acaba se sujeitando as mudanças no ambiente interno para poder acompanhar as necessidades que o mercado exige, tornando-a uma instituição dinâmica.

62

c) Treinando a equipe de comando para adquirirem técnicas na disseminação do conhecimento aos seus liderados com maior homogeneidade. O capital intelectual formado dentro da organização recebe diversos incentivos para melhoria. Através do questionário de avaliação, o corpo administrativo quanto o acadêmico acaba sendo treinado e direcionado, para poder acompanhar as melhorias apontadas. Apesar do plano de carreiras estar nos pontos de melhoria a serem implantados, a instituição procura incentivar o aprimoramento de seus professores e colaboradores, oferecendo também o incentivo do banco de talentos, que utiliza formas próprias de quantificar a base de conhecimento do colaborador e utilizá-lo sempre que necessário para o melhor desenvolver seus processos. Ainda existe a característica de que a Faculdade Módulo foi criada dentro de uma estrutura madura, com a base de conhecimento trazido pela FIAP, empresa do grupo, sedo que as maiores dificuldades administrativas em torno de seus processos já haviam sido revistos no planejamento inicial e na própria cultura da instituição. Os processos administrativos estão acessíveis aos colaboradores sendo atualizados sempre que necessário, utilizando assim as rotinas para re-estudo por parte do colaborador. Um método dinâmico que através de um sistema eficiente de feedback consegue verificar quais são os pontos críticos a serem tratados, desta forma a administração consegue priorizar esses pontos, e ao mesmo tempo acompanhando para que esse mesmo ponto crítico não sofra diferenças bruscas em relação a solução adotada primordialmente. Devido a essa agilidade na mudança da rotina, não é possível criar um sistema complexo de documentação de processos, essa documentação pode atrasar a forma de gerenciar as mudanças a serem feitas, porém a Faculdade Módulo Paulista não deixa de documentar seus processos administrativos, para isso ela utiliza meios informais de documentar esses processos. Conclui-se que as três hipóteses são verdadeiras e utilizadas pela Faculdade Módulo Paulista. Cada ponto tem sido abordado de acordo com a necessidade reconhecida pela gestão.

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<http://pt.wikipedia.org/

wiki/P%C3%A1gina_principal> acesso em: 13/7/2007.

68

APÊNDICE

Questionário usado na pesquisa:

1)

Em sua opinião com o crescimento da Faculdade Módulo Paulista

(FMP) houve estagnação ou falta de revisão nos processos administrativos / produtivos? Por quê?

2) ação?

Existem avaliações de qualidade nos serviços prestados pela FMP?

Internos e Externos? Quais as repercussões e que caminhos seguem os planos de

3)

Quais os fatores, em sua opinião, trazem melhorias nos resultados da

FMP? Tanto Áreas Acadêmicas quanto Administrativas.

4)

Quais os níveis de aplicação destes fatores dentro da FMP?

5) utilizados?

Existem investimentos específicos para os colaboradores destas

áreas? Ex. Treinamentos, recompensas e/ou reconhecimentos. E quais critérios são

6)

Qual a o nível de documentação dos processos administrativos?

Estão disponíveis aos colaboradores? Existem avaliações destes processos? Qual a participação dos colaboradores nesta elaboração?

7)

Qual é a Missão, Visão e Valores da FMP?

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GLOSSÁRIO

Qualidade: É a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Organização: Associação ou instituição com objetivos definidos Sistema: Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Atividade: Qualquer ação ou trabalho específico. Processo: Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas. Eficácia: Está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados, e está associada ao conceito de fazer coisa certa. Eficiência: A melhor forma de atingi-los seus objetivos. Benchmarking: Marco, ponto de referência. Mutualismo: É a interação entre duas espécies que se beneficiam reciprocamente, o que pode acontecer em várias modalidades. Simbiose: É uma relação mutuamente vantajosa entre dois ou mais organismos vivos de espécies diferentes.

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