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FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

FINANZAS II
LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA FINANCIERA
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TEMA III
1.- La Administracin Estratgica Financiera.

Introduccin.

Antes de profundizar en la administracin estratgica, debemos tener claro ocho
trminos clave: 1.- estrategas, 2.- declaraciones de visin y la misin, 3.-
oportunidades y amenazas externas, 4.- fortalezas y debilidades externas, 5.-
objetivos a largo plazo, 6.- estrategias, 7.- objetivos anuales y polticas.

1.- Estrategas.
Son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o fracaso de
una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son
directores generales, presidente, propietario, presidente del consejo, director
ejecutivo, canciller, rector o empresario.

Los estrategas ayudan a una empresa a recabar y analizar informacin. Vigilar la
industria y las tendencias competitivas, desarrollan el anlisis de escenarios y los
modelos para el pronstico, evalan el desempeo de la direccin y de las
divisiones, detentan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas
para la empresa y elaboran planes de accin creativos.

2.- Declaracin de la Visin y la Misin.
En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaracin de la visin que
responde la pregunta Qu queremos llegar a ser?

La elaboracin de una declaracin de la visin se considera a menudo como el
primer paso a seguir en la planeacin estratgica, precediendo incluso al
desarrollo de una declaracin de la misin. Muchas declaraciones de visin estn
integradas por una sola oracin por ejemplo un instituto es Liderazgo mundial en
educacin, certificacin y prcticas de la contabilidad administrativa y la direccin
financiera.

3.- La declaracin de la misin es:
Expresiones perdurables de los propsitos que distinguen a una empresa de otras
similares.

Una declaracin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos del producto y del mercado. Abordar las preguntas bsicas que
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enfrentan todos los estrategas: Cul es el nuevo negocio? La misin definida
como una declaracin describe los valores y las prioridades de una empresa. La
elaboracin de una declaracin de la misin impulsa a los estrategas a considerar
la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo
potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaracin de la
misin expresa en forma amplia la direccin de una empresa a futuro. Por ejemplo
la declaracin de la misin de Microsoft.

La misin de Microsoft es crear software para la computadora personal que
confiera el poder y enriquezca a las personas en el lugar de trabajo, la escuela y el
hogar. La visin inicial de Microsoft de contar con una computadora en cada
escritorio y en cada hogar se vincula hoy da con un fuerte compromiso hacia la
tecnologa relacionada con el Internet que incrementa el poder y el alcance de la
computadora personal y de sus usuarios.. Como el proveedor de software lder en
el mundo.

4.- Oportunidades y Amenazas externas.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y
sucesos econmicos y sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
pudieran beneficiar o daar en forma significativa una empresa en el futuro.

Las oportunidades y las amenazas estn ms all del control de una empresa, de
ah el trmino externo.

Un principio bsico de la direccin estratgica es que una empresa requiere
plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificacin, la
vigilancia y la evaluacin de las oportunidades y amenazas externas es esencial
para lograr el xito.

5.- Fortalezas y Debilidades internas.
Las fortalezas y las debilidades internas son actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente. Surgen en
las actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operacin, investigacin y desarrollo, y manejo de sistema de informacin. De una
empresa.

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Las fortalezas y las debilidades se determinan en relacin con los competidores.
Una deficiencia o superioridad relativa constituye una informacin importante.
Adems, las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en
elementos distintos al rendimiento; por ejemplo una fortaleza podra constituir en la
posicin de recursos naturales o de una reputacin histrica en calidad. Las
fortalezas y las debilidades se podran determinar en relacin con los propios
objetivos de una empresa.

6.- Objetivos a largo plazo:
Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa intenta
lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo, significa mas de un ao en
la mayora de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el xito
de una empresa debido a que establecen la direccin a seguir, ayudan en la
evaluacin, crear sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y
proporcionan una base para llevar cabo con eficiencia las actividades de
planeacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos deben ser
desafiantes, fciles de medir, consistentes, razonables y claros.

7.- Estrategias.
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
de negocios incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el
desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la reduccin de costos, la
enajenacin, la liquidacin y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de los recursos de la empresa.

8.- Objetivos anuales.
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para lograr los
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser
fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios
deben establecerse en los niveles de direccin, de divisin y funcionales de las
grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo a los logros de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia.

9.- Polticas.
Las polticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las
polticas incluyen directrices, reglas, procedimientos establecidos con el propsito
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de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las polticas son
guas para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas y recurrentes.
Las polticas se establecen con frecuencia en trminos de las actividades de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,
investigaciones y desarrollo, y sistemas de informacin de computo. Las polticas
se pueden establecer a nivel de direccin y aplicarse a toda una empresa, a nivel
de divisin y aplicarse a una sola divisin o a nivel funcional y aplicarse a
actividades o departamentos operativos especficos.

Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la
implantacin de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados
y gerentes de una empresa. Las polticas permiten la constancia y la coordinacin
dentro y entre los departamentos de la empresa.


1.1 El concepto de decisiones estratgicas.

Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no
existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se
planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para
desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en
cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para
aumentar las probabilidades de xito.

Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que
bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de
decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias
y el plan en s deben ser una mezclas nica que permita lograr buenos resultados.


1.2 Elementos de estrategia del presupuesto de capital.

1.2.1.- Objetivos:
A.- Que el alumno comprenda las principales causas de los gastos de capital y los
pasos de preparacin del Presupuesto de Capital.

B.- Definir la terminologa bsica de la preparacin del Presupuesto de Capital.

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C.- Explicar los principales componentes de los flujos de Efectivo Relevantes, los
Flujos de Efectivo de expansin en comparacin con los Flujos de Efectivo de
Reemplazo, Costo Hundido y Costo de Oportunidad, as como la preparacin del
Presupuesto de Capital y la Inversin a largo plazo internacional.

C.- Calcular la Inversin Inicial asociada con un gasto de capital propuesto.

D.- Encontrar el flujo de Efectivo Terminal.

Antes de dedicar recursos para expandir, reemplazar o renovar activos fijos las
empresas estiman y analizan cuidadosamente los costos y beneficios esperados
asociados con gasto de capital. este proceso de evaluacin y seleccin se llama
preparacin del presupuesto de capital.

1.2.2.- Proceso de decisin en la Preparacin del Presupuesto de Capital.
La preparacin del presupuesto de capital es un proceso de evaluacin y
seleccin de inversiones a largo plazo que concuerdan con las matas de la
empresa de maximizar la riqueza del propietario. Por lo comn, las empresas
hacen varias inversiones a largo plazo, pero la mas comn para la empresa de
manufactura es en activos fijos, que incluye la propiedades ( terrenos), planta y
equipo. Estos activos, conocidos como activos productivos, por lo general
proporcionan la base para la capacidad de generacin de rentabilidad y de
valores de la empresa.


1.2.3.- Pasos a Considerar en el Proceso de Preparacin:
El proceso de preparacin del presupuesto de capital consta de cinco pasos.

1.- Generacin de propuestas. Las propuestas se hacen a todos los niveles en una
organizacin comercia y las revisa el personal de finanzas.

2.- Revisin y anlisis.- para evaluar la idoneidad de las propuestas y su viabilidad
econmica se hacen anlisis formales.

3.- Toma de decisiones. Por lo comn, las empresas delegan la toma de
decisiones de los gastos de capital con base en los limites monetarios de acuerdo
con nivel jerrquico, Consejo directivo, gerentes, asta cierto nivel.

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4.- implementacin.- En este proceso se hacen gastos y se implementan los
proyectos.

5.- Seguimiento.- Se supervisa el resultado y se comparan los costos y beneficios
reales con los que esperaban.

1.2.4.- Terminologa Bsica:

a.- Proyectos independientes.- Son aquellos cuyos flujos de efectivos no estn
relacionados son independientes entre si; la aceptacin de uno no provoca que los
dems sean tomados en cuenta.

b.- Proyectos mutuamente excluyentes.- Son proyectos que compiten entre si, de
manera que la aceptacin de uno elimina de toda consideracin el resto de los
proyectos que sirven para una funcin similar.

c.- Fondos ilimitados en comparacin con racionamiento de capital.
El hecho que una empresa disponga de fondos ilimitados su situacin financiera
puede permitir se acepten todos los proyectos independientemente que de que
proporcionen un rendimiento aceptable; sin embargo las empresa normalmente
funcionan bajo el racionamiento de capital. Esto quiere decir que solo tiene una
cantidad fija de efectivo disponible para gastos de capital, y numerosos proyectos
que compiten por ese efectivo.

d.- Comparacin de los mtodos de aceptacin y rechazo y clasificacin.
Hay dos mtodos bsicos para la tomar decisiones relacionadas con la
preparacin del presupuesto de capital. El mtodo de aceptacin o rechazo
implica la evaluacin de las propuestas de capital para determinar si cumple el
criterio mnimo de aceptacin de la empresa. El mtodo de clasificacin, implica
la clasificacin de proyectos con base en algunas medidas predeterminadas, como
la tasa de rendimientos. El proyecto que tenga el rendimiento ms alto se
clasifica como primero, y el que tenga el rendimiento ms bajo como ltimo.

e.- comparacin de patrones de flujo de efectivo convencionales y flujos de
efectivo no convencionales:

Los Convencionales.- consisten en un flujo negativo de efectivo inicial ( Salida de
efectivo), seguido por una serie de flujos positivos de efectivo ( entradas de
efectivo.
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Los no convencionales.- es aquel en el que un flujo negativo de efectivo inicial va
seguido de una serie de flujos positivos y flujos negativos de efectivo.

1.2.5.- Flujos de Efectivo Relevantes.
Estos son el flujo negativo incremental (Inversin) y los flujos positivos
subsecuentes que resulten; los flujos de efectivo se utilizan en vez de cifras
contables, porque estos afectan directamente la capacidad de la empresa de
pagar facturas y comprar activos.

a.- Componentes principales de los flujos de efectivo.
1.- Inversin Inicial, 2.- Flujos positivos de efectivo operativo, y 3.- un flujo de
efectivo terminal. Todos los proyectos ya sea de expansin, reemplazo,
renovacin o alguna otro propsito, tiene los dos primeros elementos. Sin
embargo, algunos no tienen el componente final, el flujo de efectivo terminal.

1.- Inversin Inicial.- Es el flujo negativo de efectivo relevante en el tiempo
cero.

2.- Flujos positivos de efectivo operativo.- Son los flujos positivos de
efectivo despus de impuestos incremntales que resultan de la
implementacin de un proyecto durante su vida, se incrementa
gradualmente a partir de su primer ao de operacin.

3.- un flujo de efectivo terminal.- Es el flujo de efectivo no operativo
despus de impuestos que ocurre en el ao final de un proyecto. Suele
atribuirse a la liquidacin del proyecto.

b.- Comparacin del flujo de efectivo de expansin con el de reemplazo.
En el caso de expansin es ms fcil estimar flujos de efectivo, ya que comprende
la inversin Inicial, los flujos positivos de efectivo de operacin y el flujo terminal
son solamente flujos negativos y positivos despus de impuestos asociados con el
gasto de capital propuesto.

Para el caso de Reemplazo es ms complicado debido a que la empresa debe
identificar los flujos de efectivo negativos y positivos incremntales que resultaran
del reemplazo propuesto.

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Los flujos positivos de efectivo son la diferencia entre los flujos positivos de
efectivo operativos del activo nuevo y los del activo antiguo. El flujo terminal es
la diferencia entre los flujos de efectivo despus de impuestos esperados a la
terminacin de los activos nuevos y antiguo.

c.- Costo hundido y costo de oportunidad.

Los costos hundidos.- son desembolsos de efectivo que ya se han hecho (
desembolsos anteriores) y que por lo tanto, no tiene efecto en losa flujos de
efectivo relevantes para una decisin actual. Por lo que no debern considerarse
en los flujos de efectivo incremntales de un proyecto.

Los costos de oportunidad.- Son flujos de efectivo que se realizan a partir del
mejor uso alternativo de un activo propio. Todos los costos de oportunidad deben
incluirse como flujos negativos de efectivo cuando se determinan los flujos de
efectivo incremntales de un proyecto.

d.- Preparacin del presupuesto de capital e inversin a largo plazo
internacionales.
Los principios bsicos de preparacin del presupuesto de capital a los proyectos
nacionales, se deben considerar varios factores al evaluar las oportunidades de
inversiones extranjeras como:
1.- Los flujos positivos y negativos de efectivo se realizan en moneda
extranjera.
2.- Las inversiones extranjeras implican un riesgo poltico muy grande.
3.- La empresa enfrenta riesgos cambiarios a corto y largo plazo
relacionados con el capital invertido y con los flujos de efectivo resultan de
este.

1.2.6.- Determinacin de la Inversin Inicial.
La inversin inicial se calcula restando todos los flujos positivos de efectivo que
ocurren en el tiempo cero a todos los flujos negativos de efectivo que ocurren en el
tiempo cero.

Esquema para determinar la inversin inicial.
A).- Costo histrico del activo nueva =costo del activo nuevo
(+) Costo de instalacin.
B.- ( - ) Beneficio despus de impuestos de la venta del activo antiguo
C.- (* ) , ( - ) Impuesto sobre la venta del activo antiguo.
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D.- ( +) , ( - ) Cambio en el capital de trabajo neto.
=Inversin Inicial

A.- Costo histrico del activo nuevo.
Es el importe del costo de compra del activo mas su costo de instalacin. El costo
de un activo nuevo es el flujo negativo neto necesario para adquirir el activo.

B.- Beneficio despus de impuestos de la venta de un activo antiguo.
Son los beneficios de la venta de un activo antiguo y cualquier impuesto o
devolucin de impuestos aplicables relacionados con su venta. En estos costos de
eliminacin se incluyen los costos de limpieza, como los relacionados con la
disposicin de residuos qumicos o nucleares.

C.- Impuesto sobre la venta del activo antiguo.
Estos impuestos dependen de la relacin entre el precio de venta, su precio de
compra inicial y su valor en libros, asi como las normas impositiva aplicables.
Valor en libros.- este calcula restando valor original de compra la depreciacin
acumulada.

Supuestos que se presentan para el pago de impuestos:
Para efectos fiscales se deber obtener la perdida o utilidad fiscal, para lo cual es
necesario reexpresar el valor original de compra de bien, as como la depreciacin
acumulada a la fecha de venta del bien, si el valor reexpresado del activo es
inferior al precio de venta, se tendr una utilidad en venta de activo fijo, si es
inverso el resultado ser una perdida; la tasa impositiva que este vigente del
impuesto sobre la renta que para este ao es del 29%.

D.- Cambios en el capital de trabajo:
Es la cantidad por la cual los activos circulantes de la empresa exceden sus
pasivos circulantes.

Si una empresa adquiere maquinaria nueva para ampliar su nivel de operaciones,
experimentara un incremento en sus niveles de efectivo, cuentas por cobrar,
inventarios, cuentas por pagar y cargos por pagar; esta inversin incrementada se
trata como un flujo negativo de efectivo inicial.

Calculo de la inversin inicial:
La compaa Bimbo S.A de C.V , est interesada en determinar la inversin inicial
requerida para reemplazar la maquina mezcladora por una modelo nuevo mas
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sofisticado. De acuerdo a la investigacin de mercado el precio de es de $
520,000 y se requieren $ 30,000 ms para su instalacin. El equipo se depreciara
al 20 % en 5 aos. La maquina que se tiene en operacin se compro hace 3 aos
a un costo de $ 385,000 y se ha depreciado en el porcentaje antes mencionado.
La empresa ha encontrado un comprado que est dispuesto a pagar $ 290,000
mas los costos por traslado. La empresa espera que con reemplazo se tenga un
incremento de $ 40, 000 en activo circulante y de $25,000 en pasivo circulante;
estos cambios darn como resultado un aumento de $ 15,000 en el capital de
trabajo neto.

Las utilidades se gravan a una tasa del 29 % del I.S.R..
Los ndices nacionales de precios del consumidor que estaban vigente a la fecha
de compra es de .042687 y el que se tena a la fecha de la venta es de .054783.

Se pide:
Determine la inversin inicial que se requiere para que se cuente con dicha
mezcladora.

1.2.8.- Como Encontrar los Flujos Positivos de Efectivo Operativos.
Los beneficios esperados de un gasto de capital o proyecto se reflejan en sus
flujos positivos de efectivos, que son los flujos positivos incremntales despus de
impuestos.

A.- Interpretacin del trmino despus de impuesto:
Los beneficios que se espera que resulten de los gastos de capital propuestos se
deben medir despus de impuestos, porque la empresa usara los beneficios solo
hasta que haya cumplido las exigencias impositivas de la Autoridad recaudadora
S.H. y C.P.

B.- Interpretacin del trmino flujos positivos de efectivo.
Los flujos positivos de efectivo representan el dinero que se puede gastar, no
solamente ganancia contable. l calculo bsico requiere agregar nuevamente a
las ganancias netas despus de impuestos las partidas virtuales que no
requirieron de fondos.

Esquema para el clculo de los flujos positivos de efectivo operativos
utilizando el formato del estado resultado.

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Ingresos.
( -) gastos de operacin
( =) Utilidad antes de depreciacin e impuestos
( - ) Depreciacin
( =) utilidad neta antes de impuestos.
( - ) Impuestos
( =) Utilidad neta despus de impuestos
( +) depreciacin.
( =) Flujos positivos de efectivo operativos.
Ejercicio:
Ingresos y gastos Con la maquina propuesta y la actual de Bimbo S.A de C.V.

Maquina propuesta Maquina Actual
ao ( 1 ) Ingresos (2) Gastos ao ( 1 ) Ingresos (2) Gastos
1 2,820,000 2,450,000 1 2,800,000 2.540,000
2 2,820,000 2,450,000 2 2,650,000 2,280,000
3 2,820,000 2,450,000 3 2,300.000 2,320,000
4 2,820,000 2,450,000 4 2,700,000 2,360,000
5 2,820,000 2,450,000 5 2,800,000 2,250,000


Gasto por depreciacin para la maquinaria propuesta y actual

Maquina propuesta Maquina Actual
ao Valor
compra
tasa importe ao Valor
compra
tasa importe
1 520,000 0.20 104,000 1 385,000 0.20 77,000
2 520,000 0.20 104,000 2 385,000 0.20 77,000
3 520,000 0.20 104,000 3 385,000 0.20 77,000
4 520,000 0.20 104,000 4 385,000
5 520,000 0.20 104,000 5 385,000
520,000 231,000


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Ejercicio:
Calculo de flujos positivos de efectivo operativos de las maquinas propuesta y
actual.

Maquina propuesta: 1 2 3 4 5
Ingresos
( -) gastos de operacin
( = ) Utilidad antes de depreciacin e
impuestos

( - ) Depreciacin
( =) utilidad neta antes de impuestos.
( - ) Impuestos
( = ) Utilidad neta despus de
impuestos.

( +) depreciacin
( = ) Flujos positivos de efectivo
operativos.



Maquina Actual: 1 2 3 4 5
Ingresos
( -) gastos de operacin
( = ) Utilidad antes de depreciacin e
impuestos

( - ) Depreciacin
( =) utilidad neta antes de impuestos.
( - ) Impuestos
( = ) Utilidad neta despus de
impuestos.

( +) depreciacin
( = ) Flujos positivos de efectivo
operativos.



A.- Interpretacin del trmino incremntales.- Son los flujos positivos de efectivo
operativos incremntales que propician un cambio en los flujos positivos de
efectivo operativo que resulta del proyecto propuesto.

Ejercicio:
Flujos positivos de efectivo operativos incremntales (relevantes) para Bimbo S.A
de C.V.

Flujos de efectivo operativos
ao ( 1 )Maquina ( 2 ) Maquina Incremental ( 1 2 )
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propuesta actual
1
2
3
4
5


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B.- CALCULO DEL FLUJ O DE EFECTIVO TERMINAL.
Es el flujo de efectivo que resulta de la terminacin y liquidacin de un proyecto al
final de su vida econmica. Representa el flujo de efectivo despus de impuesto,
exclusivo de los flujos positivos de efectivo operativos., que ocurren al final del
proyecto.

Beneficio de la venta de activos.
Los beneficios de la venta del activo nuevo y del antiguo, conocido como valor de
recuperacin

Esquema para determinar el flujo de efectivo terminal:

Beneficio despus de impuestos de la venta de un activo nuevo.
( +), ( - ) Impuesto sobre la venta de un activo nuevo
( - ) Beneficio despus de impuesto de la venta de un activo antiguo.
( +), ( - ) Impuesto sobre la venta de activo antiguo.
( +), (- ) Cambio en el capital de trabajo neto.
( =) Flujo de efectivo terminal.

Ejercicio:
Consideremos que la empresa Bimbo S.A de C. V. Espera liquidar la maquina
nueva al final de los 5 aos del proyectos en $ 70,000 netos despus de pagar los
costos de eliminacin y limpieza. La maquina antigua al final 5 ao por $ 10,000
que considera ser su valor de rescate. La empresa espera recobrar su inversin
de capital de trabajo neto de $ 25,000 cuando finalice el proyecto. Las utilidades
se gravan al 29% conforme a lo establece la L.I.S.R.


1.3 Asignacin de recursos.

Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que se
espera que produzca beneficios durante un periodo de ms de un ao. Un gasto
operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se reciben
dentro de un ao.

Las principales razones por las que se efectan los gastos de capital son para
expandir, reemplazar o renovar activos fijos o para obtener otros beneficios menos
tangibles durante un periodo largo.

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Expansin.- tiene como propsito hacer crecer el nivel de operacin, por lo
general, mediante la adquisicin de activos fijos.

Reemplazo.- Una vez que la empresa permaneci operando con su activo fijo se
desgasta y se tiene la necesidad de sustituirlo o renovarlo.

Renovacin.- Pude considerarse como alternativa de reemplazo, puede implicar
una reconstruccin, una reparacin o una mejora al activo existente; para mejorar
la eficiencia, tanto el reemplazo como renovacin de la maquinaria puede ser una
solucin satisfactoria.

Otros prepsitos.- algunos gastos de capital no dan como resultado la adquisicin
o la transformacin de activos fijos tangibles.

Pero implican el uso de fondos a largo plazo en espera de un rendimiento futuro;
como es La publicidad, investigacin y desarrollo, consultora administrativa y
nuevos productos.


1.4 El enfoque de Ansoff.

Introduccin.
H. Igor Ansoff es clsico del pensamiento estratgico moderno por la amplitud del
reconocimiento de sus colegas de la calidad de Russell Ackoff. Lo que se ensea
y aplica ahora, extiende las entonces polmicas ideas de Ansoff, construyendo
xitos empresariales porque Ansoff fue el responsable de introducir el FODA,
o SWOT en ingls, por primera vez al anlisis de opciones estratgicas en su
libro publicado en 1965 sobre estrategia corporativa.

En Inglaterra y Estados Unidos, apenas publicado fue devorado, porque zanjaba,
atrevida pero inteligentemente, un debate muy fuerte entre britnicos y
americanos, dos pases "divididos por un lenguaje comn". En una cancha,
bsicamente, se enfrentaba el clculo fro demasiado fcil de entender, con toda
la reputacin de haber vencido en la Guerra Mundial y haber llegado a la Luna.
En la otra cancha la visin gris quizs mucho ms cnica, el examen de los
bosques contra la diseccin de cada rbol, la probabilidad de cada playa.
Ansoff provoc un vendaval intelectual que nos liber de las ecuaciones
economtricas y de la entonces, engaosamente precisa teora de la empresa. El
origen del principio del libro de Ansoff es producto directo de su contacto con el
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Decano del Carnegie Mellon de entonces, Richard M. Cyert quien reconstruye la
Teora de la Empresa para liberarla del clculo econmico de evaluacin de
proyectos de inversin, y especialmente de la proposicin, entonces en boga,
que las empresas eran gobernadas por una tendencia a la optimizacin de
utilidades. Ansoff, siguiendo la lgica de Cyert y March y de Herbet Simon,
arguye que las empresas buscan en realidad un nivel satisfactorio de utilidades o
"satisficing", algo bastante ms sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker, y que
al establecer objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a
utilidades, vectores adems preados de conflictos potenciales entre ellos y de
oportunidades potenciales multiplicativas que llam "sinergias". Ansoff anunci
que escriba para establecer una "Teora de Decisiones Estratgicas de la
empresa" en base a las aportaciones acadmicas de Cyert, March y Simon y a
su experiencia en Lockheed Aircraft Corporation, de cuyo Presidente Robert E.
Gross dijo: "me ense lo que s de estrategia de negocios". Propone que el
enfoque a las decisiones estratgicas debe ser en forma de cascada
comenzando con "la decisin de diversificar o no la empresa.

El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista
de categoras amplias. El tercero es refinarlo por medio de las caractersticas de
los mercados especficos". Al dar un ejemplo disea de modo de sntesis genial,
el primer SWOT (FODA).

El paso de formulacin de objetivos y eleccin de metas se abre en dos
direcciones: arriba "evaluacin interna de la empresa" y abajo "evaluacin de
oportunidades externas" las cuales se conjugan en la "decisin de
diversificacin", esta, a su vez, se abre en una estrategia de expansin, implcita
en no diversificar, y en una estrategia de diversificacin, cada una con sus
propios componentes de estrategia. La eleccin no es una cuestin de clculo
porque la empresa tiene objetivos no-econmicos y porque sus gerentes tienen
responsabilidades y restricciones. "El problema real de la empresa", dice "es
como obtener el mejor retorno posible de los recursos disponibles en vez de
maximizar bajo la suposicin que la base de recursos puede ser ajustada como a
uno le d la gana".

1.4.1.- Qu es el FODA?

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios,
mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
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253


El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por tal
organismo.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la
empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.

Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales
se deben de mantener.

Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.

Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn
en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales
complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia
o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las
dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales
se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.

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Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales.
Se deben plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran
generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas
de participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis
externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los
cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para
nuestras iniciativas.
1.4.2.- 1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la
parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos,
adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
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b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de
automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca
de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia
DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues
haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.
Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y
DA, respectivamente.

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La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.- Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
1.- Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
1.- Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
1.- Anotar las fuerzas para
aprovechar las Oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
1.- Superar las debilidades
Aprovechando las
Oportunidades
AMENAZAS-A
1.- Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA
1.-Usar las fuerzas para evitar
las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
1.- Reducir las debilidades y
evitar las amenazas.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que
siempre se deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro
celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva
a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
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7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en
generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin
siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo
de los alimentos.
La matriz AODF para Campbell Soup Company

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FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez
aument a 2.52
2. El Margen de utilidad
aument a 6.94
3. La moral de los empleados
es buena
4. El Nuevo sistema de
informacin computarizado
5. La participacin en el
mercado ha aumentado a
24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
demandas legales
2. La capacidad de la planta
ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de
investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la
salud al elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al ao
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo
de los alimentos en Europa
(F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en Mxico
(F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1,
O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos
slo estn incrementando 1
% al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de
Conagra encabezan el
mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de
Asia
4.- Las latas de latn no son
biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos
paquetes de alimentos
para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables
para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables
(D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)
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5.- Valor bajo del dlar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo
a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores
clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el
capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la
integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una
empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su
industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una
estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no
generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela
la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.



1.5.- El modelo del Boston Consulting Group
1.5.1.- La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen
lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
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La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de
la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de
cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la
organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn
existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una
industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival
ms grande de esa industria.

En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una
divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la
industria.

El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida
como porcentaje.

Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%,
donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele
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usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los
valores numricos que considere convenientes.
a)Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura siguiente se muestra un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo
representa una divisin individual.

El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la
corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la
parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin.

Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman
interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el
cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(1)Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que
abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
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(2)Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.

(3)Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia
son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de
dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

(4)Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a
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su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin
se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo
de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las
diversas divisiones de la organizacin.

Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda.

Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero
pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).

En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones
que sean todas estrellas.
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La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000
dlares a 60,000 dlares.

La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que
representa a esa divisin es el mayor de la matriz.

El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de
ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones.

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Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa
que corresponden a cada divisin.

Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las
utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una
estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la
divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fcilmente.

Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni
si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una
organizacin en un momento dado.

Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del
mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratgicas sobre diferentes divisiones.
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4.- La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin
dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura siguiente.

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La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que
las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico;
eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el
tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a
cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a
cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE.

En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms
informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes.

Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.

Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organizacin.

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La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el
eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI
y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin.

Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una
matriz IE a nivel corporativo.

En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual
manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera
bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a
4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir.

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Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin
hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para
estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se
pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la
penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias
comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una
recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX
es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr
una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.


La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una
organizacin compuesta por cuatro divisiones.
Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir
son adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3.
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La divisin 4 es candidata a Cosechar o despojarse.

La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y,
por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao.

La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que
tiene la tajada ms grande del porcentaje.

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