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A prioridade de uma empresa nesta virada de sculo deve ser
transformar-se em uma fbrica de idias. Para isso, precisar instituir
processos para a gerao, o desenvolvimento e a colheita de novas
idias. Quem faz essa afirmao John Kao, um dos maiores
especialistas em criatividade empresarial do momento e autor do best
seller Jamming (ed. Campus). Em entrevista exclusiva a HSM MANAGEMENT,
Kao explica seu conceito jamming, termo tomado emprestado
das jam sessions de jazz que pode ser traduzido por mistura e
improvisao. J citado at por Peter Drucker nesta revista, significa
o ponto em que vrios elementos aparentemente paradoxais
encontram equilbrio, segundo Kao. Trata-se de um equilbrio entre
o que se sabe e o desconhecido, entre aquilo que se pode prever
e o imprevisto. uma disciplina racional e uma arte emocional.
A criatividade, afirma o especialista, condio essencial para se
estabelecer uma estratgia entendida aqui como o conhecimento
que permite chegar a novas fontes de crescimento. A empresa criativa
estimula a criatividade no apenas da alta gerncia, mas de todos os
funcionrios e tambm de clientes, fornecedores etc. Para Kao, alis,
todas as pessoas so criativas por natureza, e em qualquer fase da vida.
Mas h trs formas bsicas de algum fazer aflorar sua criatividade.
A primeira encontrar novos interesses; a segunda, fazer de seu local
de trabalho um ambiente propcio (o que implica no ter todo o tempo
ocupado) e a terceira, ter as expectativas certas. A entrevista foi
concedida a Jos Salibi Neto e Andrea Rodrguez em Washington, EUA.
D
O
S
S
I

O especialista John Kao diz, em entrevista exclusiva,

que a inovao um processo que compreende ter idias,
desenvolv-las e criar valor com elas e essencial para
a elaborao da estratgia
Criatividade:
arte e

disciplina
Como o sr. define criatividade?
muito mais do que diz a defini-
o tradicional. No mundo dos
negcios, a definio tradicional de
criatividade gerao de idias,
brainstorming, pensamento lateral.
Ou seja, uma definio muito
limitada. Eu vejo a criatividade
como um processo. Voc tem idias,
desenvolve-as e cria valor a partir
delas. Esse processo pode ser
chamado de criatividade, inovao
ou esprito empreendedor.
Qualquer que seja o nome escolhi-
do, descreve aquilo que ocorre
com pessoas, equipes e empresas
e leva gerao de idias e a seu
desenvolvimento no contexto
institucional.
A gerao de idias, por sinal, a
parte fcil. Todos ns temos idias, o
tempo todo. As tcnicas de gerao
de idias so extremamente impor-
tantes. uma pena que a maior
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grande msico de jazz est no palco

improvisando com outros, no est
fazendo a primeira coisa que lhe
passa pela cabea. O espetculo tem
uma gramtica; a msica tem uma
gramtica. H notas, ritmos, harmo-
nias apropriados e outros que
no o so, em funo do som que
se quer ouvir.
Essa improvisao sempre parte
de algum ponto dentro de um certo
contexto. Por isso, prefiro consider-
la o ponto em que vrios elementos
aparentemente paradoxais encon-
tram equilbrio. Afinal de contas,
trata-se de um equilbrio entre o que
se sabe e o desconhecido, entre
aquilo que se pode prever e o
imprevisto, entre o que se pode
planejar e o que no se pode. uma
disciplina racional e uma arte
emocional, porque nesse ponto
que todas essas coisas se encontram.
Alis, isso me parece tambm uma
D
a
y

W
a
l
t
e
r
s
parte das pessoas no saiba pr essas
tcnicas em prtica em suas equipes
ou companhias, porque so valiosas.
Como penso muito mais em termos
de gesto organizacional, vejo a
empresa como uma espcie de
fbrica de idias. Do mesmo modo
que h processos para fabricar
produtos, h processos para a
gerao, o desenvolvimento e a
colheita de idias.
Qual a relao entre criatividade e
estratgia?
Em minha opinio, a criatividade
condio para se estabelecer uma
estratgia. No aquela estratgia que
simplesmente reprocessa o que j se
sabe ou s faz projetar para o futuro
tendncias com as quais estamos
familiarizados. Se considerarmos a
estratgia o conhecimento que nos
permite chegar a novas fontes de
crescimento e a oportunidades sem
precedentes, em vez das j conheci-
das, precisaremos da criatividade.
Ao mesmo tempo, a criatividade
tambm precisa da estratgia em
uma empresa. Ela precisa ser influen-
ciada por um certo sentido de
estratgia para ter uma direo e
no se resumir simplesmente a vrias
pessoas produzindo idias. Isso no
levar a empresa para o ponto a que
quer chegar. A estratgia como um
campo magntico de que precisamos
para alinhar as coisas na direo
apropriada.
Como isso se liga a seu conceito de
jamming, que, de acordo com seu
livro, a forma pela qual as empre-
sas podem desenvolver seu potencial
criativo?
Em geral, o jamming interpreta-
da erroneamente como uma forma
de permitir s pessoas que faam o
que bem entenderem. Quando um
"Um gerente que
sabe administrar a
criatividade precisa
agir quase como
um produtor de
Hollywood,
identificando grandes
talentos e idias,
conseguindo os
recursos necessrios
para fazer o filme e
coordenando um
processo que permita
produzir o resultado
desejado"
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metfora muito boa para a estratgia
no sculo XXI: tradicionalmente,
estratgia se baseava na aplicao da
capacidade de pensamento racional
e na ateno a todos os detalhes,
o tipo de ajuda para a tomada de
decises que caracterizou determi-
nados estilos de gesto ao longo do
tempo; hoje no se limita a isso.
No mundo em que as grandes
organizaes obtinham vantagens
competitivas com base no tamanho,
na escala de produo, na riqueza e
na longevidade, era necessrio um
certo tipo de estratgia. Neste novo
mundo em que os ativos so mais
intangveis, em que h mais idias e
estmulos para a capacidade de criar
e de ser mais interessante, inteligen-
te e flexvel, o tipo de estratgia
outro. No tem nada que ver com
pessoas que ocupam salas no ltimo
andar do edifcio compondo uma
partitura que todos os msicos
devero tocar. Trata-se da interao
entre as pessoas de toda a organiza-
o e tambm com os clientes e as
pessoas de fora.
Mas nem todos so criativos em uma
empresa...
Em minha opinio, todo mundo
criativo. Qualquer ser humano
tem a capacidade de produzir idias,
e as companhias agem de forma
inteligente quando fazem sua
cultura estimular todos a apresentar
novas idias para o trabalho
que fazem.
Isso no quer dizer que todos
devam estar no timo do navio.
Quando estamos em um avio,
o comandante no pergunta a um
membro da tripulao em que
direo deve voar ou o que fazer
em uma emergncia. Alm disso,
os funcionrios da linha de frente da
empresa sabem muito mais a respei-
to dos clientes e aqueles da retaguar-
da sabem muito mais sobre os
processos. Quando se tem uma
estratgia bem-definida, ela deve
fazer com que os esforos das
pessoas se alinhem em uma direo
comum.
No estou sugerindo que o vice-
presidente de produo deva conver-
sar com os operrios da fbrica
sobre detalhes da estratgia, mas
acredito que, cada vez mais, a
estratgia significa criar uma comu-
nidade que incluir todos, porque
todos tero a incumbncia de
executar a estratgia. Para isso
preciso que todos a entendam,
evidentemente.
Quando Jan Carlzon assumiu
a direo da empresa area SAS no
incio da dcada de 80, escreveu
um pequeno livro de histrias em
quadrinhos que chamou de Livri-
nho Vermelho. Era um livro
revolucionrio que todos na compa-
nhia receberam ao mesmo tempo,
e no apenas os ocupantes de
cargos de chefia. Carlzon deixou
claro que todos precisavam enten-
der os problemas da empresa,
porque essa seria a nica forma
de progredir.
Quais so as caractersticas de um
gerente criativo, ou seja, que saiba
administrar a criatividade?
Um gerente que sabe administrar
a criatividade entende que sua
funo promover um ambiente de
trabalho que permita s pessoas
Um gerente que sabe administrar
a criatividade entende que sua funo
promover um ambiente de trabalho
que permita s pessoas realizar tarefas
criativas da melhor forma possvel.
Ele no mais um controlador
John Kao, professor da Harvard
Business School, uma das maiores
autoridades mundiais em
criatividade empresarial. Membro
da Global Business Network
(instituio especializada em traar
cenrios para o futuro), preside a
Advanced Video Communications,
empresa fundada em 1995 em
sociedade com o Frum Econmico
Mundial para desenvolver a
comunicao multimdia,
tecnologias e servios para empresas.
Seu best seller Jamming Arte e
Disciplina da Criatividade Empresarial
j foi publicado no Brasil (ed.
Campus). O ttulo se refere a um
dos sentidos da palavra jamming em
ingls, o da mistura e remete s
jam sessions de jazz, em que h
mistura e improvisao. No livro,
Kao anuncia a Era da Criatividade,
que seria marcada pela tecnologia,
pelo conhecimento, pela necessidade
de reinventar-se para crescer, pela
exigncia de realizar tarefas criativas
e pelo projeto. Entre outros livros
destacam-se Managing Creativity, The
Entrepreneur e The Entrepreneurial
Organization (ed. Prentice Hall).
Kao nasceu em Chicago e cresceu
em Nova York. Estudou Filosofia e
Cincias Comportamentais na Yale
University, trabalhou por quatro
anos na rea de psiquiatria do
Massachusetts General Hospital, em
Boston, e depois obteve o mestrado
na Harvard Business School. A
primeira ambio de Kao, no entanto,
era ser pianista e, quando estava na
universidade, chegou a passar um
vero tocando com o guitarrista
Frank Zappa. Kao continua ligado ao
mundo das artes e fez a produo
executiva de alguns filmes, como
Sexo, Mentiras e VideoTape.
Saiba mais sobre John Kao
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realizar tarefas criativas da melhor
forma possvel. Ele precisa usar
um pouco de psicologia para
entender as necessidades das
pessoas que tm mltiplas responsa-
bilidades. Precisa entender que seu
papel agir quase como um produ-
tor de Hollywood, identificando
grandes talentos e idias, conse-
guindo os recursos necessrios para
fazer o filme e coordenando um
processo que permita produzir
o resultado desejado, ou seja, a
criao de valor.
Ele bem diferente do gerente
convencional, tipicamente um
planejador-controlador que se
preocupa com detalhes e voltado
para a tomada de decises baseada
em critrios prprios. Alis, assim
tambm era o produtor de
Hollywood dos anos 50.
Ento, a criatividade no compat-
vel com controlar e planejar?
Por definio, criatividade no
combina com isso. Criatividade
significa basicamente enfrentar o
desconhecido, entrar numa estrada
tortuosa cujo fim no est vista.
Portanto, se estamos gerenciando as
pessoas nos mnimos detalhes,
dizendo a elas o que fazer, supercon-
trolando-as, no obteremos o
resultado desejado. Em primeiro
lugar, o pessoal criativo abandonar
a empresa. A programao dessas
pessoas deve ser cada vez mais
flexvel. Caso contrrio, no se
sentiro inspiradas para fazer o
melhor trabalho possvel.
Que conselhos o sr. daria a um
gerente que quisesse aumentar sua
criatividade?
Bem, acho que ele precisa coletar
uma srie de conhecimentos e
informaes muito diferentes e
possivelmente cultivar relacionamen-
tos com outras pessoas da organiza-
o que tambm pretendem se
esforar continuamente para ver as
coisas de forma diferente. Wolf
Schmidt, o homem que dirige a
Rubbermaid, leva seus gerentes ao
Museu do Louvre para que vejam
obras de arte. Tudo que der uma
sacudidela mental ser til para
apenas depois de cuidar dos princi-
pais negcios da empresa. No
como se, por exemplo, sua casa
estivesse pegando fogo e fosse
preciso primeiro apagar o incndio
para depois poder ser criativo. No
estou dizendo que a criatividade seja
um substituto dos cuidados com a
empresa, os clientes, a venda de
produtos e servios ou as questes
ligadas logstica, mas ela deve ser a
prioridade central de todas as
companhias.
A questo que, se as empresas
simplesmente fizerem bem o
trabalho de hoje, amanh estaro
falidas, porque a dinmica da
concorrncia est mudando cada
vez mais rapidamente. O problema
nem so as mudanas exatamente,
mas o ritmo delas. No mundo da
tecnologia da informao que
eliminou as vantagens geogrficas
e de escala , o mercado mundial
um fenmeno real para mais tipos
de empresas.
Por essa razo, eu diria que
limpar a mente no significa ficar
sentado embaixo de uma rvore
meditando, mas sim compreender
que precisamos sair de dentro de
ns mesmos para obtermos conheci-
mentos que no sabamos ser
valiosos e inovar. Precisamos conver-
sar com outras pessoas para isso. Um
caminho buscar esses conhecimen-
tos no mercado, por meio da tercei-
rizao. H muitas empresas que se
dedicam a fornecer informaes
empresariais, feedback dos clientes e
uma viso estratgica da tecnologia
quando se trata de decidir entre
produzir um ponto de vista inova-
dor, no sentido de fazer as coisas de
forma diferente.
H trs pontos que me parecem
fundamentais para desenvolver a
criatividade. O primeiro deles
encontrar novos interesses. O
segundo criar em seu local de
trabalho um ambiente propcio para
desenvolver a criatividade, o que
implica no estar o tempo todo
ocupado com alguma coisa. Henry
Mintzberg (autor de Criando Organi-
zaes Eficazes, ed. Atlas) diz que o
gerente mdio faz uma coisa diferen-
te a cada seis minutos. Nesse caso,
como possvel pensar de forma
diferente? Um artista trabalha em
um estdio, e o gerente tambm
precisa arrumar um espao para si.
O terceiro ponto fundamental
ter as expectativas certas, que possam
ser tangveis. Richard Branson
(fundador do Virgin Group), por
exemplo, sempre viaja com um
caderno de anotaes no qual
registra as novas idias. O caderno
tambm tem importncia simblica.
Branson est dizendo a todos que,
ao terem idias novas, devem anot-
las em um caderno, tal como ele faz,
pois as idias podero ser muito
valiosas. Ao mesmo tempo, est
desenhando a cultura da empresa.
O sr. j disse tambm que, para
ser criativo, preciso limpar a
mente. Como possvel fazer isso
quando todos os dias os problemas
se amontoam?
A criatividade no um grande
luxo a que voc se pode dar o direito
Wolf Schmidt, o homem que dirige
a Rubbermaid, leva seus gerentes ao
Museu do Louvre para que vejam obras
de arte. Tudo que der uma sacudidela
mental ser til para produzir um ponto
de vista inovador, no sentido de fazer
as coisas de forma diferente
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produzir e comprar.
O que acontece quando se adminis-
tra uma empresa de determinada
maneira por 20 anos e, de repente,
algum lhe d um ultimato do tipo
ou voc criativo ou est fora?
Antes de mais nada, espero que
no haja ningum administrando
uma empresa da mesma forma h
20 anos, porque, se for esse o caso,
no consigo imaginar como a
empresa ainda est viva. Em minha
opinio, as pessoas so criativas
durante toda a vida. Acredito que
os jovens tm a seu favor a mentali-
dade de quem est comeando, ou
seja, conseguem ver as coisas de
uma forma nova e diferente. Isso
fica claro na rea de informtica: se
voc tem 40 anos de idade, sempre
ser meio ignorante a respeito de
computadores em comparao com
algum que tenha 20 anos. O
melhor para fazer encontrar um
adolescente para ajud-lo. A hist-
ria tambm mostra que projetos
inovadores de grande escala traba-
lham com pessoas jovens na grande
maioria dos casos como aconteceu
com o Projeto Manhattan na Segun-
da Guerra Mundial.
As pessoas mais velhas podem ser
criativas de outro jeito. No momento
em que sua carreira atinge um
estgio mais avanado, a criatividade
pode se manifestar mais na forma
de administrar e organizar os
esforos criativos de outras pessoas.
Talvez a pessoa no esteja no auge
de sua carreira cientfica, mas um
cientista com cerca de 50 anos pode
expressar sua criatividade por meio
do trabalho realizado por pessoas
que estejam sob sua orientao.
Sim, mas o que acontece com as
pessoas que repentinamente se
deparam com a necessidade de agir
de forma diferente?
No se pode convencer as pessoas
a fazer as coisas de maneira diferen-
te at que estejam prontas para
mudar. Eu poderia dizer a elas por
anos a fio que no comam alimen-
tos gordurosos, e a maioria s en-
tenderia que sua dieta estava errada
depois de ter um infarto. Portanto,
as pessoas s vezes fazem medicina
preventiva, mas, na maior parte dos
casos, preciso que enfrentem
algum problema srio para mudar.
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Richard Branson,
do Virgin Group,
sempre viaja
com um caderno
de anotaes
no qual escreve
as novas idias
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N
muito simples: as empresas que
continuam a fazer as coisas da
mesma maneira que sempre fizeram
tm grande dificuldade de sobrevi-
ver. Alis, as mais vulnerveis e,
portanto, predispostas a perder o
jogo so aquelas que atualmente tm
sucesso, porque se sentem seguras e
julgam que no h nuvens no
horizonte. A cabea dos diretores
das empresas bem-sucedidas esto
cheias de conhecimentos que eles
Como o governo dos pases pode
promover uma sociedade mais
inovadora e criativa? Cingapura
um bom exemplo disso. Por um
lado, definiu que tipo de sociedade
queria criar: os cingapurenses tm
idias bem-definidas sobre a maneira
como as pessoas devem se comportar
e sobre o que importante, idias
essas que no coincidem
necessariamente com o ponto de
vista liberal ocidental. Por outro,
o governo implantou programas e
iniciativas que, em minha opinio,
contriburam muito para que
conseguissem fazer a criatividade
aflorar e trabalhar a favor da
estratgia. Isso levou criao de
uma quantidade de riqueza
fenomenal. O PIB per capita de
Cingapura, de aproximadamente
US$ 20 mil, maior do que o da
Gr-Bretanha!
Diversos programas e iniciativas
levaram potencializao da
A criatividade dos pases por John Kao
criatividade em Cingapura. Por
exemplo: eles investiram
pesadamente em educao e,
recentemente, promoveram o
ensino de criatividade nas escolas
pblicas, para que as crianas a
desenvolvam ao mesmo tempo que
aprendem matemtica, cincias ou
lnguas estrangeiras. O governo
anunciou publicamente que a
criatividade importante e
distribuiu verbas, sob a forma de
subsdios, para estimular as pessoas a
criar novos processos destinados a
dar apoio inovao. Paralelamente,
investiu na infra-estrutura da
tecnologia da informao. Sua meta
fazer com que todos no pas sejam
alfabetizados em informtica, do
mais baixo ao mais alto nvel. Todos.
O pas j tem uma rede de banda
larga interligando todas as casas,
instituies, lojas e companhias.
No final das contas, Cingapura
colocou em prtica as principais
caractersticas do jamming em nvel
governamental. Muitas pessoas
alegam que tudo isso custa caro
demais, mas Cingapura quis gastar
uma quantia anormal de dinheiro
para promover isso. Um pas tem o
direito de investir em criatividade
para sua estratgia e pode se
concentrar na educao. Talvez
no seja possvel disseminar a
tecnologia da informao por todos
os cantos, mas certamente ser
possvel manter as pessoas a par do
que est acontecendo no mundo.
A tecnologia da informao o fator
que est mudando o panorama da
competitividade para todos os
pases. como se estivssemos
falando de sistemas abertos, no
no sentido da informtica, mas no
sentido de um pas. Seu mercado
no mais constitudo por pessoas
geograficamente prximas a voc.
Seu mercado , em ltima anlise,
o mundo inteiro.
consideram excelentes. Seus executi-
vos olham-se no espelho e dizem:
Como somos maravilhosos!
difcil mudar quando se tem
sucesso.
Exatamente. Mas essas so as
empresas que esto sob maior risco.
Veja a IBM. Basicamente ela abriu
mo de dezenas de bilhes de dla-
res porque no viu em que direo
as coisas estavam mudando. Estava
exageradamente convencida do
acerto de suas prprias opinies a
respeito dos computadores pessoais.
Por fim, que empresas o sr. conside-
ra criativas?
Eu apontaria a Dream Works
(produtora de efeitos especiais para
a indstria cinematogrfica norte-
americana), a Microsoft e a 3M.
A Dream Works obviamente uma
empresa construda tendo a criativi-
dade como base de sua estratgia.
A Microsoft dominou a arte de
industrializar a inovao de forma
bastante impressionante. E a 3M
talvez o exemplo mais famoso
de uma companhia que utiliza
a inovao. Ela tem um sistema
para isso, mas ainda no um exem-
plo perfeito, pois enfrenta um
certo dilema entre proporcionar
esquemas informais de apoio
criatividade e ser uma grande
organizao. Mas no existe exem-
plo perfeito.
Limpar a mente no significa ficar
sentado embaixo de uma rvore
meditando, mas sim compreender que
precisamos sair de dentro
de ns mesmos para obtermos
conhecimentos valiosos e inovar