Gerncia de Projetos

Aula 2
Termo de Abertura
&
Interessados no Projeto
Data: 21/04/2014
Prof. Cssio Montenegro
Estrutura da Aula
Parte 1
Apresentao da Atividade 1;
Teoria na qual ser baseada a resoluo da
Atividade;
Parte 2
Incio da resoluo da Atividade 1 em grupo.
Parte 1
Apresentao da Atividade 1
Atividade 1
Crie o Termo de Abertura do projeto (Project
Charter);
Identifique os interessados no projeto
(stakeholders), de 05 a 10 interessados;
Identifique o patrocinador (sponsor) do projeto;
Forma da entrega
Folha de papel
Em sala de aula
Em grupo com at 05 alunos
Data da entrega: 28/04/2014
Identificao da atividade
Assunto: Atividade 1 Termo de Abertura do Projeto,
Interessados e Patrocinador
Nome dos componentes do grupo
RA dos componentes
Srie: 4 e 5
Disciplina: Gerncia de Projetos
Parte 2
Teoria na qual se baseia a resoluo
da Atividade
Discusso Inicial
Gerenciamento de Projetos
X
Experincia Prtica
Gerncia de Projetos
Vantagens:
Planejamento e organizao
Negociar sobre bases concretas
Direo definida
Desvantagens:
Excesso de burocracia
Desafio: Equilbrio entre a documentao,
procedimentos, normas... e agilidade para o
atendimento aos requisitos do projeto sem
retrabalho.
Conceito
Cleland e Kerzner definem um projeto como:
Uma combinao de recursos humanos e no-
humanos reunidos em uma organizao
temporria* para alcanar um propsito
especificado (traduo livre).
* Diferente das rotinas/atividades operacionais
Cleland DI, Kerzner H. A project management dictionary of terms. New York: Van Nostrand Reinhold; 1985.
Conceito
O projeto uma forma de organizao das
atividades voltadas ao esforo temporrio e
progressivo criao de um produto, servio ou
resultado nico (PMI, 2008, p.5).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition.
Pennsylvania: Project Management Institute, Inc, 2008.
Conceito
O projeto um meio pelo qual um produto
criado a partir do alinhamento estratgico com a
rea de negcios da empresa. Conforme Munns
e Bjeirmi (1996, p.82), A definio de um projeto
sugere que h uma orientao para objetivos
mais elevadas e de longo prazo.
MUNNS, A.K.; BJEIRMI, B.F. The role of project management in achieving project success.
International Journal of Project Management, [S.l]: v. 14, n. 2, p. 81-87, 1996.
Conceito
Alguns parmetros importantes desses objetivos
so: o retorno sobre investimento, a
rentabilidade, a concorrncia e as habilidades no
mercado.
MUNNS, A.K.; BJEIRMI, B.F. The role of project management in achieving project success.
International Journal of Project Management, [S.l]: v. 14, n. 2, p. 81-87, 1996.
Ciclo de vida do projeto
No existe uma forma ideal de ciclo de vida do
projeto. A transio entre as diversas fases que
compem o ciclo de vida do projeto normalmente
definida por uma entrega de produto ou servio
(PMI, 2008).
Project Management Institute PMI
Organizao sem fim lucrativos que associa
profissionais de gerenciamento de projetos.
Formula padres
Gerar e divulga conhecimento em GP
Promove a profissionalizao de GP, por
meio da certificao PMP
Project Management Professional (PMP)
um documento emitido pelo Project
Management Institute (PMI) que atesta profundos
conhecimentos nas boas prticas de
gerenciamento de projetos, responsabilidade
social e tica, baseados na norma PMI-ANSI
denominada PMBOK
[2]
.
[2]
Fonte: http://www.pmi.org/Certification.aspx acessado em 20/03/2012.
Project Management Body of Knowledge(PMBOK)
um conjunto de prticas em gesto de
projetos ou gerncia de projetos publicado pelo Project
Management Institute (PMI) e constitui a base do
conhecimento em gerncia de projetos do PMI. Estas
prticas so compiladas na forma de um guia, chamado
de o Guia PMBOK.
No metodologia. So boas prticas, tambm
conhecidas como framework (isto , moldura ou
estrutura).
Fonte: http://www.pmi.org/Certification.aspx acessado em 20/03/2012.
Gerente de Projetos
Alocao dos recursos materiais e humanos
mediante o alinhamento entre a alta-gesto
(estratgico) com a as demais reas da empresa.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Estamos desenvolvendo o plano de
gerenciamento do projeto...
Inclui as aes necessrias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto. O
contedo do plano de gerenciamento do projeto
ir variar dependendo da rea de aplicao e
complexidade do projeto(PMI, 2004, p.88).
Dvida
Como o gerente de projetos obtm o
alinhamento entre a alta-gesto
(estratgico) com a as demais reas da
empresa?
Resposta: Depende da estrutura
organizacional da empresa.
Gerente de Projetos
(a) Na estrutura Funcional: nenhuma
autoridade;
(b) Na estrutura Matricial:
(b.1) Fraca: autoridade limitada
(b.2) Balanceada(mista): autoridade moderada;
(b.3) Forte (mista): autoridade alta;
(c) Na estrutura Projetizada: autoridade total.
Estrutura organizacional Funcional
EXECUTIVO
CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.29)
Gerente de Projetos = Coordenador de Projeto
Estrutura organizacional Matriz Fraca
EXECUTIVO
CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.29)
Gerente de Projetos = Coordenador de Projeto
Estrutura organizacional Matriz Balanceada
EXECUTIVO
CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.30)
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
PROJETO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Estrutura organizacional Matriz Forte
EXECUTIVO
CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
DOS GPS
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.2)
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
Estrutura organizacional Projetizada
EXECUTIVO
CHEFE
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.31)
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
Gerente de Projetos = Coordenador de Projeto
Estrutura organizacional Composta
EXECUTIVO
CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
dos GPs
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
FUNCIONRIO
Fonte: Adaptado de PMI (2008, p.31)
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
GERENTE
PROJETO
Fase Inicial do Projeto Iniciao
(a)Desenvolver o Project Charter (traduo livre:
Termo de Abertura do Projeto)
(b)Identificar os stakeholders (traduo livre:
Interessados no projeto).
Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (ou
Project Charter) elaborar um documento que
autoriza formalmente o incio do projeto e
documenta os requisitos gerais (viso macro)
que satisfaam as necessidades dos
stakeholders e suas expectativas. Em projetos
com vrias fases, o processo usado para
validar ou refinar as decises (PMI, 2008).
Exemplo 1 Termo de Abertura do Projeto
COPA 2014
Prezado sr. XXXXXXX,
Comunico que a Copa 2014 ser realizada no
seu pas. Favor providenciar a infra-estrutura
necessria.
Atenciosamente,
YYYYYYY
Kick off = pontap inicial do projeto (traduo livre)
Processo Planejamento
(a)Desenvolver o Plano do Projeto
(b)Coletar requisitos
(c) Definir escopo
Desenvolver o Plano do Projeto
Documentar as aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos
subsidirios.
Fonte: PMI (2008, p.48)
Stakeholders (interessados)
Segundo Pinto e Kharbanda (1996), muito
difcil determinar com exatido quais so as
verdadeiras causas do sucesso de um projeto.
Mas, para garantir o seu fracasso, basta
gerenci-lo sem levar em considerao o poder
exercido pelos stakeholders do projeto.
PINTO, J. K; KHARBANDA, O. P. Howto fail in project management (without really trying), United Kingdom: Elsevier Science Ltd, 1996.
Stakeholders (interessados)
O termo stakeholders refere-se ao grupo, interno
ou externo empresa, que tem participao ativa
no desenvolvimento do projeto. Incluem-se nesse
grupo: os clientes, o mercado global, os
departamentos funcionais internos da empresa, a
alta gesto, a equipe do projeto e os grupos
externos, chamados de "interventores" por
Cleland (1988).
CLELAND, D.I. Project Stakeholder Management. In: Cleland, D.I.; King, W.R. (eds.). Project Management Handbook, 2. ed. New York: Van Nostrand
Reinhold, p. 275-301, 1988.
PATROCINADOR
GERENTE
DE
PROJETOS
EQUIPE DE
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
EQUIPE DO PROJETO
PARTES INTERESSADAS
NO PROJETO
Projeto
Fonte: PMBOK (2004, P.25)
Patrocinador do projeto (sponsor)
Um iniciador ou um patrocinador do
projeto, externo organizao do projeto,
em um nvel adequado para financiar o
projeto, emite o termo de abertura do
projeto(PMI, 2004, p.81).
Fonte: PMBOK (2004)
Gerente de projetos
A pessoa responsvel pelo gerenciamento
do projeto [...] Os gerentes de projetos
precisam gerenciar as expectativas das
partes interessadas, o que pode ser difcil
pois elas em geral tm objetivos muito
diferentes ou conflitantes(PMI, 2004, p.26).
Fonte: PMBOK (2004)
Equipe de gerenciamento de projetos
Os membros da equipe do projeto que
esto diretamente envolvidos nas
atividades de gerenciamento de
projetos(PMI, 2004, p.26).
Fonte: PMBOK (2004)
Membros da equipe do projeto
O grupo que est executando o trabalho
do projeto(PMI, 2004, p.26).
Fonte: PMBOK (2004)
Stakeholders
So pessoas e organizaes ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuo ou do
trmino do projeto. A equipe de gerenciamento
de projetos precisa identificar as partes
interessadas, determinar suas necessidades e
expectativas e, na medida do possvel, gerenciar
sua influncia em relao aos requisitos para
garantir um projeto bem sucedido(PMI, 2004,
p.24).
Fonte: PMBOK (2004)
Gerenciamento de Projetos
Dvida?
Quais os fatores crticos de sucesso do projeto,
isto , o que determina se o projeto um
sucesso ou um fracasso?
Gerenciamento de Projetos
Para Atkison (1999, p.337), a literatura sobre a
gesto de projetos de TI tradicional identifica
vrios critrios de sucesso, porm o "Tringulo
de Ferro" continua sendo o critrio de sucesso
mais amplamente aceito.
ATKINSON, Roger. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other
success criteria. International Journal of Project Management, [S.l]: v. 17, n. 6, p. 337-342, 1999.
Tringulo de Ferro
Este critrio engloba o custo, o tempo e a
qualidade do projeto.
TEMPO CUSTO
ESCOPO
QUALIDADE
Adotaremos esses critrios para medir o sucesso dos projetos,
entretanto no se trata de uma verdade absoluta.
O caso do Opera House de Sidney
Coletar requisitos
Definir e documentar as necessidades dos
stakeholders (interessados no projeto). Frases
curtas, afirmativas e mandatrias.
Fonte: PMI (2008, p.49)
Requisitos do Projeto Copa 2014
(a) O projeto dever construir/ reformar uma
arena em cada cidade sede dos jogos
(b) Cada arena dever ter capacidade para
45.000 espectadores, no mnimo
(c) O projeto dever oferecer fcil acesso de
transporte pblico s arenas
Requisitos do Projeto Copa 2014
(d) O transporte pblico dever ser interligado:
trens urbanos aos nibus urbanos e ao metr,
nas cidades que o possurem
(e) As arenas devero ter estacionamento para
10.000 veculos, no mnimo
Requisitos do Projeto Copa 2014
(f) As arenas devero possuir um pronto-socorro
de emergncia com capacidade de atendimento
para 1.000 pessoas por evento, no mnimo
(g) Os aeroportos de cada cidade sede devero
ter capacidade de atendimento para at 500.000
Requisitos do Projeto Copa 2014
(h) Os hotis de cada cidades sede dever ter
acomodaes disponveis para atender at
700.000 hspedes por dia de evento
(i) A segurana pblica/privada dever fornecer
at 15.000 agentes de segurana por dia de
evento
Escopo
O gerenciamento de escopo garante que sejam
realizadas apenas as atividades necessrias
para o cumprimento do projeto. composto
pelos documentos: planejamento do escopo,
definio do escopo, criao da Work
Breakdown Structure (WBS), verificao do
escopo e controle das alteraes de escopo. A
declarao do escopo um processo gradativo
de documentao.
Escopo
composto pelas informaes: justificativa,
objetivos e produtos. A Estrutura Analtica do
Projeto (EAP) auxilia o gerente de projetos a
decompor as atividades previstas para o projeto.
composta pelos itens: objetivos, entregas,
programao de execuo, oramento e
responsabilidades.
Escopo
O gerente de projetos providencia a provao da
EAP pelos patrocinadores. Tambm
responsvel pelo controle de alteraes do
escopo por meio de revises e solicitaes de
mudanas.
Escopo
So os requisitos que sero implementados pelo
projeto.
Escopo do Projeto Copa 2014
(a) O projeto poder construir/ reformar uma
arena em cada cidade sede dos jogos
(b)Cada arena ter a capacidade mnima para
40.000 espectadores
(c) O projeto oferecer acesso de transporte
pblico s arenas
Escopo do Projeto Copa 2014
(d) O transporte pblico ser interligado: trens
urbanos aos nibus urbanos
(e) As arenas tero estacionamento para 9.000
veculos, no mnimo
Escopo do Projeto Copa 2014
(f) As arenas possuiro um pronto-socorro de
emergncia com capacidade de atendimento
para 1.500 (no) pessoas por evento, no mnimo
(g) Os aeroportos de cada cidade sede tero
capacidade para atender at 500.000
embarques/desembarques por dia de evento
Escopo do Projeto Copa 2014
(h) Os hotis de cada cidades sede tero
acomodaes disponveis para atender at
700.000 hspedes por dia de evento
(i) A segurana pblica/privada fornecer at
15.000 agentes de segurana por dia de evento
Principais Documentos do Projeto
Termo de Abertura do Projeto. Autoriza
formalmente o projeto
Declarao do escopo do Projeto.
Determina qual trabalho ser realizado e
quais entregas precisam ser produzidas
Plano de gerenciamento do projeto.
Determina como o trabalho ser realizado
Plano de Gerenciamento do Projeto
Inclui as aes necessrias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto. O
contedo do plano de gerenciamento do projeto
ir variar dependendo da rea de aplicao e
complexidade do projeto(PMI, 2004, p.88).
Estruturao de Projetos
Por mais complexo que possa ser o projeto,
sempre possvel fragment-lo em subprojetos
mais simples, de modo a facilitar o entendimento
sobre o mesmo.
Cada subprojeto se refere a um conjunto de
tarefas do projeto, inter-relacionadas entre si, e
que possuem poucas inter-relaes com outras
partes do projeto.
Estruturao de Projetos
No caso do projeto de uma usina hidroeltrica,
que extremamente complexo, diversos
subprojetos podem ser identificados:
a) subprojeto de instalao do canteiro de obras
b) subprojeto do canal de desvio do rio
c) subprojeto de construo da barragem
d) subprojeto de construo do vertedouro
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
e) subprojeto de construo da casa de
mquinas (gerador)
f) subprojeto de construo da casa de controle
g) subprojeto de instalao e montagem dos
geradores
h) subprojeto de construo da subestao
i) subprojeto de implantao da rede de
transmisso
j) subprojeto de adequao/recuperao do
ecossistema
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Apesar de alguns destes subprojetos ainda
serem complexos, a concepo de cada um
deles bastante mais simples que a do projeto
global inicialmente considerado.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Alm de tornar mais simples o entendimento do
projeto, atravs da visualizao de suas partes, a
diviso de um projeto em subprojetos possibilita
que se determine com preciso as
responsabilidades de cada coordenador (ou
subgerente) envolvido.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Alm disto, cada subprojeto poder, por sua vez,
ser fragmentado em pacotes de trabalho, o que
dever contribuir para a diminuio ainda maior
do nvel de complexidade das partes
componentes. No exemplo apresentado acima
(caso da hidroeltrica), o subprojeto de
construo da casa de controle poder ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
a) servios iniciais
b) infraestrutura
c) paredes e painis
d) superestrutura
e) coberturas e protees
f) pinturas
g) pavimentaes
h) instalaes e aparelhos
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua
vez, poder ser fragmentado em tarefas ou
atividades elementares. Retornando ao caso da
hidroeltrica, e tomando como exemplo o pacote
de trabalho "paredes e painis", pode-se
identificar as seguintes tarefas:
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
a) alvenaria de tijolo
b) colocao de marcos
c) colocao de esquadrias de madeira
d) colocao de ferragens
e) colocao de vidros
f) colocao de divisrias
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Na figura a seguir mostra-se a Estrutura Analtica
do projeto da hidroeltrica.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
Deve-se ter em vista que a estrutura de
decomposio de um projeto no nica. Em
outras palavras, cada gerente pode,
eventualmente, propor uma estruturas de
decomposio distinta para um mesmo projeto.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Estruturao de Projetos
No se trata aqui de identificar se uma estrutura
de decomposio correta ou incorreta. Antes de
tudo ela essencial para que se possa ter uma
viso do projeto, mesmo que sua construo no
seja a mais adequada possvel.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Redes PERT-CPM
Durante a Revoluo Industrial do sculo
passado, um considervel aumento de
produtividade foi consequncia da introduo de
atividades planejadas
sobre a fora de trabalho.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Redes PERT-CPM
Simultaneamente, verificou-se um aumento
sensvel na complexidade de administrao dos
negcios, ocasionado principalmente, pelas
mudanas tecnolgicas que se sucediam. Assim,
foi necessrio atribuir a algum a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a
produo.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Redes PERT-CPM
Vrias tcnicas foram desenvolvidas no sentido
de representar eficientemente um projeto na
forma de um grfico. Dentre essas tentativas, a
de maior aceitao foi aquela que se utiliza de
grficos de barras, conhecidos como Diagramas
de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry
Gantt.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Diagrama de Gantt
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt
consiste de barras horizontais e paralelas que
indicam atividades executadas, ou a executar,
dispostas em srie numa escala de tempo
horizontal, ou dispostas umas sobre as outras,
indicando concomitncia de prazos, conforme
mostra a figura a seguir.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Diagrama de Gantt
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Diagrama de Gantt
A maior deficincia desta tcnica reside na
impossibilidade de se representar no diagrama a
interdependncia entre as diferentes atividades,
pois o fato de atividades estarem programadas
para perodos simultneos no as torna
necessariamente interdependentes.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Diagrama de Gantt
Em vista disso, os diagramas de Gantt so
apenas parcialmente teis como forma de
planejamento e controle de projetos.
Fonte: Programao de Projetos com PERT / COM. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de
Produo e Sistemas.
Parte 2
Resoluo da Atividade 1 em grupo
FIM